Você está na página 1de 69

CLUDIO BRANDT ZIM

ESTGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUO: MARISOL INDSTRIA DO VESTURIO LTDA

Relatrio de estgio apresentado Coordenao de Estgio Supervisionado do Curso de Engenharia de Produo, da Universidade Regional de Blumenau, como requisito concluso do curso de Engenharia de Produo. Orientador: Andr Luis de Almeida Bastos

BLUMENAU 2008

CLUDIO BRANDT ZIM

ESTGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Relatrio de estgio realizado na Marisol Indstria do Vesturio Ltda, no perodo de 25/02/08 a 31/07/08, em cumprimento ao requisito parcial para concluso do curso de Engenharia de Produo da Universidade Regional de Blumenau FURB e aprovado pela empresa concedente de estgio, representada por:
Joo Carlos de Simon Sesma - Supervisor de estgio

e pela comisso formada pelos professores:

Prof Andr Luis de Almeida Bastos.- Orientador de estgio

Prof Carlos Augusto Fernandes Dagnone - Membro da comisso examinadora

Prof.Marcelo de Brito Steil - Membro da comisso examinadora

Blumenau, 20 de Junho de 2008.

ii

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar aos meus pais que sempre me apoiaram e possibilitaram a realizao do sonho de me tornar um profissional de Engenharia de Produo. Agradeo aos meus coordenadores de estgio pelo auxlio no decorrer deste projeto e no incentivo nas horas necessrias. Agradeo tambm a minha namorada que sempre esteve ao meu lado durante os 5 anos de faculdade.

iii

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................... 1 1.1 APRESENTAO E HISTRICO DA EMPRESA ......................................................................... 1 1.1.1 Mercado.............................................................................................................. ...3 1.1.2 Produtos................................................................................................................. 3 1.2 OBJETIVOS.......... .............................................................................................................. 5 1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 5 1.2.2 Objetivos Especficos............................................................................................. 5 FUNDAMENTAO BIBLIOGRFICA .................................................................................. 6 2.1 PRODUTIVIDADE ................................................................................................................ 6 2.2 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .................................................................................... 7 2.3 KANBAN........................................................................................................................... 10 2.4 TEORIAS DAS RESTRIES ............................................................................................... 11 2.5 TEMPOS E MTODOS ....................................................................................................... 12 2.5.2 Etapas para determinao do tempo padro de uma operao ........................... 13 2.5.3 Padronizao registro do mtodo padronizado ................................................. 15 3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS...................................................................................... 16 3.1 DESCRIO DO PROCESSO .............................................................................................. 16 3.2 SUGESTES E RESULTADOS ............................................................................................. 33 3.2.1 SMA (Sala de Malha Acabada) ............................................................................ 33 3.2.2 Quadro Kanban no bordado................................................................................. 35 3.2.3 Sugesto de mtodo para identificar defeitos na reviso da malha. ..................... 41 3.2.4 Sugesto no Setor de Corte................................................................................. 42 3.2.5 Sugesto de separar cestos por urgncia de entrega. ......................................... 43 3.2.6 Sugesto de realizar o setup na estamparia com mquinas desativadas............. 45 3.2.8 Sugesto de melhoria no atual sistema de coleta ................................................ 46 3.2.9 Adquirir empilhadeiras para fazer o transporte de cestos do corte para decoraes. ........................................................................................................ 48 3.2.10 Sugesto para aumento da produtividade do Bordado....................................... 49

iv

3.2.11 Sinalizao visual para alertar que a referncia em produo est chegando ao fim. .................................................................................................. 51 3.2.12 Sugesto para demarcar rea para coleta na produo da estamparia. ............ 51 3.2.13 Fazer treinamento de inspeo de qualidade com faces e eliminar inspeo de recebimento..................................................................................... 53 4 CONCLUSO ................................................................................................................... 54 REFERNCIAS ................................................................................................................... 56

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Marisol Indstria do Vesturio Ltda...........................................................1 Figura 2 - Grfico do Mercado da Marisol .................................................................4 Figura 3 - Ordem de Corte ......................................................................................18 Figura 4 - Sala de Malha Acabada (SMA)...............................................................19 Figura 5 - Coletor de cdigos de barras ..................................................................20 Figura 6 - Estudo de Encaixe .................................................................................21 Figura 7 - Mesas de enfesto...................................................................................22 Figura 8 - Mquina de corte Lectra ........................................................................23 Figura 9 - Ordem de confeco..............................................................................23 Figura 10 - rea de transporte .................................................................................24 Figura 11 - Abastecimento bordado .........................................................................25 Figura 12 - Bordado a laser......................................................................................26 Figura 13 - Mquina de transfer de esteira...............................................................27 Figura 14 - Gravao de quadros (pinas)................................................................28 Figura 15 - Mquina estamparia...............................................................................29 Figura 16 - Termofixadeira .......................................................................................30 Figura 17 - Confeco..............................................................................................31 Figura 18 - Grfico da Produo da SMA ................................................................34 Figura 19 - Grfico Fluxo do Processo Produtivo - Maro/08 .........................................35 Figura 20 - Histrico Tempode Ciclo do Bordado......................................................36 Figura 21 - Carto Produo Interna ...........................................................................37 Figura 22 - Carto Faco........................................................................................37 Figura 23 - Layout do Quadro .....................................................................................38 Figura 24 - Quadro Flexitrol......................................................................................38 Figura 25 - Painel porta fichas..................................................................................39 Figura 26 - Esquema de Suportes............................................................................39 Figura 27 - Revisora.................................................................................................41 Figura 28 - Painis pequenos amarrados ................................................................42 Figura 29 - Abastecimento Estamparia ........................................................................43 Figura 30 - Mquinas desativadas ...........................................................................45 vi

Figura 31 - Etiquetas no mercado ............................................................................46 Figura 32 - Sistema de leitores de etiquetas ............................................................46 Figura 33 - Grfico do tempo de ciclo de produo interna......................................49 Figura 34 - Grfico do tempo de ciclo de referncias faccionadas (terceirizadas) ...49 Figura 35 - Termofixadeira inativa/ mveis ..............................................................51

vii

1 INTRODUO

A produtividade tornou-se um fator crucial para a sobrevivncia no mercado atualmente. Falhas no sistema produtivo se traduzem em elevados custos de produo. Esses custos gerados aumentam o preo de venda fazendo com que a empresa que no se mantenha atualizada na arte de reduzir custos seja excluda do mercado. Portanto as empresas vm tomando providncias a fim de eliminar as falhas que causam ineficincia em seu processo produtivo, visando continuar competitivas e prosperar no mercado. Esse relatrio de estgio foi desenvolvido na Marisol Indstria do Vesturio Ltda, na produo de roupas adultas e infantis, em seu setor de manufatura, que envolve corte, estamparia, bordado, transfer, confeco e dobrao. O problema apresentado pela empresa foi o de baixa produtividade e elevado tempo de ciclo, sendo assim durante o estgio os processos foram acompanhados e sugestes foram propostas a fim de eliminar este problema.

1.1 APRESENTAO E HISTRICO DA EMPRESA

Figura 1 Marisol Indstria do Vesturio Ltda Fonte: Sistema Corporativo Marisol

Em 22 de maio de 1964, nascia em Jaragu do Sul, Santa Catarina, uma pequena confeco de chapus de praia, com a razo social de Belmiro Zonta & Cia

Ltda., atravs das mos de seu fundador, Pedro Donini. Com o tempo e a associao das palavras Mar e Sol, esta empresa passou a industrializar artigos em malhas de algodo, definindo o rumo de seu crescimento e sob a razo social de Marisol S.A. Em 1975, a empresa transfere seu parque fabril para a atual sede da matriz, na rua Bernardo Dornbusch. A empresa cresce rapidamente e, de 1978 a 1986, so implantadas quatro filiais com unidades de confeco: Corup, Massaranduba, Schroeder e Benedito Novo. Em junho do ano 2000, inaugurada a quinta filial, a de Jaragu. Para se manter como uma empresa de classe mundial, a Marisol vem investindo continuamente. J com sua marca bem reconhecida no mercado, a empresa procurou buscar e desenvolver produtos direcionados linha feminina adulto (Criativa) em 1986, linha infantil feminina (Lilica Ripilica) em 1991 e linha infantil masculina (Tigor T. Tigre) em 1993. Em 1995, adquirida a Maju Indstria Txtil Ltda. Em 1998, construda a Marisol Indstria Txtil Ltda, em Pacatuba - CE. Em 2000, constitui a Marisol Franchising Ltda, responsvel pela administrao das franquias Lilica & Tigor. Em 2000 adquire as empresas Frasul e Babysul Calados Ltda, fundindo-as em uma s, a Babysol Calados Ltda. E em 2001 constitui a Marisol Calados Ltda e inicia a implantao de novo parque fabril em Novo Hamburgo e Terra de Areia RS. Em 2004, inaugura sua unidade de Santo Antnio da Patrulha RS. Tambm em 2001, lana a marca Mineral, para o pblico adulto feminino e masculino e implanta a Unidade de Negcios Meias, diversificando seu portflio de produtos. Hoje, seus 679.134 m de terrenos industriais, abrigam 138.235 m de rea construda, empregando mais de 6000 colaboradores, sendo: Marisol Indstria do Vesturio Ltda - SC: 262.893 m de terreno, com 84.735 m de construo e aproximadamente 3.500 colaboradores; Marisol Indstria Txtil Ltda CE: 274.724 m de terreno, com 30.156 m de construo e aproximadamente 1.700 colaboradores; Marisol Indstria do Vesturio Ltda - RS: 141.517 m de terreno, com 23.344 m de construo e aproximadamente 1.300 colaboradores. A abertura de escritrios comerciais, faz parte da internacionalizao da Marisol e expanso no mercado europeu. Em abril de 2005, inaugura o escritrio na

Itlia, com objetivo mais focado em prospeco e abertura de lojas. E em setembro do mesmo ano, inaugura o escritrio no Mxico, mais voltado para a distribuio. Em 2006 foi criada a Oneservice Servios Comerciais Ltda., gestora da rede de valor One Store, que se constitui na unio de um grande nmero de lojas de varejo do segmento de vesturio, ancoradas por uma marca e identidade visual nica. Esta identidade disponibilizada a todos os clientes da Marisol, dentro de um programa de credenciamento, suportado por marcas fortes do setor, poder de compra, acesso a crdito e uma srie de servios agregados. Em abril de 2006, constituiu a sociedade com o estilista Amir Slama para a gesto das marcas "Rosa Ch" e " Sais".

