Aula1 Admin Ajaa Trt10 39549

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10
ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Aula 1
Ol, pessoal!
Agradeo a confiana! Preparei com esmero um material que torne possvel
acertar acima de 90% dos itens da prova.
Abordaremos os seguinte tpicos nesta aula:

AULA 1 (30/07)
1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica at
contingencial). 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930), reformas
administrativas, a nova gesto pblica

Sumrio
1. Evoluo da Administrao ...................................................................................................................... 2
2. Modelos de Gesto (Escola Clssica) ....................................................................................................... 3
2.1. Administrao Cientfica ........................................................................................................................ 4
2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional ................................................................................... 11
2.2.1. Teoria Clssica .................................................................................................................................. 11
2.2.2. Modelo Burocrtico........................................................................................................................... 16
2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao ............................................................................................. 22
2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao ............................................................................................... 24
3. Teorias com nfase nas pessoas .............................................................................................................. 27
3.1. Escola das Relaes Humanas ............................................................................................................. 27
3.2. Teoria Comportamental ........................................................................................................................ 32
4. Teorias com nfase no Ambiente ............................................................................................................ 36
4.1. Teoria dos Sistemas .............................................................................................................................. 36
4.2. Teorias da Contingncia ....................................................................................................................... 42
5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional ........................................................................................... 49
6. Abordagens Modernas............................................................................................................................. 52
7. As Reformas de Estado no Brasil Recente .............................................................................................. 54
7.1. A Repblica Velha (1889-1930) .......................................................................................................... 59
7.2. Reforma Burocrtica (1936) ................................................................................................................ 60
7.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 73
7.3 O perodo pr-militar (1961-1964) ....................................................................................................... 76
7.4. O Decreto-Lei 200 ................................................................................................................................ 78
7.5. O Programa Nacional de Desburocratizao ........................................................................................ 83
7.6. O Retrocesso de 1988 ........................................................................................................................... 88
7.7. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................ 90
7.8. Plano Diretor da Reforma do Estado .................................................................................................... 97
8. Lista de Questes .................................................................................................................................. 108
9. Gabarito ................................................................................................................................................. 122



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1. Evoluo da Administrao

Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que
estas existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram
criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de
que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as
organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas.

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam
juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um
objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma
organizao mais do que meramente um instrumento para produo de
bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.

Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito
acima est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional.
Desta definio percebemos alguns elementos que compem uma
organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns.

Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o qual
organizao um sistema de recursos que procura realizar algum
tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e
recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.

Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como
caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme


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veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas
abertos.

No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as
organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das
organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos
dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens,
resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas.
Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo
demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos
abordar cada uma delas.

Fonte: Chiavenato (2005)

2. Modelos de Gesto (Escola Clssica)

As teorias administrativas surgem no final do sculo XIX junto com a
complexidade das grandes organizaes e da produo em massa. Podemos


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classificar as diversas teorias em quatro estgios ou nfase diferentes:
teorias calcadas nas tarefas, na estrutura organizacional, nas pessoas e no
ambiente. Iremos estudar as diversas teorias em cada um destes blocos
enfticos.

Iremos abordar nesta aula demonstrativa as teorias baseadas nas tarefas e
na estrutura, que compem a abordagem clssica da administrao. Elas
foram desenvolvidas por Taylor e Fayol.

2.1. Administrao Cientfica

Foi uma das primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes e
tinham como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia das
fbricas.


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Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A
principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e
o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou
gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o
mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que
foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e
fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um
conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas
operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar
as tarefas.

Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades
descritas pelos quatro princpios a seguir, publicados em em 1903 no estudo
chamado Shop Management (Administrao de Operaes Fabris:

1. Principio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual
do operrio, a improvisao e a atuao emprica-prtica, pelos mtodos
baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela
cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho.

2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-
obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem
como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.

3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores,
para que a execuo seja a melhor possvel.


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4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais
disciplinada

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis.
2. Adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e
do rendimento da produo pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo
do trabalho.


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6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios
de produo.

A Organizao Racional do Trabalho

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos -
consistia em decompor - racionalizar - cada tarefa em uma srie
ordenada de movimentos simples, com isso padronizava-se o mtodo
de trabalho, seus movimentos e o tempo destinado sua execuo.

2. Estudo da fadiga humana - eliminao de movimentos que
desnecessrios, visando diminuio de esforos musculares.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio - a eficincia
aumenta com a especializao, assim, o funcionrio limitava-se
execuo rotineira do mesmo trabalho para ajustar-se aos padres
descritos pelo mtodo e s normas de desempenho do mtodo.

4. Desenho de cargos e tarefas - compreende a definio de seu
contedo (tarefas/ atividades), mtodos de execuo e relaes com
outros cargos;

5. Incentivos salariais e prmios de produo - Taylor relacionou
remunerao com quantidade produzida. O salrio era proporcional
produo.

6. Conceito de homo economicus - as pessoas so motivadas
exclusivamente por recompensas materiais, salariaise econmicas.



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7. Condies ambientais de trabalho - iluminao, ventilao, arranjo
fsico etc. deveriam ser favorveis para garantir aumento da eficincia.

8. Padronizao de mtodos e de mquinas - so selecionados os
mtodos, ferramentas, equipamentos, mquinas, etc. mais
condizentes para fazer certa tarefa, a padronizao elimina
desperdcios, variabilidade e diversidade no processo produtivo e
incrementa nveis de eficincia.
9. Superviso funcional - a especializao do operrio deveria ser
acompanhada da especializao do supervisor. Cada supervisor deve
cuidar de determinada rea ou especialidade, possuindo autoridade
somente naquela rea que supervisiona.

Neste modelo a responsabilidade pela organizao das tarefas
exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo
que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres de
interferncias externas que provoquem paralisao das atividades.
Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal
Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry
Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de
metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson
que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao.
Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavam
exclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro.
Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus).

As condies de trabalho para a Administrao Cientfica

1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para
minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.



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2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo.

3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao,
iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

Esta teoria se caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e
pelo modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno
da empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo. A
Administrao Cientfica visualiza as empresas como se estivessem no
vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas, caracterizando-se assim por
ter uma abordagem de sistema fechado. Ela no considera as variveis
extrnsecas (ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas).

uma teoria mecanicista, pois concebe a organizao como um arranjo
esttico e rgido de peas, uma mquina. Em nenhum momento considerou
as organizao informais. O indivduo era considerado como "algo" sem
capacidade alguma de pensar, servia somente para executar.

Vejam estas questes

ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO)
De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.

Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi
ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com
iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto
a afirmativa est ERRADA!


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A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.

Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop
Management (Administrao de Operaes Fabris), no qual propunha sua
filosofia de administrao, que abrangia quatro princpios, como vimos em
aula:

I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada
tarefa;
II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas;
III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o
mtodo escolhido;
IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est
sendo executado.

Portanto, a afirmativa est CERTA!

Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produo.

Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especializao
do trabalho operrio. Uma tarefa deveria ser reduzida menor unidade
possvel de especializao, que tornasse mais rpido e econmico o processo
produtivo. Falaremos sobre Fayol mais frente.

Portanto a afirmativa est ERRADA!



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2.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional

As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na
Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a
produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a
Administrao Cientfica americana.Foram quatro movimentos
distintos:Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria
Neoclssica. Veremos nesta aula a teoria clssica.
2.2.1. Teoria Clssica

Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso
do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no
topo da organizao e teria seis funes bsicas: Tcnica, Comercial,
Financeira, Segurana e Contbil. Este o embrio da
departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e
Uwick, seguidores de Fayol.

Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender
aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios
incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e
direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregados
e manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho.



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Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade. Designao de tarefas especficas
para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao
dos poderes;

Autoridade e Responsabilidade - o direito dos superiores darem ordens
que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da
autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir
obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e
responsabilidade. A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha
o exerccio do poder;

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na


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organizao. o Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus
agentes;

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses
individuais.

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e
sua autoridade devem ser centralizadas. Equilbrio entre a concentrao de
poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa dos subordinados

Linha de Comando (Hierarquia ou cadeia escalar) - Defesa incondicional da
estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos
subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes
diretas;

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra
cada coisa e cada coisa em seu lugar.



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Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano
e cumpri-lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos



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Vejam esta questo:

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL)
Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica
buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupava-
se com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia
preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os
formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam
organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com
a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.

ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administrao cientfica de Fayol
na abordagem clssica da Administrao. Foi por isto que eu a inclui em
nossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalizao
do trabalho, com a reduo do tempo utilizado para exercer as tarefas,
atravs da correta organizao do processo de trabalho. Um exemplo disto
foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em
cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que
realizava. Taylor chamava isto de unidade bsica de trabalho. Aps
cronometrar os tempos das unidades bsicas de trabalho ele encontrava a
melhor maneira de execut-las, racionalizando o processo produtivo. Assim,
a afirmativa est CERTA!

Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.



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Pessoal, a experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do
Enfoque Comportamental da Administrao, uma perspectiva que considera
as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das
organizaes e de seu desempenho, ao contrrio da abordagem clssica da
administrao que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem
clssica da administrao as pessoas eram consideradas recursos de
produo. A Prioridade era a eficincia da Produo. Portanto, a afirmativa
est ERRADA!

ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)
A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.

Pessoal, a teoria clssica preocupava-se com a racionalizao do trabalho,
com a eficincia da produo. Era baseada na hierarquia, na autoridade e
responsabilidade e na unidade de comando. No havia espao para
participao democrtica na administrao. O pressuposto era uma liderana
centralizadora. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

2.2.2. Modelo Burocrtico
A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira
metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes
para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento
um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este
modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber
chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio.

A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao
dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da
organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta
racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e


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no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra
caracterstica do modelo.

Weber descreve os tipos puros de dominao com base na vigncia de sua
legitimidade, que pode ser, primordialmente:

a) dominao racional (legal): baseada na crena na legitimidade das
ordens estatudas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas
ordens, esto nomeados para exercer a dominao;

b) dominao tradicional: baseada na crena cotidiana na santidade das
tradies vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude
dessas tradies, representam a autoridade;

c) dominao carismtica: baseada na venerao extracotidiana da
santidade, do poder herico ou do carter exemplar de uma pessoa e das
ordens por esta reveladas ou criadas.

O modelo burocrtico baseado na dominao do tipo racional-legal, em
que as pessoas obedecem regras e estatutos.

O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e
especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas).
Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalizao das comunicaes;
5. Competncia tcnica (seleo e promoo);
6. Procedimentos tcnicos.


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Disfunes da Burocracia
As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem
ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a
ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins.
Esquece-se dos resultados em prol do processo.

Vejamos as disfunes:
1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas
torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado.
Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente;

2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo
precisa ser escrito.

3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser
registrado e documentado.

4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio
acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro
anterior.

5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada
em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento
impessoal.

6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central
na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e
geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim
baseado em categorias hierrquicas.



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7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da
burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego
irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa.

8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na
hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar
os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais.

9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela volta-se
para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para a
hierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de
acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz
problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente.

O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejamos algumas questes da CESPE

A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

Pessoal, ateno! Esta afirmativa est ERRADA! A teoria da Burocracia
prev a formalizao das estruturas e no o contrrio.

A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente
em que as organizaes esto inseridas.

A afirmativa est ERRADA! A teoria dos sistemas que apresenta nfase
nas contingncias do ambiente.



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ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Perfeito! A adequao dos meios aos fins, o princpio da racionalidade, era a
base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalizao,
a especializao tcnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racional-
legal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salrios para
executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa est CERTA!

Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.

