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PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS
4 Semestre
LUAN GUERRA
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SUGESTES
cadernosppt@gmail.com.br
AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administrao.

Sendo assim, no substituir nenhuma fonte
didtica como: livros, artigos cientficos, etc.


OBSERVAO:
O objetivo dessa apresentao
simplesmente ajudar o estudante, nada alm
disso.
DEFINIO
IMPACTO
PROCESSOS
ESTRATGIA DE OPERAES E
AMBIENTE
Importncia
relativa dos
critrios de
desempenho
Comparativos
dos critrios de
desempenho.
ESTRATGIA
a maneira como uma
organizao se orienta
no mercado e atua em
relao aos
concorrentes.

A estratgia responde a
pergunta de como a
Organizao se
posicionar no longo
prazo contra o
concorrncia para
garantir uma vantagem
competitiva.

MUDANA NO AMBIENTE
OPORTUNIDADE
AMEAAS
FRAQUEZAS INTERNAS
FORAS INTERNAS
OPES ESTRATGIAS
PRODUTOS
MERCADOS
OUTROS
DIMENSES
Planejamento
Desenho
Gesto de Processos

Normas
Regulamentos Internos

Modelo
Organizacional

Estrutura
Organizacional
Gesto

DIMENSES
Fora de Trabalho
Recursos Humanos
(Qualidade e Quantidade)

LayOut
Instalaes
Localizao

Tecnologia
Sistemas de Informaes

PLANEJAMENTO, DESENHO E
GESTO DE PROCESSOS
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas
visando realizar um objetivo.

Uma gesto bem organizada e estrutura,
faz com que os processos organizacionais
sejam mais eficientes, tornando-a mais
competitiva e com uma possvel melhora
na imagem, perante os stakeholders.

PROCESSOS
Exemplo
BIBLIOTECA
Os livros devem estar organizados por um
determinado padro.
Os bibliotecrios precisam ter experincias e saber
entender os usurios
Deve ter um sistema para localizao de livros

Ao de pegar um livro s ser possvel, se
os processos listados acima, estiverem de
sendo executados de maneira eficiente.
ERRO
Caso hajam erros nos processos numa
produo, levar a uma percepo negativa dos
consumidores, o que acarretar na
deteriorizao da IMAGEM organizacional
Alm disso, ter que ser feito o retrabalho,
dessas atividades, que gera novos custos, os
quais, normalmente, no conseguem ser
transferidos para o consumidor, ou seja, ter
que ser absorvido pela empresa.
NORMAS E REGULAMENTAO
BUROCRACIA
As organizacionais precisam de normas e regras para realizao
dos procedimentos, pois atravs delas conseguimos:

Especializao: Objetiva o crescimento da produtividade

Estrutura: D forma e contedo organizao

Previsibilidade: Estabilizao (por regras, regulamentos e
estruturas, racionalizao relaes humanas) => previso
sociedade anrquica

Racionalidade: Julgamentos segundo critrios gerais x capricho,
prestgio ou extravagncia

Democracia: competncia como nica base para manuteno de
um cargo regra-impedimento
MODELO GERAL
BUROCRACIA
MANUAIS
ORGANIZAO
Definir os papis de cada indivduo inserido
dentro de uma organizao empresarial.

PROCEDIMENTOS
Definir o trabalho, ou seja, como ser
realizado as operaes.
OS MANUAIS SO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAO
NAS OPERAES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A
EFICINCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAO
DA EMPRESA.
TREINAMENTO

Para ocorrer a PADRONIZAO dos
processos necessrio EXISTIR o
TREINAMENTO/CAPACITAO dos
funcionrios para exercer as atividades de
uma mais produtividade e organizao,
trazendo resultados acima do esperado.
MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA

ATRIBUIES
PAPIS
Definio de tarefas, obrigaes e atividades


RESPONSABILIDADE
Autoridade para tomar decises e responder por
elas.

ORGANOGRAMA - MOSTRA A ORGANIZAO FORMAL
MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA

DUPLICAO DE FUNES

Analisar as atividades/operaes para visando
indentificar se no est ocorrendo duplicao de
atividades nas operaes.