1.1.1 Mercado

Faturamento Total(abril/08) Lilica & Tigor Rosa Cha Pakalolo Marisol

16,777,102 78.68% 5.70% 1.90% 13.72% 100.00%

R$ 13,200,057.26 R$ 956,143.51 R$ 318,458.69 R$ 2,302,442.05

Mercado
13.72%

1.90% 5.70%

Lilica & Tigor Rosa Cha Pakalolo Marisol

78.68%

Figura 2 Grfico do Mercado da Marisol Fonte: Sistema Corporativo Marisol

1.1.2 Produtos Marcas e produtos A Marisol uma das maiores e melhores empresas do setor do vesturio do Brasil est investindo para se tornar uma grande gestora de marcas e canais de distribuio no segmento da moda. A empresa atua em todas as faixas de mercado, possuindo produtos adequados a todas as estaes e ao gosto de qualquer idade. Para atender mais de 15 mil clientes lojistas em todo o territrio nacional, possui uma ampla estrutura comercial, que busca, alm da prestao de servio de alta qualidade, atender as necessidades dos seus clientes e traduzi-las em solues. por isso que conta com regionais de vendas estrategicamente localizadas, trabalhando em conjunto com empresas de representao comercial contratadas, todas ligadas fbrica por meio de um moderno sistema de vendas informatizadas, garantindo rapidez e segurana nas informaes.

Marca de roupas e calados de meninos e meninas de 3 meses a 12 anos.

Roupas para meninas de 0 a 10 anos.

Roupas para meninos de 0 a 10 anos.

Marca feminina e masculina jovem.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral Acompanhar o processo produtivo (corte, estamparia, bordado e confeco), com vistas a contribuir com sugestes de melhorias em relao produtividade.

1.2.2 Objetivos Especficos

eficincia.

Acompanhar o processo produtivo. Apontar melhorias na Sala de Malha Acabada (SMA), com

a aplicao da ferramenta padronizao. Sugerir melhorias no bordado com a aplicao da

ferramenta Kanban. Apontar melhorias no processo de corte, tendo em vista

reduzir a falta de malha no setor. Apontar melhorias no corte, tendo em vista sua baixa

Propor melhorias no setor de estamparia, tendo em vista

reduzir o elevado tempo de setup. Propor melhorias no atual sistema de coleta. Propor melhorias no transporte entre os setores de corte e

estamparia/bordado. Propor melhorias no bordado visando reduzir o alto tempo

de ciclo das referncias.

FUNDAMENTAO BIBLIOGRFICA

2.1 PRODUTIVIDADE

A definio de produtividade pode ser entendida como a relao entre o valor do produto produzido e o custo dos insumos para produzi-lo, ou seja, a relao entre o input e o output. (MARTINS, 2005) De acordo com o mesmo autor, em 1950, produtividade foi formalmente definida pela Comunidade Econmica Europia como, o quociente obtido pela diviso do produzido por um dos fatores de produo. Assim, possvel falar da produtividade do capital, matrias-primas, mo-de-obra, etc. Segundo Martins (2005), existem atualmente duas definies bsicas para produtividade: - Produtividade parcial: a relao entre o produzido e um dos recursos utilizados para produo. Portanto, a produtividade da mo-de-obra considerada uma produtividade parcial. - Produtividade total: a relao entre o produzido total e a soma de todos os insumos que foram utilizados.

Administrao da produtividade A administrao da produtividade dividida em quatro estgios, ento, uma empresa que estiver aplicando um programa de melhoria estar em um deles que so: medida, avaliao, planejamento, e melhoria da produtividade. Esses estgios juntos formam o ciclo da produtividade. A produtividade atualmente utilizada como indicador de desempenho, para a comparao entre as empresas no mercado. Depois de coletados os dados necessrios, se torna possvel propor metas a serem atingidas tanto a curto como a longo prazo. Depois de propor as meta, deve-se passar para a ao, aplicando as melhorias propostas, e novamente coletando os dados para melhorar continuamente a produtividade.

2.2 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Shingo (1996), deixa claro que o Sistema Toyota de produo foi construdo utilizando, ao mesmo tempo, de uma teoria geral de produo e um mtodo emprico da teoria por meio de uma lgica do tipo tentativa e erro. Essa teoria geral da produo, proposta inicialmente na Toyota por Shingeo Shingo e Taiichi Ohno, apresenta vrios aspectos, que vo desde Economia Industrial at a Engenharia de Produo. Essa teoria teve seu incio logo aps a segunda guerra mundial, e seus criadores a aplicaram ao longo de 30 anos na fbrica da Toyota o que a consolidou como uma das mais eficientes do meio automobilstico. No sistema Toyota de produo, so utilizadas algumas tcnicas e mtodos como princpios, como kanban, crculo de qualidade, just in time, clulas de produo, etc.. Todos esses princpios agem de forma integrada permitindo, que a produo seja bastante flexvel e adaptvel, apesar de suas rgidas especificaes dos produtos, fluxos de materiais e de atividades de produo. Para realizar

qualquer modificao dessas especificaes, utilizada uma metodologia de experimentao da modificao, assegurando o desenvolvimento do processo sempre a um nvel superior de desempenho. (MARTINS,2005) Segundo Martins (2005), geralmente o sistema da fbrica da Toyota confundido com as suas ferramentas e tcnicas aplicadas. No seu conceito, o Sistema de Toyota de Produo formado por quatro regras que guiam a concepo, o projeto, operao e melhoria de qualquer atividade, relao ou fluxo para produto e servio, sendo elas: - Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu contedo, seqncia, tempo e resultado; - Toda relao cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas; - O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e servios deve ser simples e direto; - Qualquer melhoria deve ser feita pelo mtodo cientfico, sob a coordenao de um orientador, e no nvel mais baixo da organizao. As regras descritas acima possibilitam que as atividades, reflexes e fluxos de

trabalho e processo sinalizem os problemas automaticamente. Nesse controle e na contnua resposta aos problemas que faz com que o sistema, aparentemente inflexvel, seja na verdade flexvel e adaptvel a mudanas.(MARTINS, 2005)

Princpios Bsicos Eliminao dos Sete Tipos de Perdas (SHINGO, 1996):

Superproduo; Espera; Transporte; Processamento; Estoque; Desperdcio nos movimentos; Defeitos

Perdas por Superproduo Segundo Shingo, existem 2 tipos de superproduo: - Quantitativa Produzir em maior quantidade do que o necessrio. - Antecipada Produzir antes de que ele seja necessrio.

Por exemplo, um produto fabricado para exportao com um curto tempo de atravessamento at a expedio. Programando alguns defeitos que possam vir a acontecer durante o processo, so produzidos 100 peas a mais do que as 5.000 necessrias. Se acontecerem poucos defeitos, as peas que sobrarem sero desperdiadas. Este um exemplo de superproduo quantitativa. (SHINGO,1996) Segundo Shingo (1996), por outro lado, se 5.000 peas so encomendadas para serem entregues no dia 20 de dezembro, mas o lote foi terminado no dia 15 do mesmo ms, ento, um exemplo de superproduo antecipada. Segundo o mesmo autor, geralmente a preocupao existe apenas em evitar a superproduo quantitativa e no dada a devida importncia se um estoque de 20 dias tem de ser mantido e administrado, contanto que a produo esteja dentro

do prazo. Na Toyota Motors, no tolerada a superproduo antecipada. O princpio aplicado para elimin-la a produo just-in-time. Espera. Antigamente, o estoque era tolerado porque a sua funo de amortecimento contra instabilidades na produo era considerada til. Tolerava-se porque as trocas de ferramenta demoravam um longo tempo. A aplicao do sistema TRF (Troca Rpida de Ferramenta) descarta esse problema. Estoques significam desperdcio, e as perdas ligadas ao estoque e o desperdcio que ele gera so considerveis. Devemos, ento reduzir ao mximo os estoques eliminando as condies que geram variabilidade. (SHINGO, 1996) Transporte. O transporte nunca agregou valor ao produto. Ento, deve-se comear pela melhoria de layout da planta, reduzindo a necessidade de transporte. A prxima etapa tornar meios de transporte mais racionais. (SHINGO, 1996) Processamento. Ao invs de aumentar a eficincia elevando a capacidade de determinado processo, deve-se perguntar por que determinado produto feito e um determinado mtodo de processamento utilizado. (SHINGO, 1996) Estoque de produto. A relao entre o pedido do prazo de entrega (E)e o ciclo de produo (P) age diretamente com grande influncia nos estoques de produto. Se E muito maior que P, a produo ser guiada pela especulao, o que inevitavelmente resultar no crescimento de estoques do produto. (SHINGO,1996) Segundo Shingo (1996), no entanto, a produo contra pedido no aceita que o prazo de entrega seja muito longo, de modo que o ciclo da produo dever ser reduzido atravs de equalizao, sincronizao e fluxos de peas unitrias. Outra medida bastante efetiva a produo em pequenos lotes, mas o seu objetivo s pode ser atingido atravs da aplicao do sistema TRF. Assim, aplicando essas aes o estoque de produto pode ser reduzido. Desperdcios de movimentos. O aperfeioamento mximo dos movimentos dos trabalhadores precisa ser atingido e o estabelecimento das operaes padro deve ser mais efetivo. Tendemos a ver simplesmente os aspectos temporais que esto na superfcie das operaes. Porm, o tempo apenas um reflexo do movimento e, portanto, deve-se direcionar todos os esforos, ao aperfeioamento dos movimentos bsicos das operaes, ao invs de, precipitadamente, realizar melhorias nos equipamentos. Ao serem aperfeioados antes das melhorias nos

