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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI


THOMAS WARKENTIN
Implementao do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratgicas
SO PAULO
2010


ii






















Orientador: Prof. Dr. Jos Carlos Jacintho


THOMAS WARKENTIN
Implementao do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratgicas

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
da Universidade Anhembi Morumbi




iii


















Trabalho aprovado em: 06 de dezembro de 2010.

Prof. Dr. Jos Carlos Jacintho
Nome do Orientador

Prof. Marcos R. Bonfadini
Nome do professor da banca

SO PAULO
2010
THOMAS WARKENTIN
Implementao do 5S em uma empresa de
estamparia como base para melhorias estratgicas

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como exigncia parcial
para a obteno do ttulo de Graduao
do Curso de Engenharia de Produo
da Universidade Anhembi Morumbi


Fonte arial tamanho 14
Comentrios:_________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


iv

AGRADECIMENTOS


Agradeo a Deus por me abenoar com a maravilhosa famlia que tenho e que
sempre me apoiou, em especial durante o perodo de graduao.

Agradeo em especial minha noiva, Paula Leme, que responsvel pelos momentos
mais felizes que j vivi e pela fonte de inspirao para me tornar sempre uma
pessoa melhor.


























v
RESUMO


Este estudo de caso busca acompanhar, durante determinado perodo, o processo
de implantao do conceito 5S em uma empresa de estamparia. O trabalho traz as
mudanas mais significativas ocorridas na empresa, alm de constatar que a
introduo desse conceito facilita a implantao de outras melhorias estratgicas. Ao
final do estudo so sugeridas aes para complementar e aprimorar o programa.


Palavras Chave: housekeeping, 5S, qualidade, melhorias estratgicas.





vi

ABSTRACT


This work aims to follow during certain period of time the implementation of the 5S
concept in a stamping company. The work brings the more significant changes that
occur in the company, and also find that the introduction of such concept tend to
facilitate other strategic improvements. In the end of the study further actions are
recommended in order to complement and improve the program.


Key Worlds: 5S, housekeeping, quality, strategic improvements


vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1: Reao em cadeia a partir da melhoria da qualidade ............................. 01

Figura 5.1: As cadeias de qualidade sobrepostas cadeia de suprimentos ............. 09

Figura 5.2: A espiral do melhoramento contnuo ....................................................... 10

Figura 5.3: Conjugao dos ciclos de melhoria que compem o melhoramento
contnuo, incluindo-se a inovao ...................................................................... 10

Figura 5.4: Custos da m qualidade em funo das zonas de controle de qualidade
........................................................................................................................... 12

Figura 5.5: Esquema representando as interaes dos cinco sensos ...................... 16

Figura 6.1: Foto area da empresa Technostamp Indstria e Comrcio .................. 18

Figura 6.2: Imagem da fachada da Technostamp Indstria e Comrcio ................... 19

Figura 6.3: Logotipo da empresa Technostamp Indstria e Comrcio ...................... 19

Figura 6.4 Representao dos mercados no faturamento da empresa ..................... 20

Figura 6.5 Organograma da empresa Technostamp Indstria e Comrcio ............... 21

Figura 6.6: Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando
a quantidade da materiais desnecessrios ao fundo ......................................... 22

Figura 6.7: Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando
a falta de identificao para posicionamento das caixas ................................... 23



viii
Figura 6.8: Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando
a falta de organizao do setor .......................................................................... 23

Figura 6.9: Palestra de apresentao e treinamento do programa 5S. Consultoria
contratada e alta direo conduzem a palestra .................................................. 24

Figura 6.10: Palestra de apresentao e treinamento do programa 5S.
Colaboradores de todas as reas revezam-se para participar do treinamento. . 25

Figura 6.11: Quantidade de material descartado aps execuo do primeiro passo
do programa ....................................................................................................... 25

Figura 6.12: Foto do setor de acabamento com as instrues de trabalho que foram
dispostas nos postos. ......................................................................................... 26

Figura 6.13: Mquina reformada e suporte desenvolvido ......................................... 26

Figura 6.14: Quadro informativo de limpeza fixado no setor de acabamento ........... 27

Figura 6.15: Estao de limpeza confeccionada para o setor de acabamento ......... 27

Figura 6.16: Posto de trabalho fazendo uso das embalagens padronizadas,
conforme instruo de trabalho acessvel. ......................................................... 28

Figura 6.17: Decorao instalada no setor de acabamento visando tornar o ambiente
de trabalho mais agradvel para os funcionrios ............................................... 30

Figura 6.18: Anlise estatstica da qualificao do investimento por grupos ............ 33

Figura 6.19: Anlise estatstica do perfil dos funcionrios do setor ........................... 35

Figura 6.20: Anlise estatstica da quantidade de treinamentos efetuados por perfil
de funcionrio do setor ....................................................................................... 35



ix
LISTA DE TABELAS


Tabela 5.1 Diferenas entre housekeeping e 5S .................................................... 14

Tabela 6.1 Qualificao dos investimentos realizados ........................................... 31

Tabela 6.2 Anlise das despesas realizadas para implementao do programa
entre novembro/2009 e agosto/2010 ................................................................. 32



x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ISO
International Organization for Standardization (Organizao
Internacional para Normalizao)



xi

SUMRIO
p.
1 INTRODUO ................................................................................................... 01
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 03
2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 03
2.2 Objetivos Especficos .................................................................................. 03
3 MTODO DE TRABALHO ................................................................................ 04
3.1 Plano de Trabalho......................................................................................... 05
3.2 Mtodo de Coleta de Dados ......................................................................... 05
4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 07
5 REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................................. 08
5.1 Conceito de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contnua ................. 08
5.2 Conceito do 5S ............................................................................................. 12
5.2.1 5S versus Housekeeping ............................................................................ 14
5.3 Significado de cada S ............................................................................... 14
5.4 Cuidados Durante a Implementao ........................................................... 16
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 18
6.1 Caracterizao da Empresa ......................................................................... 18
6.2 Cronograma de Implantao ....................................................................... 22
6.3 Descrio do Processo de Implantao ..................................................... 24


xii
6.4 Investimento ................................................................................................. 31
6.5 Observaes ................................................................................................. 33
7 CONCLUSES .................................................................................................. 36
8 RECOMENDAES.......................................................................................... 38
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 40
ANEXO 1................................................................................................................... 43
ANEXO 2................................................................................................................... 44
ANEXO 3................................................................................................................... 45
ANEXO 4................................................................................................................... 46
ANEXO 5................................................................................................................... 48


1
1. INTRODUO

Durante a Segunda Guerra Mundial, o Japo foi derrotado e sofreu
os horrores da bomba atmica. Em 1945 sua estrutura econmica estava defasada e
apenas na dcada de 1960 o pas comeou a mostrar sinais de recuperao. Um
dos problemas mais srios nessa poca era em relao aos produtos de consumo,
considerados de pouca qualidade e baratos (qualidade compatvel com seu preo).
Algumas figuras importante dos Estados Unidos como W. Edward Deming e J. M.
Juran tiveram um importante papel ao conscientizar o povo japons de que o pas
somente poderia reverter seu patrimnio lquido negativo se recorresse aos
conceitos de qualidade nas linhas de produo.

