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CASO PRCTICO La empresa ENVASADORA S.A.

aplicar los principios de Deming para mejorar su calidad de desempeo tanto internamente como externamente. La Empresa es una organizacin familiar dedicada a la fabricacin de envases y envolturas de material plstico, papel y/o cartn. Tiene una fuerte inversin en infraestructura y maquinaria, con un monto ascendente a S/. 10 millones de soles. entre sus principales activos se encuentra una planta industrial de 4,000 mts2 ubicada en una de las principales zonas industriales del departamento de Lima y maquinaria como impresoras flexogrficas, extrusoras de soplado, selladoras de bolsas y etiquetas, laminadoras, cortadoras, entre otras necesarias para el proceso de fabricacin. Entre sus principales clientes se encuentran empresas comercializadoras, industriales, agroindustriales, tiendas por departamentos, industrias alimentarias, entidades del Estado, entre otras. Son diversos los productos que se fabrican en ENVASADORA S.A. y dependen de las caractersticas del empaque que solicite el cliente, as podemos mencionar los siguientes: Plstico: bolsas en polietileno, polipropileno, mangas, bobinas, etiquetas y lminas con impresin flexogrfica y sin impresin. Papel: bolsas de papel, bobinas, contmetros, pirotines para panetn en diversas formas y medidas. Cartn: cajas de tortas, turrn, pastel, pizza, panetn, etc.

LA EMPRESA se encuentra en una etapa de crecimiento sin embargo, debido a los problemas de calidad en la produccin an no puede concretar negociaciones con empresas nacionales y transnacionales del sector alimentos, donde las exigencias de calidad son mayores y los niveles de evaluacin de proveedores establecen que estos cuenten con un Sistema de Calidad de sus procesos, el empleo del manejo de Buenas Prcticas de Manufactura y polticas de inocuidad o implementacin de un plan HACCP (slo para los casos de industrias alimentarias). Personal La empresa cuenta actualmente con 70 trabajadores entre personal de planta y administrativo siendo la caracterstica particular de contratacin que sean familiares o amigos muy cercanos a los trabajadores ms antiguos o al entorno del propietario de la empresa. La organizacin se encuentra estructurada de una manera muy simple. Como se puede observar en el grfico 3.1 en ENVASADORA S.A. existen cuatro jefaturas, as como el personal de mantenimiento de equipos, los ejecutivos de venta y la asistente de compras que reportan directamente a la Gerencia General. Un detalle muy importante que se muestra aqu y de seguro en muchas pequeas empresas del pas es que no existe una gerencia, jefatura o especialista dedicado al desarrollo del capital humano y un responsable de la gestin logstica en la organizacin.

GERENCIA GENERAL

EJECUTIVOS DE VENTA

ASISTENTE DE MANTENIMIENTO

ASISTENTE DE COMPRAS

JEFE DE PRODUCCIN

JEFE DE CONTROL DE CALIDAD

CONTADOR GENERAL

JEFE DE ALMACEN

SUPERVISOR DE PRODUCCIN

SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD

ASISTENTE CONTABLE Y ADMINISTRATIVO

OPERARIO DE MAQUINA

AYUDANTE DE MAQUINA

Grafico 1: Organigrama de la empresa

rea de produccin El rea de produccin se encuentra conformada por un Jefe de produccin, supervisores de produccin, operarios y ayudantes de mquina. El organigrama completo del rea de produccin de LA EMPRESA se muestra en el grfico 2, aqu se representan las cinco secciones principales del rea de produccin. El nmero de trabajadores en LA EMPRESA es bastante apropiado para el tamao de la organizacin, por ese lado, hay un esfuerzo de mantener el personal necesario en las reas de produccin y soporte administrativo, sin embargo, el mercado de envases y envolturas es bastante amplio y el objetivo de crecimiento de LA EMPRESA amerita cambios sustanciales en el modelo de organizacin y la formacin de nuevos puestos claves.