REESTRUTURAO
Tornar mais eficientes os departamentos atravs
do diminuio de reas/cargos (CUSTOS) sem
perder a qualidade e eficcia das operaes.
ORGANOGRAMA - MOSTRA A ORGANIZAO FORMAL
ORGANIZAO
PRINCPIOS BSICOS
Princpio do Objetivo deve ser definido e
compreendido por todos.

Unidade de Funes devem operar em conjunto.

Simplicidade ter por base inter-relaes claras e
simples.

Inter-relaes Individuais atribuir deveres e
responsabilidades, incentivos ao trabalho
participativo.

Autoridade deve corresponder responsabilidade.
Subordinao a um nico superior.

Alcance do Controle limitar os contatos
dirigente/subordinado.

Racionalidade lutar contra o desperdcio.

Diviso do Trabalho em tarefas elementares
para tornar fcil.

Princpio Industrial relaes no trabalho,
preservar integridade.
ORGANIZAO
PRINCPIOS BSICOS

Funcionalidade acelerar o desempenho de um
rgo.

Padronizao facilitar as substituies no
produto ou meios.

Normalizao especificar as documentaes
da empresa

Automao delegar ao computador o comando
das mquinas
ORGANIZAO
PRINCPIOS BSICOS

Delegao descentralizar o trabalho/dispor de
tempo para problemas mais importantes.

Comando capaz de tirar o organismo da
inrcia, acelerar a ao.

Coordenao ajustar os diversos esforos.

Controle comparar os resultados
desejados/obtidos.

ORGANIZAO
PRINCPIOS BSICOS

Desnivelamento classificar os elementos
conforme sua produtividade.

Evoluo produzir novas tcnicas.

Maneabilidade ter capacidade de
adaptao/versatilidade.

Iniciativa aproveitar nova situao, tomar
rpido a deciso.
ORGANIZAO
PRINCPIOS BSICOS

FORA HUMANA
QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE
Atravs de uma ANLISE eficaz, realizada
em um determinado departamento ou setor,
possvel quantificar a necessidade real de
trabalhadores para exercer a atividade
demandada.

Para elaborar essa anlise, necessrio
saber: o TEMPO para execuo do servio e
o VOLUME de trabalho para a tal atividade.
LAYOUT
Estudo relacionado a disposio mais
eficiente dos RECURSOS (Mquinas,
mveis, equipamentos, pessoas) da
empresas, instalado em um determinado
espao fsico.
TI
DEFINIO

o conjunto de software, sistema de
informao, redes e comunicao
com o objetivo de armazenar,
processar e distribuir informaes.
TI
MECANISMO
A partir do acumulo de informaes e o
auxlio de mecanismo/sistemas
desenvolvidos, possvel planejar,
orientar, dirigir e controlar suas aes
baseando-se no modo OPERACIONAL,
TTICO e ESTRTEGICO.
TI
TI

A evoluo dos Processos de TI e a introduo da
Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o
TEMPO e ESPAO das atividades, alm de melhorar
a eficincias das empresas na entrega dos resultados.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
CINCO
Fazer certo as coisas
Fornecer bens e servios isentos de erro/vantagem de qualidade.

Fazer as coisas com rapidez
Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e
receb-los / vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo
Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores /
vantagem de confiabilidade.

Estar preparado para mudar
Mudar ou adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
inesperadas / vantagem de flexibilidade.

Fazer as coisas com baixo custo
Produzir bens e servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados
ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao / vantagem de
custo.
REVISO
QUALIDADE
OBJETIVO
Trabalhar com qualidade implica em "fazer certas as
FRLVDV

julgar que o consumidor considera relativamente fcil
julgar na operao.

Produtos e servios de boa qualidade significam alta
satisfao do consumidor e a probabilidade de seu
retorno.

Satisfaz no apenas consumidores externas como
tambm as pessoas envolvidas na operao, ou
seja, os clientes internos.

