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MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE GERENTES Por Oleni de Oliveir a Lobo Introduo O objetivo da montagem do manual do procedimento foi propiciar aos gerentes o conhecimento das atividades pertinentes ao seu cargo facilitando o desenvolvimento das mesmas e facilitando o planejamento e uma viso mais holstica do seu papel profissional. No foi anlise de cargo. Foi realizada a descrio pormenorizada do cargo de cada gerente, supervisor e coordenador do hotel, por ter sido detectado no levantamento de necessidades para montagem dos mdulos do treinamento que a maioria destes executivos no estavam cientes do que compunha suas atividades, o que os deixavam atrelados de atividades executivas o que os impediam de tomadas de decises geis e faziam com que sua equipe ficasse a deriva em todo o processo. Alm disto foi percebido que os erros cometidos eram repetidos por no se ter uma metodologia de trabalho o que ocasionava alm de perdas financeiras conflitos e fofocas entres os setores o que gerava uma caa as bruxas e uma competio que impediam um resultado de qualidade e um ambiente sadio de trabalho. Desenvolvimento do Trabalho Antes de elaborar o programa de desenvolvimento dos gerentes do hotel em estudo, foi detectado que as atividades que cada um deveria desempenhar dentro da organizao no estava clara, havendo juno de atividades o que provocava muitos conflitos internos. A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem o cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao, o detalhamento de o que faz, quando faz e porque faz, basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. (Chiavenato -pg 173-1986) Entende-se que descrio de cargo est aliada avaliao e pontuao do mesmo, porm a descrio das lideranas do hotel foi realizada com o objetivo de melhor compreenso dos temas tratados nas etapas de treinamento, alm de propiciar uma efetiva atuao da liderana, uma vez que j foram treinados para descrever as atividades de sua equipe de forma completa, tendo como orientao a prpria formulao da descrio de seus prprios cargos e perfis adequados a assumir tal atividade. Na verdade o objetivo em traar as atividades que compe o cargo de gerente do hotel, foi estabelecer o conhecimento holstico ao desempenho de suas funes uma vez que no levantamento de necessidades para compor os mdulos de treinamento foi detectado que os gerentes realizavam na verdade as atividades dos membros da equipe e no aquelas que exigidas por seu cargo de gerente que tomadas de deciso, planejamento, orientao, acompanhamento e contatos necessrios ao enriquecimento dos negcios do hotel, o que acabava sobrecarregando o gerente geral da empresa. Ao definir os perfis de cada cargo foi o de j estabelecer os tpicos necessrios a profissionalizao para atuar de forma eficaz em sua funo. O manual de procedimentos o estabelecimento de um padro que tem como objetivo dar maior liberdade de ao aos lderes, pois existindo um manual de procedimento para cada

