UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

CLASIFICACION ESPECIFICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

2013
INTEGRANTES: POL ARAPA SANCHEZ LUZMILA SANDRA MARCA CH. GUILLERMO FLORES

DOCENTE: ING. VANEZA FLORES GUTIERREZ CURSO: INGENIERIA DE LA INFORMACION

INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

Sistema de informacin

Un sistema de informacin (SI) es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad u objetivo. Dichos elementos formarn parte de alguna de las siguientes categoras: Personas Datos Actividades o tcnicas de trabajo Recursos materiales en general (generalmente recursos informticos y de comunicacin, aunque no necesariamente).

Todos estos elementos interactan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y automticos) y dan lugar a informacin ms elaborada, que se distribuye de la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin, en funcin de sus objetivos.

ERP: SISTEMA DE PLANIFICACION DE RECURSOS EMPRESARIALES

QU ES UN ERP? El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa (www.adpime.com). Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning (ERP) como "paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin". Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para las empresas. Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la informacin a travs de la Empresa. Reuther,D. (2004) en su artculo "Critical Factors for Enterprise Resources Planning System Selection and Implementation Projects within Small to Mdium Enterprise" menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos representa en Fig. 1) El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio.

Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter departamentales, la informacin fluye por toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin (www.adpime.com).

Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolucin de los sistemas MRP, los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificacin de los trabajos en planta. Esta planificacin se efecta enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP ms completos ofrecen mdulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el ncleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestin de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversin de datos en informacin til), etc. (www.adpime.com) Ramiro Rodrguez (2003) en su tesis "ERP en la administracin de proyectos de construccin" menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus reas, generalmente se menciona que "s las compaas pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de implantacin, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP". El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe como trabajar con el sistema ERP) y gente de negocios que entiende como opera la compaa, como se representa en la Fig. 2, aunque se debe reconocer que de ambos es mas importante el personal experto en el negocio. La persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas reas.

En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas (finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturacin, etc,) de la empresa en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la

empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio La implementacin de los ERPs no son fciles, se requiere de un largo perodo de implementacin, adems de integrar varios factores que conlleven al xito de la puesta en marcha. Todas las reas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta direccin hasta el departamento de Tecnologas de Informacin. Es importante que los usuarios estn convencidos de los beneficios que se obtendrn con los ERPs, pues esto facilitar la implementacin en la empresa. Anteriormente slo las grandes empresas podan adquirir este tipo sistemas, esto debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y medianas empresas estn incursionando en la implementacin de dichos sistemas. BENEFICIOS E IMPACTOS Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una implementacin de un ERP, as como los impactos que este tendr en la organizacin. Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora de los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu algunos de los beneficios que podran adquirirse al implementar cualquiera de ellos: Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales Integracin entre las funciones de las aplicaciones Reduce los costos de gerencia Incrementa el retorno de inversin Fuente de Infraestructura abierta Estos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software ERP para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varia marcas desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para esto es importante poner una versin de prueba antes de que usted decida casarse con uno de ellos. (www.chozamsoftware.com) La pgina www.cio.com en su articulo "The ABCs of ERP" mencionan que hay cinco razones por las cuales las empresas desean emprender un ERP: Integracin de la informacin financiera. - El CEO (Chief Executive Officer) siempre busca tener informacin financiera vers, en su bsqueda financiera se puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios nmeros financieros, finanzas tiene su propio juego de nmeros, el rea de ventas tiene otra versin y las diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus nmeros propios referente a cuanto estn contribuyendo para la empresa. Con la implementacin de los ERP todos tendrn solo una versin de los nmeros, con esto no habr vuelta de hojas, todo estar unificado. Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes - Con los sistemas ERP es posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que se recibe el pedido hasta que se surte la mercanca. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan problemas de comunicacin entre los sistemas. Con los ERPs esto ser ms fcil.

Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin Compaas manufactureras los sistemas de ERP vienen con los mtodos estndares para automatizar algunos de los pasos de un proceso de fabricacin. Estandardizar esos procesos y usar un solo sistema informtico, integrado pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal. Minimiza el inventario - Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial ms fcilmente, y mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso puede origina que los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro esta que para mejorar realmente el flujo de la cadena de suministro, sera necesario implementar un sistema que administre dicha, sin embargo los ERPs ayudan en gran parte.

Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos Humanos) Especialmente en compaas con mltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple mtodo unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios y servicios. ERP puede encargarse de eso. Para arreglar estos problemas, las compaas a menudo pierden de vista el hecho de que los sistemas o paquetes ERP no son ms que unas representaciones genricas de las formas tpicas de hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayora de los paquetes son exhaustivamente integrales, cada industria tiene sus caractersticas que lo hacen nico. La mayora de los sistemas de ERP fueron diseados para ser usados para las compaas industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han relacionado fuertemente con los vendedores de ERP para que estos desarrollen su centro de negocios en base a las necesidades de la empresa. Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, tambin tienen sus desventajas:

Son muy caros. Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin. Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en ERPs.

CONCLUSIN En la actualidad las tecnologas de informacin juegan un papel importante en las estrategias de negocios, ya que estn cambiando la forma en que las empresas realizan sus procesos. Los sistemas de informacin permiten a las compaas lograr ventajas competitivas de diferentes maneras: coordinando actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografa, o tambin mediante la creacin de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las industrias. Asimismo le sirve a las empresas para soportar sus estrategias competitivas, ya sea para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda presentar. El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa. Como todo sistema, tiene sus ventajas y sus desventajas, de los beneficios ms comunes e importantes podemos mencionar:

Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales Integracin entre las funciones de las aplicaciones Reduce los costos de gerencia Incrementa el retorno de inversin Fuente de Infraestructura abierta

De las desventajas podemos mencionar:

Son muy caros. Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin. Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos. Hay pocos expertos en ERPs.

Antes de implementar un ERP, es importante que la empresa considere los beneficios que desea para su organizacin y en base a ello buscar la mejor solucin en el mercado.

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

INTRODUCCIN CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. Segn Don Alfredo De Goyeneche, en su publicacin en la revista Economa y Administracin de la Universidad de Chile [1] , se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia est destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre losclientes". En resumen ser ms efectivos al momento de interactuar con los clientes. Bajo este concepto, sera bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho ms. El CRM como lo define consiste en 10 componentes: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Funcionalidad de las ventas y su administracin El telemarketing El manejo del tiempo El servicio y soporte al cliente La mercadotecnia El manejo de la informacin para ejecutivos La integracin del ERP (Enterprise Resource Planning) La excelente sincronizacin de los datos El e-commerce El servicio en el campo de ventas

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prcticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, especficamente de aquellas cuentas ms valiosas. No es cierto que CRM sea una tendencia que result de las empresas de la llamada "nueva economa", David Sims [2], en su artculo "What is CRM?" citando a Liz Shahnam dice: "CRM es un trmino que realmente no es nuevo. Lo que es nuevos es toda la tecnologa que permite hacer lo que anteriormente se haca en las tiendas de barrio. El dueo tena pocos clientes y suficiente memoria para saber qu le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnologa es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". El CRM no es nuevo, las nuevas tecnologas han permitido su potenciacin. 1. La competencia no permite que se descuide al protagonista de la pelcula, el cliente. Una implementacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores

resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo. CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que rene metodologas, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes. PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE CRM "Obtendrs ms de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos" [3]; as lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies.[x] Los beneficios del CRM no slo se concretan en la retencin y la lealtad de los clientes, sino tambin en tener un marketing ms efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas. En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos ltimos pasan a conformar uno de los activos ms valiosos de la empresa. Pero, a travs de qu canales?, Cules son los ms viables para comunicarnos con nuestros clientes? El correo directo resulta el medio tradicional ms usado para establecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes. Los "call centers" (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los ltimos 10 aos y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfaccin de los clientes. Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet. En el proceso de implementacin de un sistema CRM no debe estar involucrado slo la parte tecnolgica, sino que toda la empresa debe vivir la aventura de la adopcin del CRM. Cmo hacerlo? Barton Goldenberg [4] con sus 14 aos de experiencia en esta rea lo resume en 10 factores de xito: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Determinar las funciones que se desean automatizar Automatizar slo lo que necesita ser automatizado Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compaa Emplear inteligentemente la tecnologa Involucrar a los usuarios en la construccin del sistema Realizar un prototipo del sistema Capacitar a los usuarios Motivar al personal que lo utilizar Administrar el sistema desde dentro Mantener un comit administrativo del sistema para dudas o sugerencias