10

movimentos, os equipamentos resultam na simples mecanizao das operaes que geram perdas. (SHINGO, 1996) Inspeo. Mais do que descobrir os defeitos, o objetivo das inspees deve ser elimin-los. Inspees 100% so mais efetivas que inspees por amostragem. Controle na fonte, auto-inspeo e verificaes sucessivas so extremamente eficazes nesse caso. (perda devido a elaborao de produtos defeituosos). (SHINGO, 1996)

Just-in-Time Em portugus, o significado das palavras just-in-time no momento certo, oportuno. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, assim poderia estimular a superproduo antecipada e ento resultar em esperas desnecessrias. Na realidade o Sistema Toyota realiza produo com estoque zero, ou sem estoque, o que quer dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. (SHINGO, 1996)

Separao do trabalhador da mquina Segundo Shingo (1996), uma das caractersticas importantes do Sistema toyota a modificao progressiva na relao entre trabalhador e mquina. Separando o trabalhador da mquina aumenta-se a eficincia da produo, assim como para promover o uso mais efetivo e significativo dos recursos humanos. Foi iniciada essa separao de modo que as mquinas foram pouco a pouco substituindo a energia e o trabalho humanos.

2.3 KANBAN

O kanban uma ferramenta de autorizao visual da produo e transporte do material dentro do sistema Just in time. O significado da palavra kanban marcador (carto, sinal, placa, ou outro dispositivo) utilizado para controlar a ordem

11

dos trabalhos num processo seguinte. O kanban no um sinnimo de JIT, mas na verdade um substistema. (MARTINS, 2005) Segundo o mesmo autor, o objetivo do sistema transmitir a falta de certo material e alertar para os processos anteriores para que tais peas sejam produzidas e entregues a tempo de modo que garanta o abastecimento dos processos subseqentes. Isto , puxando o produto e direcionando para a linha de montagem final. Apenas a linha de montagem final recebe o programa de expedio, que todos os dias deve seguir um padro. Todos os outros fornecedores recebem os cartes kanban, que so ordens de fabricao, dos postos de trabalhos subseqentes. Se, por algum motivo a produo parar, por um tempo o posto padro no enviar mais cartes para o posto anterior, e este parando to logo termine as ordens que estava fabricando, e assim sucessivamente. (MARTINS, 2005)

2.4 TEORIAS DAS RESTRIES O gerenciamento das restries enfoca o planejamento e o controle da produo, assim como a venda de produtos e servios. Este enfoque reconhece o papel de uma restrio (o recurso limitante) na determinao do fluxo do sistema de produo no geral. (COX III, 2002) Todo sistema, biolgico ou de produo, deve ter um limitante de crescimento. Do contrrio, o sistema no teria limite de crescimento, assim, consumindo todos os recursos possveis. No caso de um sistema biolgico, a necessidade de um limite mais claro do que para um sistema de produo. Sem restrio alguma no sistema de produo, seria possvel que a organizao obtivesse um lucro ilimitado. Uma restrio torna-se necessria em qualquer sistema. Caso no exista uma restrio fsica, a organizao poderia produzir mais do que poderia vender, tornando o mercado sua restrio. (COX III, 2002)

12

2.5 TEMPOS E MTODOS Finalidades do estudo de tempos Segundo Martins(2005), o tipo do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e caractersticas do trabalho que est sendo analisado so os aspectos que mais influenciam na eficincia e nos tempos padres de produo. A maior varivel nos tempos de produo est ligada ao fator humano, quanto maior a influncia humana no processo mais difcil de obter resultados precisos, pelo fato de cada operador ter habilidades fora e vontade diferentes, j os tempos de produo de linhas automatizadas variam muito pouco. Os tempos padres de produo so dados importantes para: - Definio de padres para permitir o planejamento de fbrica dos programas de produo, utilizando os recursos disponveis com eficcia e, alm de avaliao do desempenho de produo comparando ao padro existente; - Fornecimento de dados para determinar os custos padres, determinao de oramentos, levantamento dos custos de produo, e previso do custo de um produto novo; - Fornecimento de dados para estudos de balanceamento de estruturas de produo, alm de comparao de roteiros de fabricao e anlise do planejamento de capacidade.

2.5.1 Metodologia e equipamentos para o estudo de tempos.

Os mtodos podem ser escolhidos por dados disponveis, objetivos do estudo, e em alguns casos por conveno da empresa na qual a medio ser realizada. Segundo Martins(2005), so listados abaixo os equipamentos mais usados para medio de tempos : Cronmetro de hora centesimal: o mais utilizado dos cronmetros, uma volta do seu ponteiro maior equivale a 1/100 de hora, ou seja, 36 segundos. Outros tipos de cronmetros, inclusive os comuns, podem ser utilizados; Filmadora: este equipamento registra fielmente todos os movimentos realizados pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a observar se o mtodo

13

do trabalho, executado pelo operador foi integralmente respeitado e auxilia na anlise da velocidade com que os movimentos e operaes foram realizados; Folha de observao: para registrar os tempos e todas as outras informaes necessrias relativas atividade; Prancheta para observaes: para apoiar a folha de observao e o cronmetro.

2.5.2 Etapas para determinao do tempo padro de uma operao Diviso da operao em elementos o fracionamento da tarefa dos operadores em elementos de trabalho. Esses elementos correspondem a uma parte do trabalho executado. A principal razo dessa atividade para verificar o mtodo de trabalho e deve-se ter como base uma medida precisa, cuidando-se para no dividir a tarefa em muitos, ou poucos elementos. (MARTINS,2005)

Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados Segundo Martins(2005), normalmente so realizados de 10 a 20

cronometragens para determinar o tempo padro de uma pea ou operao na prtica. Entretanto, a melhor forma de determinar o nmero de cronometragens a serem realizados deduzida da expresso do intervalo de confiana da distribuio por amostragem da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando: n=( zXR )

Er X d2 X x

em que : n = nmero de ciclos a serem cronometrados z = coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada R= amplitude da amostra d2= coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente

14

x= mdia da amostra

Avaliao da velocidade do operador O cronometrista que subjetivamente determina a velocidade V do operador, que assim referencia e denomina a velocidade normal de operao, qual fixado um valor 100(ou100%). Para efetuar o treinamento da equipe de cronometristas, a fim de evitar erros, prtica habitual realizar um treinamento com operaes padronizadas (distribuir um baralho de 52 cartas, caminhar 15 metros no plano) ou com operaes executadas dentro da empresa, aquelas que tenham um tempo definido que represente a velocidade normal 100. O registro das avaliaes de velocidade deve ser registrado na folha de observaes. (MARTINS,2005)

Determinao das Tolerncias impossvel que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem interrupes. Dessa forma, interrupes das tarefas para que sejam atendidas as chamadas necessidades pessoais devem ser previstas. Tambm deve ser previsto um tempo para proporcionar um intervalo, reduzindo os efeitos da fadiga no trabalho. (MARTINS, 2005)

Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais Segundo Martins(2005), considerado um tempo entre 10 e 25 min (aprox. 5%), por dia de trabalho de 8 horas, para a tolerncia de atendimento s necessidades pessoais.

Tolerncia para alvio da fadiga A fadiga no trabalho no conseqncia apenas do trabalho realizado, pois as condies ambientais do local de trabalho tambm influenciam esse aspecto. Ambientes de trabalho com excesso de rudo, acima de 80 dB, baixa iluminao, menos que 200 lux, condies de conforto trmico insatisfatrios, temperatura fora da faixa de 20 a 24 C e umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%, vibraes, cores inadequadas das paredes e desrespeito ergonomia nos postos de trabalho, dentre outros, geram a fadiga. De acordo com os diversos fatores que

15

dificultam o trabalho, existir uma certa variao no tempo destinado ao descanso. As margens de tolerncias concedidas fadiga tm variao entre 10%(trabalho leve, bom ambiente) e 50% do tempo (trabalho pesado, condies

inadequadas).(MARTINS,2005) Segundo o mesmo autor, normalmente, a tolerncia adotada entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerncia entre 1,15 e 1,20) para as empresas industriais, sendo o trabalho normal e em um bom ambiente.

Determinao do tempo padro Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se: Calcular a mdia das n cronometragens, obtendo-se o tempo

cronometrado(TC), ou tempo mdio(TM); - Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V - Calcular o tempo padro (TP): TP = TN X FT(MARTINS,2005)

2.5.3 Padronizao registro do mtodo padronizado muito importante que se faa um registro permanente do melhor mtodo de execuo aps t-lo encontrado. Esse documento pode servir de folha de instrues para um operador ou tambm auxiliar o instrutor durante o treinamento do operador, assim como servir de registro permanente da operao. (BARNES,1977)

O registro do mtodo padronizado como um documento permanente. Depois de padronizar e executar o mtodo melhorado, imprescindvel que a administrao monitora constantemente para que esse padro seja mantido. Geralmente, as mquinas e as ferramentas sofrem desajustes, como folga nas correias, e tambm quando os materiais no esto de acordo com as especificaes. Quando isso acontecer, o operador no ter o desempenho nem a eficincia satisfatrios. Apenas com a manuteno das condies padronizadas que se pode confiar razoavelmente que a produo e qualidade desejadas sejam atingidas. (BARNES,1977) Segundo o mesmo autor, geralmente, incentivos salariais tem como base os tempos-padro, e na maior parte dos planos de incentivos, normalmente afirmam

16

que os tempos-padro no podero ser modificados, a menos que seja observado que um mtodo usado na realizao de uma atividade foi mudado. Desta maneira, essencial que, seja feito um registro detalhado de todos os elementos que intervm no mtodo melhorado logo aps a sua aprovao. Se isso no for feito, dificilmente afirmar, no futuro, se o mtodo usado naquele momento exatamente o mesmo que realizado no instante em que o mtodo foi padronizado inicialmente.

