ANLISIS A LOS PROCESOS DE REINTEGRO DE PERSONAL EN ENTIDADES DEL ESTADO QUE GENERE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA DISMINUIRLOS ANLISIS

POLICA NACIONAL

JOHN ANDR PUENTES ROJAS JHON HARVEY ALZATE DUQUE ZAID EDUARDO PABON ORTEGA

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C. 2012 1

ANLISIS A LOS PROCESOS DE REINTEGRO DE PERSONAL EN ENTIDADES DEL ESTADO QUE GENERE ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA DISMINUIRLOS ANLISIS POLICA NACIONAL

JOHN ANDR PUENTES ROJAS JHON HARVEY ALZATE DUQUE ZAID EDUARDO PABON ORTEGA

Trabajo de grado para optar al ttulo de Administracin de Empresas

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C. 2012 2

Nota de Aceptacin

_______________________________

_______________________________

_______________________________ Presidente del Jurado

_______________________________ Jurado _______________________________ Jurado _______________________________ Jurado

Bogot D.C. Marzo de 2012 3

DEDICATORIA

A Dios por concedernos la oportunidad y el tiempo para realizar este trabajo pese a todos contratiempos presentados. A nuestros familiares por su apoyo incondicional, paciencia y comprensin que son la motivacin constante para seguir adelante durante la trayectoria de nuestro desarrollo profesional y en especial en la realizacin de este trabajo. A la Universidad EAN por permitirnos la posibilidad de capacitarnos en esta rea y de esta manera da a da crecer como personas, logrando de esta manera la bsqueda de la excelencia en nuestras labores. Los autores.

AGRADECIMIENTOS El grupo realizador del presente desarrollo investigativo presentan sus agradecimientos a: La Polica Nacional en su rea de talento humano, por la informacin aportada, a Facultad de Estudios a Distancia de la Universidad EAN desde sus directivas hasta los tutores, los cuales contribuyeron con sus conocimientos para desarrollar esta idea, especialmente al Doctor Juan Vanegas por las asesoras impartidas para la construccin de este trabajo.

CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 1. 1.1 1.2 1.3 2 3 3.1 3.2 4. 4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ANTECEDENTES Y DELIMITACIN DESCRIPCIN DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIN OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS MARCO DE REFERENCIA MARCO TERICO 11 14 14 15 17 18 19 19 19 20 20 20 21 22 23 24 26 30 30 42 42 47 49 51 51 52 52 6

4.1.1 La planeacin estratgica 4.1.2 Procesos administrativos 4.1.3 El diagnstico 4.1.4 La matriz DOFA, como instrumento de anlisis 4.1.5 La accin de repeticin 4.2 4.3 4.4 MARCO CONCEPTUAL MARCO LEGAL MARCO INSTITUCIONAL

4.3.1 Causas de retiro 4.4.1 Modelos de gestin en la Polica Nacional 4.4.2 Evaluacin del desempeo para la Polica Nacional. 4.4.3 Sistema de evaluacin del desempeo para la Polica Nacional 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 DISEO METODOLGICO TIPO DE INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA PROCESO

FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN 52

Pg. 6 6.1 7 7.1 EL REINTEGRO EN LA POLICA NACIONAL EL REINTEGRO ANLISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL RECURSO HUMANO 54 54 60 60 62 65 69 71 73 77 77 77 77 77 79 79 83 85 87

7.1.1 Anlisis interno (PCI) 7.1.2 Anlisis externo (POAM) 7.2 7.3 8. 9. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 10. 11. DOFA PRINCIPALES PROBLEMAS DE TIPO ADMINISTRATIVO MAPA DE OBJETIVOS DEL CAMBIO PLAN DE FORTALECIMIENTO MISIN VISIN OBJETIVOS APLICABILIDAD BLOQUE DE ACTIVIDADES A REALIZAR PLANEACIN ESTRATGICA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA

LISTA DE FIGURAS Pg. Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Estadsticas de reintegro 2002 al 2009 primer semestre Cadena de valor de la Institucin Componentes de gestin del talento humano Motivos de retiro Departamentos y dependencias con mayor ndice de reintegros Reintegros por niveles en la Polica Nacional Reintegros por grado Mapa objetivos del cambio Esquemas de las 4 R en la PONAL 14 43 48 55 56 57 58 74 81

LISTA DE TABLAS Pg Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Listado de las resoluciones de reintegro existentes 2002-2007 Listado de las resoluciones de reintegro existentes 2008 Listado de las resoluciones de reintegro existentes 2009 Capacidad directiva ante los despidos Capacidad tecnolgica Capacidad del talento humano Polticas legales Factores sociales geogrficos Anlisis DOFA Propuesta de indicadores Desarrollo de estadios Responsables de los procesos Los procesos de desvinculacin de personal 38 39 40 63 64 64 69 69 70 78 79 80 82

RESUMEN Las falencias existentes en el manejo administrativo a los procesos de desvinculacin de funcionarios en distintos estamentos del Estado, en reas de talento humano entre ellas la Polica Nacional de Colombia, es evidente y preocupante, porque la toma de decisin ha sido realizada por actos sin fundamento o por el capricho de directivos o comandantes en el caso policial, propiciando mltiples requerimientos y querellas que al ser aprobadas, generan perjuicio al presupuesto de la Nacin. La investigacin, evidenci puntos neurlgicos que deben ser solucionados, con la realizacin de actividades viables que no ameriten costos gigantescos inversiones innecesarias. Palabras Clave: Estrategias Administracin, Anlisis, Falencias, Reintegro, Control,

ABSTRACT

The existent fallacies in the administrative handling to the processes of divorcement of government employees at several stratums of the State, in areas of human talent between them The National police of Colombia, it is evident and worrisome, because decision making has been accomplished by unfounded acts or for the whim of executives or commanders in the police case, propitiating multiple requisites and quarrels than to the being approved, they generate damage to the budget of the Nation. Investigation, you evidenced nerve centers that should be solved, with the realization of viable activities that they do not deserve giant-sized costs unnecessary investments. Key words: Administration, Analysis, Fallacies, Refund, Control, Strategies

10

INTRODUCCIN

Las organizaciones administrativas de diferentes entes gubernamentales, y ms de aquellas que cumplen la funcin de controlar el orden pblico como es el caso de la Polica Nacional, deben estar al tanto de ciertos sucesos que en un momento dado pueden llegar a perturbar su buen desarrollo y progreso, por ejemplo los llamados procedimientos de reintegro, lo cual por variedad de causas son efectuadas centralmente en la institucin. En cuanto al manejo administrativo, este suceso ha influido a nivel de talento humano de manera precisa y en algunos casos positivamente, sin embargo se han generado aspectos negativos que impiden un buen desarrollo tanto operativo como organizacional, igualmente de unin laboral en la institucin. Con base a lo anterior se propone el siguiente trabajo de grado, el cual se establece en la realizacin de un Diagnostico Integral a los procesos de reincorporacin y reintegro que se han efectuado en la Institucin desde el ao 2002 hasta la fecha, con el fin de recopilar aquella informacin existente referente al tema mediante el empleo de fuentes primarias y secundarias, para que se fortalezcan los datos que se emplearan para la construccin del conocimiento acerca de este elemental aspecto que busca ayudar al buen funcionamiento y labor de la Institucin, y as presentar juicios valorativos que soporten el anlisis realizado y permita determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que dicho proceso acarrea para la Polica Nacional y as finalizar con el respectivo planteamiento de estrategias que ayuden y/o contrarresten ciertas acciones que causan faltas en la desvinculacin de ciertos funcionarios en la Polica Nacional.

11

El presente trabajo investigativo busca a travs del diagnostico establecer las primordiales causas de retiro, unidades policiales que presentan este hecho, logrando identificar los aciertos y falencias que se presentaron a la hora de desvincular o en su defecto conocer las razones que dieron va libre para reintegrar o incorporar a una persona a la Institucin. Asimismo se tratan aspectos significativos en la identificacin de

responsabilidades de considerables funcionarios de la Polica Nacional, que por una u otra razn y/o decisin ocasionaron errores en el debido proceso, lo que genero ciertas inconsistencias en el mismo por lo cual se produce un reintegro, cabe resaltar los costos que este hecho genera en los fondos y presupuestos de la Institucin como del Estado, con el fin de puntualizar hasta qu punto se ha llevado a cabo la gestin de repeticin que debe ser utilizada para as verificar las acciones indicadas sobre los muchos miembros que de forma errnea produjeron que se realizara este hecho. Con base a lo anterior se confirma el hecho de implementar estrategias que estn encaminadas a fortalecer la gestin administrativa de manera integral en la Polica Nacional frente al hecho de los reintegros y reincorporaciones, que implique una gestin ms idnea y gil en los diferentes procesos que los determinan, igualmente el contribuir con un anlisis que sirva de punto de partida para las buenas y acertadas decisiones que se puedan generar en este campo. Igualmente se debe tener en cuenta que las nuevas polticas de mejoramiento continuo y a nivel organizacional en base al manejo del talento humano del actual mundo competitivo, establece que aquellas entidades que no hagan un alto en el camino para analizar su funcionamiento y que para aquellas falencias que presenta se le genere los correctivos que se crean necesarios, los cuales estarn expuestas a incesantes tramites e inconvenientes que desvirten y modifiquen su imagen teniendo en cuenta el costo tanto en tiempo como en recursos, dando 12

solucin a estos inconvenientes, que de ser sabidos con anticipacin no se convertiran en una problemtica. El trabajo de grado se fundamenta en la realizacin de una evaluacin de la situacin actual con el fin de presentar opciones que fortalezcan la gestin objeto de estudio planteada, referente a la forma como se llevan a cabo en la actualidad dichos procesos de reincorporacin y reintegro, por lo cual se instaura y proporciona informacin, para que la toma de decisiones en el proceso de mejoramiento continuo de la Polica Nacional alcance la tan anhelada excelencia en la prestacin del servicio.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Esta investigacin se llev a cabo en la Polica Nacional, en el proceso administrativo de retiro de personal, desde el ao 2002 hasta el primer semestre del 2010, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la consecucin de la informacin y con un espectro de siete aos que permita visualizar las principales causas que han originado estos hechos. Una exploracin inicial en la Direccin General de la Polica Nacional, muestra como se ha ido aumentando el proceso de reintegro de personal desvinculado por diversos motivos a la Institucin. Figura 1 Cifras de reintegro entre el 2002 al primer semestre 2010

Fuente: Talento humano de la Direccin General Polica Nacional. En la figura 1, se observa la distribucin de los casos de reintegro entre 2002 al primer semestre de 2010, donde se demuestra como este hecho ha ido incrementndose, teniendo un mayor aumento en el ao 2009 con 195 casos y en el 2010 en su primer semestre ya se est hablando de 95 casos, lo cual indica que los reintegros se han aumentado de forma vertiginosa. 14

En los aos 2002 al 2006, los reintegros fueron constantes, pero menores, es decir, oscilaron entre 19 a 30 casos. Lo cual indica que en el 2007 se aument en un 200%, mientras que en el 2008 se habla de un incremento de ms del 1000%. Este fenmeno se presenta por diversas causas, en un primer anlisis se logra ver un notable aumento particularmente en los ltimos aos, es decir, 2007 hasta el primer semestre del 2010, hecho que motivado a indagar la naturaleza de los procesos realizados, identificando las fallas existentes, tanto a nivel administrativo como directivo, que deben ser subsanadas para evitar que este hecho se siga presentando. El grupo investigador del presente trabajo de grado, tras consultar las bases de datos de las diferentes bibliotecas en las Escuelas de la Institucin a nivel Bogot, como en los documentos que en el orden Institucional se han emitido en el campo administrativo de la Polica Nacional, pudo constatar que actualmente la Institucin ha mejorado los trminos de los argumentos, causas y efectos sobre los cuales se toman decisiones administrativas y procedimentales, que se presentan en la Institucin, sin embargo se hace necesario mejorarlo para que se minimicen las situaciones que originan el reintegro de personas a la Polica Nacional; hecho que genera desfases presupuestales, afectaciones o repercusiones tanto para la Institucin como a la persona reintegrada; de all la necesidad de realizar un apoyo a el procedimiento de retiro y evitar sobre este fenmeno. Por otra parte, para que la gestin administrativa fortalezca su credibilidad frente a sus miembros es necesario cumplir las directrices institucionales en este tema, procesos administrativos actuales encaminados a dar pautas de orden lgico, cientfico y prctico, para orientarse hacia una direccin proactiva, en la ejecucin y aplicacin de elementos estructurales que permitan cumplir las metas de la Polica Nacional a nivel del manejo de su talento humano donde el paradigma de

15

la complejidad y competitividad es el imperativo Institucional para la excelencia del servicio. En este orden de ideas, lo fundamental es fortalecer el proceso administrativo donde actualmente se vienen presentando algunas deficiencias, por lo cual, se puede convertir en un generador de traumatismos para la Institucin. Este fenmeno se ha desencadenado a raz del incremento de los procesos de reintegro, donde en algunos casos los procesos se escogen por la afinidad simplemente se omiten, originando desfases en la gestin, que posteriormente se ve reflejado en el servicio o en el proceso de reintegro de un funcionario mal desvinculado. Es necesario por esto, esclarecer si actualmente el proceso administrativo se cumple o requiere un fortalecimiento para evitar o reducir los factores que inciden para que se presente el retiro sin los soportes necesarios, parte en algunas ocasiones de falencias en la recopilacin de informacin, las cuales son desarrolladas simplemente por el concepto de una persona por una decisin emocional, sin embargo es de anotar que se vienen desarrollando ajustes en el procedimiento de anlisis del proceso de retiro de una persona, fundamentados con elementos probatorios reales e inobjetables, aunque a veces se emite conceptos basados en presunciones que impiden un adecuado respaldo al proceso, con lo cual se dejan vacos jurdicos que son aprovechados por las contrapartes como argumento para su reintegro. Otro aspecto a establecer a partir del diagnstico que se llevar a cabo, es si existen problemas de comunicacin entre mandos y sus subalternos, que permiten desconocer las inquietudes y los aportes que stos, puedan sumar a los procesos administrativos siendo que ste, es una ventaja para una toma de decisiones ms eficaces en el control administrativo y funcional del manejo del talento humano en la Polica Nacional. 16

Igualmente es importante evitar, con un adecuado proceso administrativo, las acciones de repeticin por una toma de decisin errada ante un retiro. Por lo tanto, el realizar un diagnstico a esta realidad manifiesta, debido que hasta el momento no se registra ningn documento que registre este hecho, para lograr determinar los aspectos a seguir, por lo tanto este hecho se est convirtiendo en una imperiosa necesidad de manejo y control, que permita fortalecer las polticas y estrategias existentes para que las falencias no originen sobrecostos operacionales que presentarn trastornos financieros a la hora de ser subsanados, requiriendo de inversiones que en un momento dado atentarn las finanzas del Estado. 1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Cules son las posibles causas que se pueden evidenciar en el proceso de retiro adelantados entre el 2002 hasta el primer semestre de 2010 en la Polica Nacional y qu estrategias se deben plantear para el fortalecimiento y control de la situacin encontrada que disminuyan los reintegros?