A ajuda dos Estados Unidos ocorreu por ser um dos poucos pases
em posio privilegiada, pois possua o nico grande sistema produtivo que no
havia sido afetado pelos bombardeios ou estava obsoleto (HARRINGTON, 1988,
p.1). Aos poucos o povo japons assimilou esses conceitos e percebeu que a
melhor qualidade trazia reduo de custos, melhor produtividade, captao de
mercados, manuteno dos negcios e ampliao do mercado de trabalho, em uma
espcie de reao em cadeia conforme Figura 1.1.



Figura. 1.1 Reao em cadeia a partir da melhoria da qualidade (Fonte: DEMING, 1990, p.2)


Em conjunto com os engenheiros e administradores japoneses, os
conceitos americanos de qualidade na produo foram absorvidos e aperfeioados.
Os gerentes japoneses forneceram oportunidades aos seus empregados para


2
estudarem as tcnicas de qualidade americanas durante suas horas de trabalho,
mostrando sua adeso e preocupao com esses conceitos. Foram desenvolvidos
mtodos e ferramentas que visavam eliminar peas defeituosas, objetivando o zero
defeito. Hoje, grande parte das ferramentas de qualidade utilizadas so de origem
japonesa ou aprimoradas por eles, como o mtodo 5S.

A metodologia 5S uma prtica programada que ensina bons
hbitos, organizao, eliminao de desperdcios/ perdas e conseqentemente
aumento de produtividade. composta por cinco conceitos simples iniciados na
lngua japonesa com a letra S. Tais conceitos, ao serem traduzidos para o
portugus, significam: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de
Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina.

Na medida em que o desempenho do mercado japons aumentou,
poucas companhias fora do Japo foram capazes de competir efetivamente naquele
mercado. Visto o aumento considervel em termos de exigncia em qualidade e
reduo de custos que hoje qualquer mercado exerce nos fabricantes da indstria,
uma cultura de organizao, limpeza e que permita a melhoria contnua de seus
processos pode ser um grande diferencial e permitir a permanncia da empresa no
mercado.






3

2. OBJETIVOS

O presente trabalho pretende abordar vrios aspectos da
ferramenta japonesa 5S, desde a filosofia e elaborao, at os resultados finais.
Atravs de anlise e acompanhamento do processo, pretende-se tambm propor
outras modificaes que possam representar um diferencial no mercado.

2.1 Objetivos Gerais

Acompanhar e documentar a implantao da ferramenta de qualidade
5S no setor de Acabamento da indstria mecnica Technostamp, localizada em So
Paulo. Pretende-se ainda verificar os benefcios que a metodologia trouxe para a
empresa, considerando que atualmente tal metodologia reconhecida e praticada
por grande parte das empresas de grande porte que objetivam a qualidade total de
seus produtos e processos.


2.2 Objetivos Especficos

Constatar as mudanas mais significativas trazidas no processo de
implantao do 5S dentro do setor em que foi implantada assim como identificar e
destacar as atividades e aes mais relevantes ocorridas no processo de
implantao. Pretende-se verificar se as mudanas e conceitos introduzidos com a
ferramenta facilitam a introduo de outras melhorias, como a certificao em um
sistema de qualidade reconhecido no mercado automotivo.



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3. MTODO DE TRABALHO

A metodologia utilizada para realizao deste trabalho foi um estudo
de caso na empresa de estamparia de metais e materiais no ferrosos
Technostamp, que atua no mercado original e de reposio, principalmente nos
segmentos automotivo e eletrodomstico, fornecendo peas como arruelas,
terminais, travas, anis entre outros.

O estudo de caso uma categoria de pesquisa qualitativa que tem
como objeto uma unidade que ser profundamente analisada. O objeto de estudo
pode ser uma entidade, uma instituio, um sistema, ou uma pessoa. O estudo pode
buscar o acompanhamento e descrio do objeto de estudo (estudo descritivo), ou
interrogar a situao, problematizar o objeto (estudo analtico) e confront-la com
outras conhecidas e com teorias. Pode ainda gerar, ou ajudar a gerar novas teorias
para futura investigao do objeto de estudo (MARTINS,2010). Segundo Robert K.
Yin, autor do livro "Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos": "O estudo de caso
uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se um fenmeno atual
dentro de seu contexto de vida real (...)" (REVISTA DE ADMINISTRAO, 1991).

O estudo de caso baseia-se fortemente no estudo de campo
(observao de fatos e fenmenos). Existem alguns mtodos para o recolhimento de
dados, entre eles a observao participante (acompanhamento, anlise e descrio
do acontecimento), e a anlise de documentos, que consiste em obter cpias dos
documentos disponveis que descrevem o acontecimento e estud-los, (PROCPIO,
SILVA, 2005).

A estruturao da metodologia descrita a seguir tem como base os
princpios da Metodologia da Pesquisa Cientfica conforme (GIL, 2008 p.137 e
SEVERINO, 2002 p.78).





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3.1 Plano de Trabalho

Foram acompanhadas as atividades programadas para implantao
da ferramenta 5S na empresa Technostamp durante dez meses, de novembro/2009
a agosto/2010, na freqncia de cinco dias por semana, das 07:00 s 17:00,
totalizando 50 horas semanais. Durante esse perodo doram constantemente
monitorados:

O atendimento s datas propostas no cronograma de implantao do 5S;

As despesas com a implantao do programa;

A adequao das atividades desenvolvidas;

A absoro do conceito implementado por parte dos funcionrios atravs de
auditorias de acompanhamento.

Durante o monitoramento e anlise, foram diagnosticados os fatos
mais relevantes do processo de introduo da ferramenta. Atravs do
monitoramento citado, atingiu-se os objetivos gerais e especficos do estudo.

3.2 Mtodo de Coleta de Dados

Os mtodos utilizados para o acompanhamento das atividades e
sumarizao das observaes no constituem formulrios especficos ou
questionamentos, mas sim ferramentas usuais de gesto de projetos, como
cronogramas, relatrios e grficos indicadores. No caso das auditorias realizadas
para verificao da aderncia dos funcionrios ao programa, os pontos a serem
auditados foram obtidos atravs de clientes da empresa estudada que j fazem uso
da ferramenta, e gentilmente cederam suas experincias no intuito de dar suporte
empresa para o sucesso do programa.



6
Apesar de no ter havido questionamento direto, foi possvel
analisar a aderncia observando-se as modificaes no comportamento e nos
hbitos dos funcionrios. Essas modificaes so muito visveis e notveis quando a
implantao da ferramenta 5S bem sucedida.





