Aula 01

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Aula 1 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 1
EVOLUO DA ADMINISTRAO: Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial). Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930) e reformas administrativas. Nova gesto pblica.
SUMRIO
1. EVOLUO DA ADMINISTRAO: Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial) 1.1 Abordagem Clssica 1.1.2 Administrao Cientfica 1.1.3 Teoria Clssica 1.2 Abordagem Humanista 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Abordagem Neoclssica Abordagem Burocrtica Abordagem Comportamental Abordagem Sistmica Abordagem Contingencial 2 3 3 7 11 14 16 20 22 26 30 37 46 67 68 78
2. Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930) e reformas administrativas 3. Nova Gesto Pblica Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito
Ol pessoal Vamos iniciar nossa primeira aula em ritmo acelerado estudando as principais abordagens da administrao. Ressalto que na aula de hoje apresentarei uma breve contextualizao sobre a evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. Esse assunto no ser estudado de forma profunda visto que contedo especfico da disciplina administrao pblica ministrada pelo professor da rea. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! A melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique durante todo o perodo de preparao. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!
Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br
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1. EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. O significado e o contedo da Administrao sofreram ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos. O contedo do estudo da Administrao varia de acordo com teoria ou escola considerada. Cada teoria das organizaes d mais nfase a um aspecto especfico da administrao. Algumas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia e so denominadas MECANICISTAS. Outras do mais nfase s pessoas que constituem a organizao como motivao e comportamento e so chamadas COMPORTAMENTAIS. Outras enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua interao com o ambiente externo e se chama enfoque SISTMICO. Antes de iniciar o assunto sobre a evoluo do pensamento administrativo, gostaria de reforar alguns conceitos importantes: ADMINISTRAO o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao. ORGANIZAO uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. FUNES ADMINISTRATIVAS quando consideradas de forma integrada, as funes administrativas formam o chamado processo administrativo e quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem as funes administrativas.
A seguir estudaremos como a teoria da administrao tem evoludo nos tempos modernos e as preocupaes centrais que tm conduzido a avanos permanentes na teoria da administrao.
1.1.
ABORDAGEM CLSSICA
No incio do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. De um lado, a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir do trabalho de Frederick
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Taylor. De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol. Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia.
1.1.1.
ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. A partir de 1876 passou a estudar profundamente os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial e, assim, passou a trabalhar como operrio, chegando inclusive a postular o cargo de engenheiro. Quando trabalhava como engenheiro, o sistema de remunerao em vigor era por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa. Para contrabalancear o preo das peas, os funcionrios diminuam o ritmo de produo. Esse cenrio levou Taylor a analisar o problema da produo, buscando balancear os interesses de patres e empregados. Destaca-se que a Administrao Cientifica dividida em dois perodos em que Taylor deu nfase a um tipo de estudo em cada um deles. O primeiro perodo corresponde poca da publicao do livro Shop Management (Administrao das Oficinas), que enfoca tcnicas para racionalizao do trabalho operrio por meio de Estudos de Tempo e Movimento (Motion-time Study). Seu estudo comeou com a anlise cuidadosa das tarefas de cada operrio. Ele segmentou cada movimento e processo de trabalho visando aperfeio-los. Uma de suas concluses foi que os operrios produziam muito menos do que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponveis, pois mesmo que ele produzisse mais, ele no teria uma remunerao adicional para isso. Era preciso mudar o sistema de remunerao e nesse seu primeiro livro Taylor recomenda que: 1. O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir os custos unitrios de produo; 2. Como forma de alcanar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes da organizao; 3. Os funcionrios devem ser alocados em seus postos de trabalho segundo os mtodos cientficos, juntamente com os recursos para realizar as suas tarefas de forma adequada;
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4. Devem ser treinados segundo um mtodo cientfico para aperfeioar suas aptides e executar as suas tarefas de forma mais eficiente; 5. A Administrao deve criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os funcionrios. importante compreender que, no primeiro perodo de seus estudos, Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acabava se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz mais. O segundo perodo marcado pelo livro Princpios de Administrao Cientfica. Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da organizao e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Ele, ento, desenvolveu estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar as preocupaes com as tarefas operrias. Segundo Taylor, as organizaes de sua poca sofriam de trs enfermidades: 1. Vadiagem sistemtica dos funcionrios - reduziam a produo para aproximadamente um tero da sua capacidade real, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Havia trs causas para esta vadiagem sistemtica: O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca o desemprego; O sistema deficiente de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio mudana; Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os operrios desperdiam grande parte de seus esforos e tempo.
2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; 3. Falta de padro para as tcnicas de mtodos de trabalho. Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a administrao cientfica ou racionalizao cientfica do trabalho. Segundo o autor, a organizao e a Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo, Taylor visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela anlise cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e
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movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT). A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em: Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados visando economia de tempo e esforo, melhorando a eficincia do funcionrio e o rendimento da produo. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres na realizao das atividades, eliminando todo o desperdcio de esforo humano devido a especializao de atividades. Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga (a fadiga gera diminuio da produtividade e qualidade, perda de tempo, doenas, entre outros). Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples, repetitivas e padronizadas. Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a uma especfica tarefa que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para aumentar sua eficincia. Incentivos salariais e prmio de produo a maior motivao para as pessoas seria o ganho material. Segundo Taylor, remunerao baseada em tempo no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada em produo de cada operrio. Assim, ganharia proporcionalmente a sua produo. O prmio de produo o estmulo salarial adicional para os operrios que ultrapassassem a quantidade produzida no tempo mdio. Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais. Ou seja, o homem procura trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir o bem estar fsico do trabalhador (iluminao, conforto) a fim de reduzir a fadiga e aumentar a eficincia. Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo eliminando o desperdcio.
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Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.
importante destacar que para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: Principio de PLANEJAMENTO - substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento. Princpio do PREPARO - selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo de obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. Princpio do CONTROLE - controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. Princpio da EXECUO - distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da Administrao Cientfica. Iniciou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor com a ideia de vender o carro, antes destinado a milionrios, a preos populares atravs da produo em massa. Ford observou que os operrios perdiam muito tempo fazendo tarefas inteis, principalmente a procura de peas e ferramentas que estavam em lugares distantes de seus postos de trabalho. Fazendo uma cronometragem, verificou que em mdia um ciclo de produo, ou seja, o tempo de execuo de todas as tarefas chegava a mais de oito horas. Para reduzir esse tempo, Ford introduziu uma linha de montagem mvel e mecanizada. Nessa linha de montagem, os funcionrios no se movimentavam para pegar os insumos, mas os insumos chegavam a eles. Com isso, o tempo de ciclo foi reduzido para cerca de uma hora e meia. A racionalizao da produo de Henry Ford proporcionou uma grande contribuio administrao cientfica com o surgimento da linha de montagem, que permite a produo em srie. A linha de montagem o processo de produo em que os componentes do produto a ser fabricado so transportados por meios mecnicos para os locais em que ficam os operrios incumbidos de mont-los. Na
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produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo de obra. Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a produo, assim como diminuiu o custo de produo dos carros. Para motivar os funcionrios, Ford aumentou os salrios dos funcionrios. Seguem as principais crticas da Administrao Cientfica: Mecanicismo da Administrao Cientfica. Superespecializao robotizada do operrio. Viso microscpica do homem cada empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social. Ausncia de comprovao cientfica. Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no considerando os demais aspectos como financeiro, comerciais, etc. Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o meio ambiente em que est situada.
1.1.2.
TEORIA CLSSICA - FAYOL
Se por um lado a Administrao Cientfica caracteriza-se pela excessiva nfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro lado a Teoria Clssica caracteriza-se pela nfase na ESTRUTURA e nos processos organizacionais. Na Administrao Cientfica, a eficincia organizacional era atingida por meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual. Contrapondo essa viso, a Teoria Clssica focava toda a estrutura organizacional para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica, no somente desenvolveu um pensamento orientado para a anlise da estrutura e do processo administrativo como tambm conseguiu demonstrar que a cincia da Administrao poderia ser ensinada e, portanto, aprendida. A escola clssica estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, determinadas por meio de uma compreenso precisa e metdica do trabalho a ser executado. Segundo Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so: Tcnicas relacionadas produo;
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Comerciais compra e venda; Financeiras captao e gerenciamento de capitais; Segurana proteo do patrimnio e das pessoas; Contbeis inventrios, balanos, etc; Administrativas integram as outras funes. Fayol tambm conceitua as funes universais da Administrao ou funes do administrador (P O C C C) em: Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comandar dirigir e orientar o pessoal. Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os princpios gerais da administrao, alguns dos quais contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio, enquanto Fayol defendia o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no seu trabalho. Fique atento! A Teoria Clssica discorda da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica por achar que ela constitui uma negao da unidade de comando, princpio essencial para a coordenao das atividades da organizao.
Seguem os 14 princpios gerais da Administrao. Entenda todos os conceitos porque esse assunto frequentemente cobrado. O examinador pode, por exemplo, apresentar um conceito e pedir para o aluno identificar qual o princpio relacionado. 1) Diviso do trabalho prope a especializao das tarefas e das pessoas a fim de aumentar a eficincia. Muita ateno nos detalhes! Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao (departamentos, sees, unidades).
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A diviso do trabalho, segundo a Teoria Clssica, pode ser realizada: Verticalmente segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escales de poder da organizao. Horizontalmente especializao segundo os diferentes tipos de atividades
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. 3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens. 5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao. 9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. 10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo
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grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Alm desses princpios, Fayol tambm dava preferncia pela organizao linear que um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Esse tipo de organizao baseada nos princpios: Unidade de comando ou superviso nica cada indivduo tem apenas um chefe. Unidade de direo todos os objetivos e tarefas devem compor planos maiores que conduzam aos objetivos da organizao. Centralizao da autoridade concentrada no topo da organizao. a autoridade mxima est