17

2.

JUSTIFICACIN

La realizacin de este tema de investigacin es necesaria, al tener en cuenta que en el campo administrativo, en lo referente al manejo adecuado de la desvinculacin de funcionarios en las entidades del Estado es deficiente, para lo cual se tiene presente como caso especfico los de la Polica Nacional, porque ser un fundamento o soporte a manera de consulta, para la toma de decisiones de los mandos directivos de estas entidades como es el caso concreto de esta Institucin, a fin de fortalecer los ambientes laborales y un manejo adecuado de su talento humano, buscando que los casos que se presentan de reintegros en ella disminuyan, contribuyendo a optimizar la gestin Policial, la disminucin del sobrecosto que acarrea este hecho, as como los traumatismos en el rea administrativa con la proyeccin de sus presupuestos tanto financieros como el manejo de sus unidades, desarrollando argumentos que permitan tomar medidas efectivas y viables que fortalezcan esta gestin. En cuanto a la importancia del desarrollo de esta idea como trabajo de grado, se har un aporte significativo que permitir generar un punto de vista sobre la situacin actual del proceso de retiro y mejorar los controles al momento de reunir los soportes requeridos, para argumentar los motivos que lo originan, permitiendo tomar decisiones con ms fundamento. Adems, esta investigacin propicia una reflexin a las polticas existentes (directiva 013 de la institucin policial), debido que el diagnstico, no es slo un concepto administrativo, sino una importante herramienta empresarial, que permite identificar las debilidades existentes, as como contrarrestar las amenazas existentes en el desarrollo de esta labor y a su vez lograr potencializar las fortalezas existentes, ante una revisin de los procesos de retiro.

18

3.

OBJETIVOS

3.1

OBJETIVO GENERAL

Analizar las posibles causas que se evidencian en los procesos administrativos del retiro de funcionarios de la Polica Nacional adelantados entre el 2002 hasta el primer semestre de 2010, que propician reintegros, para formulacin de estrategias que disminuyan este hecho. 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Establecer los factores internos y externos inherentes al proceso de retiro de policiales. Identificar las causas que generan el reintegro de funcionarios de la Polica Nacional, as como las unidades y dependencias donde ms se presentan Efectuar un DOFA, con los datos recolectados, que determine la actual situacin la Polica Nacional, frente a este tema. Plantear un mapa de los objetivos de cambio en la Institucin que identifique las acciones en este sentido. Presentar un plan de fortalecimiento que contenga las estrategias de mejoramiento en materia de organizacin administrativa a nivel de talento humano en torno al proceso de reintegro de la Polica Nacional.

19

4. 4.1 MARCO TERICO

MARCO DE REFERENCIA

4.1.1 Modelos de Gestin en la Polica Nacional. Es importante mencionar inicialmente que la Polica Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la Nacin, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades pblicas, para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz, tal como lo establece el artculo 218 de la Constitucin Poltica de Colombia. La Polica Nacional, como toda organizacin, tiene entre sus grandes propsitos garantizar su supervivencia, en un entorno cambiante1, especficamente en los aspectos poltico-jurdico, econmico y social, mediante su compromiso y respuesta oportuna a las variables y condiciones que puedan afectar su identidad, solidez y confiabilidad.
El logro de la supervivencia de la Institucin se soporta en los factores de competitividad y productividad, es decir la primera entendida como la capacidad de entregar un servicio con valor agregado al ciudadano, donde se supere sus necesidades y expectativas, bajo parmetros de referenciacin con organizaciones reconocidas como exitosas tanto a nivel nacional, como internacional; y la segunda orientada a lograr mayores resultados, en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y 2 convivencia, con el mnimo de recursos .

Para aumentar la productividad y ser cada da ms competitivos, se hace necesario agregar el mximo valor a los productos y servicios que ofrece la Institucin, es decir, que no basta con aumentar la cantidad de stos, es indispensable que satisfagan las necesidades del ciudadano y de los clientes internos, para lo cual tiene que contemplar una serie de actividades y procesos
1

POLICA NACIONAL. TOMO I Lineamientos generales de Poltica para la Polica Nacional de Colombia. Bogot D.C.: Imprenta Nacional, 2007. p.75. 2 Ibd., p.76.

20

que la consoliden, para entender qu significan cada una de estas fases tal como los plantea la Institucin3: Se entiende el Macroproceso, como el conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin para el logro de una misin. El proceso es a su vez el conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado (producto o servicio). Por actividad, el conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado y la tarea es el conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad. Por lo tanto es fundamental conocer los aspectos que actualmente existen en la Polica Nacional y los cuales se condensan en la cadena de valor de la Institucin, destacando los valores importantes para el sistema de adopcin de gestin integral (ver figura 2). Figura 2. Cadena de Valor de la Institucin.

FUENTE: Polica Nacional. Macroprocesos. 2010 Con la adopcin del Sistema de Gestin Integral, como enfoque gerencial, se busca concebir a la Institucin policial como un sistema abierto que est
3

Ibd., p. 110.

21

interactuando permanentemente con su medio externo y que se vaya transformando de acuerdo con las exigencias cambiantes del pas. Se fundamenta en la integracin de tres grandes componentes, como son el Direccionamiento Estratgico, que da respuesta a la visin y finalidad, la Gerencia de Procesos, que precisa los servicios y productos que se deben ejecutar para cumplir con la misin actuando como un sistema productivo y la Gestin del Talento Humano que tiene en cuenta al recurso humano como el factor ms importante de la Institucin, que hace posible el trabajo y le imprime la dinmica necesaria para sostenerse de manera competitiva. No es un sistema creado por la Polica Nacional sino que se adapt a partir de los resultados de mltiples experiencias de aprendizaje, con importantes instituciones del sector pblico y privado y que tiene la ventaja de acogerse a la normatividad mundial en el tema de gestin, como son las normas ISO para los sistemas de Gestin de la Calidad4. Combina de manera efectiva tres dimensiones de la organizacin, el futuro o proyecto de vida de la Institucin, con el direccionamiento estratgico; el presente que es la cotidianidad, o la razn de ser, con la gerencia de procesos; y el camino para transitar del presente al futuro con la Gestin del Talento Humano, como fuerza impulsora, que trabaja para alcanzar el sueo o la Mega Institucional. El Sistema de Gestin Integral, tiene su origen en el proceso de transformacin cultural que adelanta la Polica Nacional desde 1994, orientado a modernizar la Institucin en sus fundamentos, estructura y servicios, para lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad y fortalecer su liderazgo en el desarrollo del pas.

Ibd., p. 110.

22

El proceso de modernizacin institucional ha venido centrando sus objetivos en cuatro pilares fundamentales5: 1. Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interaccin con la comunidad. 2. Cambiar la forma de trabajar, hacia una mayor flexibilidad y actualizacin en funciones, reglamentos y manuales y una gestin por procesos, que garantice una mayor calidad del servicio policial. 3. Profesionalismo del hombre polica, expresado en el aprendizaje permanente y el desarrollo de habilidades gerenciales. 4. Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfaccin de los integrantes de la Institucin a travs de un modelo de gestin humana. Teniendo en cuenta que la Institucin debe gerenciar el conjunto de actividades que realiza con la finalidad de arrojar los productos y servicios con la calidad que esperan sus usuarios o clientes, la Polica Nacional, adopt dentro de su proceso de modernizacin la gerencia de procesos, como uno de los componentes dinmicos del Sistema de Gestin Integral6. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una serie de actividades que utilizan recursos y se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. Gerenciar procesos significa, en primera instancia, precisar los procesos que se ejecutan para el logro de la misin, elaborar sus procedimientos, mantener los
5 6

BARAHONA Nemesio. Perfiles y profesionales. Editora Supernova, Santaf de Bogot 1996. p. 46. POLICA NACIONAL. Op cit., p.112.

23

resultados esperados; es decir controlar que se cumplan como se estableci que se deban ejecutar y mejorarlos una vez se identifiquen los pasos que no agregan valor y que por el contrario los hacen complejos e ineficientes7. En adhesin a lo anterior, gerenciar tambin significa establecer nuevos estndares, cumplir los estndares establecidos y mejorar los existentes. La estandarizacin consiste en que todas y cada una de las personas que intervienen en los procedimientos los ejecuten tal como lo sealan los estndares, lo cual permite unificar el quehacer policial. La gerencia de procesos es el componente del Sistema de Gestin Integral que establece la identificacin, diseo y estandarizacin de los procesos rutinarios y repetitivos que se ejecutan para el logro de la misin, definiendo responsabilidades sobre los mismos, evaluando los resultados de estos, mejorndolos mediante la caracterizacin de pasos que no agregan valor e implementando las acciones correctivas necesarias para ofrecer efectivamente un valor agregado a la comunidad. El objetivo principal de la gerencia de procesos es transformar cada dependencia en una organizacin con autonoma y responsabilidad, de tal manera que el alto mando pueda dedicarse ms a funciones de gobierno, es decir a formular el futuro y conducirla haca el horizonte trazado, y menos a funciones de administracin que pueden ser controladas a travs de la estandarizacin y el sistema de evaluacin y control de la gestin8. Las ventajas de un Sistema de Gerencia de Procesos, ofrece diez beneficios fundamentales:

7 8

Ibd., p. 112. Ibd., p. 113.

24

1. Reduccin en la duplicacin de actividades. 2. Identificacin fcil de las ineficiencias del proceso. 3. Mayor conciencia de los funcionarios sobre optimizar las prcticas. 4. Facilidad para que la Direccin tenga al da el control del sistema. 5. Logro consistente de objetivos. 6. Facilidad en la implantacin de cambios. 7. Mayor involucramiento de la Direccin. 8. Mayor facilidad para medir el desempeo. 9. Incremento en las economas de escala. 10. Consistencia en la implantacin del sistema en toda la organizacin. Por tal razn, el sistema de estandarizacin adoptado por la Polica Nacional es totalmente congruente con los requisitos exigidos por este referente internacional y est concebido para facilitar, en un futuro prximo los intentos de las direcciones y unidades policiales por obtener la certificacin de calidad, bien sea para sus procedimientos, como para sus respectivos sistemas de calidad en la gestin. La gerencia de procesos, inicia con la determinacin de la cadena de valor de la Polica Nacional y utiliza el ciclo de mejoramiento continuo P-H-V-A (PLANEARHACER VERIFICAR - AJUSTAR), como mtodo para garantizar que los productos y servicios que se ofrecen, cumplan los requerimientos de calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera ms efectiva en costos y productividad.9 4.1.2 Desarrollo del sistema de evaluacin del desempeo para la Polica Nacional. El modelo de gestin del talento humano se fundamento en el enfoque de competencias laborales lo que ha exigido el rediseo y aplicacin de los procesos y procedimientos que implican la administracin del recurso humano a nivel institucional.
9

Ibd., p. 111.

25

El macroproceso de la cadena de valor denominado gestin del talento humano dentro del cual se defini el modelo de gestin del talento humano con tres componentes planeacin, gestin y desarrollo. Dentro del componente de gestin se ubican los procesos claves de la medicin y evaluacin del desempeo individual, de igual forma se encuentran los siguientes procesos (Figura 3): Evaluacin del Desempeo: Elemento constitutivo del Sistema de Evaluacin del desempeo.10 Se ha logrado agilizar la determinacin del tiempo y la evolucin correcta, que se emplear para las actividades que se requieren en las labores policiales, ya sea a corto, mediano y largo plazo segn las especificaciones de los objetivos, a travs de un seguimiento minucioso de las tareas, por medio de informes claves que verifiquen la ejecucin de los programas u objetivos a tratar. Anlisis Ocupacional: El resultado del anlisis ocupacional suministra el campo funcional en el cual el miembro de la Polica se desempea. De la calidad de la identificacin de perfiles, competencias, requisitos mnimos y funciones depende la produccin de un alto o bajo desempeo. Seguridad Social: No es posible tener un cumplimiento cabal de los anteriores procesos, si todos ellos no estn sustentados o apoyados en las condiciones previstas por la ley relacionada con la Seguridad Social que tiene alta relacin con el mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. Gestin Documental: El talento humano por ser el recurso ms importante de la Institucin presenta caractersticas demogrficas importantes dentro del cual debe
10

POLICA NACIONAL. Modelo de gestin humana fundamentado en Competencias para la Polica Nacional Bogot 2005. p. 56.

26

cumplir sus funciones en un marco de alta movilidad para lo cual requiere de un sistema de informacin que permita verificar con precisin y oportunidad cualquier antecedente o novedad de un funcionario. Cuando esta informacin est disponible con las caractersticas deseadas se apoya sobre bases firmes la gestin individual y esto concurre a desarrollar funciones con alto desempeo. Figura 3. Componentes de Gestin del Talento Humano

Proceso de Gestin
(Actividad de Aseguramiento)

Evaluacin de desempeo Anlisis ocupacional

Sistemas De Gestin

Seguridad Social Gestin documental

Fuente: Modelo de gestin humana fundamentado en competencias para la Polica Nacional. 2008

El sistema de evaluacin del desempeo de la Polica Nacional se define como un conjunto ordenado y sistemtico de elementos que articulados tienen como fin entregar unos resultados a la Institucin, que le permite tomar decisiones a nivel individual y de unidades como se observa en la figura 3, donde se presenta claramente el desarrollo de este sistema de evaluacin en la Institucin. Al contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la Institucin, a travs de la Direccin de Talento Humano, evaluar y hacer 27

seguimiento del proceso de Evaluacin de Desempeo a nivel individual con los procedimientos de administracin, aplicacin y clasificacin de sta.