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4 JUSTIFICATIVA

As empresas devem compreender que na atual conjuntura do
mercado, nveis de exigncia cada vez maiores so esperados, e por isso devem
estar sempre atualizadas em relao s possveis melhorias que possam ser feitas
em seu processo e em seu sistema de qualidade. Tais melhorias devem ser
estrategicamente incorporadas nas empresas na medida em que surge a
necessidade, e essas modificaes devem ser feitas de forma comprometida,
visando a eficcia do programa. As melhorias podem agir muito positivamente na
empresa, como na diminuio de tempos de processos, reduo de desperdcios de
recursos, certificao em normas de qualidade mais desafiadoras, diminuio de
refugos, etc.

Implementar uma melhoria estratgica, como um novo sistema da
qualidade, por exemplo, pode no ser to simples se o ambiente para tal
implementao no esteja pr-configurado para um ambiente de contnua
melhoria, cooperao, organizao, colaborao e limpeza. Com esse objetivo, a
adoo do programa 5S, torna-se alinhada a esse propsito, uma vez que promove
grandes e importantes mudanas conceituais na empresa, sempre visando o
processo de melhoria contnua.

O acompanhamento da implantao das melhorias pode ser muito
significativo, pois so documentadas todas as etapas do programa, inclusive a etapa
final (resultados). fundamental para a empresa ter documentado os pontos bem
sucedidos do programa, e eventuais pontos negativos, visando aes de melhoria
do processo.

O presente estudo torna-se, portanto, um fator muito vlido para o
progresso da empresa.




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5 REVISO BIBLIOGRFICA

Abaixo so apresentadas idias e conceitos expostos por vrios
autores da literatura tcnica e administrativa em relao aos assuntos abordados no
trabalho.

5.1 Conceitos de Qualidade, Qualidade Total e Melhoria Contnua

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo as
necessidades do cliente (CAMPOS, 1992, p.2). Visto que o mercado cada vez
mais competitivo, natural que produtos e servios sejam cada vez mais exigidos
em termos de qualidade. Mas como acompanhar essas exigncias, cercado de
inmeros concorrentes, mantendo preos competitivos?

A qualidade algo que precisa ser gerenciado, pois sozinha ela no
acontece. Por ser definida como o atendimento aos requisitos do cliente, a qualidade
deve alm de envolver todas as pessoas que compe a empresa, ultrapassar os
limites de uma nica organizao e estar presente em toda a cadeia de
fornecimento. A falha ao atender as exigncias do cliente (seja interno ou externo)
em qualquer parte da cadeia de suprimentos (ou cadeia da qualidade) tem efeito
multiplicador, uma vez que a falha em uma parte do sistema cria problemas em
outras reas, levando consequentemente a mais falhas (OAKLAND, 1994, p.19). A
Figura 5.1 mostra, segundo OAKLAND, a cadeia da qualidade que deve existir e
transbordar os limites da organizao, atingindo toda a cadeia de suprimentos.



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Figura 5.1 As cadeias de qualidade sobrepostas cadeia de suprimentos. (Fonte: OAKLAND,
1994. p.18)

Est errada a empresa que acredita ser suficiente para resolver
seus problemas de qualidade, as tcnicas tradicionais de controle e o modo como
tem sido usadas (OAKLAND, 1994, p.31). O conceito de qualidade total de uma
empresa preza o aumento da eficincia e eficcia de todos os setores que compe a
organizao e inevitavelmente todos os indivduos neles presentes. Introduzir o
conceito de qualidade total consiste em gerenciar a qualidade atravs de um
planejamento estratgico pela superviso. Se todos os funcionrios devem participar
do processo em busca da qualidade total, todos devem ser adequadamente
treinados para tal, e compreender que a empresa nunca pode se acomodar em seus
conceitos e procedimentos. Todos devem constantemente buscar a melhoria
contnua. intuitivo pensar que a melhoria contnua faz parte do programa de
qualidade total, e segundo COLENGHI (2007, p.166), alm da melhoria contnua, os
seguintes princpios completam o programa de qualidade total:

Total satisfao dos clientes;
Garantia da qualidade;
Gerncia participativa;
Desenvolvimento humano;
Gerncia de processos;
Constncia de propsitos;


10
Poder na execuo;
Comunicao e disseminao de informaes;
Busca da perfeio.

A Figura 5.2 representa, de forma clssica, o espiral do
melhoramento contnuo, que segundo OAKLAND (1994, p.43), envolve cinco etapas:
E (Avaliar), P (Planejar), D (Fazer), C (Verificar), A (Aperfeioar). J Figura 5.3
tambm traz o conceito da melhoria contnua e mostra que um resultado ainda mais
eficiente conseguido quando se revoluciona um conceito atravs da inovao.



Figura 5.2 A espiral do Melhoramento Contnuo. (Fonte: OAKLAND, 1994. p.43)



Figura 5.3 Conjugao dos Ciclos de Melhoria que compem o Melhoramento Contnuo,
incluindo-se a Inovao. (Fonte: AGUIAR, 2002. p.16)



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O programa 5S est completamente alinhado aos objetivos e
preceitos do programa pela qualidade total, especificamente na melhoria contnua.

Kaikaku diz respeito a um choque na cultura da empresa, no se
trata de um processo contnuo e rotineiro, mas de um grande salto, um salto
inovador. J Kaizen, que significa "mudana para melhor", refere-se ao
melhoramento contnuo, gradual, visando promover organizao, limpeza e sade. O
mtodo 5S est diretamente relacionado ao Kaizen.

Segundo HARRINGTON (1988, p.18), h dez requisitos
fundamentais para a melhoria da qualidade, so eles:

1. Aceitao do cliente como a parte mais importante do processo;

2. O compromisso a longo prazo da gerncia de tornar o aperfeioamento parte
do sistema gerencial;

3. Crena de que existe possibilidade para o aperfeioamento;

4. Crena de que prevenir problemas melhor que remedi-los;

5. Gerenciamento conscientizado, liderana e participao;

6. Desempenho com padro de erros igual a zero;

7. Participao de todos os empregados, tanto em equipes, como
individualmente;

8. Aperfeioamento focalizado no processo, no nas pessoas;

9. Crena de que os fornecedores trabalharo com voc, se conseguirem
entender suas necessidades;

10. Reconhecimento para o sucesso.

Pode-se pensar que um controle mais efetivo da qualidade pode
onerar custos, cujo retorno no tangvel num primeiro momento, fazem com que
muitas empresas deixem de consider-lo. Porm, segundo JURAN (2001, p.17) o


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investimento na melhoria da qualidade combate desperdcios crnicos na produo,
que ao longo do tempo trazem uma significativa reduo de custos para a empresa,
conforme Figura 5.4. Pode-se observar nessa figura que aps um investimento no
melhoramento da qualidade, uma nova zona de controle estabelecida.
Geralmente, alm da diminuio dos custos da m qualidade, o melhoramento da
qualidade diminui os custos de produo de forma geral.

Figura 5.4: Custos da m qualidade em funo das zonas de controle de qualidade. (Fonte:
JURAN, 2001. p.17)

5.2 Conceito do 5S

O motivo da origem do sistema 5S divide opinies. Segundo
LOURENO (1999, p.16), o sistema surgiu com o objetivo de melhorar as condies
de trabalho das pessoas. J em UMEDA (1997, p.1) a razo de seu surgimento foi
para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Em RIBEIRO (1994, p.15)
seu surgimento se d no ncleo familiar, quando pais ensinavam aos seus filhos
princpios educacionais que os acompanhava at a fase adulta.

