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UNIVERSIDADE FEDERAL DA SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - MATERIAIS

TRABALHO DE GRADUAO II

Aplicao da padronizao do mtodo de trabalho segundo uma metodologia baseada na produo enxuta: um estudo de caso

Jos Geraldo Batista Chaves Filho Orientador: Prof. Dr. Paulo Eduardo Gomes Bento

SO CARLOS SP 2007

Aplicao da padronizao do mtodo de trabalho segundo uma metodologia baseada na produo enxuta: um estudo de caso

Trabalho de Graduao apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo do Centro de Cincias Exatas e Tecnologia da Universidade Federal de So Carlos, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de engenheiro de produo materiais, sob orientao do Professor Doutor Paulo Eduardo Gomes Bento.

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 O Sistema Toyota de Produo. Fonte: http://www.tbmcg.com/.........................17 Figura 2.2 Diferenciao do impacto das melhorias sobre o tempo gasto na produo de uma mercadoria com atividades que agregam valor e com as que no agregam. Fonte: Adaptado de HOMINISS (2007)..............................................................................................21 Figura 3.1 - Ciclo PDCA. Fonte: http://www.knower.com.br/dicas.asp..................................33 Figura 3.2 - Modelo da metodologia de padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 119)................34 FIGURA 3.3 Cronograma de aplicao da metodologia de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 123)............................................................................................................................36 FIGURA 3.4 Cronograma do Evento Kaizen de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 122)...........................................................................................................................................36 Figura 4.1 Vista parcial de um motor evidenciando as polias. Fonte: (http://http://www.envenenado.com.br/.../polias_005.jpg).......................................................40 Figura 4.2 Mapa do Fluxo de Valor das Polias......................................................................43 Figura 4.3 Diagrama de Espaguete da Situao Atual para as polias....................................44 Figura 4.4 Folha de Tomada de Tempo para o processo de solda.........................................46 Figura 4.5 Grfico para Balanceamento Homem-Mquina...................................................47 Figura 4.6 Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro para a famlia de polias estudadas...................................................................................................................................48 Figura 4.7 Grfico de balanceamento homens-mquina para o estado futuro.......................49 Figura 4.8 Folha de Trabalho Padro Tabela de Combinao de Trabalho TCT............50 Figura 4.9 Diagrama de espaguete para o estado futuro........................................................52 Figura 4.10 Parte do plano de ao para a semana do evento................................................53

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................................................................... 5 1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS ........................................................................................................................ 9 1.1 O CONCEITO DE PRODUO...................................................................................................................... 9 1.2 HISTRICO DOS SISTEMAS DE PRODUO ......................................................................................... 10 2 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA.......................................................................................................... 17 2.1 CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA.................................................................................................... 19 2.2 OS SETE DESPERDCIOS ............................................................................................................................ 22 2.3 OS CINCO PRINCPIOS................................................................................................................................ 23 2.4 FERRAMENTAS E TCNICAS DA PRODUO ENXUTA ..................................................................... 25 3 PADRONIZAO NA PRODUO ENXUTA........................................................................................... 30 3.1 A PADRONIZAO...................................................................................................................................... 32 3.2 METODOLOGIA DE PADRONIZAO ..................................................................................................... 34 4 ESTUDO DE CASO APLICAO DA METODOLOGIA DE PADRONIZAO EM UMA EMPRESA METALRGICA............................................................................................................................ 38 4.1 OS PRODUTOS.............................................................................................................................................. 39 4.2 O PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................................................................... 40 4.3 PASSOS PARA A APLICAO DA METODOLOGIA .............................................................................. 40 4.3.1 Definir o Lder ......................................................................................................................................... 41 4.3.2 Formar Time Multifuncional ................................................................................................................... 41 4.3.3 Conhecer as Ferramentas........................................................................................................................ 42 4.3.4 Conhecer e Registrar o Estado Atual ...................................................................................................... 42 4.3.5 Definir Melhores Prticas ....................................................................................................................... 47 4.3.6 Montar Plano de Ao............................................................................................................................. 53 4.3.7 Acompanhar Aes .................................................................................................................................. 54 4.3.8 Avaliar Desempenho................................................................................................................................ 55 5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................................................... 59 REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 62

INTRODUO

O estudo aqui apresentado a monografia elaborada como exigncia parcial para obteno do ttulo de engenheiro de produo, da Universidade Federal de So Carlos. A inteno de estudar este tema surgiu a partir de um estgio em engenharia de tempos e mtodos, onde eu realizava cronoanlise e buscava com isso entender o procedimento de trabalho para realizar melhorias na tcnica avaliada. Buscas por mtodos de modelar o processo da melhor maneira em um fluxograma me levaram a conhecer o Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM), ferramenta fundamental da manufatura enxuta. Surgiu assim a necessidade de entender os conceitos e a forma de implementar as prticas de uma organizao enxuta, que tem como foco a eliminao de desperdcios para aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas. Na empresa em que estagiei, assim como em muitas outras, a evoluo dos sistemas de produo e organizao do trabalho utilizam ainda modelos gerenciais de produo em massa baseados em uma mescla das teorias da Administrao Cientfica de Taylor, do Fordismo, da Escola das Relaes Humanas em conjunto com inmeras ferramentas do Just in Time, as quais so tambm ferramentas da metodologia de manufatura enxuta, mas no conhecem de fato os conceitos e princpios que baseiam as ferramentas que utilizam. Estando, no momento deste estudo, estagiando em uma empresa de consultoria que trabalha com produo enxuta, pude perceber o quo distante tem sido o uso das ferramentas dos seus conceitos originais e como os resultados obtidos por essas empresas no possuem sustentabilidade devido falta de uma viso a longo prazo exigida por estes princpios da mentalidade enxuta. Assim surgiu a vontade de se estudar nesta monografia uma das ferramentas de produo enxuta que seria aplicada em uma empresa que solicitasse o apoio da consultoria. A necessidade da implementao das prticas de produo enxuta nas empresas, segundo Womack, Jones & Roos (1992), est no fato de que a adoo da produo enxuta, indo alm da indstria automobilstica, resultar em mudanas globais sob vrios aspectos: nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino das companhias e em ltima instncia no destino das naes. Estudos realizados por Womack et al. (ibid.), Ohno (1997) e Liker (2005) mostram que um dos maiores benefcios da produo enxuta para o aumento da produtividade das

empresas sem aumentar-se o investimento em novos recursos a padronizao da rotina e das atividades em um ambiente de trabalho. Segundo Perin (2005), o processo quando padronizado pode alcanar altos nveis de qualidade e de produtividade uma vez que o resultado final a obteno de reproduo sistemtica de uma melhor prtica para a atividade. A padronizao assegura que cada operador no processo produtivo saiba o que fazer, como fazer e quando fazer.

A produo enxuta (essa expresso foi definida pelo pesquisador do IMVP1 John Krafick) enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do esforo para a fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. (WOMACK, JONES & ROOS, 1990, p.3).

Nesse sentido, nos parece necessrio investigar qual o melhor mtodo de se realizar um procedimento de padronizao do trabalho, uma vez que hoje a teoria da produo enxuta assume que o objetivo das empresas deve deixar de ser a idia de se fazer a mesma quantidade de produtos com menos recursos, incluindo aqui todos os recursos fabris como matriasprimas, mquinas e pessoas, e evoluir para um ideal de se fazer muito mais com a mesma quantidade. Dessa maneira, quem est buscando uma nova forma de pensar a organizao para aumentar a produtividade teria de acabar com a idia de se produzir o mesmo tanto com menos recursos e assumir um conceito de se produzir muito mais com os mesmos recursos, apenas eliminando os desperdcios, um conceito evidenciado pela produo enxuta (Rentes, 2000). Para Womack, Jones & Roos (1992), a maioria das pessoas inclusive os operrios achariam seu trabalho bem mais estimulante, conforme a produo enxuta vai sendo implementada e sua produtividade vai aumentando. Contudo, existem aqueles que podero achar as suas tarefas bem mais estressantes, pois um dos objetivos-chaves da produo enxuta trazer a responsabilidade para a base da pirmide organizacional.

IMVP International Motor Vehicle Program, criado no incio de 1985, constitua de um Centro de Tecnologia, Poltica e Desenvolvimento Industrial, sitiado no Michigan Institute of Technology (MIT)

Responsabilidade significa liberdade para controlar o prprio trabalho uma grande vantagem mas tambm aumenta o medo de cometer erros que tragam prejuzos. (WOMACK, JONES & ROOS, 1992, p.4),

Realmente no s a questo da responsabilidade, mas muitas outras so modificadas a partir do sistema de produo enxuta. Uma nova maneira de encarar o trabalho, a disciplina, a produo, a empresa e os outros funcionrios passa a fazer parte da maneira de trabalhar dos operrios. Assim, entender melhor essa forma de produo e organizao e qual a melhor metodologia para implementao de uma forma de padronizao do trabalho nos parece essencial para a rea de conhecimento como um todo da engenharia de produo e, mais especificamente, para a rea da manufatura enxuta. Pensando nisso que apresentamos agora a questo com a qual trabalhamos ao longo desta pesquisa: A partir das prticas de padronizao do mtodo de trabalho sugeridas pela produo enxuta, como se d a implementao deste modelo de padronizao? Para responder a esta questo, investigamos, atravs de uma breve reviso bibliogrfica da literatura e de um estudo de caso, uma das prticas de padronizao na manufatura enxuta, destacando quais so suas etapas e como ela foi utilizada na prtica. Espera-se com este trabalho de graduao apresentar os conceitos e ferramentas do mtodo de produo enxuta, especialmente aqueles relacionados padronizao, para, com isso, tornar mais claro como aplic-los dentro do mtodo lean. Espera-se, tambm, contribuir para a rea de produo de conhecimento em lean production, bem como aprimorar meus prprios conhecimentos dentro do que se entende como estratgias de produo, especialmente no que diz respeito aos sistemas de produo enxuta. Estruturamos essa monografia em cinco captulos. O primeiro captulo traz uma breve introduo aos conceitos e fases dos sistemas de produo para que o leitor se situe no desenvolvimento das metodologias que viraram paradigmas produtivos e como chegamos at o paradigma atual da produo enxuta. O segundo captulo apresenta uma explicao mais detalhada acerca da Produo Enxuta, mostrando qual a sua mentalidade e como ela se diferencia das demais formas de

organizao da produo e do trabalho. So apresentadas tambm, ainda que rapidamente, as tcnicas e ferramentas mais comuns no planejamento e na implementao da produo enxuta. No terceiro captulo procuramos mostrar a importncia da metodologia de padronizao do trabalho segundo a viso da produo enxuta para a organizao, evidenciando algumas tcnicas para isso. No quarto captulo apresentamos um estudo de caso descrevendo e analisando a padronizao em uma empresa brasileira do ramo de metal-mecnica de mdio porte, para assim poder deixar mais claro como acontecem as etapas de implantao da ferramenta da produo enxuta escolhida nesta monografia. Por ltimo, apresentamos as concluses sobre os resultados encontrados com a pesquisa, procurando responder questo, comparando a teoria com o que encontramos no estudo de caso. So tambm sugeridos novos estudos que podem ser realizados para dar continuidade busca de aprofundar o tema.

1 OS SISTEMAS PRODUTIVOS

Levando-se em considerao as questes apresentadas at ento acerca da necessidade de um aprofundamento no que vem a ser as prticas de produo enxuta e quais seus impactos sobre as formas de organizao do trabalho, apresentamos agora alguns dos principais autores e literaturas que descrevem estratgias de organizao que levaram ao surgimento das prticas da produo enxuta. Comeamos com uma rpida anlise dos sistemas produtivos, entendendo o seu conceito bsico e uma breve histria que o cerca, para depois explicarmos o sistema de produo enxuta e os seus benefcios na maneira de administrar a produo.

1.1 O CONCEITO DE PRODUO

De acordo com Sipper & Bulfin (1977) a forma mais simples de se definir sistema de produo o processo de transformao de inputs em outputs atravs de operaes que agregam valor. Quando algum fala em um sistema de produo comum que pensemos rapidamente apenas nos processos de transformao, onde a rea de manufatura de uma fbrica pode ser encontrada. Contudo, a maior parte de um sistema de produo moderno composta por fatores que no so visveis aos nossos olhos como so as mquinas em uma fbrica, ou seja, como enfatizam Slack, Chambers & Johnston (1997), no menos importante a maneira como se organiza e presta servios em sua loja. Apesar de existirem diferentes tipos de empresas em diferentes tipos de negcios, Slack et al. (ibid.) acredita que se ficarmos bem afastado do prdio de um hospital ou de um prdio de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. A diferena se encontra quando nos aproximamos destas duas operaes para observar o surgimento de diferenas bem claras, muito bem definidas pela natureza de seus inputs. A mesma coisa acontece com todas as operaes descritas como processos de input-transformao-output. A diferena principal entre grandes e pequenas organizaes est no fluxo de informaes e nos processos usados nas tomadas de decises. Mas as decises de gerenciamento de produo so as mesmas em qualquer tamanho de organizao.

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Para Sipper & Bulfin (1977), no estudo de sistemas produtivos necessrio que consideremos vrios fatores inerentes a eles, tais como: os produtos, os consumidores, as matrias-primas, os processos de transformao, os trabalhadores diretos e indiretos e os sistemas formais e informais que organizam e controlam todo o processo. Logo reparamos que para que o sistema produtivo opere de maneira eficaz ele deve estar bem estruturado. Os quatro maiores componentes de um sistema produtivo, ainda segundo Sipper & Bulfin (ibid.), so: o fluxo do processo, os blocos estruturais do processo, tecnologia e tamanho do sistema. A dificuldade da administrao da produo contempornea em conciliar os trs principais objetivos da converso de material, para se realizar um processo de transformao, est baseada em reunir altssima qualidade, baixo custo de produo e entrega no prazo, o tempo todo. Para se entender como chegamos realidade dos sistemas produtivos que possuem essas necessidades descritas acima precisamos entender como evoluram os meios de organizao desde o incio at o presente.

