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Engenharia, manuteno e operao em processos contnuos: elementos para o projeto de fronteiras organizacionais mveis e interpenetrantes

Mario Sergio Salerno Marcelo Crescenti Aulicino

Resumo
Nos processos contnuos h uma forte participao dos prossionais da manuteno e da engenharia na operao do sistema de produo. Manuteno e engenharia atuam diretamente na operao quando especicam parmetros de controle do processo, intervm em eventos previstos ou no, resolvem problemas de grande complexidade tecnolgica e logstica, e modicam processos e equipamentos para obter melhores resultados. Por outro lado, a operao que detm o conhecimento de como realizar manobras, da inrcia das instalaes para responder a comandos, dos efeitos prticos do encadeamento e desdobramento de manobras, da alterao de parmetros de controle, ou da indisponibilidade de equipamento, inuenciando decisivamente o espectro de ao da engenharia e da manuteno. No obstante, mesmo as mais avanadas e contemporneas abordagens para projeto organizacional no apresentam critrios integrados de projeto para essas trs decisivas funes, que se interpenetram. Ou seja, abordar-se- no a interface tradicional, esttica, entre as reas, mas a sua interpenetrao e ao de operao. Nesses termos, o objetivo deste trabalho contribuir na construo de um quadro de referncia e de critrios de projeto integrado das trs reas, a partir de estudo de caso de renaria de petrleo multiprocessos, caso tpico de processo contnuo.
Palavras-chave: Projeto organizacional. Organizao do trabalho. Processos contnuos. Integrao engenharia operao manuteno. Sociotcnica.

1 Introduo
O presente trabalho nasce de uma questo simultaneamente metodolgica e prtica, no resolvida pelo estado da arte dos estudos, mtodos, procedimentos ou regras de projeto organizacional. H uma vasta literatura sobre organizao de uma forma geral, mas aquela que foca conceitos e mtodos de projeto organizacional muito mais escassa. Ainda, h caractersticas dos processos contnuos que implicam num olhar especco. Neles, o trabalho de operao caracterizado pelo acompanhamento e controle dos processos de fabricao, com as conseqentes intervenes para prevenir problemas, para ajustes no estado do processo, correo de problemas j evidenciados para alm do grupo de operadores diretos. Entretanto, essas intervenes no se limitam s aes dos operadores da produo e nem sempre so deagradas por estes. Nos procedimentos de operao h uma forte participao dos prossionais da manuteno e da engenharia da fbrica, que determinam produo parmetros de controle do processo, resolvem problemas de grande complexidade tecnolgica e logstica e modicam os processos e equipamentos para obter melhores resultados (FERREIRA; IGUTI, 1996; MARX, 1997; RAMOS FILHO, 1997; AULICINO, 1998; KHURANA, 1999; BOUYER; SZNELVAR, 2005). A necessidade de interao entre prossionais da produo e prossionais de outras reas depende da complexidade dos sistemas. Podem-se considerar dois campos como relevantes para denir a complexidade dos sistemas de produo: a complexidade logstica, que resulta de grandes volumes de transaes e tarefas ou, ainda, da diferenciao de produtos, e a complexidade tecnolgica, relacionada complexidade inerente do sistema e das suas tecnologias para produtos e processos. Os processos contnuos de produo so apontados como os mais complexos, em razo das tecnologias empregadas e das relaes de uxo entre os diversos processos
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operacionais e plantas que compem cada fbrica (AULICINO, 1998; KHURANA, 1999). A esse respeito, Khurana (1999) considera que em razo da complexidade tecnolgica dos processos, engenheiros e tcnicos precisam saber no apenas o como, mas tambm o porqu, para entender as interaes entre as etapas dos processos e serem capazes de solucionar os problemas que se apresentam. Invertendo a seqncia usual, comearemos discutindo a metodologia da pesquisa e apresentando o caso. Julgamos que a construo do problema da questo de pesquisa ca facilitada se tratada a partir do caso. O foco ser a descrio e anlise das interfaces entre os trs domnios em questo, o que requer uma discusso do caso mais extensa do que a habitual. Caracterizado o problema e o caso, procederemos discusso da literatura pertinente, tendo como eixo os desenvolvimentos ao redor da sociotecnologia moderna e desdobramentos (SITTER; HERTOG; DANKBAAR, 1997; SALERNO, 1999 e 2007). luz da anlise terica, o caso ser utilizado para a proposio de elementos para um mtodo, um roteiro de projeto organizacional considerando a integrao das dimenses de operao, manuteno e engenharia.

As entrevistas seguiram roteiro elaborado a partir da abordagem da sociotecnologia moderna, que ser discutida mais frente. Foram feitas dez entrevistas abertas, baseadas em roteiro estruturado, sem os limites rgidos dos questionrios fechados, para permitir que os entrevistados pudessem abordar aspectos que considerassem relevantes no relacionados anteriormente pelos pesquisadores. Abrangeram prossionais de todas as reas (ou dimenses, funes) objeto da pesquisa, e vrios cargos (operadores, tcnicos de operao, engenheiros, tcnicos de manuteno e gerentes), de modo a colher dados segundo diferentes vises e minimizar possveis vieses, no s oriundos da relao entrevistador - entrevistados, como tambm da observao participante (EISENHARDT, 1989; VOSS et al., 2005). Para controle metodolgico, foram feitos levantamentos semelhantes, ainda que em menor extenso, em outra empresa de processo contnuo. Isso visou controlar distores introduzidas pela natureza de uma observao participante, como a possvel falta de distanciamento crtico e vis de seleo com relao interpretao das entrevistas e dos eventos analisados, alm de testar as possibilidades de generalizao para outras empresas com o mesmo tipo de processo de trabalho. 2.2 O estudo de caso: anlise dos processos, das funes, das interfaces e seus problemas A RPBC a renaria de petrleo mais complexa do Brasil, ou seja, a que possui a maior diversidade de unidades de processamento para reno de petrleo, gerando tambm uma grande diversidade de uxos de produtos intermedirios que vo compor uma grande gama de produtos nais. uma das primeiras renarias do pas, tendo passado por diversas reformas para substituio de equipamentos, ampliao e modernizao. Na dcada de 90, foram instalados sistemas digitais de controle distribudo (SDCD) em todas as unidades de processos, bem como sistemas de controle avanado, que passaram a controlar as principais variveis dos processos de fabricao por meio de algoritmos interligados ao SDCD. Novas malhas de controle avanado continuam a ser instaladas, ao mesmo tempo em que as existentes so aperfeioadas. A estrutura organizacional da RPBC pode ser vista na Figura 1. As dimenses consideradas so: engenharia (engenharia 1 + engenharia 2); operao (produo + transferncia e estocagem); e manuteno (manuteno + inspeo de equipamentos). As gerncias setoriais e supervises existem onde h uma quantidade signicativa de pessoas que realizam atividades de execuo, como operadores e prossionais de manuteno. Os coordenadores trabalham com equipes menores e atuam em atividades que demandam coordenao lateral. A seguir sero destacadas as reas que tm atuao direta na atividade de produo.