JEFE DE PRODUCCIN

SUPERSVISOR DE PRODUCCIN

JEFE DE TURNO EXTRUSIN

OPERARIO DE MAQUINA CORTADORA

OPERARIO DE IMPRESIN FLEXOGRFICA AYUDANTE DE IMPRESORA FLEXOGRFICA OPERARIO MONTADOR DE CLISSES

OPERARIO DE MAQUINA SELLADORA

OPERARIO DE MAQUINA LAMINADORA

OPERARIO DE MAQUINA EXTRUSORA

Grafico 2: Organigrama de rea de produccin

Diagnstico de la empresa El gerente toma las decisiones estratgicas sobre el rumbo de la empresa. No cuenta con un modelo de planeamiento estratgico. No se comparte ni difunden las metas y objetivos organizacionales de la organizacin, mucho menos las estrategias a nivel corporativo y de negocios. No hay evidencias de un anlisis de ambiente competitivo externo e interno (MATRIZ FODA) Los objetivos se han establecido a nivel de las reas funcionales de produccin y calidad, siendo revisados mensualmente, con indicadores basados en cantidad producida, porcentaje de merma a nivel de subprocesos y productos devueltos por los clientes por problemas de calidad. El jefe de produccin elabora el programa de produccin de cada maquinaria, sin embargo, este documento no es difundido a los ejecutivos de ventas y asistente de gerencia. Los pedidos son programados en base al criterio tcnico del jefe de produccin, no hay una planificacin coordinada con el rea de ventas en funcin de las prioridades. Existen factores que alteran o modifican el programa de produccin. Se implement la metodologa de las 5S, enfocndose en el orden y limpieza del personal en el centro de labores, pero no llego a los resultados esperados, ya que el personal despus de 3 semanas sigui demostrando desorden y suciedad en sus estaciones de trabajo. El rea de calidad no cuenta con un sistema de Gestin de la Calidad. La programacin de actividades se realiza en funcin al programa de produccin, la inspeccin se concentra en un 80% en la calidad de los trabajos de impresin. Cada operario separa una muestra de su produccin al costado de la mquina para ser revisado por el Jefe o Supervisor de Calidad. Existen muchos casos, en los cuales el maquinista no detecta a tiempo los problemas de calidad en las muestras recogidas y son detectadas por el supervisor de calidad cuando se avanz buena parte del pedido generando prdidas econmicas para la empresa.

La compra de materia prima (resinas como polietilenos y polipropilenos) se realiza con autorizacin del Jefe de Produccin y slo si este no se encuentra es aprobado por el Jefe de Calidad. Existe desconfianza en el trabajo del operario de mquina, a veces no verifica ni controla la calidad de su produccin. Falta de un programa de mantenimiento preventivo, slo reparan las maquinas cuando estas se malogran. Falta un programa de capacitacin del personal de produccin y visitas a otras plantas industriales para aprender estilos de trabajo. Falta de disciplina y responsabilidad del personal en su trabajo diario. Falta definir un perfil adecuado por puesto para un trabajador. No existe almacn de repuestos. No cuentan con un taller de reparacin menor. La ausencia de un programa de produccin hace difcil conocer los materiales que solicitarn, por ello se cuenta con un stock de resguardo bastante alto. No aprovechamiento eficiente del almacn. La merma o productos defectuosos generados en los distintos sub procesos de fabricacin son acumulados en un almacn de productos reciclados para su posterior venta; no existe mayor responsabilidad del personal que gener este mal trabajo.

LA EMPRESA en estudio presenta problemas de organizacin, hay una lnea de direccin vertical que no retroalimenta de informacin a los dems niveles, los objetivos y metas son desconocidas por los empleados; quienes trabajan sin un rumbo definido y dispuestos a resolver los problemas del da a da. Como se describe en la mayora de los casos son problemas originados desde la Gerencia General, como por ejemplo decidir la ejecucin de los mantenimientos de maquinaria, comprar materia prima e insumos en base al menor costo, no respetar la programacin de pedidos en produccin, entre otros.