Con la implementacin del sistema CRM, la compaa deber de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener informacin sin llegar al grado de acosar al cliente. La velocidad de respuesta debe ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, adems de ofrecer varias opciones para que ste pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sera lo ideal para el usuario

El verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar mrgenes, incrementar la satisfaccin del cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia. SOFTWARE DE CRM Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM en Web permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. Existe una buena razn de por qu Customer Relationship Management (CRM) est en boca de todos. En un mundo donde los productos son cada vez ms iguales, la estrategia corporativa que triunfe ser la que comprenda que la atencin que proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los clientes. CRM puede ayudar a una organizacin a transformar la forma en que mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, una organizacin utilizar cada oportunidad que tenga para encantar a sus clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo plazo mutuamente satisfactorias. Algunos ejemplos de los softwares ms utilizados son: PeopleSoft: Esta solucin transforma datos complejos en informacin til, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite adems que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean ms estratgicos en la manera como manejan la interaccin con sus clientes. Por ella identifican a los clientes que compran o que no estn interesados en hacerlo. Pueden adems: incrementar los ingresos en el punto de interaccin, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos ms estratgicos; as como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta. Navision: Permite adelantarse en la economa de e-business de hoy, para que cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores, proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administracin para la gestin de las relaciones con los clientes, desde compaas que implementan un CRM por primera vez, hasta compaas con una larga experiencia en esta filosofa. Esta solucin de CRM crece a medida que el negocio crece. Solomon: Est diseado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rpida y sencilla sin modificar el cdigo fuente. Al da de hoy Solomon est presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial nico, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de informacin que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando. Con slo oprimir un botn, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Adems, es posible enviar a todos los clientes un correo electrnico confirmando la recepcin de sus pedidos. La funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base de datos de Solomon, es posible generar grficas, reportes analticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmacin de pedidos o cualquier otro documento que requiera. mySAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar:

a. Aplicaciones CRM operativasEstas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Adems, permiten la integracin perfecta en tiempo real de la interaccin front-office y del suministro back-office, al tiempo que sincronizan las interacciones con el cliente a travs de todos los canales. b. Aplicaciones CRM analticasA partir de su almacn de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, as como su comportamiento. Tambin le ayudan a adquirir nuevos clientes y a retener los ya existentes. c. Aplicaciones CRM cooperativas Estas aplicaciones le ayudan a trabajar ms estrechamente con sus clientes, Hoy en da, las empresas puede elegir entre decenas de soluciones de administracin de las relaciones con el cliente. Debe buscarse una que integre la totalidad de los procesos empresariales existentes. Alguna que tenga el poder de enlazar inmediatamente todo el ecosistema de negocios de la empresa. Un diagrama que ilustra lo anterior es el siguiente: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Como informacin adicional, a continuacin se muestran los estimados de participacin de mercado para 2002 por ingresos de los cinco principales vendedores de nuevas licencias de CRM: Compaa Siebel SAP PeopleSoft Oracle Amdocs (Clarificar) Participacin de Mercado Participacin de Mercado 2002 (%) 2001 (%) 24.9 28.5 15.9 4.3 4.3 3.2 10.9 3.9 5.5 3.8