QUALIDADE
BENEFCIOS

Qualidade reduz custos: menos
desperdcios de material / menos tempo
perdido para correo / menos confuso /
menos irritao.

Qualidade aumenta a confiabilidade:
reduz a chances de falta de produto /
aumenta e a eficincia da organizao.
RAPIDEZ
OBJETIVO

Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para
receber seus produtos ou servios.

A rapidez de entrega de bens e servios
enriquece a oferta.

H um aumento da probabilidade do
consumidor adquirir ou o servio.
RAPIDEZ
BENEFCIOS

Rapidez reduz estoque
Quanto maior for a tempo de espera entre as
etapas de produo, maior ser o estoque.

Rapidez reduz o risco
Prever os eventos de amanh menos
arriscado do que prever o que ocorrer no ano
que vem. Quanto maior for o tempo de
processamento as operaes, maiores sero as
chances de as previses apresentarem erros.
CONFIABILIDADE
OBJETIVO

Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou servios prometidos.

ConfiabiIidade na operao interna
Os clientes internos julgaro o desempenho uns
dos outros, analisando o nvel de confiabilidade
entre as micro-operaes na entrega pontual de
materiais e informaes.
CONFIABILIDADE
BENEFCIOS
Confiabilidade economiza tempo
Uma falha na entrega significa perda de tempo das
operaes para a reprogramao dos servios.

Confiabilidade economiza dinheiro
O uso ineficaz do tempo ser transformado em custo
operacional.

Confiabilidade d estabilidade
Havendo confiabilidade, haver maior concentrao na
prpria atividade, buscando melhorias, deixando de lado
a preocupao com as outras partes.
FLEXIBILIDADE
OBJETIVO
Capacidade de mudar a operao

Flexibilidade de produto / servio
Produtos e servios diferentes.

Flexibilidade de composto (mix)
Ampla variedade ou composto de
produtos e servios.
CUSTO
OBJETIVO
Para empresas que concorrem diretamente em
preo, o custo ser seu principal objetivo de
produo.

Mesmo as empresas que concorrem em outros
aspectos que no preo estaro interessadas
em manter seus custos baixos.

No surpreende que o custo baixo seja um
objetivo universalmente atraente.
A AO DE OUTROS
OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou
esforo de retrabalho.

Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo
entre as micro-operaes.

Operaes confiveis eliminam o prejuzo de interrupo e
permite que as outras micro-operaes trabalhem
eficientemente.

Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s
circunstncias mutantes e no interrompem a produo.

Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos
melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
GESTO
ANLISE ORGANIZACIONAL
uma funo administrativa que auxilia o
administrador no desenvolvimento e implantao
de medidas de RACIONALIZAO, atravs de
um conjunto de metodologias e tcnicas de
gesto.

Tambm, auxilia o administrador em promover e
DISSEMINAR uma cultura organizacional de
RACIONALIZAO junto as unidades
administrativas e quadro de colaborados da
organizao.
GESTO
ANLISE ORGANIZACIONAL

TCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

MODELAGEM DE PROCESSOS
FLUXOGRAMA

TCNICAS GERENCIAIS
GESTO DA QUALIDADE
DIAGRAMAS DE ANLISE
ESPINHA DE PEIXE

RACIONALIZAO
DAS
ATIVIDADES

X

COMBATER DISPERDCIO

PENSAMENTO
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
NOMECLATURA
ORGANIZAO E MTODOS

GESTO DA QUALIDADE

REENGENHARIA

CONSULTORIA INTERNA

BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

MELHORIA DE PROCESSOS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

PROCESSOS INTERNOS
ESTRATGIA
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
METODOLOGIA
Estruturando uma metodologia para
desenvolvimento dos projetos de
processos organizacionais:

1. ENTENDER
2. LEVANTAR
3. ANALISAR
4. DESENVOLVER
5. IMPLANTAR

VISO GERAL
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ENTENDER
Identificar claramente quais so os problemas e os
objetos a serem alcanados