Para continuar con la implementacin de los Principios de Deming, se le aplic el cuestionario de Fisher, que cuenta con 50 preguntas agrupadas en los Catorce Principios. El cuestionario fue desarrollado de manera individual por el Gerente General, Jefe de Produccin y Jefe de Calidad de LA EMPRESA, quienes coincidieron en el desarrollo del cuestionario en muchos de los tems y que finalmente en una reunin posterior de trabajo definieron y resolvieron las discrepancias que se presentaron entre las respuestas. (ANEXO 1)

Propuestas de cambios funcionales Para la filosofa del Dr. Deming es muy importante que se realice una eficiente gestin de las personas en la organizacin, aqu si bien es cierto no es necesario an incluir una nueva jefatura se propone la contratacin de una persona responsable de la gestin del recurso humano en LA EMPRESA, ya que es fundamental en el modelo a implementar. La gestin logstica debe ser vista desde un punto de vista estratgico y no como una labor operativa de elaboracin de cuadros comparativos y emisin de rdenes de compra, se propone una Jefatura de Logstica que integre las funciones de adquisiciones y de gestin de almacenes.

GERENCIA GENERAL

EJECUTIVOS DE VENTA

ASISTENTE DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO E INVESTIGACIN DE MERCADO

GERENCIA DE CALIDAD

JEFE DE PRODUCCIN

JEFE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD

CONTADOR GENERAL

JEFE DE LOGSTICA

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE PRODUCCIN

ASISTENTE CONTABLE Y ADMINISTRATIVO ASISTENTE DE GESTIN DE PERSONAL

ASISTENTE DE ALMACEN

OPERARIO DE MAQUINA

ASISTENTE DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES

AYUDANTE DE MAQUINA

Grafico 3: Propuesta de cambio organizacional de la empresa

Con la aplicacin de del cuestionario de Fisher a la empresa, se demuestra la situacin real de la organizacin. Para mejorar la calidad de la empresa se proponen y aplican para cada principio del Dr. Deming un plan de actividades a realizar.

PRINCIPIO 1 CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y SERVICIO

Realizar una mayor inversin en investigacin y pasantas y la aplicacin de benchmarking para la adopcin de las mejores prcticas del mercado Implementar un programa de renovacin tecnolgica en funcin de necesidades del mercado y la performance actual de los equipos y maquinarias Difundir y familiarizar a los empleados con la visin, misin, objetivos y metas estratgicas en cada capacitacin que se realice. Desarrollar programas y cursos considerando las necesidades de sus empleados, clientes, comunidad, proveedores, etc.

PRINCIPIO 2 ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFIA

Planificar y difundir la visin empresarial (de largo plazo) a todos los empleados. Mantener los procesos bajo control estadstico y esforzarse constantemente por mejorarlo. La alta direccin debe preocuparse en la prevencin de defectos y no en la deteccin, es importante hacerlo bien la primera vez, cuando se encuentre en la capacidad de prevenir defectos se podr trabajar en el mejoramiento continuo del proceso.

PRINCIPIO 3 NO DEPENDER MAS DE LA INSPECCIN MASIVA

Publicar los grficos de control que muestran las tasas de productos defectuosos en cada proceso del sistema. Implantar la cultura de hacerlo bien la primera vez, para superar los estndares de performance actual y acercarse todo lo posible al cero defectos. Elaborar grficos de frecuencia de fallas o averas de mquinas y equipos, mediante el ingreso al sistema de los eventos que se generen a diario, registrando el tiempo perdido en su reparacin y el costo perdido en la produccin. Implementar herramientas estadsticas para el anlisis de datos, para llevar a cabo el control estadstico de procesos.

PRINCIPIO 4 ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS BASANDOSE UNICAMENTE EN EL PRECIO

Implementar una poltica de compra en funcin de la calidad y el precio; seleccionar al proveedor que tenga la oferta de calidad/precio ms conveniente. Exigir a los proveedores evidencia estadstica de la calidad de sus productos, el personal de compras deber buscar un proveedor capaz de ofrecer evidencia estadstica de la calidad, por medio de grficos de control de sus procesos. El compromiso y la disposicin de la alta direccin a tener un solo proveedor para cada tipo de producto, que demuestre estabilidad econmica, poltica y laboral, administracin consciente de la calidad, control estadstico de los procesos, relaciones de suministro estables, etc.

PRINCIPIO 5 MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIN O SERVICIO

Responder rpidamente a las demandas de un mercado cambiante y cumplir o superar los requerimientos de los clientes. Dedicar ms atencin al desarrollo de tcnicas para aplicar la estrategia de calidad total a las reas de marketing y desarrollo de nuevos productos.