La Oficina de Planeacin Institucional, por su parte, interviene en la Evaluacin y control integral de la Gestin de las Unidades policiales. Un sistema de evaluacin del desempeo efectivo debe presentar una alta correlacin entre los resultados del desempeo individual y los resultados de la evaluacin integral concernientes a las unidades de polica.11 El sistema de evaluacin del desempeo debe presentar los indicadores de ponderacin que permitan lograr un paralelismo entre los puntajes de desempeo colectivo de las unidades con los puntajes de desempeo individual de sus integrantes. Esta responsabilidad recae en el grupo de informacin y evaluacin de la Oficina de Gestin Institucional, el cual se fundamenta en el contexto Institucional (percepcin de la comunidad), por lo cual se encuentra enmarcado en la satisfaccin de la comunidad con el que hacer policial, porque observa efectividad en sus acciones, calidad en el servicio y mejoramiento contino de la gestin individual y colectiva.12 As mismo, se sustenta tanto en un proceso de auditora realizado por la Oficina de Control Interno de la Direccin General como en la consolidacin de la cultura del autocontrol, para garantizar la transparencia y equidad que se requiere. Sus informes retroalimentarn el estado de estos elementos; dichos resultados determinan directamente la competitividad Institucional; la efectividad del sistema de evaluacin del desempeo se subordina a la articulacin lgica y consistencia interna.

11 12

Ibd., p. 58. Ibd., p. 60.

28

4.1.3 La planeacin Estratgica. Pero el enfoque funcionalista y los lineamientos de indicadores de gestin deben ser integrados mediante un concepto de planeacin estratgica. sta, parte de la premisa de ser la primera funcin que se realiza en la gestin gerencial. La necesidad de planeamiento es importante para el logro de los objetivos organizacionales y sirve para determinar los controles para el cumplimiento de los mismos. La planeacin tiene dos fases: el planeamiento que es una actividad general ejecutada en, y por todos los niveles de direccin y gerencia, la otra parte es el plan que es una actividad especfica ya sea en ventas, produccin, capacitacin, etc. La planeacin puede ser estratgica, la cual se refiere a los futuros efectos de las decisiones tomadas en el presente, involucra en general al sistema productivo. La planeacin del producto se refiere a la capacidad de instalaciones, tecnologa, mtodos, cantidades, tiempos etc. Facilita el camino, al tiempo que suministra toda la ayuda y la informacin necesaria sobre la produccin13. Se podra decir, que la planeacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbre, est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin interna y externa, los planes se materializan en programas14 Este cambio se debe a un ambiente turbulento y es la planeacin estratgica la que permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sostenido. Es por ello que la planeacin estratgica proporciona un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de las empresas y sus empleados, lo cual
13

BERNAL TORRES Csar Augusto. Introduccin a la administracin y las organizaciones. Primera edicin Bogot Colombia: Pearson Educacin. 2007 p 49. 14 GARZN, Manuel, Planeacin Estratgica, Bogot UNAD, 2006. p 79

29

permite que los directivos en la organizacin evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. La planeacin estratgica permite que los lderes de las organizaciones liberen la energa de sta, detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin brinda una oportunidad o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Por otro lado, se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional15. 4.1.4 El DOFA. Se forma de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El anlisis DOFA es un valioso instrumento para ayudar a la empresa a encontrar las estrategias para desenvolverse en un medio de acuerdo a sus capacidades y recurso. Igualmente es una herramienta fundamental para el anlisis de mercado, finanzas, produccin y personal, porque permite evaluar la situacin presente de la organizacin respecto a las dems empresas en materia de competencia. Las condiciones y tendencias del medio externo a la organizacin, comprenden Oportunidades y Amenazas, los aspectos internos definen las Fortalezas y Debilidades. Los factores internos y externos, contienen las oportunidades que son situaciones favorables que se presentan en el entorno; pueden obligar a realizar un cambio, una necesidad, un problema que asegura el desarrollo de cambio para mejorarla. Las Amenazas son situaciones desfavorables encontradas en el entorno que

15

Ibd., p. 56.

30

desestabilizan la empresa, pueden ser barreras, limitaciones o cualquier acontecimiento que ocasione problemas. Las Fortalezas, son el recurso o capacidad que la empresa puede utilizar

positivamente para alcanzar sus objetivos. Las Debilidades, son las limitaciones, carencia o defecto de la empresa que puede obstaculizar el logro de sus objetivos. Un anlisis DOFA puede desarrollarse realizando un estudio de factores claves a cerca de la organizacin y su medio. Esta informacin incluye datos acerca del mercado, competencias, recursos financieros, facilidades, empleados, inventarios, sistemas de mercado, administracin entre otros, que permiten elaborar un buen diagnstico y realizar anlisis DOFA, el cual nos dice como se encuentra la empresa y que debe reestructurarse o mejorar para lograr un alto nivel empresarial. 4.1.5 El diagnstico. Los sistemas de pronstico deducen consecuencias posibles a partir de una situacin. Su objetivo es determinar el curso del futuro en funcin de informacin sobre pasado y presente. Para entrar a disear un verdadero anlisis administrativo, el primer paso es realizar un diagnstico serio de la situacin actual en la que se encuentra una Institucin divisin para de esta manera poder realizar los planes y ajustes dinmicos en la proyeccin administrativa y operativa deseada. Para esto es necesario efectuar un anlisis interno, un anlisis externo y un anlisis de vulnerabilidad16. Es fundamental evaluar y conocer mediante esta herramienta en el entorno Policial, los aspectos que entorpecen la efectiva labor que se desarrolla dentro de la Institucin, con el fin de argumentar las mejoras y los ajustes a realizar, con miras en elevar la calidad del apoyo administrativo al desarrollo de la gestin policial en beneficio de la comunidad.
16

SERNA Humberto; Gerencia Estratgica. 8 Edicin. Bogot: Editorial 3R. 2003. P 36

31

4.1.6 La Accin de Repeticin. Por regla general todo aquel que cause un dao a otro debe repararlo; sin embargo, no todo dao causado hace responsable a su autor, debido la exigencia en algunos casos, que el agente generador del dao haya actuado de una manera dolosa o culposa.17 La responsabilidad del Estado pas de ser una cuestin indiscutible a ser tema debatible. El artculo 90 de nuestra Constitucin Poltica consagra la Responsabilidad del Estado, apoyada en el concepto de antijuridicidad (responsabilidad, siempre y cuando al particular se le produzca un dao que no tenga la carga de soportar).18 La responsabilidad de los funcionarios del Estado tuvo una evolucin lenta, pero actualmente est totalmente aceptada y puede ser exigido el pago de indemnizacin al funcionario de manera directa o a travs de la accin de repeticin.19 Segn la ley 678 de 2001, la accin de repeticin es el medio judicial que la Constitucin y la ley le otorgan a la administracin pblica para obtener de sus funcionarios o ex funcionarios el reintegro del monto de la indemnizacin que ha debido reconocer a los particulares como resultado de una condena de la jurisdiccin de lo contencioso administrativo por los daos antijurdicos causados en ejercicio de funciones pblicas o con ocasin a ellas, haya actuado con dolo o culpa grave, descartando as la responsabilidad por culpa leve o levsima. Lo anterior se fundamenta en que se deben castigar las actuaciones reprochables, pero no se puede llegar al extremo de causar temor para que el particular acceda a los cargos pblicos por los eventuales perjuicios que en ejercicio de estos pueda causar.
17

MESTRE ORDEZ. IDA. La Accin de Repeticin y el llamamiento en garanta LEY 678 DE 2001. [en lnea] consultado el 15 de junio de 2010 , disponible en Internet < http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/derecho/dere6/DEFINITIVA/TESIS28.pdf> 18 Ibd. 19 Ibd.

32

Segn esta ley, la finalidad de la accin de repeticin es el inters pblico, comprendido como proteccin del patrimonio estatal, siendo un mecanismo til para el control de la corrupcin. Puede entenderse como un control por va negativa, ya a travs del castigo pecuniario a personas que ejercen o ejercieron funciones pblicas se va obteniendo que las mismas eviten cometer conductas representativas de dao a los particulares que requieren de indemnizacin por parte del Estado. A su vez los principios rectores son los de moralidad y eficiencia, y los fines de la accin son preventivos y retributivos. A diferencia de lo que consagra la ley, consideramos que el fin ltimo es puramente patrimonial, es conseguir la devolucin de los gastos en los que ha tenido que incurrir el Estado por aspectos ajenos a el. Las finalidades de moralidad y eficiencia de la funcin pblica son efectos derivados de su aplicacin.20 En la mencionada ley se contemplan las caractersticas principales de la accin de repeticin, as como sus requisitos y aspectos procesales (hecho generador, sujetos activo y pasivo, caducidad, jurisdiccin y competencia, medidas cautelares, procedimiento, y las diferentes formas de terminacin del proceso, entre otros). Dentro del mencionado desarrollo, la ley 678 de 2001 define el concepto de culpa grave y dolo, respecto de las conductas causantes del dao, dejando de lado la aplicacin tradicional de los conceptos de la legislacin civil. Se ha dado lugar as a que la jurisprudencia y la doctrina se pronuncien sobre formas de culpabilidad en materia administrativa.21 Adicionalmente la ley contempla el llamamiento en garanta con fines de repeticin, en todos los aspectos mencionados anteriormente, ya que los aspectos procesales enmarcan las diferencias entre las instituciones. Se considera este un
20 21

Ibd. Ibd.

33

mecanismo asimilable a la accin de repeticin, por cuanto tiene sus mismos principios y fines con la diferencia que este llamamiento en garanta se presenta durante el proceso de responsabilidad que se adelanta contra el Estado por parte del particular, el cual es considerado una etapa previa a la accin de repeticin, representando un evento de clara economa procesal 4.2. MARCO CONCEPTUAL

Administracin: es un proceso de planeacin, organizacin y control de actividades. La administracin comprende la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Es el subsistema clave dentro del sistema organizacional. Comprende a toda la organizacin y es la fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad.22 Capital Humano: es el conjunto del talento de las personas que integran una organizacin, para la creacin sistemtica de riqueza. La gente es el factor principal en el manejo de la nueva economa. Cultura Organizacional: conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin Diagnstico: los sistemas de pronstico deducen consecuencias posibles a partir de una situacin. Su objetivo es determinar el curso del futuro en funcin de informacin sobre pasado y presente. Para entrar a disear un verdadero anlisis administrativo, el primer paso es realizar un diagnstico serio de la situacin actual que se encuentra la empresa divisin para as realizar los planes y ajustes dinmicos en la proyeccin administrativa y operativa deseada. Para esto es

22

SERNA Humberto; Gerencia Estratgica. 8 Edicin. Bogot. Editorial 3R. 2003. P 18

34

necesario efectuar un anlisis interno (PCI), un anlisis externo (POAM) y un anlisis de vulnerabilidad (DOFA)23 Eficacia: capacidad para determinar los objetivos adecuados hacer lo indicado, extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. hacer las cosas bien. Es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. tica: Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto. Disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto o incorrecto. Indicadores de fallas externas: predecir las fallas no es suficiente, es necesario conocer porqu suceden, cuales son las causas ms frecuentes, con el objeto de iniciar mejoramientos administrativos y negociaciones con clientes externos que garanticen la disminucin de fallas. Este grupo de indicadores permite producir la informacin necesaria para poder medir los problemas, basados en cifras y no en suposiciones. En el inicio de un proceso de trabajo basado en calidad total aplicada al rea de proveedores, contratistas y dems clientes externos.24 Indicadores de fallas internas: predecir las fallas no quiere decir limitar los eventos a realizar a cero. La erradicacin de fallas no es posible sin este elemento tan valioso que constituye el indicador de fallas internas, pues es el elemento que asegura la produccin de cifras bsicas para el anlisis y la sustentacin de programas para evitar los errores. Para realizar un mejoramiento, es preciso saber qu est funcionando mal, con qu frecuencia, entre otros.
23 24

SERNA Humberto; Gerencia Estratgica. 8 Edicin. Bogot. Editorial 3R. 2003. P 104 BEER MICHAEL, La renovacin de las Empresas, a travs del camino critico. Mxico Ed. McGraw Hill. 2001. P. 109

35

Este indicador es el legado ms valioso del proceso, pues contienen las causales, las frecuencias y el costo del error. Como es posible llevar a la prctica un montaje o el reemplazo de un evento, pues se cuenta con las cifras necesarias para hacer un estudio de factibilidad.25 La planeacin: se considera como la primera funcin que se realiza en la gestin gerencial. La necesidad de planeamiento es importante para el logro de los objetivos organizacionales y para determinar los controles necesarios para el cumplimiento de los mismos. La planeacin es la accin de prever, de asignar los recursos necesarios para lograr una meta u objetivo.26 Motivacin: aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el mximo esfuerzo en la ejecucin de las tareas que se le han asignado. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas. Recursos Humanos: la administracin de recursos humanos, tradicionalmente ha consistido en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente de personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o indirectamente con el trabajo. Reincorporacin: es la figura a nivel administrativo que permite mediante una disposicin que un funcionario regrese a laborar a la Institucin, de comn acuerdo que por sus capacidades fortalecer la gestin de una organizacin.
25 26

Ibd. 151 HOFER CHARLES W..Planeacin Estratgica. Conceptos Analticos. Bogot Norma. 2002. P 56

36

Reintegro: es la figura jurdica que permite a una persona desvinculada por procedimientos anmalos, ingresar a laborar nuevamente en la Institucin, tras una previa argumentacin de las falencias que se presentaron en su despido y lograr bajo una instancia normativa su reingreso. Sistema de Gestin: sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de prevencin de fallas: est basado en alta tecnologa y el aprovechamiento de las cifras cotidianamente recolectadas, para explotar al mximo el recurso humano y logstico que se cuenta para la realizacin de un evento, previendo cuando va a presentarse la falta de antelacin. Teniendo en cuenta las cifras de llegada el programa de mantenimiento preventivo y las estadsticas histricas, el ejecutivo del evento se encargar de predecir cundo se producir la prxima falla, lo cual asegura un alto rgimen de trabajo y disminuye el tiempo de retraso a la hora de entregar un pedido.
4.3 MARCO LEGAL

4.3.1. Causas de Retiro. Es importante antes de hablar de reintegro, mencionar las principales normas que enmarcan los motivos o las principales causales de retiro que existen en la Polica de acuerdo al decreto nmero 1791 de 2000 de septiembre 14, por el cual se modifican las normas de carrera del Personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la Polica Nacional. extraordinarias que le confiere la Ley 578 de 2000. ARTICULO 50. Suspensin. Cuando en contra de un uniformado se dicte medida de aseguramiento consistente en detencin preventiva, el Director General de la Polica Nacional dispondr su suspensin en ejercicio de funciones y atribuciones. Contra la resolucin que disponga la suspensin no proceder recurso alguno. 37 El Presidente de la Repblica de Colombia, en ejercicio de las facultades

Durante el tiempo de la suspensin, percibir las primas y subsidios y el cincuenta por ciento (50%) del sueldo bsico correspondiente. Si fuere absuelto o favorecido con cesacin de procedimiento o preclusin de la investigacin, deber reintegrrsele el porcentaje del sueldo bsico retenido. Cuando la sentencia definitiva fuere condenatoria, las sumas retenidas pasarn a formar parte de los recursos propios de la Caja de Sueldos de Retiro de la Polica Nacional. Cuando el tiempo de la suspensin sea superior al de la condena impuesta, se devolver el excedente de los haberes retenidos. PARGRAFO. El personal que haya sido suspendido de conformidad con lo dispuesto en los artculos 1 pargrafos segundos de los Decretos 573 y 574 de 1995 y artculo 50 pargrafo 1 del Decreto 132 de 1995, sin derecho a remuneracin, ser nominado a partir de la vigencia del presente Decreto y tendr derecho a percibir las primas y subsidios y el cincuenta por ciento (50%) del sueldo bsico correspondiente. En ningn caso habr lugar al reintegro de lo dejado de percibir antes de la vigencia de este Decreto. ARTICULO 51. Levantamiento de la Suspensin. El levantamiento de la suspensin se dispondr por el Director General de la Polica Nacional, con base en la comunicacin de autoridad judicial competente, a solicitud de parte o de oficio, siempre que se disponga la libertad del detenido. A partir de la fecha del levantamiento de la suspensin, se reincorporar al servicio y devengar la totalidad de sus haberes. Cuando se produzca sentencia condenatoria, el tiempo de la suspensin no se tendr en cuenta para ningn efecto laboral. No obstante, cuando el tiempo de la suspensin haya sido superior al de la condena, el excedente ser tenido en cuenta como de servicio.