3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

3.1 DESCRIO DO PROCESSO PCP Programao da produo Recebe do setor de vendas os pedidos de todas as referncias, analisa qual o tempo mdio de cada pea e calcula de acordo com a capacidade. Em seguida faz um relatrio com a meta da semana, em peas. Depois, de acordo com um relatrio com a capacidade total do processo, programa a ocupao prxima a 100%. Se a ocupao exceder muito aos 100%, entra em contato com o responsvel da rea e negocia o limite da capacidade. Sendo assim, cada rea toma as decises necessrias para suprir a capacidade requerida pelo pcp, terceirizar parte da produo, fazer hora extra, contratar mo-de-obra. Analisa todas as capacidades pr-programadas nos sistemas, pois muitas esto cadastradas incorretamente. Ento, recalcula os ndices de ocupao. Analisa todas as necessidades de mquinas para confeccionar cada referncia, em uma tela especfica do sistema, de restries de mquina, pois o sistema calcula uma mquina de cada tipo para todas as linhas sendo que isso no acontece na realidade. O foco dessa anlise so as mquinas que so menos usadas e as que tem em menos quantidade na fbrica.

PCP Controle da produo Um relatrio feito com todas as prioridades de todas as reas e envia para os programadores de cada rea. Prioridades normalmente so OPs(ordens de

17

produo) mais antigas ou referncias que precisam ser faturadas por j estarem vendidas. Tambm feito um relatrio sobre as quantidades produzidas X programadas do dia anterior. Controla a pontualidade sistmica e pontualidade de ciclo. A pontualidade sistmica definida pela data pr-determinada independente do tempo que levou para ser fabricada, j a de ciclo leva em considerao o tempo de fabricao e desconsidera a data de entrada e sada do processo.

SMA (Sala de Malha Acabada)

Programao SMA uma pessoa cria as OCs de acordo com o que o PCP central requer, n de peas, referncias, cores, et c. de acordo com a demanda. Define o nmero de camadas do enfesto e passa a OC ( ordem de corte) para outro programador.

Figura 3 - Ordem de Corte Fonte: Autor

18

Esse programador recebe todas as OCs necessrias para suprir a demanda, ento, uma a uma define qual rolo de malha ser utilizado para aquela ordem de corte. Pelo fato de rolos de malha de mesma referncia possurem tonalidades diferentes, no permitido que o programador combine mais de trs tonalidades em uma nica OC. Quando vem descrito na ordem que os diferentes itens da mesma precisam combinar, o sistema no permite que o programador combine mais de uma ordem de beneficiamento diferente, a no ser que o teste seja feito visualmente e seja constatado que no possui tonalidade diferente. Quando acontece a falta de um determinado tipo de malha, se observa em um relatrio a possvel existncia dessa malha em processamento no corte, e quanto efetivamente voltar para a SMA. Se no existir ou, no tiver a quantidade necessria para toda a OC feito uma REC (requisio extra corte) para a rea txtil, que produzir a malha necessria. Em seguida leva as fichas das OCs at a rea da SMA em um escaninho prprio para OCs. Na SMA, os rolos so recebidos com suas respectivas OBs(ordens de beneficiamento). Assim dada a entrada dos rolos para o sistema da SMA, depois de coletados, os rolos so destinados um endereo. Os rolos que esto nesse pallet ento so cadastrados, no sistema, nesse endereo.

19

Figura 4 Sala de Malha Acabada (SMA) Fonte: Autor

O distribuidor de servios da SMA, recebe as OCs e insere os dados no sistema da SMA, liberando as tarefas para os coletores. Assim, aparecem as tarefas nos coletores, com os endereos dos rolos de malhas e retilneos necessrios. Os operadores, com uma empilhadeira eltrica vo at o endereo solicitado e coletam os rolos necessrios, colocando-os no pallet. Quando o pallet est cheio, disposto em uma rea perto do distribuidor de servios que registra a sada dos rolos da SMA. Em seguida os rolos so entregues em uma rea destinada ao abastecimento no setor de corte.

20

Figura 5 Coletor de cdigos de barras Fonte: www.nw7.com.br

CAD Assim que o pallet chega no setor de corte, um analista do CAD vai at o pallet e confere, com uma trena, a largura dos rolos de malha. Em seguida, d entrada no sistema, que cria um layout para encaixar os componentes das peas. Toda referncia j est cadastrada no sistema com todos os componentes (por exemplo, duas mangas, uma gola, uma frente e uma costa de uma camiseta). Assim os analistas de encaixe, trabalham para que todas as peas necessrias naquela OC encaixem no layout do enfesto com a melhor eficincia possvel (menor desperdcio).

21

Figura 6 - Estudo de Encaixe Fonte: Autor

Com o encaixe pronto, impresso o risco que um gabarito de papel colocado por baixo ou por cima do enfesto com a referncia e o tamanho de cada item, para no se misturarem.

Corte Recebe os riscos do CAD, e abastece nas mquinas de enfesto. Ao mesmo tempo destina a malha necessria para rea de retilneas e enfesta separadamente a quantidade necessria para se fazer o debrum e as tiras. Quando a malha listrada, o enfesto feito manualmente e o corte na serra fita(manual), para no acontecer o desencontro de listras nas peas prontas. No caso de diferena de tonalidade nas malhas da mesma OC, colocado um papel fino para a diferenciao posterior. Em seguida feito o enfesto de acordo com o comprimento e tipo (par ou

22

mpar), descrito na OC. Depois do enfesto pronto, as malhas que possuem elastano em sua composio precisam descansar por geralmente seis horas.

Figura 7 - Mesas de enfesto


Fonte: Autor

Na mquina de corte Lectra, programado o layout que foi usado para imprimir o risco no sistema do CAD. passado um filme plstico por cima do enfesto para que o vcuo da mquina compacte bem as camadas de malha. Depois de cortada a malha transportada por uma esteira rolante at a extremidade da mquina e ento separada manualmente, painis de retalhos, e disposta sobre uma mesa prxima a mquina.

23

Figura 8 - Mquina de corte Lectra


Fonte: Autor

Preparao de painis A preparao comea apenas quando todos os componentes (peas cortadas, tiras, debruns e retilneas) esto prontos. As peas so separadas por tamanhos, e ento colocadas em cestos. Quando todos os tamanhos esto separados, impresso a ordem de confeco, que vem com todo o fluxo que a pea ir percorrer (bordado, estamparia, etc.).

Figura 9 - Ordem de confeco


Fonte: Autor

24

Em seguida, os cestos so destinados inspeo, que por amostragem para verificar a qualidade de corte, se no possui tonalidade diferente, quantidade de camadas cortadas, largura e peso de tiras e debruns. Se encontrado alguma pea no-conforme, ento inspecionado 100% da OC. Depois da inspeo os cestos so destinados rea de transporte. Um caminho levar os cestos aos setores de destino.

Figura 10 - rea de transporte Fonte: Autor

Bordado No bordado so recebidos os cestos do corte com os painis que sero bordados separados no cesto superior. Quando o cesto entra no setor, mapeado em uma ficha de papel a rua que ele ser disposto na rea de abastecimento. Assim que for solicitada a produo da referncia pelo programador, o distribuidor procura os cestos na rua que est marcado e leva at o local destinado filas. Depois da fila, quando entra em mquina, o operador anexa um check-list, com informaes sobre o bordado, como tipo de limpeza e assinatura do operador que est realizando a atividade.

25

Figura 11 - Abastecimento bordado Fonte: Autor

Em seguida, os pacotes que iro ser bordados passam para uma mesa prxima mquina, nessa mesa realizada toda a preparao para a entrada da pea na mquina. A pea presa a uma pea plstica chamada bastidor, e depois de bordado, no bordado a laser, um canho de laser passa fazendo os recortes necessrios, os retalhos resultantes deste processo j so retirados pelo prprio operador. No bordado a laser, na preparao para o bordado, colocado um papel metlico entre o aplique e o painel, para no queimar a pea. Aps a retirada das peas da mquina, verifica-se se o bastidor marcou a pea, se marcou a pea levemente molhada para retirar a marca.

26

Figura 12 - Bordado a laser Fonte: Autor

Depois do bordado colocado em um cesto e enviado ao acabamento de bordado, onde se realiza a limpeza como, retirar a fliselina (tecido colocado no avesso do bordado), restos do papel metalizado e pontas de fios excedentes. Quando a limpeza est pronta junta-se com os outros componentes das peas e segue para inspeo(amostragem), passando na inspeo, liberado para a confeco, no passando retorna, se possvel, para o re-trabalho. Se no for possvel realizar o re-trabalho, feita uma REC ao corte, para repor os painis noconformes. Uma parte do bordado, tambm terceirizada para trs faces, Blu Bordados, KB Bordados e ICRO Bordados. Na volta os bordados so inspecionados 100%.

Transfer Na rea destinada ao transfer, so recebidos todos os componentes que recebero aplique de transfer, ento, o abastecedor vai at as mesas de posicionamento e verifica qual referncia de aplique necessria, busca no almoxarifado os apliques e entregas s operadoras, que fixam o aplique no lugar certo com o auxlio de laser. Depois de fixado colocado em um cesto que passa mesa ao lado da prensa com esteira (tambm pode ser feito nas prensas fixas, mas

27

precisaria de um tempo maior para posicionar e retirar as peas). Em seguida, a operadora dispe as peas na prensa, cuidando para que no dobre.