Cadeia escalar existncia de escales hierrquicos e os nveis hierrquicos esto subordinados ao nvel hierrquico superior.
A Teoria Clssica tambm caracteriza-se por seu enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO visto que prescreve quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade.
Por fim, importante compreender que na Administrao Cientfica, a preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional. Essa abordagem trata a organizao no sentido DE BAIXO PARA CIMA, ou seja, do operrio para supervisor e gerente e das partes operrios e seus cargos para o todo organizacional. J a Teoria Clssica preocupava em aumentar a eficincia por meio da forma e disposies dos rgos competentes da organizao, abordando o sentido DE CIMA PARA BAIXO, ou seja, da direo para a execuo e do todo organizacional para as partes componentes (departamentos).
Destacam-se as principais crticas Teoria Clssica: Abordagem simplificada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas ideias. TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho;
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Abordagem incompleta da organizao Tanto a Administrao Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol no deram importncia organizao informal. Abordagem de Sistema Fechado - analisa apenas o ambiente interno da organizao sem se preocupar com o ambiente externo.
1.2.
ABORDAGEM HUMANISTA
Nessa abordagem, ocorre a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional, para a nfase nas PESSOAS que trabalham ou que participam nas organizaes. A abordagem humanista constitui uma forte reao ao mecanicismo da abordagem clssica. Apresenta implicaes humanas e focaliza mais o contexto que envolve externamente o cargo e as condies sob as quais desempenhado. O ocupante do cargo no tratado como mquina ou rob, como na abordagem clssica, mas como membro de um grupo social.
1.2.1.
TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria das Relaes Humanas tem origem nos seguintes fatos: Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia. As concluses da Experincia de Hawthorne suas concluses so: o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais; o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo; e o contedo e natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornaram-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo a sua satisfao. Alm disso, o pagamento e a recompensa salarial, mesmo quando efetuado em base justa, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador.
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Os primeiros estudos voltados ao homem nas organizaes pelo contexto social foram efetuados pela americana Mary Parker Follet. No incio do sculo XX, em seu livro Administrao Dinmica, Follet apresentou estudos sobre o trabalho em grupo e a responsabilidade individual, baseando-se nas pessoas como componente central das organizaes, explorando os conceitos de gesto do conflito e de tcnicas de liderana. A partir disso, desenvolveu os primeiros conceitos de gesto participativa e de responsabilizao individual. Muitos autores consideram a Experincia de Hawthorne, de Elton Mayo, como o incio da abordagem humanstica e comportamental. Essa experincia consistiu em uma pesquisa desenvolvida na fbrica da Western Eletric Company, em Hawthorne (Chicago), e o principal objetivo era estabelecer as ligaes entre a motivao e o resultado final do trabalho dos empregados, concluindo que fatores humanos influenciam decisivamente no desempenho das tarefas. O autor defende os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao de Taylor (HOMO ECONOMICUS, lembra o que ? Homo economicus significa que a motivao bsica do empregado era salarial). Para Mayo, a organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas novos termos passaram a dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o Homo Economicus cede lugar ao HOMEM SOCIAL. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. A experincia de Hawthorne estabeleceu a definio do Homem Social:
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Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com diferentes sentimentos, desejos e temores; As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem; O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e liderana; As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
a) Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do indivduo como alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A experincia de Hawthorne revelou que uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento dos empregados. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas. b) Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem como autoconfiana e afeio. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude.
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c) Necessidade de autorrealizao So produto da educao e da cultura e, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de autorrealizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento. Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno). A experincia de Hawthorne veio demonstrar que a recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar ateno para o fato de que o homem motivado tambm por recompensas sociais, simblicas e no materiais.
1.3.
ABORDAGEM NEOCLSSICA
Segundo Chiavenato, a abordagem neoclssica considerada a Teoria Clssica atualizada com a contribuio de todas as outras teorias administrativas e baseia-se nos fundamentos: Administrao um processo operacional composto de funes, como PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO e CONTROLE. Como a Administrao envolve uma variedade de situaes organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princpios bsicos que tenham valor preditivo. A Administrao uma arte que deve se apoiar em princpios universais. Os princpios de administrao, a exemplo dos princpios das cincias lgicas e fsicas, so verdadeiros. A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o meio ambiente do administrador. Como cincia ou de arte, a teoria da Administrao no precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentao cientfica dos princpios de Administrao.
Para iniciar o estudo da teoria, vamos conhecer as principais caractersticas da Escola Neoclssica nfase na prtica da administrao - Os neoclssicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prtica, visando
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principalmente ao administrativa e resultados concretos e mensurveis. Rearmao dos postulados clssicos - A Teoria Neoclssica uma reao inuncia das cincias do comportamento no campo da Administrao, em detrimento dos seus aspectos econmicos e concretos. Retomam conceitos da Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual e de forma mais ampla e flexvel. nfase nos princpios gerais de administrao - Os princpios gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar so apresentados como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizados como funes do administrador. Ecletismo - A proposta Neoclssica justamente abrigar diversas correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os conceitos de organizao informal, liderana e autoridade; motivao e teoria da deciso. Drucker consegue, com essa postura, alimentar a gerncia com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade e ao mesmo tempo, oferecer uma congurao mais malevel aos defensores do humanismo. Pragmatismo - nfase nos aspectos prticos da administrao. Nenhuma teoria ter sentido ou validade se no trouxer resultados prticos e que realmente sejam operacionalizados pela administrao. nfase nos resultados e objetivos - A empresa deve denir claramente seus objetivos, assim a organizao ser dimensionada para produzir resultados prticos. Um dos melhores produtos desta Teoria o modelo de Administrao por Objetivos (APO). Contrapondo a Administrao Cientfica que focava a racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica que enfatizava os princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios para atingir a eficincia e enfatiza os fins e resultados na busca de eficcia. Segundo autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo, e com menos atritos com outras atividades teis. Observe que as funes da Administrao definidas por Fayol eram prever, organizar, comandar, coordenar e controlas. J na Teoria Neoclssica, as funes bsicas do administrador sofreram atualizaes e passaram se ser o PLANEJAMENTO, a ORGANIZAO, a DIREO e o CONTROLE. Quando consideradas de forma integrada, as funes administrativas formam o processo administrativo.
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Retornaremos o estudo das funes administrativas no decorrer do nosso curso. A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno das chamadas atividades meio para os objetivos ou nalidades da organizao. O enfoque no processo e nas atividades (meios) passa para os resultados e objetivos alcanados (ns). A preocupao de como administrar passa preocupao de por que ou para que administrar. A ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO) ou administrao por resultados surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro, caracterizando a Administrao por Objetivos. Buscava-se uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar decises, permitir autocontrole e auto-avaliao, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles. APO um mtodo pelo qual as metas so denidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especicadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da qual superiores e subordinados estabelecem objetivos a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas metas e acompanham sistematicamente o desempenho (controle), procedendo s correes necessrias. A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados. Segundo Chiavenato, a APO apresenta as seguintes caractersticas: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle dos resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias. Apoio intensivo do staff.
1.4.
ABORDAGEM BUROCRTICA
Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, uma teoria que enfatiza a formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao e
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competncia tcnica dos funcionrios. Dessa forma, a Teoria Burocrtica se caracterizava pela nfase na ESTRUTURA. Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao na qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio visto que a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica os mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo o autor, a burocracia tem as seguintes caractersticas: Carter legal das normas e regulamentos burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos. Carter formal das comunicaes uma organizao ligada por comunicaes escritas. Carter racional e diviso do trabalho uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Impessoalidade nas relaes a distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Hierarquia de autoridade estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Rotinas e procedimentos fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. Competncia tcnica e meritocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. Especializao da administrao que separada da propriedade os administradores da burocracia no so seus donos, acionistas ou proprietrios. Profissionalizao dos participantes. A burocracia considera cada funcionrio um profissional, pois o funcionrio um especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierrquico, possui mandato por tempo indeterminado (no existe uma regra que determine previamente o tempo de permanncia), segue carreira dentro da organizao, no possui a propriedade dos meios de produo, fiel ao cargo e o
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administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias. Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja alcanada.
Para Max Weber, as consequncias desejadas da burocracia se resumem na PREVISIBILIDADE do seu funcionamento, obtendo maior eficincia da organizao. Todavia, outro autor conhecido como Robert Merton notou que tambm h as consequncias IMPREVISTAS da burocracia, o que geram ineficincia e imperfeies. Essas consequncias imprevistas, tambm denominadas disfunes da burocracia, so as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Vejamos cada uma das disfunes: Internalizaro das regras e apego aos regulamentos as normas e regulamentos passam a ser absolutos e prioritrios e esquece que a flexibilidade uma das caractersticas de qualquer atividade racional. Excesso de formalismo e de papelrio a necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes gera excesso de documentao. Resistncia s mudanas como tudo padronizado, o funcionrio se acostuma com a estabilidade e repetio. Quando algo precisa mudar, isso passa a ser indesejvel e, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana. Despersonalizao do relacionamento pouca relao entre as pessoas que so consideradas apenas ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Os funcionrios passam a conhecer as pessoas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos. Categorizao como fase do processo decisrio - existe uma rgida hierarquizao da autoridade e quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos baseiase em rotinas e procedimentos a fim de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Exibio de sinais de autoridade como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar aqueles que detm o poder. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico o funcionrio est focado nas normas e regulamentos no oferecendo atendimentos personalizados.
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Observe a ltima disfuno dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o pblico. Como o funcionrio est voltado para dentro da organizao (para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos), estas caractersticas fazem com que todos os clientes sejam atendidos de forma padronizada e que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Segue um quadro resumo das principais caractersticas e disfunes da Burocracia segundo o autor Idalberto Chiavenato:
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. 5. 6. 7. 8. 9. Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da administrao Profissionalizao
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
DISFUNES DA BUROCRACIA Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldade com clientes
PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
IMPREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
Outro autor que estudou o assunto burocracia foi Alvin W. Gouldner. Ele realizou uma pesquisa e concluiu que no h um nico modelo de burocracia, mas uma variedade de graus de burocratizao. Para ele, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia de burocracia (no extremo oposto) conforme ilustrado na figura a seguir:
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1.5.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental (tambm conhecida como Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova direo dentro da teoria administrativa: apresentou as cincias do comportamento, abandonou as posies normativas e prescritas (mostra o que deve ser, dita princpios ou normas de atuao) das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Burocrtica) e adotou posies explicativas e descritivas (preocupao em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Segundo Chiaventao, as Administrao so as seguintes: origens da Teoria Comportamental da
1. A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. 2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. 3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que veem no beheviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e macanstica dos autores clssicos. 4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa. Tambm com relao Teoria Burocrtica, mostrase muito crtica, principalmente no que se refere ao "modelo de mquina" que aquela adota para representar a organizao. 5. Em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes - das principais ideias da Teoria das Relaes Humanas. o incio da Teoria das Decises. A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total dos conceitos administrativos. Estabelece crticas teoria clssica e aos princpios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. Ela
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tambm critica a teoria da burocracia pelo seu modelo de mquina. Essa escola trouxe um novo direcionamento s teorias da administrao, com uma maior valorizao do comportamento do indivduo. Para explicar o comportamento organizacional, como as pessoas se comportam, a Teoria Comportamental estuda a motivao humana. O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para entender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. A partir disso, surgiram vrias teorias importantes como a Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Teoria X e Teoria Y que sero estudadas detalhadamente no decorrer do nosso curso.
Uma viso crtica da Teoria Comportamental mostra os seguintes aspectos: nfase nas Pessoas - Na Teoria Comportamental deixada de lado a estrutura organizacional, dando mais importncia s pessoas, obtendo uma nova viso, mais democrtica e humanista. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva - A anlise descritiva, (que mostra o que ) e a anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so aspectos importantes. Na teoria Comportamental, por adotar uma abordagem mais descritiva, h dificuldade de aplicao devido ao pouco carter normativo. Profunda reformulao na filosofia administrativa - O novo conceito de organizao estruturado a partir de um sistema democrtico (menos hierarquia, mais delegao de poderes), e humano (promoes de cargos, valorizao, treinamento). Dimenses bipolares da teoria comportamental - Na Teoria Comportamental, os principais temas so abordados em dimenses bipolares, vejamos: Anlise Terica X Emprica - A organizao, em seu curso, precisa de uma equalizao eficaz entre esses dois aspectos, pois se complementam. Enquanto a anlise terica (atravs do estudo de conceitos, proposies acerca das diversidades que envolvem o ambiente organizacional) define como deve ser uma organizao; os resultados de pesquisas, experimentos, mostram, o que na prtica, concretiza-se dessa teoria; da a importncia, que cabe ao administrador contemporneo, em conjugar esses dois fatores. Preocupou-se mais, a Teoria Comportamental, com os aspectos empricos em prejuzo da anlise terica. Anlise Macro X Micro - O ambiente organizacional, no estudo do seu comportamento, pode ser enfocado sobre duas perspectivas: macro (foco na viso global da organizao) e micro (foco nos indivduos que a compem). Para um melhor entendimento sobre os fenmenos
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humanos e comportamentais que acontecem numa organizao, ambas as perspectivas devem ser valoradas. Organizao Formal X Informal - Nas organizaes existem, concomitantemente, relaes formais e informais. Do primeiro aspecto observamos as normas, os regimentos, os tipos de relaes previamente definidas; e do segundo, as relaes e atividades decorrentes, naturais e espontneas que ocorrem no ambiente interno ou externo organizao. Assim, nas organizaes, os aspectos formal e informal interagem-se mutuamente. Anlise Cognitiva X Afetiva - No momento da tomada de deciso, pode o indivduo comportar-se de dois modos, de acordo com a natureza da situao que o envolve: Comportamento Cognitivo - Constituiu um comportamento racional, lgico e inteligente adotado pelo indivduo quando este no sofre nenhum tipo de influncia externa (presses, tenses ou ansiedade em funo do tempo ou de pessoas). Comportamento Afetivo- Caracteriza-se quando existe a influncia de fatores externos que venham a interferir na deciso. Neste momento o comportamento passa a ser orientado pela emoo e afetividade. A Teoria Comportamental v o indivduo como uma criatura racional e sensitiva. A partir do estudo desses dois tipos de comportamento, conjuntamente, os fenmenos humanos podero ser compreendidos.
1.6.
ABORDAGEM SISTMICA
A Teoria dos Sistemas, idealizada pelo bilogo Ludwig Von Bertalanffy, na dcada de 1930, foi um esforo para criar princpios gerais aplicveis a todos os ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princpios usados em Biologia aplicam-se da mesma forma s organizaes sociais, variando as formas de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas estudados em cada rea. SISTEMA considerado um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Da definio de Bertalanffy, segundo o qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem conceitos importantes que retratam duas caractersticas bsicas do sistema: Propsito ou objetivo - Todo sistema tem algum propsito ou objetivo a alcanar.
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Globalismo ou totalidade Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades devido ao relacionamento existente entre elas.
importante compreender que a abordagem sistmica v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente. O foco da teoria dos sistemas a interao da organizao com o ambiente. H uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-las. Os tipos de sistemas so: I. Quanto a sua constituio: Sistemas FSICOS ou CONCRETOS quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetivos e coisas reais. Em suma, quando podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas ABSTRATOS ou CONCEITUAIS quando compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses e ideias. Aqui os smbolos representam atributos e objetos que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas.
H uma complementaridade entre sistemas fsicos e sistemas abstratos, pois os sistemas fsicos (por exemplo, a mquina) precisam de um sistema abstrato para poder funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm verdadeira. II. Quanto a sua natureza: Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente e so adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio.
Segundo Chiavenato, h diferenas fundamentais entre os sistemas abertos (como os sistemas biolgicos e sociais, homem, organizao, sociedade) e os sistemas fechados (como os sistemas fsicos, como as mquinas, relgio):
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O sistema aberto est em constante interao com o ambiente, influenciando e sendo influenciado pelo ambiente. O sistema fechado no interage. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente. O sistema fechado no tem essa capacidade. Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto no , necessria nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicial, porque o sistema aberto tem reversibilidade. J o estado atual ou final do sistema fechado ser sempre o seu estado original ou inicial. contingncia do sistema aberto competir com outros sistemas, o que no ocorre com o sistema fechado.
Seguem os principais CONCEITOS de sistemas: Entrada (Input) O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituda de informao, energia e materiais. Sada (Output) o resultado final da operao de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como bens ou servios e uma infinidade de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se desligam, poluio, etc). Caixa Negra (Black Box) Refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas. Utiliza-se conceito de caixa negra em duas circunstncias: quando o sistema impenetrvel ou inacessvel, por alguma razo ou quando o sistema complexo, de difcil explicao ou detalhamento. Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamada de retroalimentao, um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira. Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs da autorregularo, ou seja, atravs do autocontrole, que permite ao sistema manter seu funcionamento estvel apesar das flutuaes ambientais. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumirem valores que ultrapassem os limites da normalidade. Todo
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mecanismo homeosttico um dispositivo de controle para manter certa varivel dentro de limites desejados. Informao o conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a respeito de um evento ou ocorrncia. Comunicao quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem. Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os degradao, desintegrao e ao desaparecimento. Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Entropia NEGATIVA o processo reativo de obteno de reservas de energia e de informao. Para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura. Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados. Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. a resilincia que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de auto-organizao. Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de condies iniciais diferentes.
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A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do HOMEM FUNCIONAL. O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionandose com os demais indivduos como um sistema aberto. Os indivduos agem desempenhando papis, mantm expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel.
1.7.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa de montar a estrutura organizacional, mas sim vrias alternativas, e a melhor depende de cada caso. A teoria enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, tudo relativo. Alm disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Destacam-se os aspectos bsicos da Teoria da Contingncia: A organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema aberto. As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente. As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, j as caractersticas organizacionais so variveis dependentes das caractersticas ambientais.
CONTINGNCIA significa algo que pode ou no acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o comportamento da organizao. A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado. com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no AMBIENTE e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes. Assim, a forma de se organizar depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao. A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, verificaram se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Como resultado, verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar. Essas pesquisas foram contingenciais, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa
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escolheu como seu domnio de operao. Essas condies externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. Segue um breve resumo das PRINCIPAIS PESQUISAS com suas respectivas concluses: PESQUISA DE organizacional CHANDLER sobre estratgia e estrutura
Realizou uma investigao envolvendo o processo histrico de quatro grandes empresas americanas. Chandler concluiu que, na histria industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das empresas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As grandes organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) Acumulao de recursos
Neste momento as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matrias primas. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
2) Racionalizao do uso de recursos
Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, com clara definio de linhas de autoridade e comunicao. Os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado.
3) Continuao do crescimento
A reorganizao geral das empresas possibilitou um aumento da eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Com isso, os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, diminuindo as
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oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso
A nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. CONCLUSO: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
PESQUISA DE BURNS E STALKER sobre organizaes Pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes caractersticas:

MECANSTICAS
apresentam
as
seguintes
Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises na cpula da organizao. Hierarquia de autoridade rgida baseada no comando nico. Sistemas rgido de controle: a informao ascendente sobre atravs de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores.
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Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado. Amplitude de controle administrativo mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica. J as organizaes caractersticas: ORGNICAS apresentam as seguintes
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel. Os cargos so continuamente modificados e redefinidos. Descentralizao das decises. Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a vertical. Amplitude de controle administrativa mais ampla. Maior confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios do bom relacionamento humano da Teoria das Relaes Humanas.
CONCLUSO: A forma mecanstica de organizao apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. Em resumo, h um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.
PESQUISA DE LAURENCE E LORSCH sobre o ambiente Preocupados com as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas em trs diferentes meios industriais (plsticos, alimentos empacotados e recipientes). Concluram que os problemas organizacionais bsicos so:
Diferenciao As organizaes apresentam a caracterstica de diferenciao. a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a
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reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao.
Integrao Refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Conceito de inregrao requerida e de diferenciao requerida A diferenciao e integrao requeridas referem-se a predies do ambiente da empresa. No se referem diferenciao e integrao exitentes na empresa, mas o quanto de diferenciao e integrao o ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Em suma, a Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia.
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930 E REFORMAS ADMINISTRATIVAS

