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Aula 6 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 6
Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo da fundao nacional da qualidade.
SUMRIO 1. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL 1.1. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Qualidade total Ciclo PDCA Ferramentas de gesto da qualidade Certificao ISO Fundao Nacional da Qualidade 2 2 6 8 10 16 18 26 41 42 49

Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

Querido aluno, Vamos iniciar a sexta aula com os assuntos Gesto da Qualidade e Modelo de Excelncia Gerencial. Espero que estejam estudando com muita concentrao e determinao. Ressalto que o assunto modelo de gespblica previsto para a aula de hoje foi estudado na aula 01 do nosso curso. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos! Profa Lilian Lima Quinto

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1. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL


Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias tentativas para acompanh-las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A sobrevivncia da organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas de solues que a adapta s mudanas ambientais. Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande importncia no contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada para o cho da fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao. Hoje se fala muito em qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade? Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a natureza. Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que satisfazem o cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de empresas, que objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o nosso estudo vamos focar no ltimo conceito, que nos interessa.

1.1. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA QUALIDADE


Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Segundo Edwards Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Para Juran, representa a qualidade como a adequao finalidade ou ao uso. O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est sempre a figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao. Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade aplicvel no nvel operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o conceito da qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da organizao, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula da administrao em um envolvimento total. Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens incrementais para se obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou seja, sempre visando ao atendimento do objetivo principal que a satisfao do cliente. O objetivo fazer acrscimo de valor continuamente. Observe como a banca examinadora Fundao Carlos Chagas j cobrou em prova: (FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
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COMENTRIO: Perfeita definio! A qualidade visa atender s exigncias do cliente. GABARITO: CORRETO

William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatstico e participou, junto com Joseph Juran, das palestras aos empresrios japoneses e colaborou de forma significativa na mudana da economia e posio global do Japo. Destacou-se como o responsvel pelo desenvolvimento de indstrias japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas das tcnicas de gerenciamento da qualidade. Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a produtividade gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da organizao. Preste bastante ateno e entenda cada item porque cobrado em prova. Seguem os 14 PRINCPIOS DE DEMING: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios produzidos deve ser alvo de constantes melhorias. 6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho, de modo a valoriz-la e capacit-la coma s metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organizao. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestes e crticas para a melhoria da qualidade. 9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos.
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12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho. 13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de educao e auto aprimoramento. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na organizao devem se empenhar para o sucesso das transformaes em prol da qualidade.

Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a preveno de problemas economicamente mais rentvel do que ser competente para resolv-los aps ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na inspeo. Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele: Zero Defeitos No significa que todos os produtos sero perfeitos. Representa que a Alta Direo dever assumir um compromisso de que se esforar e fornecer todas as condies necessrias para que todos na organizao busquem a conformidade com os requisitos j na primeira vez. Fazer certo na primeira vez mais economicamente vantajoso fazer certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.

Crosby prope uma sequncia de passos para a implantao de um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da Alta Direo em relao ao programa de qualidade. A Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. 2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. 3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da qualidade devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas, de forma a identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis.
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5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no conformidades. 6. Adotar as aes corretivas para os problemas identificados na fase 4. Uma vez identificados os custos da no qualidade, devero ser adotadas aes para elimin-los. 7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de fortalecer a cultura do fazer certo da primeira vez. 8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 10. Definio dos objetivos. Para transformar os compromissos em ao os indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares. 11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. 12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de forma regular. 13. Implantar os crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experincias. 14. Recomear e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo. Joseph M. Juran, formado em engenharia eltrica em 1924, trabalhou na iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitrio no Japo e Estados unidos. Junto com Deming, foi um dos responsveis pelo reerguimento da economia japonesa ps-guerra. Para o autor, os pontos fundamentais da gesto da qualidade so: O planejamento da qualidade A melhoria da qualidade
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O controle da qualidade

Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que satisfaz o cliente, ou seja, a satisfao do cliente em relao ao produto passa a fazer parte do planejamento da qualidade. Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle da qualidade total como um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor. Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade: um instrumento estratgico para a organizao uma filosofia de gesto, um compromisso com a Excelncia o nico objetivo da organizao A qualidade determinada pelos clientes Pressupe trabalho em grupo A qualidade exige o compromisso da Alta Direo A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ao aos escales mais baixos da estrutura organizacional, incentivando a autonomia e a descentralizao. importante frisar que indivduos com empowerment precisam conhecer a misso organizacional a fim de atingir os objetivos da instituio.)

