EWCOM2009 Devroedt Mattijs

 
 
 
"Digital is not a media. It is a technological and cultural revolution that is changing all 
aspects of life." 
Pietel via Twitter, 13 mei 2009 
  2 
Woord vooraf 
 
Het zou de school weinig eer aandoen mocht ik hier schrijven dat dit eindwerk mij meer 
heeft bijgebracht dan de afgelopen drie jaar aan onderwijs. Wat ik wel kan zeggen is dat het 
mij een volledig andere kijk op reclame heeft gegeven en me meer dan ooit heeft 
geïnspireerd over waar ik heen wil met mijn leven. 
Niet in het minst waren het de personen die de tijd namen om mijn vragen te beantwoorden 
die mij geïnspireerd hebben. Personen met visie en kennis van hun vak waarvan het 
enthousiasme waarmee ze over hun vak vertellen licht gezegd aanstekelijk is. Ik zou dan ook 
graag een expliciet dankwoord willen richten aan deze personen. 
Daarnaast bedank ik ook naar mijn stagecollega’s bij Saatchi & Saatchi door wiens flexibiliteit 
ik de kans kreeg om het gros van mijn interviews face‐to‐face te voeren. Verder vormden ze 
ook altijd een interessant klankbord om mijn vragen en bevindingen op los te laten.  
En in dit geval geldt de spreuk “last but not least” meer dan ooit want ik zou ook graag een 
grondig dankwoord richten aan mijn STEP‐begeleidster, Anne‐Marie Cotton, met wie ik op 
elk mogelijk of onmogelijk moment van gedachten kon wisselen over mijn eindproject. Ik 
kan met zekerheid zeggen dat zonder de inbreng van mevrouw Cotton dit eindproject zelfs 
niet bij benadering had kunnen worden wat u hier vandaag te lezen krijgt. 
Ik hoop dat dit eindproject u als lezer kan boeien en, als ik er in slaag slechts een fractie van 
mijn passie over te brengen, eventueel zelfs inspireren. Daarom wens ik u alvast veel 
leesplezier. 
Mattijs Devroedt 
  3 
Inhoudstafel 
Inleiding............................................................................................................................. 6 
Het belang van interactive................................................................................................6 
Wat is interactive? ............................................................................................................7 
Werkwijze .........................................................................................................................8 
1. Algemene inzichten uit verkennend deskresearch........................................................ 10 
2. De keuze van variabelen .............................................................................................. 11 
2.1 Belangrijkste inzichten uit deskresearch................................................................. 11 
2.2 Belangrijkste inzichten uit de interviews ................................................................ 11 
2.3 Keuze variabelen.................................................................................................... 13 
3. Bureaukeuze ................................................................................................................ 18 
3.1 Het bureau met een klassieke achtergrond ............................................................ 18 
3.2 Het bureau met een digital achtergrond................................................................. 18 
3.3 Het full service bureau met een geïntegreerde interactive afdeling........................ 18 
3.4 Visuele voorstelling................................................................................................ 19 
4. Mijn ideale bureau ....................................................................................................... 20 
4.1: Mijn ideale bureau................................................................................................ 20 
4.1.1: Schets....................................................................................................................20 
4.1.2: Analyse .................................................................................................................20 
5. De bureauanalyse ........................................................................................................ 22 
5.1: Klassieke achtergrond – JWT ................................................................................. 22 
5.1.1: Schets....................................................................................................................22 
5.1.2: Analyse .................................................................................................................22 
5.1.3: Conclusie...............................................................................................................23 
5.2: Digitale achtergrond – Boondoggle ....................................................................... 24 
5.2.1: Schets....................................................................................................................24 
5.2.2: Analyse .................................................................................................................24 
5.2.3: Conclusie...............................................................................................................25 
5.3: Het geïntegreerde bureau: VVL BBDO ................................................................... 26 
5.3.1: Schets....................................................................................................................26 
5.3.2: Analyse .................................................................................................................27 
5.3.3: Conclusies .............................................................................................................28 