1.2 HISTRICO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Os quatro maiores tipos de sistemas produtivos da histria, segundo Sipper & Bulfin (1977) so: o Sistema Antigo, o Feudal, o Europeu e o Americano. No Sistema Antigo temos os primeiros conceitos de contabilidade, planejamento, organizao e controle criados em diferentes pocas (desde 5000 a.C.) por diferentes culturas. O Feudal se caracteriza na Idade Mdia pela produo caseira (feudos) de forma desmercantilizada. O Europeu foi o marco da Revoluo Industrial auxiliado pela poca Renascentista, a diviso do trabalho e a especializao do trabalho, criao de grandes cidades, mercados de massa que acabavam demandando uma grande produo. O Americano foi o desenvolvimento da produo em massa e dos recursos tecnolgicos que ela deveria empregar. Contudo, podemos ser mais detalhistas do que isso, pois sabemos que depois do sculo XIX outros sistemas de produo surgiram, sendo que os modelos de produo da rea

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automobilstica foram os que mais evoluram em todo o mundo servindo de base para o restante das sociedades. Todos os modelos de sistemas de produo podem co-existir dependendo das necessidades do mercado em que um negcio especfico est inserido, ou seja, dependendo do tipo da empresa da qual estamos falando. Contudo, inegvel que alguns modelos predominem como paradigmas de acordo com um determinado perodo da histria mundial. Considerando uma linha do tempo para o surgimento das formas de se organizar a produo, conforme Corra & Corra (2007), temos o seguinte cenrio evolutivo: Artesanato Manufatura Relaes Humanas Administrao Cientfica Scio Tcnica Fordismo Sloanismo Escola das Modelo Japons Modelo Sueco.

Assim, nos parece ser necessria uma breve elucidao dessa evoluo histrica dos meios de produo ao longo dos tempos para que possamos entender da melhor forma como chegamos ao Sistema de Produo Enxuto, criado a partir do Modelo Japons e que sero detalhados no prximo captulo. O Modelo de Produo Artesanal foi dominante at o sculo XVIII. Suas caractersticas principais eram: mo-de-obra multifuncional, caracterizada pelos artesos; maquinrio simples e flexvel, capaz de fazer qualquer pea; alto nvel de adequao dos produtos s necessidades; baixos volumes de produo. A viso da sistematizao por processo surgiu para Slack, Chambers & Johnston (1997) com a diviso do trabalho reconhecida por Adam Smith em seu livro A Riqueza das Naes (1746). A origem da diviso do trabalho se deu na propenso humana para a troca, onde a permuta do excedente leva dedicao a ocupao especfica. A diviso do trabalho gera um aumento proporcional das foras de trabalho e originou consequentemente a manufatura. A vantagem da produo sob esta tica deve-se a trs fatores: a maior destreza do trabalhador, a economia de tempo atravs da eliminao dos desperdcios com ele e a adoo de ferramentas que facilitam o trabalho. O resultado com isso a capacidade de produo alm do necessrio individualmente. A diferenciao das pessoas no a causa para a diviso, mas o efeito dela. Corra & Corra (2007) cita que em 1884, Frederick Winslow Taylor enfrentou problemas de administrao na Midvale Steel Company. A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador e muitos deles no cumpriam suas responsabilidades.

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Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, e o sistema sofria de alta dependncia da iniciativa dos operadores. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Assim, Slack, Chambers & Johnston (1997) relatam que Taylor publica em 1911 a Administrao Cientfica, um livro com alguns princpios que ficam conhecidos este nome. Prope Slack et al. (ibid.) que neste livro se encontram os seguintes princpios: Anlise Cientfica do Trabalho, composta pelo estudo de tempos e mtodos,

complementada pelos estudos de movimentos elementares do corpo humano, desenvolvidos por Gilbreth, o Measure Time Methods (MTM), onde surgiu o tempo-padro para a realizao da tarefa. Seleo e Treinamento, onde se define que no precisamos do melhor homem

para qualquer atividade, mas do homem melhor adequado para aquela atividade, evidenciando que existem homens com habilidades especficas para cada trabalho. O treinamento passou a ser feito por instrutores e no por observao. Planejamento e Controle, em que surgiram os cargos de especialistas para

funes produtivas e o planejamento do trabalho do operrio. Foi assim que se deu a departamentalizao da empresa. Em 1913, segundo Corra & Corra (2007), nos Estados Unidos, Henry Ford funda a Ford Motor Company e passa por algumas dificuldades comuns poca, tais como: a necessidade de operadores qualificados que realizassem operaes sem movimentos desnecessrios e uma disposio de postos de trabalhos que mantenham a pea sempre ao alcance do operador. Assim, planejando operaes que exigissem dos operrios movimentos que utilizassem menos pensamentos para serem realizados ele introduziu na indstria o conceito da linha de montagem e das peas intercambiveis, facilitando a realizao do trabalho esperado dos operadores em menor tempo. Corra & Corra (ibid.) sugere que Ford foi o primeiro pensador enxuto por eliminar vrios desperdcios de tempo e movimentao para a sua poca e colocar a disposio da manufatura em fluxo na fbrica de Highland Park atravs da linha de montagem. Contudo, na realidade ele foi o fundador da produo em massa. A produo em massa segue dois princpios fundamentais: Peas padronizadas, onde temos mquinas especializadas, um sistema universal

de fabricao e calibragem e a simplificao do processo produtivo.

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Trabalhador especializado, o qual possui uma nica tarefa ou um pequeno

nmero delas, uma posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas e o fato de que as peas vm at o trabalhador. Como crtica ao tecnicismo e mecanicismo da Administrao Cientfica segundo Corra & Corra (ibid.), durante o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, surge a Teoria das Relaes Humanas, como uma soluo para a necessidade de humanizar e democratizar a administrao. Entretanto, esta teoria no surgiu diretamente com essa viso, mas como uma experincia entre o nvel de iluminao e a produtividade em uma fbrica de Hawthorne da Western Electric Company sob a coordenao de Elton Mayo. Essa experincia foi caracterizada em quatro fases. Na primeira fase o objetivo era conhecer os efeitos de fatores fisiolgicos sobre a produtividade, mas observou-se nos resultados que havia uma preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico. Na segunda fase o objetivo foi testar as condies mais satisfatrias de rendimento mostrando que o fator psicolgico tinha alta correlao com esse rendimento, sendo que houve o desenvolvimento social do grupo experimental, com o aparecimento de liderana e objetivos comuns. Comprovou-se nesta etapa que um ambiente amistoso aumentava a satisfao dos trabalhadores. Na terceira etapa o objetivo da experincia era de ouvir as opinies dos empregados sobre o seu trabalho. O programa foi bem recebido e descobriu-se a existncia de uma organizao informal dos operrios. Isso serviu de base para a quarta fase, que tinha como objetivo analisar essa organizao informal dos trabalhadores, em que se descobriu um sistema de solidariedade grupal, com um sistema de punies e recompensas informais. No geral, os resultados de toda a experincia de Hawthorne mostraram que a recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador, sendo que o homem motivado tambm por recompensas sociais e simblicas. Assim, a Teoria das Relaes Humanas surgiu como uma oposio Teoria Clssica da Administrao Cientfica, pois fundamenta-se em um modelo de prioridades de necessidades pessoais descritas pela pirmide de Maslow2. A idia baseia-se que maior a produtividade quanto maior a satisfao, sendo que a satisfao decorre de fatores intrnsecos ao trabalho. Para isso, a
A pirmide de Maslow traz uma hierarquia das necessidades pessoais a serem satisfeitas para se atingir um determinado nvel de realizao. Partindo da base at o topo temos as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as sociais, as de auto-estima e as de auto-realizao.
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administrao deveria propor um sistema em que houvesse rotao dos cargos de trabalho e necessariamente um enriquecimento desses cargos, com a ampliao horizontal e vertical dos nveis profissionais. Logo surge, ento, um modelo Sociotcnico de produo, baseado na unio das melhores prticas da Administrao Cientfica (tcnica) e das Relaes Humanas (social), nas minas de carvo de Durham (Inglaterra) em 1948, como trs Corra & Corra (2007). Este modelo propunha-se a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos nolineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes, atravs da utilizao de grupos de trabalhos autnomos. O pressuposto era de que uma pessoa (limitada) realizando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes. Estes grupos semi-autnomos tinham total responsabilidade pela produo, baixa especializao, alta rotatividade de tarefas, menor interferncia da superviso e relativa autonomia para a tomada de deciso. As principais dificuldades de implementao de um sistema como esse eram que os sistemas atuais estavam projetados para o modelo de produo em massa, tanto no mbito fsico quanto no psicolgico, e os trabalhadores no tinham um alto grau de treinamento e iniciativa para a tomada de deciso. Um ponto a ser considerado, tambm, o fato de que com esse sistema havia uma grande reduo nos nveis hierrquicos de uma organizao. O modelo Sociotcnico no se difundiu como sistema produtivo, e em 1945, oito anos aps a fundao de Toyota Motor Co., a famlia Toyoda estabelece o objetivo de alcanar a Indstria Automobilstica Norte-Americana, muito desenvolvida atravs de Ford, em apenas 3 anos. Ento Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno visitam a fbrica da Ford em Michigan nos Estados Unidos e encontram vrias dificuldades para implementar no Japo o sistema que viram. As dificuldades para isso, segundo Womack, Jones & Roos (1992), se encontravam no fato de que o mercado japons era muitas vezes menor do que o americano, mas com a mesma alta variedade. Os nveis de produtividade eram dez vezes menor em seu cenrio industrial e os bancos se recusavam a emprestar crdito s indstrias japonesas em um mercado dominado por montadoras estrangeiras. Ento, a sada que Ohno viu para adequar a fbrica japonesa a esse ambiente foi focar o sistema de produo na eliminao de desperdcios, para assim se tornar competitivo neste cenrio.

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Os japoneses viram nos Estados Unidos coisas dentro da fbrica que no podiam copiar, mas fora dela haviam vrias coisas que eram muito teis se aplicadas conceitualmente dentro da fbrica. Em conjunto estava sendo difundido no ambiente empresarial japons, na mesma poca, os conceitos de qualidade e resoluo de problemas atravs das teorias de Deming. Neste contexto, segundo Womack, Jones & Roos (1992), surgiu o Sistema Toyota de Produo, o qual deu origem ao sistema de produo enxuta, para se produzir os bens fabricados no paradigma da produo em massa empregando os mesmos recursos de uma maneira bem mais eficiente. Quando estudamos as formas e teorias das organizaes na histria, vemos que surgiu ainda em 1974, segundo Corra & Corra (2007), outro modelo de produo conhecido como o Modelo Sueco, que se aproxima da Escola Scio-Tcnica. Isso aconteceu nas plantas de Kalmar e Uddevalla da Volvo, na Sucia. O primeiro caso, em Kalmar, devido a um ambiente de greves e agitaes sociais que geravam alta rotatividade voluntria acarretada por um descontentamento com as condies de trabalho pelas operaes serem consideradas repetitivas e montonas. No segundo, em Uddevalla, o que levou crise do sistema vigente foi a estagnao ou decrscimo no nvel de vendas e a supercompetio entre os fabricantes de automveis. Entre as caractersticas desse sistema no campo conceitual esto a modularizao das linhas de montagem com a realizao da montagem com o produto praticamente imvel, a criao de buffers3 entre as estaes de trabalho, a formao de grupos de dez a quinze trabalhadores que desenvolviam um trabalho autnomo para montagem de parte dos produtos e melhorias ergonmicas na realizao das atividades. Houve tambm a reduo das diferenas entre os nveis salariais com a reestruturao em poucos nveis hierrquicos e um aumento da participao dos funcionrios como sindicato nas decises da empresa. Um ponto fraco, do ponto de vista do negcio e da empresa para Corra & Corra (ibid.), em meio a tudo isso foi a criao de uma linha de produo ritmada, levando a uma menor produtividade deste sistema em relao aos demais anteriormente citados, alm do fato deste sistema necessitar de operadores altamente qualificados para poder funcionar.

Buffers Estoque pequeno de peas em processo considerado com uma folga para garantir que a operao posterior a ele no para em decorrncia de uma ineficincia no processo anterior. Conhecido como um pulmo que evita a parada de processos gargalos.

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Logo, interessante analisar antes os requisitos do negcio para se escolher um modelo de produo a ser aplicado. Assim, se a demanda alta e a produtividade um fator fundamental para a competitividade da empresa, mas ela no dispe de um alto nvel de desenvolvimento dos recursos disponveis, avaliamos ser mais interessante que ela adote o sistema de produo enxuta, o qual ser melhor explicado no prximo captulo.

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2 SISTEMA DE PRODUO ENXUTA


O que estamos fazendo observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que no agregam valor. (TAIICHI OHNO, 1998)

Como vimos no primeiro captulo, os sistemas produtivos passaram por grandes mudanas durante os ltimos dois sculos e, a cada mudana, os conceitos eram repassados e melhorados em busca da adaptao do sistema ao meio ambiente. A Toyota, na dcada de 50 no Japo, desenvolveu um novo modelo de produo, chamado Sistema Toyota de Produo (STP), que aliado a tcnicas e ferramentas de outros sistemas de outras empresas, como a norte-americana Dell, e de estudos acadmicos, como o realizado pelo International Motor Vehicle Program (IMVP) no Massachusetts Institute of Technology (MIT), culminou no sistema de produo enxuta. Hoje ele chamado de lean production ou produo enxuta. Neste captulo nos dedicaremos a destacar os conceitos que embasam este sistema de produo. De acordo com a TBM (2007), para poder explicar o Sistema Toyota de Produo aos funcionrios e fornecedores, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda criaram o grfico Casa da Toyota. A sua idia central a de mostrar em seu interior uma cultura de melhoria contnua. Eles escolheram o formato de uma casa, como mostra a figura 2.1, pois era algo familiar e tambm transmitia estabilidade. O teto contm as metas primrias do STP: qualidade superior, reduo do custo e do prazo de entrega atravs da eliminao de desperdcio.