1.2.

QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivduo. O objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira motivada. A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, poupando tempo que antes era gasto com a aprovao do gerente. Destacam-se os dez mandamentos da qualidade total:

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Satisfao do cliente ele a pessoa mais importante da organizao. Delegao poder de deciso mais prximo da ao a fim de evitar demora das solues. Gerncia significa liderar e no impor ou controlar. Mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, ouvir sugestes, transformar grupos em equipes, entre outros. Melhoria contnua a instituio deve estar aberta s mudanas na sociedade, na tecnologia e s novas necessidades dos clientes. Desenvolvimento das pessoas ao reconhecer e desenvolver os funcionrios, a organizao multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas. Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos devem ser de conhecimento comum dentro da organizao. No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao constante. Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos deve ser feita atravs de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiana e convergncia de aes na organizao. Garantia de qualidade preciso investir em planejamento, organizao e sistematizao de processos. Gerncia de processos promovendo integrao e eficincia no resultado final.

A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e, para a sua implantao com sucesso, fundamental a mobilizao da alta administrao devido necessidade de promover profunda mudana na cultura organizacional. Para auxiliar o gerenciamento da qualidade, algumas tcnicas so muito utilizadas como, por exemplo: Enxugamento (downsizing) promove a reduo de nveis hierrquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as operaes essncia do negcio. O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. Terceirizao (outsourcing) ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga fazla melhor e mais barato. Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais
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rpido do cliente, etapas de produo mais encadeada entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um mesmo processo composto das seguintes etapas: Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da percentagem de defeitos, reduo do tempo de produo, entre outros. Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark localizado. Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo.

1.3.

CICLO PDCA

O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode ser utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel operacional. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.

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As quatro etapas so: PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao para a organizao. Ocorre a identificao do problema, a definio de metas e os mtodos a serem utilizados no plano de ao. Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa como, por exemplo, o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H, entre outros. A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao contendo o objetivo principal, as metas e os mtodos a serem adotados como plano de ao pela instituio. EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do planejamento. Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes. VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa anlise. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento. AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa planejamento. Dessa forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que caracteriza a circularidade e o nome da ferramenta ciclo PDCA.

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1.4.

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE BENCHMARKING

1.4.1.

O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio. A base do benchmarking no fechar-se em si mesma, no caso da empresa, mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior. Segundo Chiavenato, organizao precisa definir: o benchmarking exige trs objetivos que a

Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.

A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. 1.4.2. BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

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prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado. As quatro principais regras do brainstorming so: Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das pessoas; Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear ideias inovadoras; Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se encontrar uma boa ideia; Combinao e aperfeioamento so necessrios.

O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no estruturado. No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior envolvimento. No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a cena.

1.4.3.

BRAINWRITING

uma variao do brainstorming, em que as ideias so escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.

1.4.4.

MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o seguinte significado:

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G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar o problema; U (urgncia) - relaciona-se com o tempo disponvel ou o necessrio para resolver o problema; T (tendncia) refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente.

1.4.5.

PRINCPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais. Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante. Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. No entanto, h vezes em que a frequncia de ocorrncia no determina a importncia de um fator.

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Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas consideravelmente mais representativo que os demais, caracterizando-o como prioridade dentre os demais problemas existentes.

Observe a questo conceitual cobrada pela banca examinadora CESPE em 2010: (CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles. Comentrios: Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a maioria dos problemas ocorre. Gabarito: CORRETO

1.4.6.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela administrao para o gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe. Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:
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Mtodo, Matria prima, Mo de obra, Mquinas, Medio Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

1.4.7.

