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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos

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Sumrio

Gesto de Projetos .............................................................................................. Pg. 7 O que Projeto .................................................................................................... Pg. 8 Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto ...................... Pg. 16 Cdigo de tica .................................................................................................... Pg. 20 Escopo do Projeto ................................................................................................ Pg. 29 Estrutura Analtica do Projeto............................................................................... Pg. 31 Gerenciamento de Custos.................................................................................... Pg. 36 Gerenciamento de Tempo.................................................................................... Pg. 36 Gerenciamento de Qualidade .............................................................................. Pg. 41 Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) ....................................................... Pg. 42 Gerenciamento de Riscos .................................................................................... Pg. 43 Gerenciamento de Comunicaes ....................................................................... Pg. 45 Gerenciamento de Aquisies ............................................................................. Pg. 45 Reviso ................................................................................................................ Pg. 46 Project Management Office .................................................................................. Pg. 48 Foras Motrizes da Maturidade ............................................................................ Pg. 50 Exemplo de Projeto .............................................................................................. Pg. 51 Gerente de Projetos ............................................................................................. Pg. 64 Consideraes Finais ........................................................................................... Pg. 54 Gesto de Conflitos .............................................................................................. Pg. 67 Gesto de Mudanas ........................................................................................... Pg. 72

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Institucional O iPED, Instituto Politcnico de Ensino a Distncia, um centro de educao on-line que oferece informao, conhecimento e treinamento para profissionais, educadores e qualquer um que queira evoluir profissionalmente e culturalmente. Nosso objetivo torn-lo uma base forte de conhecimento e expandir cada vez mais o seu nvel intelectual e cultural. Oferecemos uma quantidade enorme de informao, alm de diversos cursos on-line, onde voc se mantm atualizado em qualquer lugar e a qualquer hora.

Educao Distncia Aulas online ou a prtica de aprendizagem distncia, atravs de ambientes virtuais e redes de computadores interligadas para fins educacionais e culturais, nada mais do que o meio mais prtico e inteligente de proliferao de conhecimento. Atravs de ambientes virtuais e sistemas inteligentes, possvel adquirir conhecimento de forma total ou gradativa. Esse nosso conceito de educao, em tempo real, total ou gradativo, quando quiser e onde quiser e acima de tudo, da forma que quiser!

Nossa Misso O Grupo iPED foi lanado com o intuito de aprimorar e disseminar o conceito de ensino a distncia. Com a implantao do ensino a distncia, pesquisas recentes registram que as pessoas alavancam os resultados dos mdulos de treinamento em at 70%, eliminando as distncias geogrficas e proporcionando a melhoria da gesto do conhecimento e dos recursos humanos por competncias. Pensando nisso o iPED presta esse servio a todos, para que a excluso digital seja cada vez menor e com o passar do tempo ela desaparea completamente. Esse nosso objetivo, essa nossa misso, e esteja certo que vamos conseguir! Fabio Neves de Sousa Diretor Geral - Grupo iPED

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Certificao O conceito de reconhecimento virtual concedido atravs de avaliao feita pelo sistema inteligente, que do inicio at o fim do curso est avaliando cada aluno em suas atitudes individuais e em comparao as atitudes do coletivo. Ao termino do contedo avaliado o aluno submetido a uma avaliao final que nada mais serve do que comprovar a avaliao do desempenho dele ao longo de toda a trajetria do curso. Nosso sistema garante 100% de segurana. Empresas podero confirmar a autenticidade do certificado, pois temos o que existe de melhor em tecnologia disponvel no mercado. Confira o grande diferencial de nosso certificado:

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Gesto de Projetos
Com a globalizao, o desenvolvimento de um novo produto, a implementao de uma nova tecnologia ou mudana organizacional obrigam as corporaes a achar uma maneira melhor, mais rpida e mais barata de atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os mtodos, os processos e as qualidades necessrios para uma organizao se manter em dia com essas tendncias do mercado em desenvolvimento. Para que uma organizao atinja uma posio competitiva no mercado mundial, necessrio que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo do projeto. O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhes de dlares so hoje empregados em projetos. Durante o curso voc aprender a Transformar iniciativas em projetos de sucesso, aprender algumas tcnicas para a criao de projetos. A Gesto de Projetos, Administrao de Projetos ou Gerncia de Projetos um desafio que exige habilidades tcnicas para alcanar um aglomerado de objetivos pr-concebidos. Os recursos e a prtica podem ser entendidos com mais clareza atravs de seus processos e componentes. Uma analogia entre o assunto refora a importncia de outra abordagem: a Gesto de Mudanas. Como ferramenta, a gesto de mudanas um meio estruturado de implementar mudanas na organizao, sempre que envolver transformaes organizacionais. Essa aplicao metdica de tcnicas especficas e estruturadas sempre sero as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de processos, servios, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelncia de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade tambm uma ferramenta poderosa como fator de mudana, mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gesto de projetos profissionais. (Adizes, 2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta s mudanas apenas sobrevive. Com isso, pode-se concluir que, vencer a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanas e de agir com a velocidade e a competncia necessrias para gerenciar seus projetos.

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Capitulo 1: O que Projeto


Projeto uma iniciativa no rotineira, caracterizada por uma seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto ou servio novo e possui parmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do latim. projectu, 'lanado para diante'.] 1. Idia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desgnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4. Esboo ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio autor exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto grfico; Projeto Paisagstico...

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, Ricardo) A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porm, como a finalidade o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em pocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: As pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenao e planejamento de um gerente de projetos. A citao exemplifica com propriedade a existncia milenar no apenas do tema, mas de uma gesto especfica. O autor complementa, ainda: Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Entretanto, o ttulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no sculo XX. A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gesto de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria confirma, s recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade marcada com a presena de gesto de projetos em todas as reas, sejam indstrias, informtica, sade, governo e etc.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Em 1969 surge uma importante instituio voltada para a associao de profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI Project Management Institute. Atualmente com mais de 240.000 membros em mais de 160 pases, conduz pesquisas na rea, fixa padres profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informaes e recursos. Est sediada em Atlanta, Gergia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associao em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Koontz e ODonnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria. Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porm, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptaes. Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao de uma estratgia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criao de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessrio, divulgao de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organizao depender de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as prticas de mercado necessrias para atingir o objetivo. essencial que esse analista possua experincia com gesto de projeto. A complexidade exige da organizao conhecimentos com base em experincias para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construdo pela funo individual e das equipes envolvidas para a gesto de projetos, pois em torno da funo as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experincias e especializao. Porm, se a demanda de informaes e outras rotinas destinadas ao projeto no forem complexas possvel trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gesto de projeto. O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns produtos disponveis para avaliao, aquisio e outros gratuitos.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Mas no segue aqui nenhuma meno como indicao, mesmo porque a dinmica imprimida pelas mudanas muito veloz, portanto, qualquer demonstrao de preferncia pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organizao pode optar por um software mais simples ou avanado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanas sero necessrias para adaptarse ao software adquirido. O gerenciamento de informaes fundamental para o sucesso para isso so necessrias uma boa estrutura e diviso do trabalho! Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto: A CAPA A capa dever conter o ttulo (indito), um logotipo (indito) e o nome dos(as) autores(as). CONTRA-CAPA A contra-capa dever repetir o ttulo, o nome do(s) autor(es) e mais o Resumo Geral. RESUMO GERAL Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual a proposta do projeto, a quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser desenvolvido. DESCRIO DA AO - OBJETIVOS GERAIS Indicar em 5 ou 6 linhas os benefcios de longo alcance (para todas as comunidades) do seu projeto (melhoria das condies de sade, mais segurana, educao, melhoria no transito, etc) . DESCRIO DA AO - OBJETIVOS ESPECIFICOS Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefcios que a comunidade local e os usurios mais prximos tero com o seu projeto (integrao da comunidade, mais segurana, arte, cultura, sade, lazer ou cursos para as crianas da escola local, etc). PROBLEMATICA Descrever (1 pgina) de forma prtica (sem sentimentalismo), a situao atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe. Fornecer detalhes que informem com nmeros reais todas as faces do problema (social, ambiental, econmico, educacional) e seus reflexos na vida e na sade, segurana, educao da comunidade. JUSTIFICATIVA Descrever (1 pgina) de forma prtica qual a soluo encontrada e a proposta do projeto.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Aqui voc vai escrever porque o seu projeto importante e de que forma ele vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe as vantagens do seu projeto e as boas alteraes que produzir na sua comunidade. CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO PR-PRODUO / PRODUO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIVEIS Nesta etapa voc dir quais os materiais e recursos para a boa execuo do seu projeto. Informar o numero de profissionais envolvidos, o nmero de horas e o custo dos servios. Informar tambm a relao dos materiais e o preo de cada tem. importante que os custos sejam informados separados para as atividades de PR-PRODUO (antes do evento) e PRODUO (durante o evento). RELAO E DESCRIO DETALHADA DAS ATIVIDADES Aqui voc vai colocar todas as atividades que sero executadas, no tempo em que ocorrero. Por exemplo, 1. produo do logotipo, 2. produo do texto, 3. correo, 4. diagramao, 5. nova correo, 6. impresso, 7. corte dos folhetos, 8. distribuio dos folhetos, etc. PLANO BSICO DE DIVULGAO No plano de divulgao voc vai informar ao seu patrocinador qual o espao que ele tem no material de divulgao do seu projeto (folheto, camiseta, cartaz, banner, faixa, etc). CRONOGRAMA Aqui voc explicar qual o prazo necessrio para cumprir cada etapa do seu trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execuo de todo o projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pr-produo 10 dias, 2. Divulgao 15 dias, 3. Produo 3 dias, 4. Realizao do Evento 3 dias, 5. Produo do Relatrio sobre o Evento - e outras. ANEXOS Nesta parte voc reunir material que tenha relao com o seu projeto e / ou evento. Pode acrescentar uma pgina com um breve histrico da sua entidade, outra pgina com fotografias da equipe que faz parte da comunidade e grficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto. Agora ,vamos passo a passo.