2 As interfaces na produo por processos


contnuos: o caso da renaria de Cubato
Para embasar a discusso estudado o caso da Renaria Presidente Bernardes de Cubato RPBC, da Petrobras. Os dados apresentados foram obtidos por dois mtodos: observao participante e entrevistas realizadas com operadores de produo, tcnicos da manuteno, pessoal da engenharia e gerentes. 2.1 Metodologia de pesquisa de campo A observao participante que, grosso modo, inspirou-se em Thiollent (1997), foi feita por um dos autores que trabalha nessa renaria, onde j desempenhou diferentes funes na operao, manuteno e engenharia, que incluem a coordenao de turnos de produo, o planejamento e coordenao de paradas de manuteno e o planejamento e controle de projetos de grande porte. Dessa forma, houve facilidade de acesso a documentos e conhecimento prvio e profundo do sistema estudado. A observao no foi aleatria, mas estruturada para focar os problemas de interfaces organizacionais, que tambm foram o foco das entrevistas. Assim, privilegiou-se o acompanhamento e anlise de eventos envolvendo, potencial ou efetivamente, participao da operao, da manuteno e da engenharia. Com isto, foram estudados os problemas de diviso do trabalho, as formas de coordenao levadas a cabo e seus limites, os atritos e as lacunas de competncia, e o limite da atuao de cada uma das funes.
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Gerncia geral

Engenharia 1

Engenharia 2

Produo

Transf. e estocagem

Manuteno

Inspeo de equipam.

Processo PCP Automao Laboratrio

Projetos Equipamentos

Equipe do dia Equipes em turno

Setor de operao 1 Equipe do dia Equipes em turno

Setor de operao n Equipe do dia Equipes em turno

Setor especializado 1

Setor especializado n

Figura 1. Organizao estrutural do sistema de produo da RPBC. (SALERNO; AULICINO, 2008).

A rea de produo encarregada da operao das unidades de processo, que realizam a transformao do petrleo em produtos intermedirios ou nais. dividida em gerncias setoriais por grupos de unidades de processo. A diviso das equipes, dentro de cada gerncia setorial, segue os critrios tradicionais da sociotcnica (CHERNS, 1979): tecnologia (uxos e encadeamento das operaes), tempo (turnos) e territrio (localizao fsica dos processos e do aparato de controle). Em cada turno h um supervisor por gerncia setorial e um coordenador de turno, que respondem pela coordenao geral do sistema de produo. Atravs dos tcnicos de operao e operadores em horrio administrativo se realizam a maior parte das interfaces com a engenharia e a manuteno. Atualmente, uma gerncia especca opera o sistema de tubulaes e tanques atravs do qual o petrleo recebido, armazenado, preparado e enviado s unidades para reno. Recebe e estoca correntes intermedirias dos processos e correntes para produtos nais, compondo os produtos nais com as correntes recebidas. semelhana da gerncia de produo, os operadores formam equipes com um supervisor por turno e h uma equipe de suporte ao gerente no horrio administrativo. A Funo engenharia conta com duas gerncias. Uma equivalente engenharia de processos, realizando acompanhamento e otimizao dos processos de fabricao. Estuda os parmetros dos processos fsico-qumicos de transformao e os avalia tendo em vista a qualidade dos produtos, a economia energtica, a minimizao de perdas, o melhor rendimento da matria-prima, etc. Com esse foco, especica valores para os parmetros de controle dos processos de fabricao, d assessoria tcnica

s gerncias de operao, elabora projetos conceituais de alteraes dos processos, realiza projetos de automao, faz a programao e controle da produo, e acompanha e estuda a qualidade dos produtos. As atividades de anlises de laboratrio e a programao da produo esto a ela ligadas. formada por uma equipe de engenheiros de processo ligada ao gerente, uma equipe de programao de produo, uma equipe de engenharia de automao de processos, cada uma com um coordenador, e uma gerncia setorial que responde pelas anlises de laboratrio. A outra gerncia da funo engenharia responsvel pelo projeto bsico, detalhado e implementao de melhorias operacionais, ou seja, modicaes tcnicas nas unidades de produo para eliminar problemas de conabilidade, aumentar a ecincia dos equipamentos e sistemas, modernizao, etc. Estuda falhas de equipamentos e aponta solues. Para cada uma dessas atividades, h uma equipe composta por engenheiros e tcnicos, cada uma delas com um coordenador. A manuteno responde pela conservao e reparo dos equipamentos. composta pela gerncia, gerncias setoriais divididas por especialidades, e supervisores. Vrios servios so terceirizados. Para realizar o planejamento, programao e coordenao dos trabalhos de manuteno foram criadas equipes de continuidade operacional, segmentadas conforme as gerncias setoriais da operao, e compostas por supervisores de cada especialidade de manuteno, operadores e tcnicos de segurana. Tm a funo de planejar, programar, coordenar e supervisionar, no caso de mode-obra prpria, ou scalizar, no caso de mo-de-obra de terceiros, as intervenes de manuteno. Cada gerncia
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setorial da manuteno possui ainda equipes tcnicas e de execuo responsveis pelos servios de ocina, elaborao de contratos, monitoramento das condies de conabilidade dos equipamentos, gesto de sobressalentes, trabalhos tcnicos, etc. Devido importncia do monitoramento da integridade fsica dos equipamentos, h uma gerncia especca para tratar desse assunto, que avalia o desgaste e a deteriorao dos equipamentos, recomenda medidas para reparo ou substituio, prope melhorias como substituio de materiais ou encaminha problemas e sugestes para estudo da engenharia. Tipicamente, o trabalho dirio realizado pelos operadores comea com o conhecimento do estado dos processos, por meio de relatos verbais dos operadores do turno anterior, de leitura dos ltimos relatrios dos turnos de operao e de instrues operacionais emitidas pelas gerncias, de vericao de telas do sistema de controle dos processos e de vericao in loco das condies dos equipamentos. A troca dessas informaes entre os operadores de uma equipe e com outras equipes possibilita reconstruir os modelos mentais do processo que sero as referncias para as atividades de monitorao e controle, e para denir as aes que sero tomadas no decorrer do turno de trabalho (AULICINO, 1998; DANIELLOU, 1986).