LEVANTAR
Levantar e documentar informaes sobre o
funcionamento da situao atual

ANALISAR
Analisar todos as informaes levantadas,
identificando as causas e os efeitos dos problemas
frente aos objetivos a serem alcanados
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER
Desenvolver uma ou vrias solues para o
problema identificado frente aos objetivos a
serem alcanados

IMPLANTAR
Implantar a soluo mais adequada.
ETAPAS
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ENTENDER
Identificar claramente quais so os
PROBLEMAS e os OBJETOS a serem
alcanados

Entender identificao dos problemas organizacionais
Definir os objetivos a serem alcanados
Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANLISE)

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAR
Levantar e documentar informaes sobre o
funcionamento da situao atual

Conhecer a situao atual
necessrio coletar informaes para um perfeito
entendimento e funcionamento dos processos
organizacionais
uma das etapas mais importantes (base para o
diagnstico e alternativas)
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR



Deve responder,
principalmente as
seguintes perguntas:


O que feito?
Por que feito?
Quando feito?
Como feito?
Onde feito?
Quem faz?
Quando feito?
Para quem se faz?
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
LEVANTAMENTO DE DADOS
LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAO
(VISO GERAL)

LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES
(OPERACIONAL /DETALHAMENTO)

LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAO INTERNA DA
ORGANIZAO

ORGANIZAO DAS INFORMAES / RELATRIO
DE LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ANALISAR
Avaliar todas as informaes obtidas na etapa anterior do
projeto.
O administrador/consultor dever analisar as informaes
como um todo procurando identificar as causas e efeitos
dos problemas.
Descobrir os caminhos / alternativas para soluo das
deficincias.
Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficincia
(remover causas)
Qual melhor alternativa? Caminho?
Organizao das informaes / Relatrios de diagnstico
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER

Descrever/especificar a alternativa vivel para a soluo
dos problemas.

Definir todos os recursos necessrios para tomar vivel a
soluo encontrada:
DESENHO DE PROCEDIMENTOS
ESBOO DO MANUAIS
ESBOO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
OUTROS

Organizar as informaes /Relatrios de alternativas e
especificaes.

Apresentao, discusso e aprovao.
PROPOSTAS PARA MELHORIA
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER



CAPA
SUMRIO
OBJETIVOS
DISPISIO GERAIS
DESCRIO DA SITUAO ATUAL
DIAGNOSTICO SA SITUAO ATUAL
PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS
CONCLUSO
ANEXOS
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER

Sendo o relatrio de proposta aprovado pela
Organizao, efetua-se o detalhamento e ajustes de
algumas especificaes.

SIMULAO
Uma rea restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ao
corretiva rpida. Visa evitar que a implantao tenha alguma
problema grave que possa invalidar sua aplicao prtica.

Reviso, adequaes, se necessrio.

Aprovao final do projeto.
PROPOSTAS PARA MELHORIA
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
IMPLANTAO

o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passar
a ser aplicado na prtica.

Planejamento da mudana e todos os recursos Gesto da mudana
organizacional.

Treinamento juntos aos envolvidos

Converso da situao anterior para a nova (IMPLANTAO)
PARALELO (Implantao simultneo ao antigo Baixo Risco)
TOTAL (Implantao total de um novo sistema Alto Risco)

Acompanhamento manter a nova situao funcionrio soib
observao e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente
eliminados.
METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
ETAPA ZERO

Tornar o indivduo integrante de um processo de mudana.
faz-lo entender as razes e os porqus da mudanas.

A sensibilizao deve conter questes sobre:

9 O QUE CADA INDIVDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO
9 O QUE CADA INDIVDUO PENSA DO ESTUDO
9 O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVDUOS
ENVOLVIDOS
9 O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA
9 AS PRIMEIRAS CONCLUSES DE CADA UM (INCLUINDO OS
CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVDUOS
9 GENERALIZAES E EXEMPLIFICAES CONCERNENTES
AO ESTUDO DEMANDADO
SENSIBILIZAO
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
MTODOS
O consultor/administrador responsvel por
estudos organizacionais tm a sua
disposio trs instrumentos para
levantamentos de informaes:

9ENTREVISTA
9QUESTIONRIO
9OBSERVAO PESSOAL
ENTREVISTA
Este mtodo o mais recomendvel para
levantamento de informaes passveis de
reflexo. Junto ao pessoal de nvel hierrquico
mais elevado, polticas, responsabilidades,
relacionamento, etc.