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Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto necessrio fazer algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ao trata-se de um projeto: A soluo da demanda tem comeo, meio e fim programados, bem definidos? A soluo da demanda diferente das atividades de rotina? A soluo da demanda envolve muitas variveis? O resultado da ao novo, desconhecido? A soluo requer competncias e recursos multidisciplinares? Os resultados de um projeto so incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um produto ou servio novo. Dessa forma, um aspecto crtico para o sucesso do projeto o seu efetivo gerenciamento, definido como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto.

INICIAR CONTROLAR

PLANEJAR EXECUTAR

FINALIZAR

Cleland prope que diversos critrios podem ser aplicados considerao do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos: 12
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para

Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Tamanho do empreendimento Interdependncia Importncia Reputao da organizao Compartilhamento de recursos No familiaridade Mudanas de mercado Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projeto seja necessrio. Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo...... Inicialmente observe os conceitos importantes:

O Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de gerenciamento de projetos O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informaes dos processos e da discusso dos problemas comuns de projetos. Aps a primeira reunio oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Gergia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associao na Pensilvnia, EUA. Desde ento, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profisso de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000 associados em mais de 160 pases. Todos os principais setores esto representados, inclusive tecnologia da informao, defesa e aeroespacial, servios financeiros, telecomunicaes, engenharia e construo, agncias governamentais, seguro, sade e muitos outros. Prticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas ltimas dcadas devido s mudanas significativas no local de trabalho que incluem: * Complexidade dos projetos e servios atuais; * Intensa concorrncia global; * Necessidade de aumento da produtividade, pois um nmero menor de pessoas chamado para fazer mais trabalho; * Facilidade de acesso s informaes atravs de vastas redes de comunicao; * Clientes mais sofisticados que exigem bens e servios com melhor qualidade; * Crescimento tecnolgico exponencial; * Organizaes multinacionais procurando estabelecer prticas uniformes para o gerenciamento de projetos.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz indispensvel para converter estratgias de negcios em resultados positivos de negcios. Por causa da crescente competio no mercado global, hoje em dia os gerentes esto sob grande presso para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do oramento. Para realizar isso, preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crtico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento das comunicaes essencial e necessrio para que a gerncia superior possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas comearem a sair do eixo. Todas essas prticas fazem parte do gerenciamento de projetos. Site PMI

Hoje em dia, o gerenciamento de projetos encontrado em muitos setores diversos como construo, sistemas de informao, sade, servios financeiros, educao e treinamento. As pessoas que lideram projetos tm atualmente formaes diversas e trazem para seus cargos nveis de experincia diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e ento atribuam seus sucessos a ele. um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operaes regulares de uma empresa a produo em srie de margarinas uma operao da empresa, mas por outro lado, a criao de um mvel sob encomenda um projeto. um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negcio, por exemplo, possa no ser considerado um projeto. Imagine que voc tenha uma idia para um novo produto a ser lanado no mercado, e que voc queira pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negcio. Qual o caminho voc deve percorrer?

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Provavelmente ir desenvolver um plano de negcios, que conter informaes sobre o produto em si, sobre as foras do mercado que agiro sobre este negcio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), ir fazer uma anlise de Oportunidades e Ameaas, Pontos fortes e pontos fracos, apresentar planilhas financeiras, montar um plano de Marketing, ir mostrar o diferencial do seu produto e seu negcio. Se necessrio veja o curso Plano de negcios do IPED

possvel dizer que a criao deste documento completo um projeto, mas o contedo do documento em si no, uma vez que se trata de um negcio novo, e salvo excees negcios so feitos para durar indefinidamente, no para terem um final em um determinado momento. Exemplo de projetos: A construo de uma casa um projeto O desenvolvimento de um software A organizao de um evento A construo de um mvel sob encomenda A implantao de uma nova linha de produo na fbrica, A realizao de uma viagem Escrever um livro Executar uma pea de teatro

O QUE GERENCIAR UM PROJETO? Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso.

possvel que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas prticas herdadas de colegas, possvel que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft Project, e tambm possvel que ele seja gerido utilizando-se tcnicas adequadas para cada uma das suas fases.
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos O PMI compilou as melhores prticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que so aplicadas em projetos de tamanhos e reas diferentes, e montou uma publicao, chamada PMBOK Project Management Body of Knowledge. Esta publicao contm inmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de tcnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, so: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Este conjunto de processos e tcnicas mundialmente aceito como sendo um padro bastante razovel para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e considerado um conjunto de tcnicas modernas de gerenciamento de projeto.

Captulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto


FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO

Acompanhamento da alta administrao Planejamento completo no inicio Desenho organizacional adequado Autoridade e responsabilidade delegadas Sistema eficiente de monitorao, avaliao e controle do uso de recursos do projeto Planejamento eficaz de contingncias Participao da equipe de projetos quanto tomada e a execuo de decises no projeto Objetivos realistas em relao programao e custo Compromisso do cliente com o projeto Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO

Falta de dedicao da equipe Falta de acompanhamento da alta administrao Desatualizao do administrador de projeto Falta de capacidade de liderana do gerente de projeto Planejamento inadequado Viso limitada do projeto Com a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de informao, os clientes esto mais exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu. Para que um projeto tenha sucesso necessrio uma seqncia clara e lgica de eventos dentro de parmetros bem definidos de prazos, custos, recursos e qualidade. Os indivduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e cliente) diretamente envolvidos no projeto so denominados Stakeholders. Para finalizar o capitulo conhea as reas de conhecimento do PMBOK... REAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK Escopo Prazo Custo Qualidade

Integrao

Risco

RH

Comunicao

Aquisio

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos PRINCIPAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Gerenciamento da Integrao: Descreve os processos necessrios para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos necessrios para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concludo com sucesso; Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para assegurar a concluso do projeto de acordo com o oramento aprovado; Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos necessrios para assegurar que os produtos ou servios do projeto estejam de acordo com as solicitaes do cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos necessrios para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada adequadamente; Gerenciamento das Comunicaes: Descreve os processos envolvidos para assegurar que as informaes do projeto sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada; Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento de Aquisies: Descreve os processos necessrios para adquirir bens e servios fora da organizao executora do projeto. Mapas mentais , tambm conhecidos como MINDMAPS so considerados um padro mundial para criao , gerenciamento e comunicao de idias.

O processo de integrao do projeto consiste em garantir que as demais reas estejam integradas com o todo.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Decomposio da gesto de projetos...

Gerenciamento da integrao

Iniciao Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execuo Orientar e gerenciar a execuo do projeto Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Encerramento Encerrar projeto ou fase Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolver um documento que formaliza um projeto EXEMPLO: Declarao do contrato do desenvolvimento do projeto Business case - uma forma profissional de justificar o investimento para aprovar um projeto estratgico que agrega valor ao negcio da empresa Contrato Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as aes necessrias Orientar e gerenciar a execuo do projeto realizao do trabalho definido Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento, reviso e ajuste Realizar o controle de mudanas reviso de solicitaes Encerrar o projeto encerrar todas as fases e entregar o projeto

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos AQUI VOC ENCONTRAR SUGESTES PARA : TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER Titulo do projeto Justificativa Nome do gerente de projeto e suas tarefas Recursos necessrios para realizao do projeto Descrio do projeto Partes interessadas Restries Estimativa de custos Cronograma Assinaturas TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER Titulo do projeto Justificativa Nome do gerente de projeto e suas tarefas Recursos necessrios para realizao do projeto Descrio do projeto Partes interessadas Restries Estimativa de custos Cronograma Assinaturas

Captulo III: Cdigo de tica


Para todas as profisses reconhecidas exigido um cdigo de tica. Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o cdigo de tica que se espera que cumpram. O cdigo de tica define a expectativa dos que esto sendo servidos e expes os compromissos com clareza. O cdigo PMI fornecido como modelo a ser seguido: (Verso em ingls: www.pmi.org ) traduo : Livre

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos CDIGO DE TICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI Adaptao(Traduo por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP) CAPTULO 1 - VISO E APLICABILIDADE 1.1 Viso e Propsito Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que certo e honrado. Ns impomos altos padres a ns mesmos e aspiramos atender a estes padres em todos os aspectos de nossas vidas em nosso trabalho, em nossos lares e a servio de nossa profisso. Este Cdigo de tica e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de ns mesmos e de nossos colegas de profisso na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Este Cdigo articula os ideais aos quais aspiramos assim como os comportamentos que so mandatrios em nossos papis tanto profissionais quanto de voluntariado. O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar o indivduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propsito estabelecendo um perfeito entendimento do comportamento adequado relacionado profisso. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da profisso de gerenciamento de projetos moldada pela conduta coletiva de seus profissionais. Ns acreditamos que avanaremos em nossa profisso ao abraarmos, individual e coletivamente, este Cdigo de tica e de Conduta Profissional. Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar na tomada de decises particularmente quando enfrentarmos situaes difceis onde podemos ser requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores. Esperamos que este Cdigo de tica e de Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre tica e valores. Mais ainda, esperamos que este Cdigo seja utilizado na construo e evoluo de nossa profisso.