Breve contextualizao: 1930 Revoluo de 1930: Brasil Agrrio -> Brasil Industrial; Getlio Vargas; surgimento agncias Governamentais ilhas de excelncia. 1937 1 Reforma Administrativa do Servio Pblico: DASP, unidades em cada Estado; efetivamente organizado em 1938; elaborar o oramento da Unio; burocratizao; racionalizao de mtodos no servio pblico; definir e executar a poltica para o pessoal civil; concurso pblico; capacitao tcnica; reviso das estruturas administrativas; no se preocupava com a racionalizao das atividades substantivas.
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1945 Queda do Estado Novo; Presidente Dutra. 1964 Golpe Militar. 1967/69 2 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Decreto Lei 200/67; Programa Nacional de Desburocratizao. 1982/85/86 eleio direta para governador. 1985/88/89 Nova Repblica; CF/88 com o endurecimento para regras de Administrao Indireta. 1990 O governo Collor. 1994 Plano Real. 1995 3 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Fernando Henrique; ajuste fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a concorrncia interna e criassem condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; a reforma do aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua governana. 2000 Lei de Responsabilidade Fiscal.
REVOLUO DE 1930 No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos de 1930, surgindo no quadro da acelerao da industrializao brasileira momento em que o Estado passa a intervir no setor produtivo de bens e servios. A administrao pblica, no governo de Getlio Vargas, passou por um processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. O governo Vargas foi marcado pela modernizao econmica e pelo conservadorismo poltico. A Revoluo de 1930 foi responsvel por mudanas considerveis no panorama poltico brasileiro. Buscando superar o esquema clientelista e anrquico de administrao oligrquica do perodo, o governo de Getlio Vargas iniciou mudanas a fim de promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle, notadamente nas reas de pessoal, material e finanas. Com o objetivo de solucionar os problemas do caf causado pela Crise de 29, conhecida pelo Crack da Bolsa de Nova York, foi criado o Conselho Nacional
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do Caf (CNC) e o governo comprou o excedente do produto, retirando-o do mercado para equilibrar oferta com a procura. Para conseguir segurar seu preo, o governo determinou a destruio de milhes de sacas de caf a fim de valorizar o preo do produto. A chamada Revoluo de 1930 representou a passagem do Brasil agrrio para o Brasil industrial. O Brasil era uma economia apoiada na exportao de produtos primrios entre os quais se destacava o caf. O lucro dessa produo permitiu financiar o primeiro ciclo de industrializao brasileira, concentrando-se em So Paulo, polo da cafeicultura. Com a crise de 1929, que penalizou os mercados consumidores, o Brasil foi obrigado a reduzir a exportao de caf, ficando sem divisas para manter a importao de produtos industrializados. O governo federal, entretanto, continuou comprando, embora a preos reduzidos, o excedente de caf que no foi exportado, formando estoques que no foram comercializados. Conforme os estoques envelheciam, o caf era queimado para dar lugar aquisio de novas safras. Essa poltica visou evitar o desemprego no campo e a recesso generalizada. A impossibilidade de continuar importando para satisfazer a demanda por produtos industrializados estimulou uma srie de iniciativas de produo industrial para substituir os bens importados. GOLPE DE 1937 O Golpe de 1937 serviu para que Getlio Vargas pudesse se manter no poder, mas, desta vez, com poderes totais. Iniciou-se uma ditadura no pas, na qual foi implantada a represso e uma forte propaganda favorvel ao governo. O Estado Novo tornou o presidente em um ditador, estabeleceu uma nova Constituio para o Brasil e garantiu que Getlio Vargas governasse sem limites de mandato. Nesse perodo, Getlio promoveu transformaes na dinmica de funcionamento do aparelho de Estado, criando inmeros organismos especializados e empresas estatais. A medida mais importante foi a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). O Dasp, efetivamente organizado em 1938, tinha a misso de definir e executar a poltica para o pessoal civil, inclusive a admisso mediante concurso pblico e a capacitao tcnica do funcionalismo, promover a racionalizao de mtodos no servio pblico e elaborar o oramento da Unio. Essa reforma inspirava-se no modelo weberiano de burocracia e tomava como referncia a organizao do servio civil americano. Estava voltada para a administrao de pessoal, de material e do oramento, para a reviso das estruturas administrativas e para a racionalizao dos mtodos de trabalho. A reforma administrativa do Estado Novo foi um importante esforo de superao do patrimonialismo. Foi uma ao no sentido da burocratizao do Estado brasileiro a fim de introduzir no aparelho administrativo do pas a centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, a separao entre o pblico e o privado.
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QUEDA DO ESTADO NOVO A Queda do Estado Novo foi decorrente de um processo de desgaste do governo na dcada de 1940 e que culminou com seu fim em 1945 mediante interveno militar. O presidente Dutra, ex-ministro da Guerra de Getlio Vargas, tomou posse e realizou um governo legalista e conservador, marcado pela dissipao das reservas cambiais acumuladas durante o conflito mundial, pela perda da legalidade do Partido Comunista e pela proibio dos jogos de azar. Nesse perodo foi criada a Companhia Hidreltrica do So Francisco, aumentando a oferta de energia para o Nordeste do Brasil. GOLPE MILITAR Em 1960, houve eleio presidencial e a vitria coube a Jnio Quadros. A gesto de Jnio Quadros na presidncia foi breve, durou sete meses e encerrou-se com sua renncia. Neste curto perodo, Jnio Quadros praticou uma poltica econmica e uma poltica externa que desagradou profundamente os polticos que o apoiavam, setores das Foras Armadas e outros segmentos sociais. A renncia de Jnio Quadros gerou uma crise institucional porque a posse do vice-presidente Joo Goulart no foi aceita pelos ministros militares e pelas classes dominantes. Depois da renncia do presidente Jnio Quadros, em 1961, assumiu seu vice, Joo Goulart (Jango), um homem de convices esquerdistas para a ento poltica brasileira. Faziam parte de seus planos as reformas de base, que pretendiam reduzir as desigualdades sociais brasileiras. Entre estas, estavam as reformas bancria, eleitoral, universitria e agrria. A crise econmica e a instabilidade poltica aumentavam no Brasil. Jango props reformas constitucionais que previam controlar a remessa de dinheiro para o exterior, dar canais de comunicao aos estudantes e permitir que os analfabetos votassem. A proposta de reforma acelerou a reao das elites, criando as condies para o golpe de 64. O estopim do golpe militar aconteceu quando Jango, aps um discurso inflamado no Rio de Janeiro, determinou a reforma agrria e a nacionalizao das refinarias estrangeiras de petrleo. No breve perodo do Governo Joo Goulart havia sido criado um Ministrio Extraordinrio da Reforma Administrativa, sob o comando de Amaral Peixoto, poltico de prestgio desde o Estado Novo. Em 1964, o presidente Castello Branco, o primeiro governante do ciclo militar, aproveitou o diagnstico que j havia sido feito na gesto de Amaral Peixoto e criou uma Comisso de Reforma Administrativa. REFORMA ADMINISTRATIVA DE 1967 E DECRETO-LEI 200
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O histrico da Reforma Administrativa de 1967 importante do ponto de vista da desburocratizao. Na comisso formada ocorreu o embate de correntes. Uma enxergava o processo de reforma como um problema de adequao das estruturas governamentais, com nfase especial na concepo de um novo organograma para o governo federal. A outra corrente percebia a reforma com um verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importncia fundamental. Os primeiros anos da Reforma Administrativa de 1967 deram nfase desburocratizao, descentralizao administrativa, na delegao de competncia e no reforo da autonomia das entidades da administrao indireta, em particular das empresas estatais. Criou-se o Decreto-lei 200 em que se encontram os princpios norteadores da reforma. O Decreto-lei nmero 200, alm das mudanas organizacionais (como, por exemplo, a criao da Subsecretaria de Modernizao e Reforma Administrativa), identificou cinco princpios norteadores da reforma: 1. Planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle; 2. Expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e semi-independentes (autarquias); 3. Fortalecimento e expanso do sistema de mrito; 4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos; 5. Reagrupamento ministrios. de departamentos, divises e servios em 16
O ano de 1979 foi marcado pela criao do Programa Nacional de Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de extino do regime militar. Retomou a reforma administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralizao com nfase especial no interesse do cidado como usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio do Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma, no mais como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como condio essencial do processo de redemocratizao. Para Gileno Marcelino, as tentativas de reforma at 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementao. Havia uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos humanos, alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das reformas. Os resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicao de entidades, na marginalizao do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do Dasp. ELEIES DIRETAS E CF/88 O dia 15 de novembro de 1982 foi importante porque nessa data ocorreram as primeiras eleies diretas para governador aps a instaurao do regime
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militar. O pleito envolveu tambm a escolha de senadores, deputados estaduais e federais, prefeitos e vereadores. Em 15 de janeiro de 1985, o Colgio Eleitoral escolheu para seu sucessor Tancredo Neves, da oposio, tendo como vice Jos Sarney. Como Tancredo Neves estava muito doente, acabou no tomando posse. Jos Sarney assumiu a presidncia interinamente, e em carter definitivo em 21 de abril, com a morte de Tancredo Neves. Sarney deu curso s linhas do programa da Nova Repblica, tanto no mbito nacional como no internacional. Em dezembro de 1985, enviou ao Congresso os projetos de convocao de uma Assembleia Constituinte e de um pacote econmico de ampla formulao. Em 1986 o governo decretou um conjunto de medidas econmicas de choque anti-inflacionrio como, por exemplo, o congelamento de preos e salrios por um ano e a substituio do cruzeiro pelo cruzado como unidade monetria, mas sem sucesso a longo prazo. O Congresso, eleito em 1986 com atribuio de rgo constituinte, entregou a nova Constituio Federal, promulgada em 5 de outubro de 1988. Na nova constituio, apareceram avanos em relao s anteriores, principalmente quanto aos direitos civis, sociais e polticos dos cidados. GOVERNO COLLOR Em 1989, houve eleies diretas para a presidncia da Repblica. Fernando Collor de Mello, cujo partido atacava as elites sociais e enfatizava a modernizao econmica do pas, venceu a eleio no segundo turno. O incio do governo Collor foi marcado por reforma na estrutura e diviso dos ministrios, por um plano econmico de impacto, que conteve tendncias hiperinflacionrias, e por uma forte recesso. A proposta de modernizao econmica e administrativa, como a diminuio de gastos pblicos e as privatizaes de empresas estatais, esbarrou em dificuldades devidas principalmente s divergncias entre o Executivo e o Legislativo, levando a uma reforma geral do Ministrio, no incio de 1992. Denncias de corrupo no governo geraram forte instabilidade poltica, iniciando o pedido de impeachment do presidente Collor. Aprovado pela Cmara dos Deputados, o pedido foi encaminhado ao Senado, que abriu o processo e afastou o presidente. PLANO REAL Aps o impeachment, assumiu no seu lugar o presidente Itamar Franco. Nesse perodo, o Brasil vivia momentos difceis com recesso prolongada, inflao aguda, desemprego, entre outros. O novo presidente buscou arrumar esse cenrio realizando uma gesto transparente. Elaborou o mais bem sucedido plano de controle inflacionrio da Nova Repblica: o Plano Real. Esse plano foi elaborado pelo ento Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso e visava criar uma
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Unidade Real de Valor (URV) para todos os produtos, desvinculada da moeda vigente, o Cruzeiro Real. Posteriormente a URV veio a ser denominada Real. REFORMA DA GESTO PBLICA DE 1995 O sucessor do presidente Itamar Franco foi o presidente Fernando Henrique Cardoso (FHC), que se manteve no poder durante dois mandatos (1994 a 2002). No primeiro mandato, FHC continuou com o processo de reformas estruturais com a finalidade de evitar a volta da inflao, a fim de deixar a economia estvel. Objetivo da reforma permitir que a administrao pblica se torne mais eficiente e oferea ao cidado mais servios, com maior qualidade. Ou seja, fazer mais e melhor com os recursos disponveis. A reduo de custos ser perseguida ao mesmo tempo em que se promove a contnua reviso e aperfeioamento das rotinas e processos de trabalho, simplificando procedimentos, desburocratizando e estabelecendo metas e indicadores de desempenho e de satisfao do cidado. De outro lado, a reforma do aparelho do Estado fundamental para assegurar a estabilidade do Plano Real. O governo precisa coibir o desperdcio e racionalizar o gasto pblico. O que o governo quer com a reforma impedir que os gastos aumentem, consumindo os recursos do Estado, sem que haja uma contrapartida de eficincia e qualidade nos servios prestados. Para formar no Brasil um aparelho de Estado forte e eficiente, a reforma de gesto pblica de 1995 compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada, prpria da administrao gerencial. Um dos princpios fundamentais dessa reforma o de que o Estado, embora conservando e se possvel ampliando sua ao na rea social, s deve executar diretamente as tarefas que so exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e controle das polticas pblicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou
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departamentos do Estado, das tarefas de execuo, que devem ser descentralizadas para agncias executivas e agncias reguladoras autnomas. Todos os demais servios que a sociedade decide prover com os recursos dos impostos no devem ser realizados no mbito da organizao do Estado, por servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros. Os servios sociais e cientficos, para os quais os respectivos mercados so particularmente imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes, devem ser contratados com organizaes pblicas no estatais de servio, as organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social, controle de resultados e competio administrada devem ser aplicadas tanto s agncias, quanto s organizaes sociais. Um dos pontos centrais para a manuteno da estabilidade econmica duradoura foi o controle dos gastos pblicos e, buscando esse objetivo, o governo FHC aprovou, em maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). A LRF impede que prefeitos e governadores, e tambm o governo federal, gastem mais do que a capacidade de arrecadao prevista no oramento dos municpios, dos Estados e da Unio.
3.
NOVA GESTO PBLICA
Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gesto Pblica (NGP) aumentaram nos ltimos anos, alimentando processos de mudana em diversos pases a fim de atacar dois males burocrticos: a ineficincia relacionada ao excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabilizao dos burocratas frente ao sistema poltico e sociedade. Para alcanar esses objetivos, sua proposta bsica foi flexibilizar a administrao pblica e aumentar a accountability ou responsabilizao governamental. A Nova Gesto Pblica insere-se no contexto sobre a crise da gesto pblica, buscando alternativas para superar a gesto tradicional. Para isso, supe uma significativa mudana de perspectiva sobre a maneira de alcanar resultados no mbito pblico, sempre visando eficincia no setor. A seguir destacam-se as principais caractersticas da administrao pblica gerencial, que tambm chamada de Nova Administrao Pblica, segundo o Caderno MARE 01 de Reforma do Estado: Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidadocliente; nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle dos procedimentos); Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorizao do seu trabalho tcnico e poltico de participar, juntamente com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto das polticas pblicas;
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Separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas polticas; Distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definio monopolistas, e os servios sociais e cientficos de carter competitivo, em que o poder de Estado no est envolvido; Transferncia para o setor pblico no estatal dos servios sociais e cientficos competitivos; Adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gesto em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e (3) da formao de quase mercados em que ocorre a competio administrada; Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado.
possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da administrao pblica. Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais: A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada em mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparncia das aes governamentais, possibilitando o controle maior dos cidados e o uso de outros instrumentos de accountability. A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de provedores de servios pblicos. Desse modo, possvel estabelecer formas contratuais de gesto em estruturas estatais e entes pblicos no estatais. Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o aumento da responsabilizao da administrao pblica ser mais bemsucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais de controle.
As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um diagnstico da administrao pblica federal, pautado pelas ideias da NGP. A seguir apresento o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005. Esse programa o resultado da evoluo histrica de
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diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia, de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade. Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento. Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica. Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso
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ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.
3.1.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA AVALIAO CONTINUADA
3.1.1.
A avaliao continuada (autoavaliao) visa avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da melhoria da gesto. Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em gesto pblica. Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250 Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da gesto e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de 250 Pontos. Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um grau de maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela poder
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optar por participar do processo de reconhecimento e premiao excelncia do Prmio Nacional da Gesto Pblica.
3.1.2.
CARTA DE SERVIOS
Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos. A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.
3.1.3.
GESTO DE PROCESSOS
o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas.
3.1.4.
GUIA D SIMPLIFICAO
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao das melhorias.
3.1.5.
INDICADORES DE DESEMPENHO
A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e escolhas. Atualmente, h a exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis de
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esforos e resultados das organizaes, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparncia e responsabilizao para os cidados e partes interessadas, sendo estes os fundamentos bsicos para impulsionar o desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho nas instituies pblicas. Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia. Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.
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Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Dessa forma, os indicadores servem para:
3.1.6.
PESQUISA DE SATISFAO
uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado. A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo. As informaes sobre GESPBLICA foram retiradas do site do governo http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc aprofundar o estudo sobre o assunto.
3.2.
DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d outras providncias.
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O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso VI, alnea "a", da Constituio, DECRETA: Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas. Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
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Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao. 1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua gesto. 2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica. Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas ou privadas. Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no remunerado. Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes. Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio: I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica. III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. 2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. Art. 9o Ao Comit Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do GESPBLICA;
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II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA; III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GESPBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA; V - certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e entidades participantes do GESPBLICA; e VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos.
Lista de Questes Comentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Tendo em vista que a administrao pblica uma matria essencial para a efetivao das polticas pblicas e para a gesto governamental, julgue os itens a seguir. A moderna gesto pblica trata essencialmente da eficincia e da eficcia do sistema de administrao governamental. Comentrios: O termo essencialmente est direcionando a gesto pblica moderna aos conceitos de eficincia e eficcia. Contudo, a efetividade tambm importante porque a gesto moderna est diretamente relacionada capacidade da administrao pblica promover resultados pretendidos. Gabarito: ERRADO 2. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) A perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma representao da agregao de interesses individuais. Comentrios: Nessa alternativa fundamental compreender o ponto de vista da banca examinadora de que a unio dos interesses de cada indivduo forma os interesses compartilhados pelo pblico. Gabarito: CERTO
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3. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) O modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. Comentrios:
A administrao pblica PATRIMONIALISTA surgiu no perodo das monarquias absolutas, perodo em que o patrimnio pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao, o Estado era entendido como propriedade do rei e o nepotismo, o empreguismo e a corrupo eram frequentes. Com o tempo, a administrao tornou-se incompatvel com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares que surgiram no sculo XIX, visto que era essencial para o capitalismo a clara separao entre o Estado e o mercado. A administrao pblica BUROCRTICA foi adotada viando substituir a administrao patrimonialista, a partir da necessidade de desenvolver um tipo de administrao que partisse no apenas da clara distino entre o pblico e o privado, mas tambm da separao entre o poltico e o administrador pblico. Assim, criou-se um sistema que, em teoria, moralizaria a administrao pblica e a faria executar, satisfatoriamente, a sua funo. Para isso, iniciou conceitos como impessoalidade, formalismo, hierarquia funcional, meritocracia na carreira pblica, profissionalizao do servidor, controles prvios, eficincia e racionalidade. A burocracia recebeu algumas crticas porque no garantia rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica foi considerada lenta, cara e pouco orientada para o atendimento das demandas dos cidados. Por outro lado, a administrao pblica GERENCIAL surgiu como resposta crise do Estado dos anos 80, visando enfrentar a crise fiscal, bem como para funcionar como estratgia de reduo de custos e aumento da eficincia dos servios prestados pelos rgos pblicos. Alm disso, buscou superar as disfunes dos modelos anteriores de administrao pblica patrimonial e burocrtica. Algumas caractersticas bsicas definem a administrao pblica gerencial. orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de grau limitado de confiana; como estratgia, serve-se da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao; e utiliza o contrato de gesto como instrumento de controle dos gestores pblicos. Enquanto a administrao pblica burocrtica concentra-se no processo; em definir procedimentos para a contratao de pessoal, para a compra de bens e servios; e em satisfazer as demandas dos cidados, a administrao pblica gerencial orienta-se para os resultados. A burocracia atenta para os processos, sem considerar a alta ineficincia envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo.
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Dessa forma, a alternativa est errada visto que o correto seria modelo de administrao gerencial. Foi o modelo gerencial que passou a medir e analisar resultados. Gabarito: ERRADO 4. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) A nova gesto pblica ou a administrao pblica gerencial refere-se a um tipo de gesto que emprega o modelo de mercado, a ideia de gesto voltada ao consumidor e a adoo de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e desregulamentao. Comentrios: A alternativa est adequada e descreve o que foi estudado no decorrer da aula. O gerencialismo adota prticas a fim de aumentar a produtividade da administrao pblica. Gabarito: CERTO 5. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) De acordo com a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total. Comentrios: No existe uma teoria mais correta. Cada teoria influenciou em algum ponto a teoria moderna. Assim, a nova gesto pblica tende a usar as melhores prticas propostas por cada teoria. Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ MI/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere a abordagens da administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto pblica, julgue os itens a seguir. Para a antiga administrao pblica, anterior nova gesto pblica, o interesse pblico representava a agregao dos interesses individuais. Comentrios: A antiga administrao pblica era patrimonialista e visava ao interesse de poucos grupos. Portanto, a alternativa est incorreta. Resumidamente, a antiga administrao focava pequenos grupos. Por outro lado, a administrao pblica moderna est voltada para o interesse da coletividade. Ateno! sempre importante resolver muitas questes de concurso porque com o tempo elas se repetem. Essa questo foi muito parecida com a cobrada pela banca examinadora CESPE no concurso para o cargo de Analista Judicirio do TRT 10 Regio:
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A perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma representao da agregao de interesses individuais. Gabarito: ERRADO 7. (CESPE/ TER-MS/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Uma organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar a nfase nas tarefas, na descrio clara dos processos, na previsibilidade, na premiao de empregados mediante remunerao varivel, sem atentar muito para aspectos de autorrealizao dos colaboradores, de meritocracia ou caractersticas do ambiente, alinha-se aos princpios da teoria da administrao denominada A Relaes Humanas. B Contingencial. C Burocrtica. D Sistmica. E Administrao Cientfica. Comentrios: nfase nas tarefas, descrio claras dos processos, previsibilidade, remunerao varivel, no se preocupar com o ambiente (sistema fechado) so caractersticas claras da Administrao Cientfica. O trecho seguinte afirma que a organizao no se atenta para aspectos de autorrealizao, meritocracia e caractersticas do ambiente. Quem se preocupa com autorrealizao a Teoria Humanista e meritocracia est relacionada Teoria da Burocracia. Gabarito: letra E 8. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ ANALISTA TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito. Comentrios: A Teoria da burocracia prope a escolha das pessoas baseada no mrito e na capacidade do funcionrio em relao funo e no em preferncias pessoais. Gabarito: CERTO 9. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo. A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica.
