Administrao Estratgica Ferramentas do Planejamento Estratgico

Aula 03
Prof. Vagner Antonino Nogueira

Objetivos:
Desenvolver a percepo individual do aluno sobre as maneiras de conduzir o planejamento estratgico e verificar sua efetivao por meio de medidas de desempenho e oferecer ferramentas para facilitar a gesto do planejamento pr e ps operacionais.

Introduo:
Com o surgimento da Teoria das Relaes Humanas novas atitudes administrativas passam a dominar o cenrio administrativo, a regra passa a ser humano em primeiro lugar e a necessidade de conect-lo com a empresa passa a ser o foco, comea-se a falar em: Motivao

Liderana
Comunicao Organizao Informal Dinmica de grupo, etc.

Cont.

Atualmente, esses temas so o diferencial da empresa, claro que abordados de vrias formas e com vises mais amplas e complexas. Hoje, independente do que a empresa esteja fazendo deve-se preocupar na forma como o individuo organizacional ir se comportar ante aos estmulos que sero resultantes da mudana.

MOTIVAO
A palavra motivao indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:

Direo;
Intensidade; Permanncia.

cont.

A teoria sobre motivao pode ser divida em dois grupos: modelo de comportamento teoria das expectativas Behaviorismo teoria da equidade teorias clssicas teorias da necessidade frustrao teorias dos dois fatores

1- Teoria de Processo

2- Teorias de Contedo

Cont.

1- Teoria de Processo: Modelo de Comportamento explica como os motivos determinam o comportamento (qualquer ao ou manifestao observvel das competncias e caractersticas individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou no fazer nada); Teoria das Expectativas prope que as pessoas se esforcem para alcanar resultados ou recompensas que para elas so importantes ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejveis. O valor percebido dos resultados depende da satisfao ou insatisfao associada a sua obteno e representa o atrativo que vai desencadear o esforo inicial;

Behaviorismo um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experincias de laboratrios com animais, no focalizando especificamente a motivao humana. uma rea de controvrsias do enfoque comportamental.
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Cont.

1- Teoria de Processo (cont.): Teoria da Equidade - evidncia que a recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos, ajuda a entender a reao das pessoas distribuio das recompensas no grupo de trabalho e sua influncia sobre a motivao, em que as comparaes so feitas com base de referncias.

Cont.

2- Teorias de Contedo:
Frustrao o que decorre da necessidade insatisfeita, gerando outras manifestaes do comportamento humano. Uma necessidade insatisfeita produz crescente sentimento de frustrao e ansiedade; Compensao consiste em buscar uma forma alternativa de satisfao de uma necessidade ou buscar a satisfao de uma necessidade alternativa; Resignao consiste em entregar-se a um estado de desnimo, numa situao de trabalho, resignao manifesta por meio da apatia, da depresso.

Pensadores e Tutores da Teoria das Relaes Humanas

MASLOW colocou disposio dos estudiosos de administrao uma teoria de motivao na qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de necessidade interna. Essa hierarquia recebeu sua explicao e foi ordenada hierarquicamente em forma de uma pirmide:

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Cont.

HERZERB formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

1. Fatores Higinicos: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies de trabalho, polticas e diretrizes da empresa;

2. Fatores Motivacionais: esta relacionado com ao contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.

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Cont.

MACGREGOR compara dois estilos de administrar, o baseado na teoria tradicional, a qual chamou de teoria X; e um estilo baseado nas vises modernas a respeito do comportamento humano, que determinou de teoria Y. MACCLELLAND passou grande parte de sua carreira estudando trs necessidades aprendidas que ele considerava fonte particularmente importante de motivao. Para ele as necessidades eram adquiridas da cultura de uma sociedade e classificadas da seguinte forma: Necessidade de realizao; Necessidade de afiliao; Necessidade de poder.

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Cont.