3 Como as interfaces emergem e se


interpenetram e por que trat-las no projeto organizacional
As interfaces nascem devido diviso do trabalho em unidades - subsistemas, funes, elementos transversais do sistema (como qualidade, RH, etc). Diversas formas de coordenao podem ser utilizadas para tratamento das interfaces. Vrios autores consideram que, em sistemas integrados e complexos, a ecincia depende mais da qualidade das interfaces do que da racionalizao das atividades em cada funo em si (VELTZ, 2000; WORLEY; LAWLER III, 2006; GRATTON et al., 2007). Na sua rotina operacional, os operadores procuram manter o processo o mais estvel possvel, pois alteraes nas suas variveis podem acarretar variaes na qualidade de produtos, interrupo da produo, emisso de poluentes, etc. Ocorrncias como alteraes na qualidade da carga (matria-prima) das unidades operacionais, equipamentos funcionando fora das condies especicadas, mudanas de programao da produo e panes de equipamentos, entre outros, introduzem variaes nos processos de fabricao que podem provocar a perda de estabilidade desejada e exigem atuao das equipes de operadores para mant-los sob controle. Nas ocorrncias em que h diculdade de se diagnosticar as causas, quando as solues no so triviais ou apresentam diculdades para sua implementao, alm da equipe de
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apoio do prprio setor, pode ser constatada participao signicativa da manuteno e da engenharia no restabelecimento das condies operacionais, na anlise das causas e no aprendizado, mediante a emisso de recomendaes de incorporao aos processos de medidas corretivas e preventivas. Ou seja, as fronteiras organizacionais se interpenetram, pois no se trata aqui de uma interface tradicional, pr-denida. Por exemplo, a ocorrncia de pane no compressor de gases da unidade de craqueamento cataltico exige atuao rpida e conjunta das trs funes para identicar o problema e suas causas (Falha mecnica? Falha no controle eletrnico do equipamento? Condies inadequadas dos processos? Falha no sistema de utilidades? Outra causa?), proceder aos reparos e fazer a unidade de processo retornar operao de modo seguro. Mais ainda, quais providncias tomar para que a ocorrncia no se repita? A resposta a essas perguntas e s aes a serem tomadas no se limitam ao domnio estrito da operao. Por outro lado, os engenheiros de processo, a quem cabe estudar otimizao dos processos, procuram novos parmetros de controle de forma a reduzir o consumo de energia, alterar as taxas de produo de determinado produto, alterar as composies de produtos, melhorar o atendimento s especicaes de qualidade, reduzir emisses para a atmosfera, etc. Em conseqncia, especicam novos valores dos parmetros de controle que podem alterar as condies de funcionamento dos equipamentos e as condies de estabilidade dos processos, alvo da ao dos operadores. Localiza-se a um possvel conito de objetivos e de atuao. Mesmo que todos concordem com os objetivos perseguidos, ser que os operadores, no seu conhecimento da operao daquele processo e daquela instalao, concordam com a especicao da Engenharia quando os engenheiros propem modicaes nos parmetros dos processos de produo? Como essas especicaes interferem nas estratgias operatrias e na representao do estado dos processos pelos operadores? (DANIELLOU, 1986; SALERNO, 1999; BOUYER; SZNELVAR, 2005). Ser que os engenheiros avaliaram adequadamente os impactos dessas especicaes no desgaste e na integridade dos equipamentos e na estabilidade operacional do processo de produo? Ou de outra forma, como os operadores podem contribuir para o sucesso da condio que aqueles engenheiros esto buscando? Os operadores dos turnos, que executam o trabalho dirio de monitoramento dos processos e que so os primeiros a atuar quando ocorrem variaes, precisam participar do entendimento das novas situaes que se apresentam. H necessidade de intercompreenso mtua dos prossionais que atuam em cada uma das funes, o que envolve aspectos cognitivos e normativos da comunicao (SALERNO, 1999; ZARIFIAN, 1996). Ou seja, intercompreenso mtua entre os diversos saberes

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e competncias (aspecto cognitivo) e intercompreenso mtua sobre o que est em jogo no momento, sobre quais critrios de deciso seguir (aspecto normativo). Alm disso, alteraes introduzidas nos processos podem levar os equipamentos a trabalhar fora das condies de projeto, alterar taxas de desgaste dos equipamentos e introduzir novos modos de falhas, demandando estudos e aes da manuteno e da engenharia visando conabilidade e continuidade operacional, inclusive promovendo alteraes nos equipamentos e nos procedimentos para oper-los. Isso traz cena a participao das equipes de manuteno e do pessoal de engenharia de equipamentos. Com a informatizao, o acesso informao pode se dar via telemtica, e no apenas no centro de controle. Passa a haver um compartilhamento da operao das unidades entre os operadores e os engenheiros e tcnicos de automao de processo, que projetam, implementam e mantm os controles avanados; com os engenheiros de processo, que acompanham as operaes distncia e identicam situaes que podem acarretar problemas futuros; e com o pessoal de manuteno, que pode monitorar distncia parmetros de operao das mquinas e alertar a operao sobre a regulagem desses parmetros, a m de evitar ocorrncias causadoras de falhas. A questo relevante e pertinente como as relaes entre essas funes so organizadas de modo a se obter a maior ecincia na operao das plantas. Foram observadas duas posturas distintas por parte dos operadores com relao aos controles avanados: aqueles que consideram o controle avanado uma caixa preta com a qual se deve conviver, e aqueles que procuram entender o seu funcionamento e interpretar as respostas que ele d. Algumas explicaes apresentadas para a primeira atitude so necessidade de conhecimentos (referencial tcnicocientco) para entender seu funcionamento e distncia, tanto organizacional como fsica, entre os operadores e o pessoal de automao. Foi relatado por operadores e engenheiros entrevistados que os operadores que adotam a segunda postura tm maior interao com o pessoal da engenharia e da manuteno, contribuindo para aumentar a capacidade de controle do processo por todas as reas. Ou seja, tm maior possibilidade de se engajarem num esquema de coordenao via comunicao cognitiva. Alis, a distncia fsica foi apontada pelos entrevistados como um fator de diculdade no apenas entre os diferentes domnios, mas tambm dentro de cada um deles. A distncia entre os escritrios do pessoal de gerncia e equipes de suporte das salas de controle e das unidades de produo na RPBC pode chegar a dois quilmetros. Por outro lado, existe a proximidade fsica desses escritrios com as equipes da engenharia. Outra situao de interface/interpenetrao relevante so as intervenes de manuteno. Mesmo quando programadas, elas podem ocasionar alteraes nas