Todas las regiones del mundo experimentaron una disminucin en ingresos por venta de nuevas licencias de software de CRM en el 2002. Amrica del Norte, la regin ms grande en cuanto a ingresos por concepto de nuevas licencias de software de CRM, experiment una disminucin del 27.6%, mientras que Europa Occidental cay 22.4%. La regin Asia/Pacfico tuvo una cada del 15.2%. LAS ESTADSTICAS Los resultados de un estudio encargado por J.D. Edwards [5] y realizado por la consultora especializada en sistemas de investigacin basados en Internet Decisin Analyst, Inc., con sede en Arlington, (Texas), muestran que los directores de Tecnologas de la Informacin consideran que la ejecucin de pedidos es un elemento clave para poder proporcionar un excelente servicio al cliente y que la integracin de la gestin de las relaciones con los clientes a travs de sus aplicaciones de negocio crticas les permite cumplir con esa necesidad. Para realizar esta investigacin se entrevistaron a 150 responsables de compras de Tecnologas de la Informacin que han puesto de manifiesto el importante papel que juega la integracin de las soluciones CRM (Gestin

de las Relaciones con los Clientes) y SCM (Gestin de la Cadena de Suministro) a la hora de proporcionar al cliente un servicio de calidad. a. Integracin de CRM y SCM para suministrar un excelente servicio al cliente: Los resultados del estudio indican que las medianas empresas estn deseando integrar sus aplicaciones SCM y CRM. Tres cuartas partes de los 150 participantes ya las han integrado (un 26 por ciento) o planean hacerlo en un futuro cercano (49 por ciento). Adems, son conscientes de los beneficios que proporciona al cliente la satisfactoria ejecucin de un proyecto de esas caractersticas. El 91 por ciento de los entrevistados coment que es altamente importante o muy importante que los sistemas de ejecucin de back-end tengan suficiente capacidad de inventario para responder a las necesidades de los clientes. Adems, los procesos de adaptacin a las necesidades individuales del cliente son extremadamente importantes para el 49 por ciento de los encuestados y muy importantes para un 42 por ciento. b. Coste a largo plazo: el 69 por ciento de los entrevistados todava est intentando gestionar costes a largo plazo -seleccionando y desplegando una solucin que no se quede obsoleta. Dos de cada tres citaron la complejidad de personalizar las soluciones CRM como un desafo para responder a las necesidades operacionales. Adems, los costes de compra representan un escollo para algo menos del 56 por ciento c. Soporte: dos de cada tres (un 66 por ciento) considera que el soporte del fabricante debera ser mejorado para lograr una integracin efectiva del SCM y el CRM. Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es la meta ms reciente del CRM los clientes necesitan continuar comprando cuando existe alguna alternativa competitiva. Para obtener esa lealtad, se necesita vincular el CRM en cada nivel de la organizacin y en cada punto de contacto con el cliente. La competencia por la participacin de mercado es agresiva debido a la globalizacin, la accesibilidad de productos a travs de Internet, y la creciente demanda de clientes. Esta competencia en aumento est llevando a las organizaciones a adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a erradicar los siguientes retos del negocio: a. Ganancias planas o en descenso b. Reduccin del margen c. Costos debido a clientes perdidos Actualmente, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del ao 2001 [6], el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestin de clientes (CRM). 1. Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compaas de software que promete implementar soluciones que resolvern infinidad de problemas, aumentarn las ganancias y reducirn costos de forma casi mgica, a CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista ms amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicacin se volver cada vez ms valiosa, sobreviviendo a largo plazo. Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los ltimos cincuenta aos, a medida que las compaas comenzaron a

convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo a colacin que el servicio al cliente se volviese impersonal, annimo y que su calidad fuese estandarizada. De la capacidad de cada compaa para volver a poner en prctica los fundamentos sobre los que CRM est basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no slo el futuro de esta herramienta, sino tambin el de la compaa misma que necesitar cada vez ms brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADO La Web, e-mail y otros canales electrnicos (como Call Centers) pusieron informacin, antes difcil de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que ste est mejor informado y, en consecuencia, se haya tornado ms crtico y poderoso. Las mencionadas vas de comunicacin tambin hicieron que les resultase ms sencillo ponerse en contacto con las compaas, las cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda de atencin. Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compaas utilizarn CRM para reunir y analizar informacin sobre ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias. Luego, emplearn el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las conducir a establecer relaciones nicas con ellos. Este proceso no slo requiere la implementacin de la nueva tecnologa, sino, fundamentalmente, un cambio en la forma de relacionarse con el cliente: es necesario hablar menos y escuchar ms, y modificar procesos, por ejemplo, poniendo a prueba las ofertas de mercadotecnia y definindolas de acuerdo a las necesidades del cliente. CRM brinda a la compaa la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende, aprender a servirlo. No debe ser desaprovechada. CMO APROVECHAR COMUNICACIN ELECTRNICA LAS VENTAJAS DE LA