As medies e as metas estabelecidas so vitais para o sucesso de qualquer empreendimento e para a motivao das pessoas. Medir estoques e ter previses de vendas pode auxiliar a empresa nas vendas, j que os estoques, apesar de caros, ainda so um fator de competitividade importante.

Promover a motivao um sucesso garantido no envolvimento de empregados.

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Ouvir a opinio do empregado

Uma forma importante de desenvolver a motivao ouvir as opinies dos empregados. Ouvir e acatar idias estimula o desenvolvimento e interao. Ele se sente valorizado, no como uma mquina produtiva, mas como um importante membro capaz de implementar idias produtivas. No entanto, necessrio que a gerncia administrativa adote um procedimento imprescindvel: apenas ouvir no suficiente para garantir motivao, necessrio ateno e aplicao na prtica das idias sugeridas. Premiar idias bem sucedidas vivel e aumenta intensamente a motivao dos empregados.

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Delegar autoridade (EMPOWERMENT)

Importante, mas, do ponto de vista de alguns administradores complexo. Alguns acreditam que delegar poder o mesmo que perder autoridade e controle na organizao. Claro que existem certos limites que devem ser observados, mas nada que possa impedir a delegao. Um funcionrio apto e comprometido com a organizao, detentor de certo poder de autoridade para soluo de problemas, pode trazer inmeros benefcios para a organizao. Algumas vantagens: ganho enorme de tempo e maior satisfao por parte do empregado, que se sentir mais responsvel, valorizando e conseqentemente motivado.

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TREINAMENTO O treinamento uma forma de oferecer mais conhecimento ao empregado sobre as tarefas que executa ou sobre os processos da organizao de forma geral. uma regra diretamente proporcional: maior conhecimento, aumento na eficincia e produtividade. Investimentos destinados a treinamentos certamente resultam em retorno satisfatrio, alm do mais, o custo para treinar um empregado pode ser extremamente inferior a um dano causado por falta de conhecimento. O treinamento se d pela educao dos funcionrios, entendendo-se como educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos.

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Cont.

A educao pode ser divida em trs situaes: 1- Formao Profissional; 2- Aperfeioamento Profissional; 3- Treinamento.

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Cont.

A necessidade de treinamento deve ser diagnosticada para que seja colocado em ao, afinal pelo mero motivo de colocar as pessoas juntas em uma sala dispndio para a empresa, o diagnstico feito por meio de: Anlise organizacional; Anlise de recursos humanos; Anlise de tarefas e operaes.

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Cont.

J o levantamento da necessidade de treinamento poder ser diagnosticada por intermdio de:

Avaliao do desempenho; Observao e questionrios; Solicitao e entrevistas com supervisores e gerentes; Reunies interdepartamentais; Exame de empregados; Modificao do trabalho; Entrevista de sada; Anlise de cargos; Relatrios peridicos.

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CRCULO DA QUALIDADE

um pequeno grupo de funcionrio que se rene regularmente e voluntariamente para realizar atividades de controle da qualidade dentro de sua rea. Os crculos de qualidade concentram-se tipicamente em reas como custo e reduo de defeitos, segurana e produtividade. Crculo de Controle de Qualidade so a extenso de prtica do controle de qualidade ao nvel dos operadores. Por meio deste grupo possvel aos operadores exercerem o controle, propondo alteraes aos procedimentos padres de operao por intermdio do mtodo de soluo de problemas, seguindo a prtica do gerenciamento de rotinas.

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CRCULO DA QUALIDADE

O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o reforo e tenacidade exercdos pela pessoa para fazer ou alcanar algo.

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LIDERANA Peter Drucker diz que Ser preciso ir alm da administrao dos recursos humanos. Tem-se que aprender a liderar pessoas ao invs de tolh-las; considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e no como problemas, custos ou ameaas; liderar, no administrar; dirigir, no controlar. A liderana essencial em todas as funes da administrao. O lder serve para tornar o clima favorvel, assim, o administrador precisa conhecer a natureza humana a saber conduzir as pessoas, isto liderar. Robbins (2000) assim coloca: os lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta compartilhada.