Figura 2.1: O Sistema Toyota de Produo. Fonte: www.tbmcg.com

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As bases do Sistema Toyota de Produo, que deu incio produo enxuta, esto fundamentadas em uma estabilidade operacional, que significaria dizer que o ambiente possui certa previsibilidade e confiabilidade. Nesta base existem ferramentas consagradas na obteno da estabilidade operacional, como a ferramenta Heijunka box para a nivelar a programao da produo, utilizao da padronizao do trabalho, a Manuteno Produtiva Total (TPM) e o fundamento da concepo de Cadeia de Valor. Os pilares que sustentam o STP so o Just-in-Time e Jidoka. O Just-in-Time (JIT), segundo Slack, Chambers & Johnston (1997), visa atender demanda intantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Assim sendo, seria um sistema de produo que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. O JIT, segundo vemos no STP, formado por trs elementos operacionais: o sistema puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo. As idias de sistema puxado de produo e fluxo contnuo sero explicadas mais a frente neste trabalho de graduao, contudo podemos adiantar que a puxada se baseia na idia de termos as ordens de produo ditadas pela demanda real dos clientes que esto retirando os produtos acabados, e que a reposio destes produtos acontece com uma pea de cada vez, produzindo se em fluxo contnuo. O Takt time, ou tempo takt, o ritmo que determina com o qual a fbrica deve produzir para atender a demanda dos clientes. Ele se d pela diviso do tempo disponvel para a produo, em minutos, pela quantidade de produtos demandada pelos clientes no mesmo perodo de tempo considerado para a demanda. Assim, temos uma idia de quantos produtos devem ser expedidos por minutos para atender a demanda naquele perodo. O Jidoka o outro pilar do Sistema de Produo Toyota, junto com o Just-in-Time. Para Moreira (2004), ele significa parar a produo quando um problema detectado e separar o operador da mquina. Sendo que ele se baseia na Gesto Visual da linha, na capacidade de detectar erros e repar-los rapidamente e nas ferramentas que buscam a habilidade de se produzir certo da primeira vez, portanto, prova de erros. Assim, estes conceitos juntos levam concepo do que o Sistema Toyota de Produo, que serve de base para a teoria de produo enxuta, ou lean production. O termo lean production foi popularizado por Womack, Jones & Roos (1990) no livro A mquina que mudou o mundo e como j foi citado no incio deste trabalho de graduao este sistema considerado enxuto quando comparado com o sistema de

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produo em massa por utilizar a metade dos recursos necessrios para se produzir da mesma forma. Contudo, esta no foi a grande idia da produo enxuta, mas sim o conceito desenvolvido por Womack & Jones (1996) de se fazer muito mais com os recursos j existentes. O Lean Enterprise Institute (2007) define a Produo Enxuta como:
um conjunto de princpios, prticas e ferramentas usadas para criar um valor preciso ao consumidor sendo estes um produto ou servio com melhor qualidade e poucos defeitos com menos esforos humanos, menos espao, menos capital e menos tempo do que os sistemas tradicionais de produo em massa.

Vale ressaltar que as modificaes obtidas com as tcnicas deste sistema no visam prejudicar a segurana do trabalhador em relao ao seu posto, pois isto desestimularia a participao dos funcionrios e no criaria um clima bom para a mudana. Abo (1994), citado por Moreira (2004), considera que este realmente o principal diferencial do STP: a valorizao dos operadores do cho-de-fbrica. No entanto, segundo Moreira (2004), este ponto de vista ainda muito discutido, seja com argumentos de natureza cultural (os japoneses so mais disciplinados), sociais (este tipo de organizao gera mais estresse nos trabalhadores) ou comparativos (tudo isto j existia antes e s foi copiado e adaptado pelos japoneses). De qualquer forma, esse sistema hoje amplamente reconhecido como um dos meios mais eficazes de se aumentar a competitividade de negcio e melhorar a eficincia operacional. Diferente do que pode parecer o Lean mais do que apenas um conjunto de ferramentas e tcnicas. Ele na verdade uma forma fundamental de repensar um processo, que foca na criao de valor e eliminao de desperdcios, ao invs de enfocar problemas isolados, o que muitas vezes no resolve problemas relacionados aos objetivos do negcio. Para entender como ele conseguiu este conceito essencial entender os fundamentos do pensamento enxuto.

2.1 CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA Na inteno de atender as necessidades de um consumidor as empresas executam vrias atividades dentro de uma organizao para se transformar um determinado produto. A maioria destas atividades geram custos, mas apenas uma pequena parte delas gera valor para o

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cliente final. A produo enxuta denomina as atividades que geram custos, mas no geram valor, de desperdcios. Como senso comum, muitas empresas acreditam que o cliente est disposto a pagar apenas pelas atividades que efetivamente transformam a matria-prima em produto acabado. A operao dessas atividades somadas, em geral, leva poucos minutos. Porm, ainda mais comum que, em empresas no enxutas, a pea permanea vrios dias dentro da fbrica at se transformar em produto final. A idia central por trs da produo enxuta est baseada neste conceito de valor, que define o tipo de atividade desempenhada pelas pessoas na obteno de um resultado. Existem trs tipos de atividades na mentalidade enxuta segundo Hines & Taylor (2000): Atividades que agregam valor (AV): so atividades que, aos olhos do cliente

final, tornam o produto ou servio mais valioso. (Ex: montagem) Atividades que no agregam valor (NAV): so atividades que, aos olhos do

cliente final, no tornam o produto mais valioso e no so necessrias mesmo nas atuais circunstncias. (Ex: movimentao) Atividades necessrias, mas que no agregam valor: so as atividades que, aos

olhos do cliente final, no tornam o produto ou servio mais valioso, mas que so necessrias a no ser que o processo atual mude radicalmente. (Ex: inspeo de qualidade) Ainda segundo Hines & Taylor (ibid.), em todos os processos, os desperdcios correspondem maioria das atividades que so realizadas em uma organizao, e geralmente, em um ambiente de produo de bens (manufatura ou fluxo logstico) a relao entre os tempos consumidos pelos trs tipos de atividades gira em torno de 5% para as atividades que agregam valor, 60% para as que no agregam e 35% para as necessrias, mas que no agregam valor. Tendo em vista a desproporo entre as atividades que agregam valor em uma organizao e as que no agregam, parece ser mais interessante focar em reduzir e, se possvel, eliminar as atividades que no agregam valor do que otimizar as atividades que j agregam valor. Pois, como podemos observar na figura 2.2, uma reduo de 10% no tempo gasto com atividades que agregam valor (AV), representa em todo o tempo que a pea passa dentro de uma empresa um tempo muito menor do que uma reduo de 10% no tempo gasto

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com atividades que no agregam valor (NAV). Isso se d devido ao fato de termos um tempo proporcionalmente maior para estas atividades.

Companhia Tpica Enfoque Tradicional nas Tarefas Enfoque de Produo Enxuta

AV

NAV

AV

NAV

AV

NAV

Melhorias nas Atividades NAV

TEMPO
Figura 2.2 Diferenciao do impacto das melhorias sobre o tempo gasto na produo de uma mercadoria com atividades que agregam valor e com as que no agregam. Fonte: Adaptado de HOMINISS (2007).

A principal inteno das empresas que utilizam a produo enxuta est em melhorar a participao das atividades que agregam valor no tempo total e assim melhorar os ganhos associados qualidade, aos custos e entrega. Com relao qualidade espera-se reduzir refugo, retrabalho, peas por milho com defeito e falhas. Sobre os custos espera-se reduzir investimentos, custos de qualidade, custos de logstica, custo financeiro de estoques, custo de manuteno, horas extras e custo de matria-prima. Na questo da entrega a inteno reduzir o tempo de entrega, o tempo de processo, as entregas atrasadas e o tamanho do lote. Porm, deve-se lembrar que para que esse sistema funcione as companhias necessitam de uma fbrica com alto desempenho operacional, ou seja, ela deve buscar alta confiabilidade de mquinas, alta flexibilidade, baixo retrabalho/refugo, e trabalho padronizado. O grande desafio das organizaes encontrado na gesto desta mudana est em transpor as barreiras j estabelecidas pelo antigo paradigma utilizado pela empresa como seu modelo de produo, em motivar o comportamento das pessoas a buscar uma modificao nas suas crenas e valores, e em estabelecer uma mudana de hbitos e atitudes.

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Para que isso possa acontecer, apresentamos agora qual o foco de atuao da teoria lean, os sete desperdcios, quais as suas caractersticas e como eles influem no processo produtivo.

2.2 OS SETE DESPERDCIOS

Para melhorar o seu processo, a abordagem da produo enxuta prope que se conhea e entenda quais so os desperdcios existentes em quase todos os processos convencionais. O significado de desperdcio, ou muda em japons, para Womack & Jones (1996) qualquer atividade humana que absorve recursos mas no cria valor. Logo, a produo enxuta est pautada na identificao e eliminao ou reduo sistemtica e sustentvel (sendo esta nfase o foco da Toyota) de desperdcios. Para esses dois autores, existem sete categorias de desperdcio que foram elaboradas por Taiichi Onho: 1. Superproduo: produzir muito ou muito cedo, resultando em excesso de inventrio, o que segundo a Toyota considerado o pai dos desperdcios. 2. Defeitos: erros freqentes no processamento de informao, problemas na qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega. 3. Inventrios desnecessrios: armazenamento excessivo e esperas por

informaes ou produtos necessrios, resultando em custo excessivo e baixo nvel de servio ao cliente. 4. Processamento inapropriado: executar o processo com ferrramentas,

procedimentos ou sistemas no apropriados, em detrimento de abordagens mais simples e eficientes. 5. Transporte excessivo: movimento excessivo de bens ou de informao, resultando em aumento no tempo, esforo e custo. 6. Esperas: perodos longos de inatividade de pessoas, informao ou bens, resultando em fluxos pobres e longos lead times4.

Intervalo entendido entre o incio de um processo e o final dele (Ex: o tempo de atravessamento de um material pela fbrica at sua completa transformao em produto acabado).

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7. Movimentos excessivos de pessoas: organizao do posto de trabalho mal feita, resultando em problemas ergonmicos e excessiva movimentao de pessoas, movendo e armazenando peas. Inclui todos os movimentos fsicos desnecessrios dos operadores. Assim, desperdcios seriam os elementos da produo ou dos processos administrativos que no agregam valor ao produto ou servio, s adicionando custo e tempo em sua execuo. Agora, fundamental para quem o agente de mudana na empresa entender que os desperdcios so na realidade um sintoma e no uma causa raiz do problema. Para eliminar um desperdcio, muitas vezes necessrio achar primeiro a causa do desperdcio em questo, o que pode ser feito atravs das inmeras tcnicas e ferramentas desenvolvidas pelo lean. Entendendo como so encontrados estes desperdcios em suas atividades ou operaes para a realizao de um processo de transformao pode-se atuar em busca de melhorias que diminuam os momentos de ineficincia do processo global e assim aumenta-se o tempo de resposta do mesmo aumentando a participao do tempo de operaes que agregam valor no produto ou servio. Atualmente, Moreira (2004) sugere em um oitavo desperdcio, caracterizado como o desperdcio do talento das pessoas, que significa perder idias, tempo, habilidade, criatividade e oportunidade de aprendizagem dos funcionrios. Esse desperdcio gerado quando o agente de mudana no envolve ou no ouve os funcionrios na busca por solues. Na tentativa de eliminar estes disperdcios e manter a mentalidade enxuta, Womack & Jones (1996) apresentam cinco princpios que orientam o modo de produo enxuta nas empresas.

2.3 OS CINCO PRINCPIOS

O pensamento enxuto, de acordo com Womack & Jones (1996), uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz.

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importante realar que todo projeto de mudana do sistema produtivo para a implementao de um modelo enxuto tem como necessidade principal, como sugere Rentes (2000), a existncia de uma liderana esclarecida, que tenha um bom entendimento da metodologia lean e com uma viso das metas a serem alcanadas. De outra forma, seria muito difcil aplicar com sucesso os passos dos cinco princpios fundamentais do pensamento enxuto em uma organizao. Levar o processo de negcio de uma empresa de uma situao atual at uma situao futura seguindo a produo enxuta exige que voc siga alguns princpios descritos por Womack & Jones (1996). So eles: 1. Valor 2. Fluxo de Valor 3. Fluxo Contnuo 4. Puxar a produo 5. Perfeio Isso quer dizer que voc deve definir valor sob a tica do cliente final, identificar o fluxo de valor para cada famlia de produtos, estabelecer fluxo contnuo sempre que possvel, implementar a lgica da puxada, e procurar melhorar sempre, buscando a perfeio. Estes conceitos nos levam a refletir se o que se faz dentro de uma empresa exatamente aquilo que o cliente quer no presente momento, ou seja, se tem valor imediato para ele. Descoberto este valor devemos supor quais so os passos necessrios para ir do comeo ao fim do fluxo de processo, chamado fluxo de valor, incluindo as atividades que no agregam valor, para depois eliminar esses passos de desperdcio. Sempre que possvel devemos criar condies para o estabelecimento de fluxo contnuo, pois ele aumenta a velocidade de resposta, aumenta a qualidade e ajuda a reduzir o custo, alm de diminuir drasticamente o lead time do processo. Implementar a lgica puxada de produo fazer exatamente o que o seu cliente quer, no momento que ele quer e na quantidade desejada, ou seja, toda produo deve ser puxada pela demanda do cliente final. A mesma lgica deve ser empregada entre processos produtivos onde no h a possibilidade de se fazer fluxo contnuo. Isso bem diferente do que se v hoje, onde se ordena o incio da produo baseado na previso de demanda, a partir do que se vai empurrando o fluxo de material pela fbrica. Para que se estabelea a lgica

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puxada de produo preciso ter um lead time extremamente reduzido, e uma fbrica altamente flexvel e confivel. Para garantir a sustentabilidade dos passos acima indispensvel que se institucionalize a necessidade por melhorias, sendo que essas necessidades so guiadas para se ter um processo com zero defeitos, zero estoques, zero esperas, ou seja, zero desperdcios.

