2. Cmo se sentira usted de fijar objetivos poco realistas (objetivos que requieran un esfuerzo desmesurado)?

Los objetivos identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos, son la gua a seguir para dar cumplimiento a la misin que se ha planteado. Al fijarlos estos deben ser realistas, pero ambiciosos, es decir que los objetivos deben ser alcanzables y retadores, sin llegar a ser desmesurados o fuera de control, ya que se debe tomar en cuenta la capacidad y los recursos con los que se cuenta o se podr contar, sin dejar de lado el compromiso propio, el esfuerzo y la creatividad para llegar a su cumplimiento. El fijar objetivos poco realistas o demasiados ambiciosos nos podra en su momento hacernos pensar en grande, pensar que somos capaces, y que lograremos todo lo que nos proponemos, este es un buen insumo, ya que nos proyecta como triunfadores, y nos obliga a dar todo de s mismos. Sin embargo debemos ser cuidadosos a la hora de fijar esos objetivos, pues al no contar con los recursos necesarios para conseguir lo propuesto, nos podramos sentir frustrados y el proyecto o los objetivos pueden fracasar. Un ejemplo de esto podra ser; que como estudiantes nos fijemos el objetivo de terminar nuestra carrera y hacer una maestra, en el transcurso de 3 aos, obteniendo las

mejores notas, y costeando nuestra carrera por nosotros mismo, por lo que tendramos que trabajar y estudiar a la vez. Podramos pensar que este es un buen objetivo. Y efectivamente lo es, sin embargo es demasiado ambicioso, y no es realizable en el tiempo planteado, por mucho esfuerzo acrecentado que realicemos, por lo que al no hacer un reajuste o replanteamiento, podemos degastarmos y abandonar el objetivo. En caso contrario al plantearse objetivos demasiado flojos, o fciles de cumplir, puede hacernos caer en la comodidad y mediocridad, sin esforzarnos y sin dar el mximo que como personas o profesionales podemos aportar. Llevndonos de igual manera al desanimo emocional, y al posible abandonando el proyecto propuesto. Por su parte Jack Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric, tuvo un objetivo claro, modernizar a la organizacin, un proyecto ambicioso y quiz poco realista

para algunos, pero tena la capacidad, la autoridad, el liderazgo y los recursos para llevarlo a cabo. Se podra pensar que fue una tarea bastante radical y esforzada, pero l so con la meta, hizo soar a todos los miembros de la compaa, los prepar, los comprometi y los incentiv a correr tras ese objetivo, quiz le tomo aos realizarlo, pero lo logr complementando su creatividad, el esfuerzo acrecentado y el enfoque tradicional de fijacin de objetivos. Conclusiones y recomendaciones.

En el anlisis realizado Caso Internacional, Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE, se ha podido observar que JACK WELCH, ha sido un presidente y director ejecutivo arriesgado, estricto, disciplinado, comprometido y soador. Capaz de dirigir a una empresa, en este caso GE, por el camino propuesto, hacerla una empresa moderna. Para lograrlo fue necesario la creacin, modificacin y adaptacin de muchos procesos. Para l los procesos deben ser sencillos, apegados a la realidad, aptos para abrazar el cambio y libre de burocracias innecesarias. Adems insta a fijar objetivos altos y claros, y poner todo el esfuerzo en alcanzarlos complementando la iniciativa del esfuerzo acrecentado, las metas soadas y el enfoque tradicional de la fijacin de objetivos.

Cuando Jack Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric, se retir en 2001, pudo contemplar su muy exitosa carrera. Asumi la direccin ejecutiva en 1981, a la edad de 45 aos. En esa poca, GE tena una estructura organizacional muy compleja con muchas reglas burocrticas. Uno de sus primeros cambios fue establecer las normas para el proceso de formulacin de estrategias, en las que se afirmaba que todos los negocios deberan ocupar el primero o segundo lugar de su campo. En caso contrario, los administradores tenan las opciones de resolver el problema, vender el negocio o de cerrarlo. En un esfuerzo por modernizar a la organizacin, Welch elimin el nivel sectorial y suprimi miles de puestos de personal asalariado y contratado por horas. Debido a estas drsticas medidas, Welch se hizo acreedor al sobrenombre de Juanito Neutrn. La reorganizacin aument el tramo de control de la administracin (tambin denominado amplitud de control) de muchos administradores, para que tuvieran 10 o incluso 15 subordinados. A la reestructuracin sigui un cambio en la cultura organizacional y los estilos administrativos de los administradores de GE. Tal programa se denomin "acondicionamiento". Varios grupos de administradores se reunan para compartir sus puntos de vista en sesiones de tres das. Al principio de las reuniones, el superior expona las dificultades de su unidad organizacional. Entonces, el jefe peda a los grupos que encontraran las soluciones y se iba a la sala. Diversos asesores colaboraban en estas discusiones. En el ltimo da, al superior se le presentaban las soluciones del problema. El administrador tena entonces tres opciones: aceptar la propuesta, no aceptarla o recopilas ms informacin. Este proceso ejerca grandes presiones sobre el superior para que tomara las decisiones. Otro programa para mejorar la eficiencia y la eficacia fue el de las mejores prcticas. El objetivo era aprender de otras compaas cmo satisfacan a sus clientes, cmo se relacionaban con sus proveedores y cmo desarrollaban los nuevos productos. Esto sirvi para que la gente de GE se centrara en los procesos de operaciones que mejoraran el desempeo de la compaa. Jack Welch participaba personalmente en el desarrollo de administradores en el centro de capacitacin de Crotonville. Los lderes, indicaba Welch, son normalmente los que logran resultados, sino tambin aquellos que comparten los valores de la compaa; esos administradores reciban la clasificacin jerrquica ms alta. Los administradores que comparten los valores de la compaa pero que no logran resultados tuvieron otra oportunidad para mejorar su desempeo. En cambio, los administradores que lograban resultados pero que no compartan los valores recibieron una capacitacin particular que tena el objetivo de cambiar la orientacin de sus valores. Haba muy pocas esperanzas para los administradores que no lograban resultados ni compartan los valores de la compaa. La iniciativa del esfuerzo acrecentado puso el acento en las metas soadas y rest importancia a cmo lograrlas. Este enfoque es similar a la fijacin de objetivos creativos que se sigue en algunos programas de administracin por objetivos en otras compaas. Las metas soadas no reemplazaban el enfoque tradicional de fijacin de objetivos, sino que lo completaban. Para mejorar la calidad, se introdujo en GE el enfoque Seis Sigma, ideado por Motorola, Inc. El programa Seis Sigma plantea que la calidad no debe exceder de 3.4 defectos por un milln de operaciones. Se peda a los administradores que participaran en el programa y su pago extraordinario de alcanzar el criterio de calidad. Con la fuerte conviccin de relacionar el desempeo con la remuneracin, tambin se introdujeron sistemas de evaluacin que clasificaban a los empleados en cinco categoras, de 10% ms alto a 10% ms bajo. El ms alto 25% reciba como premio opciones sobre acciones. Aunque algunos administradores estaban a favor de la

transformacin organizacional porque se sentan ms libres, las recompensas por un buen desempeo y compartir los valores, otros encontraban defectos en el sistema. Para analizar:

TOMA DE DECISIONES G.E.

Inicio de Reunin

Jefes

Presentacin de Problema

Analisis de posibles Soluciones

NO Acepta posibles soluciones

SI

Lluvia de Ideas y recopilacion de Informacin de posibles soluciones

Presentacion de posibles soluciones

Poner en practica la solucion

Administradores

Fin de proceso Anlisis de posibles soluciones

NO

Se tiene Solucion?

SI