FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Identidad de los Intereses del Patrn y del Obrero

El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Las palabras "mximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la empresa y el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente.

Para los empleados significa salarios ms altos de los que reciben y el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar el trabajo ms apropiado a su capacidad natural. Antes se consideraba que los intereses fundamentales de los empleados y los patrones eran antagnicos. La administracin cientfica se fundamenta en la conviccin de que los intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, "es posible dar al obrero lo que ms desea -altos salarios- y al patrn lo que ms busca: mano de obra eficiente". Cuando un hombre trabaja, solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho individuo ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor produccin diaria. La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano y de materia prima. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, cuando cada hombre y cada mquina estn rindiendo la mayor produccin posible. El propsito ms importante de los obreros como de los jefes de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.

LIMITACIN DE LA PRODUCCIN
Un pensamiento acompaado de una actitud: "Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio es universal en los establecimientos industriales" .
produccin de cada hombre y de la mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo" y armonizando las relaciones entre patrn y empleado de

manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccin.

Pero Qu es la simulacin?
Es la tendencia del obrero en todos los oficios de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Esta simulacin de trabajo proviene de dos causas: Del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata). De razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). Hay hombres de energa, vitalidad y ambicin extraordinarias, que eligen el ritmo ms rpido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un nmero de hombres para efectuar un trabajo similar generalmente con la aplicacin de salarios por da. Bajo este sistema salarial por lo general los mejores obreros, aminoran su ritmo amoldndolo al de los peores. Cuando un hombre enrgico trabaja varios das al lado de un perezoso, la lgica del razonamiento es incontrovertible, su tendencia a imitarlo.

2. Planteamientos de la administracin cientfica

Planteamientos de la administracin cientfica

El problema que se plantea a la administracin consiste en obtener de cada obrero la mejor "iniciativa". Ningn administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus obreros si no est dispuesto a darles algo ms de lo que constituye su salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo, en lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hacen con rapidez.

La administracin cientfica plantea entre otros, los siguientes: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero de acuerdo con sus propias posibilidades.

Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican.

Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la

administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros. El espritu de inventiva de cada generacin ha desarrollado en cada oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer cada elemento de trabajo. Los mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que representa la supervivencia de las ms adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. Esta verdad no es ms que aparente: los que conocen un oficio saben que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. El problema que se plantea a la administracin consiste en obtener de cada obrero la mejor "iniciativa". una Ningn iniciativa administrador inteligente espera obtener

completa de sus obreros si no est dispuesto a darles algo ms de lo que constituye su salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo, en lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hacen con rapidez. Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus

obreros, el administrador debe dar algn incentivo especial a sus hombres cuando estos producen ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rpido ascenso, salarios debe elevados, ser reconocimiento. por Este una incentivo especial acompaado

consideracin especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero inters por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un "incentivo" de esta naturaleza puede tener el patrn la esperanza de obtener la "iniciativa" de sus obreros. En las administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran proporcin de industrias considera la posibilidad de basar la organizacin de sus fbricas en alguno de los sistemas modernos de salario|s. En una administracin cientfica el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento accesorio. El mejor tipo de administracin puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones.1 [1]

A este tipo de administracin se le denomina de iniciativa e incentivo. El perjuicio universal a favor de la administracin de "iniciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna ventaja terica que se seale tendr la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algn otro sistema es mejor. La administracin cientfica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende de conseguir "iniciativa" de los obreros y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema de administracin cientfica la "iniciativa" de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Por este camino se desarrolla una ciencia, la administracin adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas. Es esta cooperacin del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la administracin, lo que hace que la administracin cientfica sea superior al antiguo sistema. La filosofa del sistema de "iniciativa e incentivo" obliga a cada

