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ESCUELA DE ALTA DIRECCIN

Y ADMINISTRACIN
Toyot a Mot or Manufac t uring, USA, Inc .
Cas o
Este caso ha sido preparado exclusivamente con fines didcticos y como base de discusin.
No debe considerarse como una muestra aceptable o no de gestin.
EADA tiene adquiridos los derechos de reproduccin.
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
El viernes antes de la carrera nmero 118 del Derby de Kentucky, Doug Friesen, director del
departamento de ensamble de la planta Toyota en Georgetown, Kentucky, se aproximaba a
las lneas de ensamble final, donde Camrys brillantes tomaban forma. Escuch gritos de
repente. Los miembros del equipo estaban apuntando con sus herramientas hacia un carte-
ln que deca: no hay tiempo extra en este turno. Sonriendo ampliamente, Friesen estaba
de acuerdo: todos en la fbrica, seguramente merecan un fin de semana relajado.
La planta haba estado ltimamente agitada, puesto que estaba surtiendo ventas inespera-
das del nuevo turismo Camry y tambin estaba produciendo versiones de familiares (station
wagon), tanto para los mercados europeos como norteamericanos. Al principio de la sema-
na haba sido necesario trabajar tiempo extra para reponer la produccin perdida, debido a
que la tasa de utilizacin de la lnea estaba por debajo de la meta proyectada. Adems de
estos problemas, un nmero creciente de coches con o sin asientos defectuosos, estaban
parados fuera de la lnea.
Esa maana del 1 de mayo de 1992, el problema de los asientos haba sido el tema de un
consejo urgente convocado por el director general de la planta de ensamble, Mike DaPrile.
En el consejo, Friesen se enter de la situacin por gente tanto de la planta como del provee-
dor del asiento. Despus pas la tarde en la seccin de compras para enterarse ms sobre
el problema, mientras los temas discutidos en la junta estaban frescos en su mente. Para el
fin del da, estaba claro para Friesen que el problema del asiento tena que ser resuelto de
una vez por todas; el problema era que al tratar de hacerlo, poda salir afectado el factor de
utilizacin de la lnea. sta no era la primera pregunta difcil que el famoso sistema de pro-
duccin de Toyota se haba encontrado, ni sera la ltima. Pero el problema de los asientos
era especialmente delicado e indudablemente demandara la atencin de Friesen en la se-
mana siguiente.
Copyright de esta traduccin 2001 by the Presideal and Fellows of Harvard College.
El caso original, titulado Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc. Copyright 1992 by the President aud Fellows of Harvard
College, fue preparado por el profesor Kazuhiro Mishina con la asistencia de Kazunori Takeda, MBA 93, de la Harvard
Business School, para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una
situacin determinada.
The original translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College.
The original case, entitled Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc., Copyright 1992 by the President and Fellows of Harvard
College, was prepared by Professor Kazuhiro Mishina with the assistance of Kazunori Takeda, MBA 93, of the Harvard
Business School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative
situation.
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ANTECEDENTES
A principios de la dcada de los ochenta, los fabricantes de coches japoneses visualizaron la
fabricacin en Norteamrica. El enorme dficit comercial de Japn haba causado que la
presin poltica aumentara, mientras que la factibilidad econmica de tal inversin haba
mejorado con un yen que suba rpidamente. En ese tiempo, sin embargo, no estaba claro si
los coches producidos fuera de Japn podan sostener la tan arduamente ganada reputa-
cin de alta calidad a bajo costo. Este tema estaba lejos de ser resuelto en 1985, cuando
Toyota Motor Corporation (TMC) revel su plan de abrir una planta ecolgica de 800 millones
de dlares en Kentucky (vase Anexo 1). As pues, el intento de la compaa por trasladar su
sistema nico de produccin a Bluegrass Country, efectivamente se convirti en un expe-
rimento que el mundo observara.
En julio de 1988, Toyota Motor Manufacturing, USA (TMM), comenz operaciones en un
rea de 1,300 acres en Georgetown, cerca de Lexington. La planta tena una capacidad de
produccin anual de 200,000 turismos Toyotas Camry, que reemplazara el volumen de im-
portaciones japonesas del mismo modelo. En 1992, se esperaba que TMM surtiera 240,000
de los nuevos Camry, cuyas ventas se haban incrementado ms del 20% desde que el
modelo cambi en el otoo de 1991. El nuevo Camry se uni al grupo de turismos familiares
de tamao mediano, que comprendan una tercera parte del mercado norteamericano, y con
un margen
1
promedio de beneficio antes de impuestos del 17% con un precio promedio de
18,500 dlares. En marzo de 1992, por vez primera, TMM comenz a producir versiones de
camionetas del nuevo Camry, exclusivamente dentro de la red mundial de plantas de Toyota.
El sistema de produccin de Toyota
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Desde su inicio, Toyota siempre se haba esforzado por ofrecer mejores coches para ms
gente. Esto significaba producir coches con calidad perfecta de acuerdo a las preferencias
del cliente. Tambin significaba la entrega de coches a un precio accesible y en el momento
adecuado. Esta meta ambiciosa haba parecido casi escurridiza despus de la Segunda
Guerra Mundial, puesto que mucha gente en Japn no poda adquirir un coche ni siquiera a
precio de costo. Aunado a esto, la productividad laboral del pas era nicamente un octavo
de la de Estados Unidos. En esencia, Toyota tena el reto de disminuir costos dramticamente,
pero sin las economas de escala que disfrutaban las firmas americanas. Se necesitaba una
fuente econmica totalmente nueva para satisfacer a los clientes con variedad, calidad y
puntualidad, todo a un precio razonable. El Sistema de Produccin de Toyota (SPT) evolucio-
n como la respuesta de Toyota a este reto, y sirvi como marco comn de referencia entre
todos sus empleados.
1
Business Week (mayo 18, 1992) p.50
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El glosario al final del caso, complementa la explicacin de los conceptos de produccin japoneses y de Toyota.
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SPT se propuso la reduccin costos, eliminando totalmente los desperdicios que, en am-
bientes de produccin, tenan la tendencia a crecer sin ser percibidos. Los desperdicios de la
sobreproduccin, por ejemplo, no slo detenan capital de trabajo en inventario, sino que
tambin necesitaban espacio para su almacenamiento en planta, montacargas para mover
el material, personal para operar los montacargas, ordenadores para mantener un registro
de la localizacin del inventario, personal de staff para mantener el sistema informatizado,
etctera. Adems, la sobreproduccin a menudo esconda el verdadero cuello de botella, y
de all que incitaba la inversin en el equipo equivocado resultando en una capacidad exce-
siva.