5W2H

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas a serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa: O QU ser feito (what) QUANDO ser feito (when) QUEM far (who) ONDE ser feito (where)
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POR QU ser feito (why) COMO ser feito (how) QUANTO custar (how much) PROGRAMA 5S

1.4.8.

O Programa 5S, originrio no Japo, considerado um pr-requisito para qualquer programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o desperdcio. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurana. O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdcio de material. Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor desperdcio, melhor qualidade e ganhos expressivos na administrao do tempo. A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas: Seiri - Descartar Seiton - Organizar Seiso - Limpar Seiketsu - Saudvel e seguro Shitsuke Autodisciplina

O que so os 5S? Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando em definitivo, itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque ser til algum dia. Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja, necessria que todos tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar." Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantao. A limpeza regular uma espcie de inspeo. Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na rea. Sem isto, a situao cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro. Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover e agregar novas idias, assegurar que o processo mantenhase vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa.
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1.4.9.

REENGENHARIA

A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais velozes e intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde com a melhoria contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na tecnologia da informao e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave: Fundamental fundamental. busca reduzir a organizao ao essencial e

Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. Processos orienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

1.5.

CERTIFICAO ISO

As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de qualidade a partir da forma como operam, nos padres estabelecidos para atendimento aos clientes e nos produtos e servios que elas fornecem. Para isso, as organizaes tm investido em certificaes ISO como forma de melhorar seu desempenho perante o mercado. ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes
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de produtos e matrias-primas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes que delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado externo. As normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas por organizaes de todos os tamanhos e setores. importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie NBR ISO 9000. As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como. Cabe prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. Representa um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o propsito de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender s exigncias de qualidade. Destaca-se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO, reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm de ser um dos fundadores e nico representante da ISO no Brasil. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas relacionadas apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, importante voc entender que o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo padro de qualidade segundo as normas especificadas. As normas componentes da srie 9000 so as seguintes: ISO 9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundamentos da qualidade, seus conceitos, princpios e vocabulrio. ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da Qualidade SGQ. ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho Trata da melhoria do desempenho organizacional, ou seja, fornece orientaes sobre como

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uma organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se tornar mais eficaz e competitiva.

A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto da qualidade, aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e setores. Ela baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos fundamentais para as boas prticas de negcios): Foco no cliente Liderana Envolvimento do pessoal Abordagem de processos Abordagem de sistemas de gesto Melhoria contnua Processo decisrio baseado em fatos Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes

Quais so os principais benefcios? Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente; Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus clientes e regulamentos, legislao e requisitos aplicveis; Permite medir o progresso contnuo em direo desempenho do negcio criando uma referncia; Ajuda a melhorar o desempenho organizacional. melhoria do

1.6.

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, muito conhecida pela sigla FNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por representantes de organizaes brasileiras dos setores pblico e privado. Sua principal funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional, bem como fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. Realizado anualmente, o ciclo de avaliao do PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ), reconhece as organizaes referncias em excelncia da gesto no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do Pas, promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes.

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De forma geral, candidatar-se ao PNQ auxilia a organizao na realizao de uma profunda anlise de sua gesto, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de tica. Ao final do processo, obtm-se um amplo Relatrio de Avaliao. Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas nvel Classe Mundial e ocupa uma posio central na misso da FNQ de estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto so devidamente reconhecidas. A cada edio, a Fundao comprova o aumento no nmero de adeso de organizaes na busca contnua da melhoria de seus processos. Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores prticas internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se tornar um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre Excelncia em Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundao Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantm at hoje. A retirada da palavra "Prmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa, necessariamente, pela misso da instituio de disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse conceito em organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto nas empresas. Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de pr a FNQ frente de suas congneres mundiais: Efetividade no cumprimento da misso Sustentabilidade financeira Capacidade de promover a evoluo do Modelo de Excelncia de Gesto (MEG) Reconhecimento pela sociedade

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas: De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em Gesto no Pas;

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Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresrios de todo o Brasil da importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia da Gesto

O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) proposto pela FNQ possui uma viso sistmica da gesto organizacional. um modelo baseado em 11 fundamentos e 8 critrios. Podemos definir os fundamentos como os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios apresentados na figura a seguir.