Exatamente! A burocracia tinha como um de seus princpios a
impessoalidade. Significava que as relaes deveriam se basear nas regras e
regulamentos. So estas normas que devem pautar os comportamentos das
pessoas e no a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa est
CERTA!

Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

Nada disso! A burocracia est pautada na autoridade racional-legal. Isto
significa que a autoridade est baseada no conjunto de normas e
regulamentos que rege uma sociedade ou uma organizao. So estes
estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrtico. Portanto,

As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do
trabalho concludo.



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Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema
em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obteno eficiente de
resultados, o menor custo, com o menor esforo, atravs da organizao
racional dos meios de produo. Portanto, a afirmativa, est CERTA!

ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.

Exatamente, pessoal! Na teoria burocrtica de Weber, o funcionrio age
respeitando as normas e regulamentos, a prescrio ordenada e hierrquica
do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimenses da
burocracia so:

1. Diviso do Trabalho;
2. Hierarquia;
3. Regras e regulamentos;
4. Formalizao das comunicaes;
5. Competncia tcnica (seleo e promoo);
6. Procedimentos tcnicos.


A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentao.

isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito duas das disfunes
da Burocracia, que vimos em aula. Vejam:

1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo
precisa ser escrito.


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2. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser
registrado e documentado


A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se
resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prev que as pessoas
ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das
pessoas na burocracia previsvel. Elas realizam o que se espera delas.
Assim, a afirmativa est CERTA!

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as
caractersticas da teoria da burocracia weberiana.

Nada disso! A burocracia preconiza a eficincia, e filas so um claro sinal de
ineficincia. No entanto, uma das disfunes da Burocracia que o sistema
auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizaes. Os meios
transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento
das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do
atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz tona
uma das disfunes da burocracia e no uma de suas caractersticas. Desta
forma, a afirmativa est ERRADA!
2.2.3. Teoria Estruturalista da Administrao

Por volta da dcada de 1950 elaborou-se esta teoria como desdobramento
da teoria burocrtica, baseada na sociologia organizacional, porm
questionando o modelo burocrtico. A teoria estruturalista juntou as


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abordagens da Teoria Clssica e da Escola das Relaes Humanas (que
veremos mais frente). A perspectiva desta teoria era transpor a fronteira
da organizao e olhar para fora dela. As organizaes eram percebidas
como sistemas abertos. Falaremos sobre a teoria dos sistemas, mais
frente. Percebia-se o mundo como um conjunto de organizaes
interdependentes. Para dentro da organizao tambm se admitia a
necessidade de interdependncia entre seus componentes. O receiturio
normativo era deixado de lado em prol de uma abordagem compreensiva
das organizaes e da administrao.

Aqui a teoria baseia-se no conceito de Homem Organizacional.

Vejam esta questo

ITEM 18. (FCC/2008/METR-SP/ANALISTA - ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio
ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que
influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis
hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so
caractersticas da teoria da administrao

a) neoclssica.
b) cientfica.
c) de relaes humanas.
d) clssica.
e) estruturalista.

Pessoal, j observamos que as teorias cientfica e clssica estavam baseadas
em sistemas fechados, em que o ambiente externo no era importante.
Veremos mais a frente que a teoria neoclssica concentrou-se na elaborao
do processo administrativo, com forte preocupao com eficincia e eficcia.
J a escola das relaes humanas pautou-se pela nfase nas relaes
informais e ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como
propulsor do aumento da eficincia organizacional.


24
A teoria estruturalista, esta sim, pautou-se pela nfase nos sistemas abertos
e na interdependncia entre organizaes, e entre partes da organizao. O
gabarito ento a alternativa E.

ITEM 19. (CESPE/BASA/2012/ADMINISTRAO)
A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bem
como os aspectos informais do trabalho.

Negativo minha gente! Veremos frente que esta uma caracterstica da
Escola das Relaes Humanas. A teoria estruturalista, como vimos, pautou-
se pela nfase nos sistemas abertos e na interdependncia entre
organizaes. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
2.2.4. Teoria Neoclssica da Administrao
Esta uma teoria tambm chamada de Escola do Processo Administrativo,
pois concebe a administrao como um processo cclico e contnuo que tem
quatro funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Consiste na
reafirmao dos princpios clssicos, retirando o excesso de prescrio e
normatizao. Veja o quadro com as quatro funes:



25
Os principais autores desta escola so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. H tambm os autores da escola
da Administrao por Objetivos, que no se preocupavam em se alinhar
dentro de uma viso comum.

Aqui o trabalho em diferentes instncias hierrquicas encarado como
interdependente. Existem duas medidas principais: Eficcia e Eficincia.
A eficincia a relao entre custos e benefcios. Preocupa-se com os meios,
com os mtodos e sua adequao aos custos para o alcance dos objetivos.
J a eficcia diz respeito aos resultados alcanados. a medida do sucesso
com relao aos objetivos planejados. Em outras palavras: eficincia fazer
do modo correto e eficcia alcanar resultados. Veja o quadro abaixo:


Este assunto foi questo da FGV.



26
ITEM 20. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.

O gabarito a letra C. Uma organizao pode fazer corretamente as coisas
e ainda assim no alcanar os resultados desejados.
A alternativa A est correta. Eficincia um conceito limitado, diz respeito
aos meios.
A alternativa B est correta. Eficincia est relacionado aos mtodos, aos
processos internos.
A alternativa D est correta. Eficcia alcance de resultados, portanto est
relacionado a metas.
A alternativa E est correta. Eficcia um conceito abrangente. Pressupe o
alcance de resultados, no s a economia dos meios utilizados para atingir
determinado objetivo, mas a concretizao daquilo que uma organizao
prope.

Inserida na Teoria Neoclssica estava a Administrao por Objetivos (APO).
A APO enfatizava o resultado final e no os meios ou mtodos de trabalho.
Esta abordagem administrativa serviu de inspirao para a APPO
(Administrao participativa por objetivos) que consiste num mtodo de
avaliao de desempenho.
A Teoria Neoclssica baseia-se em dois conceitos de homem: Homem
Organizacional e Administrativo.

A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada
por Drucker, entre outros autores.


27
Perfeito, pessoal! A escola Neoclssica a escola do processo administrativo,
da preocupao com os resultados, com a eficincia e a eficcia! Portanto, a
afirmativa est CERTA!

A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem
neoclssica da administrao.

Nada disso pessoal! O trabalho interdependente entre os nveis
hierrquicos na abordagem neoclssica da administrao. Tanto o nvel
operacional, como o ttico e o estratgico so importantes no alcance dos
resultados, da eficincia e da eficcia! Portanto,a afirmativa est ERRADA!

3. Teorias com nfase nas pessoas
As teorias anteriores no se preocuparam com as pessoas em suas
formulaes. A partir da dcada de 1920 alguns pesquisadores iniciaram
estudos para avaliar a influncia dos grupos sociais nas organizaes. Foram
duas as teorias neste sentido: Escola das Relaes Humanas e Teoria
Comportamental.
3.1. Escola das Relaes Humanas

Inaugurada pela pesquisa na fbrica Western Eletric em Wawthorn em 1924.
Foi uma pesquisa que utilizava tcnicas cientficas (ainda incipientes) para
avaliar o comportamento humano no trabalho. Avaliou os efeitos das
condies fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho.
Apesar das tcnicas ainda rudimentares utilizadas na pesquisa foi possvel
demonstrar a relao entre mudanas nos horrios de trabalho, nas tarefas
executadas e nos incentivos salariais e a melhoria da produtividade.


28
Esta pesquisa ps em evidncia a satisfao das pessoas no ambiente como
propulsor do aumento da eficincia organizacional.

Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos
da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida.
Destaco a seguir as principais concluses.

1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria
clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e
de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
tanto maior a sua disposio de produzir.

2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no
grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas
como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo
pune o indivduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a
ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos
sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas.
Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.

4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao


29
participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social.
Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada
que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm
contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados.

5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e
portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do
trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a
organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de
posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas
trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a
merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da
Teoria das Relaes Humanas.

Em sntese, algumas das concluses da escola de relaes humanas so que
o trabalho uma atividade social, o ser humano motivado pela
necessidade de estar junto e de ser reconhecido e que a convergncia dos
mtodos tradicionais para a eficincia, em detrimento da cooperao
humana, promovia o conflito na sociedade industrial.

Vejam no quadro abaixo o comparativo entre a teoria clssica e a escola das
relaes humanas.



30

Em funo destas concluses elaborou-se o conceito de homem social
(homo social) em contraposio ao de homem econmico prevalecente at
ento. No entanto esta teoria permanecia prescritiva e normativa.

Vejam como a FGV cobrou este assunto:
ITEM 23. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira:
(A) da administrao cientfica.
(B) da escola das relaes humanas.
(C) da teoria clssica da administrao.
(D) do modelo burocrtico.
(E) da teoria comportamental da administrao

O gabarito a letra B. Isto mesmo! Ao ressaltar o homem como ser social e
que coopera, a escola das relaes humanas enfatiza os grupos informais.
Todas as outras so teorias formalistas.

Agora vejamos estas questes da CESPE:


31
ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)
Os estudos da escola das relaes humanas, tal como os da teoria clssica, apoiavam-se na
anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, tendo sido objetos de pesquisa a
motivao, a liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.

Pessoal, a afirmativa comeou errada, ao igualar a perspectiva teoria
clssica coma escola das relaes humanas! So perspectivas antagnicas. A
escola das relaes humanas preocupou-se com o efeito das condies
fsicas e das prticas gerenciais sobre os resultados do trabalho. A inteno
era avaliar o comportamento humano no trabalho. Portanto, a afirmativa
est ERRADA!

A experincia de Hawthorne corroborou a ideia clssica de que o volume de produo
gerado por um operrio dependia, principalmente, de habilidade ou de inteligncia.

Nada disso pessoal! As concluses da experincia de Hawthorne apontam
que o nvel de produo resultante da integrao social e no da
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria
clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Portanto,

Na escola das relaes humanas, o modelo homo social foi substitudo pelo modelo
denominado homo economicus.

Negativo novamente pessoal! O modelo de home da escola de relaes
humanas o homem social ou, em latim, homo social, que substitua o
modelo da teoria clssica, que era o de homem econmico. Portanto, a
afirmativa est ERRADA!



32
3.2. Teoria Comportamental

A teoria comportamental surge na dcada de 1950 em decorrncia da escola
de relaes humanas. A viso aqui era descritiva e explicativa. Comearam a
surgir diversos modelos de motivao, liderana e comunicao.
A perspectiva nesta teoria que as pessoas esto constantemente tomando
decises sobre sua participao e permanncia nas organizaes. A teoria
comportamental d especial nfase ao ser humano e s suas relaes com o
trabalho.
Alguns exemplos de teorias desenvolvidas nesta abordagem so a teoria X e
Y de Douglas McGregor e as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg.
Como as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor esto associadas Teoria
Comportamental no custa dar uma olhada em seus pressupostos.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As
necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas:
fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas
classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias
(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias
(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas
externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As
necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades
primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as
pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista
as necessidades em cada nvel da hierarquia.


33


Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois
fatores intimamente relacionados:

1.Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de
trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes
fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
motivador. So chamados fatores insatisfacientes.Tambm chamados de
Extrnsecos ou ambientais.

2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s
atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir


34
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados
fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia
no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos.
Par Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma
satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas
nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005

Vamos dar uma olhada na teoria X e Y de McGregor.

A teoria X preconiza as principais premissas da natureza humana adotadas
pelas escolas tradicionais da administrao. J a teoria Y contm as
premissas da natureza humana segundo a abordagem das relaes
humanas. Vejam o quadro a seguir:



35


Nesta Teoria o conceito o de Homem Administrativo.