La identificacin de lo que verdaderamente era desperdicio no era un asunto fcil. As pues,
SPT proporcionaba dos principios gua para facilitar este proceso crtico. El primero era el
principio de produccin Just in Time (JIT): producir nicamente lo que es necesario, nica-
mente la cantidad que se necesitaba, y solamente cuando se necesitaba. Cualquier desvia-
cin de las verdaderas necesidades de produccin, se consideraba como desperdicio. El
segundo fue el principio de Jidoka: hacer que cualquier problema de produccin se hiciera
evidente por s mismo y detener la produccin cuando los problemas fuesen detectados. Es
decir, Jidoka insista en construir la calidad en el proceso de produccin, y consideraba
como desperdicio cualquier cosa que no fuera agregar valor. SPT defina necesidades y
valor desde el punto de vista de la siguiente estacin en la lnea, es decir, el cliente inme-
diato.
Estos principios de SPT reflejaban dos suposiciones acerca de los ambientes de produc-
cin. Primero, las verdaderas necesidades se desviaran de un plan de produccin de una
manera impredecible, sin importar que tan meticulosamente fue preparado el plan: de all la
virtud de la produccin JIT. Segundo, los problemas apareceran constantemente en la pro-
duccin, haciendo que las desviaciones de las condiciones planeadas de operacin fueran
inevitables: de all la virtud de Jidoka. SPT, por supuesto, alentaba la mejora continua del
proceso de planeacin, pero tambin enfatizaba, enrgicamente, alertar a la gente de la
planta sobre las desviaciones de cualquier plan y de cmo la produccin deba proceder.
Para llevar a cabo los principios SPT, Toyota emple una variedad de herramientas, muchas
de las cuales se describen ms adelante en este caso. Para la produccin JIT, estas herra-
mientas fueron utilizadas para mantener el flujo de informacin lo ms cerca posible del flujo
de materiales. As pues las piezas eran tiradas ro abajo basndose en el uso real, prefe-
rentemente a ser empujadas ro arriba basndose en una planeacin desde el rea de
produccin. Este arreglo requera que las estaciones ro arriba fueran capaces de intercam-
biar piezas con tiempos de preparacin mnimos. Por esto, la creacin de un proceso de
produccin fluido era un prerrequisito para SPT.
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El propsito de las herramientas Jidoka era auxiliar en la deteccin de problemas inmediatos
y facilitar el control visual. Para que stas funcionaran bien, el estado normal de las operacio-
nes tena que estar muy bien caracterizado y entendido. Por esto, otro prerrequisito de SPT,
era la estandarizacin del proceso y la documentacin clara del estndar.
Finalmente, SPT dependa de la infraestructura humana, simbolizada por el lema corporati-
vo de Toyota: Buen pensamiento, buenos productos (Good Thinking, Good Products). Las
plantas que practicaban los principios de JIT y Jidoka, tenan una tendencia extrema a pa-
ros, y se paralizaran sin personal capaz de solucionar los problemas expuestos de manera
rpida, completa y sistemtica. Toyota, por esto, inculcaba el buen pensamiento en todos
sus empleados, a travs de capacitacin por la alta direccin y programas internos de entre-
namiento. Estos esfuerzos cultivaron dos actitudes fuertes que se transmitieron en la organi-
zacin: apegarse a los hechos, y atacar la causa del problema desde la raz. Una discusin
tpica de un problema empezara con vamos a verlo y despus se canalizara al ejercicio de
Los cinco por qus. Este ejercicio consista en hacer una serie de preguntas por qu?
hasta que la raz de la causa fuera identificada y se determinaran las medidas preventivas
(vase Anexo 2).
El pensamiento metodolgico se extenda ms all de la resolucin de problemas sobre los
hechos. Le permita al personal buscar Kaizen: el cambio para mejorar. En Toyota, en cuanto
alguien estableca un mtodo estndar para hacer un trabajo, esta persona emprenda la
tarea de demolerlo proactivamente para instalar un mtodo an mejor. Kaizen era indispen-
sable en la bsqueda continua e indefinida de las metas de SPT.
El arranque de Georgetown
El desarrollo de infraestructura humana era la prioridad de TMC en el traslado de SPT a
Georgetown. Primero, asign a TMM el Camry 1987 que ya se estaba produciendo en la
planta de Tsutsumi en Japn. Segundo, sta era una rplica lo ms prxima posible a la
lnea de Tsutsumi. Y tercero, se program un horario de arranque deliberadamente lento.
Como resultado, TMC poda encontrar gente en Tsutsumi que, basndose en su propia
experiencia, eran capaces de demostrar a TMM cmo solucionar los problemas encontrados
en esa planta.
Mientras la construccin se llevaba a cabo en Georgetown a principios de 1986, TMM comenz
un programa de reclutamiento y capacitacin (que se llevaba a cabo en una oficina dentro de
un triler). Empez con altos directivos seguido con el personal de operaciones clave; esta
gente vena, principalmente de la misma industria y formaba el ncleo de las operaciones
TMM. Su primer encuentro con SPT ocurri durante un viaje de un mes de duracin a Tsutsumi,
al que Doug Friesen reaccion de una manera muy tpica:
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Constru autos en Tsutsumi, y no poda creer el 60% de lo que vea all. La lnea
iba a un paso increblemente rpido, la planta estaba un tanto descuidada, y la
compaa americana que yo haba dejado tena ms automatizacin. Las cosas
buenas que vi all eran de sentido comn y no la gran cosa. Mis ojos no volvieron
a brillar desde entonces.
Luego, TMC mand gente de Tsutsumi a Georgetown. Estos entrenadores tem-
porales capacitaron al personal supervisor de TMM de uno en uno y reforzaron
las bases de SPT. Cada director de TMM tambin trabaj en pareja con un coor-
dinador de TMC, que se qued en Kentucky por algunos aos. Estos coordinado-
res tenan el cargo de desarrollar a sus contrapartes, nicamente usando la
persuasin y no hacindoles las cosas ellos mismos. Este mtodo intensamente
personal trajo un momento de abrir de ojos a la mayora de la gente de TMM.
En lo que el plan de TMC se desenvolva frente a ellos, podan atestiguar las
acciones en el contexto que los rodeaba, podan apreciar resultados positivos
inesperados, y que sus entrenadores les mostraran el sentido que haba detrs
de estos resultados. Aunque cada uno tena un episodio nico que marcaba un
punto importante, todos coincidan en algo: SPT separa los problemas de la
gente, y as permite que la gente se enfoque en la solucin de los problemas.