O que consenso, porm, que se trata de um sistema ou mtodo
de origem japonesa que aprimora o ambiente de trabalho atravs de cinco regras, e


13
quando corretamente seguidas, tornam o ambiente muito mais limpo, organizado e
produtivo, alm de construrem a base para qualquer outra melhoria desejada,
tantas delas almejadas em um sistema produtivo orientado qualidade total.

O 5S trata de cinco conceitos que, ao serem aplicados, so capazes
de gerar grandes transformaes. As cinco regras (ou sensos) que compe o
sistema so na realidade cinco palavras em japons, e que significam
respectivamente:

Seiri: Senso de Utilizao ou Organizao;

Seiton: Senso de Ordenao;

Seisou: Senso de Limpeza;

Seiketsu: Senso de Asseio ou Sade e Higiene;

Shitsuke: Senso de Disciplina ou Autodisciplina.

Apesar das diferentes tradues que os autores apresentam, todos
convergem no desdobramento de cada senso. Alm disso, o mais importante
segundo LOURENO (1999, p.17) desenvolver nas pessoas um senso comum,
capaz de distinguir o certo do errado, e s assim se faz possvel colher resultados
positivos no ambiente de trabalho e na organizao de forma geral.

consenso da literatura em geral que a implementao do 5S deve
ser feita antes de qualquer outra inovao ou melhoria na empresa. comum
constatar na literatura casos de sucesso na melhoria geral das condies de
trabalho ou implementao de sistemas de gesto mais desafiadores aps o 5S. A
certificao em um sistema de qualidade reconhecido internacionalmente exemplo
de melhoria adquirida aps o 5S citado por ZACHARIAS (2008, p.30-33), TERRA
(1996, p.84-90) e VANTI (1999, p.333-339), e esto em sintonia com um dos
objetivos desse trabalho, que de verificar se a metodologia 5S facilita a
implantao de melhorias estratgicas.



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5.2.1 5S versus Housekeeping

comum, porm errado, comparar o programa 5S a um simples
programa de ordem e limpeza, conhecido por housekeeping. A Tabela 5.1 lista
segundo RIBEIRO (2010, p.69) as principais diferenas entre esses programas.

Tabela 5.1 Diferenas entre housekeeping e 5S
nousekeepinq

S S
Apllcvel em amblenLes onde as pessoas
LranslLam.

Apllcvel em amblenLes onde as pessoas vlvem
ou Lrabalham.
loco na Lransformao do amblenLe.

loco na Lransformao das pessoas.
MeLodologla lnduLlva com carLer de
adesLramenLo, lmpondo padres.

MeLodologla consLruLlva com carLer educaLlvo,
acordando padres.
1ransformao baseada em lnvesLlmenLos.

1ransformao baseada em crlLlcas e sugesLes.
1ransformaes em curLo prazo, mas com
dlflculdade para a manuLeno.

1ransformao em medlo prazo, mas com
facllldade para a manuLeno.
ManuLeno baseada em audlLorlas.

ManuLeno baseada em audlLorlas e
aLlvldades promoclonals.
(Fonte: RIBEIRO, 2010)


5.3 Significado de cada S

O primeiro S (Seiri) conhecido por muitas empresas como o dia
D ou dia do descarte. Durante sua execuo, funcionrios se dirigem aos seus
postos de trabalho e realizam uma anlise crtica de tudo aquilo que est presente
naquele ambiente em termos de necessidade. Tudo aquilo que for considerado
desnecessrio deve ser destinado a outro local apropriado ou descartado de
maneira adequada. Para aqueles recursos classificados como necessrios, deve-se
orden-los, e para isso o prximo S entra em vigor.



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Seiton (Senso de Ordenao) o segundo passo do programa e
importante para a organizao e funcionalidade do ambiente. Devem-se agrupar os
materiais de acordo com a facilidade e frequncia de acesso a cada um, ou seja, se
determinado material muito utilizado, deve permanecer em local de fcil acesso,
enquanto o material pouco utilizado pode ser guardado em outro local.
Identificaes padronizadas e formas de organizao intuitivas j comeam a
proporcionar ao setor, um ambiente mais agradvel e produtivo.

Eliminar a sujeira atacando suas fontes. O terceiro senso do 5S,
Seisou (senso de limpeza), reconhece essa etapa como uma oportunidade de
reconhecimento e inspeo do ambiente. Aps devidamente organizado, as pessoas
devem adquirir o hbito de manter o ambiente sempre limpo e em timo estado de
conservao. O grande objetivo despertar nas pessoas o senso de como realizar
seu de trabalho de forma limpa e organizada, afinal, o que no fica sujo nem
desorganizado, no precisa ser posteriormente limpo ou arrumado.

Humanizar o ambiente promovendo a sade de quem o compe. O
quarto S (Seiketsu) aquele onde se conserva a higiene, tomando todos os
cuidados para que as trs etapas anteriores no retrocedam. Neste momento devem
ser observados esforos para se evitar acidentes de trabalho e tornar o ambiente
agradvel, inclusive nas interaes interpessoais.

Por fim, o quinto senso, Shitsuke (Autodisciplina), aquele em que
se consolidam todos os sensos anteriores e constri-se a melhoria contnua na
forma de agir e sentir. um sinal de respeito, ao seguir rigorosamente tudo aquilo
que foi estabelecido anteriormente.

A Figura 5.5 ilustra de forma esquemtica a interao dos cinco
sensos do programa 5S.


16

Figura 5.5: Esquema representando as interaes dos cinco sensos.
(Fonte: O autor)

A figura acima refora que o programa contnuo, ou seja, mesmo
aps a introduo do quinto senso, sempre se deve analisar o ambiente e forma de
trabalho revisitando os conceitos dos quatros sensos anteriores.

5.4 Cuidados durante a implementao

possvel observar em PATTEN (2008, p.10-13) que muitas
empresas tm interpretado de forma errnea o 5S e subestimado a ferramenta,
acreditando se tratar apenas de limpar o cho da fbrica e no de uma nova forma
como se pensa no ambiente de trabalho, alm de promover uma base para todas as
demais melhorias pretendidas. O programa 5S, alm de promover a mudana no
ambiente, promove uma verdadeira revoluo no modo de pensar e agir, dessa
forma, possvel manter as modificaes realizadas se o programa tiver xito na
implantao e manuteno.


17

Na mesma idia CHAPMAN (2005, p.34-37) cita empresas que
utilizam apenas alguns dos conceitos do 5S e de forma totalmente inapropriada,
vendendo ainda a idia que possuem o sistema implantado: Eles limpam e
organizam somente antes de receberem visitas ou durante a limpeza anual. Eles
nunca percebem os benefcios dirios do 5S: menor tempo gasto com procura de
materiais, diminuio de movimentos dos operadores, menor gasto de tempo, menor
risco de acidentes, fluxo melhorado, menos erros e melhor utilizao do espao.

