Proyecto Balanced Scorecard Menu Gua

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Esta gua es utilizada como una herramienta para asistir en la construcin del Balanced Scorecard. por ejemplo podemos usarla para construir los Mapas Estratgicos para cada Tema Estrategico Estas hojas de excel contienen muchos guas para ayudarte a construir tu Balanced Scorecard Estas guas son simples y las puedes modificar facilmente. Adems, est organizada en secuencia al proceso de desarrollo del Balanced Sorecard Las Gua 1 al14 son utilizados para disear el Balanced Scorecard mientras que las guas 15 al 18 son slo a modo de informacin. Template Title 1 Process Inputs Checklist 2 Development Timeline 3 Team Formation Checklist 4 Core Team Checklist 5 Establish Goals 6 Themes Checklist 7 Strategic Map 8 Measurement Definition 9 Measurement Summary 10 Lag Lead Comparison 11 Target Checklist 12 Program Attributes 13 Program Selection Grid 14 O - M - T - P Summary 15 Control vs. Strategic 16 Generic Model 17 Measurement Basics 18 Implementation Plan Example

Propsito Checklist bsico de informacin estratgica necesaria Lnea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos. Checklist bsico de seguimiento para la formacin de los 3 equipos. Temas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe completar. gua bsica para listar tus objetivos Checklist para verificar los temas estratgicos 4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratgicos. Gua para definir y verificar cada indicador. Copilacin de atributos para cada indicador en el Scorecard. Comparacin de indicadores de resultados (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros) Rpido checklist para la determinacin de Metas Compilacin de seleccin de atributos por programas. Evaluacin de los programas vs. Objetivos estratgicos. Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Programas * Resumen Control vs. Procesos de Administracin Estratgica Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores. Resumen de tipos de indicadores y ejemplos. Ejemplo para la organizacin completa del plan de implementacin del Scorecard.

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Date Prepared: April 21, 2001 Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.

nced Scorecard.

Propsito ca necesaria de 6 pasos. ormacin de los 3 equipos. BSC debe completar.

gicos ivos estratgicos. r. or en el Scorecard. s (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros). e Metas r programas. s estratgicos. tas / Programas * stracin Estratgica jetivos e indicadores. plos. el plan de implementacin del Scorecard.

Proyecto Balanced Scorecard Procesos Inputs Checklist

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Forward>

Antes de empezar el proceso de construccin del Balanced Scorecard, debes obtener informaciones estratgicas que te ayudarn en los primeros pasos para la construccin del Scorecard. Preparar un Check List de las distintas fuentes para la obtencin de dichas informaciones. Esta lista te pueden ayudar para iniciar el proceso. Fuente de informacin relativa a la Empresa: Plan(es) Estratgicos actuales Plan(es) Financieros actuales Plan(es) deMarketing actuales Plan(es) Operativos actuales Reportes anuales Programas de desarrollo de la calidad Estudios a Clientes Entrevistas con los Directivos / Gerentes Other Planning Documents: _____________________________ Other Planning Documents: _____________________________ Other Planning Documents: _____________________________ Other Planning Documents: _____________________________ Fuente de informacin relativos a la industria: Anlisis Competitivo Anlisis de Amenazas de la Industria Anlisis de las amenazas tecnolgicas Anlisis de las amenazas de Marketing Otros anlisis industriales: ________________________________ Otros anlisis industriales: ________________________________ Otros anlisis industriales: ________________________________ Otros anlisis industriales: ________________________________

Proyecto Balanced Scorecard Linea de Desarrollo

Etapas de Desarrollo / Semanas => Paso 1: Establecimiento de objetivos estratgicos Paso 2: Identificacin de 3 - 5 Temas Estratgicos Paso 3: Construccin del Mapa Estratgico Paso 4: Definicin de indicadores y metas Paso 5: Identificacin de los programas Paso 6: Creacin del Plan de Implementacin 1

<BackForward>

10

11

12

Comentario: El desarrollo del proceso de 6 pasos tomar alrededor de 12 semanas. el siguiente paso es realizar el proceso en cascada del Balanced Scorecard a otros niveles en la organizacin basados en el Plan de implementacin. Tres tipos de equipos son desarrollados en este proceso: Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa.. Equipo de BSC: Es el equipo ms importante, es donde mayoritariamente el trabajo fuerte toma lugar Recolectan y utilizan la informacin, construyen mapas, documentos y porcesos etc. Equipo de Indicadores: Personal de bajo nivel que tienen detallado entendimiento de los indicadores.