1.2 Pessoas a quem o Cdigo se aplica O Cdigo de tica e de Conduta Profissional se aplica: 1.2.1 A todos os membros do PMI 1.2.2 Aos indivduos que embora no sendo membros do PMI se aplique pelo menos um dos seguintes critrios: .1 Tenham alguma certificao do PMI. .2 No-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificao do PMI. .3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntrios. Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou no, esto previamente considerados enquadrados no Cdigo de tica e de
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Conduta Profissional do PMP (Project Management Professional) ou CAPM (Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI. Anteriormente, o PMI tinha tambm padres de tica em separado para membros e para indivduos credenciados. As partes interessadas que contriburam para o desenvolvimento deste cdigo concluram que no era desejvel ter mltiplos cdigos e que todos deveriam ater-se a um nico cdigo de alto padro. Portanto, este cdigo aplicvel tanto a membros PMI quanto aos indivduos que se habilitem a obteno de uma credencial do PMI, independentemente de sua condio de membros no PMI. 1.3 Estrutura do Cdigo O Cdigo de tica e de Conduta Profissional est dividido em sees que contm os padres de conduta alinhados com os quatro valores que so identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas sees deste cdigo incluem notas. As notas no fazem parte obrigatria do cdigo mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossrio pode ser encontrado no final dos padres. O glossrio define palavras e frases usados no cdigo. Por convenincia, os termos utilizados no glossrio esto sublinhados no texto do cdigo. 1.4 Valores que Compe este Cdigo Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de deciso e guiaram suas aes. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram; responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Este cdigo reafirma estes quatro valores como fundamentais na sua fundao. 1.5 Conduta Desejvel e Conduta Obrigatria Cada seco do cdigo de tica conduta profissional inclui ambos os padres desejveis e mandatrios. Os padres desejveis descrevem a conduta que nos esforamos para manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a aderncia aos padres desejveis no possa ser facilmente avaliada, nossa conduta em acordo com aqueles padres uma expectativa que temos de ns mesmos como profissionais no opcional. Os padres mandatrios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos ,limitam ou probem certos comportamentos no exerccio da profisso. Profissionais que no se comportam de acordo com o previsto nesses padres estaro sujeitos a sanes disciplinares perante o comit de reviso de tica do 22
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos PMI. Nota: a conduta regida pelos padres desejveis e a conduta regida de acordo com os padres mandatrios no so mutuamente excludentes, isto , um ato ou omisso especfico podem violar tanto padres desejveis quanto mandatrios. CAPTULO 2 RESPONSABILIDADES 2.1 Descrio de Responsabilidade Responsabilidade o nosso dever de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou falhamos em tomar, pelas aes que praticamos ou deixamos de praticar e as consequncias que da possam resultar. 2.2 Responsabilidade: Padres Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 2.2.1- Ns tomamos decises e praticamos aes baseadas no melhor interesse da sociedade, segurana publica e do ambiente. 2.2.2- Ns aceitamos somente as atribuies que so compatveis com nossa capacidade, experincia, habilidades e qualificaes. Nota: quando atribuies extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, ns asseguramos que as partes interessadas principais recebam informaes peridicas e completas referentes a algum possvel hiato em nossas qualificaes de forma tal que eles possam tomar decises vlidas com referncia nossa competncia para uma determinada atribuio. Quando tratar-se de contratos em concorrncia, ns somente concorremos nas tarefas para as quais nossa organizao est qualificada a executar e nomeamos somente indivduos qualificados para executar tal tarefa. 2.2.3- Ns cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - ns fazemos o que ns dissemos que faremos. 2.2.4- Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos correes imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses por parte de outros, ns comunicamos a parte interessada to logo eles forem descobertos. Ns aceitamos a responsabilidade por quaisquer consequncias advindas de nossos erros ou omisses e por quaisquer resultados consequentes. 2.2.5- Ns protegemos as informaes de domnio ou confidenciais que nos so confiadas. 2.2.6- Ns obedecemos a este cdigo e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 2.3 Responsabilidade: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte: Regulamentos e exigncias legais: 2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos poltica, regras, regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e voluntria. 2.3.2- Ns reportamos qualquer conduta antitica ou ilegal para a gerncia competente e, se necessrio, aqueles afetados por aquela conduta. Nota: Estas determinaes tem diversas implicaes. Especificamente no nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas no limitado a: roubo, fraude, corrupo, propinas ou subornos. Alm disso, no nos apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo a propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calnias ou difamaes. Em reunies, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo os mais problemticos. Como praticantes e representantes de nossa profisso, ns no endossamos ou incentivamos a outrem a prtica de comportamentos ilegais. Ns reportamos toda e qualquer conduta ilegal e/ou antitica. Reportar no fcil e reconhecemos que isso pode gerar consequncias negativas. Aps recentes escndalos corporativos, muitas organizaes tem adotado procedimentos para proteger funcionrios que revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiticas. Alguns governos tambm tem adotado leis para proteger funcionrios que revelem a verdade. Reclamaes ticas 2.3.3- Trazemos as violaes deste cdigo ao conhecimento do setor competente para resoluo. 2.3.4- Somente encaminhamos reclamaes de quebra de tica quando ela for comprovada por fatos. Nota: Estas determinaes apresentam diversas implicaes. Ns cooperamos com o PMI com referncia a violao de tica e a coleo de informaes correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou defendendo. Ns, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta antitica, quando no tivermos todos os fatos. Alm disso, exigiremos a tomada de aes disciplinares contra indivduos que sabidamente produzam alegaes falsas contra outrem. 2.3.5- Ns cobraremos sanes disciplinares contra qualquer individuo que revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de tica.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos CAPTULO 3 RESPEITO 3.1 Descrio de Respeito Respeito nosso dever de mostrar alta considerao por ns mesmos, por outros e pelos recursos que nos so confiados. Os recursos que nos so confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputao, a segurana de terceiros, e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiana, responsabilidade e a excelncia de desempenho, incentivando a cooperao mtua um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes so encorajados e valorizados. 3.2 Respeito: Padres Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas. 3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entend-los. 3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordncia ou desentendimento. 3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando no se verifique reciprocidade. Nota: A implicao destas determinaes de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer observaes negativas para prejudicar a reputao de terceiros. Tambm temos o dever, de acordo com este Cdigo de tica e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento . 3.3 Respeito: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: 3.3.1- Ns negociamos em boa f. 3.3.2- No exercemos o poder de nossa experincia e qualificao ou posio para influenciar as decises ou aes de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente s custas daqueles. 3.3.3- No agimos de maneira abusiva em relao a outros. 3.3.4- Ns respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos CAPTULO 4 JUSTIA 4.1 Descrio de Justia Justia nosso dever de tomar decises e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo. 4.2 Justia: Padres Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 4.2.1- Ns demonstramos transparncia nos nossos processos de tomada de deciso. 4.2.2- Ns constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes corretivas sempre e conforme necessrias. Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto confl ito de interesse um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos participantes no reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situao de conflito de interesse. Ns como profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mtuos e insistir em que eles devem ser resolvidos. 4.2.3- Permitimos livre acesso informao para aqueles que esto autorizados a ter aquela informao. 4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponveis aos candidatos qualificados. Nota: Uma implicao destas normas de que em caso de concorrncia de um contrato, ns fornecemos igual acesso a informao durante o processo de licitao. 4.3 Justia: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos ns requeremos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: Situaes de conflito de interesses. 4.3.1- Ns ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses real ou potencial para as partes interessadas .

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 4.3.2- Quando conclumos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de deciso ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou at que: tenhamos fornecido informao completa s partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigao para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir. Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posio de influenciar decises ou outros resultados em nome de uma parte quando tais decises ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como voluntrios do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decises quando identificamos um conflito de interesse. Alm disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e tomar decises imparcialmente, ns tratamos a ocorrncia de um conflito de interesse como um conflito de interesse e seguimos as determinaes prescritas neste cdigo. Favoritismo e discriminao 4.3.3- Ns no contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos contratos baseados em consideraes pessoais, incluindo mas no limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno. 4.3.4- No temos discriminao contra outros baseada em mas no limitada a sexo, raa, idade, religio, invalidez, nacionalidade ou orientao sexual. 4.3.5- Aplicamos as regras da organizao empregador, Project Management Institute, ou outro grupo sem favoritismo ou preconceito. CAPTULO 5 HONESTIDADE 5.1 Descrio de Honestidade Honestidade nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicaes e em nossa conduta. 5.2 Honestidade: Padres Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 5.2.1- Procuramos com determinao entender a verdade. 5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicaes e nossa conduta. 5.2.3- Fornecemos informaes precisas e dentro do prazo.
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Nota: Uma implicao a estas determinaes que adotamos as medidas apropriadas para assegurar que a informao sobre a qual estamos baseando nossas decises ou fornecendo a outros confivel, exata e atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar ms noticias mesmo quando aquelas possam ser mal recebidas. Outrossim, quando os resultados so negativos, evitamos esconder informaes ou transferir a culpa para outros. Quando os resultados so positivos, evitamos ser creditados pelas realizaes de outros. Estas determinaes reforam nosso compromisso de sermos tanto honestos, quanto responsveis. 5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implcitos ou explcitos em boa f. 5.2.5- nos esforamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade. 5.3 Honestidade: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: 5.3.1- Ns no nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas no limitado a: fazer falsas afirmaes, fornecer meias verdades, fornecer informaes fora de contexto ou esconder informaes que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declaraes imprecisas ou incompletas. 5.3.2- No nos envolvemos com comportamento desonesto com inteno de obter ganhos pessoais as expensas de outros. Nota: Os padres desejveis nos exortam a sermos verdadeiros. Meias verdades e desinformaes com a inteno de enganar partes interessadas so to anti profissionais quanto fazer uma apresentao falsa intencionalmente. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes completas e exatas.

Vamos estudar cada fase do projeto.....

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Captulo IV: Escopo do Projeto

Definir o Escopo do Projeto uma etapa de grande importncia. Se no for feita da forma correta, o projeto estar fadado ao fracasso, uma vez que o escopo que determina o que ir (e no ir) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto. Como definir um escopo? Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo; Oua com ateno o que seu cliente descreve; Tente entender no o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele precisa para resolver o problema que lhe apresenta; Descubra o que ele no quer. Muitas vezes um projeto no vai para frente por que o escopo foca em coisas que no deveriam estar l; Estabelea o que no vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda estiver disponvel. Se ele pedir X e Y, mas voc perceber que Z e W devem ser providenciados, mas somente W da sua responsabilidade, deixe claro que Z est fora do escopo do projeto; Estabelea o que ser necessrio para que o projeto seja atingido, defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemo quais as necessidades bsicas do projeto antes que elas atrapalhem seu andamento; Seja realista quanto ao que pode ou no ser realizado, quanto mais p-no-cho o escopo, maior a chance de sucesso do projeto; Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), uma expresso utilizada na literatura para o escopo no solicitado (adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente. Esse escopo adicional no torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora das especificaes do cliente, sob-riscos de aumento de custos e
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto no deve permitir o trabalho da equipe em escopo no planejado. Se no faz parte do escopo do projeto, no adianta tentar agradar o cliente com aplicaes/funes firula. Elas podem acabar acarretando em um atraso no cronograma; No tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer bvio para voc, mas se no estiver absolutamente claro, pergunte; Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de reunio quando o escopo for definido, assim qualquer problema tcnico ou dvida operacional poder ser sanada na hora, em vez de descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto. O Plano de gerenciamento do escopo do projeto um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto.

recomendvel que o plano contenha: Ttulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Como os requisitos sero coletados, controlados e reportados; Quem pode solicitar alteraes no escopo do projeto; De que maneira o pedido de alterao deve ser feito; Quem ir avaliar o impacto das mudanas no projeto; Quem autoriza ou no as alteraes; Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes; Freqncia de avaliao do escopo do projeto; Nome do responsvel pelo plano; Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento do escopo; Registro de alteraes no documento; Aprovaes.