2.4 FERRAMENTAS E TCNICAS DA PRODUO ENXUTA

Existem inmeras tcnicas e ferramentas da produo enxuta que ajudam a criar um processo considerado enxuto. Essas tcnicas vo alm da manufatura e so usadas, tambm, para beneficiar processos de servios da mesma forma. Elas podem ser divididas, segundo Almeida (2006), entre como planejar uma manufatura Enxuta e como implementar uma Manufatura Enxuta. Para se planejar necessrio: Criar um Mapa do Fluxo de Valor (MFV): significa, de acordo com Rother &

Shook (1999), seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Por exemplo, um mapa do fluxo de valor de uma polia, como a que ser analisada no estudo de caso, nos permite visualizar o fluxo das polias processo a processo, identificando as caractersticas de cada um e os estoques entre eles, bem como o fluxo de informao sobre a maneira como o controle da produo das polias realizado e com que freqncia atualizado. Para Almeida (2006), isso implica em exibir as condies atuais da empresa atravs de uma linguagem comum a todos no projeto para que seja possvel identificar os problemas que impedem o fluxo e medir o lead time do processo. A representao visual do fluxo de valor de uma empresa inteira (porta a porta fornecedor ao cliente) para uma famlia de produto mostra o fluxo de informaes, materiais e sistemas de controle. Ela serve, para Rother & Shook (1999), de base para o projeto da situao futura e indica onde as aes necessrias para que a melhoria acontea devem ser realizadas. Esta etapa de criar o mapa da situao futura deve acontecer logo aps se criar o mapa da situao atual e ela imprescindvel para que se crie uma viso que ajudar a guiar o projeto de implementao.

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Criar um Sistema Puxado: conforme Almeida (2006) seria criar um sistema de

produo em que cada etapa do processo s deve produzir um bem ou servio quando um processo posterior ou o cliente final o solicite. O seu objetivo controlar a produo no processo do fornecedor, sem a necessidade de programao. A previso realizada com base em uma demanda real e no em uma previso de vendas, como normal em uma produo empurrada, a qual acaba potencializando vrios tipos de desperdcios. O controle First in, First Out (FIFO) , para Rother & Shook (1999), uma condio necessria para a implementao do sistema puxado, para manter a preciso na produo e na seqncia de movimentao de materiais, garantindo que a primeira pea a entrar em um processo ou local de armazenamento tambm seja a primeira pea a sair. Isso assegura que as peas armazenadas no se tornem obsoletas e que problemas de qualidade no sejam ocultados pelo estoque. Um mtodo muito comum para a implementao de sistemas puxados encontra-se na utilizao do sistema Kanban, o qual caracterizado, conforme Hominiss (2007), pela utilizao de cartes de produo e transporte que regulam atravs de uma dinmica simples a reposio de peas em um estoque de peas intermedirio, conhecido como supermercado. Diminuir os intervalos de troca (Setup) e tamanho do lote: como um dos

objetivos da produo enxuta, segundo Shingo (2000), buscar aumentar a flexibilidade do sistema produtivo aliado confiabilidade, os lotes de produo devem ser menores e a balanceados para manter a produo nivelada, logo o setup deve ser encarado como uma atividade rotineira. Diferente da mentalidade voltada produo de grandes quantidades em que o setup visto, segundo Almeida (2006), como uma atividade especial feita por especialistas, a mentalidade enxuta acredita que as operaes de setup devem ser simples, para que eles ocorram com maior freqncia. A idia de se diminuir os intervalos de troca est relacionado com o conceito de se nivelar a produo a um ritmo mais freqente e criar condies para se implementar JIT. Para se implementar uma Manufatura Enxuta possvel usar: Relatrios A3: de acordo com o Lean Institute Brasil (2007) esta uma

ferramenta usada para se definir problemas, identificar solues e desenvolver e documentar planos de ao para implementao de processos de melhorias. um mtodo estruturado usado pela Toyota para planejar, acompanhar e comunicar melhorias no cho de fbrica. Consiste em uma pgina de documento, o papel de tamanho A3 geralmente utilizado, que resume o objetivo, o andamento e os resultados de melhoria realizada ou em realizao.

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Kaizen: um mtodo utilizado, segundo Almeida (2006), para agir nos pontos

identificados atravs do Mapeamento do Fluxo de Valor quando a situao tem impacto nos requisitos do negcio. Baseado na atitude de estar sempre aprendendo atravs da melhoria contnua, envolve todos os nveis de uma organizao, trabalhando juntos nas melhorias sem altos investimentos financeiros. Focaliza a eliminao de desperdcios em todos os sistemas e processos e tem por estratgia buscar o consenso com todos os impactados lentamente, mas implementar a deciso rapidamente. aplicado de maneira estruturada usando o ciclo PDCA, sendo que bons resultados podem ser alcanados em um evento de 5 dias, mas apenas 5 dias no so suficientes para se fazer toda a preparao e planejamento do evento, o que deve ser feito, de preferncia, com um ms de antecedncia. Ao final da semana do evento devemos medir os resultados por melhorias em ralao : espao, distncias, acidentes, produtividade, estoque, qualidade, entrega e 5S. 5S: um mtodo sistemtico para organizar e padronizar o local de trabalho.

Tem sua base em 5 sensos (Senso de Utilizao, de Ordenao, de Limpeza, de Padronizao, de Auto Disciplina) que refletem uma idia de profunda mudana comportamental. So idias simples e muito importantes que ajudam na aplicao de todas as outras ferramentas da produo enxuta. Esta ferramenta aumenta a produtividade e reduz o desgaste fsico, porque se passa menos tempo procurando ferramentas, alm de se utilizar apenas o necessrio e o que for mais apropriado para aquele trabalho. Sistemtica de trocas rpidas de ferramentas (TRF): consiste, segundo Shingo

(2000), em se reduzir o tempo da operao de setup para minimizar a interrupo do processo e permitir que menores tamanhos de lote possam ser utilizados no processo. a mudana da produo de um produto para outro em uma mquina ou uma srie delas interligadas com a troca de peas, matrizes, dispositivos, moldes etc. O tempo de troca medido pelo tempo decorrido entre a ltima pea boa produzida e a primeira pea boa aps a troca. O Single Minute Exchange of Die (SMED) proposto por Shingo (ibid.) se refere meta de reduo dos tempos de troca para um nico dgito, ou menos de 10 minutos. Para isso, de acordo com Almeida (2006), o preparador deve ser o prprio operador da mquina, se possvel, e ele no pode ter de sair em busca de dispositivos, calos ou ferramentas na hora em que a mquina est parada por motivo de troca de lote. Isso resolvido atravs de padronizao no mtodo de execuo e pelo treinamento para aumentar a habilidade com a operao. Busca-se eliminar a superproduo atravs do nivelamento mais freqente da produo.

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Manuteno Produtiva Total (TPM): significa para Hominiss (2007), realizar

manutenes sistematicamente nos equipamentos para mant-los sempre operantes, minimizando assim as interrupes no processo. Esta prtica, de acordo com Corra e Corra (2007), busca a mxima eficincia do sistema de produo e maximiza o ciclo total de vida til dos equipamentos. Almeida (2006) enfatiza o envolvimento do operrio e a manuteno autnoma, ajudando a eliminar os tempos de espera por mquina quebrada (ou em manuteno), baseada no raciocnio de capacitar os operadores com o propsito de torn-los aptos a promover, no seu ambiente de trabalho, mudanas que garantam altos nveis de produtividade e qualidade sem desperdcios. Gerenciamento Visual: utilizao de sinais visuais e imagens que rapidamente

e claramente direcionam a ateno para um determinado ponto permitindo uma tomada de deciso mais rpida, afirma Almeida (ibid.). Consiste em se colocar em local fcil de serem vistas todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. Geralmente, conforme o Lean Institute Brasil (2007), est implcita a utilizao de ferramentas como o Andon, que mostra atravs de sinais luminosos o estado das operaes em uma rea e avisa quando ocorrer algo anormal, e o Jidoka, que fornece s mquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operaes construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das mquinas para um trabalho mais eficiente. Poka-Yoke ( prova de defeitos): um conjunto de mtodos para o Lean

Institute Brasil (2007) que fazem com que uma operao s possa ser desempenhada da maneira certa, o que ajuda os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como a montagem de uma pea incorreta. Clulas: , segundo Almeida (2006), um arranjo de pessoas, mquinas,

materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem seqencial, atravs do qual as etapas so processadas em fluxo contnuo. O projeto de clula uma ferramenta, ou seja, para Hominiss (2007), utilizado na implementao de um fundamento, neste caso, no fundamento do fluxo contnuo. O layout fsico mais conhecido de uma clula o formato em U, sendo que este modelo facilita a distribuio de tarefas, porm ele no o nico possvel.

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Trabalho Padro: consiste, para Almeida (2006), no estudo do trabalho de um

operador para se desenvolver procedimentos baseados na taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda dos clientes, a seqncia exata em que o operador deve realizar suas tarefas para atender a esta taxa e na avaliao da quantidade de estoque em processo que se pode ter neste conjunto de atividades. Este conjunto de ferramentas deve ser utilizado, segundo Perin (2005), de forma sistemtica ao invs de ao acaso, como se apenas uma delas j bastasse para se atingir um determinado objetivo. Devemos lembrar que vimos na mentalidade enxuta, de Womack & Jones (1996), que timos locais geralmente no levam a timos globais se eles no estiverem agindo diretamente nas causas dos principais problemas do sistema. A idia consiste em se identificar a maior fonte de desperdcios no sistema produtivo em questo e ento escolher e implementar as solues que melhor eliminam estes desperdcios encontrados. Assim, a partir do que foi discutido neste captulo, entendemos que para se seguir a metodologia enxuta deve-se avaliar os pontos de melhoria do sistema buscando eliminar os desperdcios encontrados no mapeamento do fluxo de valor, ento definir um mtodo de implementao bem estruturado e depois avaliar uma das ferramentas que facilita a soluo do problema encontrado. Quando a soluo estiver implantada ento necessrio padronizar o ambiente criado para que a melhoria no se perca e o sistema regrida a um estado passado. No captulo seguinte, portanto, apresentaremos os conceitos de padronizao que, dentro da perspectiva da produo enxuta, garantem a estabilidade do funcionamento deste modelo.

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3 PADRONIZAO NA PRODUO ENXUTA

No captulo 2 foram apresentados conceitos e ferramentas referentes produo enxuta e pudemos perceber que a maioria destes j pertencem, parcialmente ou totalmente, ao ambiente produtivo de muitas fbricas, pois de fato so referncias h mais de 50 anos. Vimos que as ferramentas passaram a ser conhecidas e aplicadas por diversas empresas, entretanto pouqussimas delas se aproximaram da Toyota em termos de qualidade, produtividade e rentabilidade. O que me parece necessrio entender porqu isso acontece. O objetivo deste captulo , portanto, mostrar a importncia da metodologia de padronizao do trabalho segundo a viso da produo enxuta para a organizao, evidenciando algumas tcnicas para isso. Procuramos assim entender um pouco mais como nos aproximar das empresas japonesas em termos de qualidade e produtividade. A idia de padronizao na metodologia da produo enxuta muito forte e est embasada em vrias de suas ferramentas. Como observamos no captulo anterior, muito se fala na mudana das organizaes na forma de gerir a sua produo, e para isso temos vrias ferramentas, tais como a adoo de prticas como o sistema puxado, atravs do uso de Kanban5, ou da organizao do local de trabalho utilizando os conceitos de 5S, ou ainda na questo de se mapear o fluxo de valor do processo de negcio e eliminar desperdcios criando um fluxo contnuo atravs de clulas de manufatura. Por trs de tudo isso, est o conceito de se buscar a melhoria contnua do sistema e padronizar as mudanas sempre que elas forem implementadas e se sentir que elas esto atendendo s expectativas. O conceito de trabalho padronizado, na produo enxuta, refere-se ao estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos: 1. Tempo takt ou takt-time, que a taxa em que os produtos devem ser produzidos para atender demanda do cliente. Segundo Picchi (2003) apud Perin (2005), takt-time o tempo disponvel dividido pela demanda do cliente. Portanto, de acordo com Rother e Shook (1999), o takt-time a freqncia com que se deve produzir uma pea ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender as demandas dos clientes. Isso significa que se a demanda do cliente
Kanban significa carto em japons e representa um tipo de sistema de controle para a programao da produo de sistemas puxados que utiliza cartes em um quadro para o gerenciamento visual das necessidades produtivas para o processo que o utiliza.
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de 31.680 peas por ms, por exemplo, e o tempo disponvel de trabalho de 22 dias/ms (3 turnos ou 24 horas/dia), ento devemos produzir uma pea a cada 60 segundos, seguindo a seguinte equao: TAKT-TIME = __Tempo disponvel por turno__ Demanda do cliente por turno

2. A seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt.6 3. O estoque padro (supermercado ou estoque pulmo), incluindo os itens nas mquinas, exigido para manter o processo operando suavemente. Contudo, vale ressaltar que os conceitos do sistema de produo enxuta esto relacionados historicamente a uma rea da Engenharia de Produo que no diretamente abordada nesta pesquisa, a rea da Qualidade. Na poca em que a Toyota pretendia se igualar na produo de carros s montadoras norte-americanas e comeou o processo de transformao organizacional do seu sistema produtivo, estavam se desenvolvendo no Japo as teorias modelo para a Gesto da Qualidade, propostas por Demig, Juran & Gryna e Ishikawa no final da dcada de 80 e incio dos anos 90. O que a Toyota fez foi absorver estes conceitos e concili-los com o modelo de Gerenciamento da Produo desenvolvido por ela. H algum tempo atrs surgiu o paradigma que estes mtodos s funcionariam em empresas japonesas devido cultura oriental de disciplina e respeito. Porm, a Toyota e a Honda acabaram com essa hiptese quando passaram a produzir carros na Amrica do Norte com a mesma qualidade e produtividade obtidas no Japo com operadores, supervisores e gerentes americanos. Eles mostraram, assim, que o que fazia a diferena era a viso sistmica do lean, entender a importncia do Sistema de Produo e a aplicao estruturada e sistemtica de um conjunto de princpios, ferramentas e prticas de manufatura. Logo, preciso entender como se d a padronizao nos sistemas de produo enxuta.

