Cap 4

Plan estratgico para una cadena de videotiendas.
Valencia
Chinchayan, Erick.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboracin y diseo en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca
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CAPITULO IV
PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO

4.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO
4.1.1. ANALISIS INTERNO

Antecedentes
La empresa en estudio es una cadena de videotiendas que tiene su origen en las
ciudades de la denominada Costa Oeste de los Estados Unidos.

Es una de las ms importantes cadenas de videotiendas del medio, desde su
apertura hace ocho aos.

Es una empresa peruana quien administra la franquicia, empezando sus
operaciones en el ao de 1995, posicionndose rpida y efectivamente en el
segundo lugar del mercado de alquiler de videos.

Como parte de la poltica de expansin emprendida por los directivos de la empresa,
se estableci un convenio estratgico con una conocida cadena de supermercados e
hipermercados.

En dicho convenio se establece el compromiso de nuestra empresa, a quien a partir
de ahora denominaremos como empresa JP, de ser el concesionario de alquiler de
videos de toda la cadena de supermercados.

La primera tienda JP dentro de un supermercado fue hace aproximadamente hace
tres aos. Posteriormente se inaugur los mdulos dentro de otros locales de esta
cadena de supermercados

Plan estratgico para una cadena de videotiendas. Valencia
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En los ltimos dos aos la cadena ha presentado un incremento considerable en el
nmero de sus tiendas. Contando en la actualidad con 16 tiendas, de las cuales 14
se encuentran dentro de los supermercados.

Organizacin
No cuenta con un organigrama jerrquico que sea de conocimiento del personal,
pero por las funciones que desempean y sus atribuciones en toma de decisiones
podemos elaborar el siguiente esquema que refleja la situacin actual de la empresa
JP.

Funciones
Gerencia General
o Poltica General de la empresa
o Autorizacin de pagos y emisin de cheques
o Elaboracin del pedido mensual de videos y DVDs.
o Representacin legal de la empresa.

Asesor de Gerencia General
o Capacitacin del personal
o Elaboracin del manual de procedimientos y funciones
o Asesora en general
Gerencia General

Gerencia Comercial Contabilidad Control Interno Gerencia de Marketing
Asesor de Gerencia
Personal de Tiendas

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Control Operativo
o Control de inventarios
o Distribuir el material requerido por las tiendas
o Supervisin de las operaciones en las tiendas.
o Elaboracin de portadas para videos y DVDs
o Mantenimiento, control y reparacin de equipos de cmputo de las
tiendas (hardware y software)
o Implantacin de nuevas tiendas dentro de los supermercados (videos,
sistemas de cmputo y productos para la comercializacin).
o Generacin de informacin estadstica sobre alquileres y ventas.

Gerencia de Marketing
o Elaboracin de promociones
o Elaboracin del boletn mensual con los lanzamientos del mes.
Promocin de dichos lanzamientos.
o Captacin de nuevos clientes (telemarketing, mailing, anfitrionas en las
tiendas).
o Control de base de datos de clientes.
o Bsqueda de auspiciadores y socios estratgicos.

Gerencia Comercial
o Poltica de Ventas
o Capacitacin y seleccin de personal
o Abastecimiento de material de oficina a las tiendas.
o Implementacin de nuevas tiendas (no incluye videos ni equipos de
cmputo).

Contabilidad
o Control contable de la empresa
o Pagos y cobranzas

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o Pago del personal
o Impuestos

Personal de Tienda
o Responsables del orden, limpieza y buen mantenimiento de la tienda
o Comercializacin de los productos.
o Responsables del dinero de caja en sus respectivos turnos.

Misin, Visin y Cultura Organizacional Actual
En los dos ltimos aos nuestra empresa encarg a diferentes personas la
elaboracin de un manual de funciones, la redefinicin de la misin y visin de la
organizacin junto con la difusin de estos ltimos.

La falta de comunicacin y coordinacin de los responsables de esta tarea con el
personal y directivos de la empresa ocasion que existiera una misin y visin
elaborada por cada rea de la empresa y una elaborada por los encargados
mencionados lneas arriba; siendo la elaborada por el rea de Control Interno la que
mejor se acerca a la que podra ser una misin y visin institucional. La actual misin
y visin de la empresa es:

Misin Actual: Ofrecer a sus clientes el mejor servicio dentro de un marco de
atractivos productos de entretenimiento para toda la familia.

Visin Actual: Se enfoca dentro de nuestro pas y su idiosincrasia, optando
siempre por conseguir para sus clientes lo ltimo en tecnologa de
entretenimiento, manteniendo promociones relevantes y sobre todo,
perfeccionando constantemente la atencin al cliente.

Como se puede apreciar, la visin no es nada claro, no se han aplicado
adecuadamente los conceptos para la elaboracin de una visin ni se ha entendido

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a cabalidad el concepto del mismo. La misin es un poco ms clara pero esta sujeta
a cierta revisin dado que no es de conocimiento del personal, sea por su escasa
difusin o porque ellos no participaron de la concepcin de la misma.