2 atividade tanto para si como para sua equipe possibilita um trabalho com qualidade total com uma viso mais ampla e antecipao de provveis problemas e de sua soluo. Com a viso de todo processo de trabalho possvel estar estabelecendo novas metodologias e analisando aquelas que propiciam insatisfao ou inadequao ao projeto. O questionrio deve ser elaborado de forma a obter as informaes fundamentais para permitir a elaborao da descrio de cargos. Deve identificar o informante, sua rea de trabalho, a quem se reporta. Deve conter instrues sobre como preench-los corretamente e como e onde obter esclarecimentos adicionais se necessrios. As principais responsabilidades do cargo devem estar relacionados em frases curtas e objetivas em ordem decrescente de importncia.(Prado-pg 49-1995) Deve conter as principais responsabilidades do cargo bem como informao que permitam situar o cargo em relao aos demais a quem se reporta e quais so os cargos que se subordinam ao cargo descrito. Os requisitos do cargo recomendados pelo analista podem ou no constar da descrio, dependendo do planejamento inicial. (Prado pg 51-1995) Foi verificado que apesar da literatura afirmar que deve ser de forma mais ampla sem detalhar que o estabelecimento de detalhes em sua elaborao resulta alm da diminuio de chances de erro, em maior autonomia, pois o tempo desperdiado em memria ser utilizado em criao de novas formas de trabalho e de gerao de novos projetos. Cada lder foi orientado sobre o preenchimento junto sua equipe de trabalho instrumento igual ao que foi realizado com eles onde foi estabelecido um programa por etapas de realizao. Definir as responsabilidades de cada cargo relacionando suas principais responsabilidades. necessrio que esse mantenha tal documento atualizado (Prado pg 13-1995) Deve ser considerado o cargo e no ocupante evitando-se colocar habilidades e conhecimento do funcionrio e no aquelas que sejam relevantes ao desempenho do cargo (Prado pg 53-1995) Ao descrever as funes aliadas a habilidades e necessidades tcnicas do cargo existe uma tendncia a realizar tendo em mente a pessoa que est desempenhando tal atividade, com isto corre-se o risco de superestimar ou subestimar as atividades que compem o cargo, devido a isto de fundamental importncia que na entrevista e no processo de observao in loco sobre a realizao das atividades seja realizada a adequao destas exigncias do cargo relacionando-as s necessidades de cada atividade e no a formao da pessoa que desempenha tal funo. Com relao descrio das atividades tambm a ateno deve estar concentrada ao cargo em questo, sempre vinculando ao fluxo de atividade, estrutura do organograma e mercado. Cargo a ocupao oficial do empregado, para descrev-lo necessrio entender as vrias operaes da empresa e estabelecer a necessidade ou objetivo de cada funo, agindo dessa forma, obtm-se os cargos especficos (oliveira pg 13-2002) Foi ressaltado que o padro de procedimento deve e pode ser aprimorado a cada necessidade, o que chamado de reviso, mas que qualquer mudana deve ser transmitida a todos os envolvidos. importante que toda situao problema que surja no desempenhar da funo seja descritas, assim como as alternativas de soluo utilizadas, mesmo aquelas que

3 no deram certo para que assim se evite que os erros sejam repetidos e desta forma o raciocnio ser utilizado para atualizao e inovao das atividades. O Conhecimento e a experincia so importantes, mas todo profissional sabe que precisa contar com auxiliares, ferramentas de trabalho, que lhe assegurem embasamento adequado, o manual de procedimento uma delas (Oliveira pg. 9- 2002). O questionrio de anlise de cargo efetuado pelo executante do cargo, que dever responde rpor escrito, todas as indicaes possveis sobre o cargo, seu contedo e suas caractersticas. Sua vantagem que pode ser preenchido, conjuntamente pou seqencialmente pelos ocupantes do cargo,possibilitando uma visualizao mais ampla de seu contedo, e de suas caractersticas alm da participao de vrios escales, um mtodo mais econmico e mais abrangente devido a relativa rapidez coim que pode ser efetuado. o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos (Chiavenato pg 180 -1989) Na aplicao dos questionrios, apesar de ter todas as explicaes necessrias, foi explicado aos gerentes a forma de preenchimento de cada item os objetivos e necessidades. Acredito que ao utilizar este mtodo os gerentes sentem-se respeitados uma vez que eles tm a possibilidade de elencar e analisar cada atividade que compe seu cargo. uma forma de reflexo sobre como est conduzindo suas atividades, a partir do momento em que para escrever necessrios a organizao das idias e estar atento para que no se perca nenhum detalhe do que se realizado. importante discutir com toda a equipe para que haja colaborao e participao efetiva de todos no fornecimento de detalhes do passo de cada atividade. Cada ATIVIDADE possui vrias TAREFAS que por sua vez possui vrios PASSOS. Descrio de cargo deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais e apesar de redigidas de forma sinttica deve responder ao que se faz, como faz com que se faz e para que se faz (oliveira pg 11-2002) Este documento til visto que informa os requisitos mnimos que seus funcionrios precisam ter, permite levantar as necessidades de treinamento fornece subsidio aos selecionadores ao definir o perfil de um candidato ideal para ser admitido ou promovido (Prado pg 53-1995) Empresas que usam a descrio para treinar novos funcionrios, para comparar cargos em pesquisas de salrios, para selecionar candidatos, para gerenciar planos de carreira, para motivos de treinamento e desenvolvimento, para estudos de medicina e segurana do trabalho, tem automaticamente suas descries atualizadas constantemente e a cada dois anos verificado se o que est descrito est condizente com o cargo (Prado pg 113-1995) Ao descrever cada passo, definir os tempos corretos assim como o posicionamento adequado para executar a tarefa, a escolha, preparao adequada do material e a definio dos obstculos que possam ocorrer e que atitude deve tomar neste caso, ou at mesmo o que fazer para evitar tal fato. Tanto a rigidez excessiva nas descries formais de um cargo, como um enfoque demasiadamente amplo pode ser desfavorvel aos empregados e organizao. Entre um extremo e outro deve-se fazer uma avaliao para se chegar ao ponto de equilbrio desejado, o que se pode configurar em receita de bons resultados. A descrio de cargos fornece informaes que serviro de base para obter o mximo