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Comentrios: A preocupao com a disposio da estrutura das unidades est relacionada Teoria Clssica. A Administrao Cientfica enfatiza as tarefas e a diviso do trabalho no nvel operacional. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da diviso do trabalho. Comentrios: Muita ateno aos princpios de Fayol, eles so muito cobrados em prova. Essa alternativa descreve adequadamente o princpio da diviso do trabalho. Gabarito: CERTO 11. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so planejamento, organizao, direo e controle. Comentrios: Isso mesmo! Lembre-se: As funes propostas pela organizao, direo e controle. abordagem neoclssica so: planejamento,
As funes propostas pela Teoria Clssica so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito de organizao como um sistema a) aberto, em constante interao com seu ambiente. b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente. c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo. d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente. e) inflexvel, pois preserva as normas internas. Comentrios: Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em:
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Sistemas fechados so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Sistemas abertos so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. A resposta correta a letra A, pois a abordagem sistmica fundamenta-se na premissa bsica de que os sistemas so abertos. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. So caracterizados por um processo de intercmbio com o seu ambiente para roar energia e informao. Gabarito: letra A 13. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. Comentrios: Segundo Taylor, o nvel de eficincia atingido baseando-se na capacidade de executar tarefas, por isso a escola cientfica estudava os "tempos e movimentos" a fim de racionalizar movimentos com produo em srie, controlando ao mximo as atividades dos operrios. Gabarito: ERRADO
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14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens tericas da administrao. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. Comentrios: A alternativa est errada porque uma das principais caractersticas da abordagem proposta por Taylor era substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos. Gabarito: ERRADO 15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Comentrios:
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Muita ateno nessa questo! Essa alternativa muito radical devido ao termo em nenhum de seus aspectos. Apesar de no ser uma teoria perfeita, h possibilidade de se usar aspectos estudados por Taylor como, por exemplo, o cuidado com as condies do ambiente de trabalho. Gabarito: ERRADO 16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. Comentrios: A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Cuidado porque a Teoria de Administrao Cientfica de Taylor no tinha nfase nas pessoas. Gabarito: ERRADO 17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. Comentrios: Fayol apresentou 14 princpios bsicos e essa questo est adequadamente relacionada ao princpio unidade de comando. a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo da organizao. O princpio da autoridade nica preconiza que cada empregado deve receber ordem de apenas um superior. Gabarito: CERTO 18. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. Comentrios: Essa questo est inadequada. Em momentos de mudana e incerteza, quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, maior ser a necessidade de descentralizao. Por outro lado, em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao voltar quando o perigo for ultrapassado. Gabarito: ERRADO
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19. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos de burocratizao existentes. Comentrios: Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais. Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor, dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao. Gabarito: ERRADO 20. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir. O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra. Comentrios: O modelo atual que caracteriza a gesto pblica o gerencialismo. Administrao pblica gerencial considera o Estado uma grande empresa cujos servios so destinados aos seus clientes cidados; na eficincia dos servios, na avaliao de desempenho e no controle de resultados, suas principais caractersticas. Tem como objetivos principais atender a duas exigncias do mundo atual: adaptar-se reviso das formas de atuao do Estado, que so empreendidas nos cenrios de cada pas; e atender s exigncias das democracias de massa contemporneas. Gabarito: ERRADO 21. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. Comentrios: O Estado burocrtico comporta instituies basicamente hierarquizadas e o controle focado nos processos. Seu maior objetivo combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista e, para isso, orientava-se pelas ideias de profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
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Gabarito: CERTO 22. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica. Comentrios: A alternativa est errada porque administrao pblica administrao pblica gerencial so dois conceitos diferentes. burocrtica e
A administrao pblica burocrtica foi adotada como uma forma de superar a administrao patrimonialista do Estado. Combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista era seu maior objetivo e, para tal, orientava-se pelas ideias de profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. A administrao pblica gerencial surgiu motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado; como estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos servios que cabiam ao Estado; instrumento de proteo ao patrimnio pblico; e insatisfao contra a administrao pblica burocrtica. Gabarito: ERRADO 23. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos. Comentrios: Vamos relembrar o sentido original da Abordagem Burocrtica: Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, uma teoria que enfatiza a formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios. Dessa forma, a Teoria Burocrtica se caracterizava pela nfase na estrutura. Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao na qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio. Para o autor, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica os mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Gabarito: ERRADO
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24. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue os itens a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas. Comentrios: Exatamente! O modelo de gesto Burocrtica foi implantado com Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), mas, nesse perodo, a Administrao preocupava-se mais em impor seus atos em vez de internalizar as aes administrativas. Gabarito: CERTO 25. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas. Comentrios: A questo refere-se ao perodo do Estado do Bem-Estar Social, tambm conhecido como Welfare State. O Estado de Bem-Estar Social foi uma medida tomada para reestruturar a economia dos pases mais atingidos pela crise de 1929 que abalou o sistema capitalista. Nesse perodo o Estado buscou ampliar os servios assistenciais pblicos, abrangendo as reas de renda, habitao e previdncia social, entre outras. Paralelamente prestao de servios sociais, o Estado do Bem-estar interviu fortemente na rea econmica, de modo a regulamentar praticamente todas as atividades produtivas a fim de assegurar a gerao de riquezas materiais junto com a diminuio das desigualdades sociais. Assim, sua essncia consistia em suprir as necessidades bsicas da populao, preocupando-se com condies de sade, trabalho, educao e assistncia previdenciria. Gabarito: CERTO 26. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto. Comentrios: A reforma de 1930, implementada por Getlio Vargas, buscou a passagem da administrao patrimonialista para a administrao burocrtica. Esse governo tinha como objetivo implantar uma administrao pblica que fosse capaz de eliminar o clientelismo comum na administrao anterior, o que no significou que tais prticas foram extintas.
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Para isso, Getlio Vargas criou, em 1938, um modelo de racionalizao burocrtica, inspirado em Max Weber denominado Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). Essa instituio tinha como um dos princpios a admisso no servio pblico com base no mrito e na competncia. Era um modelo de organizao baseado no universalismo dos procedimentos, no qual as normas deveriam ser isentas de influncias pessoais e garantir direitos iguais perante a lei. Gabarito: CERTO 27. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) No que se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue os seguintes itens. O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo social do Estado. Comentrios: A alternativa est errada porque o Estado tem sempre como principal objetivo sua funo social. O Estado tem de assumir sua funo de defesa do bem comum e de procura de uma maior justia social. Gabarito: ERRADO 28. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras. Comentrios: Estruturas burocratizadas no so flexveis. A frase correta seria o desafio transformar a estruturas burocratizadas em estruturas empreendedoras e flexveis. Gabarito: ERRADO 29. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens. A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua administrao, comparativamente a outras organizaes similares. Comentrios: O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A ferramenta de gesto utilizada a autoavaliao (avaliao continuada) que visa avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica).
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Gabarito: ERRADO 30. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal sucedida. Comentrios: A ferramenta de gesto avaliao continuada visa avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Portanto, o processo de avaliao no tem o objetivo de encontrar os responsveis pela prtica. Gabarito: ERRADO Questes ESAF 31. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos. d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram. Comentrios: A alternativa que melhor responde a questo a letra A visto que uma teoria complementa a outra. Cada abordagem administrativa possui pontos importantes que so implementados na administrao atual. A alternativa B est errada porque as cincias se relacionam. A alternativa C est errada porque a abordagem burocrtica enfatiza as estruturas organizacionais. A Teoria Clssica contribuiu com alguns princpios propostos por Fayol como, por exemplo, a disciplina que prope a necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. Os valores e crenas so fatores decisivos na cultura de uma organizao, por isso a alternativa E est errada.
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Gabarito: letra A 32. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Comentrios: A primeira alternativa est correta. A Teoria das Relaes humanas prope a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. A segunda alternativa est errada porque na Escola das Relaes Humanas h preocupao com o operrio que faz parte como membro de um grupo social e condicionado por ele. A terceira alternativa est errada. O modelo da Escola de Relaes Humanas o homo social, que a substituio do homem econmico para o modelo do homem social. O homem complexo proposto pela Teoria da Contingncia e indica o homem complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente. Gabarito: letra C 33. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na
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Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de prestao de servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc. (Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill, 1987, p.1) Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da Burocracia? a) nfase nas pessoas b) nfase nas tarefas c) nfase na estrutura organizacional d) nfase no ambiente e) nfase na tecnologia Comentrios: Questo simples. A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura organizacional com regras, normas, impessoalidade, hierarquia. Gabarito: letra C 34. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional. Porm, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma srie de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que tornava crtica a sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo frente da organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna em processo de contnua e acelerada mudana. (Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill, 1987, p. 58) Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes. a) carter formal das comunicaes b) hierarquia da autoridade c) carter racional e diviso do trabalho d) impessoalidade nas relaes
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e) superconformidade s rotinas e procedimentos Comentrios: O trecho a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna, relaciona-se disfuno superconformidade s rotinas e procedimentos. As normas e regulamentos nessa teoria so consideradas absolutas e prioritrias e o funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Gabarito: letra E 35. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes. a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes interdependentes. b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques. c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como um sistema tcnico. d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como um sistema tcnico. e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes interdependentes. Comentrios: Muita ateno nesse tipo de questo. As organizaes na Teoria de Sistemas so consideradas como sistemas abertos. O sistema aberto est em constante interao dual com o ambiente. A organizao considerada um sistema social com partes independentes, mas interrelacionadas, caracterizando a interdependncia das partes. Gabarito: letra E 36. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base esta afirmao, assinale a opo incorreta. a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.
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b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o empregado. c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado. d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados. e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao. Comentrios: Os princpios da administrao Cientfica propunham pagar salrios menores a fim de reduzir custo unitrio de produo, aumentar eficincia padronizando processos, aumentar as vendas e atingir o mximo de produo. Dentre as alternativas apresentadas, a letra D est errada. Taylor no preconizava aumento de ganhos proporcionalmente iguais para o empregado e para os empregadores. Segundo o autor, a remunerao deveria ser baseada na produo de cada operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo. Isso no representa que os operrios ganhariam proporcionalmente iguais aos empregadores. Gabarito: letra D 37. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. Comentrios: Questo muito simples. Fayol conceitua as funes universais da Administrao ou funes do administrador (P O C C C) em: Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comandar dirigir e orientar o pessoal.