Con respecto a la cultura organizacional podemos decir que esta compaa se
autodenomina como una familia en la que todos se apoyan mutuamente, en donde
la jerarquizacin de los cargos no es muy notoria. Mucho personal confunde este
concepto de familia y abusan de la confianza otorgada perdiendo las personas a
cargo de la direccin un poco de autoridad y capacidad para exigir el cumplimiento
de determinadas metas y/o acciones

Area Comercial

Personal
Actualmente se cuenta con 67 empleados de atencin al cliente, 8 asistentes
administrativos y 4 gerentes de divisin.
Los principales problemas dentro de este rubro son:
Pagos Impuntuales
Nmero elevado de empleados que no tienen contrato con la
empresa
Pago de remuneraciones con recibos simples.
Tratos inadecuados por parte de otras reas.
Todo esto genera un clima de desconfianza, provocando una comunicacin
poco eficiente y un ambiente de trabajo poco agradable.
La comunicacin es fluida, en su mayora con las otras reas, pero la opinin
de la mayora de trabajadores no es ponderada adecuadamente al momento
de la toma de decisiones.

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Tiendas
El gerente comercial se encarga de que todas las tiendas se mantengan
operativas y que no les falte nada para su normal funcionamiento.
Esta labor se ve limitada muchas veces por la falta de liquidez de la compaa
y la cierta desorganizacin con la que se maneja el rea.
Las 16 tiendas de esta cadena tienen necesidades distintas presentndose un
problema de baja estandarizacin en la administracin de las mismas. La
estandarizacin es una de las caractersticas de las franquicias a nivel
mundial.

Area de Marketing
Esta rea tiene como principal labor la bsqueda de convenios y auspicios con
empresas o instituciones que permitan elevar el nivel de ventas. El principal
problema que aqueja al rea de marketing es la ausencia de un plan general de
marketing en donde se definan adecuadamente los objetivos que se desean
alcanzar y los lineamientos que permitan el cumplimiento de estos objetivos.

Al igual que otras reas, se percibe desorganizacin ya que se atienden las cosas
conforme se vayan presentando impidiendo la cronogramacin general y efectiva de
sus actividades.

No se conoce mucho del impacto que ha generado cada una de las promociones
implementadas, al menos no de manera cuantitativa.

Tiene muchas labores que no le corresponden precisamente a su rea pero que le
han sido asignadas por la similitud de sus funciones con la tarea encomendada,
como por ejemplo, la recoleccin de los totales de ventas diarios de todas las
tiendas.

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Area de Control Operativo
Cumple funciones de logstica, distribucin, sistemas e informtica. Actualmente su
trabajo no esta ordenado de manera que le permita ejecutar ptimamente sus
labores, incluso pareciera que les faltara personal de apoyo. Una incorrecta
asignacin de funciones contribuye a esta situacin.

Es el rea encargada de mantener abastecido de videos y otros productos que se
comercializan en las tiendas junto con el rea comercial.

Area Contable y Financiera
Aparentemente es el rea ms ordenada de la empresa pero carece de cierta
autonoma como lo explicaremos ms adelante como parte de los problemas
comunes. La falta de liquidez le impide manejar las cuentas de la empresa de
manera ptima.

La compaa cuenta con 14 tiendas dentro de una conocida cadena de
supermercados a quienes se les paga un porcentaje de las ganancias por concepto
del alquiler del espacio dentro de sus tiendas. Todas las transacciones de estas 14
tiendas pasan por las cajas del supermercado y el dinero se entrega en su conjunto
mediante un cheque semanal donde se entrega a la compaa las ventas (menos la
comisin del supermercado) de las 14 tiendas en un determinado perodo de tiempo
que va de los 7 a los 15 das en promedio.

Cuando los supermercados en mencin no emiten el cheque oportunamente es
donde empiezan los problemas econmicos para la compaa, problemas que
afectan el normal desenvolvimiento de muchas de las tareas de todas las reas.

Adems de lo anteriormente mencionado no se cuenta con un presupuesto que
permita a cada rea saber el volumen que gastos que puede hacer.

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Gerencia General
El propietario de la compaa es quien efecta las labores propias de esta gerencia,
adems de presidir el directorio y ser el accionista mayoritario. Centraliza casi todas
las decisiones finales e importantes, debiendo cada rea consultar antes de
decidir. El rea contable no puede efectuar ningn pago o movimiento de dinero
sin la autorizacin del gerente general, el resto de reas solamente puede efectuar
pagos menores relacionados mayormente a movilidad o gastos que pueden ser
cubiertos por caja chica.

Servicios y/o productos ofrecidos por la empresa JP

Tiendas Propias: Alquiler y venta de videos y DVD (incluye una seccin Slo para
Adultos, venta de bebidas gaseosas snacks, piqueos, CDs musicales, cintas y
discos en blanco, limpiador de cabezales y de lector DVD.

Mdulos en Supermercados: Alquiler y venta de videos y DVD (no cuenta con
productos Solo para Adultos).