5.4: Saatchi & Saatchi Brussel ...................................................................................... 29 
5.4.1: Schets....................................................................................................................29 
5.4.2: Analyse .................................................................................................................29 
5.4.3: Conclusies .............................................................................................................30 
Besluit ............................................................................................................................. 32 
1. De grijze zone elimineren ...........................................................................................32 
2. Campagnes zwaarder laten doorwegen .....................................................................32 
Bijlagen............................................................................................................................ 33 
Bijlage I: Screenshot interactief vs. Interactie ................................................................33 
Bijlage II: Vragenlijst CEO................................................................................................34 
Bijlage III: Vragenlijst Head of Interactive.......................................................................35 
Bijlage IV: Illustraties campagne TBWA ..........................................................................36 
Bijlage V: Scorekaart .......................................................................................................39 
Bijlage VI: Analyse JWT ...................................................................................................41 
Bijlage VII: Analyse Boondoggle......................................................................................43 
  4 
Bijlage VIII: Analyse VVL BBDO .......................................................................................45 
Bijlage IX: Analyse Saatchi & Saatchi Brussel..................................................................47 
Bijlage X: Volledig ingevulde scorekaart .........................................................................49 
Bijlage XI: Screenshots voorlopig ontwerp onderzoekstool ...........................................50 
Begrippenlijst .................................................................................................................. 51 
Bronnenlijst ..................................................................................................................... 52 
Boeken ............................................................................................................................52 
Elektronische communicatie ..........................................................................................52 
Internetbronnen .............................................................................................................52 
Interviews .......................................................................................................................54 
Kranten ...........................................................................................................................54 
Studiedagen....................................................................................................................55 
Tijdschriften ....................................................................................................................55 
  5 
Inleiding 
 
Wat u in de volgende twintigtal pagina’s te lezen krijgt is het resultaat van mijn eindproject. 
Oorspronkelijk was het de bedoeling de integratie van de interactive afdeling in België te 
onderzoeken. Een ambitie die echter onmogelijk was binnen de beperkte grenzen en 
tijdsbeperkingen van het eindproject. Ik besloot dat het nuttiger was een grondig kwalitatief 
exploratief onderzoek te voeren dat als stevige basis kan en zal dienen voor een uitgebreide 
kwantitatieve studie die volgt in de maanden juli en augustus. Hierover zijn nog weinig 
details bekend maar ik kan u al meegeven dat mijn begeleidster, mevrouw Anne‐Marie 
Cotton en ik dit onderzoek zullen voeren.  
In deze exploratieve studie tracht ik de variabelen te achterhalen die onderzocht dienen te 
worden als men de integratie van de interactive afdeling binnen reclamebureaus wil 
onderzoeken. Hiervoor steun ik op deskresearch en interviews met vooraanstaande 
interactive‐minded reclameprofessionals.  
In het tweede deel van mijn eindproject toets ik de gevonden variabelen een eerste maal 
aan de werkelijkheid door drie reclamebureaus te onderzoeken die volgens mij drie 
sleutelposities innemen binnen het spectrum van reclamebureaus in België. (Temmerman, 
Media Marketing, 04/09, pp. 49) 
Enerzijds onderzoek ik een bureau met een klassieke achtergrond die voor de opgave staat 
interactive te integreren in zijn structuur om klaar te zijn voor de toekomst.  
Daarnaast analyseer ik een tweede bureau dat vertrekt vanuit het omgekeerde standpunt: 
een bureau met een digitale achtergrond die, om een full service bureau te worden, ook 
klassieke media moet integreren in zijn structuur. 
Ten derde onderzoek ik ook een bureau dat de integratieronde reeds achter de rug heeft en 
volgens mij een integratiebeleid voert dat dicht bij het optimum ligt, dat ik zelf ook bepaal in 
dit eindproject.  
Ten slotte situeer ik ook mijn stagebedrijf, Saatchi & Saatchi Brussel op de as die ontstaat uit 
de analyse van bovenstaande bureaus.  
