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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob sete categorias conhecidas como os "7 M": Mtodo, Mo-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida, Mquina e Management (Gerenciamento). Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente. Etapas de construo do Diagrama de Causa e Efeito. - Comece estabelecendo em comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso; - A pesquisa das causas para construo do diagrama feita por um dos seguintes mtodos: - Um brainstorming sobre as possveis causas, sem preparao prvia. - Incentive os membros do grupo h gastar algum tempo, entre as reunies, no uso da folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto. - Construa o diagrama de causa e efeito atual: - Coloque o problema (efeito) j definido no quadro direita. - Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinao do grupo. - Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando as respostas como contribuidores da causa principal. - Interpretao. No sentido de pesquisar as causas bsicas do problema. - Observe as causas que aparecem repetidamente. - Obtenha o consenso do grupo. - Colete os dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causas.

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

VANTAGENS uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verif icados para que se chegue a identi icao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade. DESVANTAGENS Limitada a soluo de um problema por aplicao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama.

BRAINSTORMING
(Brain = Clebro + Storming = Tempestade) O que ? Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming.

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O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes. Tipos de Brainstorming estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. A quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

Como Usar o Brainstorming Segue as etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming: Vantagem Permite a manifestao aleatria das pessoas ; uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de utilizao; de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com a tcnica;

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Possibilita ultrapassar os limi tes/paradigmas dos membros da equipe. Desvantagens Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma tempestade de asneiras, Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo; um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica do resultado. Tem por

em vez de idias/sugestes criativas ;

base a experincia de cada um dos envolvidos no processo.

5W 2H
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto.

What? When? Where? Why? Who?

O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far?

How? How Much?

Como ser feito? Quanto custa?

Quando usar o 5W 2H Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Pr-requisitos para construir o 5W 2H Um grupo de pessoas Um lder para coordenar as aes.

GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia

So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. Segundo Grimaldi (1994), a tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: 1. Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo. Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.

2. 3.

VALOR 5 4 3 2 1

GRAVIDADE
Os prejuzos e as dificuldades so extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade

URGNCIA
uma necessria uma ao imediato Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

TENDNCIA
Se nada for feito a situao pode piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar em longo prazo No vai piorar

GxUxT 125 64 27 8 1

Quadro 3.6 Matriz GUT

` Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) uma seqncia de aes que podem ser utilizadas para controlar algum processo. uma ferramenta administrativa que auxilia na organizao de um projeto ou processo. Seu nome deve-se a abreviatura de verbos em ingls: Plan (Planejar): consiste em estabelecer metas e objetivos, bem como os mtodos que sero utilizados para que sejam realizados; Do (Executar, fazer): a etapa de implementao de acordo com o que foi estabelecido anteriormente no planejamento; Check (Verificar, checar): analisar os dados e medir se os objetivos e metas foram alcanados da forma como desejado; Act (Agir): definir quais as mudanas necessrias para garantir a melhoria contnua do projeto.

Este ciclo sempre repetido dando continuidade aos sucessos das melhorias anteriores.