obrero a soportar toda la responsabilidad de la ejecucin, y en muchos casos de la eleccin de sus herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de leyes y frmulas destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden ser usadas en la prctica del taller despus de haber sido verificadas y registradas sistemticamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho por la administracin de acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el obrero estuviera bien capacitado para el anlisis y el uso de procedimientos cientficos, le sera imposible trabajar al mismo tiempo junto a sus mquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo . El hombre cuya especialidad bajo la administracin cientfica es la de preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y ms econmicamente mediante una subdivisin del trabajo. Todo esto implica, "una divisin de la responsabilidad y del trabajo en la administracin y el obrero". Bajo la administracin de "iniciativa e incentivo" el problema queda confiado al obrero mientras que bajo la administracin

cientfica la mitad del problema pertenece a la administracin. El elemento ms importante de la administracin cientfica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada obrero es preparado por la administracin, con anticipacin, y cada obrero recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como los procedimientos que debern ser usados al efectuar el trabajo. El trabajo preparado con anticipacin constituye una tarea que el obrero no cumple por s solo, puesto que representa el esfuerzo comn de este y de la administracin. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y el tiempo concedido para realizarlo. Esta es la esencia de los conceptos modernos de Calidad y la implementacin del Manual de Calidad: Se escribe lo que se hace, se hace lo que se escribe por lo que se recomienda tener los procesos documentados. El trabajo de cada obrero es proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y detallada, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor

de cansancio.

La administracin cientfica consiste en preparar y ejecutar tales tareas.

Mtodos de estudio cientfico del trabajo

El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y el estudio completo de una ciencia, requiere aos de trabajo 2[1] .

En la mayora de los oficios la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un cronmetro y un cuaderno de apuntes. Las medidas generales y de forma simple, a tomar en el desarrollo de un estudio del puesto de trabajo implica:

1. Encontrar obreros distintos que sean expertos en el trabajo. No se recomienda hacerlo con personas inexpertas pues los resultados seran falseados.

2.

Estudiar

la

serie

de

operaciones

movimientos

elementales que cada uno de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga y los implementos que cada obrero usa.

3. Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer cada uno de estos movimientos

Los Principios Vs la Psicologa del obrero

Existe otro tipo de investigacin cientfica: el estudio de los movimientos que gobiernan a los hombres. Las leyes que resultan de experiencias de esta clase, estn sujetas a excepciones. Existen leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayora de individuos y que cuando estn definidas son de gran valor como gua en el manejo de los hombres.

La

ms

importante

ley

perteneciente a esta clase, es el efecto que produce la idea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero. No existe nada nuevo en la idea de "tarea". con El obrero comn trabaja mayor provecho

para s mismo y para su patrn cuando se le fija cada da una tarea definida que habr de ejecutar en un tiempo dado y que constituye un trabajo

correcto diario para un buen obrero.

Esto le proporciona una medida precisa que le permitir medir su propio progreso y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin. Es imposible que trabajen ms que la generalidad de sus compaeros, a menos que se les asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Existen obreros deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les d este aumento en los salarios. El obrero puede recibir la seguridad de que este aumento ser permanente, el aumento requerido para hacer trabajar a un obrero con la mxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea que realice. A los trabajadores se les asigna una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es necesario asegurarles la tarifa mxima cada vez que tenga xito. Esto implica fijar para cada obrero su tarea diaria y pagarle un alto premio cada vez que consigue realizar su trabajo en el tiempo fijado. Es difcil apreciar en qu medida el uso correcto de estos dos elementos alienta al obrero permitindole alcanzar el ms alto nivel de eficiencia y rapidez en su oficio y mantenerlo.