<Back Forward> El siguiente checklist puede ser usado para guiar a la conformacin de los tres equipos que llevarn a cabo el Balanced Scorecard. Seleccionar las personas adecuadas es extremandamente importante para estar seguros del desarrollo del proceso siga avanzando. Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior): Son los pensadores estratgicos y cuentan con un entendimiento completo del negocio. Son los que dan soporte y apoyo al Balanced Scorecard (visibles a todos). Dan soporte y hacen que otros se involucren en el proceso (hacerlo propio). Comunican efectivamente la estrategia a otros. Calificados para tomar decisiones en relacin a temas, objetivos etc. Equipo BSC (Nivel medio de Management): Con buen entendimiento general del negocio. Con buenas habilidades de entrevistar y extraer una informacin completa y crucial. Tienen gran credibilidad y son respetados por los otros Gerentes. Venden el Balanced Scorecard a otras reas funcionales. Tienen buen relacionamiento con los niveles ms altos de la organizacin. Con habilidades de documentar y presentar resultados estratgicos. Equipo de Indicadores (Personal de niveles ms bajos): Entendimiento detallado de su rea funcional. Pueden obtener y analizar informaciones para una clara comunicacin a otros. Comprenden los temas estrategicos relativos a sus trabajos. Tienen buen relacionamiento y buen trabajo con la administracin de nivel medio de la Organizacin.

Proyecto Balanced Scorecard Checklist de info para equipos

Proyecto Balanced Scorecard Checklist Equipo BSC

<Back

Forward>

El equipo de BSC es crucial para el xito del Balanced Scorecard. El equipo de BSC necesitar ejecutar ciertos pasos fundamentales incluyendo los siguientes:

Contar con un slido entendimiento del desarrollo detrs del Balanced Scorecard. Obtener informaciones estratgicas y recabar informacin preliminar para contar con una visin estratgica general del negocio. Conducir entrevistas personales con los miembros del Equipo de Liderazgo.* Volcar informaciones estrategicas en Objetivos y Temas estratgicos. Confirmar resultados al Equipo de Liderazgo Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema. Entrevistarse con el Equipo de Liderazgo para la aprobacin de los Mapas Estratgicos.

* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntas crticas para preguntar: Cules son los objetivos estratgicos financieros? Cules son los objetivos detrs de servir a los clientes qu procesos son importantes para lograr los objetivos financieros y de clientes?

Resumen: El equipo de BSC es el equipo que construir el Balanced Scorecard. El equipo de BSC obtendr y seleccionar informacin de las entrevistas con el Equipo de Liderazgo. Tambin obtendrn la informacin listada en el Template #1. Una vez obtenida y analizada la informacin ser documentada en los documentos del Balanced Scorecard: Objetivos estratgicos, Mapas, etc. Uno de los desafos mayores para el Equipo de BSC es finalizar los Mapas Estratgicos para cada Tema y obtener apoyo del Equipo de Liderazgo.

estratgica general del negocio.

es. Preguntas os detrs de servir a los clientes?

Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward> Establecimiento de los Objetivos Estratgicos

Criterios Menu Posicionamiento Amenazas de Industria Amenaza Tecnolgica Competencia Resutados pasados ___________ ___________ ___________ ___________ EJEMPLO -> Criterios para defincin de objetivos Objetivo definido

Resultados pasados

Incrementar rentabilidad en 40% en los prximos 3 aos

Instruciones: El primer paso para el desarrollo del Balanced Scorecard empieza con establecer los objetivos estratgicos. Objetivos mecesitan ser expresados en terminos concretos para ser establecidos como un destino . Los Objetivos dirigiran nuestros procesos para la construccin del los Objeivos tienden a validar nuestra misin y visin de nuestra organizacin.Pueden referirse a resultados pasados o mirar a al movimiento de la industra. Benchmarking es tambin til. No olvidar envolver a las personas adecuadas para el establecimiento de los objetivos - personas con visin que entienden el negocio. Los objetivos necesitan ser claros y entendibles comunicados en la organizacin antes de pasar al paso siguiente en el proceso del BSC.