Figura 13 - Mquina de transfer de esteira Fonte: Autor

s vezes as peas s precisam de uma entretela pelo lado de dentro da pea (para no irritar a pele do usurio). Na seqncia, na outra extremidade da mquina uma operadora retira a pea, removendo o plstico do aplique (se tiver), e organizando em cima de uma mesa, em seguida colocado em um cesto e mandado para inspeo. Existem tambm, as prensas de etiquetas localizadas, que uma etiqueta emborrachada e outra mquina que aplica pedras (brilhantes) individuais. Cada aplique tem um tempo de exposio ao calor e uma presso especfica pr-determinada pelo setor de desenvolvimento de produto.

Estamparia Desenvolvimento de Estampa So recebidos os desenhos do setor responsvel pela criao, ento verificado o nmero de cores e em qual tipo de

28

tela possvel gravar os desenhos. O desenho dividido em quadros (por cor) e carregado no sistema da impressora de quadros. Enquanto isso, so analisados os dados que o setor de planejamento e desenvolvimento de produto passou, para verificar se os processos requeridos pelo produto so realmente viveis para a produo.

Gravao de Quadros Uma tela esticada sobre um quadro de alumnio por pinas pneumticas, ento passada uma cola nas laterais para fixar. Em seguida, so cortadas as sobras. Aps essa etapa o quadro remarcado e enviado para a sala que passa a emulso e o coloca em uma estufa para secar. Depois de seco, o quadro colocado em uma impressora e impresso o desenho que est carregado no sistema. O quadro ento, exposto a uma luz ultra violeta por alguns segundos, depois lavado com gua e colocado para secar novamente.

Figura 14 - Gravao de quadros (pinas) Fonte: Autor

29

Produo Estamparia So recebidos os cestos de outros setores (corte, bordado, confeco) e depois de mapeados, so dispostos em uma rea de abastecimento, separando por estampa frontal(painel) ou local(pea pronta). Nas mquinas ficam 5 operadores a cada 2 mquinas( 2,5 por mquina), 2 em cada mquina( estampadores 1 e 2) e um quinto ajudando entre as duas (estampador 3).As denominaes de Estampador 1, 2 e 3 referem-se : Estampador 1 (pessoa que retira pea ou painel da chapa na mquina); Estampador 2 (pessoa que posiciona pea ou painel na chapa da mquina) e Estampador 3 (pessoa que fica no meio, entre s mquinas, auxiliando no processo, e substitui uma pessoa quando sai para o descanso).

Figura 15 - Mquina estamparia Fonte: Autor

O operador 2, com uma pea piloto, mira o laser nas extremidades da pea, para ter um padro. Ento a pea colocada de acordo com o laser, passando pelos quadros necessrios e em um secador intercalando os quadros. O operador 1 quando retira a pea faz uma breve inspeo e dispe as peas em uma

30

termofixadeira (estufa com esteira). Na outra extremidade da termofixadeira, uma operadora retira a pea com a estampa seca, e reorganiza em pacotes separando as peas de baixa qualidade.

Figura 16 - Termofixadeira Fonte: Autor

Em caso de alto ndice de segunda qualidade, verificada a possibilidade de cancelamento das peas, caso contrrio, feita uma REC para o corte, ou feito um novo recorte manualmente, dependendo do nmero de peas. Antes de as peas serem encaminhadas para a confeco ou dobrao, feita uma nova inspeo de qualidade.

Setup Estamparia Antes que acabe a referncia que est sendo feita o estampador 3 prepara todo o kit que ser necessrio para a fabricao da estampa da prxima referncia (pastas, rasquetas, quadros, chapas). Quando a ltima pea retirada da mquina o estampador 2 molha as chapas e limpa o resduo de cola, em seguida retira os quadros e as rasquetas sujas, ento o estampador 3 os leva para a lavao. Ento

31

verificada a necessidade de trocar as chapas, e ento se passa cola e raspa o excedente. So colocados os quadros e rasquetas limpas, e so abastecidas com pasta, deixando os recipientes com o restante da pasta disponvel em banquetas perto das mquinas. Em seguida feito o ajuste colocando retalhos de malha nas mquinas e ajustando todos os quadros de acordo com o primeiro. A seguir feita a conferncia de qualidade pela inspetora de qualidade, e so feitos os ajustes finos. O tempo previsto para a troca completa de 25 min.

Sala de pastas Na estamparia tambm fica localizada a sala de pastas, que recebe o pedido de uma determinada pasta, digita o cdigo no sistema que libera a receita a ser feita. Pesa os componentes com uma balana de preciso e os mistura colocando em um misturador eltrico. Em seguida, aplica uma amostra da pasta preparada em um retalho, colocando em uma estufa e compara com um padro de qualidade. Se a amostra estiver aprovada imediatamente liberada para a produo.

Confeco A confeco subdividida em linhas de produo, essas linhas por sua vez so subdivididas em clulas. Existem hoje 3 linhas de produo sendo que a linha 1 so feitos os trabalho de preparao (pregar bolsos, zperes, botes, entre outros) e nas linhas 2 e 3 so confeccionadas as peas. Existe tambm, a linha de acabamento de lavanderia que a linha por onde passam todas as peas que retornam do processo de lavanderia. Esse processo responsvel pelo tingimento das peas.

32

Figura 17 Confeco Fonte: Autor

Na programao da confeco calculada a capacidade em minutos e so programadas o mximo de referncias possveis, sempre direcionando uma referncia parecida a outra para cada clula de produo, para evitar trocas muito grandes de layout de clula (maneira em que os tipos de mquinas ficam dispostas formando um ciclo). Quando uma referncia ir entrar em uma clula um distribuidor pega a ficha tcnica da referncia, busca todos os aviamentos no almoxarifado e dispe em um cesto prximo a clula de produo. Cada clula possui uma folha de GMD, que discrimina todos os movimentos e micro movimentos com os tempos necessrios para realizar tais operaes, portanto se uma clula no est atingindo a eficincia estabelecida, a responsvel por

aquela linha analisa a folha de GMD(Grupo de Mdulos pr-Determinados) para verificar se est sendo tudo feito da maneira correta. Se no est, uma instrutora ensina costureira a forma melhor e mais rpida de realizar o movimento, mas se a costureira est realizando o trabalho da forma correta, os analistas entram em contato com o setor de desenvolvimento e de engenharia de produto para debater a questo. As clulas tambm possuem uma ficha de balanceamento, que o

33

documento onde esto descritos todos os processos e seu tempo, ento o layout da clula montado de acordo com que todas as costureiras permaneam ocupadas pelo mesmo tempo. Normalmente uma costureira realiza mais do que uma operao ou uma operao realizada por mais que uma costureira. A troca de layout de clula desenhada pela responsvel, na ficha tcnica da referncia e passada ao mecnico que localiza todas as mquinas necessrias e as dispe prximo clula que far a troca. A medida que a referncia em produo acaba as costureiras j se preparam para a nova referncia( ajustando mquinas). Manuteno na confeco so realizados dois tipos de manuteno, a preventiva e a corretiva. A preventiva feita em mdia uma vez ao ano, em cada mquina. O mecnico localiza a mquina no sistema pelo nmero e leva at a rea especfica para manuteno, onde ele troca a espuma e leo do motor, limpa a mquina por dentro com ar comprimido, e troca os ps de silicone. Para a manuteno corretiva, tem um mecnico para cada linha, que recebe as ordens de servio e vai at a mquina e realiza o conserto. Se no for possvel consertar imediatamente substituise a mquina, se possvel.

3.2 SUGESTES E RESULTADOS

3.2.1 SMA (Sala de Malha Acabada)

Foram realizados 2 dias de acompanhamento das atividades na SMA, no perodo de 09 e 10/04/08, com a finalidade de definir o mtodo e o tempo padro. O tempo de observao foi de 11 horas do 1 turno, co m 11 tomadas de tempo, e 7,5 horas do 2 turno com 9 tomadas. Aos tempos foram acrescentados tolerncias, 5% para necessidades pessoais e 7,5% para fadiga, que o padro utilizado pela empresa atualmente. Os tempos mdios cronometrados esto na tabela a seguir:

34

Atividades Receber n da OC pelo coletor Ir at o balco Procurar ficha da OC Verificar Destino Ir at o pallet de movimentao Pegar pallet Ir at o endereo dos 1 rolos Coletar o(s) cdigo(s) de barras Carregar os rolos no pallet Levar a caixa at rea de retilneos e fracionamento Pegar os retilneos e malhas fracionadas Encerrar OC(automtico) Etiquetar Rolos(MN) Fazer Romaneio Grampear Romaneio nas OCs Fazer etiqueta e colar no pallet/ preencher placa Total OC Desvio

1 Turno Carlos 0.049 0.192 0.355 0.805 0.401 0.444 0.316 0.290 0.519 2.746 1.185 1.454 1.226 9.979 100.00%

t Mdio (min) 2 Turno Reginaldo 0.086 0.176 0.162 1.037 0.559 0.595 0.721 0.747 0.828 12,247* 2.050 0.687 19.895 199.36%

2 Turno Reginaldo** 0.086 0.176 0.162 1.037 0.559 0.595 0.721 0.747 0.828 2.746 1.185 2.050 0.687 11.579 116.03%

Desvio 76.41% -8.25% -54.30% 28.77% 39.58% 34.01% 128,41%*** 158,03%*** 59.69% 0.00% 0.00% 41.01% -43.96%

Tolerncias
Necessidades Pessoais Fadiga Total 5.00% 7.50% 12.50%

Tempo padro com tolerncias 1 Turno 2 Turno 2 Turno ** 11.227 22.382 13.026

Observaes: *Tempo descartado por ser muito elevado. ** Tomada de tempo mdio do 2 turno com tempos de, pegar retilneos e etiquetar rolos do 1 . *** Coleta cdigo de barras e carrega no pallet um rolo de cada vez.