J com o pessoal de nvel operacional, podero
ser conhecidas as normas, procedimentos,
mtodos, etc.

VANTAGENS
DESVANTAGENS
ENTREVISTA
VANTAGENS

Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dvidas
ou obter informaes mais precisas ou detalhadas.

Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem
informaes sobre aspectos importantes e no previstos
no planejamento da entrevista.

Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas,
quando tal alterao beneficia a entrevista.

Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor
desenvolvimento e direcionamento para a realizao da
entrevista.
ENTREVISTA
DESVANTAGENS

Alcana um universo menor do que o questionrio, devido
durao e aos recursos consumidos em sua realizao.

As entrevistas podem no receber tratamento uniforme,
apesar de inteno de assim proceder o entrevistador

Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direo
planejada e no atingir os objetivos propostos.

O processos demanda normalmente mais tempo e motivao
do que estabelecido, principalmente na consolidao de
dados.

As vezes avaliaes subjetivas podem alterar/interferir o
resultado da entrevista.
ENTREVISTA
PLANEJAMENTO
FIXAO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA

DEFINIO DO CONTEDO DA ENTREVISTA

NMERO DE QUESTES E DURAO DA
ENTREVISTA

SELEO DOS ENTREVISTADORES

CONDIES DO AMBIENTE

HORRIO: INCIO E TRMINO DA ENTREVISTA
ENTREVISTA
CONDUTA
GANHAR A CONFIANA DO ENTREVISTADO

ENUMERAR AS RAZES DA ENTREVISTA

EVITAR USAR TERMOS TCNICOS NAS
INDAGAES

NO INTERROMPER O ENTREVISTADO

ENTREVISTA
CONDUTA
VARIAR A CADNCIA DA ENTREVISTA

EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NO

NO EXPRIMIR OPINIO PRPRIA

VERIFICAR INFORMAES OBTIDA
(PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)

QUESTIONRIO
O questionrio, normalmente preparado em formulrio
pr-impresso, permite substancial reduo do tempo
para levantamento das informaes desejadas, pois
poder ser, simplesmente, distribudo para
posteriormente ser recolhido e tabulado.

O questionrio dever ser acompanhado de instrues
como preench-lo.

O questionrio bastante til no processo de anlise
que envolva um nmero considervel de pessoas.

EXEMPLO:
(20, 30, etc.)
QUESTIONRIO
VANTANGENS
9Menos dispendiosos

9Mais fcil aplicao

9Aplicado a maior nmero de pessoas
9Maior uniformidade na mensurao

9Aspecto do anonimato






QUESTIONRIO
DESVANTAGEM
9Inibio no momento do preenchimento,
por conta segurana da informao.
(anonimato)
9Resistncia para o preenchimento do
questionrio. Trao cultural.
9Emisso de falsas informaes,
estimulado pelo anonimato. Descontar
toda raiva na empresa.


QUESTIONRIO
DESVANTAGEM

9Interpretao pode ser variada, pois
dependendo como se escreve, possibilita
o surgimento de margem para dvidas.
9Lentido no processo de tomada de
informaes. Ele Questes sem margem
de duvida para o usurio.

OBSERVAO PESSOAL
Consiste na obteno de dados
concretos, atravs do acompanhamento da
execuo de um determinado trabalho.

Deve-se ter um papel puramente passivo e
paciente, apenas observando todos os
procedimentos, sem interferir de qualquer
modo no processo que deve continuar
normalmente.
OBSERVAO PESSOAL
VANTAGENS
9 o meio de comparar as informaes de
entrevistas e questionrio com a realidade;
9Melhor receptividade s sugestes do gerente
responsvel pelo estudo.
9O fato de o profissional observar significa que
ele tambm est sendo observado. E isso no
pode ser esquecido ou relegado a plano inferior.
9A presena do pessoal responsvel pelo estudo
fortalece o trabalho e proporciona receptividade
s sugestes apresentadas.