O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de
Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades.

Perfeito, pessoal! Maslow elaborou a teoria da hierarquia das necessidades
humanas como esquema explicativo da motivao humana. Portanto, a

Resolveremos mais questes sobre as perspectivas de Maslow e Herzberg na
aula 3 quando tratarmos do tpico motivao.


36
4. Teorias com nfase no Ambiente
Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas
abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage
dinamicamente com o ambiente externo. Esto includas nesta perspectiva a
teoria dos sistemas e a teoria da contingncia.
O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas
forma as ideias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em
torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu
funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluram
ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta
premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o
processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples
ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem
poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores,
clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis
inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes
em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc).
Vejamos as duas teorias includas nesta perspectiva.
4.1. Teoria dos Sistemas

A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente
externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A
preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da
Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para
dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma
varivel dependente.
Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um


37
objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer
informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos.
Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so
conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no
podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao.

A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto
significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o
meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a
sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando
trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas). Estas
trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma dinmica.
Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e equipamentos) em
que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas.

Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos:

1. Importao e Exportao: de um lado existe a importao de
insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao
de produtos ou servios para abastecer o ambiente;

2. Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos
sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo
contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do
sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema.

3. Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face
da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as
entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De forma


38
contrria homeostasia a adaptabilidade leva mudana e inovao
em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo;

4. Morfognese: a principal caracterstica identificadora dos
sistemas abertos: capacidade de modificar a si prprio de maneiras
estruturais, como decorrncia da adaptabilidade;

5. Negentropia ou entropia negativa: entropia o processo de
tendncia exausto e desaparecimento das organizaes. a
degradao tpica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste
processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de
energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva
para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na
entrada e sada;

6. Sinergia: o processo de esforo simultneo em prol da
organizao, realizando um efeito multiplicador dos esforos
realizados. O resultado dos esforos sinrgicos so potencialmente
maiores do que a simples soam dos esforos.

Veja a esquematizao da organizao como sistema aberto abaixo:



39
A abordagem sistmica do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock

Psiclogos e Socilogos da Instituto Tavistock idealizaram a organizao
como sistema sociotcnico que interage continuamente com o ambiente.
Segundo Chiavenato este sistema composto por dois subsistemas:

1. Subsistema Tcnico que composto pela tecnologia, o territrio
e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente fsico, os equipamentos e
as tcnicas operacionais, etc. Este subsistema responsvel pela
eficincia potencial da organizao.

2. Subsistema Social que composto pelas pessoas, suas
caractersticas fsicas e psicolgicas,as relaes sociais entre as
pessoas que executam uma tarefa e as exigncias da organizao para
as situaes de trabalho.

Uma outra abordagem mais recente das organizaes como sistemas
abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para eles
so:
1. As organizaes so sistemas abertos. Realizam importao e
exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servem-
se de um sistema de retroao negativa.

2. Estado firme e homeostasia dinmica. A estabilidade do sistema
mantida constante para evitar a entropia (desaparecimento).

3. Diferenciao. Existem mltiplos papis e funes.

4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,
para se atingir o mesmo resultado.


40
5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o
ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema.

6. Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os
diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada
organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos
mpares.

7. Eficincia e eficcia organizacional. Para os dois autores
eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao
resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia
refere-se maximizao do rendimento para a organizao.

8. Organizao como um sistema de papis. Uma organizao
formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por
mltiplos atores.

A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O
indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com
relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da
organizao.

Vejamos como a CESPE cobrou isto.

ITEM 28. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO)
A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o
prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.

Pessoal, a afirmativa est CERTA! Vimos em nossa aula que um sistema
pressupe entradas, sadas e trocas. Na esquematizao da aula vimos que
um sistema est inserido em um ambiente. Desta forma a afirmao est


41
correta,pois basicamente um sistema necessita destas quatro estruturas
para existir.

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no
possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s
escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

Pessoal, esta afirmativa est ERRADA! A Teoria dos Sistemas revoluciona o
pensamento da administrao, ao introduzir novos elementos na anlise dos
ambientes produtivos. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo,
desconsiderada nas escolas clssicas, introduz inmeras variveis na anlise
da organizao.

A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.

Perfeito! A afirmativa est CERTA! A Teoria dos Sistemas est inserida na
abordagem contingencial da administrao.

Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

Nada disso, pessoal! Um sistema est baseado em uma estrutura com trs
elementos interdependentes, entradas, processo e sadas. Qualquer uma
destas funes so interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do
sistema. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de
decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias
teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.

Absolutamente errado pessoal! O comportamento humano visto de
maneira diversa pelas diferentes teorias da administrao. A escola


42
comportamental foca no comportamento humano como a essncia das
organizaes, enquanto a escola clssica tem seu foco nas tarefas e na
estrutura organizacional. A escola contingencial preconiza que o
comportamento humano uma varivel importante a ser avaliada nos
sistemas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um
todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas
essenciais.

Perfeita a afirmao! Um sistema um todo interdependente. Separ-lo em
partes significa cortar suas ligaes e portanto sua eficcia. O prprio termo
sistema pressupe a coexistncia necessria. Desta forma, a afirmativa est
CERTA!

Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo
ao meio externo.

Exatamente! A estrutura interdependente de um sistema aberto pressupe
trs elementos: entradas, processos (transformaes) e sadas. Portanto, a
afirmao est CERTA!
4.2. Teorias da Contingncia

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder
ou no, dependendo das circunstncias. Refere-se a uma proposio cuja
verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experincia e pela
evidncia, e no pela razo. A abordagem contingencial salienta que no se
alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar
no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de


43
um ambiente tambm variado. Os estudos recentes sobre as organizaes
complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura da
organizao e seu funcionamento so dependentes da sua interface com o
ambiente externo

Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para
obter eficcia, tornando-se necessrio um modelo apropriado para cada
situao. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes
desenhos organizacionais, bem como as variaes no ambiente ou na
prpria tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.

com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de
dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas
demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem
contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as
caractersticas organizacionais, assim, no h uma nica melhor maneira de
se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a
organizao. As caractersticas organizacionais somente podem ser
atendidas mediante a anlise das caractersticas ambientais com as quais se
defrontam.

A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as
condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma
causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois
o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de
relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e
as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional


44
entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organizao.

A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para
verificar os modelos das estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas conduziram a
uma nova concepo da organizao e o seu funcionamento so
dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que no h
um nico e melhor jeito de organizar. Essas pesquisas e estudos foram
contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o
modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam
de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu
domnio de operao. Em outras palavras, essas condies so ditas "de
fora" da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas
podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restries e
ameaas que influenciam a estrutura e os processos internos da
organizao.

Dois socilogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisas
relacionando prticas administrativas com o ambiente externo, classificaram
as organizaes industriais em dois tipos: organizaes mecansticas e
organizaes orgnicas. A perspectiva sistmica.

As organizaes mecansticas so prprias de ambientes estveis e
permanentes enquanto as orgnicas so adequadas para condies
ambientais de mudana e inovao.



45
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS MECNICOS E ORGNICOS
Caractersticas Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
Estrutura Organizacional Burocrtica, permanente, rgida
e definitiva
Flexvel, mutvel, adaptativa e
transitria
Autoridade Baseada na hierarquia e no
comando
Baseada no conhecimento e
na consulta
Desenho de cargos e Tarefas Definitivo. Cargos estveis e
definidos. Ocupantes
especialistas e univalentes
Provisrio. Cargos mutveis,
redefinidos constantemente.
Ocupantes polivalentes
Processo Decisorial Decises centralizadas na
cpula da organizao
Decises descentralizadas ad
hoc (aqui e agora)
Comunicaes quase sempre verticais quase sempre horizontais
Confiabilidade em: Regras e regulamentos
formalizados por escrito e
impostos pela empresa
Pessoas e comunicaes
informais entre as pessoas
Princpios Predominantes Princpios gerais da Teoria
Clssica
Aspectos democrticos da
Teoria das Relaes Humanas
Ambiente Estvel e permanente Instvel e dinmico.

Isto caiu em questo da FGV! Vejamos:

ITEM 35. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos
organizacionais.

(A) Autoridade baseada no conhecimento.
(B) Processo decisorial ad hoc.
(C) Estrutura definitiva.
(D) Comunicaes quase sempre horizontais.
(E) Ambiente instvel

Fcil, no? O gabarito a letra C. Organizaes mecansticas ou mecnicas
caracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.So estveis.
Todas as outras alternativas esto erradas, so caractersticas dos sistemas
orgnicos.

Vejamos outra questo sobre este tema



46
ITEM 36.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais:
mecanicistas e orgnicos.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas.
II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos.
III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos.

Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

J vimos isto! O gabarito a letra A.

A afirmativa I est correta. De fato os sistemas mecnicos so estveis,
permanentes, avessos mudana, e portanto rgidos.
As afirmativas II e III esto erradas. So caractersticas dos sistemas
mecnicos.

J na dcada de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria da
contingncia. Atravs dos resultados de suas pesquisas demonstraram que
as organizaes utilizam dois mecanismos bsicos de funcionamento: a
diferenciao e a integrao administrativas. A diferenciao diz respeito
subdiviso das organizaes em departamentos com tarefas especializadas.
Cada departamento reage somente parte do ambiente que relevante
para sua atividade. As demandas de ambientes especficos correspondero
departamentos na organizao, com os quais se relacionaro.

A integrao o processo oposto: do ambiente externo surgem presses
para que haja unidade de esforos entre os vrios departamentos da
organizao.

Chiavenato ressalta que os dois mecanismos so opostos e antagnicos.
Quanto mais diferenciao existe na organizao mais difcil a soluo de


47
problemas. Contudo, as organizaes que conseguem se diferenciar
(processo tpico do crescimento da organizao) e ao mesmo tempo
conseguem integrar todas estas partes garantiro sucesso.

A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoas e na
estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivncia e do
crescimento em ambientes mutveis. Nesta perspectiva tudo mutvel,
tudo relativo, tudo contingente. O contexto ambiental que vai ditar os
rumos das operaes das empresas. As que se adaptam so bem sucedidas.

A Teoria da contingncia baseia-se no conceito de Homem Complexo.

Vejam esta outra questo da FGV.

Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.

I. As organizaes possuem natureza sistmica.
II. Existem princpios universais de administrao.
III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito a letra D. Vejamos as afirmativas.
A afirmativa I est correta, uma vez que a natureza das organizaes para a
teoria da contingncia sistmica.
A afirmativa II est errada. justamente o contrrio. Nesta teoria tudo
contingencial, tudo mutvel, e portanto incompatvel com princpios
universais.


48
A afirmativa III est correta, o contexto ambiental que dita o rumo da
organizao.

Agora, vejamos como a CESPE cobrou este assunto

A abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens por preconizar os
imperativos ambientais e tecnolgicos que influenciam as organizaes.

Perfeito pessoal! O ambiente que dita as regras da organizao
administrativa. So imperativos a determinar as organizaes. Portanto, a

ITEM 39. (CESPE/UAB/2010/ ESPECIALIZAO GESTO PBLICA)
As caractersticas ambientais so variveis independentes, ao passo que as caractersticas
organizacionais so variveis dependentes.

Perfeito, pessoal! As variveis ambientais so variveis independentes,
enquanto as tcnicas administrativas, ou caractersticas organizacionais i so
variveis dependentes.Portanto, a afirmativa est CERTA!