Foi sugerida a padronizao do trabalho dos operadores do setor de SMA, os trabalhos comearam no final de abril, quando a produo era, em mdia, de aproximadamente 20000 peas por dia. Com a padronizao, no ms de maio, a produo passou para a mdia de 30000 peas por dia. Conforme pode ser

35

mostrado no grfico abaixo.

Produo SMA
30000 27500 25000 22500 20000 19751 19394
Fevereiro Maro Abril Maio

28681

21646

Peas

17500 15000 12500 10000 7500 5000 2500 0 Mdia

Figura 18 - Grfico da Produo da SMA fonte: Sistema Marisol

3.2.2 Quadro Kanban no bordado O bordado foi o foco do estudo no estgio, pois o objetivo era a reduo do tempo de ciclo, ou seja, da reduo do tempo que uma OC leva para atravessar o processo, e como constatado, em relatrios e grficos, o processo que mais demorava era efetivamente o bordado. A seguir os grficos do fluxo do processo (em dias):

36

Fluxo MAR
6.00 5.50 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 0.00 S C R E M A E N A D TI F L E P R E P. B O LS O/ A B A S E S T. F E M B. E A B A. T
0.74 0.45 1.19 1.04 1.92 1.65 1.28 0.79 0.500.50 0.30 0.22 0.79 0.41 0.04 0.10 1.17 0.64 0.53 0.06 0.13 0.25 0.08 0.11 0.01 0.79 0.71 0.72 0.57 0.39 0.260.25 3.51 3.00 2.35 2.27 1.81 4.61

3.58

T R A N

E M B. T

B O R D

A C A B.

B O R D

A C E C P X A P P B. E

A B A S

E M C O

E M B A

A B A S

E M C O

LA V A N

R E T O

F O R M

E M B A

A B A S

E S T L

E M B. E

A B A. T

T R A N

E M B. T

B O R D

A C A B.

A B A S

A C A B.

IN S P E

T R A N

IN S P E

D O B R

Figura 19 - Grfico Fluxo do Processo Produtivo - Maro/08 Fonte: Sistema Marisol

O grfico acima representa todo o fluxo da empresa desde SMA ate a dobrao e como pode ser verificado, os tempos do bordado frontal (bordado no painel), bordado laser e bordado local (que o bordado com a pea j confeccionada) so os picos com 3.51, 3.00 e 3.58 (mdia de Maro/08), com a exceo do processo de lavanderia, que terceirizada, portanto no sendo possvel tomar alguma ao sobre o mesmo. Sendo que a meta estimada para o processo de bordado de dois dias, e no histrico desse processo poucas vezes foi alcanada, como mostra o grfico abaixo.

37

Fase 350 - Bordado - meta 2,00 LIC 1,68 LSC 2,74


4.00 3.61 3.51 3.61 3.53 3.38 3.13 3.00 2.44 2.00 2.10 1.78 2.31 2.37 2.54 2.30 1.89 2.19 1.95 2.45
2.54

1.00

0.00
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 2008 2007 2006 2005

Figura 20 - Histrico Tempo de Ciclo do Bordado Fonte: Sistema Marisol

O Quadro Sugerido Em vista desse elevado tempo de ciclo e lento atravessamento das referncias pelo bordado foram realizados estudos na rea, a fim de reduzir esse transtorno. Nesses estudos foram detectadas falhas na parte de abastecimento no que diz respeito organizao. Foi proposta ento a implantao de um quadro Kanban com ficha T, com o intuito de melhorar a organizao e reduzir a quantidade de estoque de produto em processo no setor de bordados. Tambm auxilia na visualizao da programao por todos da rea, evitando omisso de fatos, e dispensando a consulta uma folha que usada atualmente para controlar e programar a produo. Segue abaixo a descrio detalhada do quadro sugerido:

38

Alternativa de Carto: Dimenses Largura Total 70 mm; Corpo 58mm Altura Total 115 mm; Parte visvel 12 mm

REF : 50702 OP OC
Quantidade: 335 Hora Incio: 10:00 Tempo prod.:4,8 h Hora Fim : 14:48
Figura 21 - Carto Produo Interna Fonte: Autor

Alternativa de Carto

REF : 50702 OP OC
Quantidade: 335 Data sada: Tempo prod.:4,8 h Data retorno :
Figura 22 - Carto Faco Fonte: Autor

O quadro abaixo ilustra como ser a disposio do quadro, sendo dividido em colunas (mquinas, e faces) e em linhas nas quais ficaro as tiras T, o quadro ter na primeira linha as referncias que estaro em produo, abaixo ficaro as referncias que estaro nas filas de cada mquina no abastecimento e mais abaixo ter um espao para inserir as referncias que estaro em outro setor e programadas para ir ao bordado, agilizando a produo dessas referncias.

39

Kanban Bordado
LASER Mq 2 Produo Abast Abast Abast Abast Abast Abast Abast Abast Abast Abast Outro setor Outro setor 11497 Mq 3 Mq 5 Mq 6 Mq 7 Mq 8 CONVENCIONAL Mq 9 Mq 11 Mq 12 LANTEJOULA Mq 10 BLU FACO KB ICRO

Figura 23 - Layout do Quadro Fonte: Autor

Abaixo segue uma foto do quadro que foi sugerido.

Figura 24 - Quadro Flexitrol Fonte: www.controlesvisuais.com.br Dimenses: 45 cm X 118 cm

40

um tipo painel porta-fichas, como a foto abaixo. Dados e informaes so registrados em fichas do tipo T, as quais so inseridas nas fendas do painel, ficando visvel sua parte superior.

Figura 25 painel porta fichas Fonte: www.controlesvisuais.com.br

Sua principal caracterstica a possibilidade de colocar ou retirar as fichas sem a necessidade de remanejamento das que j esto no painel obedecendo geralmente a uma determinada ordem, como o esquema a seguir:

Figura 26 Esquema de suportes Fonte: www.controlesvisuais.com.br

41

O quadro composto por placas providas lateralmente de sulcos, dentro dos quais ficam os suportes das fichas T, que correm livremente dentro dos mesmos ficando apoiado uns sobre os outros. A empresa fornecedora do quadro Controles Visuais Ltda situada na cidade de So Paulo, SP. A aquisio do quadro gerar um custo total de R$ 250,72. (Oramento ANEXO I) O que relativamente baixo em vista da rea que ira liberar com a eliminao do estoque em processo. As expectativas em relao implementao so que agiliza a produo no que por relato dos abastecedores acontece quando o abastecimento menor; reduo do estoque de produto em processo e por conseqncia liberao de uma grande rea, alm de tornar a produo que atualmente empurrada pelo setor de corte, em puxada pelo bordado de acordo com a sua necessidade.

3.2.3 Sugesto de mtodo para identificar defeitos na reviso da malha.

A falta de malha no enfesto, um dos maiores e mais freqentes problemas que ocorrem no setor de corte, pois o programador da SMA que seleciona os rolos de malha no tem o controle da quantidade de falhas que tem cada rolo, ento muitas vezes quando programado o peso exato que a Ordem de Corte requer acontece a falta de malha por no ter essa perda computada. O mtodo utilizado atualmente a subtrao de 3% do peso total de rolo, o que em alguns casos, evita com que a falta de malha acontea, porm acontece tambm a sobra de malha nos rolos que tem menos de 3% de defeitos, e nos rolos com uma margem de defeito maior que 3% continua ocorrendo a falta de material. Tendo isto em vista, foi sugerido um sistema de desconto de malha na reviso logo aps o beneficiamento. Esse sistema diminuiria do peso til do rolo, que inserido no sistema, o equivalente quantidade de defeitos que o rolo de malha possui, como furos, manchas e vincos, j que nessa reviso todos esses defeitos so sinalizados para alertar os operadores da enfestadeira. Sem custo de aquisio de equipamentos a nica ao seria treinar

42

o operador da revisora para consultar uma tabela que, adotaria uma relao de acordo com a gramatura do tecido, largura do rolo, comprimento do defeito, indicasse o valor correto a ser subtrado. Tambm seria considerado um percentual para a sobreposio que acontece no enfesto, que realizada para repor os painis que seriam cortados onde o defeito se encontra.

Figura 27 - Revisora Fonte: Autor

3.2.4 Sugesto no Setor de Corte

Aps serem cortados na mquina lectra, os painis cortados so transportados por uma esteira at a extremidade da mesa, onde os operadores reparam todos os painis para a preparao. No mtodo utilizado hoje os operadores separam o painel cortado do retalho de malha e amarram todos os painis com uma tira de malha, que posteriormente descartado, e dado um n em cada um dos pacotes de cada elemento, quando os painis so grandes no existe problema, mas quando so pequenos, como apliques, mangas, bolsos, os operadores tm grande dificuldade em amarrar todos os pacotes ao mesmo tempo em que a mquina realiza o corte, assim, os operadores so obrigados parar a mquina para dar tempo de amarrarem todos os pacotes, isso influencia na

43

produtividade do setor por ser um problema freqente, alm de um grande volume de resduo de malha, podendo ser observado ao longo de toda a empresa esses resduos jogados no cho. O mtodo proposto que os operadores utilizem uma tira com velcro ajustvel, apenas em painis pequenos, assim alm de aumentar a produtividade, evitando a parada da mquina, diminuiria a quantidade de resduo gerado, pois a tira de velcro seria retornvel. Essa sugesto seria de uma baixo custo para a empresa mas foi observado que a tira de malha utilizada para esse servio o material no conforme do processo de corte de tiras, que devolvido pelo setor de confeco, ento como tem muito material no conforme os chefes da rea no se interessaram na sugesto. Dessa forma essa sugesto poderia ser aplicada simultaneamente a um treinamento cm os operadores do processo de tiras, eliminando uma grande parte de resduos gerados por esse processo.