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Cont.

A liderana diz respeito a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro, conduzindo as pessoas e comunicandolhes essa viso e inspirando-as a superar barreiras. A influncia se d por meio de uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra intencionalmente. Esta influncia envolve conceitos como:
Poder: o potencial de influncia de uma pessoa sobre a outra, a capacidade de exercer influncias; Autoridade: o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel ou posio em uma estrutura organizacional, portanto o poder legal e socialmente aceito.
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Cont.

Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao. A liderana depende de variveis no lder, nos subordinados e na situao. A cultura de uma organizao molda o comportamento do lder por influenciar a seleo de lderes e aos valores que os lderes eficazes devem adotar, a cultura informa aos lderes quais comportamentos so aceitveis e no so aceitveis.

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SWOT
A anlise SWOT (strenght, weekness, opportunities and threats) traduz-se no Brasil como anlise das potencialidades, fragilidades (relativos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao meio externo empresa) - PFOA. SWOT a essncia de qualquer Planejamento Estratgico. Uma estratgia de sucesso ser aquela que estiver bem ajustada ao meio ambiente, quando a administrao possui uma compreenso precisa do que est acontecendo em seu ambiente e est atenta s tendncias importantes que poderiam afetar suas operaes, esta estar pronta para identificar foras e fragilidades internas e ameaas e oportunidades externas.

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Cont.

Para fazer esta anlise necessrio verificar quais so os fatores que atingem a empresa, e que informao pode-se obter dela. Estas informaes so obtidas pela evoluo histrica comparada com os dias atuais, agrupados em dois grupos:
macroambientais Fatores Externos microambientais

Fatores Internos

fragilidades
potencialidades

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Cont.

A matriz SWOT traa uma anlise de situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente, com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e enfatizando que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas nas quais existam riscos para fortalecer os pontos fortes em reas nas quais se identificam oportunidades.

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Passos para obter a Matriz SWOT:

Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que esto e os que no esto associados s oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; Divida todos os pontos fracos e fortes, e um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; Construa uma matriz com quadro quadrantes; Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas.

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EXEMPLO DE MATRIZ SWOT

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CONT.

A utilizao desta ferramenta est na remodelao do que est errado, possibilita que a empresa escolha uma estratgia a ser adotada, por exemplo, ressaltando o que positivo e tornando o negativo inexistente. A anlise dever contemplar: 1- a eliminao dos possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais enfrenta ameaas graves; 2- capitalizao das oportunidades descobertas, nas quais a empresa tem pontos fortes significativos; 3- correo dos possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4- monitoramento das reas nas quais foram identificados pontos fortes para no ser surpreendido no futuro como estas sendo um risco.
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BCG
O Boston Consulting Group (BCG), lder em consultoria de gesto, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participao, proporcionando a anlise de cada estratgia de negcio de acordo com sua participao de mercado, evitando as possibilidades de cada unidade. Formada por quatro quadrantes e um diagrama com eixo X e Y, que representa a participao relativa de mercado em relao a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliao da fora da empresa no segmento e anlise da taxa de crescimento de mercado, que indica a taxa em que o mercado opera, podendo variar de 0 a 20%, uma taxa acima de 10% considerada alta.

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BCG

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Cont.

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BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard uma ferramenta que representa uma mudana fundamental nos pressupostos subjacentes mensurao do desempenho. Os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas esto em descompasso com as habilidades e competncias que as empresas tentam dominar hoje. Nenhum indicador isolado capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar nas reas crticas de negcio. KAPLAN e NORTON desenvolveram um novo enfoque de avaliao, denominado Balanced Scorecard, no qual so considerados de modo explcito temas de preocupaes estratgicas.

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Cont.