4 de dados possvel que sero utilizados para fins de remunerao, seleo, treinamento. (Oliveira pg 12 - 2002 ) Tal manual no deve ser um instrumento de aprisionamento muito pelo contrrio deve ser algo que facilite as rotinas dirias e propiciar elasticidade no desempenho tanto do acompanhamento e no delegar atividades do gerente a sua equipe quanto maior autonomia da equipe de trabalho na rotina de trabalho, liberando o gerente a atividades de criao de novas metodologias de trabalho, inovao dos negcios da empresa e pesquisa de mercado e sua influncia em sua organizao proporcionando uma maior descentralizao e agilizao do processo decisrio A observao direta um dos mtodos mais utilizados tanto por ser historicamente mais antigo quanto por sua eficincia. Sua aplicao muito eficaz quando se consideram estudos de micromovimentos e de tempos e mtodos. A observao feita de forma direta e dinmica do ocupante em pleno exerccio de suas funes, enquanto o analista registra os pontos chave de sua observao visual (Chiavenato pg 178 -1986) Observar o gerente em suas atividades dirias permite neste processo no s validar as atividades por ele j preenchida como tambm enriquecer com aquelas que lhes so devidas, mas no so realizadas em sua rotina de trabalho. Atividades sobrepostas tambm so diagnosticadas durante esta prtica uma vez que podem ser descritas de formas diferentes e na prtica realizada de forma igual por dois setores ou cargos diferentes. A entrevista com o ocupante do cargo a ser descrito o melhor mtodo para levantamento de informaes, o que permite explorar todos os ngulos possveis e sentir o cargo. O questionrio uma forma alternativa e mais democrtica de coleta de informao mais vivel do que a entrevista, pois pode ser enviado a todos para participao coletiva, mas corre-se o risco da falta de compreenso na habilidade em compreender as instrues e responder de forma satisfatria. Existe o mtodo de observao que permite absorver o contedo e as principais responsabilidades do cargo. O ideal conjugar duas ou mais formas e assim garantir e facilitar a participao de todos envolvidos (Prado pg 44-1995)_ A pessoa ao entrevistar o profissional deve ser objetiva, saber extrair as informaes necessrias e evitar se comprometer em situaes de conflitos que por ventura venham a tona no processo. Aps ler os questionrios preenchidos antes de ir a entrevista deve traar todas as dvidas para que s tempo seja otimizado escolhendo horrios em que no sejam de picos de trabalho. Deve em um primeiro momento se reunir com o superior imediato do cargo a fim de se familiarizar com as principais atribuies do setor onde o cargo desempenhado, conveniente se ter o organograma funcional para se ter uma idia da posio do cargo. Ao se realizar a entrevista importante estabelecer perguntas diretas e objetiva sem teor avaliativo ( Prado pg 45-1995) O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, atravs de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto . A vantagem deste mtodo a obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas que melhor conhecem, discutir e aclarar todas as dvidas e proporciona maior rendimento na anlise , pela reunio normalizada e racional dos dados (Chiavenato pg 181 1989)