Essa questo vai ser tratada por coreografia de trabalho descrita em uma tabela de combinao de trabalho ou folha de trabalho padro no captulo seguinte.

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3.1 A PADRONIZAO Vamos agora apresentar como a produo enxuta entende a idia de padronizao, mostrando as suas razes nas teorias de gesto da qualidade desenvolvidas no Japo por Deming, Juran e Ishikawa. A idia enxuta de padronizao est na forma como ela aborda o problema para realizar uma melhoria. Este fundamento similar ao que pode ser visto nos conceitos da Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), e nos conceitos da metodologia Seis Sigma7. Segundo Shiba et al.(1997), o TQM utiliza a expresso melhoria contnua para transmitir a idia de melhoria como um processo de resoluo de problemas. As melhorias originam-se a partir do uso de uma abordagem cientfica e de ferramentas e de uma estrutura para o esforo individual e por equipe. Na prtica pode-se dizer que o processo se inicia na definio de um problema. Coleta-se os dados relativos a onde ele poderia estar, escolhe uma atividade especfica de melhoria e ento coleta dados sobre o que exatamente est errado. Planeja-se uma soluo e ento coleta dados para ter certeza de que funciona, e ento padroniza a nova soluo. A aplicao desta metodologia, conhecida como melhoria proativa, enfatiza as poucas e vitais questes que tero maior impacto no negcio se forem aperfeioadas. (SHIBA ET AL, 1997). Na produo enxuta, estas questes poucas e vitais so consideradas os desperdcios. A produo enxuta busca, segundo Womack & Jones (1996), a perfeio, como o seu princpio fundamental, sendo que eles entendem que as empresas devem buscar a perfeio por meio de infinitas etapas. Fica claro, com a utilizao do termo infinitas, de que se deve entender que este processo no pontual e tem uma viso de longo prazo. Logo, toda melhoria pode ser refinada ainda mais. Assim, perfeio se d quando um processo fornece puro valor, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdcio. Contudo, podemos nos perder se a primeira melhoria no for padronizada antes de partirmos para a prxima. Ento, a padronizao pode ser atingida, segundo KNOWER (2007), atravs do Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, atuar) que pode ser

Segundo Rotondaro (2002), Seis Sigma ou Six Sigma (em Ingls) pode ser definido como muitas coisas (metodologia, filosofia e cultura de trabalho entre outras), no entanto sua melhor definio seria o fato de o Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros.

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visualizado na figura 3.1. O PDCA no controle de qualidade japons foi uma contribuio de W. Edwards Deming nos anos 50 e suas fases so as seguintes: Planejar: Determinar analtica e quantitativamente quais so os problemas chave em

um processo ou atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos. Executar: Implementar o plano. Verificar: Confirmar quantitativamente e analiticamente que o plano funciona e resulta

em melhor desempenho. Atuar: Modificar o processo anterior adequadamente, documentar o processo revisado

e utiliz-lo de forma padronizada.

Figura 3.1 - Ciclo PDCA. Fonte: http://www.knower.com.br/dicas.asp

Segundo o Lean Institute Brasil (2007), o ciclo de melhoria baseado no mtodo cientfico de se propor uma mudana em um processo, implementar essa mudana, analisar os resultados e tomar as providncias cabveis. Portanto, podemos conferir em Wang (1996), que foi pela influncia das teorias de qualidade desenvolvidas na poca, como o TQM, que a Toyota desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, baseado no zero defeito. Assim, acreditando que inmeras melhorias podem ser atingidas na utilizao de um mtodo padro de trabalho para a eliminao de desperdcios e sustentabilidade das implementaes de fluxo contnuo e/ou sistemas puxados, devemos agora entender como se estuda a padronizao do trabalho segundo os princpios definidos pela produo enxuta. Para isso ser apresentada, a seguir, uma metodologia de padronizao do mtodo de trabalho que se aplica ao modelo lean.

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3.2 METODOLOGIA DE PADRONIZAO A metodologia de padronizao aqui descrita foi inteiramente desenvolvida por Perin (2005) como uma tese de mestrado com base em uma prtica realizada em uma empresa. Destaca-se esta metodologia por ter alcanado bons resultados, utilizando predominantemente ferramentas da produo enxuta, alm de ser reconhecida cientificamente e utilizada por diversas empresas da rea. Para envolver as pessoas visando um mesmo objetivo, a metodologia de padronizao incorporou o mtodo de Evento Kaizen com o objetivo de fazer a funo de envolver, comprometer e desafiar um grupo de pessoas durante a fase inicial de aplicao da metodologia (PERIN, 2005). A metodologia tem a funo de capacitar e preparar as pessoas que tm uma relao direta com uma clula de fabricao e pode ser aplicada na padronizao de diversos tipos de atividades, tais como: operao de uma mquina, montagem de componentes em um conjunto, embalagem de produtos, abastecimento de uma clula de fabricao, etc. A metodologia, apresentada na figura 3.2, formada por dois pilares que suportam a implementao e oito passos utilizados no processo de aplicao da mesma em uma clula de fabricao.

Figura 3.2 - Modelo da metodologia de padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 119)

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Seus pilares de sustentao so representados pelo apoio da gerncia e por uma fonte de conceito relacionada produo enxuta. O sucesso da aplicao dos oito passos desta metodologia depende diretamente destes pilares de sustentao. Os passos de um a seis so executados dentro do mtodo de Evento Kaizen adaptado metodologia de padronizao. A pirmide representando os passos de aplicao da metodologia mostra a seqncia ideal para o sucesso de sua implementao. A metodologia de padronizao afirma que o apoio da Gerncia em um processo de mudana fundamental, pois ela responsvel pela definio da metas a serem alcanadas pela equipe na rea que foi escolhida. Alm disso, o apoio da Gerncia d credibilidade ao trabalho a ser desenvolvido pela equipe, sendo que a presena de um membro da alta administrao na abertura e na finalizao de um Evento Kaizen aumenta o interesse dos participantes no evento em se obter resultados eficazes. A fonte de conceito como um pilar da metodologia, segundo Perin (2005), assume que o agente de mudana deve ter um conhecimento terico e prtico necessrio para suportar as atividades de implementao de uma produo enxuta, sendo que esta pessoa fica responsvel por treinar todos os outros participantes no processo de mudana, alm do fato de que este agente o responsvel por fazer junto Gerncia a avaliao de desempenho das melhorias implantadas. O primeiro passo refere-se definio do lder do time de implementao que deve ter a habilidade de coordenar as atividades do time multifuncional e participar ativamente da execuo destas. Para o mtodo, o lder no deve ser, de preferncia, o lder funcional da rea, pois sua viso pode interferir no projeto. Este lder tambm no necessita ter o conceito aprofundado da ferramenta, sendo responsabilidade do agente de mudana fundament-lo no tema. Esta etapa deve ser iniciada antes da realizao do Evento Kaizen e o lder do time junto com a gerncia da empresa formam um time multifuncional, que geralmente, segundo Rentes (2000) composto em um tero por pessoas da rea em que ocorrer a mudana, um tero por pessoas relativas rea e o restante por pessoas que so alheias rea escolhida. As etapas so desenvolvidas conforme o cronograma apresentado na figura 3.3, que foi desenvolvido na metodologia descrita.

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FIGURA 3.3 Cronograma de aplicao da metodologia de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 123)

As etapas de planejamento das melhorias para a realizao da padronizao no esto mostradas na figura, pois se referem a um perodo de preparao anterior realizao das mudanas. A primeira semana da figura 3.3 descrita na figura 3.4 como um evento Kaizen.

FIGURA 3.4 Cronograma do Evento Kaizen de Padronizao. Fonte: Perin (2005, p. 122)

Assim, analisando os cronogramas podemos perceber que as atividades do meio da pirmide da metodologia, enumeradas de passo 3 a 6, necessrias para a mudana conhecer as ferramentas, conhecer e registrar estado atual, definir melhores prticas e elaborar o plano

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de ao esto todas alocadas para o time multifuncional que atuar no evento Kaizen com durao de uma semana. Os passos seguintes, de acompanhar as aes e avaliar o desempenho, podem ser realizados pelo agente de mudana em conjunto com a equipe que participou da implementao. A durao deste perodo bem maior, durando mais de um ms, pois o sistema precisa operar e uma anlise temporal dos resultados deve ser realizada para se garantir confiabilidade do padro de trabalho sugerido. Alm disso, segundo Perin (2005), diversos problemas surgem durante o evento, porm necessita-se de mais de 5 dias para a sua soluo, o que impossibilita o trmino das atividades relacionadas a eles na semana do evento. Essas atividades so, ento, consideradas como um evento Kaizen 30 dias, descritas como pendncias a serem realizadas pelo time multifuncional para se atingir as metas de oportunidades de melhoria definidas no segundo dia de evento. Assim, por considerar a metodologia de padronizao do trabalho apresentada uma importante ferramenta da produo enxuta na busca por eliminar os desperdcios e aprimorar o fluxo de valor, acreditamos que imprescindvel mostrar a sua aplicao para facilitar o entendimento de cada uma das etapas previstas. No captulo seguinte traremos um estudo de caso de uma empresa brasileira de mdio porte na qual esta metodologia de padronizao foi utilizada para a implantao do sistema de produo enxuta.

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4 ESTUDO DE CASO APLICAO DA METODOLOGIA DE PADRONIZAO EM UMA EMPRESA METALRGICA. Neste captulo da monografia vamos apresentar a aplicao da metodologia de padronizao descrita no captulo 3 na forma de um estudo de caso, mostrando o desenvolvimento prtico de cada um dos passos sugeridos por Perin (2005). A aplicao desta metodologia aconteceu em uma empresa nacional que atua no ramo de autopeas como fabricante de grampos para emendas de correias planas e polias laminadas a frio. Minha participao no projeto em questo se deu como um membro da equipe de consultores contratados para promover as mudanas na empresa, sendo que estive dois dias por semana na metalrgica durante quatro meses. Presenciei, assim, todas as reunies de projeto aqui relatadas e mantive contato direto com todos os funcionrios envolvidos no projeto. Contudo, como consultor, no tinha o poder de decidir sobre o que seria feito, mas apenas de indicar a uma equipe interna dedicada ao projeto, liderada por um funcionrio denominado agente de mudanas, como as etapas deveriam ser realizadas. O estudo de caso aqui apresentado baseia-se, ento, nas observaes que pude fazer durante a aplicao da metodologia de padronizao do trabalho nesta empresa e das conversas mantidas com os funcionrios durante as visitas semanais indstria. Vale ressaltar, entretanto, que minhas interpretaes so, de certa forma, limitadas minha posio de consultor contratado pela gerncia. Para facilitar o entendimento de como se deu o processo, importante dizer que a metalrgica se caracteriza por ser um grande fabricante brasileiro de polias conformadas a frio, tendo como clientes todas as montadoras instaladas no pas. A partir de 2007 esta empresa iniciou o processo de implantao de Sistema de Produo Enxuta, para prover melhoria continua. Uma de suas metas, apontadas pela gerncia, atingir uma utilizao de 85% da mo-de-obra e 80% dos equipamentos que compem as suas clulas de manufatura. Para este propsito, a padronizao das atividades das clulas de fabricao considerada a base para que as melhorias aconteam. A clula de fabricao escolhida para a aplicao da metodologia foi a clula de fabricao de polias laminadas a frio.

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Normalmente em um processo de padronizao de uma clula, a maioria dos integrantes do time multifuncional j tem certo conhecimento sobre o processo e sobre o produto. Porm, a empresa no possua, at ento, uma clula de fabricao moldada em conceitos de produo enxuta, como os prprios funcionrios perceberam, com processos calculados para operarem de forma extremamente balanceada segundo o Takt-time. Ento, foi importante reforar estes conhecimentos no incio do evento kaizen de padronizao, pois foi a oportunidade criada para nivelar estes conhecimentos de produto e processo. Importante ressaltar que a empresa j havia tido experincias anteriores de treinamentos em produo enxuta e a alta gerncia j estava inteirada dos conceitos e ferramentas a serem utilizados. Contudo, nenhuma modificao seguindo conceitos de lean havia sido realizada antes, tornando este projeto um projeto piloto. O evento Kaizen aconteceu em mais de cinco dias. Ele se iniciou em uma quinta-feira e teve fim na quarta-feira da semana seguinte, porm a seqncia das operaes ocorreu conforme o cronograma da figura 3.4 no captulo 3, sendo as atividades alocadas apenas nos dias teis.