condies de controle do processo, seja pela falta do equipamento em manuteno, seja pela necessidade de manobras operacionais para sua liberao para a interveno desejada ou por provocarem situaes diferentes na operao dos processos durante o perodo de interveno. Por exemplo, a retirada de operao de um instrumento de controle pode exigir dos operadores, aes no rotineiras para monitoramento daquela parte do processo ou mesmo de outras partes inter-relacionadas. Os exemplos acima mostram eventos em que Operao, Engenharia e Manuteno interferem na produo. Tudo se passa como se, nessas ocasies, engenheiros e manutentores passassem a fazer parte da Operao. Em todas elas, o desempenho do sistema de produo depende no s da atuao de cada um dos domnios, mas de como acontecem interaes entre eles e da integrao das suas aes. A pesquisa realizada evidenciou que a coordenao dos trabalhos nos sistemas tecnologicamente complexos abrange tambm outras dimenses: uma dimenso cognitiva, relativa integrao dos conhecimentos e habilidades para acompanhar e interpretar as tendncias e variaes das variveis dos processos de produo e para decidir como tratar situaes no rotineiras; uma dimenso normativa, relativa redenio das regras e procedimentos de operao do aparado tcnico, de intervenes de manuteno e, mesmo, de elaborao e execuo de projetos de engenharia.

4 Conceitos e mtodos para projeto da


organizao do trabalho e das interfaces entre produo, manuteno e engenharia
Para tratar o projeto organizacional do trabalho considerando a atuao conjunta da operao, manuteno e engenharia no sistema de produo, lanaremos mo da chamada sociotecnologia moderna. Essa abordagem apresenta desenvolvimentos da teoria organizacional que se seguiram aplicao dos princpios da sociotcnica clssica, e que representaram um movimento em direo a uma teoria e prtica de projeto organizacional na dcada de 90. Ela visa o projeto de estruturas organizacionais simples, ou seja, com poucas divises (unidades) e trabalho complexo, ao invs da tradicional estrutura complexa, com muitas unidades e trabalho simples. Os conceitos bsicos para projeto organizacional podem ser apresentados em quatro itens (SITTER et al., 1997; SALERNO, 1999, 2007): a) o projeto da estrutura organizacional deve se basear nas interaes entre os subsistemas funcionais (vendas, projeto do produto, planejamento, fabricao, etc.) e os aspectos que lhes so transversais, como qualidade, logstica, manuteno e pessoal. Este o conceito de
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projeto integral, envolvendo as funes (subsistemas do sistema de produo) e os atributos gerais do sistema de produo (ou aspectos do sistema); b) o projeto deve incrementar a capacidade de controle do sistema, ou seja, prever e facilitar a ao sobre aleatrios e eventos (como pane numa instalao ou, menos radicalmente, a mudana de estratgia para maximizar ou minimizar a extrao de determinadas fraes, como diesel e gs liquefeito de petrleo, em funo de necessidades de abastecimento do mercado) e no apenas a ao sobre atividades pr-mapeadas e prescritas (como no caso de abertura de vlvula). O conceito de dirigibilidade trata, portanto, da capacidade do sistema ser pilotado, dirigido, operado em funo de objetivos mutantes e no conhecidos a priori; c) denio conjunta da estrutura de produo e da estrutura de controle para identicao e anlise dos parmetros estruturais (da estrutura organizacional) ligados s probabilidades de variaes no sistema. A necessidade de controle deriva do desenho da estrutura organizacional, no uma varivel independente. Esse conceito, tambm conhecido como conceito duplo de estruturas de produo e de controle, est relacionado capacidade de reduzir as variaes (perturbaes) no sistema, ou seja, de melhorar a sua dirigibilidade; e d) denio dos parmetros estruturais que conformam a estrutura organizacional geral do sistema de produo, compreendendo seus subsistemas funcionais e os aspectos transversais. Na realidade, os conceitos anteriores se traduzem para o projeto atravs das denies relativas aos parmetros estruturais. De modo resumido, os parmetros estruturais propostos por Sitter et al. (1997) e retrabalhados por Aulicino (1998) e por Salerno (1999) so: a) concentrao funcional: parmetro relativo diviso do trabalho entre as funes do sistema de produo. Diz respeito a como so agrupados ou ligados os subsistemas do sistema de produo em relao ao uxo de fabricao dos produtos, ou seja, a como se d a diviso do trabalho ao longo do processo. Duas possibilidades extremas so: atribuio das ordens de produo a todos os subsistemas (como num arranjo funcional de metalrgicas que trabalham por encomenda fechada, quando a ordem vai para a tornearia, para a seo de fresa, de retca, para a montagem, etc.), ou atribuio de cada ordem a um subsistema especco, como num arranjo celular, tratando-se no primeiro caso da concentrao e no segundo da desconcentrao do sistema em uxos paralelos. A questo central aqui a paralelizao dos uxos, que aumenta em muito a dirigibilidade do sistema. Vejamos um exemplo: se uma fbrica
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embala todos os seus produtos numa mesma linha, h muita vulnerabilidade a falhas de equipamento, de operao; o teste de uma nova embalagem ou do envase de um novo produto signica indisponibilizar o equipamento para a produo normal. J se houvesse duas linhas de capacidade unitria menor, aumentaria a capacidade de fazer frente a eventos, aumentaria a dirigibilidade. No caso dos processos contnuos, onde as unidades de produo so de grande porte, dedicadas, e demandam altos investimentos, a paralelizao pode ocorrer, por exemplo, aproveitando uma ampliao da fbrica atravs da construo de novas unidades (ou plantas). Nesse caso, pode haver a separao de matrias-primas, destinando-as a unidades diferentes, reduzindo as necessidades de ajustes nos processos. Ou a alocao da ordem de produo de determinada especicao de produtos a apenas uma das unidades existentes. Evidentemente, necessrio anlise de investimento, pois pode haver ganhos de escala na concentrao funcional, mas esses estudos deveriam considerar no a capacidade terica dos equipamentos mas sim como os equipamentos podero vir a ser ocupados em funo das estratgias da empresa quanto menos visvel for o futuro em termos de produto, conguraes de processo, objetivos de produo, etc., mais importante a paralelizao. A denio acerca de concentrao e desconcentrao , portanto, decisiva, pois limita a liberdade de denio dos demais parmetros estruturais. b) diviso do trabalho entre preparar, apoiar e produzir (diferenciao da execuo): refere-se diviso do trabalho nas funes preparar, apoiar e produzir em subsistemas especializados (ou setores da produo - craqueamento, utilidades, etc.). Por exemplo, como a diviso de trabalho entre preparao, alimentao e operao de uma parte do processo: essas atividades so atribudas a uma unidade organizacional s (quando, por exemplo, a operao direta se encarrega de tudo) ou a diversas unidades (quando h um setor que cuida da preparao, outros do apoio e outro ainda da produo direta propriamente dita)? Em um processo contnuo, em uma renaria de petrleo, h as atividades de preparao - anlise do petrleo, decantao, carga, ajuste da unidade de produo e operao propriamente dita. A anlise, no caso em estudo, realizada pelo setor de laboratrio, do domnio da engenharia; a preparao e a carga pela gerncia de transferncia e estocagem; e o ajuste da unidade (de certa forma equivalente ao set up na manufatura), pelo prprio pessoal de operao de processo das unidades, revelando haver diviso de trabalho entre as subfunes de operao e apoio - congura-se uma estrutura organizacional complexa.