5 Aps o preenchimento do questionrio e realizada a compatibilizao deste questionrio com a observao direta do gerente no desempenho de suas funes a entrevista foi til para dirimir dvidas, e estabelecer com o prprio gerente uma linha de ao a suas atividades. Nas situaes em que existia sobreposio de atividades em setores diferentes foi definida em comum acordo com os dois gerentes a apropriao do desempenho de tais atividades. Para evitar o desconforto de interpretaes errneas sobre o objetivo da entrevista, no se pode conduzir a entrevista de forma que parea uma checagem de dados, mas sim para uma melhor compreenso de como feita a atividade e at com o objetivo de ampliar o conhecimento do fluxo das atividades durante todo processo de trabalho. Na entrevista foi detectado que muitos procedimentos eram refeitos pelo setor cliente, pois a disposio das informaes eram incompatveis com a realizao dos trabalhos daquele setor o que possibilitou uma reviso para que clientes/fornecedores tanto internos quanto externos fossem contemplados de forma adequada continuidade do processo de forma mais gil, pois da forma em que estava sendo realizada cobrana indevida era realizada, assim como o extravio de informaes que resultavam em atrasos no atendimento ao hspede. Foi elaborado todo o fluxo de atividades do cargo e as interfaces entre os setores, facilitando assim a definio do papel de gerente em seu setor de trabalho. Profissionais ligados rea mdica e de segurana do trabalho contriburam na anlise de postura, atitudes, exames mdicos e equipamentos de segurana necessrios ao desempenho das atividades. Todo material j em sua forma final foi discutido com o gerente geral que por suas vez teve a oportunidade em estar acrescentando atividades que deveriam compor cada um dos cargos de acordo com toda a experincia de situaes j passadas no desempenho de suas funes. O trabalho em seqncia foi submetido apreciao do jurdico para que fosse analisada se havia algum impeditivo legal as definies propostas. A implantao dos procedimentos foi realizada de forma individual com a orientao de que o mesmo processo deveria ser estendido a toda sua equipe de trabalho. Foi realizada reunio como todos os gerentes para estabelecimento de um trabalho como equipe e no de forma competitiva entre setores, onde foi firmada a necessidade de se estabelecer reunies peridicas entres eles com a finalidade de estar havendo uma troca de know how alm de ser uma possibilidade em estarem abrindo novas frentes e alternativas de tomadas de deciso. Para elaborar tal processo foram seguidos os passos elencados abaixo: Elaborao da ficha de descrio de cargos e explicao do seu preenchimento aos gerentes; Explicao do preenchimento do questionrio e entrega dos disquetes com os dados solicitados. Preenchimento concretizado por cada lder em sua funo atravs de disquete Observao in loco da atuao do cargo Aps o preenchimento das fichas foi realizada a observao das atividades sendo realizadas, foi observado e detectado Entrevista individual para coletar o maior nmero de dados das atividades elencadas e anlise e complementao dos dados descritos