Por todos son conocidas las importantes oportunidades "tericas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el rea operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfaccin de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc. Sin embargo, algunos datos sobre el xito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Segn Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group [2] afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecer hasta el 80% en el ao 2003. Estos problemas estn principalmente basados en no alcanzar las expectativas as como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. Si se analiza el declogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras reas relacionadas con el e-business:

1. Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum [7]

se indica que slo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico en proyectos CRM. 2. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece 3. No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin 4. Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea de CRM. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integracin. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantacin de CRM analtico: La parte analtica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que CRM ofrece. Adems, habra tambin causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc. Para cuantificar la importancia de cada una de las reas, un estudio desarrollado por CRM Forum [7] en el que define las causas de los fracasos de CRM:

En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer ms importantes como los problemas con el software slo representan el 4%. Otros datos estadsticos importantes: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior EL CRM EN LA VIDA REAL CRM (Customer Relationship Management) fue la sigla favorita de muchos ejecutivos en los ltimos aos y prometa ser la gran apuesta para el incremento de productividad de empresas que poseen gran cantidad de clientes. Se invirtieron cuantiosas sumas de dinero en mejorar centros de atencin telefnica (call centers), automatizar campaas de marketing y en potenciar sitios de Internet. En todos los casos, estas inversiones estuvieron justificadas en la carrera de las empresas por ser identificadas como las mejores en CRM. Sin embargo, el compromiso no se cumpli para muchos y hoy creen que el CRM est definitivamente muerto. Esta conclusin es muy peligrosa, dado que el CRM est ms vivo que nunca y la promesa de mejora en la rentabilidad continua vigente. Apoyados en los comentarios de Ron Swift, uno de los ms reconocidos autores en la materia, "CRM es un proceso iterativo que fomenta la construccin de relaciones duraderas con clientes a partir del anlisis detallado de informacin, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad por cliente" [8]. La mayora de los proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de la definicin. Grandes cantidades de dinero fueron invertidas en tecnologa para el punto de contacto con el cliente, sin poner atencin a la importancia de realizar un anlisis detallado de la informacin disponible de clientes para poder luego volcar esos valiosos datos en estrategias de marketing efectivas que al tiempo permitieran incrementar la rentabilidad del cliente.

BSC: Balanced Scorecard

QU ES EL BALANCED SCORECARD

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD Perspectiva financiera:aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD 1- Objetivos que se desean alcanzar 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas. CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO: La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO Seis sern las etapas propuestas:

Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. TENER EN CONSIDERACIN

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

UN EJEMPLO SENCILLO DE "BALANCED SCORECARD" Si buscramos en internet el concepto Balanced Scorecard encontraramos cerca de 5.5 Millones de resultados, lo que nos da una clara idea de lo mucho que se ha escrito sobre el tema y como este ha dado un nuevo enfoque en las firmas poderosas de todo el mundo. Desafortunadamente, esta herramienta ha sido explorada principalmente en