Cuidados parte, uma implementao bem feita nitidamente
notada. Quando os sensos so rigorosamente seguidos pela organizao, as
pessoas envolvidas tendem a querer introduzir seus conceitos em suas prprias
vidas. Segundo CASTRO (2004, p.46-48) o 5S deveria ser programa nacional. Para
o autor, a extrapolao do conceito do 5S para a comunidade, promoveria uma
cultura forte, capaz de superar dificuldades e evoluir para a obteno de melhorias
surpreendentes.



18

6 ESTUDO DE CASO

Para dar suporte a implantao do 5S, a empresa pesquisada
contratou uma consultoria especializada, que prestou servios desde novembro de
2009 e continuava at agosto de 2010 (prazo final do acompanhamento do estudo
de caso). At o ms de maio de 2010 o consultor visitava e acompanhava os
trabalhos uma vez por semana. Aps essa data, a frequncia diminuiu para uma vez
ao ms.

6.1 Caracterizao da empresa

A Technostamp Indstria e Comrcio LTDA localiza-se na Rua Dr.
Rubens Gomes Bueno, 660 - So Paulo - SP, 04730-000 (Figura 6.1). As Figuras
6.2 e 6.3 mostram respectivamente a fachada da empresa e seu logotipo. A empresa
surgiu a partir da ciso de uma sociedade fundada em 1966, em So Paulo, que
fabricava arruelas para o mercado de revenda e algumas peas especiais para a
indstria. A partir de dezembro de 1994, j com essa razo social, especializou-se
na fabricao de arruelas (lisas, onduladas, abauladas, cnicas e dentadas) e outras
peas congneres de estampagem leve especiais, visando atender s exigncias
cada vez maiores da indstria em geral.

Figura 6.1: Foto area da empresa Technostamp Indstria e Comrcio. (Fonte: Google Maps,
2010 Adaptado)


19


Figura 6.2 - Imagem da fachada da Technostamp Indstria e Comrcio. (Fonte: Google, 2010)


Figura 6.3 - Logotipo da empresa Technostamp Indstria e Comrcio. (Fonte: TECHNOSTAMP,
2010)

Em julho de 2000, a empresa certificou-se pela norma ABNT NBR
ISO 9001 e continua aperfeioando e melhorando continuamente os processos
produtivos de produtos j fabricados, paralelamente ao desenvolvimento de novos
produtos para atender cada vez melhor aos clientes e conquistar continuamente
novos parceiros comerciais.

Atualmente os principais mercados atendidos pela Technostamp
so os mercados de autopeas, eletrodomsticos, parafusos entre outros, conforme
Figura 6.4. Analisando a participao do mercado automotivo no faturamento da
empresa, que um dos mais exigentes mercados em termos de qualidade, percebe-


20
se o alinhamento da empresa em investir no programa 5S e outras melhorias
estratgicas posteriormente.


Figura 6.4 Representao dos mercados no faturamento da empresa. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)

A empresa conta atualmente com 20 funcionrios diretos e dois
prestadores de servio exclusivos. Seu faturamento mdio anual de
aproximadamente R$6.000.000 dos quais 5% so reservados anualmente para
novos investimentos, como a compra de novas mquinas e equipamentos,
investimentos em funcionrios e melhorias na planta. Com uma rea til de 1.000 m
2

a Technostamp possui capacidade instalada para produo de 200 milhes de
peas por ano, perodo no qual geralmente so emitidas 2.000 ordens de produo.

A participao societria da empresa divida por trs membros, da
seguinte forma:

1Scio (49% de quotas);

2 Scio (33% de quotas);



21
3Scio (18% de quotas).

Apenas o 1 scio (Diretor Geral) atua efetivamente na empresa,
sendo o mesmo o responsvel pela administrao. A empresa, de capital fechado,
dividida em sete setores, sendo eles:

Administrao;

Comercial (Vendas/ Compras);

Qualidade;

Produo;

Acabamento;

Ferramentaria;

PCP (Planejamento e Controle da Produo) / Expedio.
A Figura 6.5 ilustra o organograma da Technostamp.

Figura 6.5 - Organograma da empresa Technostamp Indstria e Comrcio. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)


22
6.2 Cronograma de Implantao

At agosto de 2010 a empresa estudada j havia implantado por
completo a ferramenta em um dos sete setores que a compe, o setor de
acabamento. Esse setor aquele onde so executadas operaes que fazem o uso
de fluidos desengraxantes, leos diversos, granalhas e farelos de secagem. O fluxo
de produo de uma pea qualquer pode ser observado no fluxograma geral de
processo (Anexo 1), que destaca as atividades realizadas no setor de acabamento.

O setor de acabamento sempre foi caracterizado como aquele com
pior aspecto de limpeza e organizao. As Figuras 6.6, 6.7 e 6.8 abaixo ilustram o
setor antes do programa 5S.



Figura 6.6 Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando a
quantidade de materiais desnecessrios ao fundo. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)




23

Figura 6.7 Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando a falta de
identificao para posicionamento das caixas. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)


Figura 6.8 Setor de acabamento antes da implantao do programa 5S, destacando a falta de
organizao do setor. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2006)


Justamente por ser caracterizado como o setor de pior aspecto, o
mesmo foi escolhido pela alta direo como piloto no programa. Haver posterior
desdobramento nos setores seguintes, conforme cronograma de implantao (Anexo
2). Nota-se, atravs das fotos do setor de acabamento, alm do mau aspecto em
termos de organizao e limpeza, a falta de padres. As fotos 6.6, 6.7 e 6.8
destacam a falta de padronizao visvel tanto no manejo dos materiais (visto a
variedade de posies que os operadores realizam para executar a mesma
atividade), como nas embalagens de circulao interna (visto a variedade de tipos,
tamanhos e formas dos recipientes que armazenam os materiais).


24
6.3 Descrio do processo de implantao

Como citado, em novembro de 2009, aps pesquisar diversas
empresas de consultoria, a Technostamp selecionou uma delas para auxiliar na
conduo do trabalho de conscientizao dos funcionrios e implantao do 5S.

Antes de qualquer outra ao, decidiu-se organizar uma palestra de
conscientizao e treinamento dos funcionrios, onde a alta direo e a empresa
contratada expuseram o motivo, os objetivos e a forma proposta para implantar o
programa.
Na mesma ocasio, logo aps terem sido instrudos e informados
sobre o novo programa que entraria em vigor, todos os colaboradores foram
convidados a dirigirem-se para seu local de trabalho, analisar criticamente e separar
tudo aquilo que estava presente em seu setor como til ou no til.