Het belang van interactive 
Ik heb dit onderwerp gekozen omdat ik overtuigd ben van het groeiend belang van 
interactive. Per dag krijgen we gemiddeld zo’n 3000 commerciële impulsen te verwerken 
wat ervoor zorgt dat de impact van klassieke media merkelijk daalt. Daarbij komt nog dat 
Generation Y en zeker de komende Generation Z steeds vaker het tv‐scherm inruilen voor 
het computerscherm (Stock, Internet, 2008) waar onder andere sociale media als Facebook 
en Netlog momenteel een exponentiële groei kennen. We evolueren zo naar een model 
waar de klemtoon steeds meer gaat liggen op “active social influence”. Wat we goed of 
slecht vinden willen we delen en social media geven ons hiervoor een platform. (Adnerds, 
Zellik, 7/5/2009) Het is overigens een misvatting dat enkel jongeren de weg vinden naar 
sociale media want de sterkst groeiende sociodemografische groep van Facebook‐gebruikers 
is die van de zogenaamde “cougars”, vrouwen die net de vijfenvijftig voorbij zijn. (Willaerts, 
Zellik, 7/5/2009 & CheckFacebook, Internet, 2009) 
Het wordt zaak de consument te engageren, een sterke relatie op te bouwen en de 
conversatie met hem op te zoeken. We moeten evolueren richting one‐to‐one 
communicatie waarin we de consument door en door leren kennen en zo de 
  6 
communicatieboodschappen kunnen brengen die relevant zijn voor hen. Digital en 
interactive zijn hierbij de voornaamste facilitators omdat ze enerzijds de mogelijkheid 
bieden om in direct contact te treden met de consument, en anderzijds uitermate geschikt 
zijn om data over de consument te verzamelen gezien het consumentengedrag via digital 
uitermate meetbaar is. (Caudron, telefonisch, 18/5/2009 & Van Hoof, Brussel, 25/5/2009) 
Deze overtuiging had ik al voor ik op stage vertrok maar is sindsdien nog sterk aangezweld. 
Op de interactive afdeling van Saatchi & Saatchi voelde ik me dan ook volledig in mijn 
element. Ik leerde er wel dat naast een sterk idee ook een flinke brok technische kennis 
nodig is om een campagne te doen werken. Toch bracht dit me vooral tot het inzicht dat met 
de komst van digital werkelijk alles mogelijk is. Of zoals de slogan van Saatchi & Saatchi het 
zo mooi zegt: “Nothing is impossible”. (Meylemans, Brussel, 13/5/2009) 
Zowel reclamebureaus als adverteerders beginnen het belang en de kracht van interactive in 
te zien waardoor heel wat bureaus nu voor de moeilijke opdracht staan zichzelf te 
herstructureren om klaar te zijn voor de interactive toekomst die zich aftekent. Gert 
Pauwels, Managing Director van Proximity BBDO deed hierover volgende treffende uitspraak 
in Media Marketing:  
“Langs adverteerders zijde groeien de digital natives stilaan door naar hogere 
functies. Reclamebureaus die nu nog stilzitten, zullen weldra worden geconfronteerd 
met adverteerders met meer kennis dan ze zelf hebben.” (Temmerman, Media 
Marketing, 04/09, pp.49) 
Wat is interactive? 
Het is belangrijk op te merken dat we het in ons onderzoek niet zullen hebben over de 
integratie van interactive als medium in campagnes, maar het probleem bekijken vanuit een 
structureel standpunt. Dat belet ons echter niet om de geproduceerde campagnes niet te 
gebruiken als indicator voor de integratie van de interactive‐afdeling.  
Over de interactive afdeling van reclamebureaus dient ook nog het volgende gezegd te 
worden. Aangezien het internet tot nu toe het medium was dat het vaakst met interactive 
gelinkt wordt staat de interactive afdeling vaak gelijk aan de online afdeling of de digital 
afdeling. Deze begrippen worden gemakkelijk door elkaar gebruikt.  
Op deze verwarring stuiten we ook als we het begrip “interactive” willen definiëren.  
Zo definieert het Interactive Advertising Bureau (IAB) interactive als volgt:  
“Interactive advertising: All forms of online, wireless and interactive television 
advertising, including banners, sponsorships, e‐mail, keyword searches, referrals, 
slotting fees and interactive television commercials.” (IAB Belgium, Internet, 2009) 
Hierbij dient al meteen opgemerkt te worden dat het IAB spreekt over interactive 
advertising, waardoor ze het begrip verengen tot een vorm van reclame. Ook linkt het IAB 
interactive duidelijk aan digital en internet. 