4.1.2. ANALISIS EXTERNO

Estado, Gobiernos locales
Las interrelaciones con el Estado se dan a travs de organismos como la Sunat e
Indecopi, son organismos con los que mantienen alta interrelacin por los pagos
tributarios, para el caso de la Sunat; y por la proteccin de los derechos de autor,
propiedad intelectual y lucha contra la piratera con Indecopi. El Estado tambin dicta
la base legal sobre la cual se estableci la empresa y la que norma su
funcionamiento.
Los gobiernos locales comparten con el Estado el establecimiento de la base legal
para el funcionamiento de las empresas y a su vez recaudan los tributos que les
corresponde por ley.

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Adems de lo anteriormente mencionado, la poltica de Estado en materia
econmica repercute en el comportamiento del mercado del entretenimiento,
mercado en donde se desenvuelve esta compaa. El entretenimiento no es una
necesidad primaria y hasta podra considerarse al alquiler de videos como un bien
superfluo, prescindible y sustituible fcilmente.

Otros organismos e instituciones
Las organizaciones vecinales, asociaciones benficas, la Cmara de Comercio de
Lima son algunas de las instituciones con las que se mantiene vnculos ya sea por la
misma labor empresarial o como parte de la funcin social que cumple toda
empresa. No se presentan problemas con esta parte del ambiente externo pero es
bueno mencionarlas por ser parte del macrosistema en donde se desarrolla esta
empresa.

Proveedores
Se cuenta actualmente con 5 proveedores de videos y DVD, que son el principal
activo de la compaa, siendo Televideo el que ms fuerte de ellos ya que cuenta
con el 80% de participacin de mercado. Cada proveedor tiene los derechos de
exclusividad sobre las pelculas que comercializa, vale decir, que dos proveedores
no pueden sacar una misma pelcula en el mercado nacional.

Esta caracterstica les da un poder casi monoplico ya que no existe la ley de la
oferta y la demanda para la determinacin de precios.

Como dato referencial, podemos decir que se necesita un mnimo de 10 a 15
alquileres para recuperar el valor de una cinta o de un DVD.

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Clientes
Los clientes de esta empresa son de un estrato socioeconmico A, B y C, con una
capacidad adquisitiva que les permite acceder al producto que se ofrece a cambio
de un servicio de calidad y variedad de ttulos.

El nmero de clientes ha disminuido considerablemente en los ltimos 6 meses por
factores diversos como la situacin econmica del pas, la piratera e incluso la
bsqueda de mayor valor agregado para el dinero que gastan en entretenimiento.

Piratera
En los ltimos 2 aos este problema se ha incrementado considerablemente; en el
ao 2001 el 50% de las pelculas que se vean en el mercado nacional eran de
procedencia ilegal. En este ao esta cifra est a punto de alcanzar el 90%, segn
fuentes del grupo de empresas que conforman la Campaa de Lucha Contra la
Piratera.

Inicialmente la piratera afecta a las tiendas de alquiler de videos dado que
solamente piratean los ttulos que haban dejado de exhibirse en la cartelera
nacional. En cambio, hoy en da comercializan pelculas antes de su estreno en los
cines nacionales.

La ausencia de una poltica de Estado capaz de frenar este atentado contra los
derechos de autor y las empresas legalmente constituidas, las facilidades tributarias
para importar sus materias primas, las bajas penas y sanciones por este delito y el
bajo precio de venta de estos productos hacen de la piratera un negocio altamente
rentable. La piratera compite deslealmente con los negocios formales al tener
productos que recin llegarn de manera legal varios meses despus.

Esta es la principal amenaza externa a la que se enfrenta toda la industria del cine y
el video. Para enfrentar ello se ha formado una alianza compuesta por las

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principales cadenas de cine, video y sus respectivos proveedores, quienes junto a
Indecopi han iniciado una campaa de lucha contra la piratera de pelculas, para
crear conciencia entre los consumidores del dao que hacen al consumir estos
productos ilegales.

Si bien la alianza es un paso importante, la pasividad de las autoridades judiciales y
polticas para enfrentar este problema hacen que cualquier esfuerzo de la empresa
privada sea opacado rpidamente.

La competencia
A pesar de la competencia desleal, lase piratera, esta empresa es la segunda en
participacin de mercado, siendo su principal competencia una marca transnacional
a quien denominaremos empresa B.

La competencia por las preferencias de los clientes ha llevado a estas dos empresas
a perfeccionar sus tcnicas de venta y atencin, mejorar sus locales y ampliar la
diversidad de productos que componen sus negocios.

Esta competencia ha llevado a reducir los mrgenes de ganancia de ambas
compaas con el fin de ofrecer precios ms competitivos que contrarresten la oferta
de los piratas.
La empresa B es una cadena proveniente de los Estados Unidos, fundada en el ao
1985. Su presencia en el Per se debe al sistema de franquicias. Actualmente es
lder del mercado con una participacin de 28% aproximadamente.
Cada tienda B tiene un promedio de 8500 video-cassettes, as como libros, revistas,
DVDs y otros productos a la venta. El Per cuenta con 12 tiendas que se
encuentran abiertas los 365 das del ao.