Fujio Cho, presidente de TMM e impulsor de SPT, describe su punto de vista:
Afortunadamente no hemos visto ninguna sorpresa hasta ahora. Yo creo en la
universalidad de SPT y su capacidad para producir alta calidad. Para desarrollar
TMM, colocamos la seguridad como prioridad y comenzamos con calidad. En-
tonces le agregamos productividad a nuestra meta. Ahora, nuestros autos son
tan buenos en calidad como los de Tsutsumi y estamos slo un poco detrs de
ellos en productividad. Actualmente estamos movindonos hacia la siguiente
etapa, preocuparnos por el costo y difundir SPT a los proveedores locales. Ten-
go la esperanza de que podamos hacer con el SPT una compaa verdadera-
mente americana que contribuya a la comunidad.
A principios de 1992, el gran complejo de Georgetown empleaba a ms de 4,000 personas
que representaban 150 millones de dlares anuales en nmina. Mientras tanto, en el patio
trasero de la planta se estaba llevando a cabo la construccin para duplicar la capacidad de
TMM.
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OPERACIONES
En Georgetown, la planta de trenes motrices surta motores y ejes a la planta de ensamble,
que llevaba a cabo operaciones de estampado de lminas metlicas, moldeado de plstico,
soldadura, pintura y operaciones de ensamble. En estas operaciones directas as como en
las funciones de soporte (vase Anexo 3), SPT se conoca como un conjunto de herramien-
tas directrices para ser practicadas diariamente. Mike DaPrile comenta:
SPT hace resaltar los problemas para que la gente los vea fcilmente. La parte
difcil es el ensearlo de tal manera que la gente lo practique porque lo quiere, y
no porque debe hacerlo. Para ensearlo bien, tienes que conocer profundamen-
te a la gente. En el proceso todos nos convertimos en estudiantes. De hecho, yo
he aprendido ms en los ltimos cinco aos que lo que aprend en 25 aos que
pas en otra compaa de autos.
Ensamble
Las operaciones de ensamble se llevaban a cabo a lo largo de 353 estaciones en una lnea
transportadora de ms de cinco millas de largo, que consista de varios segmentos de lnea
conectados: las lneas de acabado, lneas de chasis y las lneas de ensamble final. Algunos
segmentos de lnea adyacentes no estaban acoplados para ciertos autos, y la lnea de en-
samble entera estaba amortiguada por la planta de trenes de potencia y la lnea de pintura
con aproximadamente media hora de produccin. La lnea operaba con un tiempo de ciclo
de lnea de 57 segundos, a diferencia de 60 al comienzo.
El ensamble y el manejo de piezas requera 769 miembros del equipo, a quienes se les
pagaba un promedio de 17 dlares la hora (no incluyendo prestaciones), ms una prima de
50% por tiempo extra. Un equipo usualmente constaba de 4 miembros y un lder de equipo,
que reciba una prima del 5 al 8%. Para supervisar a los lderes y a los miembros de equipo
en dos turnos, Doug Friesen trabajaba muy de cerca con 10 directivos asistentes y 46 lde-
res de grupo (vase Anexo 3). Un turno normal tena una duracin de 525 minutos, incluyen-
do 45 minutos de tiempo para comer no pagados y dos descansos de 15 minutos pagados.
Cuando un miembro de equipo tena que dejar la lnea en movimiento, el lder de equipo
ocupaba esa posicin como suplente casual de la lnea.
Cada estacin en la lnea de ensamble empleaba herramientas de Jidoka y Kaizen. Una
grfica de trabajo estandarizada se coloc adyacente a cada estacin de trabajo en la lnea,
mostrando el tiempo de ciclo de esa estacin, la secuencia de las tareas de trabajo y los
tiempos para llevarlas a cabo dentro de un ciclo. Se marcaban con cintas de colores las
secciones en el piso para especificar dnde perteneca casi todo lo que estaba a la vista, y
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se promova las 4Ss (sift, sort, sweep, spic-and-span) es decir: filtrar, clasificar, barrer, y
limpiar. En el ambiente de trabajo resultante, cualquier desviacin de las condiciones norma-
les podan apreciarse visualmente.
Una lnea verde y una roja pintadas perpendicularmente a la lnea de ensamble, marcaban
el principio y el fin de cada estacin de trabajo. Un miembro del equipo empezaba el trabajo
de un ciclo cuando un auto llegaba a la lnea verde y terminara las tareas para cuando se
llegara a la lnea roja. Una lnea amarilla en medio marcaba un punto en el cual el 70% del
trabajo deba haber sido terminado. Si el miembro del equipo estaba detrs de esta lnea
amarilla o se encontraba con cualquier otro problema, l o ella tiraba el cordn andon: un
cordn que corra a lo largo de la lnea de ensamble por arriba del rea de trabajo. Un tirn
al andon prenda una luz intermitente, tocaba msica muy fuerte, y se encenda el nmero-
direccin de la estacin de trabajo en el cartel andon (vase Anexo 4). El lder de equipo
entonces corra a esa estacin de trabajo para preguntar cul era el problema y si ste se
poda corregir, apagaba las luces y la msica tirando del cordn andon de nuevo. Sin embar-
go, si el lder de equipo no poda solucionar el problema inmediatamente, l o ella dejaba
puesto el cordn andon y permita que el segmento de lnea se detuviera en la lnea roja, es
decir, cuando las otras estaciones de trabajo completaban sus ciclos. Este paro inmediata-
mente atraa la atencin del lder de grupo. Un miembro del equipo, en promedio, tiraba del
cordn andon casi una docena de veces por turno, y tpicamente, uno de estos tirones
andon resultaba en un paro real de la lnea. Doug Friesen explica:
En nuestro sistema, cada miembro del equipo se enfoca en establecer calidad al
tirar el cordn andon. Entonces le pedimos a los lderes de equipo que respon-
dan rpidamente y los lderes de grupo que tomen medidas para prevenir la
repeticin del problema. Nuestro trabajo como directores es mantener la lnea en
movimiento, y eso significa el desarrollo del personal. Es fcil decir haz esto y
eso, pero nada sucede a menos que le demos seguimiento, puesto que la gente
regresa a sus viejos hbitos. El liderazgo significa el pararse junto a la gente por
horas, para ayudarles a adquirir el mtodo nuevo. Esto requiere paciencia.
Control de produccin
La misin del departamento de Control de Produccin (CP), era alimentar las piezas nece-
sarias a las operaciones de TMM, de tal manera que el nmero correcto de autos en la
mezcla correcta poda ser entregado a la compaa de ventas justo a tiempo. La tarea de CP
por consiguiente involucraba la coordinacin con TMC, la compaa de ventas, y los provee-
dores locales. Aunque TMM fabricaba nicamente Camrys, cuyos destinos estaban limita-
dos a Norteamrica y Europa, en mayo de 1992 haba 23 modelos de sedn y camioneta, 11
colores exteriores, 29 variaciones de interiores y 30 opciones ms, como techos solares. As
pues, el nmero de combinaciones realmente producidas llegaban a varios miles.