Figura 28 - Painis pequenos amarrados Fonte: Autor

3.2.5 Sugesto de separar cestos por urgncia de entrega.

No setor de estamparia, so dispostos todos os cestos em corredores, em um local destinado ao abastecimento, aleatoriamente, ou seja, no espao que estiver

44

vago. Sendo assim muitas referncias urgentes, mas que so problemticas para a produo acabam se camuflando no meio do abastecimento e assim colaborando para que os responsveis da rea passem essa referncia para o prximo turno, produzindo referncias no to urgentes, mas melhores de produzir, assim no afetando a sua eficincia. Ento essa referncia fica no abastecimento por dias at que algum da chefia ou gerncia cobre por esta referncia. A sugesto criar filas por urgncia, pintadas no cho nas cores vermelha (referncia atrasada), amarela (referncia no tempo certo), e verde (referncia adiantada), no sendo permitido que sejam retiradas referncias de outras filas antes que as mais urgentes estas estejam vazias. Essas filas seriam pintadas no prprio espao onde o abastecimento atualmente. Um problema que geralmente esto em produo algumas referncias atrasadas, sendo assim teria que se criar filas por grau de urgncia, no apenas por urgente ou no, mas sim por urgente, referncia em dia, e referncia em adiantada, por exemplo. O custo seria de pintar faixas das cores citadas acima e treinar os abastecedores o que no levaria muito tempo. Assim facilitaria no controle da situao de referncias atrasadas, que como todo o tipo de controle visual, evita a omisso de fatos.

Figura 29 - Abastecimento Estamparia Fonte: Autor

45

3.2.6 Sugesto de realizar o setup na estamparia com mquinas desativadas

No setor de estamparia, um dos grandes problemas que acontecem so as trocas de ferramenta (setup's), sendo a meta de 25 minutos de troca, foi observado que, em todas ocasies o tempo de troca excedeu aos 60 min (ANEXO II), por terem de ser trocados muitos fatores, quadros, pastas, rasquetas. Mas tambm aconteceram muitos erros por parte dos operadores, como seqncia errada de quadros, pastas trocadas. Foi observado tambm que os ajustes levam mas de 60 % do tempo total de troca. Alm disso, existem 15 mquinas no prdio, sendo que trs esto desativadas, apesar do perfeito funcionamento, por estarem venda. A sugesto contratar ou formar uma equipe que se especialize em realizar trocas de ferramentas, e essa equipe utiliza essas mquinas desativadas para adiantar a troca de referncia, assim quando terminar uma referncia em uma mquina outra j est ajustada, ento se transfere os operadores para a mquina que est com a referncia preparada e a equipe realiza o setup da que terminou a referncia, alm de a equipe se tornar perita em realizar ajustes, no acontecendo mais os erros operacionais comumente observados. O custo dessa sugesto seria a contratao de 3 operadores e o perodo de experincia. O salrio inicial de um operador na estamparia na faixa de R$ 630,00, ento o custo seria de aproximadamente R$ 1890,00. Assim aumentaria a produtividade no setor reduzindo o tempo de troca de ferramenta para o ideal, o que traria um retorno muito maior, justificando o valor investido.

46

Figura 30 - Mquinas desativadas Fonte: Autor

3.2.8 Sugesto de melhoria no atual sistema de coleta Projeto sistema de coleta por etiquetas RFID Na sada do setor de corte so coletados os cestos que vo automaticamente para o setor de decoraes ou estamparia (no sistema), mas fisicamente ainda esto no corte esperando o caminho para lev-los at seus destinos. Como o caminho passa apenas duas a trs vezes por turno para fazer esse trabalho, os cestos normalmente ficam algumas horas esperando para serem transportados, mesmo assim o programador de decoraes e estamparia quando pesquisa no sistema, esses cestos aparecem como j estando no abastecimento fsico(prdio), ento so programadas para produo. S percebido que no esto no prdio quando seriam colocadas em mquina, mesmo assim tomando muito tempo dos abastecedores que ficam procurando no abastecimento. A sugesto criar um sistema de coleta novo, do tipo que se encontra na porta de supermercados e lojas (etiquetas eletrnicas). Assim, enquanto os cestos esto no prdio do corte no so coletados e s entram na fase de estamparia e bordado assim que entram no prdio

47

desses setores, alm de poupar muito tempo que gasto coletando cada cesto, que aproximadamente 80% do tempo dos expedidores dos setores (estimado), sendo que existem 6 expedidores por turno, totalizando 12. Contando que cada um trabalha 8 horas e 48 minutos por dia, total de 105 horas e 36 min para os 12 operadores, seria economizado cerca de 84 horas e 28 minutos por dia. Assim poderia, ou delegar outras atividades para essas pessoas ou mesmo diminuir o quadro de expedidores para reduzir os custos, sendo que cada um recebe na faixa de R$ 650,00. Essa sugesto tambm voltada para a disponibilidade do tempo real das fases do processo produtivo. No momento sugesto em estudo, porm o custo, que elevado porm no exatamente quantificado, se torna invivel, mas interessante para discusso quando reduzir os custos, ou seja, quando a baixar o preo da tecnologia por no ser mais novidade no mercado. A figura abaixo mostra a etiqueta que acompanharia os produtos durante seu per curso na fbrica.

Figura 31 - Etiquetas no mercado Fonte: http://lqes.iqm.unicamp.br/images/lqes_empauta_novidades_915_etiqueta_rfid.jpg

48

Figura 32 - Sistema de leitores da etiqueta Fonte: http://www.kolinahr.cc/rfid/rfid_portal_large.gif

3.2.9 Adquirir empilhadeiras para fazer o transporte de cestos do corte para decoraes. A fim de eliminar o problema citado acima de os cestos ficarem horas esperando pelo transporte. Os cestos no so levados p devido a distncia entre os dois prdios, pois seria invivel que uma pessoa ficasse o dia todo transportando. Como o caminho possui uma capacidade limitada em 30 conjuntos de cestos, acontece tambm de o caminho no suportar todos os cestos que esto espera de transporte, os deixando no local de expedio at o prximo embarque, ou seja, esperando por mais algumas horas, o que pode prejudicar a programao de outros setores. sugerido ento, que seja adquirida uma empilhadeira que o garfo encaixe nos cestos (modelo), fazendo o transporte dos mesmos, com mais agilidade e constncia. Para isso teriam que ser contratados duas pessoas com carteira de

49

habilitao para trabalhar ( 1 e 2 turno). Assim desocuparia um caminho que teria mais tempo para atender entregas s filiais (Benedito Novo e Shroeder), possibilitaria uma previso mais confivel de chegada das referncias ao bordado e estamparia, desocuparia o corredor da empresa que certas horas do dia fica intransitvel alm de uma maior flexibilidade e agilidade da produo. Os custos dessa sugesto seriam do salrio dos dois operadores que seria R$ 854,00 para cada um em um total de R$ 1708,00 e o da aquisio de uma empilhadeira que em torno de R$ 25.000,00. Segue abaixo foto da empilhadeira. Sendo que os custos atualmente so de aproximadamente R$ 10,00 por dia com leo diesel e o preo estimado do caminho R$ 80.000,00. Tendo em vista que um caminho poderia ser vendido e seu valor aplicado em alguma instituio financeira, o que traria um certo retorno e reduziria os custos de transporte interno da empresa.

3.2.10 Sugesto para aumento da produtividade do Bordado

No bordado a deciso sobre o nmero de mquinas operando, fica a critrio do distribuidor, no entanto, quando o nvel de abastecimento est baixo, foi observado que algumas mquinas ficam sem operar, normalmente as mais antigas. Portanto ao invs de continuar produzindo a quantidade relativa a sua capacidade total quando o abastecimento do setor est baixo, os distribuidores preferem desligar algumas mquinas para ficarem com a segurana do estoque. Ento para aproveitamento total do recurso que se dispe sugerido que sejam ocupadas 100% das mquinas possveis independente do nvel de abastecimento,

aumentando a eficincia e a produo do setor. Porm ter de haver maior sincronismo e comunicao entre o setor de bordado e corte, pois quando o abastecimento estiver baixo, alm de o distribuidor reduzir o nmero de mquinas operando, comunicar ao setor de corte e pedir para que o programador do corte priorize o corte de referncias destinadas ao bordado. Sem custo algum, essa sugesto no ser bem recebida, pois foi observado que os distribuidores, mesmo sabendo que a produo a mesma independente do nvel de abastecimento se

50

acostumaram em estar muito abastecidos, pois este abastecimento alto oculta os problemas que vem a ocorrer, deixando-os com uma certa folga. Ou ainda quando houver pouco abastecimento para o bordado interno, direcionar os lotes que seriam terceirizados produo interna, tendo em vista que o tempo de ciclo de um lote que terceirizado maior que o produzido internamente. Diminuindo o abastecimento tambm, disponibilizaria uma rea de aproximadamente 300 m, gerando espao livre para outro tipo de ocupao mais til. Com essa sugesto se espera que aumente a produtividade, em vista de que o bordado sendo produzido internamente tende a ter um ciclo menos demorado. Seguem abaixo os grficos do tempo de ciclo do bordado interno e terceirizado.