38

ARTICULO 52. Ascenso del personal restablecido en funciones. El personal restablecido por absolucin, preclusin, cesacin o revocatoria de la medida de aseguramiento, excepto por vencimiento de trminos, podr ser ascendido al grado inmediatamente superior con novedad fiscal, antigedad y orden de prelacin que le hubiere correspondido en el momento en que ascendieron sus compaeros de curso o promocin, sin que para el efecto se exija requisitos diferentes a los establecidos en la ley. ARTICULO 53. Empleo del personal suspendido. El personal que sea suspendido en el ejercicio de sus funciones y atribuciones, previo permiso concedido por el juez competente, podr ser empleado en labores auxiliares de carcter tcnico o administrativo dentro de la respectiva instalacin, siempre que stas no impliquen vigilancia o manejo de bienes o dineros. ARTICULO 54. RETIRO. Es la situacin por la cual el personal uniformado, sin perder el grado, cesa en la obligacin de prestar servicio. El retiro de los oficiales se har por decreto del Gobierno; y el del nivel ejecutivo, suboficiales y agentes, por resolucin ministerial, facultad que podr delegarse en el Director General de la Polica Nacional. El retiro de los oficiales deber someterse al concepto previo de la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional, excepto cuando se trate de Oficiales Generales y en los dems grados en los casos de destitucin, incapacidad absoluta y permanente, gran invalidez, no superar la escala de medicin del Decreto de evaluacin del desempeo o muerte. ARTICULO 55. Causales de retiro, se produce por las siguientes causales: 1. 2. 3. Por solicitud propia. Por llamamiento a calificar servicios. Por disminucin de la capacidad psicofsica. 39

4. 5. 6.

Por incapacidad absoluta y permanente o gran invalidez. Por destitucin. Por voluntad del Gobierno para oficiales y del Ministro de Defensa Nacional, o la Direccin General de la Polica Nacional por delegacin, para el nivel ejecutivo, los suboficiales y los agentes.

7. 8. 9. 10.

Por no superar la escala de medicin del Decreto de Evaluacin del Desempeo Policial. Por incapacidad acadmica. Por desaparecimiento. Por muerte.

ARTICULO 56. Retiro por solicitud propia. El personal podr solicitar su retiro del servicio activo en cualquier tiempo, el cual se conceder cuando no medien razones de seguridades nacionales o especiales del servicio que requieran su permanencia en actividad, a juicio de la autoridad competente. ARTICULO 57. Retiro por llamamiento a calificar servicios. El personal de oficiales, suboficiales y agentes de la Polica Nacional slo podr ser retirado por llamamiento a calificar servicios, despus de haber cumplido quince (15) aos de servicio. El personal del Nivel Ejecutivo solo podr ser retirado por llamamiento a calificar servicios, despus de haber cumplido veinte (20) aos de servicio. ARTICULO 58. Retiro por disminucin de la capacidad psicofsica. El personal que no rena las condiciones psicofsicas determinadas en las disposiciones vigentes sobre la materia, ser retirado del servicio activo. ARTICULO 59. Excepciones al retiro por disminucin de la capacidad psicofsica. No obstante lo dispuesto en el artculo anterior, se podr mantener en servicio activo a aquellos policiales que habiendo sufrido disminucin de la capacidad psicofsica y obtenido concepto favorable de la Junta Mdico Laboral sobre 40

reubicacin, siempre que por su trayectoria profesional lo merezcan y sus capacidades puedan ser aprovechadas en actividades administrativas, docentes o de instruccin. Cuando se trate de oficiales, se requerir concepto favorable de la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional. ARTICULO 60. Retiro por incapacidad absoluta y permanente o gran invalidez. El personal ser retirado por incapacidad absoluta y permanente o gran invalidez, de conformidad con las disposiciones vigentes sobre la materia. ARTICULO 61. Retiro por destitucin. El personal ser destituido de la Polica Nacional, cuando as lo determine un fallo disciplinario debidamente ejecutoriado. Cuando el fallo definitivo de destitucin sea suscrito por la respectiva autoridad nominadora o en quien sta haya delegado, no se requiere de la expedicin de otro acto administrativo para disponer el retiro por esta causal. ARTICULO 62. Retiro por voluntad del gobierno, o de la direccin general de la polica nacional. Por razones del servicio y en forma discrecional, el Gobierno Nacional para el caso de los oficiales o la Direccin General de la Polica Nacional por delegacin del Ministro de Defensa Nacional, para el nivel ejecutivo, los suboficiales, y agentes podrn disponer el retiro del personal con cualquier tiempo de servicio, previa recomendacin de la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional para los oficiales o de la Junta de Evaluacin y Clasificacin respectiva para los dems uniformados. ARTICULO 63. Retiro por no superar la escala de medicin del decreto de evaluacin del desempeo policial. El personal ser retirado cuando no supere la escala de medicin, de conformidad con lo dispuesto en el Decreto de Evaluacin y Clasificacin del desempeo policial. ARTICULO 64. Retiro por incapacidad acadmica. El personal ser retirado por esta causal en los siguientes eventos: 41

1. 2.

Cuando pierda por segunda vez el concurso para el ascenso al grado de Cuando pierda el curso de capacitacin para ascenso.

Teniente Coronel.

ARTICULO 65. Retiro por desaparecimiento. El personal ser retirado por esta causal, de conformidad con lo dispuesto en los artculos 178 y 136 de los Decretos 1212 y 1213 de 1990 y 81 del Decreto 1091 de 1995 o normas que los modifiquen o adicionen. ARTICULO 66. Separacin absoluta. El personal que sea condenado por sentencia ejecutoriada a la pena principal de prisin o arresto, por la Justicia Penal Militar o por la Ordinaria, por delitos dolosos, ser separado en forma absoluta de la Polica Nacional y no podr volver a pertenecer a la misma. ARTICULO 67. Separacin temporal. El personal que sea condenado a la pena principal de arresto o prisin por delitos culposos, ser separado en forma temporal de la Polica Nacional, por un tiempo igual al de la condena, a partir de la ejecutoria de la sentencia. PARGRAFO. Quien sea separado temporalmente no tiene derecho a devengar sueldos, primas ni prestaciones sociales, ni ese lapso se considerar como de servicio para ningn efecto. ARTICULO 68. Separacin por sentencia de ejecucin condicional. Al personal que se le hubiere concedido el subrogado penal de condena de ejecucin condicional, se le separar en forma temporal, por un lapso igual al tiempo fsico de la condena. Igualmente ser separado en forma temporal el personal al que se le hubiere impuesto como sancin accesoria por la comisin de delitos culposos la interdiccin de derechos y funciones pblicas, por el tiempo que determine la sentencia. 42

ARTICULO 69. Forma de disponer la separacin. La separacin absoluta o temporal de que tratan los artculos anteriores, ser dispuesta as: 1. 2. 3. Por decreto del Gobierno Nacional, cuando se trate de Generales. Por resolucin del Ministro de Defensa Nacional, cuando se trate de oficiales en los dems grados. Por resolucin del Director General de la Polica Nacional, cuando se trate de nivel ejecutivo, suboficiales y agentes. CAPITULO VII. Reincorporacin y llamamiento especial al servicio ARTICULO 70. Reincorporacin al servicio activo. El personal retirado a solicitud propia o por llamamiento a calificar servicios, podr ser reincorporado en cualquier tiempo, a solicitud de parte o por voluntad del Gobierno Nacional o de la Direccin General de la Polica Nacional, segn el caso, previo concepto favorable de la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional para oficiales o de la Junta de Clasificacin y Evaluacin para nivel ejecutivo. ARTICULO 71. Llamamiento especial al servicio. El Gobierno Nacional podr llamar en forma especial al servicio al personal uniformado, en las condiciones establecidas en la Ley 48 de 1993 o normas que la modifiquen o adicionen. ARTICULO 72. Antigedad en el llamamiento al servicio activo. El personal que sea reincorporado o llamado al servicio activo en virtud de lo dispuesto en los artculos anteriores, ingresar con la misma antigedad que tena al momento del retiro y tendr derecho a todas las prerrogativas correspondientes a su grado. Es importante mencionar que en este apartado se han seleccionado algunas de las resoluciones y decretos que han tratado este tema, pero las cuales sern desarrolladas en detalle y complementadas con otras que permitan efectuar el anlisis correspondiente al objeto de estudio de la presente investigacin, por lo tanto se puede mencionar: 43

Decreto 354 de febrero 11 de 1994 Por el cual se establecen las normas, criterios, tcnicas y procedimientos para la evaluacin y clasificacin de los Oficiales, miembros del Nivel Ejecutivo, Suboficiales, Agentes y Personal Uniformado al servicio de la Polica Nacional Derogado por el Decreto 1800 del 14 de septiembre de 2000. Decreto 1791 de 2000 (septiembre 14) Por el cual se modifican las normas de carrera del Personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la Polica Nacional. Resolucin No. 0662 del 18 de mayo de 2001 Por la cual se aprueba los formularios de evaluacin del desempeo policial para el personal uniformado de la Polica Nacional, diseados por la Direccin General de la Polica Nacional. Resolucin No. 02037 del 7 de junio de 2001 Por la cual se establecen los parmetros para el diligenciamiento, aplicacin y tramite de los formularios de evaluacin del desempeo policial para el personal uniformado de la Polica Nacional. Decreto 1800 de septiembre 14 de 2000 Por el cual se dictan normas para la evaluacin del desempeo del personal uniformado de la Polica Nacional. Resolucin 00490 de 15 febrero 2008, por la cual se establece los requisitos y el procedimiento para el proceso de reintegro al servicio activo en la Polica Nacional. Resolucin 03339 del 4 de agosto de 2008, por la cual se reintegra al servicio activo a unos patrulleros de la Polica Nacional.

44

5. 5.1

DISEO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN

El estudio que se efectu, es de tipo descriptivo y aplicando una lnea de investigacin exploratoria, a travs de observaciones directas, entrevistas con personal idneo en el tema, lo anterior permiti concluir, las diferentes estrategias a seguir, se observaron procederes en los procesos administrativos y comportamientos tpicos en los procesos de retiro y reintegro, con lo cual se plantearon estrategias que permitan minimizar los problemas administrativos que originan desvinculacin injustificados en miembros de la Polica Nacional. La investigacin se dividi en tres etapas, una explotara, preparatoria y otra interpretativa.

5.2

POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin a la cual esta aplicada son todos los individuos que de forma directa estn relacionados en los procesos de reintegro y reincorporacin en la Polica Nacional. 5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

Se tendrn en cuenta fuentes primarias por cuanto brinda informacin de forma directa como entrevistas con los directos involucrados, la ficha de observacin directa de algunos de estos procesos, que mida el impacto de los reintegros y reincorporaciones en la Polica Nacional. En las fuentes secundarias con la bibliografa que respalda los temas a tratar y especialmente otros escritos similares que se han efectuado sobre la operatividad y funcionalidad del proceso como tal. 45

5.4

PROCEDIMIENTO

Tabla 1. Resumen de la labor para el desarrollo del trabajo investigativo

46

El cuadro anterior contempla plan de trabajo efectuado para la elaboracin de este documento, donde se efecta a travs del cumplimiento de los objetivos especficos para cumplir con el objetivo general, en este se plantean, las actividades a efectuar mediante las herramientas pertinentes para desarrollar la gestin investigativa que permita recolectar la informacin del trabajo de campo, para luego ser analizada y evaluada hacia las propuestas de mejoramiento.

47

6.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS EN LOS RETIRO DE LA POLICA NACIONAL FACTORES INTERNO Y EXTERNOS

6.1

Este aspecto se genera por mltiples razones, por problemas y vacos en el debido proceso, que permiti que los policiales desvinculados argumentaran este hecho para lograr que los fallos se efectuaran a su favor, pero para que se presentara este hecho se logr identificar una serie de falencias que desde el normativo administrativo deben ser subsanadas; para mencionar algunas tenemos: Una de las variables importantes, contempladas en la investigacin, es el anlisis de las horas invertidas por proceso, donde es importante argumentar y documentar los tiempos efectivos que se emplean para efectuar una evaluacin de los motivos presentados para desvincular al funcionario y a su vez compararlo con las planillas de seguimiento efectivo del mismo. El tiempo es uno de los factores fundamentales a tener en cuenta para lograr la mxima eficiencia y eficacia en anlisis para considerar si debe ser retirado de la Institucin o no, el funcionario en cuestin, en cuanto al manejo de la informacin y de la capacidad de reaccin para emitir las debidas respuestas y solicitudes de la unidad o dependencia que emiti la sancin. Esta investigacin, sirvi para consolidar la informacin, que permita conocer en forma detallada las novedades para detectar las fallas existentes en la gestin administrativa, en especial en la seleccin y verificacin para sealar la causa fundamental para el retiro. De los 699 reintegros que se efectuaron desde 2002 hasta el primer semestre del 2010 se presentaron muchas causales de retiro que luego al ser verificadas se lograron impugnar y tras la va de una resolucin o la tutela, lograron revertir esta decisin y colocarlas a su favor, ordenando a la Polica Nacional a reintegrar a 48

este personal, como se mencion anteriormente, las principales razones estn condensadas en la siguiente figura 4. Figura 4. Motivo de retiro.