PRINCIPIO 6 IMPLANTAR LA FORMACIN

Capacitar a los empleados en los ltimos avances tecnolgicos, educacin en mtodos estadsticos y los 14 Principios del Dr. Deming. Capacitar a todos los empleados en el uso de mtodos estadsticos para saber cundo y cmo reaccionar ante desviaciones en el sistema.

PRINCIPIO 7 ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO

Realizar una supervisin basada en la inspeccin con una norma de calidad. Los supervisores deben estar capacitados en mtodos estadsticos y a su vez capacitar adecuadamente a los empleados. Crear un evidente espritu de trabajo en equipo; los jefes y supervisores deben esforzarse por crear un ambiente positivo y de apoyo en el cual sus relaciones con los empleados sean libres de temores y desconfianza. Implementar un sistema de evaluacin de desempeo basado en la filosofa Deming y donde se comprenda la variabilidad en la distribucin de las destrezas de la empresa. El trabajo en equipo es importante en relacin a los ascensos.

PRINCIPIO 8 DESECHAR EL MIEDO

Dejar de utilizar el poder para intimidar, un empleado que participa en un ambiente de temor presenta desanimo, mala productividad, represin de la creatividad, renuencia a asumir riesgos, comunicacin ineficaz y escasa motivacin para trabajar por el bien de la empresa. Garantizar un lugar de trabajo libre de peligros fsicos, formular normas de seguridad estrictas y revisarlas peridicamente con el aporte de todos los niveles de la organizacin.

Favorecer la cooperacin y el libre intercambio de informacin, abrir canales de comunicacin, formar grupos de discusin, reuniones de todos los empleados y supervisores para hablar de polticas y problemas de la empresa. Demostrar el compromiso con sus empleados y con la estabilidad de los cargos de ellos. Eliminar el empleo vitalicio o contratacin indefinida, realizar esta prctica solamente si se realiza conjuntamente con los Catorce Principios del Dr. Deming, ya que ofrece seguridad pero no da la filosofa ni los mtodos necesarios para que se busque el mejoramiento continuo de la calidad.

PRINCIPIO 9 DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS

Fomentar el espritu de equipo, unidad y cooperacin. Difundir las metas y objetivos estratgicos a todo nivel de la organizacin y que todos los miembros se comprometan con alcanzarlas. Capacitar y hacer suya la misin y visin de la empresa. Asignar el mismo grado de respeto y posicin a todos los empleados. Establecer que diferentes departamentos tienen objetivos compatibles.

PRINCIPIO 10 ELIMINAR LOS SLOGANS Y METAS Y EXHORTACIONES PARA LA MANO DE OBRA

No utilizar lemas vagos en su comunicacin con sus empleados. Elaborar manuales de cmo hacer bien un trabajo o informes sobre el avance de la administracin hacia el mejoramiento continuo. Reconocer y valorar la contribucin de cada persona. Recompensar y celebrar pblicamente xitos individuales y colectivos. Si es individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se pueden mejorar.

PRINCIPIO 11 ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS

Eliminar los estndares de trabajo (nivel de rendimiento especificado por alguien diferente del trabajador que realmente efecta la tarea), ya que son psicolgicamente auto limitantes; los

estndares toman en cuenta solo la cantidad y no la calidad. Desterrar el mito de que no cumplir con la cuota es responsabilidad del trabajador, Los trabajadores no pueden controlar el sistema, la administracin es la responsable de las variaciones existentes en el sistema.

PRINCIPIO 12 ELIMINAR LAS BARRERAS AL ORGULLO DE LOS TRABAJADORES

Considerar a los empleados como el recurso ms valioso que tiene la empresa y el orgullo de ellos como algo esencial para la existencia de la organizacin a largo plazo. Realizar encuestas frecuentes a los empleados para que la administracin se mantenga al tanto de las actitudes, las necesidades y los esfuerzos de ellos por mejorar la calidad.

PRINCIPIO 13 INSTITUIR EDUCACIN Y SUPERACIN

Implementar un mecanismo de comunicacin formal, donde los empleados puedan comunicar a la administracin ideas sobre nuevos productos o servicios, materias primas mejoradas, mejores mtodos de produccin y capacitacin, reduccin de costos y reduccin de desperdicios, etc. Evitar el comportamiento antagnico y competitivo entre los turnos de trabajo, entre los departamentos, o dentro de estos, y con la administracin. Actuar como miembros de un equipo para el bien de todos.