6 Anlise junto ao mdico do trabalho, engenharia de segurana e setor jurdico para que toda composio da ficha esteja a contento com a realidade e necessidade do trabalho. Definio do fluxo de atividades Reunio em grupo de lderes para discusso e consenso do material, estabelecendo as interfaces do processo de trabalho entre setores. Crivo final da diretoria. Implantao atravs de encontro com os lderes para que estabeleam seus fluxos de trabalhos junto de sua equipe de trabalho Reunio como todos os gerentes para estabelecimento de um trabalho como equipe. Gerente aquele que tem seu foco nos resultados e nas oportunidades, que cumpre seu trabalho com metodologia, planeja, confere e sabe onde buscar os elementos que necessita para suas atividades. pesquisador e conhece bem seu trabalho, sua empresa e seu concorrente. Quando l algo ou faz um curso preocupa-se em compartilhar em ser o efeito multiplicador. A utilizao adequada do instrumento implantando permite o enriquecimento das atividades possibilita o inserimento das mais atuais metodologias de trabalho, um conhecimento do mercado, concorrente, cliente e equipe de trabalho. A Gerncia precisa focalizar os resultados e o desempenho da organizao. A gerencia existe para o bem dos resultados pretendidos e deve organizar os recursos da instituio para atingi-los. A preocupao da gerncia e sua responsabilidade tudo o que afeta o desempenho da instituio e seus resultados, dentro ou fora , sob o controle da instituio ou totalmente alm dele (Drucker- pg 41-2002) Planejar estabelecer objetivos para atingir os resultados. Observar como estes resultados foram atingidos e rev-los a cada ano. Estabelecer os dados de forma mensurvel e especfica para que se obter um gabarito dos resultados, avaliar a complexidade de cada atividade de forma que as meta sejam atingveis, assim como a evoluo da complexidade ser progressiva, para que a equipe no sinta-se incapaz de realizar as atividades propostas. Ao definir as atividades deve-se levar em considerao que nada se resolve sozinho, portanto os obstculos devem ser elencados e estabelecidas as alternativas a cada um deles. importante verificar se a metodologia de trabalho proposta adequada, acompanhar todo o processo e fazer com que funcione com uma logstica que permita que todos da equipe saibam de onde vem o seu produto (fornecedor) e para onde vai seu trabalho (seu cliente) e conseqncia de sua boa elaborao e encontrar com primazia alternativas que personalizaro seu trabalho na amplitude do mercado, na confiana, nas parcerias, na criatividade e na inovao. A seguir apresentado o questionrio que foi elaborado para definio da descrio dos cargos de liderana do hotel e que depois foi extensivo aos demais cargos na implantao de cargos e salrios.

Questionrio Instrues para o preenchimento do questionrio A. Informaes do contedo 1) O contedo deste material servir basicamente para melhor conhecimento do cargo. Ser um guia para anlise, descrio e avaliao do mesmo, com a finalidade de se adequar uma estrutura de cargos. 2) Cada pergunta estar acompanhada dos devidos esclarecimentos ou instrues, com de modo a tornar mais fcil seu preenchimento. 3) Se uma pergunta no se aplica a cargo em questo, no deve ser deixada em branco; deve ser respondida com: no ocorre, nenhuma ou no. B. Orientaes Gerais 1) Antes de preencher o documento, importante que seja efetuada uma leitura cuidadosa para melhor compreenso do contedo do mesmo. 2) Para o correto preenchimento de fundamental importncia que seja realizado sem pressa e de forma criteriosa, pois a quantidade de dados solicitados demasiada e sem uma reflexo sobre as atividades poderia faltar dados fundamentais para a realizao das tarefas. 3) As dvidas devem ser esclarecidas evitando-se inferncias de informaes. 4) Deve ser preenchido com clareza para facilitar a compreenso 5) Quando o espao no for suficiente para resposta deve ser anexado folhas a parte, indicando o nmero do item. 6) Inicialmente deve-se relacionar parte todas as tarefas que executadas na atividade 7) Para melhor esquematiz-las deve ser analisada uma atividade de cada vez. 8) Coloque-as na seqncia natural em que so executadas. No havendo essa possibilidade, coloque as tarefas que consideradas mais importantes em 1 lugar. 9) Descreva as tarefas corretamente, sem diminuir ou aumentar. No estenda, tambm, a descrio ao passado o ao futuro, devem ser descritas no presente. 10) Cada tarefa do cargo deve ser descrita de forma a responder trs perguntas: O que faz?