Proyecto Balanced Scorecard Checklist Temas Estratgicos

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Forward>

Una vez establecidos los temas estratgicos, verifica si puedes pasar por el siguiente checklist: No hay ms de cinco temas estratgicos. Los temas estratgicos son realistas y alcanzables por la empresa. Los temas dan soporte y estn conectados con los objetivos estratgicos. Los Temas tienen un impacto positivo en la empresa. Los temas focalizan y dan direccin a lo que es importante. Cada Tema es dintinto y diferente. Los Temas son estratgicos y no son tcticos. Los Temas son consistentes con la misin y la visin de la empresa. Los Temas tienen un impacto en los objetivos financieros de la organizacin. Consejos: 1 Revisar las informacioenes estratgicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberan ayudarte para desarrollar los temas estratgicos. Si estas fuentes no proporcionan claridad para definir los temas estratgicos, entonces entrevista a los directivos de alto rango para determinar los temas estratgicos. 2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes podran emerger, tales como innovacin en desarrollo de productos. 3 Los Temas pueden abarcar diferentes objetivos estratgicos y cubrir las cuatro perspectivas con el Balanced Scorecard (Financiero / Clientes / Procesos internos / Aprendizaje y crecimiento). 4 Los temas algunas veces son contradictorios entre ellos, como por ejemplo: reducir el nmero de nuevos programas vs. Incrementar beneficios. Si esto ocurre, asegurate que todos entiendan claramente que es lo que la organizacin trata de lograr.

Date: __________

Instructions

Example

Blank Map

Proyecto Balanced Scorecard Strategic Map for Strategic Theme:

Incerte un objetivo financiero en este cuadro

<Back

ROI EVA Rentabilidad Ganancias Capital Cash Flow Calidad Servicios Precios Tiempo Imagen Relaciones Production Entrega Marketing Operaciones Control de Calidad Servicios Inv & Desarrollo

Financiera

Incerte un objetivo financiero en este cuadro

Aprendizaje -> Procesos Internos -> Clientes ->

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Empleados RRHH Capital Conocimiento Tecnologa Mejores prcticas Intangibles

Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro

Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro

Instruciones: Ubica cada objetivo estratgico en este template, dibuja las lnea para conectar los objetivos en este mapa. Deberas tener un mapa estratgico para cada uno de los temas estratgico. Asegurate que los directivos de rango elevado compren la idea de cada mapa estratgico antes de dar los siguientes pasos. Es una b mostrar a cada ejecutivo los mapas estratgicos ANTES de que tengas la reunin con el Grupo de Liderazgo. Esto permitir que los miembros del Equipo se vayan asociando con la idea y puedan hacer recomendacio de los puntos ms importantes de todo el proceso de la construccin del Balanced Scorecard. Limita los objetivos a no ms de 25.

Forward>

objetivo financiero en este

Incerte un objetivo financiero en este cuadro

Insert a financial objective in this box

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

objetivo de procesos este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Insert an internal objective in this box

objetivo de aprendizaje en o

Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro

Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro

uja las lnea para conectar estratgico para cada ctivos de rango elevado dar los siguientes pasos. Es una buena idea

Esto permitir que dea y puedan hacer recomendaciones que permitan realizar mejoras. La aprobacin del Mapa Estratgico es uno la construccin del

Insert a financial objective in this box

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

ternal objective in this box

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro

Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro

Return Home

Return Home

ancial

Learning & Growth Internal Processes Customer Financial

Return Home

Example of a Strategic Map

Financial Maximize return on

Profitable Growth

Leverage

Customer Innovative Solutions Stable / Quality Reliable Service

Internal Processes
Grow the Business: Customer Service:

Form new partnerships

Cross Delivery of Services

Develop new

Based Costing

Seamless customer processing

Research & Developmen t

Learning & Growth High Levels of Employee Satisfaction

Market / Customer Driven Skills

Strategic Map

Control Operating

Reliable Service

Optimize Core Business:

Optimal Asset Utilization

Activity Based Costing Improved Asset Allocation

High Levels of Employee Satisfaction

Effective Leadership in Management

Proyecto Balanced Scorecard Definicin de indicadores

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Forward>

Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratgico: Objetivo estratgico => Indicador a ser utilizado => Descripcin del indicador => Unidad de medida ($,%,etc) Frecuencia de verificacin => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otro: Paso 2: Define las fuentes para el indicador: Documentos internos / reportes Documentos externos / reportes Estudios especiales Programas Base de datos Otros ______________________________________ Paso 3: Define como el indicador ser reportado: Calculo Requerido: _______________________________________________ Presunsiones en el Calculo: _________________________________________ Disponibilidad de la informacin: Actualmente disponible Requiere alguna investigacin Requiere investigacin extensiva No Disponible actualmente