O dia 05 de dezembro de 2009 ficou conhecido como o dia D e o
dia do incio do programa 5S. Ao fazerem a anlise critica dos objetos presentes
nos locais de trabalho, todo o material inadequado foi descartado ou dado um
destino mais adequado. Esse foi o primeiro passo do programa 5S, ou seja, foi o
primeiro S (Seiri). As Figuras 6.9 e 6.10 mostram os funcionrios sendo
conscientizados e treinados sobre os conceitos do programa. A Figura 6.11, mostra
a quantidade de material que foi descartado aps o primeiro S (Seiri) ter sido
aplicado.


Figura 6.9 Palestra de apresentao e treinamento do programa 5S. Consultoria contratada e
alta direo conduzem a palestra. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)


25


Figura 6.10 Palestra de apresentao e treinamento do programa 5S. Colaboradores de todas
as reas revezam-se para participar do treinamento. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)


Figura 6.11 Quantidade de material descartado aps execuo do primeiro passo do
programa (Fonte: TECHNOSTAMP, 2009)

Por ter sido escolhido como piloto para implantao do programa, o
setor de acabamento teve suas primeiras atividades realizadas em Janeiro de 2010.
O trabalho iniciou-se com o mapeamento das atividades realizadas naquele setor.
Depois de levantadas, um grupo multidisciplinar (incluindo operadores e chefes) foi
formado para se definir qual a forma mais eficiente para a realizao daquelas
atividades, economizando tempo, de forma limpa e minimizando os desperdcios.
Esses mtodos de trabalho foram documentados em forma de instrues de
trabalho, e afixados em cada posto de operao, tornando-se o padro para
realizao das atividades.

Tomou-se um cuidado especial na elaborao das instrues de
trabalho para no ultrapassarem uma pgina por instruo, possuir linguagem


26
simples e objetiva, e recorrer a recursos grficos (fotos e figuras) para auxiliar na
compreenso da mensagem ( Figura 6.12).


Figura 6.12 Foto do setor de acabamento com as instrues de trabalho que foram dispostas
nos postos. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)

Ao mesmo tempo em que as instrues de fabricao nos postos
foram implementadas, foram providenciadas a pintura das mquinas do setor e a
confeco de suportes de caixas em alturas e formatos padronizados, visando
melhorar a ergonomia e criar um padro visual (cor e tipo) para as mquinas e
acessrios do setor. A Figura 6.13 mostra uma das mquinas com seu respectivo
suporte, aps essa etapa.


Figura 6.13 Mquina reformada e suporte desenvolvido. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)


27
Apesar das instrues de trabalho terem sido escritas com o
objetivo de padronizar um trabalho limpo e organizado, uma limpeza peridica para
eliminar resduos de leo e p que se acumulam naturalmente nas mquinas e no
prprio setor, fazia-se necessria. Pensando nisso, o grupo multidisciplinar elaborou
um grande quadro que foi afixado em um local vista de todos os postos de
trabalho, que define com que periodicidade e quais os tipos de limpeza devem
ocorrer. Como ferramenta para permitir uma limpeza rpida e eficiente, foi elaborada
e confeccionada uma chamada estao de limpeza. Trata-se de um acessrio, que
concentra de forma organizada todos os materiais necessrios para efetuar as
limpezas destacadas pelo quadro informativo. As Figuras 6.14 e 6.15 ilustram
respectivamente o quadro informativo de limpeza e a estao de limpeza.


Figura 6.14 Quadro informativo de limpeza fixado no setor de acabamento. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)


Figura 6.15 Estao de limpeza confeccionada para o setor de acabamento. (Fonte:
TECHNOSTAMP, 2010)


28
Um dos srios problemas do setor antes do incio do programa era
a falta de padro de embalagens. Para sanar esse problema, foram compradas
caixas de tamanhos e cores adequados, e criada uma instruo de trabalho
(tambm afixada em todos os postos operacionais) que orientava quando e como
deveria ser usada cada uma das opes de embalagens. A Figura 6.16 ilustra um
posto de trabalho fazendo uso das embalagens de movimentao padronizadas.


Figura 6.16 Posto de trabalho fazendo uso das embalagens padronizadas, conforme
instruo de trabalho acessvel. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)

Aproveitou-se a boa aderncia dos funcionrios em relao
obedincia das instrues de trabalho e criou-se um cronograma de manutenes
preventivas a serem realizadas pelo prprio operador da mquina. Para elaborao
desse cronograma, a mesma equipe multidisciplinar recorreu ao boletim de
manutenes corretivas e ao manual de cada equipamento, sumarizando uma rotina
de atividades preventivas que tendem a minimizar significativamente a parada de
mquinas por quebras inesperadas.

O cronograma de manutenes preventivas (exemplo conforme
anexo 3) tambm foi disponibilizado em conjunto com as instrues de operao do
equipamento e uso das embalagens de movimentao interna, formando uma
relao de documentos que so constantemente acompanhados e conferidos pelos
operadores do setor.


29
interessante observar que mesmo no tendo sido o objetivo
principal da implantao do 5S, outras melhorias, como as manutenes realizadas
pelo prprio operador da mquina, comeam a surgir de forma espontnea quando
as pessoas comeam a pensar de forma a melhorar continuamente. Percebe-se que
o programa 5S sentido pelos participantes.

Nesse momento do programa, o setor de acabamento j possua os
trs primeiros sensos implantados. Primeiro foi feito uma seleo e descarte dos
materiais (Seiri), e posteriormente foram organizados as mquinas, equipamentos e
dispositivos para que ferramentas constantemente usadas para execuo do
trabalho estivessem facilmente acessveis. Foram tambm padronizadas as caixas
de armazenamento e acessrios com cores e tamanhos especficos. Tudo ficou
registrado nas instrues disponibilizadas por todo o setor (Seiton). Quando o grupo
multifuncional discutiu a maneira de se realizar as tarefas do setor, ficou padronizada
a forma mais eficiente e limpa de se trabalhar. Todos perceberam que quando se
trabalha de forma limpa e organizada, no se gasta tempo para limpar o que ficou
sujo (Seisou).

O quarto S, que preza pela humanizao do ambiente de trabalho,
consistiu em promover um ambiente mais agradvel para os funcionrios e
incentivar prticas saudveis dentro e fora da empresa. Palestras sobre motivao e
qualidade de vida foram institudas atravs de consultorias especializadas, e o setor
ganhou uma nova decorao, conforme Figura 6.17.



30

Figura 6.17 Decorao instalada no setor de acabamento visando tornar o ambiente de
trabalho mais agradvel para os funcionrios. (Fonte: TECHNOSTAMP, 2010)


O quinto e ltimo senso implementado no setor foi a autodisciplina,
e tal senso foi construdo com o trabalho contnuo e prximo aos funcionrios do
setor. Atravs de auditorias semanais, os operadores eram vistoriados em relao a
diversos requisitos: se as caixas estavam sendo corretamente utilizadas, existncia
de material fora do local especificado, se as manutenes preventivas programadas
foram seguidas, se a limpeza estava de acordo com as instrues do quadro,
interpretao correta das instrues, entre outras. O formulrio desenvolvido e
utilizado nas auditorias semanais encontra-se em anexo (Anexo 4).