grandes corporaciones siendo una de las formas mas efectivas de lograr que una micro empresa prospere sanamente. El BSC no es ms que un conjunto de indicadores numricos que en conjunto nos muestran el resultado global de un periodo determinado. Para ejemplificarlo, haremos una comparacin entre una empresa y un equipo de futbol. En el futbol, los jugadores tienen especialistas que ocupan posiciones dentro de la cancha, portero, defensas centrales, laterales, medios escudos, volantes creativos, centro delantero, inclusive utileros, preparador fsico, medico, entrenador auxiliares, etc. y cada posicin cuenta con objetivos claramente pre establecidos acorde a las circunstancias del encuentro. De esta misma forma, las empresas dividen a su personal en grupos y/o equipos de trabajo dependiendo sus habilidades para formar departamentos como administracin, finanzas, produccin, almacn, compras, ventas, diseo, etc. con objetivos pre establecido acorde a las circunstancias en las que se encuentren. Al hablar de indicadores numricos es necesario utilizar la estadstica al momento de medir el rendimiento de un equipo: cuantos juegos ha jugado, cuantos ganados, cuantos perdidos, si fueron de visita, en casa, de da, de noche, clima y estado de animo interno, etc. Al hablar de cada jugador, por ejemplo un delantero, tendramos que establecer primero que nada aquellos indicadores claves que nos muestren el rendimiento segn dicha posicin como la cantidad de goles que mete, cuantas veces patea a gol, cuantas manda fuera de la portera, en que zona del campo se dan estos tiros, cuantas pelotas le quitan, cuantos kilmetros corre, cuantas asistencias a gol da, si su efectividad incrementa de da o de noche, con lluvia o en seco, etc. Con esta informacin podramos compararlo con otro jugador y determinar quien cumple con el objetivo o misin planteada al inicio de la temporada. Este mismo ejercicio lo podemos hacer con los dems jugadores siempre y cuando tomemos los indicadores que van en relacin al objetivo de la posicin que ocupen. Lo mismo pasa cuando aplicamos este mtodo en una empresas, definimos segn el puesto de trabajo cuales son los principales indicadores que mediremos segn los objetivos generales y especficos de la empresa. De esta forma, si quisiramos medir al responsable de produccin, recopilaramos informacin estadstica de las unidades producidas diariamente, la cantidad de personal utilizada, horas de mayor productividad, estado emocional del departamento, etc. De esta forma, sintetizando dichos resultados, podremos obtener un resultado global del desempeo del gerente de produccin y de su equipo de colaboradores. Al realizar este ejercicio con cada departamento tendremos un scorecard, en otras palabras un cuadro de mando o bien un tablero de registro que nos permite medir y controlar el logro de los objetivos propuestos de cada rea funcional de la empresa. Ahora bien, si ponemos especial atencin en medir las variables que van en lnea con el Plan Estratgico global de la empresa, obtendremos un balanced scorecard, que es un tablero de mando integral. De esta forma podremos ver grficamente si vamos alcanzando o no dichos objetivos.

En este punto creo saber que pensamiento puede estar formulndose: "esta herramienta solo mide estadsticamente a cada persona y en los partidos de futbol no se gana de esta manera, suele ser determinante la habilidad o talento de un jugador para aprovechar la oportunidad y estos elementos se dan durante el desarrollo del encuentro. Las empresas, al igual que en el futbol, no se deben limitar a una estadstica, sino que tienen que tener la flexibilidad para hacer cambios de estrategia segn la situacin interna y externa por la que crucen. Esta flexibilidad la da el talento de su personal y no precisamente las ganas con las que trabajen y son precisamente las que nos permiten realizar cambios inmediatos cuando no se estn logrando los objetivos planteados. Recordemos que lo que no se puede definir no se puede medir, sin medicin no hay control y sin control no podr mejorar y seguro tarde que temprano habr problemas, por ello, es vital que las decisiones o proyectos sean medibles. Al desplazarnos de un lugar a otro es importante tener una hoja de ruta o mapa que nos muestre con claridad las dificultades y contratiempos con los que nos podramos encontrar con el fin de desarrollar estrategias que nos ayuden a llegar en la forma y tiempo planeado. A este paso se le llama Elaboracin de Mapas Estratgicos. Sin embargo, para ver esto en un solo cuadro, resulta complicado de asimilar y de interpretar los resultados de todos las personas que trabajan, se podra convertir en un caos de informacin. Por ello, ya que las decisiones suelen cumplir diversos objetivos y afectar, directa o indirectamente, diversas reas dentro de la empresa, es importante usar una perspectiva u ptica diferente.