Tericos dessa corrente entendem que a estrutura e o funcionamento da organizao so
contingentes situao externa, ou seja, a organizao conta com uma nica e exclusiva
forma de operar.
Nada disso pessoal! Contingente ser flexvel, mutvel, adaptvel s
situaes externas que so variveis independentes. Desta forma no pode
existir uma nica forma de operar para a teoria contingencial. Sendo assim,



49
5. Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962,
decorrente das ideias de vrios autores, a respeito do ser humano, da
organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. O
conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana.

Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os
sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos
(abordagem do DO). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para
melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos
participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia
particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel
deles em relao sua organizao.

A Teoria do D.O. considera que mudar a estrutura organizacional no
suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar
uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais
as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver
e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se
mudar a cultura organizacional.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional enfatiza que a remunerao
no o nico elemento motivador, mas que a satisfao depende da
compatibilizao entre interesses individuais e organizacionais.

Os autores do DO salientam que "se encararmos as organizaes como
estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as


50
inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas
estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos
pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao
relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se,
de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que
preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana

O desenvolvimento organizacional apresenta novos conceitos de
organizao, de cultura e de mudana organizacional dentro de pressupostos
da teoria comportamental.
O processo de desenvolvimento organizacional constitudo basicamente
por trs etapas:
colheita de dados,
diagnstico organizacional e
ao de interveno.

Vejam esta questo

ITEM 41. (FCC/2009/PGE-RJ/TCNICO SUPERIOR ADMINISTRADOR)
Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as
abordagens mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que
criticaram esses paradigmas:

I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os
conflitos entre objetivos individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser
evitados atravs de tcnicas de condicionamento.

II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso
anatmica e estrutural da empresa, entendida como uma sntese de diferentes rgos que
compem a estrutura organizacional.

III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando
que trabalhadores em melhores condies psicossociais e emocionais alcanam melhores
nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas e tcnicas.



51
IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como
nica motivao do trabalhador e props novos modelos de gesto que compatibilizassem
objetivos individuais e organizacionais.

V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que
existe uma relao de dependncia entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais
adequadas a cada objetivo organizacional.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Analisemos as alternativas

I. ERRADO. A Teoria Comportamental humanista e democrtica, no
compactuando com tcnicas de condicionamento .

II. ERRADO. A Teoria dos Sistemas se constitui na transferncia da viso
focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo

III. CERTO. A Teoria das Relaes Humanas surgiu do desenvolvimento da
Psicologia doTrabalho e notadamente como consequncia das concluses da
Experincia de Hawthorne , o que confirma a assertiva

IV. CERTO. O DO busca mudana planejada como conquista coletiva.

V. CERTO. De acordo com esta teoria o nvel que mantm a interface
com o ambiente o institucional e onde so definidos os objetivos da
organizao e as estratgias para alcana-los
Portanto, o gabarito a alternativa E.



52
6. Abordagens Modernas

A atual Era da Informao transformou o mundo tremendamente. No foi
diferente com os modelos de gesto. Para atender intensa necessidade de
mudanas surgiram outros modelos. Vejamos alguns deles:

1. Melhoria contnua. Tcnica administrativa que consiste na
mudana organizacional suave e contnua. Prope a melhoria gradual
por meio da colaborao das pessoas. aplicvel no nvel operacional.

2. Qualidade Total. Tambm uma tcnica incremental, de
melhoria contnua. No entanto deve ser aplicada em todos os nveis da
organizao, desde o presidente at o operrio.

3. Reengenharia. Foi um movimento que preconizava a destruio
total da estrutura da organizao seguida da reconstruo em novos
processos. Baseava-se em quatro palavras: fundamental, rpida,
drstica, e focaliza-se em processos e no em funes ou tarefas.

4. Benchmarking. uma tcnica administrativa que consiste em
avaliar produtos e servios dos concorrentes ou daqueles que so
reconhecidos como lderes do mercado. Permite a comparao entre
processos ou prticas administrativas, com o fim de alcanar
vantagem competitiva.

5. Equipes de alto desempenho. As organizaes passaram a
valorizar a formao de equipes com pessoas focadas na obteno de
respostas rpidas e inovadora aos desafios apresentados pelo
ambiente.



53
6. Teoria da Complexidade. Esta abordagem preconiza que no h
formas de alcanar o conhecimento completo, em face da incerteza
inerente ao homem e sociedade.

7. Teoria do Caos. De acordo com esta teoria as organizaes se
reinventam constantemente, so ativas, tanto provem energia
quanto consomem. Elas se auto-organizam. Produzem entropia a
degradao de si prprias- quanto negentropia a restaurao do
sistema.

Por fim, vejamos um esquema comparativo dos modelos de gesto vistos
em aula.

ESQUEMA COMPARATIVO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO
Teoria nfase Concepo de homem Abordagem Sistema de Incentivos Relao entre objetivos
organizacionais e objetivos
individuais
Teoria Clssica
Nas tarefas e na estrutura
organizacional
Homem econmico
Prescritiva e Normativa
Incentivos materiais e
salariais
Identidade de interesses.
No h conflito perceptvel
Teoria das Relaes Humanas
Nas pessoas Homem Social
Incentivos sociais e
simblicos
Identidade de interesses.
Todo conflito indesejvel e
deve ser evitado
Teoria Neoclssica
No ecletismo: nas tarefas, nas
pessoas e na estrutura
Homem organizacional e
Administrativo
Incentivos mistos, tanto
materiais como sociais
Integrao entre objetivos
organizacionais e objetivos
individuais
Teoria da Burocracia
Na estrutura organizacional Homem organizacional
Incentivos materiais e
salariais
No h conflito perceptvel.
Prevalncia dos objetivos da
organizao
Teoria Estruturalista
Na estrutura e no ambiente Homem organizacional
Explicativa e Descritiva
Incentivos mistos, tanto
materiais como sociais
Conflitos inevitveis e
mesmo desejveis que
levam inovao.
Teoria comportamental
Nas pessoas e no ambiente Homem Administrativo
Incentivos mistos Conflitos possveis e
negociveis. Relao e
equilbrio entre eficcia e
eficincia.
Teoria dos sistemas No ambiente Homem Funcional Explicativa e Descritiva Incentivos mistos Conflito de papis
Teoria da contingncia
No ambiente e na tecnologia,
sem desprezar as tarefas, as
pessoas e estrutura
Homem complexo
Incentivos mistos Conflito de papis



54
7. As Reformas de Estado no Brasil Recente
Para falarmos das reformas administrativas no Brasil importante
realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica,
vistos na aula anterior.Fao aqui uma breve conceituao dos modelos para
entendermos a associao das diversas reformas realizadas no Brasil com
estes modelos.

Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por
trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao
burocrtica e a administrao gerencial.

Registre-se que o argumento de Bresser Pereira est fortemente
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou
outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do
poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as
etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.

Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no
significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente
abandonada.

Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas
europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio
poder do governante e os seus funcionrios so considerados como
membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio
do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e
de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao.



55
A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o
nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de
administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a
idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando
a idia de poder racional-legal.

Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a
corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e
dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre
necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como
na admisso de pessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no
atendimento s necessidades da populao.

A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva
no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para
atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O
seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente,
auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos
cidados.

A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para
estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o
aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se
desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos
resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de
gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da


56
atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente
dos servios prestados pelo Estado.

A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em
definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus
mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia,
conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo
critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de
desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao
estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que
passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si,
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que sero verificados posteriormente.
Veremos mais frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho
de Estado proposta por Bresser Pereira.

Voltemos ao modelo brasileiro. At 1930, tanto Bresser Pereira quanto
Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administrao pblica
patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos
do Estado. Com exceo do Itamaraty, do Exrcito e do Banco do Brasil, no
existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por
convenincias polticas das oligarquias.

Vejamos algumas questes da CESPE.

No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.

Pessoal, de fato no modelo burocrtico, prevalece a especializao das
funes, mas a escolha para os cargos feita com base profissional, pelo


57
mrito. no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela
confiana pessoal! A afirmativa est ERRADA!

A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.

Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O
patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os
cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho).
A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.

A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.

Perfeito pessoal! Como vimos, na administrao pblica gerencial prioriza-se
a eficincia da administrao, o aumento da qualidade dos servios e a
reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas
organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do
Estado. Neste modelo, a descentralizao dos servios efetuados pelo Estado
incentivada, passando-se algumas atividades no-exclusivas do Estado
para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A
Afirmativa est CERTA!

Vamos agora uma questo da FCC



58

ITEM 45. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se

a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.
b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado
gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo
de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade

Pessoal, tranquila esta questo! Se o enunciado falar sobre reforma
administrativa burocrtica refere-se passagem do modelo patrimonialista
para o modelo burocrtico weberiano. Sendo assim, o gabarito a
alternativa B.

O quadro abaixo adaptado do artigo Do Estado patrimonial ao gerencial
de Luiz Carlos Bresser-Pereira demonstra os momentos histricos e as
caractersticas das facetas do Estado brasileiro em relao sua formao
social, poltica, econmica, e administrativa.

No h consenso doutrinrio sobre o incio da sociedade ou economia ps-
industrial. No entanto, a maior parte dos estudiosos entendem que essa fase
iniciou-se nos anos 80. Da mesma forma, o Estado gerencial e regulador
considerado por alguns como tendo seu incio a partir do Decreto 200/67,
enquanto a maioria entende como sendo a partir dos anos 90. Para fins de
questes em concurso, deve-se seguir a doutrina majoritria.



59
Vejamos agora a reformas administrativa implantadas no Brasil aps 1930,
imediatamente ao fim da Repblica Velha, com a instituio do DASP.
7.1. A Repblica Velha (1889-1930)

Com a proclamao da Repblica em 18889 o Brasil passa por importantes
mudanas econmicas e sociais durante o sculo XIX, porm sob o ponto de
vista poltico nada se alterou. A corrupo, a prtica de eleies fraudulentas
continuaram. As chamadas prticas coronelistas e caudilhistas ( onde o
poder est centrado na figura de um chefe local, no primeiro caso baseado
na propriedade e no segundo, no carisma) continuaram a caracterizar o
ambiente poltico brasileiro. A classe dominante formada pela elite brasileira,
em especial os Bares do caf e os oligarcas da produo leiteira, os
grandes fazendeiros nordestinos, detm o poder de acordo com seus
interesses. O povo continuar a estar relegado a segundo plano. A
assistncia aos mais pobres funo da caridade, no h obrigao estatal.
Esta funo de assistncia delegada igreja catlica, que recebe donativos
da elite para manter esta assistncia social. No havia direitos dos pobres,
mas apenas dependncia da bondade.

Caractersticas da ao social na Repblica Velha - Estado
Oligrquico

Atendimento da demanda social: a IGREJA detinha um mandato do
Estado;
Organizaes assistenciais criadas pela Igreja Catlica: asilos, orfanatos e
santas casas de misericrdia;
As oligarquias financiam as igrejas;
Os pobres eram objetos da bondade.



60
Bresser Pereira associa o perodo da Repblica Velha com o modelo
patrimonialista. Veja

Vejam esta questo

ITEM 46. (CESPE/2010/ MPS/ ADMINISTRADOR)
O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro
governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de
instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e
desprotegidas.

Perfeito Pessoal! O atendimento s necessidades das populaes pobres era
encarado como ato de bondade e no de dever do estado. Estas aes eram
incumbncia da Igreja. Basta lembramos da criao das santas casa de
misericrdia, hospitais beneficentes para as populaes pobres. Portanto, a
7.2. Reforma Burocrtica (1936)
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
30. A reforma da administrao pblica empreendida no Governos Vargas
por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. O objetivo era racionalizar a
administrao pblica, com a criao de carreiras burocrticas na
administrao pblica e a adoo do concurso como forma de acesso ao
servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma
conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Segundo Bresser Pereira:

Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento
Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao
pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria
enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.