Fuente: Grupo investigador. Se observa como claramente en la figura 4, de los 699 reintegros efectuados en lapso de los aos del 2002 al primer semestre del 2010, la causa que origin mayor cuestionamiento en el proceso de retiro, fue la voluntad de la direccin general, en este argumento no se especifica adecuadamente el motivo de desvinculacin del funcionario, factor que propici para que estas personas a travs de las tutelas y resoluciones argumentaran fallas en el debido proceso a su favor, logrando el objetivo de ser reintegradas a la Polica Nacional. Otra causa de retiro refutadas con un 13% fue la disminucin de capacidad psicofsica, las cuales fueron desvirtuadas tras anlisis mdicos y dems peritajes que argumentaron lo contrario al primer fallo, indicando que estas personas eran aptas para la prestacin del servicio.

49

En cuanto al motivo de retiro de destitucin se logr evidenciar que un 9% de los 699 casos de reintegro se presentaron como causa y mediante una tutela lograron argumentar vacos de procedimiento y falta de argumentacin que tipifica una conducta incorrecta o dolosa que soportara un acto negativo contra el servicio o contra la Institucin que ameritara ser desvinculado de la misma. Otros motivos de retiro que aparecen en la grfica esta el llamamiento a calificar servicio con un 5%, igualmente se encuentra con un 3% la solicitud propia y la inhabilidad, con un 1% est la separacin absoluta y con una escasa representatividad que no alcanza a llegar al 1% est la inasistencia al servicio y el desaparecimiento. Se logr establecer que los principales departamentos y unidades ms representativos que han presentado reintegros son: Figura 5. Departamentos y dependencias con mayor ndice de reintegros.

Fuente: Grupo investigador. 50

La figura 5, muestra como la Metropolitana de Cali (MECAL) y el departamento del Valle (DEVAL), son los que mayor ndice presentan, lo cual deja entrever que existen falencias administrativas para la verificacin o el desarrollo del debido proceso para la desvinculacin de funcionarios en estas unidades; otro hecho para resaltar, es la del departamento de Magdalena que es muy representativo teniendo en cuenta que es un departamento relativamente pequeo y no debe presentar tan elevado nmero de reintegros. Es importante mencionar que en el tem de otros se agrupan el resto de unidades y departamentos que por su representatividad no superan a ms de 5 reintegros, por tal razn se agruparon en este con un total 118. Lo anterior deja entrever que se presentan problemas de revisin, de los folios que deben estar debidamente soportados para pasar a la siguiente instancia que son los veredictos para la desvinculacin, muchos de estos han originado investigaciones sobre las inconsistencias que fueron efectuados. Figura 6. Reintegros por niveles dentro de la Polica Nacional

Fuente: Grupo investigador. En la figura 6, se presenta como el nivel ejecutivo es el grupo que ms reintegros posee, seguido de los agentes, dentro de los 699 casos analizados desde el ao 51

2002 hasta el primer semestre de 2010, es importante mencionar que el reintegro en oficiales es muy representativo frente a los dems, teniendo en cuenta que su participacin dentro del cuerpo policial es menor. Figura 7. Reintegros por grado

Fuente: Grupo investigador. Es notorio que los agentes, patrulleros, subintendentes son los que ms han presentado este recurso, a nivel de oficiales; los beneficiados son capitanes y mayores. Es importante mencionar que desde el ao 2002 hasta el primer semestre del 2010, han salido por motivos de despido cerca de 3618, que aunque han sido

52

reintegrado 699 en este mismo lapso de tiempo, es importante dejar en claro que algunos de estos funcionarios han sido desvinculados en aos anteriores. Al efectuar entrevistas con varias personas de diferentes grados, entre patrulleros, subintendentes e intendentes, ellos argumentaban que no se haba efectuado un debido control o soporte documental a sus despidos y el comn denominador, segn ellos fue problemas personales con los comandantes; los entrevistados sostenan, que por ser un superior tomaban como fe cada argumento que daba en contra suya, el proceso de evaluacin que confrontar aspectos no fue el ms adecuado, para determinar de forma contundente la negligencia del servicio, bajo rendimiento, insuficiencia del cargo o acadmica entre otros aspectos, estas variables fueron los postulados para debatir esta situacin y que fueron presentados para demostrar o mejor refutar los razones que se adjuntaron a su folio para ser desvinculados de la Institucin, donde los jueces una vez instaurada la demanda o tutelas, fallaron a su favor. 6.2 REFERENCIACIN DE CASOS

En el desarrollo de la investigacin, se efecto la seleccin de algunos casos que fueron objeto de reintegro, para referenciar los problemas administrativos que permitieron impugnar la desvinculacin de estos funcionarios, los cuales fueron reintegrados por presentar vacos en dicho proceso. Se inici con Carlos Andrs Gutirrez Ibez, el cual present en contra del Ministerio de Defensa Nacional, la Polica Nacional y la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional, accin de tutela como mecanismo transitorio a fin de que sea amparado su derecho fundamental al debido proceso, los cuales bajo el amparo que el 18 de diciembre de 2007 le fue notificado el Decreto No. 4722 del 6 de diciembre de 2007 por medio del cual el Gobierno Nacional, sin aducir alguna motivacin, lo retir del servicio activo de la Institucin. 53

Adujo el accionante que previo al Decreto, la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional emiti el acta No. 007 de 2007 por medio de la cual recomend, segn adujo el demandante sin exponer ninguna motivacin, su retiro del servicio activo. Asimismo seal que dicha acta no le fue notificada personalmente. Manifest el demandante en tutela que en razn a lo expuesto fue vulnerado su derecho fundamental al debido proceso, no slo por la ausencia en la notificacin de la mencionada acta, sino tambin porque ni el Decreto ni el acta referida fueron debidamente motivados, pues en stos, segn expres, slo se seal la norma que los faculta adoptar la determinacin de retiro, sin tener en cuenta: Folio de vida-calificaciones Informes de inteligencia-contrainteligencia o grupo anticorrupcin para satisfacer el requisito de motivar el retiro. Adems se adujo que esta resolucin fue adoptada, al parecer, sin el concepto previo de la Junta de Evaluacin y Clasificacin de la Polica, transgrediendo de esta forma el artculo 62 del Decreto Ley 1791 de 2000 y el artculo 1 de la Ley 857 de 2003, y que si ste se produjo, nunca se le dio a conocer. Arguy adems que esta Junta debe aducir las razones de hecho y de derecho en que fundamenta la recomendacin del retiro, comoquiera que ello constituye el mnimo de las garantas del afectado. Seal que la determinacin de su retiro es un abusivo acto de la facultad discrecional, que fue emitido de manera ilegal e irregular, que las razones de la desvinculacin deben ser expresas y que debe obedecer a un debido proceso donde se garantice el derecho a la defensa, donde no existi un acto administrativo previ, sino una decisin unilateral de comandante de la seccin en donde trabajaba. 54

Es importante mencionar que este funcionario es patrullero de la Polica Nacional desde el 28 febrero de 2000, que ha sido felicitado, nunca ha sido sancionado, y ostenta una excelente hoja de vida. Otro caso a mencionar es el de Bruno Edwin Toscano Lpez present accin de tutela, como mecanismo transitorio o definitivo, en contra de la Nacin, el Ministerio de Defensa Nacional y la Polica Nacional, en procura del amparo de sus derechos fundamentales al debido proceso, defensa, seguridad social, salud y mnimo vital. Seal el gestor del amparo que el 25 de octubre de 2007 le fue notificado por edicto el Decreto 3647 del 21 de septiembre de 2007 por medio del cual las entidades accionadas ordenaron, segn adujo el accionante, arbitrariamente y sin ninguna razn vlida y conocida,sin previa comunicacin y aplicando la facultad discrecional, su retiro del servicio activo de la Polica Nacional, transgrediendo de este modo la Constitucin y la ley, comoquiera que con dicha actuacin vulneraron sus derechos fundamentales al debido proceso, a la defensa, a la contradiccin, a solicitar pruebas y a ser vencido en juicio, ya que, segn seal, la decisin fue tomada de forma arbitraria e intempestiva, sin previa notificacin y sin mediar investigacin penal, disciplinaria o mediante un acto netamente administrativo que generara a travs del rea de talento humano una debida valoracin de su desempeo en la institucin, con el fin de hacer contra peso en caso que comprobaran una alteracin a la disciplina o cumplimiento a las normas policiales, soportadas por una verdadera gestin administrativa con un proceso definido, donde la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional se reuni sin su presencia y que no expreso razones para fundamentar su decisin En este caso es necesario mencionar que el funcionario tena una carrera oficial de 16 aos, 10 meses y 24 das, que su conducta dentro de la institucin fue impecable, nunca fue sancionado, y que por el contrario le fueron otorgadas 5 55

menciones de honor, 3 condecoraciones y 60 felicitaciones, que siempre tuvo una ejemplar conducta y un correcto comportamiento. El siguiente caso es de Alex Javier Canaval Vega, el cual present sus derechos fundamentales a la igualdad, al debido proceso, al mnimo vital, a la salud y al trabajo en contra del Director General de la Polica Nacional y el Departamento de Polica del Magdalena. Adujo el gestor del amparo que el 13 de diciembre de 2007 le fue notificada la Resolucin nmero 0478 del 10 de diciembre de 2007 por medio de la cual se dispuso su retiro del servicio activo de la Polica Nacional. Seal que dicha resolucin no fue motivada al igual que el acta No. 006 del 10 de diciembre de 2007 por medio de la cual la Junta de Evaluacin y Clasificacin para Suboficiales, Nivel Ejecutivo y Agentes de la Polica, lo haba propuesto para ser retirado de la institucin. Se manifest el funcionario en cuestin, donde los mencionados actos administrativos no tuvieron en cuenta los quebrantos de salud que presenta con ocasin a una lesin producida en su pierna izquierda (fractura del hueso calcneo y astralago y primera cua del pie izquierdo) en actos propios del servicio (disparo accidental de su arma de fuego) y que, segn lo seal, le generaba una reubicacin laboral. Se adujo que la facultad discrecional que tiene la polica para el retiro, debe usarse respetando los derechos de las personas y no haciendo de ste un acto arbitrario e injusto, que la nica razn que se puede esbozar es para mejorar el servicio, y que esta razn en su caso carece de sustento, comoquiera que su desempeo en la institucin fue satisfactorio, nunca tuvo llamados de atencin y tiene una excelente hoja de vida. Por otra parte, seal que si la causa del retiro fue la lesin, entonces que se debi realizar el procedimiento que implica una evaluacin mdica para determinar si es apto o no para el servicio. 56

Igualmente en necesario mencionar que desde el 1 de septiembre de 2003 presta su servicio como patrullero a la Polica Nacional y que su desvinculacin le ocasiona un perjuicio irremediable, donde el retiro discrecional le acarre un estigma que relaciona su retiro por actos de indisciplina o corrupcin, y que sus condiciones econmicas y de salud y las de su familia son precarias. En el caso de Juan Carlos Ospina Elizalde, el 12 de diciembre de 2007 le fue notificado el Decreto No. 4722 del 6 de diciembre de 2007 por medio del cual el Gobierno Nacional, sin aducir alguna motivacin, lo retir del servicio activo de la Polica Nacional, en el se manifest el accionante que previo al Decreto, la Junta Asesora del Ministerio de Defensa para la Polica Nacional emiti el acta No. 007 de 2007 por medio de la cual recomend, segn adujo el demandante, sin exponer ninguna motivacin, su retiro del servicio activo, limitndose solamente a la alusin de la norma que lo faculta a ello. Asimismo seal que dicha acta no le fue notificada personalmente, lo cual se nota una gestin administrativa deficiente en el rea del talento humano donde ni el Decreto ni el acta referida fueron debidamente motivadas, pues stos slo se limitaron a sealar la norma que los faculta a adoptar la determinacin de retiro, sin tener en cuenta: Su hoja de vida Verificar los informes de inteligencia-contrainteligencia Informe grupo anticorrupcin que opera en la institucin que haya en su contra.

Mencionando igualmente que no se valoro o se tuvo en cuenta su buen record profesional y policial, como lo muestra su hoja de vida; y por ella fue calificado en excepcional y superior y que fue convocado para adelantar el curso de mayor por cumplir a cabalidad los requisitos, situacin profesional que termino con el mejor promedio.