PRINCIPIO 14 TOMAR ACCIN PARA LOGRA LA TRANSFORMACIN

Hacer visible sus polticas de mejora de la calidad a todos los trabajadores. Los jefes de departamentos deben ser los principales responsables de la calidad Priorizar los conceptos de calidad en los procesos de seleccin, contratacin y capacitacin del personal, las entrevistas para contratacin debern reflejar el compromiso con la calidad y evaluar las aptitudes del candidato en materia de calidad, trabajo en equipo, bsqueda del mejoramiento incesante, educacin continua y adaptacin a nuevas circunstancias.

Resultados Falta de disciplina y responsabilidad del trabajador. Diferencia de actitudes entre el personal, barreras de separacin. Slogans en las instalaciones.

Gerencia no optima

Definicin una poltica de calidad. Adopcin de los 7 hbitos de Covey Compras a pocos proveedores de alta calidad. Establecimiento de entregas justo a tiempo. Almacn con materia prima necesaria Repuestos catalogados y creacin de un espacio exclusivo. Reduccin de la cantidad de inspectores. Reduccin de los rechazos y desechos. Uso de grficos de control Programas de entrenamiento semestral Introduccin a los trabajadores de mtodos estadsticos elementales. Muestras de inters en el trabajo. Enseanza de los catorce principios de Deming Correccin de defectos del sistema a tiempo. Visin ms amplia de la supervisin Compartir conocimientos Compartir la toma de desiciones Practicar la direccin por el liderazgo Charlas de cooperacin Entrevistas con cada ejecutivo acerca de la relacin de unos con otros. Diferenciacin de errores de causa comn y causas especiales Especiales: cometidos por trabajador Comn: cometidos por la direccin Prescindir de lemas Dar pautas de cmo alcanzar las metas. Elaboracin de manuales de cmo hacer bien un trabajo.

Deficiencia en la compra de suministros y materia prima.

Alto stock de materia prima en almacn. Ineficiencia en el almacenamiento repuestos. Inspecciones masivas.

de

Supervisin deficiente.

Mantenimientos cuando la maquinaria deja

de funcionar.

Mantenimientos preventivos peridicos. Implementacin de un taller de reparaciones menores. Creacin de un programa de calidad a mediano plazo. Preparacin para obtener certificaciones ISO 9000, QSE y el plan HACCP Quality system evaluation de AIB internacional Solicitada por la mayoria de empresas procesadoras de alimentos en el pais

Inexistencia de un programa de calidad

Tambin se ha cambiado la misin de la empresa, citndola textualmente: Proveemos al Mercado Nacional envases flexibles: productos bi y trilaminados, etiquetas, mangas, lminas y bolsas plsticas; envases de papel, pirotines, bolsas de papel, contmetros, cajas y pisos de cartn dplex; a precios razonables que permitan superar las expectativas y necesidades de nuestros clientes, mejorando sus exigencias de calidad, seguridad, tiempo de entrega y servicio profesional pre y post venta con los Reglamentos existentes y las normas BPM A la propuesta y aceptada nueva misin: Ser el fabricante de envases y envolturas de plstico, papel y cartn, que mejor entiende y satisface las necesidades de nuestros clientes con productos y servicios de calidad, brindando nuestra experiencia en el desarrollo de diseo e imagen de vuestros productos. Nos preocupamos por mejorar continuamente nuestros procesos y mantener a nuestro personal altamente capacitado

Se han establecido valores institucionales para la filosofa de trabajo: Eficiencia Compromiso Innovacin Respeto Honestidad Trabajo en equipo

En el primer ao de implementado el Sistema de Gestin de Calidad se espera que LA EMPRESA obtenga un ahorro de S/. 110,000.00 por cada 1,200 TN de material procesado. Se estima que este ahorro se incrementar conforme se reduzca anualmente el porcentaje de productos defectuosos. Por lo tanto, si se mantiene el proceso bajo control estadstico y se identifican y eliminan las causas de variacin comn y especial en los sub procesos de fabricacin el porcentaje de merma podra reducir hasta en 4% con lo que se obtendra un ahorro aproximado de S/.150,000.00 por cada 1,200 TN de material procesado.