Gerenciamento de escopo Coletar requisitos Definir e controlar o escopo Criar EAP Na etapa ; Gerenciamento de escopo criado tambm um documento em forma de tabela que lista os requisitos do projetoMatriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements traceability matrix permite o rastreamento do requisito dentro da
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrio, tipo, prioridade e associaes. Para formalizar o escopo usamos a Declarao de escopo ou SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe, justificativa,fatores de sucesso, restries,prazos, oramentos,assinaturas. O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor, regras gerais,Scope Change Control System(sistema de controle de mudanas),registros financeiros e alteraes.

Captulo V: Estrutura Analtica do Projeto


EAP (Estrutura Analtica de Projetos) ou em ingls Work Breakdown Structure (WBS) a ferramenta usada para facilitar a execuo de um projeto, para desmembrar um projeto. O nome estrutura dado, porque as atividades necessrias para a elaborao do projeto tm que ser encadeadas de tal maneira que a precedncia entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma rvore, mostrando o desdobramento acima, nos vrios nveis, ajudar a visualizar o projeto.

Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28) Segundo MORAIS (2007, p.70), a declarao do escopo do p rojeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, servios e resultados a serem criados pelo projeto.Tambm fornece um entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos A declarao do escopo do projeto poder conter: Objetivos do projeto;

Descrio do escopo do produto; Requisitos do projeto; Limites do projeto; Entregas do projeto; Critrios de aceitao de produtos; Restries do projeto; Premissas do projeto; Organizao inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma; Limitao de fundos; Estimativa de custos; Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto; Especificaes do projeto; Requisitos de aprovao. Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se trabalhar com a EAP que a mesma reduz os riscos associados falta de um passo ou atividade crucial ao projeto. A EAP proporciona o nvel adequado de detalhes de cada fase, possibilitando a visualizao das atividades que devem ser realizadas e suas dependncias, sendo, portanto, de fcil compreenso. Pode ser verificada a importncia da EAP pelo fato de ela ser citada pelo PMBOK como entrada para 11 processos de gerncia de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execuo, trs de controle e um de encerramento. Verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal do escopo do projeto terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo PMBOK (2004). A verificao inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas tenha sido concluda de forma satisfatria. As entregas terminadas que no foram aceitas tambm so documentadas, juntamente com as razes da no aceitao. De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitao tem dois objetivos principais: Cuidado na aceitao: a formalidade faz com que o responsvel pela aceitao tenha maior cuidado na validao dos produtos e servios entregues pelo projeto;

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Documentao: registra quem aceitou o produto ou servio e permite a continuidade do projeto, sobretudo a execuo de atividades dependentes dessa aceitao. Existe uma diferena entre a verificao do escopo e o controle de qualidade A verificao do escopo trata da aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com a exatido do resultado do trabalho e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas. Controle do escopo Durante a execuo do projeto, praticamente inevitvel surgirem solicitaes de alteraes no seu escopo. Um desafio de todo gerente de projetos controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execuo. O aumento acontece devido a mudanas no controladas, ocorridas medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por essa razo, a utilizao de um procedimento formal, previamente definido e documentado para o controle das solicitaes de mudanas um fator importante para o gerenciamento do escopo. Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo o processo responsvel por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas mudanas. Deve receber os pedidos de alteraes de forma organizada e controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter autorizao e, se autorizadas, refletir as mudanas solicitadas na linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padres que so utilizados para gerenciar as alteraes, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de escopo. Todas as mudanas e suas razes devem ser documentadas e comunicadas. Acompanhadas as mudanas de escopo, ser importante atualizar a documentao do projeto. Continuando as etapas... Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crtico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execuo. A soma dos tempos, em cada caminho possvel, mostra qual o caminho de maior durao, que ser o caminho crtico.

Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho critico


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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Todo projeto tem um ciclo de vida. As fases so: incio, onde se trabalha na concepo; planejamento, onde se faz a estruturao do projeto; execuo, onde se d a sua implementao; e o fechamento, onde temos a concluso do projeto:

O plano ser visualizado em um grfico, onde cada atividade representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. Em outro capitulo explicaremos como fazer J a programao o detalhamento do plano e constituda pelas atividades que j comearam a ser executadas, ou esto para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execuo e os recursos necessrios estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no grfico de Gantt; o controle tambm pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificao, com linha pontilhada.

O planejamento deve ainda incluir a anlise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de comunicaes, plano de contrataes e aquisies, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. Na maioria dos ciclos de vida de projetos os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias 34
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente.

Nvel de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Fonte: PMBOK (2004, p.21) Os custos em projetos tm um carter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realizao e, como o valor do dinheiro temporal, os prazos tm que ser considerados. Assim, imprescindvel ter o planejamento antes do oramento. O planejamento nos mostra as datas de incio e fim de cada atividade e, como so elas que consomem os recursos, necessrio avalilas, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, so colocados os custos das atividades, perodo a perodo e, nas colunas, os perodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtm-se o custo do projeto por perodo. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos perodos, teremos o custo acumulado at o momento. Construindo um grfico desses valores, teremos a "curva S":

Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Grficos de Gantt so o MS Project e o Primavera. Porm, possvel criar simples Grficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.

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Captulo VI: Gerenciamento de Custos

A rea de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informao das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas iro medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.
Fonte: PMBOK

A gesto de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do seu oramento. divido em: Estimativa de custos Oramento Controle de custos O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor, regras gerais,Time Change Control System( sistema de controle de mudanas de prazos), registros financeiros e assinaturas.

Captulo VII: Gerenciamento de Tempo


A rea de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado.
Fonte: PMBOK

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Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenrio

Etapas Definir as atividades. Coloc-las em uma seqncia lgica. Estimar recursos. Estimar tempo para desenvolver cada atividade Determinar pendncias, antecipaes e esperas. Desenvolver o cronograma. Controlar o cronograma. Ferramentas mais usadas Rede de Atividades Mtodo do diagrama de precedncia (PDM - Precedin Diagramming Method). Atividade so representadas nos ns(AON - activity-on-node). As setas estabelecem as relaes de precedncia. Mtodo francs.

Rede de Eventos Mtodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming Method) Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-onarrow) As relaes de precedncia so definidas nos eventos, sendo apenas do tipo trmino/incio.
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Mtodo Americano.

Regras Grafos. A B C

Programao de Projetos. Grfico de Gantt Critical Path Method (CPM) Program Evalu ation & Review Technique (PERT) Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) CPM E PERT Tcnicas de programao em rede Desenvolvidas nos anos 50 CPM pela DuPont PERT pela marinha U.S. Considera relaes de precedncia Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades Passos Comuns ao PERT & CPM 1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas. 2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. precedncias). 3 Fazer a representao em rede conectando todas as atividades. 4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade. 5 Calcular o caminho mais longo da rede caminho crtico. 38
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(Decidir

Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Grfico de Gantt O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupao dos recursos ao longo do tempo. Ele tambm proporciona uma interatividade com o usurio, permitindo a ele arrastar ordens a fim de ajustar manualmente as ordens de produo. Exemplo:

Estimativas de tempo Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto. Como as datas cedo e tarde resultam da soma de variveis aleatrias (dij), admite-se que elas tem distribuio normal, (Teorema do Limite Central)

GERT Mtodo do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method): Graphical Evaluation and Review Technique (GERT). Modelos de sistemas dinmicos (System Dinamics). Loops: teste que deve ser repetido mais de uma vez. Desvios condicionados: atualizao de um desenho que necessria apenas se a inspeo detectar erros.

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Diagrama de marcos Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.

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Captulo VIII: Gerenciamento de Qualidade

A rea de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa rea garantir que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das necessidades de todos os envolvidos. O Gerenciamento da Qualidade implementado atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidos do incio ao fim, conforme adequado.
Fonte: PMBOK

Etapas: Planejar Realizar Controlar Ferramentas: Analise custo beneficio Grficos de controle Benchmarking Amostragem estatstica Fluxogramas Analise de processos Histograma Diagrama de Pareto

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Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.

Como fazer o diagrama de Pareto? 1. determine o tipo de perda que voc quer investigar. 2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc quer investigar. 3. organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que voc decidiu investigar. 4. preencha a folha de verificao. 5. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqncia sob denominao outros e calcule o total. 6. calcule as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e as freqncias relativas acumuladas.

% DE DEFEITOS

100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D E D Tipo de defeito

Captulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)


A rea de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influncia nas variveis de sucesso e fracasso em um projeto.
Fonte: PMBOK

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Etapas: Desenvolver projeto de recursos humanos Recrutamento e seleo; Integrao dos recursos humanos; Anlise e descrio de funes; Avaliao de desempenho; Remuneraes e incentivos; Higiene e segurana no trabalho; Formao profissional e desenvolvimento pessoal; Controle e auditoria de recursos humanos.