4.1 OS PRODUTOS

Polia, tambm chamado "roldana", segundo a enciclopdia digital Wikipdia8, uma pea mecnica muito comum a diversas mquinas, constituda por uma circunferncia de material rgido, normalmente metal, mas outrora comum em madeira, que girando num eixo, transmite a fora e movimento para uma outra polia de maior, igual ou menor dimetro, atravs de uma correia, realizando assim o mesmo trabalho da engrenagem. Uma representao das polias estudadas pode ser visualizada na figura 4.1. As polias so compostas por:

Uma chapa estampada considerada uma pr-forma; Um cubo central;

WIKIPDIA - Polia (mecnica) - http://pt.wikipedia.org/wiki/Polia_(mec%C3%A2nica)

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Figura 4.1 Vista parcial de um motor evidenciando as polias. FONTE:(http://http://www.envenenado.com.br/.../polias_005.jpg)

4.2 O PROCESSO PRODUTIVO O processo composto por sete postos de trabalho e dez mquinas. A parcela do processo que foi identificada com uma oportunidade de melhoria envolve tornear abas da prforma, laminar, tornear abas da polia, prensar o cubo, soldar o cubo na polia e tornear o cubo. A partir da etapa de pintura realizada por um terceiro no estudamos o processo. Estas etapas envolvem ao todo seis operadores em cinco postos de trabalho com sete mquinas. Os postos de trabalho esto divididos em duas unidades produtivas localizadas no mesmo stio, identificadas como fbrica 1 e fbrica 2. A demanda para o segundo semestre de 2007 estava estimada para 2.062 peas da famlia de produtos por dia.

4.3 PASSOS PARA A APLICAO DA METODOLOGIA

Conforme a metodologia utilizada, o apoio da gerncia industrial foi fundamental para a aplicao das mudanas. Para escolha da famlia de produtos que tivessem

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representatividade quando sofressem melhorias foi realizada uma classificao ABC e apesar da categoria de polias ser representativa ela no era a principal. Assim foi necessrio que a gerncia delimitasse o escopo do projeto de mudanas para a empresa. Entre vrias atividades desenvolvidas com o apoio da gerncia importante destacar algumas. A primeira foi o auxlio na definio do lder e na formao do time multifuncional ou equipe kaizen, como foram designados durante o evento Kaizen, valorizando a importncia do trabalho a ser desenvolvido. A segunda atividade foi a seleo dos operadores da clula junto aos supervisores, permitindo que quando a mesma entrasse em funcionamento a padronizao das operaes fosse mantida. Outro apoio dado pela gerncia foi disponibilizar recursos como compra de material e mecnicos necessrios para garantir a implementao destas melhorias para o estado futuro da clula de fabricao. Alm disso, houve a necessidade de liberao de parada de algumas mquinas durante a realizao do evento e para isso foi fundamental a participao da gerncia no planejamento de como as mesmas seriam desativadas e reativadas, incluindo os prazos para isto. A metodologia de padronizao foi conduzida por um facilitador designado pela gerncia. Este facilitador, considerado um agente de mudana, recebeu treinamento especfico das ferramentas de padronizao, e com conhecimento e habilidade transferiu os conceitos destas ferramentas ao time multifuncional. O facilitador alm de preparar o time, participou de toda as atividades de implementao durante a primeira semana. A seguir so apresentados os passos da metodologia de padronizao.

4.3.1 Definir o Lder O lder foi indicado pela gerncia por ser um formador de opinio, conforme sugere a metodologia. 4.3.2 Formar Time Multifuncional
O time foi composto por cinco pessoas distribudas em diferentes funes na empresa, sendo a participao do agente de mudana apenas necessria como o consultor interno durante o evento. As atribuies foram divididas da seguinte forma:

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Lder da equipe: Auxiliar de Produo; Consultor interno: Engenheiro Industrial; Integrantes da Equipe: Analista de Planejamento; Operador do 1.Turno; Operador do 2.Turno; Empilhadeirista.

Apesar de termos poucas pessoas integralmente relacionadas ao evento, diversas reas foram informadas sobre a realizao do evento e as reas de manuteno eltrica e mecnica foram especialmente informadas para darem prioridade s necessidades da equipe. Em adio, houve um treinamento prvio dos supervisores e lderes de produo sobre os conceitos de produo enxuta e da metodologia empregada no evento Kaizen.

4.3.3 Conhecer as Ferramentas Diversos treinamentos foram realizados pelo agente de mudana para garantir que as ferramentas e tcnicas da produo enxuta, relacionadas no captulo 2, fossem disseminadas pela fbrica. Esses treinamentos tinham durao prevista de uma hora e ocorreram durante as teras e quartas-feiras das duas semanas anteriores semana de implementao. Os ouvintes destes treinamentos foram em um primeiro momento os lderes e os supervisores de produo e depois os operadores selecionados para trabalhar na clula piloto. O treinamento dado equipe kaizen aconteceu em dois momentos. Na semana anterior ao evento foram passadas para as pessoas do time multifuncional as prioridades que teriam durante as prximas semanas e durante o primeiro dia de evento, uma quinta-feira, na qual o lder da equipe e o consultor interno deram incio s atividades com um treinamento sobre clulas de manufatura.

4.3.4 Conhecer e Registrar o Estado Atual O mtodo utilizado para identificar a situao atual da famlia de produtos com a qual iramos trabalhar foi o mapeamento do fluxo de valor, descrito no item 2.4 e visualizado na

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figura 4.2. Esta avaliao do estado atual aconteceu em semanas anteriores ao evento, com o auxlio de engenheiros da empresa junto com funcionrios da produo. O mapa de fluxo de valor para este caso foi desenvolvido de acordo com as indicaes de Rother & Shook (1999). A partir do levantamento dos estoques em processo durante uma inspeo pontual, considerada uma fotografia do processo, e da demanda estimada pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP) da empresa de 2.062 polias por dia para a famlia de produtos escolhida, foi possvel montar uma rgua de tempo para o fluxo de valor, localizada na parte inferior da figura 4.2. Nela vem-se os tempos das atividades que agregam valor (AV) e das que no agregam valor (NAV) durante o tempo de atravessamento, ou lead-time (L/T), da pea na empresa. Em conseqncia, foi encontrado um tempo de agregao de valor (TAV) de 124 segundos, considerando a somatria do tempo de ciclo de cada processo, e um leadtime de 5,13 dias considerando-se a quantidade de estoque em processo da principal matriaprima, a pr-forma, dividida pela demanda diria estimada.

Figura 4.2 Mapa do Fluxo de Valor das Polias

Foi ento necessrio calcular o takt-time para o processo gargalo, que no caso a laminadora. Este clculo muito importante, pois, segundo Perin (2005), ele a base para todo o trabalho padronizado.

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TAKT-TIME = _3 turnos x 8 horas x 3600 segundos_ = 41,9 segundos/pea 2.062 peas Isso mostra que o cliente desta famlia de produtos est comprando uma polia a cada 41,9 segundos, logo, o ritmo esperado da produo deve ser menor do que este para que a demanda seja atendida. Segundo Perin (2005), isso requer um esforo concentrado para fornecer resposta rpida (dentro do takt-time) para problemas, eliminar as causas de paradas de mquinas no planejadas e eliminar tempos de troca em processos posteriores. A considerao seguinte foi, seguindo a indicao de Rother & Shook (1999), a de que o processo iria produzir diretamente para a expedio e no para um supermercado de produtos acabados j que a demanda previsvel e no aumenta ou diminui de forma brusca. Logo, surge a necessidade de se transformar o fluxo de peas pela fbrica em um fluxo contnuo. Foi utilizado ento, um diagrama de espaguete9 (Figura 4.3) para identificar o caminho percorrido pela pea dentro da empresa.

Caminho percorrido por uma pea Figura 4.3 Diagrama de Espaguete da Situao Atual para as polias.

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se movimenta ao longo de um fluxo de valor. assim chamado, pois, na produo em massa, a rota dos produtos comumente se parece com um prato de espaguete. FONTE: Lean Institute Brasil - http://www.lean.org.br/bases.php?interno=thinking_vocabulario#21 acesso em 06 nov. 2007

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O transporte de uma polia dentro do stio, entre as duas fbricas, chegava a ser de 1.298 metros para cada pea, medindo-se a partir do ponto mdio de cada estao de trabalho pela qual a polia passava. Em conjunto com a necessidade de se levantar a distncia percorrida pelas peas, surgiu a necessidade de se avaliar a eficcia global de equipamento (OEE)10 como uma medida de desempenho a ser acompanhada antes e depois das modificaes de layout. De acordo com o setor de Engenharia Industrial a mdia do OEE para o primeiro semestre de 2007 ficou em torno de 68% para a mquina gargalo do processo, que a laminadora. Definidos estes parmetros pela equipe, comeou-se um trabalho de filmar cada uma das estaes e dos postos de trabalho para que fosse possvel identificar os elementos de trabalho de cada operao. Antes de comear a filmar cada posto de trabalho, foi necessrio inform-los do trabalho a ser desenvolvido e, s ento, analisar a forma de trabalho de diferentes operadores em atividade. Assim, se estabelecia um padro inicial que era validado com todos os operadores (o lder do projeto consultava os operadores para averiguar se estes estavam de acordo com o padro sugerido), o que permitia que quando diferentes pessoas fossem filmadas no mesmo local de trabalho elas estariam com a mesma coreografia e ritmos prximos. As filmagens duravam cerca de cinco minutos cada, sendo necessrio que cada estao fosse filmada por dez ciclos de trabalho completos. Contudo, para as estaes consideradas crticas, sendo elas as que possuam o tempo de ciclo mais prximo do takt, as filmagens eram feitas em mais de uma etapa ou em tempo maior de gravao. A partir desse ponto, a equipe passou a analisar cada um dos vdeos anotando todos os movimentos do operador, e, assim, estabelecia um ponto inicial e um ponto final para cada movimento, conforme sugere Perin (ibid.). Feito o detalhamento da operao em elementos de trabalho bem definidos, deu-se incio atividade de cronoanlise, em que o tempo de cada elemento de trabalho foi tomado enquanto o vdeo era reproduzido, respeitando-se sempre o ciclo completo da coreografia prestabelecida.

A eficcia global de equipamento um ndice que representa o tempo efetivo em que uma mquina produziu peas boas, considerando-se todo o tempo que ela teve disponvel.

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O tempo-padro adotado para cada elemento de trabalho foi o menor tempo que mais se repete em cada linha da folha de tomada de tempos (figura 4.4), sendo que a soma dos tempos dos elementos geravam o tempo-padro de cada operao em cada posto. O menor nmero mais repetido o valor escolhido como o tempo-padro da operao. O primeiro passo, de acordo com a metodologia de Perin (ibid.), identificar as medies que mais se repetiram, ou seja, aquelas de maior freqncia, eliminando na seqncia as outras medies. O segundo passo encontrar o menor tempo medido dentro das medies identificadas como sendo as de maior freqncia, conforme mostra a figura 4.4. O estudo de cronoanlise se deu apenas para as atividades cclicas de cada operador, ou seja, apenas para as atividades que mais se repetem durante a maior parte do turno de trabalho de cada funcionrio. No caso das atividades no-cclicas, o tempo de cada uma delas foi levantado e rateado considerando-se a freqncia pela quantidade de peas fabricadas em um turno.
FOLHA DE TOMADA DE TEMPO - FTT
Famlia de produto: Nome do processo: Folha: Data: Posto de trabalho: OPERADOR Seq. Elemento Pegar pea e Esperar ciclo da mquina de solda Trocar peas e acionar solda Colocar pea na caamba Ponto Inicial Ponto Final 1 7,0 3,0 3,0 2 2,0 3,0 4,0 3 7,0 3,0 4,0 4 6,0 2,0 5,0 5 6,0 5,0 4,0 6 6,0 2,0 4,0 7 8,0 2,0 5,0 8 4,0 2,0 4,0 9 6,0 3,0 4,0 10 6,0 2,0 4,0 2,0 4,0
Tempo Elemento Tempo Andar Tempo Espera

6,0

Pegar peas na caamba

6,0

4,0

6 Seq. Mquina MQUINA Carga/Descarga Ciclo de Mq. 1 2 3 4 1 2 3 4

Tempo mdio de ciclo de mq.

Figura 4.4 Folha de Tomada de Tempo para o processo de solda.

Com os tempos-padro de cada operao que seria envolvida na padronizao definidos foi possvel montar uma planilha de balanceamento homem-mquina e compar-los com a meta de trabalho sugerida pelo takt. Este grfico pode ser visto na figura 4.5.

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55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Torno Laminadora Torno Prensa Solda Torno T. Homem T. Ciclo Takt atual Takt mensal com desvio

Figura 4.5 Grfico para Balanceamento Homem-Mquina

Coletadas todas as informaes sobre a situao atual da clula, a equipe kaizen analisou as informaes durante o primeiro dia de evento pela manh. Utilizando a metodologia de evento kaizen, apresentada no item 3.2, na quinta-feira um treinamento foi dado pelo agente de mudanas sobre conceitos de layout para clulas de manufatura segundo metodologia da produo enxuta, para justamente nivelar o conhecimento de todos os integrantes da equipe sobre o tpico. A partir deste treinamento comearam as atividades para se definir o melhor layout segundo as oportunidades de melhoria encontradas em conjunto.