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Qu ofrece la competencia en sus tiendas
Las tiendas de la competencia ofrecen una amplia variedad de ttulos de pelculas en
alquiler, desde los ms recientes lanzamientos hasta pelculas antiguas y clsicas en
formato VHS y DVD.
La competencia contina explorando maneras de incrementar sus ganancias. Es por
ello que en un futuro cercano, la compaa iniciar la comercializacin del Sistema
de televisin por cable DIRECTV, bajo la modalidad pay-per-view, estableciendo as
por primera vez el nombre de su empresa en la industria pay-per-view de
entretenimiento para el hogar.
No tiene muchas diferencias con la empresa que estamos estudiando (JP), sus
tiendas son de similar distribucin, siendo los precios de los alquileres y las
promociones las diferencias ms notorias.
Opciones para operar una franquicia de la empresa B
Por Areas: A travs de una franquicia para toda una rea geogrfica
especfica a designar.
Por Provincias: Con locales en las principales ciudades.
Por Ciudades: Con varios o un nico local, segn el potencial del mercado
Cuentan con distintos modelos de locales, que se adaptan al potencial de cada
mercado en particular, los mismos son clasificados en:
Modelo A: de 170 a 200 m
2
. Express
Modelo B: de 200 a 250 m
2
. Small
Modelo C: de 250 a 350 m
2
. Super store
En caso de contar con una videotienda en funcionamiento la empresa B ofrece un
plan especial para la reconversin del local de videos a un local que cumpla las

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caractersticas que exigen. La tienda incorporar la imagen, diseo, marca,
productos y capacitacin. Adems su tecnologa en sistemas, control de stock e
inventario.
Exigen de sus franquiciados algunas cualidades tales como espritu empresarial y un
fuerte deseo de xito, slida experiencia comercial, sin que sea excluyente poseer
conocimientos de la categora o rubro, deseo de crear un fuerte compromiso con la
marca y una actitud y decisin de gerenciar un negocio rentable.
Presencia Internacional
Cuentan con locales en varios pases de Amrica, Europa, Asia y Oceana, algunas
como franquicias y otras como sucursales propias. Tiene presencia en:
Canad
Chile
Colombia (franquicia)
Argentina
Australia
Brasil (franquicia)
Costa Rica
Dinamarca
Ecuador (franquicia)
El Salvador (franquicia)
Guatemala (franquicia)
Hong Kong
Irlanda
Israel (franquicia)
Italia (franquicia)
Mxico
Nueva Zelanda (franquicia)

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Panam (franquicia)
Per (franquicia)
Portugal (franquicia)
Puerto Rico (franquicia)
Espaa
Taiwn
Tailandia (franquicia)
Inglaterra
Uruguay (franquicia)
Venezuela (franquicia)

4.2. PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA JP

4.2.1 MISIN PROPUESTA
Brindar entretenimiento a las familias llevndoles lo mejor del cine con la ms alta
tecnologa.

4.2.2. VISIN PROPUESTA
En el 2008 ser la primera cadena de videotiendas de la ciudad, ser una marca
reconocida y de prestigio, caracterizada por su excelente calidad de productos,
servicios y atencin.

4.2.3. OBJ ETIVOS PROPUESTOS
Lograr el primer lugar en participacin de mercado dentro del rubro.
Mantener la vanguardia en tecnologa de entretenimiento.
Lograr ventas 25% por encima del punto de equilibrio.
Impulsar la comercializacin de productos con alta rentabilidad.
Tener una poltica de capacitacin e incentivos para los trabajadores y
ejecutivos de la empresa.

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Incentivar a travs de nuestros productos el entretenimiento familiar y la
unin de la misma reforzando los valores familiares y de integracin.

4.2.4. METAS PROPUESTAS
Consolidar el convenio de exclusividad con la cadena de supermercados.
Lograr tener vendedores altamente comprometidos con la empresa y bien
capacitados.
Conseguir convenios estratgicos con marcas reconocidas de televisores y
reproductores de video.
Presencia en todos los centros importantes de la ciudad orientados al
entretenimiento.
Neutralizar cualquier problema de carcter financiero, contable o tributario.

4.2.5. ANLISIS FODA
El Diagnstico Estratgico realizado permitir que podemos realizar este Anlisis, a
partir del cual se obtendrn las estrategias mixtas para esta empresa.