OBSERVAO PESSOAL
DESVANTAGENS

9Processo demorado

9Pode ocorrer impresses errneas

9Perturbaes dos trabalho regulares

PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Planejamento, Desenho e
Gesto de Processos
GERENCIAMENTO
PROCESSOS

uma estratgia gerencial apoiada por
um conjunto de tcnicas e metodologias
que objetivam melhorar continuamente os
processos de uma empresa, contribuindo
assim para sua competitividade.

GERENCIAMENTO
PROCESSOS
9Mais fceis
9Mais corretos
9Mais rpidos
9Mais baratos
9Mais seguros


MELHORIA
DO
PROCESSO

PROCESSOS
So uma srie de atividades conectadas com
vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem
um produto ou servio para o cliente.

9PROCESSOS
9PRODUTOS E SERVIOS
9MERCADO

Desde a atividade mais simples a mais
complexa, tudo o que fazemos dentro da
empresa, faz parte de um processo.
PROCESSOS
RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEO DE PESSOAL
EXEMPLO

9 Preparar anncio com requisitos da vaga
9 Encaminhar anncio ao jornal
9 Aguardar respostas dos candidatos
9 Receber os currculos
9 Analisar os currculos
9 Marcar entrevistas com os candidatos

PROCESSOS
RESPECTIVAS ATIVIDADES
SELEO DE PESSOAL
EXEMPLO

9Entrevistar os candidatos
9 Aplicar testes psicolgicos
9 Analisar resultados da entrevista e testes
9 Dar parecer tcnico sobre potencialidade do
candidato
9 Encaminhar parecer tcnico rea
solicitante
PROCESSOS
RESPECTIVAS ATIVIDADES
PGTO - CHEQUE NO BANCO
EXEMPLO

9Receber cheque do cliente
9Conferir preenchimento do cheque
9Conferir assinatura
9Verificar saldo disponvel
9Autenticar o cheque
9Fornecer numerrio ao cliente
CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
ERROS E DEFEITOS

ATRASOS E MOROSIDADES

INEFICINCIAS

VARIAO

CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS

ERROS E DEFEITOS
Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido
na totalidade ou parcialmente.

Retrabalhos, perda de tempo e custos
adicionais, imagem negativa perante o cliente.

Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS

CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
ATRASOS E MOROSIDADE

Os produtos e servios esto sem falhas(erros e
defeitos), mas a entrega muito demorada.

Pode existir complexos processos de controle
das etapas do processo. (custos de inspeo)

Melhorar o processo: TORN-LO MAIS
RPIDO
CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
INEFICINCIAS
Os produtos e servios podem no apresentar
falhas e o fluxo de entrega e at rpido, mas
utiliza-se muito mais recursos (humanos,
materiais, financeiros, tecnolgicos, etc).

H desperdcios.

Melhorar o processo: ELIMINAR AS
INEFICINCIAS/DESPERDCIOS E REDUZIR
CUSTOS

CAUSAS DOS PROBLEMAS
PROCESSOS
VARIAO

Os processos apresentam uma grande variao.

Um dia funcionam bem e no outro no
apresentando falhas, morosidade, ineficincias
e desperdcios.