Captulo X: Gerenciamento de Riscos


A rea de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificao, anlise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder s potenciais foras e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos. O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Fonte: PMBOK

Etapas( resumo): Identificar riscos Analisar riscos Preparar respostas Monitorar e controlar riscos Gerenciamento de risco o Conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que colocam em risco a execuo do projeto.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 1 Etapas da Anlise de Riscos

1.1 Identificao dos riscos 1.2 Projeo/ Estimativas dos riscos 1.3 Avaliao das Estimativas realizadas 1.4 Administrao dos riscos 1.5 Monitoramento dos Riscos Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificao, quantificao e gerenciamento de ocorrncias de risco. TCNICAS DE ANALISE DE RISCOS A analise de riscos consiste num exame sistemtico de uma instalao para identificar os riscos presentes e formar uma opinio sobre ocorrncias potencialmente perigosas e suas possveis consequncias. As metodologias so oriundas de duas grandes reas: Engenharia de segurana e engenharia de processos. Possuem generalidades e abrangncia, podendo ser aplicadas a quaisquer situaes produtivas. As tcnicas de Analise de Ricos mais utilizadas so: Analise Prliminar de Riscos (APR) Levanta as hipteses acidentais Checklist Tcnica de incidentes Crticos (TIC) Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE) Analise e rvore de falhas (AAF) Analise de rvore de Eventos ( AAE) Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies (HazOp) Recomendado para analise antes da implementao, ou para melhorias de projetos j existentes Srie de Riscos (SR) Estima os riscos What-if (WI ) What-if/Checklist (WIC)

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Captulo XI: Gerenciamento de Comunicaes


A rea de Gerenciamento de Comunicaes inclui os processos necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto. Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel. Comunicao possui uma importncia especial no gerenciamento de projetos. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.
Fonte: PMBOK

Etapas: Identificar as pessoas envolvidas Planejar, distribuir, gerenciar as comunicaes O nmero dos canais ou caminhos de comunicao possveis devem ser considerados como indicador de complexidade das comunicaes do projeto.

Captulo XII: Gerenciamento de Aquisies


A rea de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto, ou servio, para o projeto. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
Fonte: PMBOK

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Etapas: Gerenciamento de Aquisies em Projetos Planejar as Aquisies Anlise Make or Buy, Mapa de Aquisies / Plano de Gerenciamento das Aquisies, Planejamento de cada Aquisio (EAP da Aquisio, Registro de Riscos, Declarao do Trabalho, Critrios de Avaliao de Fornecedores, Documento de Aquisio (RFP, RFQ, Edital, Convite), Contrato (Tipo / Minuta); Conduzir as aquisies - Lista de Fornecedores Potenciais e conduo das aquisies no setor pblico e privado; Administrar as aquisies - Controle de Mudanas em Contratos e melhores prticas de administrao de Contratos; Encerrar as aquisies - Termo de Encerramento e arquivo do contrato.

Captulo XIII: Reviso


Projeto Tem foco Unicidade Limitao Riscos Motivao Modelo Dimenso
Planejamento Gesto

Concepo Inicializao Planejamento

Execuo Controle Avaliao

Documentos formais

Aes da gesto

Definio problema

Objetivo

Plano ao

Plano controle

Gerenciamento de cada gesto

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Escopo Plano de alcance Qual a situao ou problema que gerou o projeto? Qual a finalidade do projeto? Que resultados so esperados? Qual o tamanho do projeto? Quem so as pessoas envolvidas?

Situao geradora Justificativa Resultado Abrangncia

Plano de ao Que tarefas sero realizadas? Quanto tempo para cada atividade? Quem realizar as tarefas? Onde sero realizadas as atividades? Como sero realizadas as atividades? Quais os recursos necessrios? Quanto custar? Atividades Tarefas Recursos Cronograma Seqncia de tarefas

Plano de controle Quais medidas preventivas sero usadas? O que avaliar em cada etapa? Como sero os dados? Como e quando ser avaliado?

Plano de avaliao Analise de riscos Resultados Produtos Monitoramento

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Captulo XV: Project Management Office


O Project Management Office (PMO) o departamento ou grupo que define e mantm os padres e processos relacionados ao gerenciamento de projetos dentro de uma organizao. Questes para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora: Adele Sommers, Ph.D.) Por que alguns projetos em execuo sem um engate, mas outros minguado? Uma razo pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas logo no incio. Abaixo esto 17 perguntas perspicazes que pode expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas caro mais tarde. 1. Como voc descreveria o seu projeto? Explique como expressivamente quanto possvel, o ltimo, "big picture" viso e objectivo do seu empreendimento concludo. Como ele vai olhar, sentir, gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou qualquer outro benefcio a espcie humana? 2. Quais so suas metas e objetivos? O que voc est tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto em termos que sejam claros, concisos, alcanveis e mensurveis. Exemplo: "Produzir uma srie de treinamento de quatro horas de vdeo em auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formao de banco de dados, acessvel por alunos da faculdade na internet em maio de 2008." 3. Quem se beneficia do seu projeto? Exemplos de audincias ou beneficirios incluem: clientes, consumidores, clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e segmentos populacionais especficos. 4. Voc ir criar algum produto? Exemplos incluem: livros, publicaes, estudos, relatrios, manuais, udio, vdeo, produes multimdia, ferramentas, materiais instrucionais, grficos, software e sistemas de informao, sites, bancos de dados, widgets, e equipamentos especiais. 5. Will You Be execuo de Servios? Exemplos incluem: Fornecer suporte telefnico, treinamento de software para empresas, creches, anlise estatstica, editorao e levantamentos de satisfao do cliente. 6. Que mtodos voc usar? Por exemplo, voc vai comear a investigar as suas necessidades de audincias? Vai usar as fases de concepo, desenvolvimento, implementao, teste-piloto e lanamento?

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 7. Que tipo de programao voc pode antecipar? Ser que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementao incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim, quais as fases de longo prazo est antecipando? Existem marcos crticos dentro dessas fases? Voc pode criar um cronograma detalhado para tarefas de curto prazo voc estar executando? 8. Voc vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores? Muitos tipos de projetos ir beneficiar a partir de parceria com parceiros que podem oferecer vantagens complementares ou um histrico de longo prazo em uma rea importante. Voc antecipa a unir foras com outras organizaes, consultores, agncias ou para completar o projeto? Se sim, qual experincia, competncia, credibilidade, financiamento ou outros benefcios que cada uma das partes trazer para a mesa? 9. Voc vai precisar de informaes especficas ou aconselhamento? Voc pretende procurar informaes e ajuda de especialistas no assunto ou outros conselheiros? Ser preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes que voc vai tocar? Exemplos incluem os recursos da Internet, a documentao da empresa, relatrios de servio, logs de problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados, formulrios de avaliao, dados censitrios, bibliotecas e estudos formais. 10. Ser que voc precisa de sistemas ou equipamentos especiais? Alguns projetos exigem a criao de uma infra-estrutura tecnolgica para criar ou entregar os produtos ou servios. Exemplos de itens em sua infraestrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e perifricos, e multimdia, som ou sistemas de vdeo. 11. Ser que voc precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos? Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou um conjunto especfico de modelos ou tcnicas. importante especificar esses no incio, para que todo mundo vai ser claro sobre o que exigido. 12. Como voc ir avaliar o sucesso do Projeto? Como voc vai medir o progresso e a eficcia de seu projeto? Voc pode coletar informaes sobre como voc est realizando seus objetivos afirmou (avaliaes de processo), e quo bem voc est atendendo s necessidades de seu pblico-alvo (avaliaes de resultados)? 13. Quem precisa de analisar e aprovar as decises? Ser que vai haver um processo claro para a apresentao de itens para anlise e aprovao, e um prazo definido para a recepo de comentrios de volta? O protocolo ser usado? A questo fundamental saber se haver um partido nico responsvel com autoridade para conciliar opinies divergentes, se uma equipa de avaliao no pode chegar a um consenso. 14. Como pde sua Projeto evoluir com o tempo?
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Por que o que acontece no futuro, ser to importante hoje? Uma razo que a implementao das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou ajudado por decises que ocorrem no incio. No incomum para um curta, "uma nica vez" esforo para assumir uma vida prpria, acrescentando fases inesperada, variaes e verses - por que no planejar com antecedncia? 15. Quem ser o responsvel por o qu? Este aspecto especialmente importante quando as diversas partes iro contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles so dependentes um do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C fornecer os resultados ABC por tal e tal data." 16. Quais riscos devem planear gerir? Nada mais difcil que a antecipao, sinalizao e gesto dos riscos potenciais de um projeto como um todo, ou para a concluso bem sucedida da sua parte. Afinal, ningum quer admitir o fracasso em potencial, certo? No entanto, o risco uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida ateno, podemos control-lo! 17. Que questes esto em aberto? Quais so as questes e preocupaes permanecem aps todos os tpicos acima foram considerados? Voc e sua equipe podem manter uma lista de execuo de perguntas no respondidas e incgnitas. Quais so esses itens, e como e quando voc acha que vai ser resolvido? Ser que eles apresentam riscos at que sejam respondidas? Ao pensar nas perguntas acima, voc pode alcanar suas metas de projeto com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que voc pode ter experimentado no passado.

Captulo XVI: Foras Motrizes da Maturidade

Projetos estratgicos Expectativa dos clientes Competitividade 50


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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Entendimento e comprometimento dos gerentes Eficincia e efetividade Sobrevivncia

Embora a busca pela excelncia empresarial e a prpria Gesto de Projetos existam h longa data, esto em voga nos tempos atuais, onde a qualidade j no mais um diferencial ( um pr-requisito) e os fatores de tempo e custo esto cada vez mais reduzidos. Por conta disso a rea de conhecimento Gesto de Projetos e a profisso Gerente de Projetos, muito mais do que um mero modismo, so vitais para o pleno funcionamento da mquina empresarial. Uma vez que a busca pela excelncia por parte das empresas algo vital para a permanncia em um mercado cada vez mais competitivo, fato que isto s poder ser alcanado com o aumento do padro de maturidade. Instintivamente percebe-se uma forte relao entre maturidade e gesto de projetos, portanto de suma importncia entender e desmistificar esta relao e as suas fronteiras.