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Para encarar el reto de tal variedad, CP confiaba en los pronsticos y planeacin que TMC
llevaba a cabo para los mercados mundiales. Para preparar la produccin de mayo, por
ejemplo, CP primero reciba en enero una Orden de Planeacin de Produccin (OPP) para
especificaciones clave desde la compaa de ventas. Esta OPP era revisada en febrero y,
despus de actualizarla, se fijaba como un Pedido Total de Vehculos (PTV) para finales de
marzo. Mientras que el volumen total se fijaba a finales de marzo, hasta este momento, el
OPP era preciso slo para el 20% de los PTV en la mayora de las especificaciones. Des-
pus, el PTV se desglosaba para cada semana: a finales de la segunda semana de abril se
haca para la primera semana de mayo. Durante la tercera semana de abril, la informacin
de la primera semana de mayo se traduca a pedidos finales de piezas para los proveedores
locales, as como una secuencia de produccin diaria para las operaciones TMM. Este procedi-
miento dejaba una semana entera para la preparacin de la produccin.
La planeacin del proceso reflejaba principios JIT de dos maneras importantes. Primero, la
prctica de Heijunka demandaba el balance del pedido total en la secuencia diaria de produc-
cin. Supngase, por ejemplo, un pedido mensual para 20 das de trabajo comprendido de
20,000 sedanes, dividido en partes iguales entre un modelo base y un modelo de lujo. En las
operaciones convencionales de manufactura de autos, el pedido se desglosara en varias
series de produccin, cada una dedicada a slo un modelo. El volumen diario variara con
cambios de disposiciones entre series, y la curva de aprendizaje ocurrira dentro de cada
serie por lote. La prctica Heijunka, sin embargo, pedira 500 modelos base y 500 modelos
de lujo cada da en particular y tambin demandara que un modelo base y un modelo de lujo
se fabricara alternadamente. De igual manera, si el 25% del pedido especificaba una opcin
con techo solar, uno de cada cuatro autos consecutivos en la lnea de ensamble tena que
incluir esa opcin. As pues, la lnea de ensamble de TMM mostraba una variedad de formas
y colores, y cada auto desplegaba un impreso (manifiesto) que informaba a los miembros
del equipo las especificaciones completas del vehculo.
La prctica Heijunka lograba dos propsitos: Desplegar la demanda de piezas lo ms pareja
posible previniendo a los proveedores un exceso de carga de trabajo y facilitar la produccin
JIT. Sin Heijunka, un proveedor de techos solares, por ejemplo, tendra mucho trabajo nica-
mente una semana al mes o se comprometera a la produccin nivelada y vivira con el
riesgo de cancelaciones de pedidos e inventarios obsoletos. Con Heijunka, el mismo provee-
dor poda apegarse a un tiempo de ciclo uniforme a lo largo el mes (por decir, un techo solar
cada 4 x 57 segundos = 228 segundos) sin crear prdidas de inventario. De igual manera la
compensacin de autos que requeran una operacin en particular contra esos que no la
requeran, prevena a cualquier estacin de trabajo de convertirse en un verdadero cuello de
botella o de quedarse ociosa sin razn alguna. Heijunka tambin sincronizaba la lnea de
ensamble con la ltima venta de autos.
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El segundo principio JIT se reflejaba en el uso de las tarjetas Kanban. Aunque todos los
planes de produccin eran compartidos con los proveedores para facilitarles su planeacin,
nicamente las tarjetas Kanban disparaban la produccin de piezas. Una tarjeta Kanban
inclua un nmero de cdigo de pieza, su tamao de lote, su direccin de entrega, e infor-
macin extra. Cada contenedor de piezas en los estantes de flujo a lo largo de la lnea de
ensamble contena un lote y tena su propia tarjeta. La tarjeta viajara fsicamente entre este
punto de uso de pieza y el proveedor, fuese dentro o fuera de la planta, para sealar las
piezas necesarias. Cuando (y slo cuando) el proveedor reciba una tarjeta Kanban, comen-
zaba a fabricar la pieza en la cantidad especificada y embarcaba un contenedor lleno de esa
pieza a la direccin apropiada en la lnea de ensamble. Los lderes de grupo de ensamble
ajustaban el nmero de tarjetas Kanban en circulacin para cada pieza dentro de un rango
fijo determinado por el departamento de CP, para evitar tener equipos que se quedaran sin
piezas o contenedores inundando el piso de la planta. El departamento de CP coordinaba la
circulacin de tarjetas Kanban muy de cerca para determinar el rango apropiado y para
alimentar informacin de regreso a pedidos de piezas para un mejor control de inventario.
Control de calidad
El departamento de Control de Calidad de TMM (CC) segua una rutina de imponer estndares
de calidad exigentes, inspeccionando cada vehculo, y hacia un seguimiento que llegaba
hasta la experiencia del consumidor con los vehculos embarcados. Aunado a esto, los inge-
nieros de CC eran llamados por los lderes de grupo para ayudarlos a resolver problemas de
calidad en el ensamble y para solucionar problemas de calidad de piezas con los proveedo-
res. Veinte inspectores en equipos por cada turno tambin observaban puntos problemti-
cos de los cuales ellos haban sido notificados entre las miles de piezas diferentes que
llegaban a los puertos de recepcin.
CC tena otras dos funciones extras. La primera era proveer retroalimentacin instantnea
para dirigir las operaciones incluyendo el ensamble final. En el ltimo tramo de la lnea de
ensamble final, CC inspeccionaba la calidad de ensamble antes que los autos se dirigieran
a una minuciosa inspeccin de embarque, y devolva autos problemticos inmediatamente
a los grupos de ensamble. Este grupo entonces diagnosticaba las causas de los problemas
con CC y mientras se reparaban los autos en el rea clnica, alimentaba la informacin de
regreso a los equipos apropiados. Cuando ocho autos llenaban esta rea clnica limitada, se
paraba la lnea de ensamble bajo un status Cdigo 1 y Friesen y sus asistentes se juntaban
para discutir las medidas preventivas. Este procedimiento funcionaba como el equivalente a
los tirones del cordn andon para los directores. Mike DaPrile, estando acostumbrado a un
patio de reparacin mucho ms amplio en su trabajo anterior, haba protestado antes del
arranque porque su rea clnica estaba mucho muy pequea, slo para descubrir que TMC
realmente quera que l detuviera la produccin en cuanto cuatro autos ocuparan el rea.