Fundamentos: 1. Pensamento sistmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovao; 4. Liderana e constncia de propsitos; 5. Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao de pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. 11. Desenvolvimento de parcerias e Responsabilidade social.

Critrios de excelncia: 1. Liderana; 2. Estratgias E Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informaes E Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos e 8. resultados.

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A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama anterior, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). Querido aluno, fundamental compreender a relao entre os critrios. Entenda que o sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente. De posse de todas essas informaes, a LIDERANA estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro planejamento (P) do ciclo PDCA.
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critrios

apresentados,

tem-se

etapa

de

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As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os RESULTADOS em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAES E CONHECIMENTO, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados. Destacam-se os conceitos de cada um dos 11 fundamentos do modelo de excelncia em gesto, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica nas organizaes de alto desempenho.

1. Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. 3. Cultura de Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. 4. Liderana e Constncia de Propsitos Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas.

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5. Orientao por Processos e Informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. 6. Viso de Futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Valorizao das Pessoas Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 10. Desenvolvimento de Parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. 11. Responsabilidade Social Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

A seguir, apresento o quadro resumo dos oito Critrios de Excelncia e seus respectivos itens:

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Os oito Critrios de Excelncia referem-se a: 1. Liderana Aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua dire o; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua c ausa; e ao c ontrole de resultados pela direo. 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2. Estratgias e Planos Aborda os processos gerenciais relativos concep o e execuo das estratgias, inclusive os referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias. 2.1 Formula o das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3. Clientes Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de c lientes e mercado e comunic ao com o mercado e c lientes atuais e potenciais. 3.1 Imagem e conhecimento de merc ado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento soc ial das comunidades mais influenciadas pela organizao. 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social 5. Informaes e Conhecimento Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento c ontrolado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, espec ialmente os de conhecimento. 5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional 6. Pessoas Aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuten o do seu bem-estar. 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processos Aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornec edores e os ec onmico-financ eiros. 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornec edores 7.3 Processos ec onmico-financ eiros 8. Resultados Aborda os resultados da organiza o na forma de sries histric as e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verific ar o atendimento. 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos a processos 8.6 Resultados relativos a fornecedores

Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia.
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Por fim, importante conhecer que a Fundao Nacional da Qualidade lanou no final de 2011 o INDICADOR NACIONAL DA MATURIDADE DA GESTO (INMG). O indicador um instrumento para mensurar, por intermdio dos prmios de gesto alinhados aos Critrios de Excelncia da FNQ, o nvel mediano de aderncia a esses Critrios pelas organizaes participantes dos ciclos de premiao. Com o Indicador Nacional da Maturidade da Gesto (INMG), a FNQ avalia o estgio das boas prticas adotadas pelas organizaes no Brasil e mostra que a excelncia j est presente no dia a dia de diversas empresas usurias do MEG. A criao de um indicador objetivo para mensurar o nvel mediano de qualidade na gesto um importante passo para a Fundao poder direcionar esforos que visem irradiao do conhecimento sobre a excelncia da gesto no Brasil. O monitoramento do indicador ser aplicado, sistematicamente, nos prximos anos, permitindo uma viso abrangente sobre a evoluo das organizaes participantes dos prmios brasileiros. O INMG permitir a anlise evolutiva das organizaes concorrentes ao PNQ e outros reconhecimentos, anualmente, viabilizando a identificao de tendncias, pontos fortes, oportunidades de melhoria e concluses especficas a determinado segmento de mercado acerca da qualidade da gesto aplicada por seus lderes. A composio do INMG O Indicador Nacional da Maturidade da Gesto (INMG) foi desenvolvido de forma a compor uma medida de posio representativa do desempenho mediano das organizaes que participaram dos prmios de gesto naquele ano ou no Ciclo do PNQ. Buscou-se uma mtrica que fosse, ao mesmo tempo, de simples compreenso da sociedade em geral e robusta o suficiente para representar o nvel de aderncia aos Critrios por parte da maioria das organizaes participantes. Alm disso, era necessrio que o indicador fosse comparvel entre prmios de diferentes classes de pontuao mxima (1000 pontos do PNQ, 500 pontos dos prmios setoriais e regionais ou o critrio de 100 pontos do nvel Primeiros Passos, de acordo com a categoria em que as organizaes esto inseridas). Na prtica, o indicador foi desenvolvido de forma a medir a aderncia a qualquer estrutura de pontuao, de modo que resuma o percentual de atendimento aos requisitos em uma escala percentual. Deste modo, um INMG de 70 pontos significa uma aderncia de 70% s pontuaes mximas daquele prmio ou Critrio. Essa estrutura permitiu diferentes tipos de segmentaes e comparaes diretas entre nveis de maturidade de organizaes alinhadas a Critrios de natureza de pontuao diferentes. O primeiro processo foi transformar as pontuaes de cada organizao participante dos prmios em uma escala de 0 a 100, com o objetivo de garantir sinergia comparativa entre prmios de todas as classes de pontuao. Para exemplificar: Uma organizao com 700 pontos no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) possui pontuao padronizada igual a 70 (70% dos pontos possveis).