La tarea y el incentivo constituyen dos de los elementos ms importantes del mecanismo de la administracin cientfica. Su importancia proviene del hecho de ser el coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de todos los elementos del sistema. Pero existe la necesidad de una direccin y de una administracin constantes de los obreros. Las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar cada trabajo son preparadas por adelantado. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados especialidad. La naturaleza humana es tal que muchos obreros si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Es necesario designar instructores encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, estos son instructores expertos que se encuentran en el Puesto de trabajo (Los Maestros de obra, los residentes de Obra), ayudando y dirigiendo a los obreros. Habiendo sido elegido cada uno de ellos por su cada uno de los cuales tiene su propia

conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe hacerse y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearle los mejores y los ms rpidos mtodos. Estos instructores, inspectores o Maestros, como quiera y

llamrseles, se ocupan de que el oficial entienda los planos

las instrucciones dadas, les ensean como hacer el trabajo con la calidad exigida, como efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor, se ocupan de que las mquinas y herramientas sean apropiadas para cada caso, utilizadas de forma correcta y a la velocidad conveniente y que se usen de manera que se termine la actividad en el menor tiempo posible y con Calidad. Todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo no requieren igual enseanza individual y atencin por parte de estos maestros funcionales. Los que son novicios en una tarea necesitan mayor instruccin y vigilancia. Cuando gracias a esta enseanza y esta instruccin el trabajo se vuelve tan cmodo y tan fcil para el obrero, la primera impresin es que tal sistema tiende a convertirlo en un mero autmata.

Los obreros dicen "No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por mi!". El obrero que en el sistema de administracin cientfica coopera con sus instructores tiene para perfeccionarse una oportunidad tan buena, y mejor, que la que tena cuando todo el problema se dejaba en sus manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda. Con la ayuda de la ciencia que se desarrolla, y a travs de las instrucciones, a cada obrero de una capacidad intelectual dada, se le capacita para realizar una clase de trabajo superior, interesante, perfeccionado y ms provechoso que la que antes era capaz de hacer, estimulando su desarrollo profesional. Con la administracin cientfica el obrero no puede usar cualquier herramienta y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo. Debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras, y toda vez que un obrero proponga mejoras, la poltica de la administracin debiera consistir en hacer un anlisis cuidadoso del nuevo mtodo y realizar una serie de experimentos para determinar los mritos relativos de la nueva proposicin y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo mtodo sea superior al antiguo, se le adoptar como modelo en toda la Empresa.

Adems, el obrero debiera recibir todo el mrito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado y pagrsele un premio en efectivo como reconocimiento por su ingenio. La iniciativa de los obreros tiene ms incentivos en la administracin cientfica que con el antiguo sistema individual. El mecanismo de esta administracin no debe ser confundido en su esencia fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios. Un mismo procedimiento producir excelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la administracin cientfica, mientras que conducir al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Muchos hombres seducidos por los principios de la

administracin cientfica, se proponen cambiar rpidamente el sistema antiguo sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen aos de experiencia, tropiezan con dificultades serias, seguidas por el fracaso. Los cambios necesarios llevan tiempo, pero cuanto ms rpidamente sean estudiados y mejorado los elementos de trabajo mejor ser para la empresa. El problema de ir de la administracin de "iniciativa e incentivo" a la administracin cientfica, consiste en un cambio en la actitud mental y los hbitos de los dirigentes y obreros. Este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero ejemplos objetivos que combinados con las instrucciones

que recibe lo convenzan de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio de actitud mental del obrero demanda tiempo, es imposible tratar de obtenerlo rpidamente. Los primeros cambios que afectan a los obreros debern ser hechos con prudencia y con un solo obrero por vez. Hasta que ste se halle convencido de haber obtenido una gran ventaja con el nuevo mtodo ningn cambio posterior deber hacerse. La persona que se compromete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan y que son caractersticas de este periodo de transicin. Los administradores no deben emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administracin si los directores no estn compenetrados con los principios de administracin cientfica, y si no respetan las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio. Es indudable que las personas interesadas en el bienestar de la clase obrera lamentaran que con la administracin cientfica el obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se

quejarn de que bajo este sistema los obreros cobran salarios ms altos de los que reciban anteriormente. De all los principios de acuerdo entre las partes. Hasta aqu solo se advierte las partes interesadas: los obreros y sus patrones que con la nueva legislacin reciben la categora de Empleadores. Olvidamos la tercera parte: los consumidores. Los que compran o pagan nuestras obras, Los derechos de estos son mayores que los del Empleador o del obrero. El Consumidor recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las mejoras en la empresa, stos a medida que se interiorizan de los hechos, insistirn ms y ms en que se haga justicia a las tres partes. Demandarn el mayor rendimiento posible para los empleadores, los trabajadores y los consumidores.