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c) diviso do trabalho dentro das subfunes de preparao, apoio e produo (especializao da execuo): refere-se ao desmembramento de uma funo de execuo em subfunes de execuo, alocadas em subsistemas separados. Um exemplo de especializao seria quando, ao realizar uma melhoria no sistema de controle operacional de uma das unidades de produo, a equipe de automao da engenharia projeta uma malha de controle, a rea especializada de instrumentao da manuteno carrega os parmetros de controle nos equipamentos digitais de controle, e a equipe de operao da prpria unidade testa o sistema. Outro exemplo quando a rea de operao solicita rea de manuteno abrir tampas de equipamentos, fazer instalao temporria de linhas ou instalar instrumentos de medio de temperatura de presso e vazo para possibilitar-lhe a realizao de drenagens e de limpezas de equipamentos, durante a operao das unidades de produo. d) separao das funes de execuo e de controle: locao da execuo e seu correspondente controle a subsistemas ou elementos (indivduos ou mquinas) diferentes. A prpria atividade operacional dos processos contnuos uma atividade de controle, uma vez que os operadores exercem controle sobre os processos de transformao das diversas matrias-primas e produtos intermedirios em produtos desejados. Esse controle exercido tanto sobre as varireis dos processos (temperaturas, presses, vazes) quanto sobre as condies de funcionamento dos equipamentos. Entretanto, o controle da produo (PCP), no caso estudado, exercido pela engenharia de processos, uma vez que o planejamento e controle da produo est intimamente ligado otimizao dos processos, que uma das atribuies da engenharia. Com a telemtica, engenheiros de processo, especialistas de manuteno e outros podem acompanhar distncia o comportamento das variveis dos processos de fabricao e dos equipamentos. As informaes colhidas nas entrevistas mostram que esses prossionais alertam a Operao e solicitam intervenes operacionais ao constatarem tendncias das variveis monitoradas que podem ocasionar falhas. Por exemplo, o pessoal de manuteno preditiva pode detectar alguma mquina operando fora das faixas de vazo ou presso consideradas ideais e solicitar ajustes ao pessoal de operao. Nesses casos, pode-se dizer que se trata mais de um compartilhamento do controle, do que uma separao. e) especializao do controle: alocao do controle de aspectos funcionais a distintos aspectos do sistema, como qualidade, manuteno, logstica, pessoal, etc. Um exemplo simples e clssico atribuir o controle de