Captulo XVII: Exemplo de Projeto


Leia e analise Adaptado do artigo: Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo. INOVAO NA IMPLANTAO DE GESTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCPIOS DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE COLABORATIVO. Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo. Instituio: Santista Txtil S/A. Pas: Brasil. Objetivos O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de gesto de projetos na Santista Txtil S/A. O artigo mostra os principais passos e decises que
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos aconteceram neste processo, e tambm apresenta resultados desta iniciativa. Mtodos A definio do modelo de gesto de projetos implementado na empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantao, um software colaborativo de gesto de projetos foi tambm adotado. Resultados Os resultados obtidos at agora so bastante positivos, e esto ligados s melhorias visveis na concepo e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo software adotado. Concluses O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organizao com tal porte no simples, porm alcanvel. visvel a aceitao das pessoas pelas ferramentas definidas no modelo de gesto, e, apesar das resistncias, que so inevitveis, o modelo ganha adeso pela sua simplicidade e pelos resultados que promove. 1. Introduo Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma organizao multinacional do setor txtil. Esta implantao foi baseada nos princpios do Project Management Institute e utilizou um software colaborativo de gerenciamento de projetos. O artigo mostra os principais passos e as principais decises que aconteceram no processo de implantao, e tambm apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que esto sendo bastante positivos, dado o porte da organizao e do projeto de implantao em si.A inteno deste artigo , portanto, de compartilhar esta experincia, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de ateno gerados, para que outras organizaes possam se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminao do tema gerenciamento de projetos, particularmente no Brasil e na Amrica Latina, onde o trabalho vem acontecendo. interessante notar o carter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organizao com sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no pas e uma empresa de consultoria tambm brasileira.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 2. O Ambiente 2.1. A Organizao Santista Txtil S. A. A experincia relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Txtil, nica multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do pas de Brins e de Denim. A companhia uma das trs maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e tambm a maior exportadora de txteis do Chile e Argentina, pases onde tem fbricas. A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO 9002 no Brasil e na Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto Integrado. Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatu (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em Tucumn e Santiago del Estero. Possui ainda trs escritrios: em So Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile.

2.2.

Poltica de Qualidade e a Gerncia Corporativa da Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total (ou TQC Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde ento vem implementando aes para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao total das pessoas interessadas e afetadas pelo negcio. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total (GCQT) o departamento responsvel por coordenar e implementar aes para a manuteno e melhoria do Programa de Qualidade Total da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gesto, em busca da excelncia gerencial. Uma destas aes, talvez entre as mais importantes j implementadas, o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que um sistema de gesto que visa atingir grandes melhorias relativas a temas prioritrios da organizao (diretrizes), atravs do estabelecimento e execuo de planos anuais. A execuo do GPD na Santista Txtil realizada anualmente, a partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes). Algumas destas medidas so desdobradas at que se transformem em aes concretas, que so traduzidas, ento, em Planos de Ao atribudos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos responsvel por cada medida/ao. Cada responsvel fica ento encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas. No final do ano, todos os planos de ao so avaliados pela GCQT e, conforme a performance de seu responsvel na realizao de seus projetos e no atingimento de suas metas, so atribudos bnus-extras que faro parte da remunerao varivel do "dono" do plano, segundo a poltica de bonificao varivel da empresa. 3. A Iniciativa de Implantao de Gerenciamento de Projetos 3.1. Cenrio Corrente Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratgicos. Dentre as recomendaes feitas, estava a sugesto de a empresa desenvolver um sistema de gerenciamento de seus projetos internos. Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos dois ltimos meses de 2002, com a realizao de um diagnstico da situao presente da empresa, que levantou as seguintes caractersticas: - No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma metodologia uniforme; - Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliao dos resultados de cada projeto, pois havia um carter subjetivo relevante na avaliao; - Apesar da histria de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, no se mantinha o histrico do desenvolvimento destas iniciativas, e - Os projetos eram planejados e controlados, porm com base em ferramentas no padronizadas e segundo os mtodos individuais de cada gerente de projeto ( possvel dizer que no havia um controle sistemtico e padronizado dos projetos). Existia, porm, a avaliao final do resultado dos projetos. O Problema Identificado Questes a Serem Resolvidas

3.2.

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na organizao, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos - A melhor ao para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como um todo? - A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ao? (Isto traria benefcios para que as avaliaes de planos de ao fossem mais concretas) - Poderamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantao de gesto de projetos? (Como manter informaes vivas aps o final dos projetos, ou fazer avaliaes de custo benefcio de cada projeto, por exemplo?) - A implantao de tcnicas de gerenciamento de projetos em uma organizao sempre causa uma mudana de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na Santista Txtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem esbarrar em grandes resistncias? 4. A Soluo Adotada 4.1. Decises que Foram Tomadas A Gerncia Corporativa de Qualidade Total liderou ento o desafio de implementar tcnicas de gerenciamento de projetos na organizao. Reunies foram realizadas e as seguintes decises foram tomadas, no incio de 2003: 1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ao de todas as diretorias, gerentes de rea e gerentes de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil (Foti sugere que em uma iniciativa de se chegar maturidade em gesto de projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de diferentes modelos, que vo guiar os esforos de maturidade). 2. Das nove reas de conhecimento contempladas pelo PMBOK , seriam contempladas apenas duas inicialmente: gesto de escopo e gesto de prazo, por serem estas as dimenses consideradas mais bsicas e simples de serem incorporadas na organizao neste momento .

3. Tcnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos abordados pelos planos de ao. Esta deciso minimiza possveis resistncias mudana cultural sendo proposta, por contemplar

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangncia de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por Bridges e Crawford a iniciativa de se implantar um Project Office ou escritrio de projetos deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e aceitao do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos de longo prazo. (Foti tambm indica que o modelo a ser adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a organizao, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhar a aceitao da iniciativa). 4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao (tambm segundo as definies do PMBOK).

5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos.

6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuies no cenrio de gesto de projetos: garantir que o escopo do projeto seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ao) e facilitar o uso da metodologia e do software de gesto de projetos a quem mais desejar se beneficiar deles para outras finalidades. 7. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total no ir ter conhecimento do contedo dos projetos gerenciados atravs desta metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a conscincia de que o papel da gerncia de implantar as ferramentas e controlar o processo de gesto de projetos na empresa, e no controlar o andamento dos projetos em si. 4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos

Ferramentas Definidas Para Cada Uma Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que esto mostradas na Figura 1. 56
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Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos seria a carta do projeto , que deveria garantir a clara e completa definio do projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou interpretao pessoal no entendimento do projeto, tambm deveria possuir o mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da ferramenta (e minimizar resistncias), e deveria ter uma pgina. A carta do projeto construda teve, inicialmente, 3 campos principais: 1. Descrio do Projeto para detalhar o projeto aos leitores da carta. 2. Objetivos Estratgicos ligados ao Projeto objetivos estratgicos da rea ou da empresa que justificam a existncia deste projeto. Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na organizao frente a possveis dificuldades.

3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterizao do sucesso do projeto com relao a seu escopo. Num segundo momento, um quarto campo foi includo: 4. Riscos Potenciais ao Projeto j introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no incio do projeto, porm, sem maiores pretenses neste momento. Planejamento : na fase de planejamento, a tcnica selecionada para ser utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de incio e fim, e um responsvel. Segundo o PMBOK , este o processo de definio das atividades, que conceituado como identificar as atividades especficas que devem ser executadas para produzir os vrios deliverables.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Execuo: os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da execuo do projeto (inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para fcil recuperao futura. Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessan te. Controle: para esta fase, esperado que os profissionais da organizao monitorem o andamento das atividades, com relao a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as atividades como iniciadas / concludas, atribuindo a cada uma delas uma data real de incio e fim medida em que elas evolussem. De acordo com o PMBOK, um dos processos que englobam esta atividade o de repor de desempenho, que envolve ... coletar e disseminar informaes de desempenho para dar aos interessados no projeto informaes sobre como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Finalizao: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidao do conhecimento gerado ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de vista de lies aprendidas. Desta forma, um formulrio tambm foi gerado para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do mesmo. Este formulrio (Formulrio de Finalizao do Projeto) tem carter de autoavaliao, e as mesmas preocupaes que a carta do projeto teve com relao quantidade de campos e simplicidade do documento tambm estavam presentes neste documento. 4.3. Implantao da Metodologia Foi ento definido um macro-cronograma de implantao do que foi chamado de Metodologia Simplificada de Gesto de Projetos. Este cronograma, que envolveu o ms de Fevereiro de 2003, contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos bsicos de gesto de projetos, e o Modelo Simplificado de Gesto de Projetos da Santista Txtil, apresentando em seguida suas ferramentas. Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treinamento) para que cada dono de projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto . E foram definidos tambm trs pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantao do modelo na organizao: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003. 5. Uso de Software Colaborativo 5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informaes de Apoio Todas as ferramentas e tcnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de informao para que fossem colocadas em prtica. Da mesma forma que a carta do projeto e o documento de auto-avaliao so formas concretas de representar a primeira e a ltima fase da vida do projeto, as trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de planejamento e controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anteriormente. Mas foram tambm avaliadas outras alternativas de softwares comerciais. Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo tecnolgica adotada foram: oferecer uma ferramenta que fosse til para os gerentes de projetos; manter um histrico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concludos (manter o domnio tecnolgico da organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao; permitir o acompanhamento hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizvel, demandando um esforo pequeno de treinamento. Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.. A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de administrao do GP3 ficou sob responsabilidade da Gerncia Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papis: acompanhar estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e usurios, e fornecer suporte (help-desk) aos usurios da organizao. Com o software definido, as fases intermedirias passaram a se utilizar dele: no planejamento, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de cada projeto, suas datas e responsveis; na execuo, os principais documentos do projeto seriam armazenados no prprio software, e em controle, o andamento das atividades e dos projetos seria acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta. 6. Resultados 6.1. Indicadores e Sua Evoluo Desde o incio da aplicao da metodologia, alguns indicadores numricos foram acompanhados. Ao final de Maio, o nmero de projetos cadastrados no software j ultrapassava 350 unidades, e em Julho este nmero ultrapassou 500, confirmando a rpida adoo do modelo pela empresa. Ao observarmos a evoluo do nmero de projetos e atividades, percebemos uma curva com um ponto de inflexo bem claro. Este ponto indica a iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento especfico. Outro ndice interessante o nmero de atividades por projeto, que nos d idia do tamanho dos projetos sendo cadastrados no sistema. 6.2. Primeiros Resultados Prticos Os maiores resultados at agora da implantao das ferramentas de gerenciamento de projetos na organizao no podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudana de cultura acontecendo na empresa, refletida atravs dos seguintes comportamentos:
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande importncia dentro da organizao. H j a tendncia em no se analisar um projeto sem observar sua carta. 2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se no houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos projetos da empresa. 3. Uma grande questo, especialmente em um ambiente onde o Gerenciamento pelas Diretrizes presente e ativo, a diferenciao de projeto em relao a operaes . Esta questo passou a ser melhor compreendida na organizao, pois a carta bem preenchida d a exata noo se um projeto possui produtos especficos, que caracteriza seu final claramente, ou no. Da mesma forma, o desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade difcil se a iniciativa sendo desdobrada no um projeto, e sim uma operao da empresa. 4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho bsico e obrigatrio passaram a ser utilizadas em outras reas, por outras pessoas, naturalmente, especialmente nas fbricas. 5. A necessidade de incluso de um quarto campo na carta do projeto (riscos potenciais ao projeto) mostrou que as pessoas j esto demandando uma evoluo das ferramentas colocadas no modelo de gerenciamento, dando sinais de que a organizao deve aumentar sua maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade. 6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem atribudas. No mdio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si. Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como desdobramento dos planos de ao os projetos tero uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem. 7. H a percepo de uma maior integrao entre as pessoas ao se compartilhar informaes dos projetos (seja por meio das discusses das cartas dos projetos, seja por meio do compartilhamento de informaes do software). Uma maior sinergia entre as pessoas notada, pois os planos de ao tendiam a ser muito individuais, e hoje