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Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Gabarito: letra A 38. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos procedimentos. b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da administrao. c) Impessoalidade no relacionamento. Procedimentos e rotinas. Competncia tcnica e mrito.
d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do relacionamento. e) Conformismo Formalismo. Comentrios: com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos.
DISFUNES DA BUROCRACIA Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldade com clientes
IMPREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
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Gabarito: letra D Questes OUTRAS BANCAS Seguem algumas questes complementares sobre as abordagens da administrao. A melhor forma de fixar a matria atravs da repetio na resoluo de exerccios!! 39. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o da (A) unidade de comando. (B) diviso do trabalho. (C) centralizao. (D) cadeia escalar. (E) equidade. Comentrios: necessrio memorizar e entender bem esse assunto. Para isso, vamos relembrar quais so os 14 princpios bsicos de Fayol: 1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. 3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
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7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao. 9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. 10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Gabarito: letra A 40. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e (A) tipo ideal de burocracia. (B) eficcia e eficincia. (C) influncia do ambiente externo. (D) trabalho em equipe. (E) racionalizao do trabalho. Comentrios: A abordagem humanista da administrao permite ver a organizao como um grupo de pessoas, e define habilidade como a capacidade de trabalhar com essas a fim de promover o xito empresarial. Este o principal foco das organizaes, que abordam ainda, a dinmica grupal e interpessoal para o desempenho de trabalho em equipe, com o intuito de alcanar os resultados. Gabarito: letra D
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41. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. (E) disciplina. Comentrios: Mais uma questo sobre os 14 princpios bsicos de Henri Fayol. A alternativa correta diviso do trabalho que se preocupa com a diviso das tarefas e especializao no nvel dos rgos que compem a organizao (departamentos, sees, unidades). Gabarito: letra D 42. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma empresa so a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e administrativas. b) tcnicas, comerciais, administrativas. financeiras, contbeis, de segurana e
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e de segurana. d) tcnicas, comerciais, administrativas. financeiras, de operaes, de de marketing contbeis e e
e) tcnicas, de marketing, administrativas. Comentrios:
financeiras,
produo,
Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so: Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Administrativas
Gabarito: letra B
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Referncias Bibliogrficas
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes e AMBONI, Nrio. Estratgias de Gesto. Editora Campus, 2010. ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997. CARNEIRO, Margareth F. Santos. Gesto Pblica: O papel do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Portiflio, Programas e Projetos e dos Escritrios de projetos na Modernizao da Gesto Pblica. Editora BRASPORT, 2010. CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade. Editora Campus. CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3 edio. Editora Imagem. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LUCINDA, Marco Antnio. Qualidade Fundamentos e Prticas. Brasport, 2010. MARQUES, Ccero e ODA rico. Gesto das Funes Organizacionais. 2 edio. Editora Iesde, 2008. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes e VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Reforma do Estado para a Cidadania: A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional. Editora 34, 2002.
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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Tendo em vista que a administrao pblica uma matria essencial para a efetivao das polticas pblicas e para a gesto governamental, julgue os itens a seguir. A moderna gesto pblica trata essencialmente da eficincia e da eficcia do sistema de administrao governamental. 2. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) A perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma representao da agregao de interesses individuais. 3. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) O modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados. 4. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) A nova gesto pblica ou a administrao pblica gerencial refere-se a um tipo de gesto que emprega o modelo de mercado, a ideia de gesto voltada ao consumidor e a adoo de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e desregulamentao. 5. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) De acordo com a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.
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6. (CESPE/ MI/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere a abordagens da administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto pblica, julgue os itens a seguir. Para a antiga administrao pblica, anterior nova gesto pblica, o interesse pblico representava a agregao dos interesses individuais. 7. (CESPE/ TER-MS/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Uma organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar a nfase nas tarefas, na descrio clara dos processos, na previsibilidade, na premiao de empregados mediante remunerao varivel, sem atentar muito para aspectos de autorrealizao dos colaboradores, de meritocracia ou caractersticas do ambiente, alinha-se aos princpios da teoria da administrao denominada A Relaes Humanas. B Contingencial. C Burocrtica. D Sistmica. E Administrao Cientfica. 8. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ ANALISTA TCNICO EM MATERIAL E PATRIMNIO / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito. 9. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo. A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica. 10. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) Como proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da diviso do trabalho. 11. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) De acordo com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so planejamento, organizao, direo e controle.
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12. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito de organizao como um sistema a) aberto, em constante interao com seu ambiente. b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente. c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo. d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente. e) inflexvel, pois preserva as normas internas. 13. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
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14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens tericas da administrao. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. 15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. 16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. 17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. 18. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. 19. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009) Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos de burocratizao existentes. 20. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir. O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.
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21. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade. 22. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica. 23. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
24. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue os itens a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas. 25. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas. 26. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto. 27. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) No que se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30 anos, julgue os seguintes itens. O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo social do Estado. 28. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
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29. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens. A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua administrao, comparativamente a outras organizaes similares. 30. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal sucedida.
Questes ESAF 31. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos. d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram. 32. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C 33. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na Antiguidade histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de prestao de servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as organizaes educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc. (Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill, 1987, p.1) Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da Burocracia? a) nfase nas pessoas b) nfase nas tarefas c) nfase na estrutura organizacional d) nfase no ambiente e) nfase na tecnologia 34. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional. Porm, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma srie de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que tornava crtica a sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo frente da organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna em processo de contnua e acelerada mudana.
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(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw- Hill, 1987, p. 58) Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes. a) carter formal das comunicaes b) hierarquia da autoridade c) carter racional e diviso do trabalho d) impessoalidade nas relaes e) superconformidade s rotinas e procedimentos 35. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes. a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes interdependentes. b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques. c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como um sistema tcnico. d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como um sistema tcnico. e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas como compostas por partes interdependentes. 36. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base esta afirmao, assinale a opo incorreta. a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo. b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o empregado.
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c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado. d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados. e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao. 37. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. 38. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos procedimentos. b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da administrao. c) Impessoalidade no relacionamento. Procedimentos e rotinas. Competncia tcnica e mrito.
d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do relacionamento. e) Conformismo Formalismo. com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos.
Questes OUTRAS BANCAS Seguem algumas questes complementares sobre as abordagens da administrao. A melhor forma de fixar a matria atravs da repetio na resoluo de exerccios!!
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39. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o da (A) unidade de comando. (B) diviso do trabalho. (C) centralizao. (D) cadeia escalar. (E) equidade. 40. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e (A) tipo ideal de burocracia. (B) eficcia e eficincia. (C) influncia do ambiente externo. (D) trabalho em equipe. (E) racionalizao do trabalho. 41. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. (E) disciplina. 42. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma empresa so a) de recursos humanos, administrativas. tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e
b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas. c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e de segurana.
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d) tcnicas, comerciais, administrativas.
financeiras,
de
operaes, de
de
marketing contbeis
e e
e) tcnicas, de marketing, administrativas.
financeiras,
produo,
Gabarito
1. ERRADO 2. CERTO 3. ERRADO 4. CERTO 5. CERTO 6. ERRADO 7. LETRA E 8. CERTO 9. ERRADO 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. CERTO CERTO LETRA A ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO LETRA A LETRA C LETRA C LETRA E LETRA E LETRA D LETRA A LETRA D LETRA A LETRA D LETRA D LETRA B
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1. EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR

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TEORIA CLSSICA - FAYOL

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TEORIA DAS RELAES HUMANAS

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2. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930 E REFORMAS ADMINISTRATIVAS

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NOVA GESTO PBLICA

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PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA AVALIAO CONTINUADA

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Dessa forma, os indicadores servem para:

DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005

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Lista de Questes Comentadas Questes CESPE

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e) tcnicas, de marketing, administrativas. Comentrios:

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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

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d) tcnicas, comerciais, administrativas.

e) tcnicas, de marketing, administrativas.

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