57

7. DIAGNSTICO A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE REINTEGRO 7.1 ANLISIS

En esta actividad se realiz durante visitas al rea de talento humano de la Polica Nacional en seis ocasiones y se desarrollaron fichas de observacin con el fin de lograr hacer un seguimiento de los procesos de retiro y reintegro en la empresa, adems de lograr determinar cmo es el control del manejo del personal que labora en la misma. A partir de esta informacin logr establecer las falencias y fue el punto de partida para plantear las estrategias de mejoramiento en este sentido, hacia su debida gestin administrativa en este sentido, del proceso de retiro y reintegro mediante los pasos que se deben contemplar de forma secuencial ante este tipo de labores. La observacin realizada ha demostrado la improvisacin de la informacin sobre la conducta del funcionario y su historial de desempeo en la institucin, adems se evidencio que la interaccin de las dependencias y el rea de talento humano no trabaja ningn aspecto administrativo (Planeacin, organizacin, ejecucin y control), presentando falencias las cuales se repiten en el resto de las diversas actividades en cuanto el anlisis de requerimiento y manejo de personal. Adelantado la investigacin se identificaron las principales falencias que se presentan en las diversas actividades relacionadas con la desvinculacin de personal, esta situacin que se resume en la informacin presentada. Para este anlisis se practic la observacin directa y charlas informales con los funcionarios del rea de Talento Humana de la Polica Nacional involucrados en el proceso para identificar las causas que originaban estas inconsistencias, la informacin recolectada se validada con la experiencia del experto del rea de Talento humano. 58

Esta informacin recopilada y analizada arroj como resultado una serie de aspectos que se deben mejorar para que la desvinculacin de personal a la Institucin, sea un proceso efectivo y seguro. Para conseguir que este diagnstico tenga xito, la Institucin debe conocer el entorno en el que se desarrolla su actividad. As, debe conocer cules son los peligros que la amenazan y cules las oportunidades que aparecen (utilizacin de nuevas tecnologas que mejoran el rendimiento del proceso). Para ello, los mtodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y las interacciones entre estos factores. De esta manera la empresa, podr desarrollar planes estratgicos en el rea del Recurso Humano para conseguir los objetivos a corto, mediano y largo plazo que se tienen previstos. El mtodo de expertos ideal sera aquel que extrajese los beneficios de la interaccin directa y eliminase sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofa de la metodologa Delphi, para realizar este trabajo se tuvo en cuenta la participacin de una persona que conoce la Institucin hace ms varios aos y que es empleado cabeza del rea de Talento Humano en la Polica Nacional. Para efectuar el anlisis interno de esta rea de talento humano, se contemplaron aspectos bsicos como fue la preparacin de la informacin sobre cada una de las capacidades objeto del anlisis, identificando sus fortalezas y debilidades, agrupndolas en las capacidades directivas, tcnicas tecnolgicas. Para lo cual, se considero llenar otras matrices de anlisis en combinacin de funcionarios del rea de talento humano, estas forman parte de un modelo de

59

gestin para conocer el accionar, que les permita efectuar rutas de cambio hacia el mejoramiento de las organizaciones. Este modelo es el conocido como MMGO (Modelo de Modernizacin empresarial para las organizaciones), Mauricio Nieto Potes, el cual se describe brevemente su diligenciamiento y funcionamiento, bsicamente es la interrelacin de hojas de clculo Estadios de desarrollo: las organizaciones pasan por lo general por distintos estadios o niveles de crecimiento, en trminos de la capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura. Se han definido cuatro estadios, pudindose establecer una escala al interior de cada uno, es decir, que una organizacin se puede encontrar en el estadio 3 en un grado de desarrollo de un 45%.27 Captulos: es posible asociar los captulos a las reas funcionales o a macroprocesos o componentes organizacionales son, por ejemplo: mercados, finanzas, operaciones, medio ambiente o gestin humana, es decir las matrices que conforman el modelo. Variables: las variables son determinantes de cada uno de los captulos o componentes organizacionales, en el caso de gestin humana una variable los procesos operativos y otra el plan estratgico. Son afinamientos analticos y categricos. Descriptores: son afinamientos analticos mucho mayores, son fracciones de una variable, por ejemplo dentro del captulo de procesos operativos de gestin humana encontramos los siguientes descriptores: Induccin, Capacitacin, Entrenamiento, Promocin, grado desarrollo de estos descriptores determina la calificacin de la variable.
27

NIETO POTES. Mauricio. Modelo de modernizacin empresarial para Pymes: gua de intervencin / Grupo GPyMES-EAN 2006 P 6

60

El mtodo como proceso, involucra varios aspectos o elementos tcticos de aprendizaje institucional, por eso es sistmico: estadios o niveles (4), situacin actual o diagnstico, definicin de ruta, situacin deseable o visin de futuro, captulos, variantes, descriptores, y curva de gestin. El proceso involucra a, exige cambios en, afecta a, y se alimenta de gente con conocimiento (proceso de creacin de conocimiento), estructura para favorecer el conocimiento, tecnologas para procesar y difundir el conocimiento y formas de medir el desempeo del conocimiento y la accin. La matrices estn compuestas por cuatro escenarios donde cada nivel est tienen una valoracin de 25 % y se va incrementado cada fase hasta llegar al 100%, dentro de cada escenario este se encuentra dividi en tres situaciones las cuales se encuentran igualmente valores que sumados dan el porcentaje de 25%, este se va incrementado segn la calificacin que otorga el modelo.28 Es importante mencionar como fue desarrollado el registro de la informacin registrado, cada matriz seleccionada la cual est compuesta por cuatro estadios que contienen una serie de cuestionamientos fueron resueltos segn las apreciaciones de los directivos, estos estadios presentan una escala de valores en porcentaje que va de 0 a 100, en cada uno de estos, pero que por fila solamente permite una sola asignacin o valoracin, la cual se efecta registrando el nmero uno en el espacio que ms este acorde con el juicio de los evaluadores.29 Retomando las tres filas por escenario, estas tienen una identificacin por columna de las letras I, D y M (inicio, desarrollo y maduracin). El inicio indica que el nivel es incipiente, est comenzando a trabajar determinado descriptor de la fila. El

28 29

Ibd., p 9 Ibd., p 10

61

desarrollo, significa que la empresa ya tiene algo en el tem en cuestin. En maduracin, la empresa tiene completo el descriptor que se est analizando.30 Enfoque estratgico y de la necesidad de tener empresas abiertas a la procura del mejoramiento contino de gestin e innovacin. En el modelo, a partir del estadio 1, se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios superiores, haciendo un recorrido por los diferentes captulos o matrices y bajo un exhaustivo anlisis de las diferentes variables que se encuentran teorizadas (descriptores), permitir encontrar la curva de gestin de la empresa como tal.31 Encontrada la curva de gestin de la empresa, le permitir al empresario disear su ruta, priorizando cada elemento tctico analizado y lograr traspasar con base a estrategias de un estadio inferior a uno superior. A las variantes que se encuentran en los estadios inferiores, se les aplicar definicin de ruta (estrategias) para lograr llevarlas a estadios superiores e ir de este modo encontrando una sola identidad de gestin en un estadio determinado. A este proceso sistmico, lo denominamos mejoramiento continuo de gestin en PyMES innovadoras. A continuacin se presenta el diligenciamiento de estas matrices y la conclusin para establecer a qu nivel se encuentra los procesos del Talento Humano de la Polica Nacional, especialmente en lo referente a retiro y reintegros para su fortalecimiento, esto se refleja en la tabla 2.

30 31

Ibd., p 11 Ibd., p 11

62

Tabla 2. Anlisis Gestin Talento

63

64

65

66

67

Fuente: Grupo investigador. 68

Figura 8. Gestin Humana en la Polica Nacional

Fuente: Grupo investigador. A partir de Matrices Situacionales, se establece la condicin del manejo del recurso humano en la Polica Nacional, donde se identifican las fortalezas y las debilidades, las competencias relacinales internas, al finalizar de cada matriz se encuentra una grfica que representa las variables y sus contenidos por descriptor para ver una representacin de la situacin. Cuando el rango se administra con base en las competencias laborales del personal, las marcas del rango definen, no tanto un nivel de desempeo, sino un nivel de competencias laborales acumulativas, por lo que, cuando la persona demuestra, mediante un proceso de certificacin que posee una competencia laboral adicional, automticamente su compensacin se le ubica en la marca correspondiente del rango. 69

Normalmente, los rangos tienen una amplitud mayor de 20% alrededor de la lnea de poltica y, generalmente, tambin se convierten en asimtricos; es decir, que el mnimo se puede localizar al 80% de la marca de poltica y, el mximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o mayores, incluso por encima de dicha marca.

Para este proceso se requiri de un estudio de las normas de funcionamiento de la Institucin y las debidas competencias de sus funcionarios, las cuales requieren de un anlisis para ser aplicadas al proceso administrativo. Es importante identificar los estudios realizados, sobre las competencias efectivas para el proceso y anlisis de una desvinculacin que evite de forma efectiva los procesos de reintegro por falencias en la desvinculacin del personal inmerso en esta problemtica. Es de anotar, que se centrar el anlisis en los casos de despido, ms no en los retiros voluntarios, ya que los primeros son los que originan indemnizaciones y desfases presupuestales, claro est que en los segundos, el reintegro es un proceso negativo de una persona que sali de la Institucin por motivos como el no estar a gusto y fuera de la Institucin vio que la situacin no ameritaba el haber salido e intenta regresar; este tipo de hechos, no se debe dar ms en la Polica, por que la Institucin no es una entidad de paso, es una organizacin al servicio de la comunidad que demanda de personal comprometido, con conviccin y con mstica en su servicio a la comunidad, de esta forma se lograr contar con el mejor talento humano. Retomando el tema de los problemas a nivel administrativo que permiten que se impugne una desvinculacin y se d el reintegro, parte del hecho que un funcionario a nivel administrativo deba contemplar para que sus lineamientos y acciones sean las ms adecuadas, acordes a lo dispuesto en la normatividad de la 70

Institucin en unos procesos administrativos que le permitan desarrollar y lograr un fortalecimiento organizacional en el momento de emitir la orden de un despido, con lo cual debe mejorar el proceso pormenorizado de los diferentes documentos que soporten adecuadamente los motivos por el cual se argumenta que ese funcionario debe salir de la Polica Nacional. Las personas que laboran en las reas del recurso humano como tal y que deben manejar los trmites de despido de personal, deben ser personas con una formacin profesional adecuada, con un conocimiento laboral que permita contemplar todos los aspectos que se argumentan como justa causa para la desvinculacin de la Polica Nacional. De acuerdo con los anlisis efectuados a travs de charlas informales con personas de recurso humano de la direccin general as con algunos miembros de la Institucin que fueron reintegrados, se puede discernir algunos aspectos que se consideran importantes que a manera de anlisis sern planteados a continuacin: Debera existir un tipo de planeacin formal en materia de anlisis de despidos y manejo de reintegro en la Institucin, en cada rea. Los procesos o protocolos pertinentes para el desarrollo del anlisis de verificacin de un despido para minimizar al mximo un reintegro deben quedar por escrito de forma puntual. Es necesario fortalecer las polticas generales o planes que guen los procesos de desvinculacin. Igualmente complementar y especificar en el manual de procedimientos que aspectos deben ser tenidos en cuenta para el seguimiento y evaluacin para la desvinculacin de un funcionario adecuadamente. Para entrar a disear un verdadero anlisis en este aspecto, el primer paso es realizar un diagnstico de la situacin actual en la que se encuentra en lo referente 71

al Talento Humano en la Institucin, frente a un proceso de desvinculacin para evitar eventos de reintegro en la Polica Nacional, para de esta manera plantear estrategias que permitan efectuar ajustes dinmicos en la proyeccin administrativa y operativa deseada. Para esto es necesario efectuar un anlisis

interno (PCI), un anlisis externo (POAM) y un anlisis de vulnerabilidad (DOFA). 7.1.1 Anlisis Interno (PCI). Capacidad Directiva. En la Tabla1 se observan las principales Fortalezas y Debilidades, con el respectivo impacto, de la capacidad directiva de las reas de Talento Humano en la Institucin. Este aspecto tiene su principal fortaleza en la flexibilidad de la estructura organizacional, debido a su carcter de gestin de calidad en el recurso humano. Esto hace que an puedan corregirse defectos y que exista la posibilidad de "acomodarse" a los nuevos requerimientos de organizacin en materia de anlisis y verificacin efectiva de las rdenes de desvinculacin de personal. Se tienen controles operativos en lo que respecta a metas de cumplimiento diario y al seguimiento del proceso, pero se podran implementar controles de gestin como tal en cuanto al seguimiento e indicadores de control para la justificacin de los motivos que originan la desvinculacin. La Institucin requiere de un fortalecimiento en aspectos administrativos en cuanto al seguimiento y desarrollo de un proceso de desvinculacin, donde un rea encargada exclusivamente para efectuar y llenar los vacos que se presenten frente a este hecho, adems que brinde soporte a todas las unidades de la Institucin sobre este tema especifico, para con ella reunir los suficientes motivos que argumenten debidamente el proceso o por el contario, unifiquen conceptos que debatan y reviertan la decisin que permita una accin justa y de paso evite gastos de indemnizacin mal fundamentada, aunque la capacidad directiva es 72

muy adecuada, debe haber mayor apoyo para realizar gestiones en la toma de decisiones a travs de un fortalecimiento en el proceso formal de control de despidos. Actualmente este proceso, permite que aun se presenten dentro de la Institucin medidas tomadas por actos sin fundamento, donde la palabra del oficial de alto rango prima sobre muchos procesos argumentativos para que se d este hecho, dejando a un lado un verdadero proceso de anlisis de informacin que documente adecuadamente el proceso. Tabla 3 Capacidad directiva ante los despidos. Fortaleza Debilidad Impacto CAPACIDAD Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo DIRECTIVA
X X X X X X X X X X X X X

1. Uso de planes Estratgicos 2. Comunicacin 3. Sistema de coordinacin 4. Sistemas de control 5. Evaluacin de gestin y desempeo.

6. Flexibilidad de la estructura organizacional 7. Definicin de la cultura Corporativa. 8. Conocimiento de los proceso de verificacin y argumentacin de los motivos para la desvinculacin. 9. Manejo de indicadores para este factor tanto en evaluacin como en seguimiento.

Fuente: Elaboracin propia, con soporte de recursos humanos.

73

Capacidad Tecnolgica: En el desarrollo del rea (Tabla2), se tiene la principal fortaleza en la posibilidad y capacidad de la Institucin de contar elementos y soportes tecnolgicos para mejorar sus procesos. Adems se debe contar con un desarrollo innovador en la generacin de un rea o grupo especfico de control en materia de desvinculacin, que a travs de un software de informacin permita efectuar un seguimiento puntual a cada caso, con el fin que se argumente adecuadamente, la decisin final del despido. Tabla 4. Capacidad tecnolgica. CAPACIDAD TECNOLGICA
1. Nivel tcnico 2. Capacidad de diversificar procesos 3. Efectividad en el manejo de la informacin 4. Nivel tecnolgico 5. Nivel de coordinacin del rea con otras dependencias 6. Flexibilidad de los software en manejo del talento humano para implementar otros procesos 7. Programas de validacin de la informacin para el control. 8. Diseo de herramientas de control 9. Planificacin sistemtica
X X X X X X X X

Fortaleza
Alto X X Medio Bajo Alto

Debilidad
Medio Bajo

Impacto
Alto Medio Bajo X X

X X X

Fuente: Elaboracin propia, con soporte de recursos humanos.

74

Capacidad del Talento Humano.

Cuenta con personal capacitado para las

labores propias del manejo administrativo, pero es necesario un mayor fomento y capacitacin en aspectos de valoracin, manejo de informacin, validacin de datos que confronten los aspectos presentados como motivos para una desvinculacin y los argumentos de la personas que se encuentran en esta situacin. Tabla 5. Capacidad del talento humano
X X X X X X X X X X X X X X X

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 1. Nivel acadmico 2. Experiencia tcnica 3. Sentido de pertenencia 4. Motivacin

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Fortaleza

Debilidad

Impacto X

5. Organizacin en el manejo de la informacin. 6. ndices de desempeo 7. Proceso de seleccin de personal, seguimiento y control 8. Capacitacin 9. Condiciones de trabajo

X Fuente: Elaboracin propia, con soporte de recursos humanos.