Ambiente Interno

Debilidades o Limitaciones
Misin y visin actuales mal definidos (D1)
Descuidada cultura organizacional (D2)
Personal sin contratos ni estabilidad laboral (D3)
Impuntualidad en pago de sueldos y facturas por falta de liquidez
(D4)
Falta de organizacin y programacin de actividades (D5)
Direccin con tendencia a la centralizacin (D6)
Delegacin sin una efectiva descentralizacin (D7)
Falta de asignacin fija de presupuesto a cada rea (D8)

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Fortalezas
Convenio de exclusividad con la cadena de supermercados (F1)
Tiendas ubicadas en puntos estratgicos de la ciudad (F2)
Amplia gama de productos para venta y alquiler (F3)
Conocimiento de tcnicas de exposicin de productos (F4)
Personal emprendedor y con buen nivel cultural (F5)
Nmero aceptable de clientes leales a la marca (F6)

Ambiente Externo

Amenazas
Economa nacional inestable, nuevos impuestos (A1)
Dependencia financiera del convenio con la cadena de
supermercados (A2)
Monopolio de los proveedores de video (A3)
Piratera (A4)
Competencia formal fuerte (A5)

Oportunidades
Lanzamiento simultneo de pelculas en formato VHS y DVD (O1)
Adelantos tecnolgicos en equipos de video y videojuegos (O2)
Incremento de las ventas de reproductores DVD en el mercado local
(O3)
Mercado en crecimiento, apertura de nuevos centros de
entretenimiento en los conos de la ciudad (O4)

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Estrategia Desarrollo
FO
Tener presencia en todos los supermercados. (F1, F2, O4)
Incentivar el consumo de DVD por ser un producto de mayor
rentabilidad para la compaa. (F3, F4, F5, O1, , O2, O3, O4)
Tener tiendas ms atractivas y con mejor exposicin de productos.
(F2, F3, F4, O4)
DO
Abrir tiendas con locales propios fuera de los supermercados en los
nuevos centros de entretenimiento (D4, D8, O4)
Agrupar las tiendas en zonas comerciales para un mejor trabajo.
(D5, D6, D7, O4)
Establecer mejor poltica de Personal (D2, D3, D4, O4)
FA
Campaa de Lucha contra la piratera (F3, F5, F6, A4)
Establecer polticas de fidelizacin de clientes (F2, F5, F6, A1, A2,
A4, A5)
Optimizacin de rdenes de pedido (F5, F4, A3)
Tener presencia en los principales mercados de entretenimiento
(F1, F2, A5).
DA
Establecer mejor poltica de personal (D2, D3, D4, A1, A5)
Organizar el trabajo y las funciones de cada rea y trabajador (D1,
D5, D6, D7, A5)
Optimizacin de ingresos y egresos (D4, D5, D8, A1, A2, A3, A5)

4.2.6. PROYECTOS ESTRATEGICOS
Partiendo de la matriz FODA formularemos nuestros proyectos estratgicos, nos
permitirn contrarrestar los efectos de las amenazas, aprovechando nuestras
fortalezas, buscando reducir nuestras debilidades y aprovechando mejor las
oportunidades que se presentan en el entorno.
Los principales proyectos estratgicos que se proponen son:
Optimizar el servicio al cliente: Debemos mejorar los procesos de atencin
antes de la venta y el servicio posventa, brindando, a su vez, los precios
ms competitivos.

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Vanguardia Tecnolgica: Debemos tener siempre lo ltimo y lo mejor en
tecnologa de video, as como tambin en videojuegos.
Gestin eficiente de Recursos Humanos: Debemos mantener una poltica
de recursos humanos que nos permita tener el mejor personal para
nuestras diferentes reas, en un clima laboral apropiado.
Optimizacin de Procesos: Debemos optimizar todos nuestros procesos
para no incurrir en gastos excesivos.

Proyecto Estrategia
Responsable de
Elaboracin y Ejecucin
Capacitacin del personal en tcnicas de
venta y atencin al cliente
Gerencia Comercial
Jefatura de Personal
Establecimiento de precios competitivos
y ms bajos que la del principal
competidor
Gerencia Contable
Gerencia Comercial
Gerencia General
Optimizar el
servicio al
cliente
Resolver con rapidez las quejas del
cliente y estudiar la ejecucin de sus
sugerencias.
Gerencia Comercial
Mantenernos informados sobre
adelantos tecnolgicos en el extranjero.
Gerencia Comercial
Vanguardia
Tecnolgica
Analizar el costo-beneficio de brindar
cada producto de ltima tecnologa antes
de su llegada al pas.
Gerencia General
Gerencia Contable
Gerencia Comercial
Establecimiento de programas de
incentivos y capacitaciones
Gerencia Comercial
Gerencia General
Pagos puntuales al personal Gerencia Contable
Gerencia General
Mejora del clima laboral Gerencia General
Gerencia Comercial
Gestin
Eficiente de
Recursos
Humanos
Organizar el trabajo y funciones de cada
rea
Gerencia General
Todas las Gerencias
Optimizacin de procesos logsticos Gerencia de Control
Operativo
Optimizacin
de Procesos
Optimizacin de compras y pedidos Gerencia General
Gerencia Contable
Gerencia Comercial

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4.2.7. APLICACIN DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES EN EL MARCO
TACTICO ESTRATGICO

La Investigacin de Operaciones surgi como tal a raz de los acontecimientos de la
Segunda Guerra Mundial, siendo las Fuerzas Armadas que participaron en dicho
conflicto, sus primeros propulsores.
Desde sus inicios las herramientas de las Investigacin de Operaciones son
aplicadas en el marco tctico estratgico, por la naturaleza aplicativa de las
mismas.
Para el marco tctico estratgico se necesita precisin en los resultados, es la
parte en la implantacin de todo plan en donde no se pueden cometer errores. Por
estas razones es que las herramientas de I.O., que son herramientas de matemtica
aplicada, encuentran un amplio campo de accin, y dada la variedad y amplitud de
problemas por resolver la Investigacin de Operaciones adquiere particular
importancia.
A continuacin presentamos propuestas que se pueden aplicar con el fin de lograr la
estrategia trazada.