4.3.5 Definir Melhores Prticas As melhores prticas so levantadas e analisadas com base na folha de balanceamento de operador e mquina e nas oportunidades de melhoria levantadas e filmadas pelo time. Este o momento em que, segundo Perin (2005), o time faz a combinao do conhecimento explcito, ou seja, o time discute com base nos conhecimentos agora registrados, as possveis melhorias que podem ser implementadas para atingir as metas de padronizao definidas pela gerncia. o incio do processo de definio do estado futuro.

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No caso aqui apresentado, este momento de anlise das oportunidades aconteceu em conjunto com a etapa anterior, de conhecer e registrar o estado atual, contudo, foi a equipe de implementao que definiu e validou junto gerncia as transformaes que efetivamente ocorreriam. Este momento se deu no primeiro dia pela manh e tarde. O primeiro passo foi elaborar o mapa do fluxo de valor (MFV) (figura 4.6), para o estado futuro, conforme o item 2.4, que simboliza, segundo Rother & Shook (1999), a viso de como o processo atual pode ser melhorado eliminando-se os desperdcios encontrados no mapa do estado atual. Os autores enfatizam de que para nada serve o mapeamento do estado atual se no for para se criar depois um mapa do estado futuro. Podemos identificar no mapa do estado futuro, figura 4.6, que as modificaes no processo apontadas se do tanto no campo do fluxo de materiais, onde uma modificao do nmero dos postos de trabalho foi feita, quanto no fluxo de informaes, sugerindo uma nova forma de controle da produo a ser realizada pelo PCP da empresa.

Figura 4.6 Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro para a famlia de polias estudadas

Se antes o fluxo de materiais era representado por cinco caixas de processos anteriores pintura feita por terceiros, agora eles esto identificados como um nico posto de trabalho, o

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que significa que foram agrupados em uma clula de manufatura. No caso do fluxo de informaes, percebemos a proposta de retirar do planejador do PCP o controle sobre as ordens de produo de todos os processos anteriores expedio, mostrando que ele somente ir controlar o nvel dos estoques no supermercado de produtos acabados, utilizando um sistema de cartes kanban para puxar o processo. Apesar de todas estas questes serem levantadas durante a definio de melhores prticas, vlido lembrar que o time deve ter conscincia de que nem todas elas so postas em prtica em um primeiro momento devido s dificuldades encontradas para isto. Com a identificao das melhorias no processo realizadas no MFV, o segundo passo foi modificar o balanceamento de homens-mquinas segundo o critrio de respeitar-se o takttime com uma eficincia de 85%, estipulada pela empresa. O balanceamento, figura 4.7, foi modificado para se encontrar a melhor disposio dos trabalhadores dentro dos novos postos de trabalho na clula de acordo com os tempos levantados anteriormente.
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50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Torno 1 Laminadora+Torno 2+Prensa+Solda Torno CNC T. Homem T. Ciclo Takt atual Takt mensal com desvio

Figura 4.7 Grfico de balanceamento homens-mquina para o estado futuro

Percebendo que algumas mquinas no precisam de acompanhamento enquanto esto em operao, foi possvel agregar a alimentao e o descarregamento de peas em um nico operador, aumentando assim sua produtividade sem sobrecarregar o seu tempo de ciclo. Entretanto, para garantir a padronizao das atividades e calcular de forma precisa que este

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operador no teria uma sobrecarga em seu tempo de ciclo foi necessrio, seguindo a metodologia de padronizao (PERIN, 2005), criar uma tabela de combinao de trabalho identificando os elementos de trabalho de cada operador e compondo a durao de suas atribuies em um grfico de linha de tempo. A tabela de combinao de trabalho, tambm chamada de folha de trabalho padro, pode ser observada na figura 4.8. Na folha de trabalho padro, levantada pelo time multifuncional, percebemos que alocando os elementos de trabalho de cada operao de forma diferente da situao encontrada havia a possibilidade de se trabalhar com quatro operadores nos trs postos de trabalho levantados no balanceamento homens-mquina, sendo eles:

Um operador no primeiro torno, identificado pelo grfico de barras amarelo, que possui uma carga de trabalho muito menor em relao aos outros;

Um operador no posto de trabalho que englobam os processos de laminao solda, identificado pelo grfico de barras vermelho, que possui a coreografia de trabalho mais modificada no processo de mudana;

Dois operadores operando dois tornos CNC, identificados pelo grfico de barras em azul (o grfico corresponde ao trabalho de apenas um operador, sendo que para se encontrar o tempo de dois operadores necessrio dividir o tempo visualizado no grfico), os quais possuem, cada um, o tempo de ciclo mais sobrecarregado devido a medies que deve realizar para aprovar a produo da clula.

H, no entanto, diversas atividades no cclicas que no foram consideradas no levantamento da coreografia de trabalho para cada operador, porm, como o operador do primeiro centro de trabalho encontra-se com o ciclo de trabalho menos sobrecarregado em relao aos demais foram, ento, alocadas a ele estas atividades, pois haver momentos em que ele dever parar de produzir para no gerar estoques na clula.

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Figura 4.8 Folha de Trabalho Padro Tabela de Combinao de Trabalho TCT

Com a coreografia de trabalho definida foi possvel criar uma alternativa de layout para a clula de manufatura e com ela montar um diagrama de espaguete (figura 4.9) para se

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identificar os ganhos em movimentao e transporte, considerados os maiores desperdcios que sero reduzidos com esta modificao. Vale ressaltar que a necessidade de transporte excessivo um dos desperdcios apontados pela produo enxuta que pode ser facilmente identificado em diversas fbricas, sendo que na do estudo de caso, assim como em outras, recursos como as empilhadeiras e as paleteiras so muito requisitados e geralmente no esto disponveis no exato momento em que se necessitam delas.

Clula de manufatura

Caminho percorrido por uma pea

Figura 4.9 Diagrama de espaguete para o estado futuro.

No diagrama de espaguete da figura 4.9 possvel, comparando-se com o anterior, perceber que o transporte de uma unidade para a outra ainda no teve uma proposta de eliminao do transporte de peas de um galpo da fbrica para o outro. Por outro lado, foi claramente reduzido o transporte dentro de cada uma das plantas, quando comparado figura 4.3 apresentada anteriormente. Isso acontece devido ao arranjo do layout de vrios postos de trabalho na forma de uma clula, realada na figura. Definido o layout da clula de manufatura, deu-se incio a etapa de implementao da semana do evento, que ser descrita a seguir.

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4.3.6 Montar Plano de Ao

O sucesso de todo o trabalho desenvolvido at essa etapa depende, segundo Perin (2005), no apenas de um bom mapeamento do fluxo, mas tambm de um bom planejamento e execuo do plano de ao para as oportunidades encontradas. Segundo Rother & Shook (1999) a responsabilidade pelas melhorias do fluxo de valor basicamente da gerncia. Ela deve entender que seu papel enxergar o fluxo total, desenvolver uma viso de um fluxo enxuto melhorado para o futuro. O plano de ao deve ser elaborado pelo time multifuncional, formado por funcionrios das reas de operaes diretas que agregam valor ao produto. A administrao deve instigar e motivar esse time para que a execuo das aes planejadas atinja os objetivos traados para o estado futuro. Dessa forma, ainda no incio do primeiro dia foi elaborado pela equipe do evento um planejamento das tarefas da semana, sendo que este era revisado e atualizado todos os dias pela manh, durante uma reunio antes do incio das atividades, e no final do expediente da equipe, quando se encontravam em nova reunio. Existem muitos formatos de plano de ao, no entanto, segundo Perin (2005), ele deve conter pelo menos trs informaes bsicas: descrio da ao; responsvel; prazo de execuo.

Uma parte do plano de ao para a semana do evento pode ser vista na figura 4.10.

Horrio 07:00 08:00 Horrio 07:00 08:00 11:00 MANH 11:00 MANH MANH TARDE12:00 MANH TARDE TARDE TARDE TARDE TARDE TARDE TARDE TARDE16:30

Quinta-Feira Horrio Livre para Atividades Gerais Apresentao Quinta-Feira Evento Kaizen e Sit.Futura Validar planejamento da semana e definir as pessoas Horrio Livre para Atividades Gerais responsveis pelas tarefas Apresentao Evento Kaizen e Sit.Futura Validar planejamento da semana e definir as pessoas Planejar e informar recursos a serem utilizados responsveis pelas tarefas Retirar o torno E40 e Centur 30 (de frente p/ Controle) Planejar e informar recursos a serem utilizados Tirar fotos para a Apresentao Retirar o torno E40 e Centur 30 (de frente p/ Controle) Almoo Tirar fotos para a Apresentao Rearranjar o layout da clula de balanceamento Desligar o torno Fundoya Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula Rearranjar o layout da clula de balanceamento Liberar prensa da VBZ (vai para a clula) Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula Colocar prensa que, hoje, crava o cubo na VBZ Reunio para alinhamento equipe Liberar prensa da VBZ (vai da para a clula)

Responsvel Status Horrio Sexta-feira Planejamento do Evento para alinhamento da equipe 07:00 Reunio Kaizen Lder do Projeto Status Responsvel Lder da Equipe Lder do Projeto
Lder Equipe da Kaizen Equipe

Lder do Projeto Equipe Kaizen Lder do Projeto Lder do Projeto Lder do Projeto Equipe Kaizen Lder da Equipe Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Lder doKaizen Projeto Equipe

Preparar piso da clula (limpar) MANH Horrio Sexta-feira Comunicar operadores dasda mquinas para alinhamento equipe que vo para a 07:00 Reunio MANH clula que as mquinas sero desligadas prx. Semana Preparar piso da clula (limpar) MANH Avaliar necessidade dedas alterao de instalao eltrica Comunicar operadores mquinas que vo para a e MANH hidrulica comunicar manuteno clula quee as mquinas sero desligadas prx. Semana Realizar limpeza dasde mquinas que para a clula Avaliar necessidade alterao de iro instalao eltrica e MANH MANH Levantar ee organizar asmanuteno principais ferramentas a serem MANH hidrulica comunicar Realizar limpeza das mquinas que iro para a clula MANH TARDE12:00 Levantar Almoo e organizar as principais ferramentas a serem MANH Confeccionar a caixa de cubos antes da prensa TARDE Verificar material parade utilizar totens (Como Confeccionar Quadro Ferramentas 5S vo ser TARDE TARDE impresas as folhas, como vo ser colocadas no totem, Confeccionar a caixa de cubos antes da prensa TARDE Providenciar mesa auxiliar para roletes reservas TARDE Verificar material para utilizar totens (Como vo ser TARDE Pintar apoio das caambas de entrada e TARDE impresas as ergonmico folhas, como vo ser colocadas no totem, para alinhamento equipe Providenciar mesa auxiliar da para roletes reservas TARDE16:30 Reunio

Responsvel Status Lder do Projeto Equipe Kaizen Status Responsvel Lder do Projeto Lder do Projeto Equipe Kaizen Equipe Lder do Kaizen Projeto Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Equipe Kaizen Lder do Projeto Equipe Kaizen Lder da Equipe Lder do Projeto Equipe Kaizen Lder do da Projeto Equipe

Figura 4.10 Parte do plano de ao para a semana do evento.

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Apesar de todo o trabalho de se levantar as necessidades para a situao futura antes da semana de implementao, comum que apaream durante a semana atividades extras no elencadas no cronograma. Assim sendo, estas atividades devem ser revisadas pelo lder da equipe e responsveis e prazos devem ser estipulados. Todas as aes que so levantadas na semana do evento e no podem ser resolvidas na mesma so elencadas em um cronograma com prazo mximo, sugerido por Perin (ibid.), de trinta dias. Esta etapa de controle acontece com o passo de acompanhar as aes de acordo com a metodologia.

4.3.7 Acompanhar Aes

Na primeira semana das atividades de padronizao d-se incio a fase de acompanhar as aes realizadas e na semana seguinte uma etapa que fica conhecida como Kaizen 30 dias, devido ao prazo estipulado para sua finalizao. Semanalmente o lder do time multifuncional rene-se com o gerente da planta e informa sobre o andamento do plano de ao. As observaes dadas pelo gerente devem fazer parte da prxima reunio. Reunies peridicas do time multifuncional devem ocorrer dentro deste perodo. Anlises de resultados alcanados durante este perodo devem ser realizadas pelo time, possibilitando assim uma adequao do plano de ao caso o time considere necessrio. O empenho da equipe em continuar o processo de mudana controlando a padronizao implementada e finalizando todas as aes pendentes fundamental para o sucesso da metodologia praticada de acordo com Perin (ibid.). Durante esta fase de controle possvel se visualizar com facilidade diversos desperdcios que at ento no eram notados, pois esses, segundo Perin (ibid.), por decorrncia da padronizao, acabam sendo produzidos de uma forma repetitiva e por tanto se torna fcil sua identificao e eliminao.