7.1.2. Anlisis Externo (POAM)32 Factores legales. En este aspecto el factor de mayor importancia son las normas legales que respalda o que cobijan los actos administrativos, para retirar del servicio a funcionarios uniformados de la Polica Nacional.

32

SERNA Humberto; Gerencia Estratgica. Pg. 137

75

Estas normas legislativas ya estn claramente determinadas en sus articulados y contenidos por lo cual el seguimiento de la informacin debe estar apegada a ellas para su adecuada aplicacin. Tabla 6. Polticas legales
FACTORES OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo X AMENAZAS Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo X

Leyes laborales Capacitacin en materia legislativa en aspectos laborales Tutelas Resoluciones de reintegro

Fuente: Elaboracin propia, con soporte de recursos humanos. En este aspecto el factor de mayor importancia son las normas legales que respalda o que cobijan las demandas de las personas que han sido desvinculadas, entre ellas estn aspectos como Ley 1015 de 2006. Factores sociales, geogrficos y culturales. En este aspecto los procesos deben contemplar muchos factores que inciden del entorno en el desarrollo de la actividad como tal.Un aspecto para tener en cuenta aparte de los procesos, es la falta de mejores medidas de seguimiento, en cuanto a documentacin y control, manejo de la informacin adecuada, oportuna, organizacin de archivos y dems elementos, para prevenir procesos de impugnacin y procesos de reintegro.

76

Tabla 7. Factores Sociales Geogrficos y Culturales

FACTORES SOCIALES, GEOGRFICOS Y CULTURALES

Estilos de vida Poblacin total Influencia de la comunidad Tendencias administrativas Estructura socioeconmica Poltica salarial Costos operacionales

Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X X X X X X X X X X X X X X

Fuente: Elaboracin propia, con soporte de recursos humanos. 7.1.3DOFA En la Tabla6 se sintetizan las principales Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y Amenazas de los procesos de reintegro en el rea de recursos humanos en la Polica Nacional. Con la relacin de estos aspectos se pueden definir diferentes opciones a seguir en la bsqueda de la optimizacin de los procesos como tal. En los datos recolectados inicialmente se logr determinar falencias en el manejo de la informacin, desde el punto de vista administrativo en el manejo del talento humano de la institucin, igualmente es de mencionar que no se contemplo una nica informacin en bases de datos que permita alimentar en lnea los problemas que presenta el funcionario, al igual que tener una referencia de su hoja de vida y su proyeccin en la Institucin, frente a posibles toma de decisiones de impulso y viscerales, que analticas basada en el fundamento de los datos que se relacionan a cada caso. La acumulacin de las investigaciones disciplinarias que se adelanten contra un mismo investigado, proceder de oficio o a solicitud de parte, siempre y cuando la actuacin se tramite por el mismo procedimiento y no se haya formulado auto de cargos o citado a audiencia. 77

Tabla8. Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
1. Apoyo de entidades en capacitacin y manejo de conflicto laboral en aspectos de retiros y reintegros 2. Los avances tecnolgicos en materia de manejo de informacin, seguimiento, control y evaluacin del recurso humano. 3. Convenios Institucionales organismos de control. 1. El Talento Humano y la gestin basada en competencias laborales 2. El sentido de pertenencia hacia la Institucin. 3. Espritu de cambio en procesos administrativos. con

AMENAZAS
1. La normatividad laboral y los vacos jurdicos que en algunos aspectos son aprovechados para forzar reintegros 2. Las ONGs, organizaciones civiles y en ocasiones la misma comunidad que influyen en la aceleracin de procesos originan faltas el debido proceso. 3. La cobertura informacin

FORTALEZAS

1. Innovacin en la utilizacin de programas que fortalezcan el talento humano del rea 2. Determinar qu elementos informticos se conviertan en controles. 3. Evaluar posibilidad tecnologa. econmicamente de inversin la en

ESTRATEGIAS FO

1. Fomentar la capacitacin en materia de legislacin laboral sobre conflictos de retiro y reintegro 2. Posibilidad de mayor inversin en tcnicas y controles de seguridad sobre el manejo de la informacin 3. Implementar una base de datos para el seguimiento y evaluacin del desempeo laboral de los funcionarios. 1. Mejorar el tiempo y la calidad del anlisis para procesos de retiro.

ESTRATEGIAS FA

1. Falta de herramientas logsticas para el seguimiento previo al retiro 2. Falencias en el registro inmediato del formulario de seguimiento del personal. 3. Es necesario contar con una unidad especializada en el manejo de los procesos de retiro. 4. Manejo de indicadores de gestin para el proceso de retiro y reintegro en la Institucin.

DEBILIDADES

1. Iniciar el desarrollo tecnolgico del proceso, aprovechando los software de manejo de informacin existente en el medio. 2. Desarrollar una aplicacin descentralizada que permita el registro de la informacin y control para el seguimiento del personal. 3. Capacitar a funcionarios en temas propios sobre el manejo de los retiros de funcionarios en la Polica Nacional 4. Realizar una estricta supervisin de cada uno de los funcionarios que labora en la Institucin con proceso de medicin al desempeo

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

2. Determinar parmetros a nivel institucional sobre el registro informacin. 3. Asignar personal capacitado y especializado en el tema como asesores a las juntas de retiro con voz pero sin voto. 4. Un seguimiento estricto a travs de indicadores de desempeo del personal reintegrado para valorar su gestin en la institucin.

Fuente: Elaboracin propia grupo investigador

78

7.3PRINCIPALES PROBLEMAS DE TIPO ADMINISTRATIVO Planeacin. Falta una unidad formal dentro de la Institucin que maneje exclusivamente temas de retiro y reintegro de personal. Las relaciones de trabajo se dan a travs de relaciones informales sin un propsito conjunto. El reglamento interno debe ser mas especifico en torno a este tema. Modificar el manual de funciones donde se establezca un sistema formal de roles que deben desempear los funcionarios para que efecten anlisis respectivos ante los retiros y los procesos de reintegro. Se deben realizar evaluaciones de desempeo permanentes respaldados con un sistema que almacene toda la informacin, que sirva de soporte para los motivos fundados en el retiro de un miembro de la Institucin. Estas se deben realizar para poder capacitar no solamente en las tareas asignadas sino tambin en la parte humana del trabajador. Direccin. Fortalecer un modelo de modernizacin de la gestin del talento humano en los procesos de retiro y reintegro en la Polica Nacional. Implementar programas complementarios a los existentes, que son el conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin ante un retiro y el reintegro. Descripcin de cargos, para el grupo la unidad de control y verificacin de informacin sobre los procesos de retiro, reintegro y reincorporacin. Evaluacin de desempeo que se fundamente con indicadores de gestin puntual que sean el soporte y medicin ante un caso

79

Control. Elaborar una lista de chequeo para el proceso de verificacin y seguimiento a la documentacin y acciones realizadas en el proceso de retiro, reintegro y reincorporacin. Se deben elaborar presupuestos para este tipo de gestin en la Institucin. Llevar una estadstica puntual en el seguimiento de las seccionales con mayor incremento en retiros y reintegros. Crear un sistema de medicin mediante indicadores de gestin que evale el desempeo de las personas reintegradas o reincorporadas

80

8. MAPA DE OBJETIVOS DEL CAMBIO Es importante para toda organizacin fortalecerse estructuralmente, para lo cual despus de efectuar el anlisis de todos los aspectos que la componen y establecer las debilidades a solucionar, la Institucin debe disear un mapa claro de los aspectos ms importantes para ser solucionados, es decir, priorizar los problemas, para ir solucionndolos paulatinamente, de acuerdo al orden de importancia e impacto que stos tienen para el correcto funcionamiento de la Polica Nacional, en materia de los procesos de retiro. Una vez finalizado el estudio y con la informacin recolectada a travs de los instrumentos de recoleccin, se elabor una estrategia de mejoramiento presentada en un plan de fortalecimiento propuesto por el grupo investigador, siguiendo los parmetros que involucran aspectos administrativos con base en los siguientes aspectos. La Innovacin de modelos de gestin administrativa en cuanto al perfil laboral de acuerdo a nuevas necesidades de la Institucin de valorar los procesos de retiro, reintegro y reincorporacin. De acuerdo a la flexibilidad que se presenta en la Polica Nacional, para abarcar diferentes tendencias laborales en el seguimiento de los procesos de retiro de los funcionarios, as como la necesidad de contar con personal especializado en este aspecto, que asesore previamente la toma de decisiones, adems verificar el seguimiento y control de los procesos que se debe cumplir a la normatividad vigente; apoyado a travs de un software de manejo informacin en este campo, satisfaciendo las necesidades de los nuevos procedimientos existentes, con el fin de disminuir aquellos reintegros que generen indemnizaciones y costos a la Institucin por procedimientos indebidos o por falencias administrativas.

81

Todo esto se resume en la figura8. Figura 9 Mapa objetivos del cambio

ASESORA PERSONAL ESPECIALIZADO

MODERNIZACIN PROCESOS DE RETIRO, REINTEGRO Y REINCORPORACIN

Implementacin de un Software

Automatizacin de procesos

Consolidacin de la informacin

Fuente: Elaboracin propia. La necesidad de fortalecer los procesos de reintegro como tal, iniciando con la implementacin de unidades especializadas en el tema que asesoren la toma de decisiones. Igualmente, es necesario implementar un software que este entrelazado con el SIATH que permita la automatizacin de procesos de registro hacia la consolidacin integral de la informacin que aporte parmetros precisos para la toma de decisiones.

82

Fortalecer el sistema de valoracin actual en este sentido. Es claro que existe un nmero alto de factores que repercuten en este caso, por lo que se debe alimentar debidamente la informacin que surge de estos procesos y a su vez contar con personal calificado y especializado en este tipo de conflictos laborales, esto dara confiabilidad a la Institucin para los procesos de retiro.

83

9. PROPUESTA A PLANTEAR 9.1 PLANTEAMIENTOS INICIALES

Antes de iniciar a efectuar reformas es necesario asignar recursos, conocer los documentos aplicados, los registros generados y la gestin de los mismos, junto con su seguimiento para lograr establecer claramente sus alcances. Figura 10. Caracterizacin de la Planificacin SGC en Recursos humanos.

84

En la figura 10 seala la caracterizacin anterior muestra las actividades del plan de talento humano hacer las recomendaciones necesarias para la ejecucin de las estrategias de mejoramiento Esto se logra solo con la verificacin y actuar, evaluando el desempeo que deben estar encaminados con las metas de la Institucin y a su vez lograr establecer la satisfaccin del funcionario. Inicialmente es necesario conocer los recursos humanos a nivel tcnico, los tecnolgicos, la logstica adecuada y en los aspectos financieros necesarios para llevar a cabo este plan. Posteriormente se deben presentar las especificaciones a nivel de cargos que la empresa necesita, el perfil del candidato para tal fin, establecer los aspectos legales que enmarcan dicha solicitud y las acciones administrativas ms adecuadas para desarrollar estos aspectos en materia de desvinculacin o de reintegro. Teniendo en cuenta muy presente los requisitos legales que enmarcan los direccionamientos a desarrollar para su buen funcionamiento y efectuar procesos de retiro de personal de forma idnea y transparente que no amerite ninguna clase de objecin. A nivel interno tambin se deben generar una serie de controles, documentos e indicadores que permitan efectuar un seguimiento a la labor y detectar los riesgos del mismo para ejecutar los ajustes necesarios que garanticen una proactividad en el desarrollo del personal dentro de la Institucin y por ende una gran productividad de la misma en el mercado. Para con ello prestar reas ms efectivas gracias a su talento humano, igualmente desarrollar actividades que beneficien al personal desde el rea del Talento Humano. 85

Retomando el aspecto de la documentacin necesaria para desarrollar los controles adecuados y actividades de medicin como de seguimiento de las labores realizadas por los policiales y por la misma rea de Talento Humano, es necesario mencionar que algunos conceptos que estn siendo desarrollados por la Institucin, pero ninguno se encontraba documentado en materia para la valoracin de los juicios pertinentes a procesos de desvinculacin, por tal razn importante generar una serie de documentos que deben ser tenidos en cuenta para la efectiva labor. Es importante recalcar que estos documentos deben ser diseados y estructurados por los directivos del rea y de cada departamento de manera detallada y encaminada a fin del proceso de evaluacin, seguimiento y desvinculacin, con el fin de evitar al mximo los reintegros por retiros injustificados, tomando como bases del desarrollo realizado por el talento humano, por tal razn se mencionan ms no se presentan como tal por parte del grupo investigador del presente trabajo de grado, debido a que estos solo competen directamente al rea como tal. Efectuar un formato de evaluacin, por lo cual los directivos deben desarrollarlo de acuerdo a cada capacitacin y a las necesidades del cargo, logros alcanzados, tiempo de servicio, observaciones y recomendaciones durante su permanencia. Igualmente se debe desarrollar un formato de requerimientos de la informacin, debido a que el rea que genera la solicitud de retiro de personal, debe desarrollar el perfil caso y a su vez dar los parmetros en los cuales se debe fundamentar la valoracin para que sea aprobado dicho proceso. Para tal fin se debe generar un plan de acuerdo a las necesidades presentadas en el rea y si estos deben realizarse en la valoracin final para escuchar los debidos descargos en el conducto regular y el debido proceso sobre el caso en cuestin. 86

Debe existir adems una calificacin de la competencia laboral del personal que es cuestionado, con el fin de poder determinar la justificacin y merito respectivo para ser desvinculado. Para desarrollar este postulado se deben desarrollar una serie de formatos como el primordial que es la solicitud del personal a desvincular de la institucin, dentro de estos se deben desarrollar el concepto de la valoracin y datos que respalden debidamente la decisin de desvinculacin y tener presente la calificacin de competencia del personal con el fin de lograr contar con el mejor recurso humano. Igualmente se debe desarrollar una gua para la presentacin de los documentos internos, por lo cual cada formato debe llevar la informacin correspondiente a los documentos del sistema de gestin de calidad a desarrollar en la Institucin, para determinar la responsabilidad de las personas que lo revisin, valoran y aprueban, con el fin que la caracterizacin del documento sea la pertinente y a su vez se convierta en un instrumento inobjetable ante un proceso de desvinculacin de un miembro de la polica como tal. Igualmente es importante mencionar que debe existir un control de documentos, donde existan listados maestros de control, de distribucin de cargas laboral, solicitud de dicha distribucin entre otros. Para finalizar se debe complementar el presente plan de mejoramiento a proponer, con un estudio pormenorizado de toda la Institucin, que permita generar un manual de calidad de todos los procesos existentes y el cual encaje y complemente las estrategias de mejoramiento propuestos en este escrito.