Capacitacin del personal en tcnicas de venta
Dado que constantemente se presentan renovaciones de personal por motivos
diversos (renuncias, permisos), se necesita tener al personal en constante
capacitacin y motivacin, para lo cual se proponen las siguientes acciones:
Capacitacin en atencin de quejas a toda clase de clientes.
Capacitacin en tcnicas de venta al menudeo y ventas corporativas.

Establecimiento de precios competitivos y ms bajos que la del principal
competidor
Como el competidor es el lder del mercado y teniendo en cuenta los precios con los
que se comercializan los productos piratas, se debe buscar el establecimiento de

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precios ms bajos y competitivos, para ello lograr resultados con esta estrategia es
necesario, entre otras cosas, realizar:
Anlisis Costo-Beneficio.
Promociones y descuentos especiales para clientes frecuentes.

Resolver con rapidez las quejas del cliente y estudiar la ejecucin de sus
sugerencias
Las quejas de los clientes son en su mayora por fallas en los productos, y al igual
que las sugerencias, llegan a la alta direccin por dos vas: conversacin con el
personal de atencin al cliente y buzn de sugerencias. Las acciones que se
proponen para minimizar el efecto negativo de esta situacin son:
Control y Revisin exhaustiva de los productos que se comercializan
Implementacin de formatos e informes para que el personal canalice
adecuadamente las quejas y/o sugerencias a los directivos responsables.
Mejorar la poltica de cambios y devoluciones a los clientes para evitar
conflictos con ellos.

Mantenernos informados sobre adelantos tecnolgicos en el extranjero
La velocidad con que se mejora la tecnologa en video y en juegos nos invita a tener
informacin constante sobre los nuevos productos que se vienen comercializando en
el extranjero. Las acciones que pueden permitir el xito de esta estrategia son:
Convenios de exclusividad con los proveedores de nueva tecnologa.
Suscripcin a revistas de informacin especializada en este tema.

Analizar el costo-beneficio de brindar cada producto de ltima tecnologa
antes de su llegada al pas
La experiencia de la empresa nos presenta situaciones en los que los productos de
ltima tecnologa no son siempre xitos comerciales y que por el contrario son
prdidas de dinero elevadas, dado el alto costo de toda tecnologa nueva. El costo-
beneficio debe considerar:

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Estudio de la aceptacin del producto en otros pases de realidad similar a
la nuestra, por ejemplo: Mxico, Brasil, Argentina, Chile.
Estudio de mercado para el producto (Teora de Juegos)

Establecimiento de programas de incentivos y capacitaciones
Los programas de incentivos y capacitaciones buscan recompensar a los empleados
con rendimiento sobresaliente, empleados que brinden a la compaa ms de lo
establecido o lo esperado. Para este caso los incentivos y capacitaciones que se
proponen seran:
Bono en efectivo por incremento de ventas mensual, el bono vara de
acuerdo al resultado obtenido.
Obsequio de una pelcula por cada diez unidades vendidas.
Eleccin del empleado del mes y la tienda del mes.
Capacitacin en deteccin de billetes falsos.
Capacitacin en gestin de tiendas de servicios.

Pagos puntuales al personal
Lograr esta estrategia est asociado a la estrategia de tener liquidez constante para
efectuar los pagos. La dependencia financiera de los pagos que se obtienen por el
convenio con los supermercados, para ello se propone las siguientes acciones:
Incremento de ventas en las tiendas propias y de las ventas corporativas.
Aumentar el nmero de tiendas propias.
Cambiar el sistema de pagos, de pagos quincenales a pagos mensuales.

Mejora del clima laboral
Mejorar el clima laboral es una tarea que implica la mejora de muchos factores
cualitativos, as como cuantitativos. Entre las acciones para buscar esta mejora
podemos mencionar:

Tener cmodos los ambientes de trabajo.

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Implantacin de procedimientos y procesos para la atencin de quejas y
sugerencias del personal.
Organizar jornadas o reuniones de camaradera entre el personal.

Organizar el trabajo y funciones de cada rea
El trabajo desorganizado fomenta la duplicidad de funciones y el incumplimiento de
tareas importantes. Todas las reas deberan orientar sus trabajos a objetivos
comunes y no comportarse como entidades individuales. Las acciones
recomendadas para el logro de la presente estrategia estn basadas en tcnicas de
Teora de Sistemas y en el Anlisis y Diseo de Sistemas:
Determinacin de las funciones que cumplen actualmente las diversas
reas.
Elaboracin de manuales de funciones y de procedimientos.
Reorganizacin del organigrama.
Anlisis de la Matriz de Decisiones de la empresa.