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Uma organizao com 250 pontos em algum prmio estadual cujo limite seja 500 possui pontuao padronizada igual a 50 (50% dos pontos possveis). Uma organizao com 60 pontos no Prmio MPE Brasil (Micro e Pequena Empresa) possui pontuao padronizada igual a 60 (60% dos pontos possveis).

A padronizao deve ser realizada, tambm, para cada Critrio analisado. Dessa forma, uma organizao que, no PNQ 2010, obteve 60 pontos no Critrio Liderana possui pontuao padronizada igual a 54, j que a pontuao mxima desse Critrio 110. Feita a padronizao, o INMG final calculado por meio da mediana da pontuao padronizada entre todas as organizaes participantes naquele ano ou ciclo. A opo pela mediana (ao invs da mdia) se deu para reduzir os efeitos de valores extremos distribuio. A mediana (x) o valor que divide a amostra, ou populao, em duas partes iguais. O indicador serve para as organizaes terem como referncia o seu nvel de maturidade em relao s demais empresas brasileiras que se submetem a prmios que utilizam o MEG como referncia, alm de demonstrar um resultado que certamente tem grande contribuio da FNQ. Os nmeros obtidos pelo indicador comprovam que a excelncia da gesto vem, de fato, evoluindo no Pas. Destaco que essas informaes foram obtidas no site oficial da Fundao Nacional da Qualidade: http://www.fnq.org.br/

Lista de Questes Comentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Em relao s ferramentas de gesto da qualidade, julgue os itens consecutivos. Um dos princpios da teoria da qualidade total o trabalho proativo voltado para a preveno de defeitos. Comentrios: Exatamente! A nfase da gesto da qualidade prevenir defeitos. Prope que os gestores atravs de suas atitudes e prticas desenvolvam a preveno de erros. Gabarito: CERTO

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2. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de comparao de mtodos e prticas de trabalho de determinada organizao aos de outras organizaes, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, necessrio que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negcio. Comentrios: A afirmativa est inadequada porque o benchmarking, para ser efetivo, no precisa considerar necessariamente empresas do mesmo ramo de negcio. Gabarito: ERRADO 3. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Para que a poltica da melhoria contnua seja consolidada, os colaboradores da organizao devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. Comentrios: Todos os colaboradores da organizao devero ser compreenderem a gesto da melhoria contnua dos processos. Gabarito: CERTO 4. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado em consonncia com o ciclo PDCA (plan, do, check, act). Comentrios: As questes elaboradas pela banca examinadora CESPE sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) foram simples. Dessa forma, leia a teoria apresentada com muita ateno porque as prximas podero seguir o mesmo padro. O modelo considera a organizao como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo e representado pelo diagrama que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). Gabarito: CERTO 5. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos. Comentrios: Muita ateno com as pegadinhas! O CESPE foi malicioso nessa questo e trocou apenas uma palavra. O candidato no decorrer da prova, se estiver cansado ou com pouca ateno, corre o risco de perder um ponto valioso.
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treinados