Balanced Scorecard definido como um conjunto de indicadores que proporcionam aos gerentes uma viso rpida, embora abrangente, de toda a empresa. A finalidade do Balanced Scorecard garantir que o objetivo da empresa seja atingido. Essa ferramenta busca evidenciar ao mercado os seguintes aspectos: empresa boa para trabalhar, tima para comprar e excelente para investir. Para colocar em funcionamento o Balanced Scorecard as empresas precisam definir metas e prazos, de qualidade e de desempenho e servios, para depois converter essas metas em indicadores especficos e apropriados para cada uma dessas metas.

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 Essa ferramenta possui a capacidade de estabelecer medidas preventivas para a sade organizacional em todas as reas da empresa. Constituem o Enfoque do Balanced Scorecard:

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Em suma, o Balanced Scorecard proporciona meios de medir os resultados mais eficientes que as frmulas de Taylor e Fayol ainda utilizadas em algumas indstrias, para facilitar o entendimento. Veja o exemplo da estrutura do BSC:

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GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

O caminho para a qualidade do sucesso transformar a empresa na casa do cliente, um espao onde sejam travadas timas relaes com aes que possam deix-los cada vez mais apaixonados pela qualidade dos produtos e servios oferecidos e para que no sejam dispersos esforos, temos que produzir e vender o que sabemos fazer bem e trocarmos com as outras pessoas e empresas e que eles sabem fazer melhor do que ns. Qualidade significa cumprir com as especificaes tcnicas do produto, significa limpeza (entregar o produto na hora certa), oferecer ao funcionrio um ambiente de trabalho limpo e saudvel, treinar o grupo a trabalhar em equipe, transformar a misso da empresa na misso de todos.

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Cont.

Para a empresa, qualidade possuir controle estatstico de processo, para controlar as variveis do produto. Se desejarmos aumentar a produtividade, primeiro preciso melhorar a qualidade, pois medida que a qualidade melhora, h menos desperdcio e menos retrabalho; os clientes queixosos e descontentes so substitudos por clientes felizes e satisfeitos.

A boa qualidade satisfazer ou exceder as expectativas dos clientes. O importante para que se alcance a qualidade fazer manuteno constante durante o processo produtivo ou de prestao de servios.

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Cont.

Uma boa empresa, com bons produtos, bons servios e boa aceitao da clientela considerada uma empresa com qualidade social. Sua palavra chave de qualidade ser de adequao, que significa nada mais do que o ajustamento de servios e produtos s necessidades do cliente. O cliente a referncia bsica. A qualidade de servios e dos produtos oferecidos um insumo realizao do bom trabalho, que gera satisfao. O Planejamento Estratgico dever focar a Qualidade Geral e o Balance Scorecard, incluindo o cliente e a aprendizagem como fator de anlise e, j iniciando o processo de Qualidade, inserindo o indivduo como foco do Planejamento.

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
um programa de educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao mediante uma administrao mais colaborativa e efetiva com assistncia de um agente de mudana e com o uso da teoria e da tecnologia da cincia do comportamento organizacional. Para entender o Desenvolvimento Organizacional necessrio conhecer seus pressupostos bsicos, que so os seguintes: Conceitos de organizao; Conceitos de cultura organizacional; Conceito de mudana organizacional; Necessidade de contnua adaptao e mudana; Interao da organizao com a organizao; Interao do indivduo com a organizao; Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais
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Cont.

As principais caractersticas do Desenvolvimento Organizacional so: Foco na organizao global; Orientao sistmica; Utilizao de agente de mudana; nfase na soluo de problemas; Aprendizagem experimental; Processos grupais; Retroao; Orientao contingencial; Desenvolvimento de equipes; Enfoque interativo.

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Cont.

No fundo, o desenvolvimento organizacional constitui a aplicao das tcnicas das cincias comportamentais para melhorar a sade e eficcia organizacional, por meio da habilidade de confronto s mudanas ambientais, melhorar as relaes internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas. O processo do Desenvolvimento Organizacional consiste em trs etapas: 1- anlise dos dados colhidos passa-se sua interpretao e diagnstico; 2- ao de interveno; 3- avaliao

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