Optimizacin de procesos logsticos
Para la optimizacin de procesos logsticos podemos usar muchas herramientas de
Investigacin de Operaciones, dependiendo del problema o zona crtica que se
piense optimizar, siendo la ms crtica:
Optimizar proceso de entrega de mercadera y pedidos: Con el fin de
reducir los gastos por estos procesos, podemos aplicar las siguientes
tcnicas de Investigacin de Operaciones.
o Problema del Agente Viajero
o Programacin Lineal (Problema de Transporte)
o Heursticas basada en el Problema del Agente Viajero
o CPM
o Simulacin (para los pedidos especiales que se presentan con
demanda variable)

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o Teora de Colas (estudio de los tiempos de espera de las tiendas para
la atencin de su pedido o de los clientes por determinados pedidos
especiales).
Inventarios: Dependiendo de la poltica que se tome para el control de
inventarios, es decir no mantener inventario o mantener inventario de
seguridad se proponen las siguientes herramientas de Investigacin de
Operaciones. Se presentan productos que se ajustaran a modelos
probabilsticos, as como tambin, productos cuyo manejo y
comportamiento necesitaran modelos determinsticos. Se propone como
una alternativa adicional la Gestin de Cadena de Suministros o SCM por
sus siglas en ingls (Supply Chain Management), tcnica que busca el
control de todo el proceso logstico de un producto, desde que se hace el
pedido al proveedor hasta la venta y su respectivo servicio postventa. Es
una tcnica interesante que en un futuro no muy lejano puede aplicarse en
la empresa en estudio.
o Modelos de Inventarios Probabilsticos con Demanda Variable
(atencin de pedidos de los clientes)
o Modelos de Inventarios Determinsticos con Demanda Variable
(pedidos internos)
o Just In Time (si no se desea mantener inventarios grandes)
o Gestin de Cadena de Suministros (Supply Chain Management)

Optimizar proceso de compra de mercaderas
Al igual que todas las empresas, la empresa en estudio busca reducir de manera
considerable sus gastos en compras innecesarias, es decir, en productos con baja
rentabilidad. Las tcnicas que se proponen para este punto son:
o Programacin por objetivos (Cantidad ptima a pedir cumpliendo
ciertos requerimientos y sin romper las restricciones establecidas)
o Tcnicas de Toma de Decisiones (Matriz Costo-Beneficio)
o Mercadotecnia (Anlisis de la Curva de Vida del Producto)

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o Programacin Lineal (Problema de Asignacin y cantidad ptima a
pedir).

Se presenta un modelo bsico de Programacin Lineal, cuyo objetivo es determinar
la cantidad ptima de videos a pedir cumpliendo ciertos requerimientos.

Postulado del Problema: Semanalmente se pueden comprar 4 copias como mximo
de cada ttulo. El gasto en el que se incurre en el proceso de compra debe ser
menor a C y todas las semanas se deben comprar al menos un ttulo.
Se desea minimizar los gastos por compra de videos y maximizar el rendimiento de
los mismos.
El modelo lineal propuesto es:

Min (o Max) Z = 0 X
i

i
S.A.
R
i
X
i
> R
i
C
i
X
i
< C
i
X
i
> 1
i
X
i
< 4
X
i
> 0

Donde:
X
i
= Unidades del video i a comprar
Ri = Rendimiento semanal esperado para el video i
R = Rendimiento total esperado para esa semana
C
i
= Costo del video i
C = Monto mximo a invertir en compra de videos.

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Evaluemos el modelo con los siguientes datos:

Video Costo por Unidad Rendimiento Semanal Esperado
X
1
30.00 15
X
2
40.00 12
X3 17.00 8

Rendimiento Total Esperado (R): 80
Inversin Mxima Permitida (C): 300.00

Resultados de la Ejecucin del Modelo (Solver for Excel)
Microsoft Excel 10.0 Informe de respuestas
Hoja de clculo: [Libro1]Hoja1

Celda objetivo (Mximo)
Celda Nombre Valor original Valor final
$G$4 Funcin Objetivo 0 0

Celdas cambiantes
Celda Nombre Valor original Valor final
$D$3 x1 Unid a comprar 0 3.2

Restricciones
Celda Nombre Valor de la celda frmula Estado Divergencia
$B$10 Rest. De Compra 7.6 $B$10>=1 Opcional 6.6
$B$8 Rest. De Rendimiento 93.6 $B$8>=80 Opcional 13.6
$B$9 Rest. De Inversin 230.6 $B$9<=300 Opcional 69.4
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5>=0 Opcional 1.8
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5<=4 Opcional 2.2

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Microsoft Excel 10.0 Informe de sensibilidad
Hoja de clculo: [Libro1]Hoja1

Celdas cambiantes
Valor Gradiente
Celda Nombre Igual reducido
$D$3 x1 Unid a comprar 3.2 0