para

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Observe que o sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Cuidado porque a banca maldosamente trocou a palavra cliente por colaboradores. Gabarito: ERRADO 6. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Os fundamentos do MEG possibilitam a formulao de uma base terica para a gesto, sendo executados por meio dos seguintes critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas e processos e resultados. Comentrios: Essa questo foi anulada pela banca examinadora, mas apresentei no material a fim de identificarmos qual ponto da teoria foi abordado. Dessa forma, a banca examinadora poder elaborar uma nova pergunta questionando, por exemplo, quais so os critrios de excelncia propostos pelo MEG. Segue a justificativa para a anulao apresentada pela banca CESPE: A redao do item prejudicou o seu julgamento objetivo, motivo suficiente para sua anulao. Gabarito: ANULADA 7. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A Fundao Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das organizaes brasileiras. Comentrios: A Fundao Nacional da Qualidade props o modelo visando disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Gabarito: CERTO 8. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) De acordo com o MEG, os lderes so responsveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular as estratgias de direcionamento e desempenho da organizao. Comentrios: A liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. Leia com muita ateno o texto sobre o MEG porque o CESPE elaborou as perguntas exatamente como o tema foi exposto no site da Fundao Nacional da Qualidade.
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Gabarito: CERTO 9. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Sociedade o critrio de excelncia do MEG referente aos processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias e manuteno do bem-estar. Comentrios: Muita ateno porque o critrio de excelncia PESSOAS que aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias e manuteno do bem-estar. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) As estratgias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo lderes, a fim de garantir a adeso de todos, direcionando, assim, o desempenho da organizao e determinando sua posio competitiva. Comentrios: Os lderes que formulam as estratgias para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Gabarito: ERRADO 11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor. Comentrios: O princpio central da gesto da qualidade o foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo, controle e ao. Comentrios: Certinho! As bancas tm preferncia pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura para facilitar a memorizao:

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Gabarito: CERTO 13. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes. O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade. Comentrios: A gesto da qualidade tambm visa melhorar os processos a fim de reduzir custos. Analisando cada varivel da questo, temos: Retrabalho o trabalho mal feito que deve ser realizado novamente (varivel interna da organizao). J o comprometimento da imagem pode ser considerada a imagem da organizao perante seu pblico (varivel externa). Gabarito: CERTO 14. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total. Comentrios: Ateno porque na administrao da qualidade todos os indivduos so responsveis pela qualidade do produto ou servio durante todo o processo. Assim, a questo errou ao afirmar que realizada observao direta do produto ou servio apenas no final do processo produtivo. Gabarito: ERRADO 15. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
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Comentrios: Reparou que a questo relacionou o ciclo a uma ferramenta de uso pontual. Esse o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e tem como objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria contnua. incorreto relacion-lo apenas a anlises pontuais. Gabarito: ERRADO 16. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. Comentrios: importante conhecer todos os princpios de Deming porque esse assunto muito cobrado em prova. A alternativa est adequada visto que o 11 princpio de Deming prope eliminar as cotas numricas no cho de fbrica e eliminar a administrao por objetivos. Gabarito: CERTO 17. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao. Comentrios: TODOS os departamentos so responsveis pela gesto da qualidade. O erro da questo foi em vincular o departamento de qualidade o nico responsvel pelos programas de qualidade. Gabarito: ERRADO Questes OUTRAS BANCAS 18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional.

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d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. Comentrios: A alternativa que define adequadamente o conceito a letra E. O benchmarking caracterizado como um processo contnuo de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. Para isso, identifica no mercado as empresas consideradas excelentes em certos aspectos. Gabarito: letra E

19. (ESAF / ANEEL) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Comentrios: Questo simples! Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. Gabarito: letra A 20. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento. Comentrios: O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, aps os recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.