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos h um maior compartilhamento e disseminao de informaes de projeto, provocando esta maior interao entre elas. 8. Quando um projeto abortado, existe a oportunidade de a causa ser registrada e o que j tiver acontecido no projeto ficar ento registrado e pronto para um recomeo futuro. 9. As reunies de acompanhamento de projetos de planos de ao passaram a ser suportadas por materiais concretos de planejamento e controle. 6.3. Pontos de Ateno importante frisar tambm que h ajustes a serem realizados no modelo simplificado daSantista Txtil, que devem ser pauta para uma redefinio do processo de implantao, caso este modelo seja multiplicado em outros ambientes. Curiosamente, a grande vil da metodologia a carta de projeto. No pela sua inadequao realidade do modelo de gesto de projetos, mas exatamente pelo contrrio : pode-se dizer que ela est sendo uma ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerncia Corporativa de Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dvidas e os comportamentos da empresa com relao a seus projetos, e isto fica visvel inclusive no software (segundo Gipp apud Mentrup , Seu software ir automatizar qualquer processo que voc possui.; Se voc tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visvel.). Frame revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos so uma das principais fontes de extrapolaes nos custos e dos cronogramas dos projetos, alm de causarem a entrega de produtos que no so o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. Da a preocupao da empresa para que as cartas de projetos sejam bem definidas. Os principais pontos de ateno que nasceram da carta do projeto so: 1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vrios meses de durao talvez no devessem representar uma boa etapa de planejamento); 2. H grande incidncia de datas previstas de projetos sendo definidas de 1. De Janeiro a 31 de Dezembro; 3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos nas cartas: boa parte deles no caracteriza claramente o final do projeto, e h textos que no representam os produtos do projeto;

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 4. At final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda no tinham sua carta escrita; 5. 5. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do Projeto e Produtos a serem gerados pelo projeto desalinhados entre si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal entendimento da proposta de cada campo);

6. H casos de preenchimento dos campos Descrio , Objetivo Estratgico e Produtos com textos semelhantes; 7. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria, por exemplo). Isto indica um risco de o projeto ser uma operao de rotina, especialmente se o nmero apresentado for pequeno (melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo).

importante destacar que alguns movimentos que esto acontecendo no sero propositalmente definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa gere comportamentos diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz seja definida baseada nas melhores prticas desenvolvidas ao longo deste primeiro ano de implantao. Alguns exemplos so o fato de somente os responsveis pelo projeto (e no todos os usurios do software) poderem enviar arquivos para o repositrio do projeto, e a questo sobre a visibilidade dos projetos na empresa. 7. Prximos Passos Os prximos passos da empresa caminham nas seguintes direes: 1. Criar um repositrio de projetos, onde seja possvel realizar buscas em projetos anteriores. Isto direciona a empresa para uma melhor gesto do conhecimento (segundo Rose, Conhecimento difcil de duplicar e a base para o desenvolvimento tcnico est se tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo); 2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos poucos a maturidade da cultura em gesto de projetos); 3. Gerar mais capacitao na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gesto de projetos na organizao; 4. Passar a aceitar com critrio s mais rgidos as cartas de projeto;

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 5. No prximo planejamento dos planos de ao 2004, alm da simples meno aos projetos que se pretendem executar, ser exigida tambm a carta de cada projeto. 7.1. Concluses Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar um conjunto novo de tcnicas em uma organizao com o porte da Santista Txtil no simples, porm alcanvel. Foi possvel perceber a importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta implantao, e tambm notvel a aceitao dos profissionais da organizao pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil. Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um cenrio novo de controle das atividades da organizao. Porm, a abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo bastante rpido e positivo na empresa. Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares aproveitem o material gerado neste artigo para guiar algumas de suas aes, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as principais lies aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus resultados mais rapidamente. 8. Referncias Bibliogrficas [1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM Solutions. [2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas: uma breve abordagem do panorama atual. [3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management Institute PMI. Fevereiro de 2002. [4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM Network. Project Management Institute PMI. Setembro de 2002. [5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute PMI. Outubro de 2001. [6] Valeriano, D. L. Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998. [7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time, techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995. [8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2000 Edition, Project Management Institute PMI.

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Captulo XVIII: Gerente de Projetos

O papel gerente de projeto insere recursos, ajusta as prioridades, coordena interaes com clientes e usurios e geralmente mantm a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto tambm estabelece um conjunto de prticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto. CARATERISTICAS: Saber conduzir Ter coragem Ser decidido Ser confivel Ter tolerncia Ter entusiasmo Ter iniciativa Saber jugar No ser egosta Ter tato Ter conhecimento Ser justo No ser egosta Ser integro Ter experincia no domnio do aplicativo e no desenvolvimento de software Ter habilidades de anlise e gerenciamento de riscos, estimativa, planejamento e anlise de decises Ter habilidades de apresentao, comunicao e negociao Mostrar capacidade de liderana e de desenvolver o esprito de equipe Ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um histrico de decises acertadas tomadas rapidamente em situaes de stress Ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar opinio sensata na seleo de pessoal Ser objetivo na definio e avaliao do trabalho, assegurando a participao de toda a equipe Compartilhar a viso de arquitetura, mas ser pragmtico no escopo e na implementao de planos e completamente honesto na avaliao dos resultados. 64
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Captulo XIX: Consideraes Finais


1.Fase da iniciao Os fatos geradores do problema devem ser detalhados Destacar o ponto principal do problema Importante anotar todas as informaes Criar um livro geral do projeto ( manual ou computadorizado) A justificativa deve ser clara O objetivo deve ser direto Prever custos, tempo, riscos, alternativas Prever treinamento Software

2.Fase de planejamento Identificar pacotes de trabalho Estruturar o WBS(Work Breakdown Structure) Para compor a EAP podem ser usadas: Tecnicas Bottom-up ( estrutura de baixo para cima) ou Tecnica Top to Bottom ( decomposio) Determinar durao de atividades Fazer anlise de Pert. Voc pode executar uma anlise PERT bsica para estimar a durao de uma tarefa. Depois que voc especificar as duraes otimista, pessimista e esperada das tarefas em seu cronograma, o Project calcular uma mdia ponderada das trs duraes. Tambm possvel usar essas duraes separadamente para determinar a data de trmino mais breve, mais distante e mais provvel. Aps atribuir valores de durao aos trs tipos, examine seu cronograma com base somente na durao otimista, pessimista ou esperada. Voc tambm poder fazer com que o Project calcule uma nica durao com base nos nveis de importncia de cada um dos tipos e nos valores de durao inseridos. (Site Microsoft) Atribuir responsabilidades a equipe Alocar recursos Definir prioridades Fazer diagrama de rede Quais so os pontos confusos nos processos do projeto e quais as provveis conseqncias? Onde esto as incertezas da programao e qual sua dimenso? Quando e em que medida inserir em custos e despesas para este projeto?
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Quando e em que quantidade os recursos devem estar disponveis, para que a programao seja mantida? Ateno na defasagem e adiantamento de atividades Fazer o Diagrama de Gantt para o cronograma O diagrama de GANTT um instrumento que permite modelar a planificao de tarefas necessrias para a realizao de um projeto. Trata-se de um instrumento inventado em 1917 por Henry L. GANT Elaborar escala de trabalho Determinar o Caminho critico (CPM) Nos ltimos anos novas tcnicas de planejamento e controle tiveram um rpido desenvolvimento. Uma das mais teis, mais discutidas e mais utilizadas conhecida sob a sigla PERT-CPM ( Program Evaluation and Review Technique - Critical Path Method ). P ERT-CPM um mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa ou projeto. Desenvolver o Plano de Gerenciamento de prazos Calcular oramento Controlar fluxo de caixa 3.Fase de execuo e controle Executar atividades 4.Fase de encerramento Auditar o projeto Validar o projeto Finalizar o livro do projeto

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Captulo XX: Gesto de Conflitos

A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. (Joel Souza Dutra) Objetivo da Gerencia de conflitos: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da organizao.

Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar as mudanas. OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR SUPORTE S AES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.

Leia o texto abaixo. Mudanas sempre geram conflitos. Faa uma sntese.