Principios bsicos de la administracin propuestos por Frederick Taylor

Taylor es el fundador del movimiento conocido como

organizacin cientfica del trabajo, el pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo y de dinero. Mediante un mtodo cientfico, afirmaba: "El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado".

Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales.

Dentro de sus principales aportes a la administracin estn los los principios administrativos,

mecanismos de administracin, el pago por destajo, los procesos de seleccin de personal de los y las caractersticas entre trabajos y mxima que

humanos. Hace una distincin produccin "la productividad: mxima

prosperidad es el resultado de la productividad depende del entrenamiento de cada uno". Consciente de la oposicin entre obreros y

empleadores, sustentan en:

sus

aportes

se

Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el desempleo,

Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario,

Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.

El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los

empleadores desean son bajos costos de produccin. La existencia o la ausencia de estos dos elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin"3[1] . Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:

1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin.

1. Estudio de Tiempos y movimientos. El estudio cientfico del trabajo debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en

condiciones ptimas,

si el obrero obtiene esa cantidad

deber percibir un salario ms alto.

2. Seleccin de obreros. Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima que cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

3. Responsabilidad compartida. Es la unin indisoluble entre el estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos,

4. Aplicacin a la administracin. Es la cooperacin entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros". El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar el principio de la

unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional. Formula el principio de la gestin por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que no respeta los estndares. Para todo esto usaba el trmino de Ciencia, al decir ciencia, Taylor se refera a la observacin y la medicin sistemticas. En el pasado, la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber deben ser comprenderse que nuestros gerentes o directores

instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza de competir con un nmero de hombres comunes pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos.

Dentro de sus investigaciones descubre que no existe un sistema de administracin totalmente efectivo y que el puesto que desempea el trabajador no siempre va de acuerdo a sus capacidades, que no existen incentivos en las empresas, que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos de la organizacin y que la administracin, como ciencia, consta

de principios aplicables a todas las empresas. Para ello propone entre otros los que l llama mecanismos administrativos usando como herramientas:

El Estudio de tiempos y movimientos Creacin de la Supervisin funcional Crear Sistemas o departamentos de produccin Aplicar el Principio de la excepcin Crear Tarjetas de inscripcin El uso de la regla de calculo La estandarizacin de las tarjetas de instruccin Bonificacin de las tarjetas de instruccin El estudio de las rutas de produccin Crea Sistemas de clasificacin de la produccin Realizar estudios sobre los costos de la produccin

Sus aportes fueron muy importantes para la administracin, pero Tambin tuvo muchas crticas debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema se vuelven repetitivos y mecnicos. Pero tambin hay que considerar que sus estudios de mtodos y tiempos tienen gran influencia en Inglaterra, Italia, Alemania y Estados Unidos, a debido las a que al stas llevar sus estudios una alta cronometrados productividad. Empresas, logran

Se hallarn los medios para obtener la eficiencia del empleador como del trabajador, y una divisin de las ganancias de acuerdo con los principios de la administracin cientfica.

4. Seleccionar la manera ms rpida de utilizar cada elemento de trabajo.

5. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los intiles.