Melhorar o processo: CONTROLAR A
VARIABILIDADE E PADRONIZAR
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os INDICADORES DE DESEMPENHO
so mecanismos de medio, que
permitem a organizao avaliar seus
processos e formular uma estratgia para
melhor-los de forma planejada e objetiva.
Alm disso, ajudam a monitorar, controlar
e aperfeioar o desempenho
organizacional.
INDICADORES DE DESEMPENHO
O QUE MEDIR?
Processos que apresentam alto ndice de
problemas (muitos erros /defeitos).
Processos que podem causar grandes
prejuzos.
Processos que consomem muitos recursos
(financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos,
equipamentos, etc).
Processos que demoram muito para concluir a
execuo.
Processos que se relacionam diretamente com
o cliente.
PDCA
CLICO

METODOLOGIA

Teve incio nos E.U.A na dcada de 20 e
foi introduzida no Japo a partir de 1954
por Juran e Deming.

uma metodologia simples visando a
soluo dos problemas e o ciclo de
melhoria contnua nos processos.
PDCA
METODOLOGIA

PLAN
PLANEJAMENTO

DO
EXECUO




CHECK
VERIFICAO

ACTION
AO

PDCA
PLANEJAMENTO
anlise do processo, onde teremos uma ampla
viso do funcionamento da empresa (ou de um
processo), identificando as causas dos problemas e
medidas de solues.

LEVANTAR DADOS
ELABORAR FLUXO DO PROCESSO
ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E
EFEITOS
ESTABELECER OBJETIVOS
PLANO DE AO
NORMATIZAO
PDCA
EXECUO
o momento de colocarmos em prtica
tudo aquilo que foi planejado para
melhorar o processo e cumprir as normas
estabelecidas.

EDUCAR E TREINAR
EXECUTAR A TAREFA
COLETAR DADOS
PDCA
VERIFICAO
Verifica-se se as normas esto sendo
corretamente executadas (as melhorias
implantadas), atravs da verificao
contnua de resultados.

VERIFICAO DOS RESULTADOS
COMPARAO DO QUE FOI REALIZADO
EM RELAO A META PLANEJADA.
PDCA
AO CORRETIVA

Se durante a verificao
(FASE ANTERIOR)
,
encontrarmos uma anormalidade , devemos
atacar a sua causa (novas medidas novos
procedimentos operacionais, padres, etc).

ATUAR CORRETIVAMENTE E
PREVENTIVAMENTE
PLANEJAMENTO
PLAN
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

QUAL O MEU PROBLEMA?

EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A
PLANEJAMENTO
PLAN
Observao atravs de dados e controles:
PLANEJAMENTO
PLAN
Busca das causas fundamentais (feito pela
equipe de trabalho):

- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
- AUMENTO DE RECUSA DE CRDITO PELA
FINANCEIRA
- FALTA DE AES DE MKT PROMOCIONAL
- DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS
VENDEDORES
PLANEJAMENTO
PLAN

- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
- PREOS ACIMA DA CONCORRNCIA
- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE
- ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE


PLANEJAMENTO
PLAN
Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS
do problema:





Criar um plano de ao para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as
causas fundamentais identificadas.
PLANO DE AO
EXEMPLIFICAO
AUMENTAR FATURAMENTO
LOJA A
FALTA DE AES DE MKT PROMOCIONAL
Reorganizao da vitrine com produtos
atraentes
Divulgao de promoes em jornais e
revistas

PREOS ACIMA DA CONCORRNCIA
Negociao de melhores preos com os
fornecedores
Reduo de custos fixos

AUMENTAR FATURAMENTO
LOJA A
BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES
Realizao de pesquisa salarial externa
Realizao de pesquisa do clima
organizacional
Estudos para reformulao da poltica de
remunerao

DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS
VENDEDORES
Aplicao de treinamento sobre produtos
Aplicao de treinamento sobre tcnicas de
vendas
AUMENTAR FATURAMENTO
LOJA A
AUMENTO DA RECUSA DE CRDITO PELA
FINANCEIRA
Auditoria dos processos da financeira
Pesquisa de recusa de crdito junto a
financeiras concorrentes

BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO
Reviso dos procedimentos e padronizao
Treinamento dos vendedores, caixas e
estoquistas
AUMENTAR FATURAMENTO
LOJA A
PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS
VENDAS PELA DEMORA
Reviso dos processos operacionais
Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro
de cliente e cadastro para vendas online, etc)

FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE
Reavaliao do sistema de logstica
Anlise da quantidade mensal de consumo
EXECUO
DO

COLOCAR TUDO EM PRTICA
CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AO
CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS
CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS
COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A
EXECUO
VERIFICAO
CHECK
Verificar, atravs dos dados coletados e
planos de controles, se as causas
fundamentais do problema foram
NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS.