87

9.2

MISIN

Proponer un plan estratgico a la optimizacin de los procedimientos administrativos, de reintegro y reincorporacin en la Polica Nacional, que le permita disminuir contratiempos, pero sobre todo sobrecostos. 9.3 VISIN

Lograr procesos administrativos adecuados ante los reintegros o reincorporacin de personal y que sea ms gil y confiable en la labor de la gestin humana en la Polica Nacional. 9.4 OBJETIVOS

Disminuir los problemas administrativos que originen reintegros en un 50% en cuanto un manejo de informacin ms efectivo, a travs de un modelo de recepcin de argumentos para los retiros de miembros de la Institucin. Fortalecer la gestin administrativa a partir del ordenamiento de procedimientos efectivos de reintegro y reincorporacin, que parta del fortalecimiento de la seleccin, seguimiento y evaluacin de la gestin del personal, a travs de las responsabilidades en la unidad destinada para estos aspectos. Precisar la valoracin de la propuesta para su viabilidad e implementacin en la Institucin. 9.5 ACCIONES A SEGUIR

Luego de identificar los objetivos, estrategias y reas crticas, es necesario establecer qu se pretende controlar los procesos de reintegro y reincorporacin, que surjan de un adecuado proceso de retiro de personal. El control de gestin se orienta a los procesos crticos de la Institucin, es decir, los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. 88

Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de participacin; para efectos del siguiente modelo, los factores de xito a considerar son los siguientes33:
Tabla 8. Propuesta de indicadores. FACTORES DE XITO EFICACIA DEFINICIN Cumplimiento de metas en investigacin, mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el sistema de investigacin. Mide porcentualmente la relacin de eficacia y eficiencia Para qu se investiga. Mide el total alcanzado Verificacin de informacin ante el volumen de acciones de retiro ASPECTO CLAVE Adecuacin de recursos. Costo-efectividad. Costo-beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas. Logros Gestin Pertinencia Impacto oportunidad Cobertura Costos. Calidad Humanos Materiales Financiero

EFECTIVIDAD

RESULTADO/ RELEVANCIA PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE Con qu se dispone y cunto se RECURSOS requiere

Fuente: Beltrn Indicadores de Gestin. 1999

Posteriormente a la especificacin de las reas crticas, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto en que una estadstica simple o compuesta refleja algn rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante.

33

BELTRN, Jess: Indicadores de gestin (herramientas para lograr la competitividad) Colombia, 3R Editores, 1999.

89

9.6 PLANEACIN ESTRATGICA. Como se mencion anteriormente la Polica Nacional debe contemplar una clase de planeacin estratgica en materia de retiros de personal, reintegro y reincorporacin, razn por la cual se presenta a continuacin una serie de pautas a seguir en el desarrollo de sta en la Institucin, que permita dar el primer paso para la optimizacin de procesos administrativos en este campo. Una vez aclarados los parmetros para las estrategias a seguir, el siguiente paso fue presentar un diagnstico donde se efecto un abordaje a estos procesos, en el siguiente cuadro que evidencia los procesos administrativos, el responsable de estos y el material que aport elementos de juicio para conocer la realidad de la situacin presentada en estos aspectos, que permitan la asignacin de responsabilidades. Tabla 9. Responsables de los procesos PROCESO Procesos de direccin Procesos de medicin, Mejoras Procesos vitales Proceso de logstica anlisis RESPONSABLE Direccin General rea de recursos humanos y Coordinador general de la labor Coordinador general de la labor Direccin General rea de recursos humanos Direccin General

Funciones de Soporte Finanzas Recursos Formacin y crecimiento Funciones de soporte Telemtica Comunicacin, informacin y sistemas Fuente: Elaboracin propia.

Para desarrollar estos procesos, es necesario aplicar el siguiente esquema en la Institucin, el siguiente paso es lograr el fortalecimiento de la gestin administrativa en lo referente a reintegro y reincorporacin. 90

Figura 11 Esquema de las 4 R en la PONAL. REFORMULACIN

Concepcin que tiene la Institucin Lo que es La instruccin, lo que se puede lograr. Desarrollar la Misin y la Visin del plan, de forma proyectiva.

Para la REESTRUCTURACIN
Que permita una
Consideraciones de valor para el estado en cuanto a la creacin de la unidad de control propuesta, bajo un direccionamiento estratgico y de planeacin. Nuevo Enfoque administrativo Bsqueda de nuevos controles. Tecnologa de la informacin en beneficio de la organizacin, proceso efectivo de toma de decisiones.

REVITALIZACIN
Con la consolidacin mediante una

RENOVACIN

Crear estructura de control y verificacin de la informacin con base en los datos aportados para un retiro Desarrollo de capacitacin individual y trabajo en equipo. Promover la consolidacin de la informacin antes de un fallo.

Fuente: Fuente: Elaboracin propia que parte de APO. El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del servicio y para entregar una calidad en el proceso de reintegro apropiada a fin de lograr disminucin de costos en la Polica Nacional, gracias al manejo de una base de datos diseada para cumplir con las necesidades de la Institucin ante los problemas de los debidos procesos, o fallas infundados para la desvinculacin de personal. 91

Actualmente bajo la perspectiva de crecimiento y desarrollo ha venido evaluando el ambiente organizacional a los ltimos datos, segn informes entregados por la direccin general en el rea de recursos humanos, esto ha arrojado niveles de insatisfaccin en sistemas y procesos de reintegro, pero sobre todo en los problemas administrativos que han surgido en el proceso de desvinculacin de personal. Tabla 10. Los procesos de desvinculacin de personal.
PROCESO ACCIN

Proceso de Planeacin Estratgica direccin Procesos de Evaluacin de los procesos de retiro Medicin, anlisis y mejora Auditoras Internas Indicadores Procesos Vitales No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Confrontacin de informacin y valoracin de evaluaciones de desempeo. las

Procesos apoyo

Seminarios abiertos. Asesora tcnica. de Inversin en tecnologa para procesos de seguimiento de la informacin presentada. Logstica (aprovisionamiento, instruccin, bibliografa, entre otros). de Finanzas Comunicacin e informacin.

Funciones Soporte

Recursos. Formacin y crecimiento del talento humano. Fuente: Elaboracin propia. Los investigadores del presente trabajo han decidido analizar el problema existente dentro de los procesos para lo cual por medio de nuevos eventos se ha empezado a depurar las actividades donde segn el cliente interno consideran son las reas de mayor problema, frente a los procesos de retiro, reintegro y de reincorporacin en la Institucin. 92

10. CONCLUSIONES Bajo ningn punto de vista los reintegros son considerados acciones convenientes para la institucin, ya que el personal que nuevamente hace su ingreso ha perdido el ritmo que lleva esta, este proceso presenta una serie de aspectos de tipo negativo, si es por accin de tutela por un indebido proceso de retiro o desvinculacin, pese a la indemnizacin recibida, ya que el funcionario como tal ha disipado la mstica y el sentido de pertenencia por la institucin, igualmente su contexto quedara estigmatizado por aquellos hechos que motivaron esta decisin, implantando un ambiente laboral poco apropiado tanto para el funcionario como para todo aquel que los rodea. Del mismo modo no se puede omitir que no es un buen precedente para los dems miembros de la institucin, teniendo en cuenta que en determinados casos los reintegrados han salido por conductas poco favorables y adecuadas las cuales van en contra de la normatividad y de los principios institucionales que son de conocimiento pblico. Es importante perfeccionar los procesos de retiro, para reducir al mximo los procesos de reintegro, puesto que la direccin es claramente proporcional y estos costos originan diferencias en el presupuesto de la Institucin, teniendo en cuenta que sin descontar y al no existir este fenmeno, estos rubros conseguirn ser usados en elementos logsticos que acrecienten la efectividad de la gestin policial hacia la excelencia total del servicio. Con la investigacin efectuada en el presente trabajo de grado, se expusieron los errores que deben ser solucionados, a partir de actividades viables que no ameriten costos elevados inversiones injustificadas tanto en contratacin como en la parte logstica, lo importante es preparar al personal con nuevas labores y en concertacin de carcter mutuo entre la direccin general y funcionarios, para as 93

lograr desarrollar una Unidad de control y seguimiento a los procesos de retiro, reintegro y reincorporacin basados en un sentido de pertenencia y compromiso, con la operatividad efectiva de estos procesos. El presente trabajo cumpli con los objetivos plasmados, los cuales se efectuaron para conocer, crear y sugerir implementaciones, basados en el diseo de un plan de mejoramiento ante este hecho que parte de problemas administrativos. Este trabajo da a conocer la importancia y los beneficios que conlleva el proceso de un ejercicio de diagnostico, planeacin y mejoramiento, los cuales son el soporte fundamental y bsico en todas las organizaciones que realizan sistemas de gestin de calidad consiguiendo mejoras significativas y econmicas factibles, logrando priorizar los problemas que actualmente se presentan como es el caso de los procesos de reintegro y reincorporacin de personal, que al ser identificados permita estructurar un mapa de objetivos de cambio, que busca que los miembros de la Direccin General sigan para dar soluciones con base a la priorizacin de las falencias e implementando las acciones para su respectivo beneficio. En los reintegros a efectuar se ven reflejados los desaciertos administrativos y por ende el mayor perjudicado es la institucin. Teniendo en cuenta que al corregir los procesos de retiro, con verificacin y anlisis acertado se consigue que los procesos de reintegro sean cada vez menores y por ende se reduzcan los costos de indemnizacin. Es por esto que al presentar las pautas de mejoramiento ms apropiadas y puntualizadas a lo largo del escrito, estas permitirn desarrollar implementacin de controles administrativos con el fin de reducir el tiempo de ejecucin en la elaboracin de cada tarea y as optimizar la gestin policial. 94

11 RECOMENDACIONES Efectuar un comparativo antes y despus de utilizar las sugerencias de este trabajo, el cual determinar las incidencias y mejoras presentadas en los diferentes procesos de la administracin del talento humano para comprobar el beneficio que se obtiene en lo concerniente a la disminucin de los reintegros en la Institucin. En el presente trabajo se pretende llevar a cabo las mejoras mencionadas para el plan de fortalecimiento de la Institucin, acordando las normas tericas a la prctica para poder articular y coordinar los factores que intervienen en el mejoramiento de estos procesos internos. Instaurar un rea dedicada a la tarea de seguir, verificar y controlar los reintegros y reincorporaciones, pero sobre todo el desarrollo de los procesos de retiro para as evitar acciones negligentes que desencadenen esta situacin. Estipular personal competente y especializado en el tema como asesores a las juntas de retiro con voz pero sin voto. Es importante desarrollar un Software que permita el registro en el formulario de seguimiento en tiempo real, igualmente los antecedes que tienen afectacin generando automticamente la evaluacin de desempeo de acuerdo al decreto ley 1800 de 2000. Implementar listas de chequeo para cada proceso que permitan confirmar las acciones desarrolladas y los documentos debidamente soportados, con el fin de disminuir totalmente cualquier clase de inconsistencia que emane la posibilidad de ser impugnada una decisin de retiro de personal, el cual originaria un reintegro y por ende una indemnizacin. 95

Al realizar la ejecucin de la unidad de seguimiento, control y verificacin, se observa que con ella se consigue la diferenciacin y a su vez la integracin de las reas administrativas y de recurso humano. Se recomienda modificar las metas ya establecidas en el adelanto de la propuesta para su ejecucin, y de esta manera disear objetivos mas eficaces que encierren los nuevos ajustes y cambios a realizar dentro de la institucin, con el fin de fijar de forma ms acertada los nuevos direccionamientos del trabajo en los procesos de reintegro y reincorporacin. Es importante establecer y dar a conocer de forma escrita y en todas las formas de comunicacin las polticas y/o enunciados que muestran lo que se debe o no hacer es por esto que se deben fijar objetivos generales y especficos para darlos a conocer por escrito, ya que estos constituyen el plan bsico en la Institucin. Es recomendable trabajar con soportes tecnolgicos en cuanto a hardware y software administrativo en cuanto al uso de la informacin de personal, para facilitar los procesos administrativos economizando tiempo en la obtencin de diagnsticos verdicos sobre el rendimiento de la Polica nacional. A la Institucin le falta implementar tecnologa avanzada, con el fin de mejorar sus procesos de seleccin de personal, seguimiento, evaluacin de desempeo, control de retiros, documentacin, reintegro y reincorporacin. Al manejar un programa de informacin, este debe comprender la totalidad de los procesos internos y externos de la institucin y as tratar de organizar un flujo de informacin de todas aquellas actividades relativas a su razn social.

96

BIBLIOGRAFA BARAHONA Nemesio. Perfiles y profesionales. Editora Supernova, Santaf de Bogot 1996. p. 46. BEER MICHAEL, La renovacin de las Empresas, a travs del camino crtico. Mxico Ed. Mc Graw Hill. 2001. BELTRN, Jess: Indicadores de gestin (herramientas competitividad) Colombia, 3R Editores, 1999. para lograr la

BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la investigacin para administracin y economa. Bogot:Pearson Educacin de Colombia Ltda., 2000. GARZN, Manuel, Planeacin Estratgica, Bogot: UNAD, 2000, GIRALDO Lpez Jos. Planeacin Administrativa. Mxico: Trillas 2.003 HOFER CHARLES W. Planeacin Estratgica. Conceptos Analticos. Bogot Norma. 2002. IVANCEVICH, Jhon M. Mc Graw Hill 2005. Comportamiento Organizacional. 7 edicin, Mxico D.F:

MNDEZ LVAREZ, Carlos Eduardo. Metodologa, Diseo y desarrollo del proceso de investigacin, 3 Edicin, Mxico: Editorial Mc Graw Hill. 2003 MESTRE ORDEZ. IDA. La Accin de Repeticin y el llamamiento en garanta LEY 678 DE 2001. [en lnea] consultado el 15 de junio de 2010, disponible en Internet http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/derecho/dere6/DEFINITIVA/TESIS28.pdf> NIETO POTES. Mauricio. Modelo de modernizacin empresarial para Pymes: gua de intervencin / Grupo GPyMES-EAN 2006 POLICA NACIONAL. Modelo de gestin humana fundamentado en Competencias para la Polica Nacional Bogot 2005. __________________ TOMO I Lineamientos generales de Poltica para la Polica Nacional de Colombia. 2007. SERNA. Jorge Humberto. Gerencia estratgica. Editorial 3 R editores 2005.

97