61
Vejam esta questo

ITEM 47. (CESPE/MDS/2006/TECNICO DE NIVEL SUPERIOR)
A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi
inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na
literatura mundial da poca.

Pessoal, conforme vimos na afirmao do Bresser Pereira, a reforma
burocrtica promovida pelo DASP estava fortemente baseada na
administrao cientfica de Taylor. A administrao cientfica e o modelo
burocrtico de Weber tinham em comum a nfase na racionalizao dos
procedimentos.

Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Vamos outra questo parecida

ITEM 48. (CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO
PBLICA)
Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos
aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro
das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas
principalmente a partir de Gullick e Urwick.

Pessoal, esta afirmao est ERRADA! O DASP intencionou implantar um
modelo burocrtico, de inspirao weberiana, fortemente influenciado pela
adminisitrao cientfica de Taylor. Um dos pressupostos das ideias de
Weber e Taylor era o formalismo nos processos de trabalho, e no o
informalismo. Gullick e Urwick so cientistas sociais, tericos das
organizaes, que tambm contriburam com as ideias de racionalizao das
organizaes.

O DASP marca o incio da criao de estatutos e normas para as reas
fundamentais da administrao pblica, nas trs reas abaixo:



62
Administrao de materiais
Administrao de Pessoal
Administrao Financeira:

A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da
Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente
de Compras em 1931.

Vejamos mais uma questo

ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA)
A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o
fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja,
aquelas relacionadas administrao em geral.

Pessoal, questo simples! O DASP, como vimos, atuou na administrao de
materiais, de pessoal e financeira, ou seja nas atividades administrativas do
Estado, em suas funes meio. As atividades fim do Estado so as polticas
pblicas de educao, sade, desenvolvimento ( principal preocupao
naquele momento).

Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936
quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que
teria responsabilidade sobre a administrao de Pessoal. J em 1938 tal
Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP).

A CESPE gosta de cobrar a data em que o DASP foi institudo. Observem que
embora, de fato, o DASP, tenha sido criado com esta nomenclatura em
1938, as suas funes foram determinadas em 1936 com a criao do
Conselho Federal do Servio Pblico. Bresser confunde isto ao afirmar que o


63
DASP foi criado em 1936. E qual a data considerada pela CESPE? Vejamos
isto em duas questes de pocas distintas:

(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAO PBLICA)
O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado em 1938, a partir do
Conselho Federal do Servio Pblico para ser o principal agente modernizador do Estado
Novo. Julgue os seguintes itens, relativos ao do DASP na era Vargas.

Este o enunciado de cinco itens da prova para o Senado em 2002. A
CESPE aqui afirma que o DASP foi criado em 1938. Mas reparem na questo
abaixo que a CESPE adotou outra data em questo recente:

(CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve
como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

A afirmativa acima foi considerada CERTA pela CESPE! Notamos ento que a
CESPE adotou o ano de 1936 como a data de criao do CESPE, em
conformidade com a afirmao de Bresser Pereira no texto da Reforma do
Aparelho de Estado de 1995.

Ento fica combinado que para a CESPE a data de criao do DASP 1936!
Quanto ao objetivo da criao do DASP irei voltar esta questo mais
frente!

Vejam esta outra questo

ITEM 50. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS)
A criao do DASP em 1979, em conjunto com a criao do Ministrio da Desburocratizao,
possibilitou um avano em direo a um repensar do modelo burocrtico, modificando
vrios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrativa
assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com tcnicas utilizadas por empresas
privadas.

Pessoal esta questo traz inmero equvocos com relao s reformas
administrativas no Brasil. A primeira, e que nos interessa imediatamente,


64
a data de criao do DASP. Como vimos o DASP foi criado em 1936. Isto j
tornaria a questo errada. De fato o Ministrio da Desburocratizao foi
criado em 1979, mas no resultou em uma mquina administrativa mais
moderna, com base nas tcnicas da gesto privada. Veremos que esta
transformao, teoricamente, alcanada com a administrao gerencial, a
partir de 1995 no Brasil.


O DASP teve vida longa na administrao pblica brasileira, vindo a ser
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o rgo executor e, tambm,
formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. O
DASP foi criado no incio do Estado Novo, um momento em que o
autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a
revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia
tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos
princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica.

Entre as principais realizaes do DASP, podemos citar:

Ingresso no servio pblico por concurso;
Critrios gerais e uniformes de classificao de cargos;
Organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento
sistemtico;
Administrao oramentria;
Padronizao das compras do Estado;
Racionalizao geral de mtodos.

Vejam esta questo



65
ITEM 51. (CESPE/OBSERVATORIO NACIONAL/2004/ANALISTA DE C &T)
O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de
modernizao do Estado Novo.

Perfeito pessoal! Como vimos o DASP foi criado no inicio do Estado Novo um
momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo
de realizar a revoluo modernizadora do pas.


No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP tentou
formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocrticas e tentou-se
adotar o concurso como forma de acesso ao servio pblico.

Embora j existissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao
pblica brasileira antes de 1930, a generalizao das propostas weberianas
como modelo de organizao do servio civil federal ocorreu somente a
partir da Constituio de 1934, que determinou:

Art. 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos,
obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor:

2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties
administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se- depois de
exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;

Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da
Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em
classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para
o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou at 1951 quando foi
substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a
instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente


66
at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP
no obteve xito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:

Segundo Luciano Martins a implementao da Burocracia Profissional no
Brasil, teve xito apenas parcial, persistindo resqucios do Patrimonialismo:

Na verdade, um padro duplo foi estabelecido. Os altos escales da administrao
pblica seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da
Amrica Latina; os escales inferiores (incluindo os rgos encarregados dos servios
de sade e de assistncia social ento criados) foram deixados ao critrio clientelista
de recrutamento de pessoal por indicao e manipulao populista dos recursos
pblicos.

Bresser Pereira tambm ressalta isto:

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a
tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos
importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que
respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de
transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O
coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Vamos uma questo

PBLICA)
A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante
concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira.

Pessoal, perfeita a afirmao! O sistema de mrito proposto pelo DASP
implicava em ingresso no servio pblico atravs de concurso e ascenso
mediante a criao de carreiras na administrao pblica.




67
Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementao de um modelo de
administrao financeira. O DASP tambm teve entre as suas atribuies a
elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria.
Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto
como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do
modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um
instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das
despesas da Unio era realizada da seguinte maneira:

Estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou
Decreto-lei;
Designao de funcionrios do Ministrio da Fazenda para
acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos
Ministrios;
Apresentao, pelos ministrios, de propostas parciais de suas
despesas, com justificativas minuciosas quanto s alteraes
realizadas;
Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda,
acompanhado de minuciosas exposies;
Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva
do Presidente da Repblica.

O oramento nesta perspectiva era uma mera enumerao de receitas e
despesas, baseadas no histrico dos anos anteriores.

At 1940, a poltica oramentria era responsabilidade do Ministrio da
Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, subordinada ao
Ministrio da Fazenda, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo


68
presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a
responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a
conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda.

O DASP porm tornou-se uma estrutura gigantesca no Estado Brasileiro, e
por isto alvo de crticas, como salienta Humberto Falco Martins:

A crtica mais comum disfuncionalidade do modelo daspeano concentra-se,
todavia, no seu carter hermtico, de sistema insulado pautado linearmente nos
inputs do regime de Vargas sob boa carga discricionria. Uma consequncia mais
imediata a prpria hipertrofia do DASP no contexto do Estado, extrapolando a
funo de rgo central de administrao, ainda que de cunho normatizador e
executor direto, e assu-mindo caractersticas de agncia central de governo com
poderes legislativos, que a-brigaria, de fato, a infra-estrutura decisria do regime
do estado novo (Wahrlich, 1983). Como consequncia, teria a ao do DASP criado
um divrcio entre a administrao e o quadro social e econmico, sem expresso
poltica pela via democrtica (Cunha, 1963).

Aps o final da Ditadura Vargas, no entanto, o mpeto de profissionalizao
burocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme
ressalta Luciano Martins:

A queda da ditadura Vargas e a democratizao do Brasil em 1945 no ajudaram
muito a modernizar a administrao pblica como um todo. Se, de um lado, foram
estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao
pblica responsvel perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento
foi usado pelos partidos polticos para ampliar suas prticas clientelistas
profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administrao pblica
em um pas onde a economia no criava empregos na mesma velocidade do
crescimento demogrfico tornou-se a aspirao da classe mdia baixa e dos
estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por
sua vez, era evidncia de influncia poltica e quase uma condio para o sucesso
eleitoral.
A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para
ingresso no servio pblico e, ao mesmo tempo, em tornar inevitvel a eroso da
remunerao de seus quadros, graas ao inchamento e baixa qualificao dos
servidores da administrao pblica. As caractersticas tpicas das administraes
pblicas dos pases mais subdesenvolvidos tornaram- se caractersticas do grosso
da burocracia do Brasil: excesso ou m distribuio de pessoal, absentesmo, a
ocupao simultnea de dois ou mais cargos pblicos pela mesma pessoa,
atividades paralelas e baixa produtividade.


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Vejam esta questo da CESPE

ITEM 53. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA)
Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e
desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a
brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas.

Perfeito Pessoal! Afirmativa baseada no texto do Humberto Martins. O DASP
ficou grande demais, assumindo inmeras funes, descaracterizando assim
sua funo modernizadora primordial. A afirmativa est CERTA.

Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)

Perfeito, pessoal! J havamos visto anteriormente que, de acordo com
Bresser Pereira, o DASP foi criado em 1936. Embora a instituio do DASP
no tenha eliminado os resqucios da administrao patrimonialista, o
objetivo era eliminar este modelo e implantar a administrao burocrtica.

ITEM 55. (CESPE/2009/INCA/GESTO PBLICA)
O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.

A afirmativa tambm est CERTA! O DASP representou a instituio de um
modelo burocrtico de gesto. Implantou modelos de administrao de
materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatizao da
administrao de material foi realizada com a criao da Comisso
Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de


70
Compras em 1931. Na administrao de pessoal institui-se o concurso
pblico para acesso aos cargos da administrao pblica.

Vamos resolver outra questo da CESPE

ITEM 56. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.

A afirmativa tambm est ERRADA!
Temos dois problemas: A Reforma administrativa foi realizada em 1936
(criao do DASP) e em segundo lugar, esta reforma serviu para instaurar
uma administrao pblica burocrtica no Brasil, indo contra a administrao
vigente na poca que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na
corrupo. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotao
pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a lentido,
ineficincia, que so disfunes do modelo burocrtico. A assertiva est
errada, pois essa reforma no pretendia diminuir a burocracia no pas e sim
implant-la!

Agora vamos analisar questes da ESAF, FCC e FUNIVERSA

ITEM 57. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO)
A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite
concluir acertadamente que:

a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser
feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do
clientelismo e da indicao por apadrinhamento.

Pessoal, esta assertiva est ERRADA! Vimos isto em aula: embora a
inteno tenha sido a implantao de um burocracia profissional no Brasil,
como ressaltaram Bresser Pereira e Luciano Martins, o clientelismo e o
fisiologismo conviveram junto com a burocracia profissional. Muitos cargos
do baixo escalo eram preenchidos sem concurso pblico, obedecendo
critrios clientelistas.


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ITEM 58. (FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA
INFORMAO) adaptado
O modelo de administrao gerencial no Brasil foi implementado com a criao do
Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), em 1936, tendo por meta
flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.

Esta assertiva tambm est ERRADA! Como vimos o DASP representou a
implantao do modelo burocrtico no Brasil. A administrao gerencial foi
implementada mais tarde. Trataremos da implantao do modelo gerencial
no Brasil na aula 2.