O PLANO DE AO FUNCIONOU?
AO
ACTION
SIM PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU
CERTO E REVER CONTINUAMENTE O
PROCESSO PARA APRIMOR-LO, EVITANDO
ANOMALIAS

NO ELIMINAR O QUE NO DEU CERTO
E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAO E
LEVANTAMENTO DE DADOS AT
CONSEGUIR ATINGIR A META.
FLUXOGRAMA
CONCEITO
Fluxograma uma tcnica analtica que permite
descrever processos de uma forma clara, lgica
e concisa.

uma representao grfica que apresenta a
sequncia de um trabalho e da movimentao
das informaes de uma organizao,
caracterizando os procedimentos operacionais,
responsvel e as unidades organizacionais
envolvidas no processo em estudo.
FLUXOGRAMA
CONCEITO
So de grande importncia na estruturao das operaes,
pois permite uma ampla viso do funcionamento de um
processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades
de melhorias.

PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAO E
ORGANIZAO DE UM PROCESSO (CRIAO DE
UM PROCESSO).

NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM
PROCESSO J EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA
DO PROBLEMA (ANLISE PARA MELHORAR O
PROCESSO UTILIZA AS QUATRO GRANDES
CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).
FLUXOGRAMA
CONCEITO
Facilita a identificao das falhas e
ineficincias de um processo.

Existem vrios modelos e formas de
confeco como, por exemplo, fluxograma
vertical, fluxograma de blocos, fluxograma
horizontal, etc.

Fluxograma trabalha com simbologia.
VANTAGENS
Viso geral do Processo.

Identificao dos pontos de
gargalos do processo.
FLUXOGRAMA
INFORMAES BSICAS DE UM
FLUXOGRAMA

O TIPO DE OPERAES OU TRMITES QUE INTEGRAM
O CIRCUITO DE INFORMAES E A SEQUNCIA DE UM
PROCESSO.

O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAO DE
INFORMAES.

AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA
CADA OPERAO

O VOLUME DAS OPERAES EFETUADAS

OS NVEIS HIERRQUICOS
ANLISE PELO FLUXOGRAMA

FUNDAMENTAL QUE O
LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA
REALZADO PESSOALMENTE "N
LOCO, UTLZANDO OS
INSTRUMENTOS COMO
ENTREVISTAS E OBSERVAO
PESSOAL.
FLUXOGRAMAS
Trabalhando com trs modelos de
fluxogramas:

FLUXOGRAMA VERTICAL
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
FLUXOGRAMA HORIZONTAL


FLUXOGRAMA VERTICAL
destinado a representao de procedimentos
simples com um limite de aproximadamente 30
passos e retrata o processo de uma nica
unidade organizacional.

Atravs de formulrios padronizados facilita sua
elaborao, pois os smbolos e as convenes
de preenchimento j se encontram impressas,
diminuindo a taxa de erros ou emisses.
FLUXOGRAMA VERTICAL

O fluxograma vertical no adequado a
processos e rotinas de trabalho com
procedimentos complexos que se dividem
muitas vezes e posteriormente so ligados
novamente.
S
I
M
B
O
L
O
G
I
A
OPERAO

INSPEO

REMISSO

DEMORA

ARMAZENAR

FLUXOGRAMA DE BLOCOS
O fluxograma de blocos destinado a
representar a sucesso de tarefas ou
atividades. a forma mais simples que existe.

Objetivo principal desse fluxograma,
demonstrar o encadeamento das aes de um
processo.

Comumente so utilizadas retngulos para
envolver atividades, losangos para desenvolver
atividades de tomada de deciso, sendo estas
interligadas por setas.
S
I
M
B
O
L
O
G
I
A
PROCESSAMENTO
UMA OPERAO/ATIVIDADE



DECISO



TERMINAR