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La segunda funcin de CC era proactiva: la prevencin de problemas inmediatamente. Como
explica Rodger Lewis, asistente del director general de CC:
Tenemos que regresar a la fuente de los problemas porque nuestra meta se
mueve cada ao. En la encuesta de calidad Initial J.D. Power, nuestro Camry
era el tercer puesto, con 0.72 defectos por vehculo en 1990, y en el octavo lugar,
con 0.79 en 1991. El mejor baj de 0.63 a 0.47, pero vamos bien. Estamos
tratando de mejorar en la calidad antes que los autos lleguen a la fbrica. Ah, es
una alegra trabajar con la gente de diseo! Ellos quieren saber de cualquier
problema con respecto a sus diseos y consideran nuestra retroalimentacin
como una bendicin. Es realmente agradable que no tengamos que pelear. Esta-
mos tratando de conseguir que los proveedores vayan ms all de nuestros
planos de ingeniera para anticipar problemas. Fijamos una meta a la vez a los
proveedores. Es la manera en que se construye la confianza.
Compras
Puesto que los departamentos CP y CC de TMM se ocupaban de apagar incendios para
resolver directamente con los proveedores desde los problemas de calidad y entrega, hasta
los pedidos de ensamble, el departamento de compras se design para concentrarse en el
control de costos a lo largo del ciclo. Kevin Smith, director de compras, menciona:
Por cuatro aos antes de mi llegada a TMM, yo era comprador en otra compaa
de autos. Mi trabajo all era bsicamente obtener el precio ms bajo enfrentando
a los proveedores uno contra el otro. Mi nuevo jefe de TMC me present un
mundo totalmente diferente. Le importaba muy poco el precio bajo, l saba que
los proveedores siempre regresaban a modificar su cuota inicial. Slo se reque-
ran proveedores de bajo costo. Sin un costo bajo, es lgicamente imposible para
cualquier proveedor ofrecer consistentemente un precio bajo. Ahora, cmo se
calcula el costo de manufactura de un proveedor sin los datos de sus costos? Yo
no saba como hacer esto cuando llegu a TMM. Pero he aprendido a estimar
costos, y nuestra compaa ha tenido xito en alentar a los proveedores a com-
partir sus datos de costos con nosotros. Con los costos sobre la mesa, puedo
discutir con los proveedores, cmo pueden ellos mejorar su proceso de manu-
factura y cmo podemos nosotros ayudarlos con nuestros expertos Kaizen. Esto
es ahora, gran parte de mi trabajo.
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EL ASIENTO
Un asiento de Camry consista de varias piezas: los ensambles delantero y derecho, el
asiento por detrs y los respaldos y los travesaos laterales.
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Debido a estas caractersti-
cas, el asiento presentaba varios retos. Para ensamble final, era una parte propensa a ser
daada y por mucho, la ms grande de todas las piezas instaladas. Para CC, a diferencia,
era un artculo de seguridad que tena que satisfacer los estndares rigurosos para las
pruebas de choque del auto. Por otra parte, el asiento era una parte sensible al tacto, ya que
su superficie de acabado deba satisfacer al cliente, pero aun as no haba estndares pre-
cisos en esta rea. Para compras, el juego de asientos era el ms caro de todas las piezas
compradas costando 740 dlares, donde la tela representaba casi la mitad del costo.
Manufactura e instalacin
El nico proveedor de asientos de TMM era Kentucky Framed Seat (KFS),
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que operaba con
un sistema de secuencial de tirar la produccin. Con este sistema, algo verdaderamente
mgico suceda. Cada 57 segundos, cuando un Camry pasaba por una de las estaciones de
trabajo finales, un juego de asientos que coordinaba exactamente con su tipo de modelo y
color de interior apareca por el lado de la lnea. Cuando un sedn DX azul llegaba, tambin
llegaba un juego de asientos de tela azul. Para el siguiente sedn XLS negro, llegaba un
asiento en piel gris. Todo justo a tiempo.
Esta magia se lograba de la siguiente manera: mientras las carroceras salan de la lnea de
pintura, una tras otra, un pequeo transmisor pegado a cada carrocera mandaba informa-
cin manifiesta a las impresoras de TMM y KFS. Estos impresos, continuamente aparecan
en tiempo real, en la secuencia exacta en que entraban a la lnea de acabado (el primero de
los segmentos de lnea de ensamble), y la secuencia de ensamble entera finalizaba tanto
para operaciones de TMM como para KFS. Se ignoraba el plan de produccin, porque aun-
que las carroceras entraban a la lnea de pintura de acuerdo al plan, la secuencia se altera-
ba debido a que algunos autos necesitaban repetir ciertas etapas del proceso de pintura.
El manifiesto de KFS especificaba el estilo y color del asiento, y disparaba la produccin del
asiento como un Kanban de tamao de lote igual a uno. Mientras los autos viajaban por la
lnea de ensamble de 5 millas de longitud de TMM, tambin las piezas de ensamble del
asiento viajaban por las lneas de KFS. Todas las piezas que hacan juego se unan al final
3
Estos bolsters ofrecan soporte lateral para los pasajeros en el asiento trasero y esconda el espacio entre los respaldos
y la carrocera del coche.
4
El nombre del proveedor ha sido modificado.
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de las lneas de KFS para juntas ser sujetadas, inspeccionadas al 100%, y cargadas a un
camin en el mismo orden. Una carga de camin consista de 58 juegos de asientos y
llegaban a TMM en aproximadamente media hora despus de haber salido de la fbrica de
KFS. Una vez en el muelle de recepcin de TMM, los asientos se descargaban directamente
del triler a la etapa de la lnea, que apenas era lo suficientemente grande para contener una
carga de juegos de asientos. Los juegos de asientos esperaban aqu en la secuencia exacta
de los impresos del manifiesto hasta que eran levantados uno por uno al transportador.
En sincrona con la lnea de ensamble, la lnea transportadora de asientos corra sobre
paneles de malla de acero que resguardaban a los autos y a la gente en piso. Despus de
viajar 250 metros aproximadamente, los juegos de asientos llegaban a la estacin de trabajo
de carga de asientos traseros en el segmento de lnea del ensamble final llamado Final 1.
El juego apropiado de asientos entonces era bajado a un lado de la lnea Final 1 cada 57
segundos. Aqu es donde el asiento se encontraba con el auto que le corresponda. En la
estacin de trabajo de carga de asiento trasero, un miembro del equipo desataba el juego de
asientos y colocaba todas las piezas del asiento trasero en el auto. Simultneamente, los
ensambles de asientos delanteros automticamente se deslizaban a un lado para darle
lugar al siguiente juego de asientos. Los asientos delanteros se devolvan a la lnea transpor-
tadora y se movan al lado correcto de la lnea de ensamble a unas pocas estaciones de
trabajo lnea abajo. En las estaciones de trabajo de instalacin de asientos delanteros, los
miembros del equipo guiaban los ensambles de asientos delanteros (izquierdos y derechos)
hacia dentro del auto y fijaban cuatro pernos en su lugar por medio de una llave neumtica.