Como faz? Por que faz? O QUE FAZ?


Ir elencar os ttulos de cada atividade que compe o desempenho do cargo. Envolve a atividade em si, que pode ser: fsica, como: arquivar/registrar/apontar.... ou, mental, como: planejar/definir/elaborar .... Exemplo: efetua o clculo de horas trabalhadas dos funcionrios COMO FAZ? Para cada atividade elencada acima ser aberta uma ficha de Tarefas como faz, ou seja, se tiver 10 atividades necessrias ao cargo dever haver 10 fichas de descrio de tarefas e em cada uma delas descrever o passo a passo da atividade determinada, de forma que qualquer pessoa possa compreender o procedimento necessrio quela atividade, o

8 Envolve o uso de recursos fsicos como: Equipamentos escritrio/tabelas/manuais/desenhos/impressos .... Quanto atividades mentais, como: aplicao de julgamento/anlise/decises ... Exemplo: verificando as horas trabalhadas e ausentes nos cartes de pontos POR QUE FAZ? O que justifica a necessidade em estar realizado tal tarefa que compe a atividade. Envolve o propsito, a razo, a finalidade de cada tarefa Exemplo: para elaborao de folha de pagamento. de

11) As sentenas devem ser curtas, simples e claras, iniciando sempre com o verbo no infinitivo Exemplo: Orientar/escrever/desenhar .... 12) Definir sempre os termos tcnicos que empregdos, no usar abreviatura. Se um determinado objeto ou processo recebeu ao longo do tempo um apelido ou nome de guerra, usar o nome original e o apelido entre parnteses. Esses detalhes auxiliam a tornar a descrio mais compreensvel. 13) Freqncia: Indicar, tambm, aquelas tarefas que so realizadas ocasionalmente. (uma vez pr dia/semana/ms/ano). 14) Data: Deve ser definida a data em que realizada tal atividade se diariamente colocar em que perodo se no perodo da manh ou tarde, semanal em que dia da semana, por exemplo, toda segunda-feira ou toda sexta-feira. Mensal estabelecer em que dia do ms necessria a realizao de tal atividade. Da mesma forma quando trata-se de atividade anual em que ms do ano imprescindvel que seja realizada tal atividade. 15) Fluxo da atividade: os setores envolvidos em todo o processo, a relao cliente fornecedor. A dinmica entre hora se cliente ora se fornecedor das tarefas que compem a atividade. Enfim de qual setor/cargo a atividade recebida e para setor/cargo a atividade dever ser encaminhada e o que cada um necessitar para que a mesma possa ser desempenhada 16) Escolaridade: levar em considerao a necessidade de conhecimentos e preparao para o desenvolvimento do cargo e no aquela que o ocupante tem. 17) Cursos especficos: definir cursos sejam eles de extenso, ou modulares necessrios que possibilitem desempenho do cargo com maior produtividade e qualidade. 18) Experincia: considerar o tempo que o profissional deve ter em atuao em determinadas atividades para que possa cumprir com eficincia as exigncias das atividades do cargo. 19) Responsabilidades: com matrias, equipamentos, informaes, prazos e decises indevidas na realizao e suas conseqncias quando no realizadas a contento. 20) Grau de Superviso: Deve ser definido seu poder de autonomia nas tomadas de decises assim como o tipo de superviso exercido, quantas pessoas esto sobre a responsabilidade do cargo e quais os cargos esto sob sua administrao. 21) Condies de trabalho: O estilo de trabalho se exige que na maior parte do tempo que seja realizada de forma isolada, em equipe ou conjugada, se realizado de forma rotineira ou diversificada. As condies fsicas que so exigidas pelo cargo, acuidade visual e movimentos do corpo. 22) Caractersticas do trabalho: que tipo de pr-requisitos, as habilidades pessoais so necessrios ao desempenho do cargo. Elencar os equipamentos de proteo, definir o

9 material de segurana necessrio para execuo de cada atividade e a postura adequada que deve ser utilizada no desenvolvimento das atividades do cargo.