O resultado dessas auditorias semanalmente plotado no indicador
de auditorias 5S (Anexo 5) e disponibilizado para toda empresa nos quadros
informativos. Apesar de at o momento apenas o setor de acabamento ter tido os
cinco sensos implantados, o indicador foi projetado de forma a gerar um comparativo
entre os setores e motivar os funcionrios a competirem de forma saudvel,
buscando elevar seu setor em relao aos demais.



31
Sistematicamente, aps toda auditoria semanal (realizada pelo
consultor contratado, ou pela equipe de qualidade da empresa), todos os integrantes
do setor so reunidos e o auditor aponta para o grupo as eventuais no-
conformidades detectadas durante a auditoria. Um plano de ao sempre aberto
para sanar as no-conformidades, sendo que no caso estudado, o reforo de
treinamento para os funcionrios foi a ao mais aplicada nos planos.

6.4 Investimento

Para realizao do programa (de novembro de 2009 at agosto de
2010) foram destinados recursos financeiros que podem ser divididos em quatro
grupos, conforme Tabela 6.1:
Tabela 6.1 Qualificao dos investimentos realizados
Grupo Descr|o
1 lnvesLlmenLo em consulLorla
2 lnvesLlmenLo em horas-exLras
3
lnvesLlmenLo em confeco de dlsposlLlvos e
compra de maLerlals
4 lnvesLlmenLo em manuLeno do predlo
(Fonte: RIBEIRO, 2010)

As despesas do Grupo 1 so compostas pela somatria dos
valores das notas fiscais de servio emitidas pela consultoria contratada, de
novembro de 2009 at agosto de 2010. As despesas com horas-extras so aquelas
em que os funcionrios tiveram que comparecer empresa em um dia no til, para
realizao de treinamento e atividades relacionadas ao programa. No Grupo 3
foram somadas todas as despesas realizadas com serralheria e marcenaria, para
padronizao de suportes, confeco de armrios e prateleiras, alm da confeco e
compra de caixas e dispositivos de forma geral. Por fim, chamou-se de despesas
com manuteno do prdio todos os gastos realizados com alvenaria, pintura e


32
reforma de piso e ambientes visando tornar o local mais seguro e permitir melhores
condies de organizao e sua manuteno.

importante ressaltar que apesar do estudo ter focado o setor de
acabamento, por ser at o momento o nico a implantar as cinco etapas, os gastos
aqui contabilizados representam investimentos que, simultaneamente ao setor de
acabamento, ocorreram tambm nas outras reas da empresa.

A Tabela 6.2 abaixo, relaciona os valores investidos, subdivididos
nos grupos acima citados.

Tabela 6.2 Despesas realizadas para implementao do programa entre novembro/2009 e
agosto/2010
Grupo Descr|o Invest|mento (k5)
1 ConsulLorla 17.384,00
2 Poras-LxLras 1.230,00
3 ulsposlLlvos 3.138,60
4 ManuLeno do predlo 3.379,42
1C1AL 27.3S2,02

(Fonte: O autor)

Analisando estatisticamente os valores gastos no perodo apurado
para implantao do programa 5S, constata-se que o maior gasto despendido foi
com o servio de consultoria (63,55% do total gasto), seguidos pelo Grupo 3, com
18,86%, manuteno do prdio (13,09%) e por fim, 4,50% com horas-extras. A
Figura 6.18 representa graficamente essa distribuio.



33

Figura 6.18 Anlise estatstica da qualificao do investimento por grupos
(Fonte: O autor)


6.5 Observaes

Durante o estudo de caso, observou-se que tanto o cronograma
geral do programa quanto o cronograma especfico tiveram suas datas originais de
planejamento postergadas (vide Anexo 2). A explicao para essa alterao se deve
ao aumento do volume de produo ao longo do ano de 2010 que fez com que a
disponibilidade para treinamentos e aes por parte dos funcionrios diminusse. Na
maioria dos setores onde est prevista a mudana de leiaute de mquinas e
equipamentos, o que necessita a parada das mesmas e se tornou invivel no
perodo de acompanhamento do estudo. Alm disso, tambm contriburam para os
atrasos as confeces de dispositivos e servios de alvenaria que demoraram mais
que o planejado.

Muito interessante observar que a criao de uma cultura de boas
prticas, zelo e melhoria contnua trouxeram empresa diversas outras melhorias e
oportunidades em um perodo relativamente curto de tempo. Entre as mudanas
geradas pelo programa, mas no objetivadas a princpio, pode-se destacar:



34
Criao de um sistema de manutenes preventivas realizadas pelo operador
da mquina/ equipamento;

Criao de um indicador financeiro de refugos por processo de produo;

Adoo de um manual de fornecedores com as exigncias e expectativas da
empresa;

Elaborao de indicadores de eficincia e eficcia para todos os processos
da empresa;

Elaborao de um sistema de sugestes de melhorias que premia o
funcionrio que tiver idias aplicveis e de encontro com a melhoria contnua;

Evoluo e amadurecimento de toda documentao relacionada ao sistema
de gesto de qualidade.

Outra constatao feita durante o acompanhamento da implantao
do programa foi a maior dificuldade apresentada pelos funcionrios mais antigos em
absorver e aderir ao programa. Apesar de ser uma constatao previsvel, at o ms
de agosto de 2010 os funcionrios mais antigos tiveram de ser treinados de duas a
trs vezes mais que os funcionrios mais novos. Foram considerados funcionrios
mais novos aqueles com cinco anos ou menos de tempo de casa. As Figuras 6.19 e
6.20 mostram estatisticamente esse levantamento.





35

Figura 6.19 Anlise estatstica do perfil dos funcionrios do setor de acabamento
(Fonte: O autor)



Figura 6.20 Anlise estatstica da quantidade de treinamentos efetuados por perfil de
funcionrio do setor de acabamento. (Fonte: O autor)

Nota-se que metade dos funcionrios que trabalham no setor
possuem mais de cinco anos de casa, e justamente esses tiveram que ser treinados
duas ou trs vezes , enquanto aqueles com apenas cinco anos ou menos de casa
tiveram um nico treinamento.



36

7 CONCLUSES

Aps os nove primeiros meses de programa 5S na empresa
estudada, foi possvel perceber a fora dessa ferramenta no que se refere a
transformao do ambiente e principalmente a transformao das pessoas.

Foi fundamental a preocupao da alta direo na disponibilizao
de recursos e acompanhamento do cronograma, assim como na participao ativa,
dialogando com os funcionrios e principalmente dando o exemplo. Nesse sentido,
pode-se citar o local de trabalho do diretor geral e do gerente geral da empresa que
foi transformado e mantido em um ambiente limpo e com demarcaes de
posicionamento dos objetos do escritrio sobre a mesa. Dessa forma os funcionrios
que entravam naquele ambiente percebiam a extenso do programa e grau de
comprometimento da alta direo.