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Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. Gabarito: letra A 21. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela Qualidade Total significa (A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho quanto ao custo dos servios e produtos. (B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor. (C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. (D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e adquirir poder. (E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao. Comentrios: A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado at o momento. Na conceituao de qualidade total, a questo informou que so atingidos os objetivos por meio do planejamento e organizao. Ressalta-se que a qualidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado. A qualidade tambm alcanada por meio de um trabalho organizado, pois o resultado da combinao de todos os elementos (pessoas, mquinas, equipamentos, recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum. Gabarito: letra C 22. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao na gesto pblica, correto afirmar: (A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos. (B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is (como est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem organizacional, respectivamente.
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(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o detalhamento de processos organizacionais. (D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos de Benchmarking. (E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas. Comentrios: Vamos analisar cada alternativa. a) Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao do cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.

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Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC. b) O modelo AS-IS e TO-BE so utilizados na modelagem de processos. O termo

As is reflete a situao atual da organizao e To be representa a proposta de melhoria do processo. Na administrao da qualidade, outras tcnicas so muito utilizadas como, por exemplo, a tcnica principal que o ciclo PDCA. O modelo apresentado na questo no ideal para a gesto da qualidade. c) Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. d) Errado porque as tcnicas 5W2H e Benchmarking so diferentes, cada uma com seus objetivos separados. e) O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais. Gabarito: letra A 23. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva.
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(B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. Comentrios: Na etapa de VRIFICAO (CHECK) so checadas e avaliadas as etapas anteriores do PDCA. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa anlise. Verifica tambm se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento. Gabarito: letra E 24. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de controle. (E) grfico de Pareto. Comentrios: Vou complementar o estudo comentando outra ferramenta utilizada na gesto da qualidade. O diagrama de disperso um grfico em que pontos no espao cartesiano XY so usados para representar simultaneamente os valores de duas variveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. muito usado, principalmente, para visualizar a relao e associao entre duas variveis. Gabarito: letra A 25. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
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Comentrios: a) Refere-se ao dcimo princpio e o erro que deve eliminar as barreiras entre os departamentos. b) Refere-se ao dcimo terceiro princpio e o objetivo da organizao desenvolver um forte programa de educao interno. c) Exatamente! o terceiro princpio. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade desde seu primeiro estgio. d) Relacionado com o stimo princpio. e) Refere-se ao dcimo quarto princpio e o objetivo engajar todos os membros da organizao. Seguem os 14 princpios de Deming: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. 13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de educao e auto aprimoramento. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. A transformao de competncia de todos. Gabarito: letra C

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26. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) I, III e IV. e) I, II, IV e V. Comentrios: I. Alternativa correta. Est relacionado com o princpio de Deming que visa eliminar barreiras funcionais entre departamentos. II. Item claramente errado, inclusive est contradizendo a alternativa anterior. III. Alternativa correta. A administrao da qualidade tem por objetivo evitar erros e realizar os processos conforme o planejado a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Os processos que no esto diretamente relacionados com os clientes tambm precisam estar livres de erros para no atrapalhar e aumentar o tempo de realizao das atividades principais. IV. Alternativa correta. Todo o bom relacionamento deve ser intensificado atravs de parcerias a fim de atender e melhor compreender as necessidades dos clientes. V. Uma das principais caractersticas da administrao da qualidade a atuao preventiva. Quando identificado a possibilidade de ocorrncia de algum erro ou em pontos crticos do processo, devero adotar prticas de preveno para evitar o erro e o desperdcio. Gabarito: letra D 27. (FCC/ MPE-RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
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b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. Comentrios: Muita ateno! Sempre cai uma questo solicitando esse conceito! Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa. Gabarito: letra A 28. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR) A Norma ISO 9001:2000 tem por finalidade certificar (A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua, uma vez que este objeto do TQM (Total Quality Management). (B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos de melhoria contnua. (C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as qualidades intrnseca e extrnseca dos mesmos. (D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior. (E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos, tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no exijam esse requisito. Comentrios: ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos, matrias-primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Gabarito: letra B

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29. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

Comentrios: A banca usou palavras com o mesmo conceito para denominar as etapas do PDCA (planejar, fazer, verificar e atuar). Gabarito: letra A 30. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita. 1. Planejamento PLAN 2. Execuo DO 3. Verificao CHECK 4. Agir Corretamente ACT ( ) apurar os resultados da tarefa executada. ( ) agir corretamente ou padronizar. ( ) definir as metas e os mtodos. ( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.
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Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3 4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1 Comentrios: Observe como as questes se repetem! As quatro etapas so: PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao para a organizao. EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes. VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas anteriores. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e mtodos estabelecidos na etapa planejamento. AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do processo foi descoberta.