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Cargo: Ocupante: Chefia:

QUESTIONRIO PARA DESCRIO DE CARGOS I - IDENTIFICAO Registro: Reviso N.: Setor: Emisso: Elaborao: Reviso:

II - DECRIO DE CADA FUNO E SEUS PROCEDIMENTOS ELENCO DAS ATIVIDADES (o que faz) I II III III DESCRIO DAS TAREFAS PARA A ATIVIDADE : ELENCO DAS TAREFAS DA ATIVIDADE (como faz) a) DATAS (quando faz) b) FREQUNCIA (dirio/semanal/quinzenal/mensal) c) FINALIDADE (porque faz) d) SETORES ENVOLVIDOS Fluxo de atividade (cliente/fornecedor - fornecedor/cliente) IV - INSTRUO 1. ESCOLARIDADE 2. Determinar a formao escolar necessria para execuo do cargo ( ) 1 grau completo ( ) 2 grau completo ( ) Superior completo Tcnico:___________ ( ) 2 grau incompleto Tcnico:______________ Em:_____________

( ) Superior incompleto ( ) Especializao Em:_________________ Em: ______________

2. CURSOS ESPECFICOS Cursos tcnicos ou no, exigidos por lei ou no; necessrios ao exerccio das tarefas do cargo, assim como para sua atualizao.

11 V - EXPERINCIA Assinalar o tempo mnimo de experincia para que o ocupante do cargo possa executar suas funes adequadamente. Obs.: No considere sua experincia, mas apenas aquela que voc julga necessria para executar as tarefas do cargo. ( ) nenhuma ( ) at 1 ano ( ) entre 3 e 4 anos ( ) at 3 meses ( ) entre 1 e 2 anos ( ) entre 4 e 5 anos ( ) at 6 meses ( ) entre 2 e 3 anos ( ) acima de 5 anos VI RESPONSABILIDADES 1. Citar os materiais, produtos e equipamentos envolvidos nas atividades .

2. Quais as implicaes em caso de alguma ocorrncia devido a erros na utilizao inadequada com os materiais utilizados no cargo?

3. Quais as implicaes da atividade do cargo em relao segurana dos outros por: a) indiscrio com dados b) no cumprir prazos c) decises Indevidas

4. Especificar o fluxo do contedo das atividades do cargo (relao cliente/fornecedor fornecedor/cliente): a) De qual setor/cargo recebida a atividade a ser desempenhada. b) Para qual setor/cargo a atividade enviada .

12 VII - QUE GRAU DE SUPERVISO VOC PRECISA PARA EXERCER O SEU CARGO? ( ) Trabalho rotineiro exigindo informaes claras e detalhadas sobre O QUE FAZER E COMO FAZER e acompanhamento constante. ( ) Trabalho rotineiro exigindo informaes claras e detalhadas sobre O QUE FAZER E COMO FAZER no exigindo acompanhamento constante. ( ) Trabalhos complexos, rotineiros ou no, exigindo informaes gerais de seu superior sobre o que fazer, FICANDO A SEU CRITRIO COMO FAZER , devendo a chefia apenas acompanhar e orientar na soluo de eventuais problemas. ( ) O trabalho exige conhecimento do que fazer, independentemente de efetiva orientao superior FICANDO A SEU CRITRIO PROPOR ALTERNATIVAS para soluo de eventuais problemas. V III - SUPERVISO EXERCIDA de sua responsabilidade a Superviso de Funcionrios: ( ) Sim ( ) No Em caso afirmativo informar quais os cargos ocupados pr esses funcionrios. Cargos dos Supervisionado Nmero de Ocupantes