Las piezas del asiento trasero, eran atornilladas en el siguiente segmento de lnea llamado
Final 2 (Vase Anexos 5 y 6).
El proveedor
Los directores de TMM se maravillaban de la habilidad de KFS para mantenerse al da con
el sistema de produccin. De hecho, KFS haba sido una rara excepcin a la poltica multi-
vendedor de Toyota desde que el equipo investigador de TMM lo escogi como proveedor de
asientos en 1986. Por otra parte, la decisin de casarse con KFS, marcaba un alejamiento
de la prctica de la industria tradicional donde los fabricantes de autos ensamblaban por s
mismos los componentes comprados (hule espuma, marcos de metal, cubiertas de tela,
etc.). KFS era un proveedor americano inusual, puesto que a lo largo de los aos haba
acumulado las capacidades considerables necesarias para el abastecimiento del juego com-
pleto de asientos. El hecho de que TMM y KFS se encontraran localizados uno junto al otro
era pura coincidencia, aunque la proximidad beneficiaba a ambos en la operacin del siste-
ma secuencial de tirar la produccin.
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Durante 1987, KFS se dedic a aprender todo lo que poda de los proveedores de asientos
japoneses de TMC. Mientras, Kevin Smith y otros en compras estaban decididos a extender
SPT y se esforzaban para construir las buenas relaciones con los directores de KFS. El
experto en Kaizen de TMM tambin ayudaba a KFS a instalar controles visuales, cortar
inventario de trabajo-en-proceso, reducir contenido de ensamble, y dominar los cambios
impredecibles. A pesar de esta preparacin rpida, la fase de arranque no estaba libre de
problemas; sin embargo, el programa lento de arranque de TMM le permita a KFS y a TMM
mandar los disparadores de problemas de CC de un lado a otro, y se hizo un progreso
sustancial. Mike DaPrile deca, la lnea de KFS corre como una extensin nuestra. Ellos
tambin se han convertido en estudiantes.
El siguiente reto era el cambio de modelo del otoo 1991. Aunque TMC tena cuidado de no
hacer el proceso demasiado difcil para TMM y sus proveedores, s introdujo ms retos de
los que se presentaron en el arranque. Esta vez, KFS tena que mantener el sistema secuencial
de hasta el ltimo da de la produccin del modelo viejo. Despus, tena nicamente 10 das
para cambiar su proceso y 10 semanas para desarrollar su capacidad total para el nuevo
modelo. An as, de acuerdo a los directores de TMM, el proceso de cambio de modelo pas
sin problemas mayores, y eso inclua la actuacin de KFS tambin.
Seales de problemas
A pesar del xito de KFS con el sistema secuencial de tirar la produccin, a principios de
1992, haba motivos de preocupacin: la proliferacin del producto. El modelo viejo de asien-
to del Camry tena tres estilos y cuatro colores; el Camry 1992 ofreca nicamente tres
colores de asiento pero tena cinco estilos. El problema se intensific en marzo cuando TMM
lanz las camionetas Camry y se convirti en el nico fabricante de estos autos por vez
primera en Toyota a nivel mundial. A los modelos de camioneta para el mercado americano
se le agregaron inmediatamente ocho variaciones de asiento, pero el producir para el mer-
cado mundial le agreg un nmero considerablemente a esta cifra. De hecho, en abril, a las
camionetas para el mercado europeo se les agregaron otras 10 variaciones, y en el horizon-
te se vislumbraba la exportacin a Japn y el Medio Oriente, y esto agregara otras 18
variaciones.
El impacto de las camionetas para Europa era obvio para Doug Friesen. Cuando regres de
un viaje a Japn el 27 de abril, la eficiencia relativa de produccin baj significativamente al
85%. Esta cifra, que Friesen observ muy de cerca, meda la cantidad de autos actualmente
ensamblados en proporcin a la cantidad que pudieron haber sido fabricados sin paros en la
lnea. Haba estado en un 95% cuando lo haba visto por ltima vez a principios del mes.
Esta cada de 10 puntos significaba un dficit de 45 autos por turno, que tenan que ser
repuestos con tiempo extra. Aunado a esto, el 30 de abril, Mike DaPrile se empez a preocu-
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par por un alarmante alto nivel de inventario de vehculos fuera de la lnea. Aparentemente,
demasiados autos necesitaban operaciones fuera de lnea de un tipo u otro, antes de que
pudieran ser embarcados. Para DaPrile, esta situacin significaba que la compaa de ven-
tas no estaba consiguiendo los autos a tiempo como se haba prometido y uno de los gran-
des culpables eran los asientos. Despus de cavilar sobre el problema, se le pidi a Rodger
Lewis que programara una junta urgente para la maana siguiente.
Los autos acumulados fuera de la lnea con problemas en los asientos reflejaban la decisin
de TMM de manejar desperfectos ocasionales. Qu pasara si el juego de asientos no
coordinaba con el auto en el momento mgico? Qu pasara si el juego de asientos que
combinaba, estaba defectuoso? TMM estandariz su respuesta as. Primero, un miembro
del equipo tiraba el cordn andon para reportar el problema al lder del equipo antes de
instalar el asiento defectuoso. El lder del equipo entonces tiraba el cordn andon para sea-
lar que estaba bien, y etiquetaba el auto para alertar a los inspectores de control de calidad
acerca del problema en el asiento. El auto entonces segua por el resto de la lnea de ensam-
ble como siempre, con el asiento defectuoso adentro. Al salir de la lnea, el auto se llevaba al
rea clnica Cdigo 1 para ver si el problema se poda corregir ah. Si el problema requera
de un asiento de repuesto, el auto se llevaba al rea de estacionamiento de sobrantes donde
el asiento de repuesto era pedido y el auto esperaba la entrega especial de KFS. Los asien-
tos defectuosos se devolvan a KFS. Esta rutina era una excepcin a la prctica estndar de
inspeccionar los problemas en la lnea, aun a expensas de un paro de lnea, por tres razo-
nes: primero, la gente del ensamble final ya saba del problema; segundo, era posible termi-
nar la fabricacin del auto sin los ensambles de los asientos; tercero, se pensaba que parar
la lnea era muy costoso dado el largo tiempo que se requera para obtener el asiento de
repuesto.