Proyecto Balanced Scorecard Resumen de Indicadores

Resumir los atributos asociados con cada indicador y el Balanced Scorecard F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 L1 L2 L3 L4
Financiera

A&C

Interno

Clientes

Grado de Soporte

Grado de encaje

Sets Objectivos

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Forward> Actualizacin Frecuente Grado de Confiabilidad Atributo

Ubicacin del Responsable

Habilidad de Benchmark

Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward> Indicadores Pasados / Futuros Comparacin

Objectivo Estrategico Financiera Indicadores pasados La mayora de los indicadores financieros son de resultado / Indicadores futuros

Clientes

La mayora de los indicadores financieros son de resultado /

Procesos

Mezcla con indicadores de pasados / resultados

y futuros

A&C

La mayoria de los indicadores de Aprendizaje y Desarrollo son futuros

Comentarios: Un buen Balanced scorecard debra contar con indicadores de resultados (pasados) y futuros Las dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendr mayoritariamente indicadores de resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluir algunos indicadores futuros. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo podra inclur muchos indicadores futuros . Esta planilla categoriza los indicadores y compara los dos tipos de indicadores.

icadores futuros

ria de los indicadores ndizaje y Desarrollo os

pasados) y futuros ariamente indicadores y Aprendizaje y Crecimiento) ollo podra inclur

<Back Forward> El siguiente checklist puede ser usado como gua para determinar las metas. Para cada indicador debe haber una meta. Las Metas se establecen para mejorar los niveles actuales de actuacin. Las Metas deben ser alcanzables, pero requerirn cambios a los procesos existentes. Las Metas son cuantificables para ser comunicado de acuerdo a la actuacin desarrollada. Metas de Largo Plazo (3 a 5 aos) motiva a la organizacin hacia los objetivos estratgicos. Las Metas a Largo Plazo son establecidas antes que las metas a corto plazo. Metas Financieras son establecidas antes que las Metas no financieras (Top & Down). Fuentes para la determinacin de Metas: Objetivos estratgicos Benchmarks Industrial / las mejores prcticas Mejoras incrementales a las actuaciones actuaciones * Una nueva linea de base debe establecerse Otra _______________________________________________ Otra _______________________________________________

Proyecto Balanced Scorecard Checklist de Metas

* Identificar los huecos de actuacin, las reas donde la debe alcanzar un nivel superior:

Longterm Gap in Performance

$60 $50 $40 $30 $20 $10 $0 1 2 3 4 5 Time Frame (5 years)

Metas Beneficio Tendencia Actual

Metas Tendencia Aos Beneficio Actual Gap (hueco) 1 10 10 0 2 20 12 8 3 30 14 16 4 40 22 18 5 50 47 3

Proyecto Balanced Scorecard Programa Bsico de Atributos

Nombre del Programa: Contabilidad del Programa:

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Forward>

Fecha estimada de inicio: Fecha estimada de termino: Apoyo al Programa:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)

Naturaleza de Beneficios Ao1 Beneficios Beneficios Totales Revenue Costos Eficiencia Productividad ___________ ___________ ___________ Describe el impacto en los objetivos estratgicos: Beneficios Programa

Ao 2 Beneficios

Ao 3 Beneficios

Temas importantes / Comentarios / Notas de pie

Comentarios: La seleccin del programa debera ser basado en un buen establecimiento de procesos para asegurar objectividad y confiabilidad. Esto require una combinacin de gap analisis, scaling analysis, y priorizacin ( peso, ranking, puntuacin, etc.). Adicionalmente, no es necesario mapear cada uno de los programas con los objetivos estratgicos. Mapear aquellos programas que apoyan los objetivos estratgicos.

Gap analisis busca gaps (huecos), como aquellos programas que no impactan en los objetivos estrategicos como as tambin aquellos objetivos estratgicos que no tienen programas. La siguiente planilla ayudar a descubrir esto

s para asegurar

objetivos estrategicos te planilla ayudar a descubrir estos huecos.

<Back

Forward>
Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa

Instructions

Perspectivas

Objetivos Estratgicos

Financiera

Program

Proyecto Balanced Scorecard Punto de Impacto de Programas con todos los Objetivos Estratgicos

La mayora de los programas usualmente no son relativos a apoyar los resultados financieros Por lo tanto no tendras ninguna marca en el nivel de perspectiva Financiera.