6. Reunir en una serie los elementos ms rpidos y mejores y los mejores implementos. Ese mejor mtodo se convierte en un modelo, que debe ser enseado a los encargados de dirigir y a cada obrero del establecimiento hasta que es reemplazado por una nueva serie de movimientos ms rpidos y mejores. De la misma manera es

estudiado cada tipo de herramienta usada en un oficio. Captulos ms adelante se desarrolla con profundidad el estudio del puesto de trabajo. Con la filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" se deja a cada obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en cada tarea. La administracin cientfica exige un examen de cada uno de las modificaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empricas y, despus de un estudio de la velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en cada una facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos una empresa formidable y que puede ser realizada por hombres comunes; pero el xito requiere registros, sistemas y cooperacin. de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms rpidamente y con mayor

Principios bsicos de la administracin planteados por Henry Fayol

Henry Fayol, nace en Francia y es considerado uno de los precursores de las teoras de la administracin moderna eleva la prctica administrativa a un Sistema que combina los principios de la administracin de cualquier gestin Empresarial y las funciones principales. Para ello propone seis reas funcionales:

1. El rea Tcnica que se encarga de la produccin 2. El rea Comercial, encargada de los procesos de

compraventa 3. La Financiera, cuya funcin es el uso adecuado del capital 4. El rea Contable, encargada costos 5. La Seguridad, encargada empresa y del empleado 6. La Administrativa, encargada de utilizar adecuadamente los recursos de la empresa. de proteger los bienes de la de inventarios, balances y

Para los Procesos administrativos Fayol propone catorce principios, as:

Divisin busca humanos empresa. la

del

trabajo, utilizacin

efectiva de los recursos en Cada una quien

debe conocer el trabajo que le corresponde.

Disciplina, principio de acuerdo entre los subordinados y jefes bajo ciertas Normas. Se debe lograr la disciplina para garantizar empresa. el buen de la funcionamiento

 Unidad de Mando, Propone que una sola persona debe mandar a todos los subordinados.

Unidad de Direccin, un programa para cada actividad con comunicaciones claras que permitan establecer instrucciones claras y quienes deben cumplirlas.

Autoridad y Responsabilidad, muestra la relacin indisoluble entre el Puesto y autoridad, la persona y la responsabilidad. Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

Subordinacin de los Intereses individuales a los Generales, principio que propugna por la conciliacin de los intereses individuales, personas o departamentos de una empresa sobre el institucional.

Remuneracin, Busca

la ptima satisfaccin

de los

recursos humanos y los Resultados de la empresa. Pago justo de acuerdo con el trabajo realizado.

Lnea de Autoridad, comunicacin ascendente o descendente, de acuerdo con las necesidades. Se debe respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.

Orden, principio que propugna por el equilibrio en la distribucin de las cosas y Recursos humanos de una empresa. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Estabilidad en el trabajo, Principio de seguridad que propugna por en el bienestar relacin y estabilidad su de los El trabajadores con compromiso.

empleado deber sentir seguridad en su trabajo.

Iniciativa, Propugna por el pleno desarrollo de la creatividad, habilidades, destrezas y experiencias en beneficio del recurso humano y de la empresa. A cada

empleado se le debe permitir el desarrollo de la creatividad en beneficio de la empresa.

Espritu de Grupo, busca la integracin del Personal, formacin de equipos de trabajo, comunicacin.

Centralizacin,

principio

que

propugna

por

la

centralizacin de las funciones en una sola persona.

Equidad, propugna por la distribucin equitativa de los beneficios entre la empresa y los trabajadores.

El modelo administrativo de Fayol propone las Funciones administrativas como etapas para desarrollar cualquier tipo de trabajo, estas son:

Funciones de previsin (de Planeacin) Funciones de Organizacin

 Funciones de Direccin Funciones de Coordinacin Y Funciones de Control

Para Fayol los procesos administrativos se cumplen en las funciones administrativas as: La Previsin permite examinar el futuro La Organizacin consiste en formular estructura La funcin de la Direccin es hacer funcionar los planes) La Coordinacin consiste en Armonizar la informacin y El Control permite Verificar los resultados

Las funciones administrativas en la Administracin Moderna.

Todas estas Funciones administrativas planteadas por Fayol las vemos aplicadas a los procesos de Administracin actual, con algunos cambios, teniendo en cuenta que:

 La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones, es una funcin HUMANA. La META de toda FUNCION ADMINISTRATIVA, es la misma, Crear supervit. La administracin se ocupa de la PRODUCTIVIDAD: esto implica Eficacia y Eficiencia. La productividad se define como la relacin RESULTADOS (Productos), INSUMOS dentro de un Periodo, Considerada la CALIDAD.

PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS/ INSUMOS

Se puede mejorar la PRODUCTIVIDAD al ACRECENTAR la Produccin (RESULTADOS) con los mismos INSUMOS. Cuales son los INSUMOS: El trabajo, los materiales, el capital. La PRODUCTIVIDAD implica EFICACIA Y EFICIENCIA, en el desempeo Individual y Organizacional.

Eficacia: Logro de los Objetivos. Eficiencia: Es la obtencin de los Fines con la misma cantidad de Recursos. Se puede ser eficiente en el manejo de los RECURSOS, pero... no se ser efectivo si los Objetivos Propuestos por la Empresa: Aumento en la satisfaccin del Cliente no se logra. Entendiendo como cliente: el cliente interno, el cliente externo.

A continuacin se describen cada uno de las funciones administrativas.

Funcin administrativa de la planeacin

La Planeacin incluye seleccionar Misiones, Objetivos y acciones para alcanzarlos, es decir, define la razn de ser de la empresa y la estimacin de lo que puede acontecer en el futuro. La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen. Pasos de la planeacin.

Para ello debe fijar su atencin en los siguientes aspectos: Deteccin de la OPORTUNIDAD. Visin del Mercado, anlisis de la competencia, los deseos del cliente, nuestras fortalezas, nuestras debilidades. Establecimiento de los Objetivos y Metas, es decir determinacin de los resultados que deben ser alcanzados. Donde se desea estar, que se quiere lograr y en que momento. Consideracin de las premisas de Planeacin, es decir; examinar el ambiente externo e interno en el que operaran nuestros planes. Identificacin de Alternativas, cuales son las alternativas ms adecuadas para alcanzar nuestros objetivos. Comparacin de las alternativas a la luz de las metas deseadas. Cual es la que presenta mejor oportunidad de cumplir las metas a menor costo y las mejores utilidades. Eleccin de una alternativa, seleccin del curso de accin a seguir.

 Elaboracin de planes de apoyo, determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados, equipos, herramientas, materiales, mano de obra. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos.

Funcin administrativa de la Organizacin.

La funcin de la organizacin es disear y mantener la divisin del trabajo en unidades administrables, es decir, establecer quien debe hacer determinadas tareas y quien debe velar por los resultados de stas. Esto es, "una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos" para una produccin eficaz. Un aspecto de la organizacin es el DEPARTAMENTO, es decir una organizacin o divisin definida sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. En una terminologa ms estricta indica las divisiones jerrquicas de una empresa.

Funcin administrativa de integracin de personal.

Permite determinar las necesidades de Personal y asegurar su disponibilidad para la ejecucin de los trabajos, es decir, mantener cubiertos los Puestos de la estructura Organizacional. Esta funcin se cumple a travs de : Estudio del puesto de trabajo, permite conocer las habilidades, destrezas, conocimientos, actitudes y aptitudes del personal que se requiere. Reclutamiento de Personal. Seleccin de personal. Contratacin. Desarrollo de los Recursos Humanos para que logren el desarrollo de sus propias capacidades en relacin con las necesidades de la empresa

para que puedan cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Mas adelante se detalla este tema.

Funcin de la Administracin

Se refiere al Liderazgo, es decir, el proceso de influir sobre las personas para lograr que estas contribuyan a las metas de la Organizacin y del grupo. Influir sobre el comportamiento humano para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para ello se requiere de Influir en las personas para que se encuentren motivadas. Los motivos humanos se basan en necesidades. Algunas necesidades son Primarias como el alimento, el sueo, es decir necesidades fisiolgicas, otras son necesidades secundarias, el autoestima, la posicin social, el afecto, el logro, el autorespeto.