qualidade a um setor externo produo direta. Outra situao possvel o estabelecimento de uma diviso de responsabilidades de controle entre as funes manuteno e operao. Na produo por processos contnuos, onde a qualidade dos produtos medida por ensaios qumicos e fsicos para determinar as suas propriedades, comum haver um setor de laboratrio especializado na realizao desses ensaios comumente, uma unidade organizacional parte (controle de qualidade ou assemelhado), ainda que a literatura aponte casos de laboratrio e de anlises laboratoriais integradas produo direta (SALERNO, 1999). f) diferenciao do controle: desmembramento dos domnios de controle em nveis separados: estratgico, estrutural e operacional. Neste parmetro cabe discutir a formulao e controle de metas. No caso das renarias de petrleo, a formulao de metas de desempenho relacionadas ao sistema de produo pode depender de simulao dos processos, analisando-se possveis alternativas para os seus parmetros, de estudos para atendimento a requisitos de qualidade, ou seja, de propriedades fsicas e qumicas dos produtos, ou de estudos de capacidade dos equipamentos, dentre outros fatores. Ou seja, a formulao de metas de desempenho demanda conhecimentos e habilidades de domnio dos engenheiros. Essa situao pode fazer com que a formulao e controle dessas metas quem a cargo da Engenharia, no nvel estrutural, cando a Operao com o controle operacional. Pode caber aqui tambm uma diviso do controle segundo uma lgica temporal. Um exemplo foi apresentado por um operador entrevistado, que destacou a capacidade dos engenheiros de anteciparem situaes, enquanto os operadores lidam mais com os problemas que se apresentam. Uma hiptese para tanto seria o fato de os engenheiros, em princpio, conhecerem o modelo terico de equilbrio do processo, e os operadores no, o que facilitaria a previso pelos primeiros. g) diviso das funes de controle: este parmetro trata da alocao das funes do ciclo de controle, que composto pela representao (percepo) do estado do processo, julgamento e escolha da ao (SALERNO, 1999). Assim, se o pessoal de laboratrio, que analisa as propriedades das matrias-primas e dos produtos, detecta algum valor fora do especicado, cabe a outros setores a identicao das causas e tomada de aes. Ou, se a Operao identica um problema no processo de produo que no se sente capaz de avaliar, recorre Engenharia para realizar a avaliao, muitas vezes em conjunto com o pessoal de Operao. Ou ao contrrio, quando a Engenharia ou a Manuteno identicam falhas potenciais, indicam Operao para que se tomem as aes adequadas a evitar essas possveis falhas.
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O segundo e terceiro parmetros (respectivamente, concentrao funcional e diviso do trabalho entre preparao, apoio e produo) tratam da questo da segmentao, ou seja, das fronteiras de atuao dos grupos nas funes de execuo da produo. O princpio aplicvel a internalizao aos segmentos das situaes de interfaces. Trata-se de reduzir as possibilidades de amplicao das variaes nos uxos dos processos, causadas pelas interfaces entre os diferentes segmentos organizacionais que compem a estrutura de execuo da produo. Objetiva minimizar conitos e agilizar a deteco e correo de desvios e a atuao relativa a eventos de forma geral. Por exemplo, variaes nas caractersticas fsico-qumicas de determinado produto intermedirio em um processo contnuo de produo causam variaes nas atividades de produo da unidade operacional que recebe e transforma esse produto. As perturbaes decorrentes se amplicam se tratadas por segmentos organizacionais diferentes, envolvendo negociaes entre pelo menos dois grupos sobre as medidas de contorno e de correo a serem adotadas (SITTER et al., 1997; AULICINO, 1998). Salerno (1999) complementa essa idia armando que a segmentao deve ser pensada para que o ciclo completo de tratamento de um evento origem/causa, deteco/percepo, anlise/diagnstico e ao/manobra operacional esteja sobre domnio completo de um nico grupo. Os demais parmetros denem a estrutura de controle. De modo semelhante ao exposto para a estrutura de execuo (operao), sugere-se a aplicao do princpio da unicidade de tempo, local e ao para alocao dos ciclos de controle. Dessa forma, os ciclos de controle devem ser desenhados no sentido bottom-up, alocando a nveis superiores ao indivduo ou ao grupo de trabalho somente aquilo que eles no puderem controlar (SITTER et al., 1997). Aulicino (1998) desenvolveu aplicao desses conceitos ao projeto do trabalho em equipes de operadores de renarias de petrleo. Marx (1997) tratou da autonomia nas equipes de trabalhadores. Salerno (1999) props a criao de espaos de comunicao-negociao, fazendo avanar a teoria de projeto organizacional com base, dentre outros, nos conceitos apresentados acima, focando principalmente o que chama de atuao vertical do operariado (com relao aos sistemas de apoio e de gesto). Agora, porm, trata-se de discutir os conceitos de projeto organizacional para as situaes em que a engenharia participe ativamente do trabalho da operao e da manuteno. Ou seja, a teoria de projeto oferece conceitos e regras para paralelizao, segmentao e estruturao dos segmentos organizacionais, inclusive para reduzir as interfaces entre os segmentos, mas preciso incorporar conceitos e regras para as situaes em que ao contrrio de dividir o trabalho, ele realizado de modo integrado
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por diferentes domnios, tendo em vista as dimenses cognitiva e normativa. Abaixo, so destacados alguns aspectos que devem ser considerados. No caso das interfaces e relaes no rotineiras, como quando da ocorrncia de eventos de baixa repetio ou de pouca previsibilidade que exigem a interveno de mais de uma rea, pode-se procurar as formas organizacionais mais adequadas a cada nova situao. Tais formas podem incluir, por exemplo, a formao de grupos de trabalho de geometria varivel (SALERNO, 2007), a constituio de estruturas temporrias, a criao de espaos de comunicao e de fruns decisrios. Nas interfaces, cabe discutir a alocao de atribuies, expressa nos parmetros concentrao funcional, diferenciao da execuo e especializao da execuo, pelas opes quanto paralelizao e segmentao. Diferentemente do enfoque voltado alocao das ordens de produo ou do estabelecimento dos uxos de fabricao, a questo aqui se volta a como o trabalho divido ou integrado nas situaes que envolvem mais de um dos domnios. Um exemplo levantado no caso estudado o dos fornos, que so equipamentos usuais e importantes nas indstrias de processo contnuo. Na RPBC h um grupo multifuncional composto por tcnicos das trs reas, Operao, Manuteno e Engenharia, para vericar as condies dos equipamentos, denir trabalhos de manuteno dos componentes (limpeza peridica, substituio de peas, etc.), denir procedimentos operacionais e apresentar medidas para melhoria de desempenho. Alguns objetivos envolvidos so: ecincia energtica, mtodos e procedimentos operacionais adequados, custos de operao e de manuteno, segurana e emisses atmosfricas. Apesar da formao desse grupo de trabalho ser considerada uma boa prtica na empresa, um dos entrevistados manifestou que essa forma de trabalho pode ser pouco produtiva, quando o engenheiro ou o especialista da manuteno se concentram em atividades da Operao, muitas vezes em detrimento de outras atividades como o monitoramento da ecincia energtica do equipamento, tarefa para a qual o engenheiro deteria os conhecimentos e habilidades necessrias. Nas palavras do entrevistado, s vezes se todos olharem tudo, alguma coisa deixa de ser vista convenientemente. Uma situao signicativa e ilustrativa a dos sistemas de controle avanado. O projeto organizacional deve prever formas de compartilhar a responsabilidade da operao dos processos de produo entre os engenheiros de automao, que detm o conhecimento especializado de construo de modelos matemticos; os operadores, que possuem o saber do funcionamento real dos sistemas operacionais; os instrumentistas e eletricistas, que monitoram o desempenho dos instrumentos e equipamentos

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de controle (DANIELLOU, 1986; KHURANA, 1999; SHOOK, 2006). A discusso do parmetro separao das funes de execuo e controle remete a questes como o controle da qualidade do prprio trabalho e a possibilidade do trabalhador propor melhorias nas atividades que executa e no seu local de trabalho, j discutidas por diversos autores (FLEURY; VARGAS, 1983; CHERNS, 1979; BIAZZI Jr., 1994; SALERNO, 1999) e uma boa parte dos escritos sobre qualidade total - 5S, CCQ, kaizen, melhoria contnua, etc. Remete ainda questo da autonomia dos grupos de trabalho da produo, que pode incluir a autonomia para dividir o trabalho, interromper a produo, denir o ritmo de produo, acionar a manuteno, dentre outras citadas por Marx (1997), que podem ser entendidas como aes de controle dos processos de produo. Colocada dessa forma, a discusso se restringe ao domnio da operao e, de forma anloga, pode ser feita no mbito interno da manuteno e da engenharia. Os autores citados, dentre outros, exploraram essas questes dentro de cada domnio (ou funo, subsistema funcional). No presente caso, importa vericar o quanto a engenharia, em razo do seu conhecimento tcnico, passa a exercer controle sobre o trabalho executado pela operao e pela manuteno, em que nveis esse controle exercido, como interfere e limita as possibilidades de manobras operacionais, quais os limites de responsabilidade de cada um e como essa atribuio de controle aceita e entendida por todos os atores (parmetros estruturais, diviso e especializao do controle). No projeto organizacional de um sistema complexo como o aqui estudado, deve ser analisado como a Manuteno exerce controle sobre a conabilidade dos equipamentos, impactada pelas situaes operacionais e pelas mudanas nos processos. A experincia da RPBC mostra que a operao tem papel decisivo para a conabilidade dos equipamentos ao monitorar tambm os parmetros que a afetam, como parte da atividade de monitoramento dos processos de fabricao. Est se lidando aqui com o parmetro diferenciao das funes de controle, envolvendo domnios diferentes. Na dinmica dessas fronteiras entre as funes podem surgir problemas: como aceito e entendido o papel do engenheiro de equipamentos que, ao analisar um problema de conabilidade de certo sistema ou equipamento, aponta a necessidade de mudanas nos mtodos de execuo da manuteno? Qual a responsabilidade e at onde vai a atuao do engenheiro de processo que recomenda mudanas nos parmetros de controle dos processos, nem sempre bem aceitas pelo pessoal de operao? Pode-se pensar que nesses casos a engenharia vende uma idia, que pode ser aceita ou no. Possveis consequncias vo desde a melhora ampla de