Texto de MANOEL QUINTINO JUNIOR Os conflitos existem desde o incio da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A histria registra que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi morte de Abel. O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio : 1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento;
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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 4. Oposio entre duas ou mais partes; 5. Desavena entre pessoas, grupos; 6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies. Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administrao de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal.O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo assunto, procedimento ou realizao. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de solues. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes improdutivos. No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administrao de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possveis estratgias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por ltimo, as fases para solucionlos. 1. Tipos de conflitos O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos ignor-lo ou impedi-lo. importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expresso do sentimento do outro, saber qual a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso comportamento frente situao. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo. No artigo Administrao de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, so mencionados os seguintes tipos de conflitos: : no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. 2. As principais causas dos conflitos a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; b. Luta pelo poder; c. Inveja; d. Fofocas; e. Frustraes por promessas no cumpridas; f. Falhas de Comunicao; g. Mudanas estruturais; h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; j. Nepotismo. Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poder acentuar o problema ou resolv-lo sem maiores danos. A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio da ao e reao, diz: Se um corpo A aplicar uma fora sobre um corpo B receber deste uma fora de mesma intensidade, mesma direo e de sentido contrrio. A lei da Ao e Reao apresenta na prtica que para cada ao produzida, h uma reao em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente s situaes faz toda a diferena. O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida esto relacionados com que se passa com voc e os 90% restantes esto relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc. Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida est relacionada com o comportamento que adotamos frente s circunstncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferena. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias impostas pela vida, faz a diferena entre vitria/derrota e sucesso/fracasso. Como voc tem agido e reagido diante destas circunstncias? Tem vencido ou tem sido vencido? Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia em lidar com situaes de adversidades, lutas ou discordncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execuo das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interao e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos so comprometidos. Por isso, empresrios, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiana, precisam aprender a lidar com situaes de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar: desmotivao, absentesmo, turn over, insubordinao e etc.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Agora, quando o lder sabe gerir estas situaes de maneira eficiente, pode at acontecer conflitos, mas haver satisfao, confiana, compromisso, empenho, busca de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais. 3. Estratgias para soluo de conflitos Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as formas de agir numa situao conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao. A estratgia adotada define o comportamento para soluo das divergncias. a. De SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo; b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde; c. FORA - A pessoa com o poder toma a deciso; d. APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes; e. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha. A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar as estratgias que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a partir de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao. O sucesso da escolha de uma estratgia, no garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada. 4. Fases da soluo de conflito a. Identifique a causa do problema; b. Procure solues, no culpados; c. Analise e escolha a melhor soluo; d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmisso da sua mensagem; f. Se coloque no lugar do outro; g. Seja construtivo ao fazer uma crtica; h. Procure a soluo Ganha-ganha; i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; j. Quando estiver errado, reconhea;

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos k. No varra os problemas para debaixo do tapete; l. Agir com Resilincia. Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de competncias procuradas pelas empresas, a Resilincia. Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma presso. Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade s situaes de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente s dificuldades. Hoje o mundo vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de reduo de custos, mais mo de obra disponvel, mais famlias destrudas, mais problemas emocionais no resolvidos, maiores exigncias dos consumidores, mais presso do governo sobre empresas, mais proliferao de doenas, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e reagir com flexibilidade. Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos hbitos e costumes adquiridos na criao da pessoa, alm claro, das variveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa. Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho! Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos podemos extrair experincias de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento mtuo entre os envolvidos.

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Captulo XXI: Gesto de Mudanas


So processos, ferramentas e tcnicas para gerenciar questes ligadas s pessoas em uma mudana de negcios para atingir o melhor resultado possvel. O objetivo do Gerenciamento da Mudana ter uma abordagem equilibrada dos aspectos tcnicos e organizacionais, visando minimizar as possveis resistncias e obter uma transformao mais eficaz, completa, em menor tempo. As empresas so formadas por pessoas. Portanto, as Mudana Organizacionais so operadas pelas pessoas. As pessoas tm que querer mudar. Geralmente as pessoas resistem a transio e no s mudanas em si. Desenvolver e colocar em prtica o plano da mudana eficaz; Identificar os influenciadores no processo de transio; Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes e perdas; Desenvolver estratgias para guiar as pessoas atravs da regio neutra; Desenvolver estratgias para ajudar as pessoas a criarem um novo comeo.

As resistncias podem ser trabalhadas atravs de aes pr-ativas. A comunicao um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se adaptarem s mudanas dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicao saudvel e claro uma das atividades mais importantes na sustentao do projeto. Ele deve explicar o que est sendo feito, como as pessoas sero envolvidas, alavancar uma maior motivao e celebrar os acontecimentos. Todo processo de transformao acarreta preocupaes e resistncias, sendo a Gesto dos Influenciadores responsvel por identificar e acompanhar os formadores de opinio da organizao (indivduos ou grupos) de forma a trazer para o projeto o apoio e suporte dessas pessoas (grupos) que sero, em ultima instncia, afetados em um novo modelo. A frente de Gerenciamento da Mudana responsvel por desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora com a equipe do projeto, de forma a fornecer subsdios para a integrao entre as equipes, desenvolvendo habilidades essenciais para o trabalho em equipe. Realizar atividades/eventos e ou aes de integrao, para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a participao de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudana de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos pela equipe de gerenciamento da mudana, em comum acordo com a gerncia do projeto. GESTO DAS TRANSIES: O texto mostra uma situao verdadeira ADMINISTRANDO O LADO HUMANO DAS MUDANAS DINO CARLOS MOCSNYI Em minha experincia de 10 anos como consultor, aps outros 11 anos frente de organizaes industriais, observei que a Administrao destas geralmente tem sido especialmente descuidada com relao s transies, ou seja, aos aspectos e impactos psicolgicos envolvidos nas mudanas que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionrios. As mudanas que nos afetam diariamente podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial, como mudanas de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanas pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudana de cidade ou de emprego: as transies da decorrentes geralmente so mal compreendidas e mal administradas. Para compreender a vivncia psicolgica que as transies causam, deve-se compreender primeiro que estas se compem, basicamente, de trs fases: a concluso, ou "fim" da situao ou fase anterior, uma transio em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "regio neutra", na qual o "velho" j ficou para trs e o "novo" ainda no chegou, e o "reincio" de uma nova fase. O fato que estas mudanas e transies, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, alm de desgastes desnecessrios nas pessoas envolvidas. Em minha convivncia com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta rea em todo o Mundo, conclu que existem alguns conceitos elementares na gesto das transies, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais. Os 7 mais importantes so: 1. Voc precisa terminar antes de comear Tomando uma frase da navegao: "No se pode chegar a um destino sem deixar a segurana do bom porto!" Para abraar uma nova misso, novos papis ou valores, voc precisa primeiro deixar para trs os antigos. E estas concluses, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. sempre muito difcil desvincular-se de uma situao que passou, mas muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contnuos sem final.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos O que causa grande desgaste no so as mudanas em si, mas os longos perodos de transio e adaptao, freqentemente mal liderados ("As pessoas vo acabar se adaptando..."). As pessoas no se adaptam sozinhas, assim to facilmente! 2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "regio neutra" normal, mas tambm potencialmente perigosa, j que antigos problemas freqentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplsticas. Conduzir pessoas atravs da "regio neutra" requer liderana ativa. No adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda! 3. O perodo de transio pode ser criativo As mesmas confuses que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser to conturbado, tambm podem faz-lo muito criativo e motivador, pois a resistncia mudana das organizaes e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa est mudando, de qualquer forma, ento... por que no? Na fase de transio entre o "velho" e o "novo" que costumam despertar muitas idias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situao antiga, no havia grande motivao para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforo e tempo sero dedicados a implantar e consolidar as mudanas. S que esta criatividade do perodo de transio no vai se materializar, se no for cultivada, incentivada e legitimada. 4. Transies so desenvolvimento Sob a aparncia superficial de uma mudana, todo um "captulo" da vida de uma organizao, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo captulo, que mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vo lidar melhor com a transio se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! No h renovao, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos no encerrarmos algum captulo, o que no necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes lderes de mudana sejam eles empresrios, executivos, polticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizaes a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios. 5. Transio tambm fonte de renovao

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que uma boa notcia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, no vo entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrrio: elas vo se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir. 6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes Todo mundo passa atravs das trs fases dos processos de transio - a concluso, a transio e o reincio. Mas ningum o faz exatamente igual a qualquer outro. Transies lentas no so piores do que transies rpidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas esto no processo, e explique e comunique a elas onde elas esto. No imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transies to rpido quanto voc. Como lder, no diga a elas somente onde tm que chegar: explique a elas tambm como faz-lo! 7. Na maioria das organizaes existem "transies em atraso" Sob a presso de um stress constante, as pessoas "vo deixando para l", e realizam mudanas sem se permitir e sem permitir aos outros as necessrias transies. muito mais difcil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transio, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez ainda mais difcil, porque temos o "saldo" de vrias transies no concludas. Isto ocorre em organizaes e com indivduos: faa uma auto-anlise e verifique! Este "saldo de transies em atraso" muito perigoso, por que um dia este dbito "vence", tal qual uma dvida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumticos. Assim, cuide das transies medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o perodo de transio - a "regio neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reincio, o novo. No faa de conta que as transies acontecem por si mesmas!E nunca se esquea: mudanas podem at acontecer rpido, mas transies tm que ser entendidas, lideradas e administradas. Em resumo, eis os pontos-chave que voc deve lembrar: Gerenciar o lado humano da mudana parte fundamental do trabalho do gerente contemporneo. 1. A mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus profissionais.

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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos 2. Mudana mal gerenciada prejudica mais do que ajuda. 3. Hoje, a mudana praticamente constante. No h margem para erros. Mudana uma variao na situao externa. Transio a reorientao psicolgica interna, composta de trs fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudana. Comea por um fim, ou finalizao, passa por uma regio neutra e termina com um novo comeo, ou reincio. A gesto da mudana envolve 5 momentos diferentes: 1. Constatar a necessidade de mudana. 2. Definir uma mudana que satisfaa a necessidade e estabelecer a Viso de Futuro clara. 3. Identificar os impactos da mudana planejada. 4. Planejar como as mudanas sero efetuadas. 5. Implementar e consolidar as mudanas. A gesto da mudana, por si s, no suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente. A gesto da transio tambm envolve 5 passos: 1 Passo: Desenvolver e colocar em prtica um plano de gesto da mudana eficaz. 2 Passo: Identificar onde grupos e indivduos-chave se encontram no processo de transio de trs fases. 3 Passo: Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes e perdas. 4 Passo: Desenvolver e pr em prtica estratgias para guiar as pessoas atravs da regio neutra e aproveit-la. 5 Passo: Desenvolver e colocar em prtica estratgias para ajudar as pessoas a criar um novo comeo. Geralmente as pessoas resistem transio, e no mudana em si!

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