Funcin administrativa del control

Es la funcin de asegurar el cumplimiento efectivo de los Objetivos. El proceso bsico del Control lo podemos reducir a tres funciones: Establecer los estndares, de manera que tengamos normas efectivas para la consecucin de los objetivos. Medir el desempeo con estos estndares. Es decir, lo ejecutado contra los resultados. Corregir las variaciones de los estndares y de los planes, esto es tomar las decisiones correctivas para logra mejorar el cumplimiento de los Objetivos.

Funciones de la Gerencia de Obras

"Hagamos de la labor gerencial, un taller de renovacin permanente"

Los gerentes de xito crean visones estimulantes de la empresa e inducen a los empleados a desempearse de la mejor forma posible. Desde este punto de vista debe ser el lder, el ejemplo. Sus funciones son las de Planear, coordinar, ejecutar y supervisar los programas de obras, atendiendo al desarrollo y aplicacin de nuevas tcnicas de construccin para que las obras se ejecuten con la mejor calidad, en el menor tiempo y al costo ms econmico; Motivando, comunicando, apoyando y facultando.

El Gerente Motivando.

"La funcin crucial de la Gerencia es lograr Motivar e inspirar a sus empleados" La Motivacin es una cualidad organizacional de crear mucha mas energa de la que consumen, canalizndola y entregndosela a la organizacin. Esto consiste en tomar la energa natural de sus empleados y dejarlas en un estado mayor del que tenan al inicio de la

interaccin. "la gerencia se convierte en un proceso de transmitir a sus empleados el entusiasmo que usted siente acerca de la organizacin y de sus metas, en trminos que ellos puedan comprender y apreciar". La energa que usted les transmite a sus empleados deber ser suficiente para que esta los impulse hacia adelante, eso quiere decir que deberemos estar permanentemente revisando los elementos motivadores a fin de identificar cual o cuales son los adecuados para cada caso, segn las necesidades de sus empleados. Maslow en su momento estableci las teoras de la Motivacin. Al hablar de necesidades, podemos sealar que la jerarqua de Maslow ms que una clasificacin de necesidades, tiene importancia en cuanto constituye una teora de motivacin para alterar la conducta de las personas. Segn ella, seremos o no sensibles a una determinada motivacin, de acuerdo al nivel de satisfaccin en que nos encontremos. (Ver escalera del xito). As, para un hambriento, ser difcil motivarse con una actividad que le reporte estima o autorrealizacin, si antes no satisface su necesidad primaria. Desde la perspectiva de la direccin ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin, como va de motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad bsica del individuo. Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: Cuando la persona tiene mas o menos cubiertas sus necesidades primarias y de seguridad (recurdese que son mltiples o ilimitadas, de all el ms o menos), la mayor satisfaccin de estas (por ejemplo, a travs de mejores condiciones econmicas o ambientales de trabajo), pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde cobran pleno sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorrealizacin, cuya satisfaccin motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas. Dichas necesidades secundarias son similares a las que McClelland llam necesidades de poder, de afiliacin y logro. Frederick Herzberg, con su teora de la motivacin e higiene

replantea lo anterior del siguiente modo. Ciertas necesidades del hombre constituyen insatisfactores de higiene y manutencin y por ende su satisfaccin no va asociada a la motivacin y modificacin de la conducta en la direccin deseada. As, por ejemplo, las condiciones ambientales serian meros insatisfactores: su mejoramiento no motiva, sino tan solo higieniza. Una conclusin parecida a la que nos aport Mayo con los experimentos Hawthorne. Herzberg centra la motivacin en los satisfactores de necesidades sicologas y sociales y en esto tambin se aproxima a Mayo, evolucionando su descubrimiento de las relaciones humanas, que luego dara sustento a la teora Y. Los insatisfactores, para Herzberg, son la remuneracin, la seguridad, las condiciones de trabajo, las relaciones y otros. Los motivadores-satisfactores son el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, el progreso. En el fondo, su teora se enlaza con la de Maslow: Ambos coinciden en que los motivadores contribuyen principalmente a la satisfaccin de necesidades de alto nivel, mientras que los factores de higiene que no tienen capacidad para motivar, apuntan a las necesidades bsicas o primarias. Cuanto menos satisfecha est una necesidad, ms poder tiene para motivar. Aunque la diferencia entre ambos no es tajante, es fcil reconocer que la reduccin de insatisfactores, siendo deseable, no garantiza el surgimiento vigoroso de una fuerza motivadora con motor propio.