diversos indicadores perda de oportunidade de alcanar bons resultados ou uma srie de problemas operacionais decorrentes das mudanas implementadas que so herdados pela operao. Foi analisado um caso de atuao conjunta das equipes de manuteno mecnica e de engenharia de equipamentos que convenceu a operao a alterar os procedimentos de partida de certas bombas, adequando-os s curvas de desempenho ideais desses equipamentos. Em razo disso, houve reduo da taxa de falhas desses equipamentos e aumento de conabilidade dos sistemas operacionais onde essas bombas esto inseridas. Outros aspectos ainda podem ser considerados, como a xao de objetivos e a negociao de metas de produo. Sendo uma caracterstica dos processos contnuos as transformaes fsicas e qumicas, a complexidade, a existncia de equipamentos dedicados, o aspecto sistmico, etc. A proposio e o alcance de metas de produo, tais como atendimento a exigncias de qualidade de produto, atingimento de quantidades produzidas de cada frao e ndices de reduo da emisso de poluentes, podem extrapolar a competncia no apenas dos operadores, mas da rea de operao. Nesse caso, metas de produo so negociadas com base em estudos e estimativas da rea de engenharia, o que pode levar separao entre a formulao de metas, o seu controle e a execuo das atividades de operao e de manuteno do sistema de produo (parmetro diferenciao do controle), ao mesmo tempo em que refora a importncia da integrao nas interfaces existentes.

5 Mecanismos de coordenao: uma


contribuio teoria de projeto organizacional
A discusso dos conceitos de projeto organizacional feita acima focou sua aplicao a um caso relevante de processo contnuo, ressaltando a importncia do estabelecimento de mecanismos de coordenao para articulao do trabalho nas interfaces entre os domnios. A literatura organizacional trata muito mais da diviso do trabalho do que de sua coordenao. Neste ltimo caso, h abordagens genricas, como a de Mintzberg (1993), que relaciona categorias de coordenao como denidoras de conguraes organizacionais estveis, e proposies de instrumentos, como elemento de ligao, reunies, etc. Podemos identicar instrumentos de coordenao no caso em anlise, e discutir sua limitao para nosso tema. Por exemplo, equipes de operadores e supervisores de diferentes especialidades de manuteno que priorizam, planejam, programam e acompanham os trabalhos de manuteno, na RPBC conhecidas como equipes de continuidade operacional, e constituem o frum de discusso entre os segmentos de operao e de manuGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 2, p. 337-349, maio-ago. 2008

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teno acerca do que prioritrio, no curto prazo. Cada supervisor de manuteno traz para a equipe as vises de seu segmento, tanto de gerentes como de executantes, acerca das necessidades mais importantes e urgentes em relao ao funcionamento convel dos equipamentos e de requisitos de desempenho da manuteno, como aproveitamento da mo-de-obra, custo e disponibilidade dos equipamentos. Os operadores so portadores das necessidades dos segmentos da operao a que pertencem e se constituem no elo com os grupos de operadores que trabalham em turno. Cabe a eles no apenas tratar as solicitaes de servio feitas pelas equipes de turno, como dar retorno a elas e estabelecer um entendimento sobre as prioridades denidas, o planejamento e a programao dos servios a serem realizados. Outro mecanismo de coordenao levantado so os grupos multifuncionais para soluo de problema, como anlise de imprevistos, e para tratamento rotineiro de aspectos do sistema de produo, como o desempenho de fornos. Esses grupos so espaos para reunir conhecimentos e analisar informaes de cada domnio ali representado, visando determinao das causas de problemas, para denio de novos procedimentos de trabalho e para consolidao de planos de aes que envolvem diferentes funes, exercendo um papel de coordenao, mormente em seus registros cognitivo e normativo. Por m, as reunies dirias de produo, constatadas tambm em outras empresas visitadas pelos pesquisadores. Toda manh, o coordenador de turno relata a situao das unidades que compem o sistema de produo, destacando as principais variveis dos processos, e principais ocorrncias acontecidas desde a vspera. Assistem a esse relato gerentes, supervisores, engenheiros, prossionais de segurana industrial e outros. Aps tomar conhecimento do relato, os prossionais dos diferentes domnios se renem para breve anlise dos fatos e para combinarem providncias de curto prazo. Por exemplo, para certo segmento da Operao, participam dessa breve reunio; gerente, supervisores, tcnicos de operao, engenheiros de processo, membros da equipe de continuidade operacional e, se houver necessidade, tcnicos de manuteno e engenheiros da especialidade de equipamentos ligados a algum problema em foco (mecnica, eletricidade, caldeiraria, instrumentao). Dada a importncia dos mecanismos de coordenao essenciais para articular o trabalho dividido em funes, departamentos, sees, postos, etc., que no caso estudado ganha contornos crticos, dados os efeitos de uma descoordenao, ser proposto um desdobramento dos conceitos, para projeto organizacional, enunciados por Sitter et al. (1997). O projeto organizacional deve incluir o estabelecimento de mecanismos de coordenao das aes das funes, subsistemas ou domnios organizaGest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 2, p. 337-349, maio-ago. 2008

cionais que, sem prejuzo dos enfoques tradicionais da coordenao (diviso do trabalho, sequncia, cronologia e monitoramento de aes), possibilitem a integrao dos saberes (dimenso cognitiva) e a redenio conjunta de regras de produo (dimenso normativa). A integrao dos saberes e a redenio de regras de produo so partes fundamentais do trabalho dos domnios organizacionais que atuam diretamente nos sistemas de produo complexos. A Tabela 1 mostra algumas situaes tpicas do trabalho em processos contnuos e mecanismos de coordenao, observados nesta pesquisa.