Tempo de Ciclo Produo Interna Bordado


20 17,5 15 12,5

Dias

10
6,63 4,99 4,02 1,44 2,02 1,02 0,57 3110 6 0,86 4,02 3,67 1,83 1,97 3,91 2,83 3,03 1,22 3,15 2,34 1,47 2,06 3,17 1,48 1,47 2,04 1,02 0,33 3110 4 1143 1

7,5 5 2,5 0
1149 7 5081 6 5081 2 1149 7 5079 6 7493 9 3106 3 5082 1 3106 3 5078 7 9020 9 7512 6 7512 6 7514 9 1148 9 5078 7 5082 5 9022 4

1147 9

9020 9

3090 2

3090 3

3109 7

Referncias

Figura 33 - Grfico do tempo de ciclo de produo interna Fonte: Sistema Marisol

Tempo de ciclo Bordado Faco


20,00 18,00 16,00 14,00 12,00
13,50 11,71 10,36 9,45 7,76 7,72 7,25 7,26 6,66 5,26 5,20 5,43 3,14 3,54 4,76 7,13 11,71 18,79 18,79

Dias

10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00

11489

79818

79818

79823

79823

30944

79863

11510

79823

79823

75200

21108

30903

30902

30902

79863

75200

79818

79818

Referncias

51

Figura 34 - Grfico do tempo de ciclo de referncias faccionadas (terceirizadas) Fonte: Sistema Marisol

3.2.11 Sinalizao visual para alertar que a referncia em produo est chegando ao fim. Hoje no bordado, quando uma referncia est chegando ao fim na mquina, cerca de 30 minutos, se alerta verbalmente ao distribuidor para que rena todos os componentes (linhas, painis, lantejoulas, etc.) da prxima referncia programada. Muitas vezes o distribuidor se ocupa com outras tarefas (pois distribuir referncias s mquinas no sua nica funo) e esquece do pedido do operador, outras vezes o distribuidor no est disponvel no momento no sendo alertado e ento no localiza todas os aviamentos e cestos necessrios para iniciar a produo da referncia tempo. Ento a fim de facilitar a comunicao entre as partes, foi sugerida a instalao de lmpadas em cada mquina para o operador acender quando precisar de uma nova referncia. Uma luz amarela quando faltar aproximadamente trinta minutos, e outra vermelha quando esse tempo chegar aproximadamente 10 minutos. Outras lmpadas tambm podem ser instaladas para outros fins, como manuteno e dificuldade na execuo das operaes. Ou ento a instalao de um painel na mesa do distribuidor e um boto de alerta em cada mquina, quando o boto apertado na mquina, acende uma luz na no painel que est na mesa do distribuidor o alertando de que a referncia est acabando.

3.2.12 Sugesto para demarcar rea para coleta na produo da estamparia. No setor de estamparia existe um problema que a coleta (horrio no sistema) de abastecimento, produo, e embarque acontecerem exatamente na mesma hora o que acarreta na distoro dos dados que aparecem no sistema e consequentemente em relatrios, esse problema acontece porque o distribuidor dispe a prxima referncia a ser produzida em uma mesa prxima mquina no a coletando, pois a referncia ainda no est em produo, ento os operadores colocam a referncia na mquina e, por um erro operacional, no alertam a

52

distribuidora desse fato, e quando a referncia sai da mquina entregue a inspeo pelos operadores que tiram as peas da termofixadeira, que no so os responsveis pela coleta, somente depois da inspeo que a distribuidora vai at os cestos e faz as trs coletas ao mesmo tempo. A sugesto dada foi disponibilizar uma rea para coleta dividida por mquina onde ficariam as referncias a entrar e a sair da fase de produo. Esse mtodo alm de facilitar e garantir que as coletas sejam feitas no momento certo, propiciariam um melhor controle de todas as referncias em filas e todas que saram de produo. Porm, para a disponibilidade de uma rea para esse trabalho, precisaria, ou vender a termofixadeira inativa que ocupa muito espao, ou realizar um leilo para vender os mveis de escritrios das filiais de Massaranduba e Corup que foram desativadas no ano de 2007 e esto empilhados em uma rea relativamente grande, cerca de 150 m, que seria de grande utilidade para essa sugesto. Sem custo de aquisio de equipamentos ou treinamento, a ao tomada seria liberar uma rea que suportasse a fila de todas as mquinas em funcionamento. O maior empecilho que trava a aplicao dessa sugesto pelo fato de ser focado em cima de um erro operacional. Essa sugesto pode ser implantada simultaneamente com a anterior, fixando lmpadas nas mquinas de estamparia para alertar o distribuidor.

Figura 35 - Termofixadeira inativa/ mveis Fonte: Autor

53

3.2.13 Fazer treinamento de inspeo de qualidade com faces e eliminar inspeo de recebimento. Atualmente so feitas duas inspees nas peas que so bordadas em empresas terceiras, uma na prpria empresa e uma 100% no recebimento na Marisol. Tendo em vista que so inspecionadas cerca de 5000 peas todos os dias e em mdia, 280 peas por hora, a sugesto fazer um treinamento com o inspetor das empresas que bordam para Marisol, monitorando os primeiros lotes, ou eliminar a inspeo nas empresas terceiras e realizar apenas a que acontece na empresa. Eliminando a inspeo na Marisol e treinando os operadores das faces, geraria um bom ganho de tempo, alm de eliminar a necessidade da permanncia de trs pessoas fazendo a inspeo. Porm a Marisol no teria o controle da qualidade da outra empresa, assim a sugesto que sejam feitas, nos primeiros lotes, inspees por amostragem, e no havendo incidncias de no-conformidades, finalmente eliminar essa segunda inspeo. Outra possibilidade eliminar a inspeo na faco, o que resultaria em um menor tempo de ciclo da referncia no bordado, sendo inspecionada 100% no retorno da referncia Marisol como feito atualmente. A informao que foi obtida que as duas sugestes podem ser implantadas com facilidade, porm a primeira se torna mais difcil pelo fato de os funcionrios das empresas terceiras deixarem passar alguns defeitos propositalmente, com o intuito que a pea seja aprovada na inspeo da Marisol e no acarrete nenhum tipo de prejuzo para a sua empresa.

4 CONCLUSO

Tendo como foco o aumento da produtividade, a Marisol indicou o estudo de melhorias em setores como: SMA, corte, estamparia, bordado, entre outros. Possibilitando desta forma a analise do processo produtivo das reas, ao longo do perodo do estgio, solicitando avano nas partes defasadas por diversos motivos. Diante das sugestes de melhorias apresentadas referentes s lacunas encontradas nos setores da empresa Marisol, pode se perceber a veracidade de alguns fatos diante da implantao de uma das propostas que trouxe para a empresa resultados positivos. Perante o acompanhamento do processo produtivo, foi verificado a falta de padronizao do trabalho na Sala de Malha Acabada e sugerido a mesma, trazendo para o setor o aumento da produtividade como apresentado na figura 18. Tendo em vista o elevado estoque em processo no bordado, foi proposto o quadro kanban.Com sua implantao em andamento espera-se a visvel reduo do estoque, assim como a melhor utilizao do espao hoje ocupado pelo mesmo. Em resposta ao terceiro objetivo especfico, houve a elaborao da proposta de estudo na reviso da malha antes da SMA, que visa a eliminao da falta de malha no setor como pode ser visto no item 3.2.3.. Como o estudo necessita de um tempo prolongado esta sugesto ficou a ser estudada, pois o processo de reviso no corresponde rea de abrangida neste trabalho. Como pode ser perceber no item 3.2.4 em relao ao processo de corte, existe uma falta de eficincia na mquina Lectra, devido ao alto nmero de paradas que se do pela necessidade de amarrao dos painis menores. Com inteno de uma maior praticidade sugeriu-se o uso de tiras de velcro, porm no houve aplicao como explicado no item informado acima. Em relao ao elevado tempo de setup na estamparia, a proposta que descrita no item 3.2.7, encontra-se em estudo. Assim, as demais sugestes feitas e descritas no decorrer do trabalho,

55 esto em estudo pelos responsveis pelas reas. De certa forma, o estgio realizado auxiliou de forma satisfatria na formao profissional possibilitando a descoberta de questes antes no vivenciadas. Dando assim, a oportunidade para desenvolvimento de recursos especficos e positivos para o futuro de uma empresa. Por fim conclui-se que o trabalho foi de extrema importncia para empresa em questo, pois alm de auxiliar na soluo de alguns problemas encontrados, deixou disposio outros estudos para anlise posterior que poder auxiliar de forma positiva o aumento da produtividade, quesito essencial dentro da Marisol.

56

REFERNCIAS

BARNES, R.M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. Traduo: Srgio Luiz Oliveira Assis; Jos S. Guedes; Arnaldo Pallota. 6. ed. So paulo: Edgard Blcher, 1977 COX III, J.F; SPENCER, M.S. Manual da teoria das restries. Traduo: Fernanda Kohmann Dietrich. Porto Alegre, Bookman, 2002. MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo : Saraiva, 2005. SHINGO, S. Sistema Toyota e Produo do ponto de vista da engenharia de produo. Traduo: Eduardo Schaan. Porto Alegre: Artes Mdicas,1996

REFERNCIA ELETRNICA CONTROLES VISUAIS. Disponvel em <http://www.controlesvisuais.com.br> acesso dia 05 de maio de 2008. NW7. Disponvel em <http://www.nw7.com.br> acesso dia 10 de junho de 2008. UNICAMP. Disponvel em <http://lqes.iqm.unicamp.br/images/lqes_empauta_novidades_915_etiqueta_rfid.jpg> acesso dia 26 de maio de 2008. KOLINAHR, Systems. Disponvel em <http://www.kolinahr.cc/rfid/rfid_portal_large.gif> acesso dia 10 de maio de 2008.

57

ANEXOS

ANEXO 1 ORAMENTO DO QUADRO KANBAN

ANEXO 2 TOMADAS DE TEMPO DO SETUP DA ESTAMPARIA

62