1 de mayo de 1992
La junta que Lewis haba programado se llev a cabo de las 10:00 a las 11:30 en el rea de
estacionamiento de sobrantes. Adems de DaPrile y Lewis, asistieron Doug Friesen, Jim
Cremeens, lder de grupo del rea clnica y estacionamiento de sobrantes y directores de
CP y CC de TMM y KFS. DaPrile comenz explicando la situacin. Despus, Lewis resumi
las tendencias de calidad de los asientos, recordando las juntas mensuales de CC entre
TMM y KFS (Anexo 7). Cremeens tambin entreg impresos de sus datos sobre los proble-
mas ms recientes en los asientos (Anexo 8). Despus de discutir, DaPrile propuso caminar
por el rea de estacionamiento de sobrantes para ver por s mismos los problemas recin
discutidos.
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Al examinar las hojas puestas debajo de los limpiaparabrisas de cada auto, el grupo encon-
tr 18 vehculos con varios problemas de asientos. Incluso descubrieron que algunos autos
tenan fechas desde el 27 de abril, lo cual fue una sorpresa, ya que se supona que los autos
deban abandonar esta rea con el juego de asientos cambiados, dentro del mismo o el
siguiente turno. De acuerdo a Cremeens, sus miembros de equipo le enviaban una forma de
nuevo pedido por fax (Anexo 9) en el momento en que el auto llegaba, y KFS responda con
una entrega especial de repuestos dos veces al da. Insinu que KFS a veces mandaba el
juego de asientos equivocado, unos que no hacan juego con ninguno de los autos que
estaban en espera de ser retrabajado. El grupo realiz una tormenta de ideas con esta
informacin, tratando de deducir que estaba mal. Cuando la junta se dio por terminada todas
las ideas se quedaron a consideracin.
Despus de que el grupo se separ, Friesen camin por el pasillo entre Final 1 y Final 2,
decidido a enterarse ms acerca del problema. Mientras estudiaba unos datos pegados en
las estaciones de trabajo, a lo largo de las lneas (Anexo 10), encontr unas personas cerca
del rea de instalacin de asientos delanteros y les pregunt acerca de los asientos. El nico
problema que ellos podan recordar eran incidentes ocasionales de dao, es decir, cuando
un miembro de equipo lanzaba una tuerca. Los lderes de equipo, sin embargo, podan
corregir este problema conocido en lnea en 30 segundos con una herramienta para atorni-
llar. Los miembros del equipo tambin le recordaron a Friesen de incidentes ocasionales
cuando alguien daaba la superficie del asiento con herramientas manuales, pero no podan
recordar incidentes recientes. Estando acostumbrados a defectos en los asientos, se mos-
traban ms y ms perplejos cuando Friesen les segua preguntando sobre los problemas en
los asientos.
Friesen entonces encontr al lder de grupo del Final 2, Shirley Sargent que mencion que
ella y sus lderes de equipo haban estado ocupados con los nuevos miembros del equipo
que haba recibido por medio de un programa de rotacin a principios de abril. En cuanto al
asiento, ella dirigi la atencin de Friesen a un problema que continuaba desde el otoo
pasado: durante la instalacin del travesao lateral trasero, un gancho saliente de la parte de
atrs de esta pieza deba ser enganchado dentro del ojo del cuerpo (vase Anexo 11), pero
el gancho a veces se quebraba y se desprenda. Ella sospechaba que su orilla filosa lo haca
frgil, y tena curiosidad acerca del status de un requerimiento de cambio en la ingeniera
que ella haba presentado hace ya varios meses. Friesen recordaba que Cremeens haba
culpado al diseo del Camry 1992 por el problema del gancho, haciendo notar que el gancho
haba sido cambiado de metal a plstico. Sin embargo, ms tarde, Friesen se enter de tres
hechos de CC: la modificacin del herramental relevante para el gancho le costara a KFS
50,000 dlares; Tsutsumi, que utilizaba dibujos idnticos de ingeniera para esa pieza, no
haba reportado el problema y la frecuencia de ruptura del gancho haba bajado de siete
veces por turno en la introduccin del nuevo modelo a uno por turno para abril.
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Saliendo de Final 2, Friesen trat de clasificar toda la informacin que haba conseguido
durante el da. Despus ponder lo que deba hacer el prximo lunes para darle seguimiento
a la junta y resolver el problema del asiento:
Acepto mi responsabilidad por haber permitido que el problema del asiento con-
tinuara por tanto tiempo. Est claro que carecamos de un sistema para recu-
perarnos del problema. Pero, qu significa poner en prctica los principios JJT
y Jidoka en esta situacin? Ms profundamente, estamos manejando los de-
fectos en los asientos correctamente en la lnea? Nuestra rutina actual para
manejar autos con defectos en los asientos es realmente una excepcin legtima
a SPT, o podra ser una desviacin peligrosa de SPT? Despus de todo, juramos
que construimos la calidad en la lnea. Sin embargo, sabemos de sobra cuan
doloroso es perder produccin. Tal vez haya una manera de aplicar Kaizen a
nuestra rutina de salida de la lnea. Todas stas son preguntas difciles, pero
debemos comenzar en algn lado.
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ANEXO 1
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Planta de TMM en Georgetown
Cronologa
85 IV Se anuncia la inversin de 800 millones de
dlares para la planta de Kentucky
86 I Inicia la construccin de la planta
II
III Viaje de los directivos a Japn
lV
87 I
II
III Viaje de los lderes de grupo y equipo a
Japn
IV Se anuncia la inversin de 300 millones de
dlares para la planta de ejes de potencia
88 I
II Produccin piloto en la parte de ensamble
III Se alcanza el volumen de produccin en
ensamble
IV Inicia la produccin de ejes
89 I
II
III Viaje de los lderes de grupo y equipo del 2do.
turno a Japn
IV Inicia la produccin de motores de 4 cilindros
90 I
II Se inicia el 2do. turno en ensamble
III Viaje a Japn para la presentacin del Camry
1992
IV Se anuncia la inversin de 800 millones de
dlares para una segunda planta ensamble
91 I
II
III Introduccin al mercado del Camry 1992
IV Se alcanza el volumen de produccin del
Camry 1992
92 I Se anuncia la inversin de 90 millones de
dlares para la expansin de la planta de ejes
de potencia
1987 Camry Sedn 1992 Camry Sedn 1992 Camry Wagon
Pista de
pruebas
Estampado
y soldadura
Inyeccin y moldeado
de plstico
Pintura
Planta de eje
de potencia
Estacionamiento Ensamblado Oficinas
administrativas
Centro de
capacitacin
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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ANEXO 2
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Ejemplo de 5 por qu
Situacin
Propuesta inicial
Problema
Problema raz
Medidas de accin
Efecto
Caso de descompostura de
equipo
Robot soldador repentinamente
detiene sus operaciones
Reemplazar el fusible daado
Descompostura del robot soldador
Porqu?