Clientes

Procesos Internos

Fecha: __________

Footnote

Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward> Resumen Objetivos, Indicadores, Metas & Programas
Objetivos Estratgicos Indicadores
Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores financieros Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de clientes Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de procesos Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento

Ao 1
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Meta Ao 2
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Ao 3
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Programas
Cmo la Perspectiva financiera es el resultado final, no debera haber ningn programa directamente relacionado a esta perspectiva.

Incertar objetivo financiero Incertar objetivo financiero

Financiera

Incertar objetivo financiero Incertar objetivo financiero Incertar objetivo financiero Incertar objetivo financiero Incertar objetivo financiero Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de cliente

Brevemente describe los programas que guiarn hacia los objetivos de clientes.

Clientes ->

Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de cliente Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de procesos Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto

Aprendizaje-> Procesos Internos ->

Brevemente describe los programas que guiarn hacia los objetivos de procesos internos.

Brevemente describe los programas que guiarn hacia los objetivos de aprendizaje y crecimiento..

Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward> Resumen de Control & Procesos Estratgicos
Proceso Tradicional de control
Estrategia

Presupuesto Incentivos Administrativos Planecin & Toma de la Decision Verificacin de Resultados y Ajuste

Proceso de Focalizacin Estratgica

Estrategia

Balanced Scorecard Alinear empresa a la estrategia Transladar la estrategia a terminos Cambio desde el Liderazgo Directivo Hacer de la estrategia un Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Control vs. Reporte Estratgico

Reporte de Control Reporte Estratgico

Control a travs del presupuesto Feedback y aprendizaje Enfatiza la funcionalidad Enfasis en el equipo (modelo compartido) Indicadores desconectados Indicadores integrados (causa & efecto) Information Unidireccional La informacin cruzada

Balanced Scorecard Estrategia Vision -> Objetivos -> Temas

Vision -> Objetivos -> Temas

Perspectiva Financiera Que resultado financiero es requerido para satisfacer las expectativas de los accionistas? Perspectiva de Clientes Que necesidades de clientes debemos satisfacer para satisfacer las expectativas de los accionistas / visin? Perspectiva Interna Que procesos debemos rresaltar para satisfacer las expectatias delos clientes y Perspectiva Aprendizaje Que valores organizacionales son crticas para alcanzar nuestros objetivos estratgicos?

Objectivos Indicadores Metas Programas Objectivos Indicadores Metas Programas Objectivos Indicadores Metas Programas Objectivos Indicadores Metas Programas

Double Loop Aprendizaje con el Balanced Scorecard: Aprendizaje Estrategico y Aprendizaje Operacional Decisiones Estratgicas Actualizacin y revisin de la Estrategia Vision -> Objetivos-> Temas Retroalimentacin del scorecard

Balanced Scorecards Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Programas

Mayores input en la toma de decisin

Comparar resultados actuales

Operatividad de la Toma de Decisin

Proyecto Balanced Scorecard Modelo Generico

Defined

<Back

Forward>

El modelo Genrico puede ser usado para empezar con el proceso de establecer objetivos e indicadores. Perspectiva Financiera - Seleccin de indicadores basados en los tres estados: Estado jven (Gran Crecimiento) Aumentar ingresos Ganancias Ratio de crecimiento en Ventas _______________________ _______________________ Estado sustentable (Crecimeinto Modesto) Ingreso Operativo Retorno del Capital Margenes Totales _______________________ _______________________ Estado de Madurez (Lento Crecimiento) Flujo de Caja EVA (Valor econmico agregado) Valor de Caja agregado _______________________ _______________________

Perspectiva Clientes - Seleccin de objectivos basados en valores ofrecidos a clientes: < - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Calidad Precio Tiempo Funcin Imagen Relaciones

Perspectiva de Procesos Internos - Seleccionar objectivos de las tres categorias: Procesos de Innovacin - Nuevos productos y servicios - Nuevas caractersticas existentes productos - Solucin nica - Rpido lanzamiento al mercado _________________________ Procesos Operativos - Eficiencia productiva - Entrega a tiempo - Productos de calidad Procesos de Servicio - Servcio despus de ventas - Resolver problemas a la primera

- Proactividad & Rapidez - Flexibilidad / Personal de - Administracin de los costos contacto _________________________ _________________________