IX - CONDIES DE TRABALHO 1. Estilo ( ) isolado aquele executado pr uma ( ) em equipe aquele executado pr 2 ou s pessoa mais pessoas ( ) rotineiro trabalho repetitivo 2. Esforo fsico: Movimento do tronco ( ) Dorsal regio entre pescoo e rins tronco. ( ) Flexo inclinao para frente ( ) Braal pelos braos 3. Acuidade visual ( ) Viso prxima ( ) Viso distncia ( ) Velocidade Seletiva ( ) diversificado trabalho variado

( ) Lombar altura dos rins ( ) Cervical pescoo ( ) Extenso inclinao ( ) Manual executado para trs pelas mos ( ) Contnuo sem intervalo ( ) Intermitente com intervalo ( ) Viso de profundidade Capacidade de perceber a relao entre objeto e espao. ( ) Viso cromtica para diferenciar cores. ( ) Resistncia ao ofuscamento luz forte direta

X - CARACTERSTICAS E TRAOS 1. Para cada caractersticas coloque o nmero de graduao exigida:

13 ( 1 ) No necessrio. ( 4 ) Mximo (muito necessrio) ( ) Ateno concentrada ( ) Capacidade para sntese ( ) Empatia (direcionada / focada/ (resumo, saber o que mais (capacidade para entender o observar detalhes, prender a importante) que o outro est sentindo) ateno integralmente na realizao de tarefas) ( ) Ateno distribuda (em ( ) Capacidade para ( ) Fluncia verbal vrias coisas ao mesmo persuaso (falar de forma clara, tom de tempo) (Habilidade para fazer crer, voz claro, raciocnio com aceitar ou convencer lgica,) pessoas ) ( ) Autocontrole ( ) Capacidade de crtica ( ) Adaptabilidade (adequar(evitar o impulso, manter o (julgar/avaliar/formar se s situaes) domnio sobre as reaes opinio) emocionais e conduta estvel) ( ) Capacidade para anlise ( ) Capacidade para liderar ( ) Maturidade (entendimento das partes de (conduzir/influenciar as (ser centrado, ouvir os dois um todo e as pessoas) lados da histria, pensar necessidades/ponderar) antes de agir, ponderar) ( ) Capacidade para ( ) Capacidade para ( ) Memria visual planejamento abstrao (grava, lembra o que v , a (estimar prazos as atividades, (visualizar atravs do imagem fica na memria antecipar situao) pensamento a situao) reter e evocar elementos e smbolos, palavras, cores, formas,) ( ) Capacidade para ( ) Sociabilidade ( ) Memria auditiva organizao (fcil contato com as (lembrar o que ouve) (ordenar/classificar/ pessoas) arrumar) ( ) Percepo (ato de ver ao ( ) Espontaneidade ( ) gil (ser rpido, com longe/compreender) (respostas adequadas qualidade) imediatas) 2. Equipamentos de proteo: Coletiva e individual Levando em considerao as atividades do cargo elencar : a) Os equipamentos necessrios: b) Postura : XI - CONSIDERAES GENRICAS 1.O que voc entende ou espera deste trabalho? ( 2 ) Mnimo ( 3 ) Mdio

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2. Julga correto o ttulo de cargo? Em caso negativo, favor informar, pela anlise das atividades desempenhadas, qual deveria ser o ttulo do cargo em questo?

OCUPANTE: DATA __/____/____

SUPERIOR IMEDIATO: DATA ____/____/____

GERENTE: DATA ____/___/___

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos Editora Atlas SP - 1983 DRUCKER, Peter Desafios Gerenciais para o Sculo XXI Editora Pioneira SP 2002 OLIVEIRA, Aristeu Manual de Descrio de Cargos - Editora Atlas SP 2002 PRADO JR., Antonio Carlos - Planejando, implantando e mantendo um sistema de Avaliao de Cargos Editora LTR SP 1995