Gabarito: letra D

Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade. Editora Campus. CERQUEIRA, Jorge Pereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO 9000. 3 edio. Editora Imagem. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000.
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COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. http://www.fnq.org.br/ HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. Editora Atlas, 2011. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Em relao s ferramentas de gesto da qualidade, julgue os itens consecutivos. Um dos princpios da teoria da qualidade total o trabalho proativo voltado para a preveno de defeitos. 2. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de comparao de mtodos e prticas de trabalho de determinada organizao aos de outras organizaes, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, necessrio que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negcio.

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3. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Para que a poltica da melhoria contnua seja consolidada, os colaboradores da organizao devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. 4. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade, julgue os itens que se seguem. O MEG, considerado um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo, utiliza o conceito de aprendizado em consonncia com o ciclo PDCA (plan, do, check, act). 5. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos. 6. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Os fundamentos do MEG possibilitam a formulao de uma base terica para a gesto, sendo executados por meio dos seguintes critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas e processos e resultados. 7. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A Fundao Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a competitividade das organizaes brasileiras. 8. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) De acordo com o MEG, os lderes so responsveis por consolidar o aprendizado organizacional, e por formular as estratgias de direcionamento e desempenho da organizao. 9. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) Sociedade o critrio de excelncia do MEG referente aos processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias e manuteno do bem-estar. 10. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) As estratgias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo lderes, a fim de garantir a adeso de todos, direcionando, assim, o desempenho da organizao e determinando sua posio competitiva. 11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o
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ambiente interno da organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor. 12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento, execuo, controle e ao. 13. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da maioria das empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial permanncia da organizao no mercado, julgue os itens seguintes. O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade. 14. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade so as principais caractersticas da era da qualidade total. 15. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo de Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e correo. 16. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. 17. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da organizao. Questes OUTRAS BANCAS 18. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:

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a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.

19. (ESAF / ANEEL) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. 20. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso de julgamento. 21. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela Qualidade Total significa (A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho quanto ao custo dos servios e produtos. (B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor. (C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento,
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organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. (D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e adquirir poder. (E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao. 22. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao na gesto pblica, correto afirmar: (A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos. (B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is (como est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem organizacional, respectivamente. (C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o detalhamento de processos organizacionais. (D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos de Benchmarking. (E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas. 23. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. 24. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada (A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito.
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(D) carta de controle. (E) grfico de Pareto. 25. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes a) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. 26. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) I, III e IV. e) I, II, IV e V.

27. (FCC/ MPE-RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
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b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 28. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR) A Norma ISO 9001:2000 tem por finalidade certificar (A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do cliente, no focando processos de melhoria contnua, uma vez que este objeto do TQM (Total Quality Management). (B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos de melhoria contnua. (C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as qualidades intrnseca e extrnseca dos mesmos. (D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos sero gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior. (E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos, tendo em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no exijam esse requisito. 29. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

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30. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita. 1. Planejamento PLAN 2. Execuo DO 3. Verificao CHECK 4. Agir Corretamente ACT ( ) apurar os resultados da tarefa executada. ( ) agir corretamente ou padronizar. ( ) definir as metas e os mtodos. ( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados. Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3 4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1

GABARITO 1. CERTO 2. ERRADO 3. CERTO 4. CERTO 5. ERRADO


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6. ANULADA 7. CERTO 8. CERTO 9. ERRADO 10. ERRADO


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11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO LETRA E LETRA A LETRA A

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

LETRA C LETRA A LETRA E LETRA A LETRA C LETRA D LETRA A LETRA B LETRA A LETRA D

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