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4.3.8 Avaliar Desempenho

Nesta etapa acontece o acompanhamento dos indicadores de desempenho estipulados como mtricas de avaliao dos resultados da padronizao. A inteno comparar a performance dos indicadores antes da padronizao e depois dela. O perodo de implementao de dois meses, sugeridos pela metodologia, no caso em estudo ainda no se passou, portanto no possvel o time realizar uma avaliao segura do impacto da padronizao no desempenho da clula de fabricao. Contudo, alguns resultados j podem ser observados aps algumas semanas. O ndice de eficcia global da clula, que representa um indicador que expressa o percentual de utilizao do equipamento, considerando a situao ideal de velocidade mxima, sem paradas, sem desvios ou retrabalhos com qualidade total, j comeou a dar resultados, mostrando que ao se colocar um processo prximo ao outro o tempo de resposta do sistema para um defeito de qualidade encontrado em processos anteriores fica menor e mais rpido. O ndice teve um aumento gradual de 15% nas trs semanas aps a padronizao das atividades. A produtividade da clula como um todo aumentou na mesma proporo, em 10%, porm, apenas no fim da segunda semana aps a implementao. O tempo para esta mtrica comear a mostrar resultados foi maior devido a algumas aes necessrias para melhorar as condies de trabalho de um dos postos em especfico, que estava com problemas ergonmicos, ser solucionada por um dispositivo de armazenagem de peas instalado. Foi possvel observar que os operadores desempenham o padro de trabalho conforme lhes foi passado em treinamento durante o penltimo dia de evento, o que possibilitou a validao da folha de trabalho padro desenvolvida pela equipe do evento. Uma das necessidades sentidas pela gerncia da empresa no acompanhamento clula de manufatura foi a falta de uma matriz de versatilidade e capacitao dos funcionrios em cada posto de trabalho. Porm, isso foi prontamente elaborado pelo time de implementao e pelos operadores em conjunto, solucionando o problema e evidenciando a necessidade de treinamento para diversos funcionrios alocados clula. O maior ganho de desempenho, contudo, no est relacionado apenas finalizao das aes pendentes, mas principalmente a partir destas, uma vez que o supervisor de produo

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passa a perceber os benefcios da padronizao e ter informaes confiveis de seu processo produtivo. Outro ganho que foi percebido pela gerncia que deu suporte ao evento e pelo prprio time multifuncional foi o conhecimento adquirido sobre a metodologia de padronizao utilizada por se tratar este de um projeto piloto. Com a evoluo das medidas de desempenho que esto sendo acompanhadas toda semana pelos envolvidos a diretoria da empresa acredita que outras modificaes em outras famlias de produtos podero ser realizadas dentro de noventa dias. Agora, a questo a ser analisada pela empresa, dentro deste perodo de avaliar o desempenho, para validar se as melhorias vo ser sustentveis a avaliao dos impactos sofridos pelos funcionrios que esto diretamente envolvidos no processo e como os que esto relacionados a ele se comportam. Levando-se em considerao esta preocupao apresentada pela prpria metodologia implementada, acredito ser importante, enquanto finalizao deste estudo de caso, alguns comentrios acerca dos impactos deste modelo de padronizao, suas contribuies e possveis alternativas para aprimoramento do processo. importante destacar que no foi sugerida pela metodologia utilizada uma sistemtica de avaliao dos impactos sofridos pelos operrios, desta forma, o mtodo encontrado pelo agente de mudana da empresa foi utilizar as prximas quatro reunies semanais da equipe do evento para validar com os operadores se houveram melhorias com o novo padro de trabalho. Estas reunies se enquadram na metodologia utilizada sob o aspecto de Kaizen 30 dias. Sendo que duas pessoas das cinco que integraram a equipe so operadores da clula de turnos diferentes o encontro com eles geravam boas informaes e favorecia o clima de confiana entre a chefia e o funcionrio, pois ambos participaram de todas as etapas de deciso sobre as mudanas que foram realizadas. Logo na primeira reunio foi possvel discutir com as pessoas que participaram do evento sobre a viso dos mesmos com relao ao novo padro de trabalho. O primeiro aspecto levantado pela equipe foi a necessidade de acabar rpido com as pendncias da implementao. Estas pendncias estavam relacionadas em uma lista que em sua maioria eram itens e ferramentas a serem compradas pela empresa para auxiliar nas atividades de rotina dos trabalhadores. Apesar dos outros operadores da clula, no integrantes do time

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multifuncional do evento, terem sido informados sobre o prazo para chegada dos itens comprados, a falta destes gerava um desconforto em toda a equipe. A coreografia de trabalho estipulada, conforme a figura 4.8, no foi seguida no posto B logo aps a mudana. Este fato ocorreu devido a uma das mquinas envolvidas apresentar problemas que foram resolvidos atravs de manuteno. Com isso, houve a necessidade de um ajudante para realizar as atividades do posto de trabalho enquanto o caso no foi solucionado. Depois de solucionados os problemas de mquinas que foram surgindo e treinados os operadores in loco no padro de trabalho, a satisfao dos trabalhadores com suas atividades aumentou, pois a produtividade da clula comeou a aumentar e a gerncia reconheceu o esforo dos operrios para isto. Em uma das reunies com o time multifuncional e a gerncia envolvida foi possvel perceber este fato. A realizao de atividades de 5S, envolvendo limpeza e organizao das mquinas e do local de trabalho, durante o evento de mudana, sensibilizou os funcionrios para que comeassem a manter o local de trabalho mais organizado, realizando uma limpeza no final de cada turno. Esta iniciativa partiu dos prprios funcionrios, sem interveno de nenhum supervisor, o que mostra que eles se sentiram preocupados em manter o novo local de trabalho com um visual limpo, uma atitude diferente do que podia ser percebido antes das mudanas. Com a chegada e a instalao dos acessrios comprados para a clula os funcionrios perceberam a importncia e o apoio dado pela empresa ao projeto, pois todas as solicitaes realizadas por eles, operadores, para melhorar o ambiente de trabalho, foram atendidas. O ritmo de produo da clula e todas as atividades foram novamente checadas e validadas com os funcionrios nos diferentes turnos aps a finalizao destes acessrios. Desta vez, a pedido da empresa, com o acompanhamento de um responsvel tcnico pela segurana do trabalho. Um sistema de gesto visual da produo est sendo implementado na clula e assim mais autonomia sobre o controle das operaes ser dada aos trabalhadores envolvidos neste projeto piloto. Como proposta de melhoria para a situao implementada, agora a atual, ficou para a empresa oferecer treinamentos para capacitar os operadores na operao e preparao de todas as mquinas envolvidas na clula. Os funcionrios que esto, no momento, operando as

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mquinas so especializados em apenas um posto de trabalho e muitos no possuem conhecimento para realizar a troca de ferramentas (setup) quando isto necessrio. A capacitao em diferentes operaes ir diferenci-los dos demais, tornando-os multifuncionais, somando certificados que possibilitam a mudana de cargo e levando assim a um aumento salarial. Contudo, isso no significa que esta prtica garanta que deixem de exercer a funo de operadores de mquina. Ela apenas os qualifica em mais operaes do que so reconhecidos hoje. Enfim, pode-se perceber, aps quatro semanas da implementao da clula de manufatura e do padro de trabalho, que algumas barreiras contra a realizao de mudanas, conforme relata Rentes (2000), foram superadas, e os trabalhadores comearam a perceber estas mudanas como melhorias nas condies de trabalho, incentivando assim a realizao de novas prticas similares na empresa.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Depois de ter apresentado um rpido histrico dos modelos de produo, ter descrito e destacado o modelo de produo enxuta, a partir do qual apresentamos um estudo de caso, com a inteno de visualizar a implementao de algumas ferramentas de padronizao e suas implicaes na empresa estudada de maneira geral, me parece importante retomar a questo sugerida no incio do trabalho enquanto inteno de pesquisa para, a partir dela, poder avaliar os limites e as contribuies desta monografia. A questo inicial apresentada neste trabalho configurava-se da seguinte maneira: A partir das prticas de padronizao do mtodo de trabalho sugeridas pela produo enxuta, como se d a implementao deste modelo de padronizao? Na tentativa de responder a esta questo, acredito que o primeiro captulo desta monografia permitiu uma contextualizao do conceito e dos modelos de produo, mostrando a sua evoluo ao longo da histria. J o segundo captulo destaca o modelo de produo enxuta como aquele que mais se aproxima do ideal (maior produtividade com menor desperdcio), ressaltando seus conceitos, princpios, ferramentas e tcnicas. Porm, acredito que estes dois primeiros captulos serviram de base para a compreenso dos conceitos das ferramentas de padronizao do mtodo de trabalho apresentados no terceiro captulo e posteriormente aplicados no estudo de caso, detalhado no captulo 4. Na verdade, so estes dois captulos que nos permitem responder questo de pesquisa. No terceiro captulo foi possvel compreender em detalhes a idia de padronizao e o conceito de trabalho padronizado na produo enxuta. Mostrou ainda como foi a influncia dos gurus da qualidade no desenvolvimento do conceito de padronizao e a metodologia de padronizao apresentada por Perin (2005) e escolhida para a implementao na empresa investigada. Nesta parte da monografia a pergunta j pde ser respondida, ao menos de forma terica, uma vez que foram apresentados todos os passos para a implementao do modelo de produo enxuta, partindo de prticas de padronizao do mtodo de trabalho. No quarto e ltimo captulo relatamos a aplicao da metodologia apresentada a partir de um estudo de caso, deixando claro como se d a implementao deste modelo de padronizao. Partindo das observaes que foram feitas e da minha participao direta no

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projeto enquanto consultor, foi possvel acompanhar cada passo da utilizao da metodologia de padronizao do trabalho na implantao do modelo lean. importante ressaltar, ento, nesta monografia, as diferenas encontradas entre as abordagens da padronizao nos diferentes sistemas produtivos. Com os estudos realizados acerca do tema da padronizao segundo a produo enxuta pude perceber que este conceito se diferencia dos demais, provenientes da Administrao Cientfica. Isso se deve, no s pelas ferramentas utilizadas, como o Mapa do Fluxo de Valor, que me parece ser uma nova forma de apresentar um fluxograma mais completo, mas tambm pelas suas diretrizes de se comear pela anlise do ritmo de produo ao qual devemos atender, conforme o clculo do Takt-time. Este fato, de calcular o tempo necessrio para se balancear a produo, pela experincia que tive de estudar e trabalhar com tempos e mtodos, no uma necessidade na hora de aplicar a padronizao, o que se difere muito no caso da produo enxuta. Sobre o que foi identificado como necessidade da produo enxuta, ficou claro que quando falamos em Lean, falamos em algumas ferramentas que apesar de serem antigas tiveram de ser reformuladas para serem aplicadas no mercado. Primeiro pela necessidade de se realizar mudanas rapidamente, por exemplo, o conceito de melhoria contnua se mescla com a necessidade de uma implementao em uma semana. Isso devido a conceitos como o da melhoria radical, ao menos nas reunies que tive com os funcionrios da empresa, estar estigmatizado como reduo do nmero de operrios no quadro de funcionrios na finalidade de se cortar custos de produo, impedindo que os operrios se motivassem a auxiliar no desenvolvimento do projeto. Ento, surge o nome de Evento Kaizen na inteno de conseguir o apoio dos empregados na sustentabilidade das implantaes. Pude notar neste estudo de caso que alm de todas as questes j apresentadas ao longo do trabalho como necessrias para o desenvolvimento da metodologia de padronizao do trabalho, tambm importante considerar o capital intelectual da empresa (as habilidades, capacidades e o conhecimento dos funcionrios) em todas as etapas. Quanto a isso, vale dizer que as etapas iniciais, principalmente a fase de preparao do mapa do fluxo de valor, so de fundamental importncia para o bom desenvolvimento do projeto, devendo envolver o maior nmero possvel de pessoas da empresa. Enquanto resultado dessa prtica de padronizao para a implantao de um sistema lean, pudemos notar, a partir do estudo de caso, uma melhoria na produtividade em 10%, um aumento do ndice global de eficcia em 15%, uma iniciativa na organizao da fbrica no que se refere clula criada e o surgimento de uma necessidade por maior autonomia por

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parte dos operrios. Estes fatos evidenciam as melhorias aps a implementao, porm, a verdadeira padronizao do mtodo de trabalho comea com o acompanhamento dirio, realizado pela prpria empresa, nas semanas seguintes ao Evento Kaizen, buscando controlar e diminuir as variaes na forma de se realizar as atividades relacionadas produo, controlando assim a previsibilidade e a confiabilidade da clula de manufatura. Para resolver isso, surge uma necessidade de maior autonomia na tomada de deciso sobre o controle da produo por parte dos operrios. Este ponto, embora parea contraditrio inteno de padronizao, no o , pois, a padronizao se d no campo da estipulao de uma melhor coreografia de trabalho enquanto o sistema opera conforme planejado. Nos momentos em que alguma falha no prevista influencia o andamento do processo, devido falta de estoques intermedirios entre os postos de trabalho, a atividade do operador se interrompe de forma forada e ele precisa ento ter a capacidade de solucionar o problema para poder voltar a trabalhar conforme foi instrudo. Neste sentido, encontramos barreiras dentro da empresa onde foi realizado o estudo de caso, isso, tanto pela burocracia para registrar a parada de produo, quanto pela falta de autonomia dos operadores em acionarem os responsveis pela soluo dos problemas. Assim, ficou como sugesto para a empresa, repensar quem ser o responsvel pelo acionamento das medidas de soluo dos problemas encontrados na nova clula. Contudo, embora este modelo de padronizao para a implementao tenha permitido todos estes avanos dentro da empresa, coloca-se a necessidade de uma avaliao mais efetiva e constante sobre os impactos das prticas de manufatura enxuta sobre o dia-a-dia dos operrios no trabalho. Coloca-se aqui, inclusive, a possibilidade de novas pesquisas para a investigao desta questo. Por fim, necessrio dizer do crescimento pessoal e profissional que pude viver durante a realizao desta monografia, dos conhecimentos desenvolvidos e aprimorados com a reviso bibliogrfica acerca do tema e com a experincia vivida no dia-a-dia da empresa, em contato com a gerncia e com os outros funcionrios. E, ainda que se tenha conscincia dos limites desta monografia, por uma questo de tempo e de falta de conhecimento para aprofundar alguns temas, a inteno de que este estudo possa contribuir, de alguma maneira, para a rea de produo de conhecimento em lean production, podendo ser utilizado para a divulgao do mtodo junto s empresas, assim como gerar novas possibilidades de pesquisa.

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