6 Roteiro para o projeto organizacional


integrando operao, manuteno e engenharia em processos contnuos
Uma vez apresentados e discutidos os conceitos e os parmetros organizacionais, faz-se necessrio tratar os critrios para a elaborao do projeto organizacional do trabalho integrado da operao, manuteno e engenharia. Partindo do mtodo e do roteiro de projeto elaborados por Sitter et al. (1997) e Salerno (2007, 1999), acrescidos de elementos oriundos das discusses apresentadas neste trabalho, pode ser proposta uma contribuio, visando aperfeioar o roteiro para o projeto organizacional, conforme segue: a) incluir no roteiro para projeto a identicao das atividades ou eventos-tipo, cujo tratamento exige competncias que no sejam de domnio dos prossionais da operao, e alocar atividades pertinentes nos domnios da engenharia e da manuteno. A alocao pode signicar a simples transferncia de atividades entre segmentos ou a criao de atividades conjugadas em domnios diferentes; e b) contemplar no roteiro de projeto o estabelecimento de mecanismos de coordenao entre operao, engenharia e manuteno que atendam s necessidades do trabalho integrado dos domnios nas dimenses cognitiva e normativa, alm das variveis tradicionais de articulao das aes a serem executadas. Como foi frisado anteriormente, ocorre antes uma permeabilidade das fronteiras organizacionais, com a Engenharia muitas vezes mesclando-se com a operao (o mesmo ocorrendo com a manuteno), do que uma interface entre duas fronteiras rgidas aptas a mecanismos de coordenao tradicionais (elo de ligao, reunies, grupos multifuncionais, etc.). Esta uma caracterizao importante, no percebida pelos estudos disponveis, que s tratam de conguraes ad hoc internamente operao (grupos de geometria varivel de SALERNO, 1999, 2007), ou de internalizao, num domnio, de atividades

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Tabela 1. Mecanismos de coordenao para a organizao do trabalho em processos contnuos. (SALERNO; AULICINO, 2008). Situaes de trabalho Mecanismos de coordenao Planejamento, programao e execu- Equipes constitudas por prossionais dos o de trabalhos de manuteno. domnios participantes. Acompanhamento rotineiro dos Reunies dirias de produo. processos de produo. Enfoques cognitivos e normativos Viso holstica das intervenes.

Eventos/imprevistos. Mudanas tcnicas nos processos.

Avaliao de desvios e tendncias dos parmetros dos processos integrando diferentes aspectos e abrangncias para orientar aes de curto prazo. Grupos temticos. Avaliao do desempenho de partes dos processos e proposio de melhorias. Grupos de trabalho de anlise e soluo. Identicao de causas bsicas e estabelecimento de aes. Sistemtica de participao de prossionais de Completude dos requisitos e percepes outros domnios nos projetos de engenharia. envolvidos nas mudanas.

Tabela 2. Contribuies teoria sociotcnica moderna de projeto organizacional. (SALERNO; AULICINO, 2008). Regras para projeto organizacional do trabalho sociotecnologia moderna (SALERNO, 1999) Denio dos processos do sistema de produo. Paralelizao dos Processos: identicao de variabilidades e criao de uxos paralelos. Segmentao dos processos: sentido top-down; internalizao de interfaces. Estruturao do trabalho nos segmentos organizacionais: parmetros estruturais de execuo. Estruturao do controle: alocao bottom-up dos ciclos de controle. No trata desta etapa. Contribuies: mudanas propostas nas regras para projeto organizacional Inalterado. Inalterado. Acrescentar: identicao de atividades e eventos-tipo que demandem competncias de outros domnios; estabelecer atividades equivalentes em outras funes. Inalterado.

Considerar e projetar as situaes de compartilhamento do controle com outros domnios. Estabelecer mecanismos de coordenao do trabalho integrado dos domnios organizacionais dimenses cognitiva e normativa. Projeto do sistema de informaes; criao de espaos de comuni- Inalterado. cao/negociao.

antes desempenhadas por outro domnio, para reduzir interfaces (como nas regras de projeto de SITTER et al., 1997, e de SALERNO, 1999). Assim, a Tabela 2 apresenta a comparao entre o roteiro de projeto proposto por Salerno (1999) e o roteiro modicado pelas contribuies acima.

7 Consideraes nais
Um problema prtico a ao conjunta entre operao, manuteno e engenharia em processos contnuos de alta complexidade evidenciou uma lacuna conceitual, terica e metodolgica, qual seja, a de projeto organizacional que considere interfaces internas dos sistemas de produo contnuos, contemplando os domnios organizacionais que interagem na sua operao. Esses sistemas, complexos, integrados e automatizados, apresentam necessidade de atuao sistmica, submetidos a exigncias de ecincia operacional, de exibilidade e ambientais/segurana (prazos, custos, padres de qualidade/especicaes, emisses, preveno de acidentes, etc.). A pesquisa de campo mostrou que as interfaces

so maleveis, ou seja, as fronteiras se interpenetram: em muitos casos, as funes analisadas atuam conjuntamente para realizar uma atividade de produo, o que no tem sido considerado na literatura. Seguindo trajetria de estudos organizacionais anteriores sobre sistemas integrados e exveis, foi adotada a sociotecnologia (ou sociotcnica) moderna como base para as proposies de um roteiro de projeto organizacional que trate as interfaces abordadas e suas interpenetraes, integradamente. Para abranger essa dimenso de trabalho integrado necessrio que os parmetros estruturais, as estratgias e o roteiro de projeto organizacional (seqncia de passos) reitam tambm a organizao das interfaces, estrutural e dinmica, entre os domnios que atuam diretamente no sistema de produo. As consideraes feitas, evidentemente, esto longe de esgotar o assunto. Rigorosamente, o abrem. Novas pesquisas devem enriquecer as discusses sobre as variaes possveis para os parmetros estruturais e validar as estratgias e o roteiro de projeto aqui propostos, bem como detalhar o esquema e test-lo empiricamente.
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Integrated organizational design for operations, engineering and maintenance in continuous process production: a pratical issue and a conceptual gap
Abstract
Engineering and Maintenance participate strongly in continuous process operations. They determine process control parameters; act decisively in production events; solve complex problems; and design modications in production processes and hardware aimed at achieving productive, economic and environmental goals. On the other hand, Operations teams possess pragmatic knowledge of operational procedures, of hardware responses to process control commands, and of changes in production processes such as equipment failures or new production parameters. Their knowledge must therefore inuence Engineering and Maintenance teams. However, there is no theoretical framework to support organizational design that brings together the three functions through interfaces. This paper therefore aims to ll that gap.
Keywords: Organizational design. Job organization. Continuous process production. Engineering. Production and maintenance integration. Sociotechnical systems.

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Sobre os autores
Mario Sergio Salerno
Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, Av. Prof. Almeida Prado, Trav. 2, n 128, CEP 05508-900, So Paulo, SP, Brasil, e-mail: msalerno@usp.br

Marcelo Crescenti Aulicino


Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, Petrobras S.A., Renaria Presidente Bernardes, Cubato, Praa Mal. Stenio Caio de Albuquerque Lima, 1, CEP 11555-900, Cubato, SP, Brasil, e-mail: m.aulicino@petrobras.com.br Recebido em 28/9/2006 Aceito em 15/2/2008

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