Restricciones
Valor Multiplicador
Celda Nombre Igual de Lagrange
$B$10 Unid. Totales a Comprar 7.6 0
$B$8 Rest. De Rendimiento costo 93.6 0
$B$9 Rest. De Inversin costo 230.6 0

Microsoft Excel 10.0 Informe de lmites
Hoja de clculo: [Libro1]Informe de lmites 1

Celda objetivo
Celda Nombre Igual
$G$4 Funcin Objetivo 0

Celdas cambiantes Lmite Celda Lmite Celda
Celda Nombre Igual inferior objetivo superior objetivo
$D$3 x1 Unid a comprar 3.2 2.293333333 0 4 0
$D$4 x2 Unid a comprar 2.6 1.466666667 0 4 0
$D$5 x3 Unid a comprar 1.8 0.1 0 4 0

Con los resultados obtenidos se recomienda efectuar un pedido de 3 unidades del
video X
1,
3 unidades del video X
2
y 2 unidades del video X
3
.

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Al agregar restricciones o redefinir los objetivos o resultados que se esperan
alcanzar el problema lineal puede convertirse en un problema de programacin por
objetivos.

4.2.8. PROGRAMACIN Y COORDINACIN DE ACCIONES
Para la implantacin de un plan de estas caractersticas es necesario que se
establezca un equipo interdisciplinario de las diferentes reas para ejecutar de
manera apropiada el plan.
Las reas de Control Operativo y Marketing tendran un papel primordial dado las
caractersticas de esta compaa.
Para la programacin de las actividades es necesaria una calendarizacin de
actividades y un control de las mismas que puede ejecutarse haciendo uso de las
herramientas de software basados en los mtodos GANTT, PERT y CPM, o por
cualquier metodologa que el equipo de implantacin considere conveniente.

4.2.9. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES
Lo ideal para la administracin de nuestros das es que se establezcan controles e
indicadores que nos permitan ver la evolucin de todas las partes de la compaa en
paralelo, con el objeto de evitar que algunas reas se adelanten o retrasen en el
proceso.

Puede tomarse como ejemplo el Balance Scorecard como un punto de partida para
el establecimiento de controles acordes a la realidad que se est analizando.

El Balance Scorecard establece cuatro grandes grupos de indicadores. Estos son:
Clientes, Econmico Financiero, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento.

En el caso de la empresa que estamos analizando, entre los principales indicadores
que nos informarn sobre si el plan est obteniendo resultados son:

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Renovacin y Desarrollo
1. Inversiones en capacitacin
2. Inversiones en nuevos productos y servicios
3. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados
4. Gastos de comercializacin / cliente

Recursos Humanos
1. Tiempo de formacin (das / ao)
2. Empleados temporales / empleados permanentes
3. Ausentismo medio
4. Nmero de solicitudes de empleo en la empresa
5. Costo anual de formacin per capita
6. ndice de empleados satisfechos

Clientes
1. Nmero de clientes
2. Cuota de mercado
3. Ventas anuales / cliente
4. Clientes perdidos
5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes
6. ndice de clientes satisfechos
7. ndice de fidelidad de los clientes
8. Costo / cliente
9. Nmero de quejas
10. Gastos por servicio / cliente / ao

Financieros
1. Total del activo
2. Ingresos total del activo
3. Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones

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4. Rendimiento del total del activo
5. Rendimiento del capital empleado
6. Margen de beneficio
7. Flujo de caja
8. Patrimonio neto / total del activo, o solvencia
9. Rendimiento de la inversin
10. Costes totales
11. Porcentaje aumento cuota de mercado
12. Porcentaje de ingresos por clientes nuevos
13. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios nuevos
14. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios ya existentes
15. Eficiencia en la utilizacin del capital circulante
16. Aumento del uso del activo inmovilizado
17. Nivel de reutilizacin de activos ociosos
18. Rentabilidad: Financiera (Beneficio neto / Fondos propios), Econmica
(Beneficio bruto / Activo Total neto), de las Ventas (Beneficio neto / volumen
de negocio), de las inversiones (Beneficio bruto / Valor contable neto de las
inversiones)
19. Porcentaje de reduccin de costes unitarios
20. Porcentaje de reduccin de gastos operativos, administrativos, generales.
21. Ventas por empleado
22. Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin.
23. Flujos de caja generados (Cash Flow)
24. Value Gap, como suma de los dos Gap que indicamos: Gap de expectativas
(diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el
reconocimiento por el mercado), Gap estratgico (diferencia entre los flujos de
caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente).

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Procesos Internos
1. Gastos administrativos / total de ingresos
2. Porcentaje de entrega a tiempo
3. Tiempo de espera medio
4. Tiempo de espera entre pedido y entrega
5. Tiempo de espera, proveedores
6. Tiempo medio para tomar decisiones
7. Mejora de la productividad
8. Coste de error administrativo / ingresos por gestin
9. Gastos administrativos / empleado

Cap 4

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Plan estratgico para una cadena de videotiendas.

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