El fusible se funde debido a so-
brecargas
Porqu?
La lubricacin de los roda-
mientos fue inadecuada
Porqu?
La bomba de aceite no provee
suficiente aceite
Porqu?
Los impulsores de la bomba es-
taban atascados con escorias
Porqu?
La bomba no contaba con un
filtro
Instalar filtro de aceite
Disminuy la frecuencia de des-
composturas
Caso de nmina
Los obreros se quejan por errores en
la elaboracin de pagos, y la gente del
departamento de nmina se queja de
los horarios de trabajo
Reemplazar al personal eventual por
personal fijo para reducir la rotacin
Errores del personal del departamen-
to de nmina
Dnde exactamente?
Errores en la introduccin de da-
tos especficos
Porqu?
Algunos datos fueron omitidos
Porqu?
El personal eventual no saba que
eran requeridos
Porqu?
El personal de fijo olvid mencio-
nar los requerimientos
Porqu?
No existen lineamientos explcitos
1. Establecer un flujo de procesos
2. Estandarizar los procedimientos
de trabajo
3. Mejorar el estndar establecido
1. En 8 meses los errores disminu-
yeron en un 80%
2. Se redujo en un 65% el personal
del departamento de nmina
3. El tiempo extra del personal del
departamento de nmina se redu-
jo en un 80%
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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ANEXO 3
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Organigrama de TMM
Recursos Humanos
Servicios Corporativos
Legal
Relaciones Pblicas
Control de Produccin
Contabilidad y Finanzas
Soporte Tcnico
Materiales e Instalaciones
Partes y Componentes
Kevin Smith
Compras
Senior V P
Planta de Ejes de potencia
Ingeniera de Produccin
Operaciones de Inspeccin
Aseguramiento de Calidad
Rodger Lewis
Ingeniera de Inspeccin
Rodger Lewis
Control de Calidad
Pintura
Plsticos
Soldadura
Estampado
10 Gerentes Asistentes
46 Lderes de Grupo
Jim Cremeens
Shirley Sargent
204 Lderes de Equipo
769 Miembros de equipo
Ensamble
Doug Friesen
Planta de Emsamble
Mike DaPrile
Senior V P
Presidente
Fujio Cho
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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ANEXO 4
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
La lnea de ensamble
Lnea de ensamble y cordn Andon
Tablero Andon
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ANEXO 5
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Instalacin de asientos
Montaje de asiento trasero Instalacin asiento delantero
Instalacin de asiento trasero
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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ANEXO 6
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
rea de ensamble final
(formada por los Grupos 1 a 3, ms Inspeccin de ensamble)
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ANEXO 8
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Defectos en asientos presentados por el Lder de Grupo
(abril 14-30, 1992)
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ANEXO 9
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Forma de reorden de asiento
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ANEXO 1 1
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING, USA, INC.
Soporte del asiento trasero
Instalacin
El gancho
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Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.
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GLOSARIO
ANDON. Palabra japonesa que significa linterna. Muestra el status del tablero que aparece en la parte
inferior del Anexo 4. El tablero cuelga del techo y est ubicado entre las lneas de produccin, con la
funcin de alertar a los supervisores del surgimiento de cualquier problema. La parte superior del
tablero indica en color verde el nombre de la lnea del rea de ensamble en que est. Cuando un
miembro del equipo tira del cordn Andon, el tablero indica con una luz amarilla el nmero de la
estacin con problemas, la luz cambia a roja cuando el problema se convierte en un paro de lnea. El
tablero tambin indica si la lnea est temporalmente detenida, si se encuentra en espera (falta de
chasis), o si est detenida por problemas internos. La herramienta informa inmediatamente al supervi-
sor lo que necesita saber para tomar acciones inmediatas y as controlar el rea con un menor nmero
de supervisores, ayudando adems a los supervisores a desarrollar soluciones para los problemas
recurrentes.
HEIJUNKA. Es la terminologa en Toyota que describe la idea de programacin del volumen y las varian-
tes en especificaciones, de tal forma que sea uniforme a lo largo de la produccin diaria, semanal o
mensual. Con esta prctica, la salida de la planta debe corresponder a la mezcla de los diversos
modelos que los distribuidores venden por hora.
JIDOKA. Los tres caracteres kanji que forman la palabra Jidoka son: ji o uno mismo, do o movimiento,
y ka o accin. El sentido de la palabra Jidoka se puede interpretar como automatizacin. Sin embar-
go, en Toyota el segundo carcter ha sido modificado al aadir el elemento para persona (lo que no
afecta su pronunciacin). El carcter do toma un significado de trabajo (movimiento ms trabajo). En
Toyota, Jidoka significa emplear mquinas con inteligencia. En el SPT, Jidoka se aplica tanto a lo
humano como a lo mecnico. El equipo tiene elementos preventivos como luces o bocinas que alertan
de la presencia de defectos, por otro lado, el personal detiene la produccin cuando detecta alguna
anormalidad. Principalmente, al aadir el elemento humano al concepto Jidoka, Toyota enfatiza la
diferencia entre trabajo y movimiento. La diferencia es importante ya que las operaciones automatizadas
pueden producir eficientemente productos buenos y defectuosos. En Toyota, Jidoka evita que pro-
ductos defectuosos pasen a la siguiente estacin, reduciendo el desperdicio, y lo ms importante,
permite que las operaciones establezcan calidad en el proceso productivo.
KAIZEN. Literalmente significa cambiando para mejorar. Se aplica a tareas estandarizadas, equipo y
otros procedimientos involucrados en la produccin diaria. El propsito es eliminar desperdicio en
siete categoras:(1) sobreproduccin, (2) tiempos muertos causado por ineficiencias en la secuencia
de trabajo, (3) manejo de lo innecesario para un mejor flujo de trabajo, (4) procesamiento de lo que no
agrega valor, (5) excesos en inventario de las necesidades inmediatas, (6) movimiento que contribuye
con las tareas, (7) correcciones por defectos. Kaizen requiere que el proceso sea primeramente estan-
darizado y documentado, de tal forma que, las ideas de mejora puedan ser objetivamente evaluadas.
KANBAN. Significa letrero. Para suministros provenientes de un proveedor externo, el Kanban indica
nombre del proveedor, rea receptora en Toyota, punto de uso en la planta, nmero de parte, nombre
de parte y la cantidad de piezas en el contenedor. Se tiene cdigo de barra para colocar un pedido,
basndose en el uso real de las partes.