...........Veamos un ejemplo de esto:

Un empleado suea con un aumento de salario, sus necesidades econmicas lo fastidian, haciendo del tema de la remuneracin un autntico insatisfactor o factor de higiene. Cuando al fin obtiene un ascenso que le permite un aumento salarial, se alegra, se entusiasma y hasta puede ponerse eufrico. El hombre al final de la jornada, vuelve feliz a casa y le da la buena noticia a su esposa. Pero aqu comienza a desarrollarse un melodrama. En primer lugar el ascenso no parece tan significativo, luego; al hacer las cuentas de las necesidades

insatisfechas descubre que no le alcanza para mucho, los esposos discuten por las prioridades de destino del dinero extra; al final, el empleado se siente angustiado y su entusiasmo inicial comienza a desvanecerse. La motivacin result efmera y pasajera. Qu sucedi? Que slo se redujo temporalmente una insatisfaccin, pero no se consigui hacer brotar una energa motivadora ms permanente y duradera. Las empresas adoleceran de un problema en espiral si pretendieran motivar a su personal slo con aumentos salariales, con resultados poco claros, por decir lo menos. De all que las KITA (del ingls"kick in the ass", literalmente patada en el trasero), tanto las positivas (como el ejemplo descrito), como las negativas (castigos y sanciones fsicas y sociolgicas) no motivan, sino tan solo provocan una reaccin momentnea y algo intrascendente. Herzberg infiere de su investigacin que el motivador por excelencia es el trabajo mismo, asociado al enriquecimiento de cargos, lo que l llama desarrollo vertical de los cargos y ejemplifica as: Suprimir ciertos controles, incrementando la responsabilidad del individuo por su propio trabajo Dar a la persona una unidad de trabajo completa (ver la obra terminada); Proporcionar autonoma y libertad a la persona en su trabajo, bajo un esquema de delegacin efectiva, que no le haga sentir en su propia nuca la respiracin del supervisor, Establecer contactos directos, sin pasos obligados por intermediarios (ntese la trasgresin al principio de unidad de mando). Esto ratifica la relatividad de los principios organizativos, Introducir tareas ms novedosas y ms complejas (y no lo contrario), que conduzcan a una cierta especializacin.

Como se aprecia el enriquecimiento de cargos -agente efectivo de motivacin, en la teora de Herzberg - constituye un plan gradual orientado al largo plazo, para producir una corriente energizante estable y duradera. Existen nuevas consideraciones sobre esta teora de motivacin y particularmente del enriquecimiento del trabajo, relacionndolo con la delegacin y la cultura de liderazgo, bajo el hilo conductor de la calidad por dentro. En fin todo esto es discutible, pero tiene el mrito de incorporar la variable psociolgica en un proceso de sumo complejo y hasta cierto punto desconocido, cual es la motivacin humana. Como en ella intervienen las percepciones del individuo, autores ms recientes han formulado una nueva teora - entre otras muchas- de motivacin, que se ha hecho clebre con el nombre de teora de las expectativas. Ella sostiene que la capacidad motivadora reside en la eventualidad que las personas crean que su esfuerzo puede dar como resultado recompensas que satisfacen necesidades. Es decir, dicha teora intercala el factor subjetivo de la percepcin que el individuo tiene sobre el grado en que su aporte laboral esta ligado a una recompensa y es esa expectativa la que lo motiva, en cuanto el premio la satisfar necesidades. Tal vez, apelando a nuestro ejemplo anterior la expectativa de un ascenso representa una mejor fuente de motivacin que el ascenso mismo.