Apesar de ainda no ter completado a implantao dos cinco
sensos nos demais setores da empresa, foi possvel perceber em todos os
colaboradores um esforo para execuo de seu trabalho de forma mais limpa e
organizada, pensando sempre em formas de se melhorar continuamente. A partir do
setor de acabamento, piloto do programa e local anteriormente com mal aspecto
dentro da empresa, todos perceberam que a mudana no ambiente a na forma de
trabalho so perfeitamente possveis e positivas, pois alm de tornar o ambiente
mais agradvel, facilita a limpeza, reduz o tempo de procura por dispositivos e
ferramentas, diminui a movimentao, melhora a ergonomia, facilita a identificao e
posicionamento de objetos, reduz esforos, reduz o desperdcio, entre outras
vantagens.

Pode-se considerar bem sucedida a implantao do programa,
quando se percebe que uma cultura de trabalho foi estabelecida, e no apenas
limpou-se e padronizou-se o ambiente de trabalho. Conclui-se que daqui por diante,
qualquer melhoria estratgica, seja a certificao em um sistema de gesto da
qualidade mais rgido, seja a certificao em outros sistemas de gesto (ambiental,


37
de segurana do trabalho) ou a implementao de qualquer outra ferramenta que
almeje um sistema de manufatura orientado qualidade total, passa a ter seus
esforos de implantao significativamente reduzidos, facilitando esse processo.



38

8 RECOMENDAES

Recomenda-se empresa estudada, a continuidade e
desdobramento do programa nos setores restantes que a compe. Apesar de no
ter sido feito no setor de acabamento, interessante a realizao de cronoanlise
nos tempos de processos antes e depois da implementao do 5S.

A anlise dos indicadores de refugo antes e aps a introduo do
5S forma em conjunto com a cronoanlise, uma importante ferramenta para
quantificar as melhorias trazidas pelo programa, e pode-se comparar com os
investimentos realizados, a fim de projetar seu retorno. claro que alm desses
aspectos mensurveis, existem uma srie de outros fatores intangveis, mas que
contribuem muito para a empresa, como a melhoria nas relaes interpessoais,
melhores condies de trabalho e aumento da motivao dos funcionrios.

Uma vez que o ambiente para implementao de outras melhorias
estratgicas encontra-se, a partir desse programa, melhor configurado para tal,
sugere-se que um novo programa de melhoria seja iniciado.

Tendo em vista que a empresa possui grande participao no
mercado automotivo, a certificao na norma ABNT NBR ISO TS16949 torna-se
uma interessante opo para esta empresa. Essa norma, conhecida como norma
para fornecimento montadoras de veculos, aquela que sumariza exigncias
especficas das montadoras de forma a complementar a norma ABNT NBR ISO
9001 com seus requisitos.

Atualmente j se fala na evoluo do programa 5S. Trata-se do
programa 10S. Alm dos cinco sensos contemplados no programa 5S, o programa
10S traz outros cinco:

1. Senso de Determinao e Unio (Shikari Yaro);

2. Senso de Treinamento (Shido);


39
3. Senso de Economia e Combate aos Desperdcios (Setsuyaku);

4. Senso dos Princpios Morais e ticos (Shisei Rinri);

5. Senso de Responsabilidade Social (Sekinin Shakai).

Aps ter concludo o processo de implantao dos cinco sensos nos
setores restantes, sugere-se que a empresa verifique a aplicabilidade e possibilidade
de acrescentar os novos sensos trazidos pelo programa 10S.



40
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43
ANEXO 1
Fluxograma geral de Processos







44
ANEXO 2
Cronogramas de Implantao do Programa 5S na Empresa Technostamp
Projeto N 1
Coordenador: Thomas
Ao N Responsvel Prazo Situao
1 Thomas 12/03/2010
2 Thomas
1/8/2010
15/09/2010
3 Thomas
1/9/2010
09/10/2010
4 Thomas
7/10/2010
09/11/2010
5 Thomas
7/10/2010
07/11/2010
6 Thomas
30/12/2010
30/01/2011
7 Thomas 30/09/2010
8 Thomas 30/09/2010
9 Thomas 30/09/2010
10 Thomas
7/8/2010
11/11/2010
Atualizao:
26/08/2010
Ao Proposta / Melhoria
Implementar 5Ss na rea de Acabamento
Plano de Aes de Projetos
Implementar 5Ss na rea de manuteno
Implementar 5Ss na rea de Expedio / Recebimento
Implantao dos 5Ss
Sitao: P - Plan (Planejar) D - Do (Fazer) C - Check (Verificar) A - Action (Agir)
Implementar 5Ss na rea de Ferramentaria
Implementar 5Ss na rea de Cozinha / Refeitrio / Vestirio
Implementar 5Ss na rea de Escritrio
Implementar 5Ss na rea de Produo
Padronizaes Diversas
Escrever Cartilhas e Procedimentos para 5Ss
Implementar 5Ss na rea de Controle de Qualidade


Projeto N 1
Ao N 1
Atividades Responsvel Prazo Situao
1.1 Thomas 10/01/2010
1.2 Thomas 10/01/2010
1.3 Thomas 10/01/2010
1.4 Thomas 10/01/2010
1.5 Thomas 10/01/2010
1.6 Thomas 10/01/2010
1.7 Thomas 10/01/2010
1.8 Jos Antonio
26/1/2010
12/02/2010
1.9 Thomas 10/01/2010
1.10 Thomas 22/01/2010
1.11 Flavio
22/1/2010
12/02/2010
1.12 Flavio
29/1/2010
12/02/2010
1.13 Flavio 12/02/2010
1.14 Flavio 12/02/2010
1.15 Ernesto 19/02/2010
1.16 Flavio 02/03/2010
1.17 Flavio 12/03/2010
1.18
Atualizado em:
19/03/2010
Sitao: P - Plan (Planejar) D - Do (Fazer) C - Check (Verificar) A - Action (Agir)
Implantao dos 5Ss
Ao Proposta / Melhoria
Desdobramento de Aes de Projetos
Implementar 5Ss na rea de Acabamento
Elaborar instrues de trabalho para as mquinas
Treinar Colaboradores
Elaborar cronograma de auditoria dos 5Ss na seo
Elaborar estudo de lay-out
Elaborar instrues de Inspeo, Lubrificao e Limpeza para as Mquinas
Elaborar instruo de uso, treinar operadores e introduzir na seo
Projetar suporte porta vassouras, rodo, p e material de limpeza
Mudar lay-out
Pintar faixas no piso (pintar corredores)
Fazer auditorias
Projetar suportes para caixas das mquinas de secageme peneiras (substituir suportes de madeira)
Projetar suporte e padronizar embalagens dos insumos do setor de acabamento
Fabricar suportes, comprar embalagens
Elaborar instruo de uso, treinar operadores e introduzir na seo
Fabricar suporte porta vassouras
Fabricar suportes e substituir os existentes
Fazer e fixar suporte porta documentos nas mquinas da seo


45
ANEXO 3
Exemplo de Cronograma de Manuteno Preventiva Realizada pelo Operador da
Mquina no Setor de Acabamento


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ANEXO 4
Formulrio de Auditoria Semanal do Programa 5S Technostamp



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ANEXO 5
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