ITEM 59. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E
ORAMENTO)
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta

a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo
passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.

b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao
Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.

Pessoal, excelentes afirmativas estas acima! Ambas esto CORRETAS!
A implantao da Administrao Burocrtica no Brasil, a necessidade de
carreiras profissionais emerge com o Governo Getlio Vargas, que assumiu o
poder para mudar a face agrria da sociedade brasileira e implementar o
desenvolvimento econmico atravs da industrializao. A reforma
administrativa burocrtica visa dar suporte a esta ao do Estado.

preciso tambm ressaltar que a administrao burocrtica est ligada de
certa forma aos princpios da administrao cientfica de Taylor. Tanto a
Burocracia quanto a Administrao Cientfica preconizam a racionalizao do
trabalho, por isto a associao entre as duas abordagens.



72
Vamos outra questo

As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram
desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um
sistema fechado altamente insulado.

Pessoal, como vimos em aula, o DASP foi o marco da modernizao da
administrao pblica brasileira, promovendo a instituio do concurso
pblico e a racionalizao de inmeras atividades da administrao pblica.
Insulamento burocrtico diz respeito ao controle do Estado pela
Tecnoburocracia, uma forma de evitar o controle democrtico pela
sociedade. uma forma de perseguir a eficincia econmica e dirigir as
benesses econmicas. Aconteceu no segundo perodo da Ditadura Vargas,
no governo Juscelino e h autores que argumentam que tambm aconteceu
no primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso. No podemos afirmar
desta forma que o DASP representou um caso clssico de insulamento, uma
vez que teve efeitos modernizadores, apesar de seu desvirtuamento futuro.
Portanto, a afirmativa est ERRADA.

ITEM 61 (STJ/2004/ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA)
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante
iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico
o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e
a qualidade na prestao dos servios pblicos.

Negativo pessoal! Como vimos anteriormente o DASP foi uma iniciativa de
modernizao burocrtica durante o Governo Vargas. A chamada
administrao gerencial, com foco no cliente e na qualidade na prestao de
servios um enfoque adotado no Plano Diretor da Reforma do Estado em
1995, conforme veremos em aulas frente. Portanto, a afirmativa est
ERRADA.



73

7.2. A segunda onda de Reformas Administrativas

Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se
diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos
projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios
- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,
devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao -
para finalidades igualmente diferentes.

Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica
so:
a administrao paralela da era JK - grupos ou comits
executivos para implementar o Plano de Metas;

a administrao para o desenvolvimento do regime militar -
crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos
flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.

Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como
problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia
governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica
- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962.
A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo,
mediante forte liderana presidencial.

No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas desenvolvimentas
duas realidades distintas foram incentivadas, segundo Luciano Martins:



74
O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira
imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente
competente de servidores pblicos capazes de projetar e implementar metas
ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os servios pblicos a cargo
da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padres extremamente
baixos. A bizarra deciso de Juscelino Kubitschek de construir Braslia apenas
agravou essa ambigidade.

Surge, ento, o incio das anlises do sistema gerencial no governo JK com
a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de
Simplificao Burocrtica, que visa elaborao de projetos direcionados
para reformas globais e descentralizao de servios

Com o golpe de 1964, voltamos a um perodo ditatorial. Tem-se incio ento
a administrao para o desenvolvimento, que aconteceu de forma
tecnocrtica, em regime ditatorial.

Ressalte-se que, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o
Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento
- PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental.
Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de
disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas
paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a
exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica
e da burocracia.



75
Quadro para Memorizao

Vamos algumas questes

ITEM 62. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO)
A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.

Perfeita a afirmao! Embora fossem institudos diversos esforos na
administrao pblica brasileira para criao de uma burocracia profissional,
no se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes
weberianos. A convivncia, lado a lado, de ncleos profissionais com ncleos
patrimonialistas, onde imperava os critrios polticos, do indicao disto.

ITEM 63. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.

A dcada de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo
JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi
elaborado O plano de Metas, que tinha como inteno o desenvolvimento
acelerado do Brasil. O pressuposto era a interveno do Estado, como
propulsor do desenvolvimento da nao. Portanto, a afirmativa est CERTA!



76

As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.

Negativo minha gente! Houve descentralizao de atividades no governo JK,
que pautava-se por princpios democrticos, e no autoritrios. Eis a,
inclusive sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer
criao de comisses especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do
Pas. A afirmativa, assim, est ERRADA!

ITEM 65 . (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA)
A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de
modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar
o Plano de Metas.

Negativo pessoal! Embora o DASP continuasse existindo como rgo da
administrao direta, sua funo foi esvaziada. J no governo Dutra h um
arrefecimento do aspecto moralizador do concurso pblico, com retorno
antigas prticas clientelistas. No governo JK, com a criao das comisses
especiais o DASP perde ainda mais prestgio, pois so estas comisses que
ficam responsveis pelo acompanhamento do plano de metas. Portanto, a
afirmativa est ERRADA.
7.3 O perodo pr-militar (1961-1964)

O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande
agitao poltica, no produziu transformaes de largas conseqncias no
aparelho de Estado. Pode parecer at um contrasenso afirmar que a
mudana do sistema de governo seja de pouca relevncia. Na verdade, a
introduo do parlamentarismo depois da renncia do presidente Jnio
Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma


77
soluo poltica, de curta durao, para o enfrentamento das resistncias
militares posse do vice-presidente Joo Goulart.

De fato, o ministrio extraordinrio para a reforma administrativa elaborou
quatro projetos que nunca conseguiram aprovao no Congresso, mas
alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se
concebeu o Decreto-Lei N 200, de 1967.

Seu estatuto bsico prescreve cinco princpios fundamentais:

1. O planejamento (princpio dominante);
2. A expanso das empresas estatais (sociedades de economia mista e
empresas pblicas), bem como de rgos independentes (fundaes
pblicas) e semi-independentes (autarquias);
3. A necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito, sobre
o qual se estabeleciam diversas regras;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos;
5. O reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
ministrios: Justia, Interior, Relaes Exteriores, Agricultura, Indstria e
Comrcio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e Energia, Educao e
Cultura, Trabalho, Previdncia e Assistncia Social, Sade, Comunicaes,
Exrcito, Marinha e Aeronutica.



78

7.4. O Decreto-Lei 200

De certa forma, o governo militar realizou, sua maneira, com sinais
trocados, o programa de reformas de base elaborou o Estatuto da Terra,
promoveu uma reforma tributria, reorganizou o sistema bancrio,
reestruturou o ensino universitrio e realizou uma ampla reforma
administrativa. Em 1965 teve incio a reforma tributria que se consolidou
com a Constituio de 1967, uniformizando a legislao, simplificando o
sistema e reduzindo o nmero de impostos. Ela trouxe uma brutal
concentrao de recursos nas mos da Unio, esvaziando financeiramente
estados e municpios que ficaram dependentes de transferncias voluntrias.

Vejam o seguinte quadro sntese


79

O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro
momento da administrao gerencial brasileira, constituindo um marco na
tentativa de superao da rigidez burocrtica. Segundo o Plano Diretor da
Reforma do Estado:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-
se, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento,
o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e
informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O
paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea
produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas
operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de
eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes
no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,


80
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime
militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.

O Decreto-lei determinava em seus princpios fundamentais:

Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Contrle.

No bojo das transformaes advindas pelo Decreto 200, foi institudo o
Oramento Plurianual de Investimentos. O OPI trienal e institudo pelo Ato
Complementar n 43, de 29 de janeiro de 1969.

constitudo pela programao de dispndios da responsabilidade do
Governo Federal, excludas, apenas, as entidades da Administrao Indireta
e das Fundaes que no recebam transferncias do Oramento da Unio.

1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e
indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados
sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem
interna ou externa.
2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de
capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto
da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou
transferncias conta do oramento.
3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital
de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.

Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no perodo ditatorial
do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administrao
Pblica:


81

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administrao
pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-
se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com
formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas
tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na
administrao pblica federal.
No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e
orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do
Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao -
PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado,
a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos
administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PrND voltaram-se
inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao,
num esforo para conter os excessos da expanso da administrao
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.


As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.

Pessoal afirmativa est CERTA! cpia do texto do Plano Diretor da
Reforma do Estado, onde se afirma que as reformas operadas pelo Decreto-
Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao
burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e
competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no
plano da administrao direta ou central.

A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.



82
Est Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralizao contidas no
Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades
privadas para execuo de atividades do governo. Isto est contido no art.
10, pargrafo 7, vejam:
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao,
superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da
mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao
material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta,
mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente
desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.

Desta forma, a afirmativa est CERTA!

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.

Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do
oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e
oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa
est ERRADA!

Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.

Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram
realizadas em perodos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no
internalizadas. A prova disto que a cada final de perodo ditatorial, voltava
o mpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!



83
7.5. O Programa Nacional de Desburocratizao
A emergncia do processo de abertura poltica no final da dcada de 70 foi
acompanhada da mobilizao de segmentos fortes do setor privado
contrrios centralizao burocrtica que, apesar da nfase na
administrao indireta e na descentralizao enfatizados no Decreto-Lei
200/67, se acentuou na seqncia dos governos autoritrios. Por fora
dessas presses, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo,
tenta-se dar uma resposta para a sociedade.

Segundo Bresser:
Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do
Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia
oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da
administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma
administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu
pragmatismo.
Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado
em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as
atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do
planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de
contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma
clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado.

De 1979 a 1982 a administrao pblica federal, embora enfrentando
problemas crnicos, abre duas novas frentes de atuao: a
desburocratizao e a desestatizao.

No incio dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao (PrND), cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao


84
das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia.

Hlio Beltro, que havia participado ativamente da Reforma
Desenvolvimentista de 1967, volta cena, agora na chefia do Ministrio da
Desburocratizao. Beltro critica, mais uma vez, a centralizao do poder,
o formalismo do processo administrativo e a desconfiana que estava por
trs do excesso de regulamentao burocrtica. Segundo Beltro:

Na porta do cemitrio, o atestado de bito tem mais valor que o defunto.

Beltro prope uma administrao pblica voltada para o cidado. Seu
Programa Nacional de Desburocratizao foi por ele definido como uma
proposta poltica visando, pela administrao pblica, a retirar o usurio da
condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de
toda a atividade do Estado. Portanto, a importncia da criao do Ministrio
grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte no um
sdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestao de
servios pblicos.

Chegamos, assim, em 1979, criao do Programa Nacional de
Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de
extino do regime militar. Tornou-se, ento, possvel retomar a reforma
administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralizao e esta a
grande novidade com nfase especial no interesse do cidado como
usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio
do Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma,
no mais como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como
condio essencial do processo de redemocratizao



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Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois
paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do Pblico como estatal.
Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa
situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979,
com a crise do Estado, que as atenes se voltam para a sociedade e o
pblico passa a ser entendido como interesse pblico.

As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao
dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento
do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os
excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo DL
200. A criao do Ministrio da Desburocratizao pode ser considerada
como um dos raros movimentos de modernizao do regime militar
direcionados para a administrao direta.

O PrND, juntamente com mudanas promovidas pela rea econmica do
governo, fez parte dos esforos de reforma para recuperao da
credibilidade do regime autoritrio.

Havia muitas crticas autonomia excessiva da administrao indireta e
possveis prticas de corrupo. Neste contexto, ressalta-se como relevante
a criao, em maio de 1979, da Secretaria de Controle das Empresas
Estatais (SEST), que efetivou o rompimento com a natureza
empreendedora, autnoma e descentralizadora das estatais promovida pela
reforma de 1967.

Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava trs
principais linhas:



86
Desburocratizao da administrao direta;
Desestatizao: papel suplementar do Estado no campo da iniciativa
privada;
Maior controle das empresas estatais.

Vejam esta questo:

privadas.

Pessoal esta questo traz inmero equvocos com relao s reformas
administrativas no Brasil. A primeira a data de criao do DASP. Como
vimos o DASP foi criado em 1936. Isto j tornaria a questo errada. De fato
o Ministrio da Desburocratizao foi criado em 1979, mas no resultou em
uma mquina administrativa mais moderna, com base nas tcnicas da
gesto privada, embora o sentido das reformas implantadas apontasse para
o atendimento das demandas dos cidados. Veremos que esta
transformao, teoricamente, alcanada com a administrao gerencial, a
partir de 1995 no Brasil.


Vejamos esta outra questo:

ITEM 71. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado
pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se

a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando,
assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso
poltica do governo.


87
b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando
retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente
alinhados com a eficincia.
c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe
forneceu condies inditas de sustentabilidade.
d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios
norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao
da burocracia pblica.
e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e
princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de
empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.

Analisemos as alternativas.

A) ERRADO. De fato havia forte centralizao burocrtica, a despeito da
descentralizao para a administrao indireta operada pelo Decreto-Lei
200/67. Era justamente esta centralizao o motivo da crtica de Hlio
Beltro.
B) ERRADO. De fato o programa previa a desburocratizao da
administrao direta, mas sobretudo gerando efici~encia no atendimento ao
usurio do servio pblico, o cidado.
C) ERRADO. No se pode dizer que a base de apoio do governo militar nos
anos de 1979 e 1980 fosse pequena, embora estivesse se diluindo ainda era
forte. No entanto, afirmar que a base de apoio era indita desconsiderar o
que a Ditadura Militar fez , especialmente, a partir de 1968, controlando
totalmente o Congresso.
D) CERTO. Perfeito! O PrND foi criado para combater a burocratizao dos
procedimentos e focalizar o cidado, o usurio do servio pblico.
E)ERRADO. Negativo minha gente! No se propagou a idia de modelos
privados na administrao pblica no Programa Nacional de
Desburocratizao.

Portanto, o Gabarito a alternativa D.



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7.6. O Retrocesso de 1988

A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as aes
implementadas no Governos JK, com a criao das Comisses, e no governo
militar com a edio do Decreto 200 e a descentralizao das aes
governamentais para a administrao indireta, forma um incio da
administrao gerencial no Brasil. Todas estas aes, relembre-se estavam
inseridas em um contexto de administrao para o desenvolvimento.

Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do Brasil e
a promulgao da Constituio de 1988, houve um retrocesso burocrtico.
Sinaliza o autor que, embora a redemocratizao em 1985 representasse
uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais
surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta
e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras
conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera seu crescimento excessivo.

A combinao destes dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e
para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova
Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados
membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua


89
flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas
normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.

Estas aes moralizadoras da administrao pblica, que Bresser chama de
retrocesso burocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos.

Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1988
produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao
pblica burocrtica clssica; e de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que
no se estavam de acordo com os princpios da prpria administrao
pblica burocrtica. Manteve-se na constituio de 1988 a estabilidade rgida
para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do
regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de
servio ou com a contribuio do servidor.

Estes fatores contriburam para o desprestgio da administrao pblica
brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros
so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico.
A competncia da burocracia brasileira (especialmente a alta
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administrao
pblica profissional foi implantada no Brasil. A implantao da indstria de
base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-
estrutura e a instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de
novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao
comercial nos anos 90, no teriam sido possveis no fosse a competncia e
o esprito pblico da burocracia brasileira.


90

O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao
pretenso engessamento da administrao pblica, mas apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da
administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.

7.7. A Nova Gesto Pblica

Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a
partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se
expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas
econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao
estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar,
relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia
neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo
de bem estar.

As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto
pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a
proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se
fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de
ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e
aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.



91
Na seqncia, a nova gesto pblica seguiria caminhos diversos.
Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao
macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a
Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos.

No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a
construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental
e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no
cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr
Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase
anterior.

No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes
na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial
preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo
de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do
aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do
processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .

Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se
a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou


92
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).

Vejam uma questo da CESPE

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao gerencial troca o
enfoque dado na administrao burocrtica, que era o controle a priori, para
a nfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto no
significa abrir mo do controle dos oramentos ou dos objetivos traados.
At porque se isto acontecer, pode-se no alcanar os resultados esperados.

A administrao pblica gerencial inspirou-se na administrao de empresas,
mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de
polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a
maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica
gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.

Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma
noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no


93
entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser
confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica
burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a
afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os
administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das
polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica
gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o
interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

Perfeito! esta a mudana fundamental da administrao gerencial em
relao administrao burocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da
ao do Estado, e no o prprio Estado. A afirmativa est CERTA!

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado
so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob
controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas
porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O
paradigma gerencial contemporneo ou paradigma ps-burocrtico,
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se
ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional.
avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao


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permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica,
acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
controle por resultados, e da competio administrada.

No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do
Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos
patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso,
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de
considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda
se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao
pblica.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao,
da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo
de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios
sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no
Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica
da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. O gerencialismo visto como
um conjunto de idias e crenas que tomam como valores mximos a
prpria gerncia, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a
orientao para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama
da administrao pblica gerencial, compara este gerencialismo puro, pelo
qual designa a nova administrao pblica, com a abordagem adotada por
Pollitt orientada para o servio pblico e que visa a ser uma alternativa
gerencial ao modelo britnico.


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Na verdade, esta abordagem apenas uma tentativa de modernizar o velho
modelo burocrtico, no uma alternativa gerencial. A idia de opor a
orientao para o consumidor (gerencialismo puro), orientao para o
cidado (gerencialismo reformado), no faz sentido algum. Um dos
programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Governo
britnico o Citizens Chart. O cidado tambm um consumidor. Qualquer
administrao pblica gerencial tem de considerar o indivduo, em termos
econmicos, como consumidor (ou usurio) e, em termos polticos, como
cidado.

Vamos algumas questes

O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.

Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira verso da administrao
pblica gerencial, encarava o cidado como cliente, era orientado para o
cidado-cliente, com forte influncia da administrao privada. Assim, a

H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.

Perfeita a afirmao! Como vimos em aula, a administrao tem suas
receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao pblica
mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferena fundamental faz
com que as premissas gerenciais adotadas na rea pblica necessariamente


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precisam ser diferentes das adotadas na rea privada. Assim, a afirmativa
est CERTA!

ITEM 76. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE)
Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.

Pessoal, o contrrio! Na administrao privada lcito fazer tudo o que a
lei no probe, na administrao pblica s se pode fazer aquilo que
explicitado em lei. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.

Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega-se o papel do Estado
como empresrio, inclusive o modelo preconiza a privatizao das empresas
de atividades econmicas para o mercado. Portanto a afirmativa est
ERRADA!

ITEM 78. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que
prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.

Perfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza-se a
diminuio do tamanho do Estado e maior participao da sociedade civil no
controle dos servios pblicos. o princpio do controle social. o cidado
que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa est CERTA!

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.



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Negativo minha gente! A administrao Pblica Burocrtica est voltada para
o processo, para a execuo plena das regras e regulamentos. Embora o fim
seja o atendimento da sociedade excessivo apego s normas faz com que
ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento
da norma. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.

isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrtico preocupava-se com o
controle a priori, a administrao gerencial concentra-se nos resultados, no
mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do
servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente.
Portanto a afirmativa est CERTA!

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.

Pessoal, o paradigma do cliente na administrao pblica a administrao
gerencial. Nesta a preocupao fundamental a satisfao das necessidades
dos cidados. preciso eficincia e eficcia. A preocupao quase exclusiva
com a eficcia, a execuo correta das funes, era do modelo burocrtico.
Desta forma a afirmativa est ERRADA!
7.8. Plano Diretor da Reforma do Estado

O Plano Diretor procura criar condies para a reconstruo da
Administrao Pblica em bases modernas e racionais, ou seja,
diferenciando-se dos princpios racional-burocrticos, ou ainda, dos


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conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam
ser extirpados.

O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da
Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla
discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de
21 de setembro de 1995. Em seguida submetido ao Presidente da
Repblica, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de
ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possvel, promovendo
a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do
cidado.

A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que
presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel
complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das
desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do
Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma
a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais
corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes
pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas.
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da
transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito
mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes
pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do


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aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
especficos para seus quatro setores.

O Plano Diretor diz que a administrao gerencial a soluo do problema
da administrao burocrtica. Isto porque a flexibilizao da estabilidade dos
servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser
to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de
mudana das leis e das instituies seguida de evoluo para o sentido de
uma administrao pblica gerencial.

Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na
qualidade e na efetividade do servio pblico, alm de verdadeira
profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais
justos para todas as funes.

As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas
Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados,
definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos e inativos,
flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos diferenciados para os
servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel
e fossem proporcionais ao tempo de contribuio do servidor.

A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja,
a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer o servidor
comum valorizar o seu trabalho.

Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, tambm devem ser criados
mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no processo de
definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio


10
0
de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios
pblicos.

Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentao do
Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao
mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o
mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo
profissional com o Estado.

Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica,
imprescindvel, tambm, que os servidores passem a ter uma nova viso de seu
papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais profunda e
verdadeira reforma vai realizar-se.

O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o
documento:

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel
do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e
social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado
essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio
dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocao de recursos do mercado.

O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado,
formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio
de responsabilidades.

Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor
que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. ,
portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder
executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e


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1
assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das
polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao
interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser
necessariamente estatal.

Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o
Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do
Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos
temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social
bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado,
o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de
emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal.

Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua
simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas.
As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem
economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que
no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A
situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal.

Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de
atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por
exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou


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capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no
possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a
regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra.

O quadro abaixo traz uma sntese dos quatro segmentos de organizao do
Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,
segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:


Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No setor dos servios no-exclusivos,
citados corretamente na questo, as atividades so desempenhadas
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da


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iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a
sociedade (sade e educao). Os mesmos servios podem ser ofertados
pela administrao pblica, atravs de oferecimento direto pelos rgos
pblicos ou atravs de publicizao para entidades do terceiro setor, de
forma no-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho de Estado preconizava que todas as atividades desempenhadas
pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administrao pblica.

Esta afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a diviso
das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No ncleo
estratgico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser
desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No
ncleo de servios no-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e
no ncleo de atividades de produo para o mercado a propriedade, a sim,
deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano no
previa a privatizao em sentido amplo.

Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.

Nada disso, pessoal! A administrao pblica gerencial previa a concesso
de patrimnio pblico atravs de publicizao para entidades privadas sem
fins lucrativos para que exercessem em nome do estado servios no-
exclusivos, mas essenciais. Tambm previa a privatizao das empresas que
desempenhassem atividades econmicas no mercado. Outro equvoco da


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afirmativa: os funcionrios pblicos so merecedores de confiana limitada.
Assim, a assertiva est ERRADA!

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.

Pessoal, a descrio dos trs setores citados na afirmativa est correta. O
problema que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que
so quatro os setores do Aparelho de Estado: ncleo estratgico, setor das
atividades exclusivas, setor das atividades no-exclusivas e produo para o
mercado. Vejam a sutileza! Pela ausncia do quarto setor, a afirmativa est
ERRADA!

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.

Est ERRADA a afirmao! O PDRAE previa a atuao simultnea em duas
frentes: a mudana institucional-legal, a mudana do arcabouo jurdico
atravs de emendas constituio e proposio de legislao infra-
constitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da
administrao pblica brasileira.