Perspective de Aprendizaje y Crecimiento - Seleccin de objectivos de las tres categorias: Competencias de Empleados - Mejorar satisfaccin empleados - Retencin de personales claves - Productividad de empleados claves. - Entrenamiento contnuo - Desarrollo de competencias claves _________________________ _________________________ _________________________ Conocimiento & Tecnologa - Desarrollo de tecnologas - Implementar mejores prcticas - Proteger beneficios crticos - Fcil acceso a la informacin _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ Cultura - Empoderar la fuerza laboral - Establecer las responsabilidades de gestin. - Alinear funcionarios a objetivos - Elevar la moral & motivacin - Equipos de trabajos interdepartamentales _________________________ _________________________ _________________________

Modelo de la Cadena Genrica de Valor : Identificar las necesidades de los clientes Innovacin de Producto

Identificar mercados y testar productos Lanzar productos finales a mercaos objetivos Marketing & Ventas de productos / servicios Distribuir productos / servicios a clientes Servicio despus de las ventas Necesidades de los clientes han sido satisfechas

Innovacin de Producto

Experiencia Operacional

Intimidad con el Cliente

Definicin bsica del Modelo Genrico: El Modelo Generico se refiere al hecho de que la mayora de los outcomes son genericos o los mismos para las empresas. Ejemplo: Servicio a clientes, excelencia operativa, profitability, y una fuerza laboral productiva. Estos son comunes en la mayora de casi todos los negocios. De todas formas unlike the outcomes, drivers son nicos para cada organizacin. Por lo tanto, el modelo genrico applies to outcomes, pero no necesariamente the drivers that enable outcomes.

Proyecto Balanced Scorecard Indicadores bsicos

<Back

Forward>

Un rpido y bsico entendimiento de los diferentes aspectos de los indicadores. Forma del indicador Ventaja Desventaja Numeros Simple y faciles de entender Only as good as the strategic objective Indice Permite combinar muchos indicadores Dificil de entender que es lo que ocurre Porcentajes Buen indicador for time span Puede no usarse correctamente Ratings Buena medida para la informcin cuantitativa Puede ser subjetivo de cmo fue derivado Ratios Indicadores crticos de relaciones Requiere de anlisis adicional para llegar a una Rankings Para determinar rankings de empresas No apropiado para empresas con ranking muy ba

Tipo de indicador Ventaja Resultado / pasados Objetivos y fciles de captar Impulsores / futuros Predictivos y dirigen a la organizacin (leading)

Desventaja Focalizados en el pasado, no actuales Dificiles de derive y support

Ejemplos de Resultados & Impulsores Resultado (Lagging) Indicadores Porcentaje de crecimiento en Revenues Retorno del Capital Rating de Satisfaccin de Clientes Contribucin Marginal del Producto ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ Impulsores (Leading) Indicadores Revenue Mix Competitive pricing variance Horas de entrenamiento completadas Horas pasadas con clientes ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Desventaja strategic objective ue es lo que ocurre rrectamente de cmo fue derivado adicional para llegar a una empresas con ranking muy bajo

Desventaja asado, no actuales support

Proyecto Balanced Scorecard <Back Ejemplo: Plan de Implementacin para la Organization

Fase I Estrategia
Plan Estratgico, Vision, etc. Guia el proceso de construccin del Scorecard (Objectivos, Mapas, Indicadores, Programas, etc.)

Fase 2 Plan

Fase 3 Integrar
Plan Estratgico Corporativo relaciona e integra los niveles bajos de la organizacin.

Fase 4 Implementar
Programas principales, proyectos, liderazgo del cambio, etc.

Scorecard Corporativo

< >

Scorecard Unidades de Negocios

Unidad de Negocios Scorecard Revicin & Aprobacin

Establecimiento de presupuestos, recursos y administracin de programas, etc.

< >

Dept Scorecard / Servicios compartidos

Scorecard Servicios Compartidos Revicin & Aprobacin

Establecimiento de presupuestos, recursos y administracin de programas, etc.

< >

Scorecard Indvidual

Scorecard / Equipo / Individual

Establecer prioridades, foco es temas crticos.

< >

Revicin & Aprobacin

Continuous Review & Change

Metas Corporativas

Objetivos Estratgicos Aumentar ingresos Financiera Incrementar utilizacin de activos Incrementar sociedades Construir fidelidad Clientes Aumentar cuota de mercado Desarrollar informacin sobre clientes Procesos Internos Reducir tiempo muerto
Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa Nombre del Programa

Perspectivas

Iniciativas Comparaciones / Referencias Revisin mantenimiento ISO 9002 Programa compras frecuentes IT y formacin tecnolgica 360 feedback Comunicacin global Programa asociado Just in time Formacin en toma de decisiones Embellecimiento instalaciones Nuevos programas de fijacin de precios.