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.

Pelo contrrio pessoal! A administrao Pblica gerencial prev a
descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das atividades
exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela verso brasileira do


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gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.

Negativo, pessoal! Aps a reforma do estado, descentralizou-se as
atividades no-exclusivas do estado, o que implicou em liberao de energia
das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que no iriam
mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!

Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.

Ateno minha gente com estas sutilezas! O desafio transformar um
paradigma burocrtico para o gerencial. As estruturas so rgidas e precisam
ser mais flexveis para atender adequadamente ao cidado. O governo
precisa ser empreendedor, no sentido das aes prprias do governo, suas
estruturas precisam ser mais flexveis. isto o que preconiza a
administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.

Negativo, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como previa o
PDRAE. Muitas propostas no conseguiram sair do papel, como a
publicizao dos setores no-exclusivos, pois h forte resistncia de setores
organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa est ERRADA!



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A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.

Boa questo esta! Devemos lembrar que as propostas da administrao
gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no incio dos anos 80, mas
tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,
ou seja, aps a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena
lembrar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do
modelo da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!

ITEM 92. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-
exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam
ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos Servios no-exclusivos
corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas. So exemplos desse setor: as
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas
no so atividades-meio do estado, mas sim atividades-fim. Portanto, sobre
a questo, os servios no-exclusivos constituem um dos setores
correspondentes s atividades-fim, podendo tambm haver o direito
dotao oramentria.

ITEM 93. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO)
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos
Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de
reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao
e Reforma do Estado.

Perfeito Pessoal! A afirmativa est Certa! Como vimos em aula, o PDRAE
fo a base das reformas administrativas do Governo Fernando Henrique. Essa


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reforma se deu em 1995, durante o governo FHC. Recomendo a leitura do
texto para o estudo da disciplina da administrao pblica, pois alm de ser
uma leitura interessante, apresenta as principais aes que foram feitas
para modernizar a Adm. pblica (implantao do moderno modelo da
administrao gerencial, accountability) e que pavimentou o caminho para a
EC 19/98, emenda constitucional chamada de Reforma Administrativa

ITEM 94. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a
administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de
excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade
civil.

Questo apenas aparentemente controversa, pessoal! De fato a proposta do
PDRAE pautar a relao da administrao pblica com o usurio dos
servios, o cidado, pela excelncia. Lembrem-se que O PDRAE sofre forte
influncia dadministrao gerencial. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Bem, pessoal, fecho por aqui a aula desta semana!
At a prxima aula!



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8. Lista de Questes

De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.

A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management
(Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.

Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto
principal para o desenvolvimento do processo de produo.

Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica
buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.

O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos
demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis,
adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que
buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior
eficincia e racionalizao das tarefas.

A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.

A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos
membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.

A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente
em que as organizaes esto inseridas.



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ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria
da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para
agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de
procedimentos e regras.

Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da
responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.

As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do
trabalho concludo.

Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo
com rotinas preestabelecidas.

A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode
conduzir ao excesso de formalismo e documentao.

A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se
resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.

Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as
caractersticas da teoria da burocracia weberiana.

ITEM 18. (FCC/2008/METR-SP/ANALISTA - ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio
ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que
influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis
hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so
caractersticas da teoria da administrao

a) neoclssica.
b) cientfica.
c) de relaes humanas.
d) clssica.
e) estruturalista.



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A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bem
como os aspectos informais do trabalho.

ITEM 20. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)
Com relao aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Eficincia um conceito limitado.
(B) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma organizao.
(C) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
(D) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica as metas de uma
organizao.
(E) Eficcia um conceito abrangente.

A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada
por Drucker, entre outros autores.

A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem
neoclssica da administrao.

ITEM 23. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
A nfase nos grupos informais caracterstica pioneira:
(A) da administrao cientfica.
(B) da escola das relaes humanas.
(C) da teoria clssica da administrao.
(D) do modelo burocrtico.
(E) da teoria comportamental da administrao

Os estudos da escola das relaes humanas, tal como os da teoria clssica, apoiavam-se na
anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, tendo sido objetos de pesquisa a
motivao, a liderana e os relacionamentos interpessoais nas empresas.

A experincia de Hawthorne corroborou a ideia clssica de que o volume de produo
gerado por um operrio dependia, principalmente, de habilidade ou de inteligncia.

Na escola das relaes humanas, o modelo homo social foi substitudo pelo modelo
denominado homo economicus.


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O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de
Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades.

A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o
prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no
possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da
reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s
escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.

Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de
decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias
teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.

Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um
todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas
essenciais.

Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo
ao meio externo.

Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos
organizacionais.

(A) Autoridade baseada no conhecimento.
(B) Processo decisorial ad hoc.
(C) Estrutura definitiva.


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(D) Comunicaes quase sempre horizontais.
(E) Ambiente instvel

ITEM 36.(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA)
De acordo com a Teoria das Contingncias, h dois tipos de sistemas organizacionais:
mecanicistas e orgnicos.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. A rigidez uma caracterstica dos sistemas mecanicistas.
II. A previsibilidade uma caracterstica dos sistemas orgnicos.
III. O ambiente estvel uma caracterstica dos sistemas orgnicos.

Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

Com relao teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir.

I. As organizaes possuem natureza sistmica.
II. Existem princpios universais de administrao.
III. As caractersticas ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

A abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens por preconizar os
imperativos ambientais e tecnolgicos que influenciam as organizaes.

As caractersticas ambientais so variveis independentes, ao passo que as caractersticas
organizacionais so variveis dependentes.



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Tericos dessa corrente entendem que a estrutura e o funcionamento da organizao so
contingentes situao externa, ou seja, a organizao conta com uma nica e exclusiva
forma de operar.

ITEM 41. (FCC/2009/PGE-RJ/TCNICO SUPERIOR ADMINISTRADOR)
Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as
abordagens mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que
criticaram esses paradigmas:

I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os
conflitos entre objetivos individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser
evitados atravs de tcnicas de condicionamento.

II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso
anatmica e estrutural da empresa, entendida como uma sntese de diferentes rgos que
compem a estrutura organizacional.

III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando
que trabalhadores em melhores condies psicossociais e emocionais alcanam melhores
nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas e tcnicas.

IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como
nica motivao do trabalhador e props novos modelos de gesto que compatibilizassem
objetivos individuais e organizacionais.

V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que
existe uma relao de dependncia entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais
adequadas a cada objetivo organizacional.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao
passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos
candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.



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ITEM 43 (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas
monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o
nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da
prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim
de paternalismo e subservincia.

A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos
usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao
e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado
adoo de contratos de gesto.

ITEM 45. (FCC/ 2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se

a) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial.
b) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano.
c) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado
gerencial patrimonial.
d) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo
de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade

ITEM 46. (CESPE/2010/ MPS/ ADMINISTRADOR)
O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro
governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de
instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e
desprotegidas.

ITEM 47. (CESPE/MDS/2006/TECNICO DE NIVEL SUPERIOR)
A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi
inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na
literatura mundial da poca.

PBLICA)
Um dos fatores que explicam o sucesso modernizador da ao daspeana a ateno aos
aspectos informais e a importncia da construo de uma cultura de profissionalismo dentro
das reparties, em perfeita sintonia com as idias administrativas emanadas
principalmente a partir de Gullick e Urwick.



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ITEM 49. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTO PBLICA)
A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), teve como caracterstica marcante o
fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja,
aquelas relacionadas administrao em geral.

privadas.

ITEM 51. (CESPE/OBSERVATORIO NACIONAL/2004/ANALISTA DE C &T)
O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de
modernizao do Estado Novo.

PBLICA)
A noo de sistema de mrito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante
concurso, promoo conforme o mrito e ascenso mediante carreira.

Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e
desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a
brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas.

ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)

ITEM 55. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA)
O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no
uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e
deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica
e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de
modelo burocrtico do Estado.

ITEM 56. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE)
A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado
brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas



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ITEM 57. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO)
A anlise da evoluo da administrao pblica brasileira, a partir dos anos 1930, permite
concluir acertadamente que:

a) com o Estado Novo e a criao do DASP, a admisso ao servio pblico passou a ser
feita exclusivamente por meio de concurso pblico, sendo descontinuadas as prticas do
clientelismo e da indicao por apadrinhamento.

ITEM 58.(FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA
INFORMAO)
O modelo de administrao gerencial no Brasil

b) foi implementado com a criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico
(DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funes gerenciais nas autarquias federais.

ITEM 59. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E
ORAMENTO)
Acerca da evoluo da administrao pblica no Brasil, assinale a alternativa incorreta

a) No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30 do sculo
passado. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.

b) Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936. Nos primrdios, a Administrao
Pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos.

As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram
desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um
sistema fechado altamente insulado.

ITEM 61 (STJ/2004/ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA)
A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi uma importante
iniciativa no processo de modernizao do setor pblico no Brasil, inserindo no setor pblico
o esprito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e
a qualidade na prestao dos servios pblicos.

A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo
princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional
nos moldes weberianos.


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Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado
na vida econmica e social do pas.

As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.

ITEM 65 . (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAO PBLICA)
A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de
modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar
o Plano de Metas.

As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia
de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administrao direta ou central.

A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano,
transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a
descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.

A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a
administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e
execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio
fundamental da descentralizao.

Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967,
julgue o item a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.

privadas.



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ITEM 71. (FCC/2007/PREFEITURA DE SO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado
pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se

a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando,
assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso
poltica do governo.
b) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando
retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente
alinhados com a eficincia.
c) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe
forneceu condies inditas de sustentabilidade.
d) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios
norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao
da burocracia pblica.
e) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e
princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de
empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.

Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato
de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos
em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo
dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.

Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado
com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do
interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os
conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus
seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o
que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens
pblicos.

H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica
gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que
os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta
principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.



11
9

Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na
administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.

Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de
empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia
social.

No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que
prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do
Estado.

A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de
aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos
cidados.

Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o
modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de
resultados.

O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no
importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.

Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995,
distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades
e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser
disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo
no oneroso.

Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus
servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e
cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividades-
meio como das atividades-fim da administrao pblica.



12
0
Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela
constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao
do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores
de grau ilimitado de confiana.

O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs
setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades
exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no
exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no
estatais e privadas.

Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e
a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a
mudana do sistema legal.

As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem
centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer
autonomia para o mercado e a sociedade.

Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios
pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do
Estado.

Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas
e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.

Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o
paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.

A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as
mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.



12
1
ITEM 92. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO)
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-
exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam
ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios,
exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.

ITEM 93. (CESPE/2011/EBC/TCNICO ADMINISTRAO)
O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos
Bresser-Pereira, na dcada de 90 do sculo passado, rene as principais propostas de
reforma para a melhoria da gesto pblica defendidas pelo ento Ministro da Administrao
e Reforma do Estado.

ITEM 94. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relao entre a
administrao e o usurio-cidado passou a pautar-se notadamente por dimenses de
excelncia na prestao de servios pblicos com a participao de entidades da sociedade
civil.



12
2
9. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRAD
O
ERRADO ERRADO ERRADO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO E ERRADO C
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CERTO ERRADO B ERRADO ERRAD
O
ERRAD
O
CERTO CERTO ERRADO CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ERRADO ERRADO CERTO CERTO C A D CERTO CERTO ERRADO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
E ERRADO CERTO CERTO B CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
CERTO CERTO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTAS ERRADO
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
D ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO
91 92 93 94
CERTO ERRADO CERTO CERTO

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10

ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

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