Jo Caudron, CEO van One Agency, ziet het begrip ruimer en onderscheidt zelfs twee 
dimensies binnen de term interactive. (Caudron, telefonisch, 18/5/2009) Enerzijds heeft hij 
het over campagnes of campagneonderdelen die interactief zijn. Deze term duidt op het 
machinale en het procesmatige van campagnes die mogelijkheid geven aan de consument 
om te interageren met de campagne. Een voorbeeld hiervan is een “car configurator” op de 
  7 
website van een automerk. Zie bijlage I op pagina 33 voor een screenshot van een dergelijke 
car configurator. 
Anderzijds is er ook de veel rijkere term interactie en dat is waar interactive campagnes echt 
naar moeten streven volgens Jo Caudron. Interactie duidt op engagement. Het is de chemie 
en permanente dialoog die ontstaat tussen het merk en de consument, of veel beter nog, 
tussen de consumenten onderling over het merk. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd 
voor het internet als facilitator. (Caudron, telefonisch, 18/5/2009) In deze context zou ik 
graag ook nog het volgende citaat van Jeff Jarvis, media‐analist en auteur van het boek 
“What would Google do” aanhalen: 
“Everyone intends to look at the internet in their own image. Media think the 
internet is a medium, commerce thinks it’s a store. It’s not. The internet is a 
connection machine.” (Jarvis, Internet, 2009 ) 
Zelf kan ik mij het meest vinden in de definitie van Jo Caudron en de aanvulling van Jeff 
Jarvis. Interactive is veel meer dan een medium. Interactive is een culturele verandering die 
het hele proces van communicatie heeft veranderd. Het is de ambitie om je doelgroep te 
engageren, om in een constante conversatie te treden en er een relatie mee op te bouwen. 
Hierbij speelt digital een belangrijke rol als facilitator, zonder daarom het enige instrument 
te zijn voor interactive.  
Werkwijze 
Rest ons enkel nog de werkwijze toe te lichten via welke het onderzoek is verlopen. 
Hieronder vindt u het de verschillende stappen van het onderzoek chronologisch uitgelegd. 
Fase 1: Algemeen inzicht 
Om algemeen inzicht te krijgen in de materie en volledig vertrouwd te raken met de 
begrippen en hun geschiedenis, voerde ik een eerste ronde deskresearch. Ik deed een 
literatuurstudie waarin ik verschillende boeken, blogs en artikels las over de structuur van 
reclamebureaus, de trends die op te merken zijn omtrent interactive en de discussies die 
gevoerd worden over de integratie van de interactive‐afdeling binnen reclamebureaus.  
Fase 2: Variabelen bepalen 
Eens ik voldoende vertrouwd was met het onderwerp ging ik over tot de keuze van 
variabelen waarop ik de verschillende bureaus zou testen om een methodologisch correct 
onderzoek te voeren. Hiervoor steunde ik op de verrichte deskresearch en voerde ik 
verkennende interviews met  zes vooraanstaande interactive‐minded reclameprofessionals. 
Het resultaat van deze fase was een lijst met variabelen en bijhorende waardecategorieën 
plus een wegingcoëfficiënt die het relatieve belang van de variabele weerspiegelde. Voor 
bepaalde variabelen moest ik mijn eigen optimum definiëren. Ook daarvoor baseerde ik mij 
op deskresearch en interviews.  
Fase 3: Bureaus kiezen 
Om de drie reclamebureaus te kiezen die onderwerp van mijn eindproject werden, 
verrichtte ik een doorlichting van verschillende bureaus, met de bekomen variabelen uit de 
vorige stap in het achterhoofd. Ook in deze fase verrichtte ik deskresearch: ik doorliep wat 
er in de algemene‐ en vakpers over de verschillende bureaus verschenen is. Voor de drie 
sleutelposities van mijn model maakte ik dus een keuze van drie bureaus die hypothetisch 
deze drie sleutelplaatsen zouden innemen. 
  8 
Fase 4: Het onderzoek 
In deze fase verzamelde ik alle informatie die nodig was voor de analyse van de vier bureaus 
(de drie sleutelposities plus Saatchi & Saatchi Brussel). Dit gebeurde hoofdzakelijk aan de 
hand van interviews. Om zeker te zijn dat de antwoorden betrouwbaar waren stelde ik twee 
vragenlijsten op. Enerzijds een vragenlijst met vragen die gesteld werden aan de CEO van 
het reclamebureau. Anderzijds een lijst met vragen die aan de Head of Interactive gesteld 
werden om de antwoorden van de CEO op waarheid te controleren en de dagelijkse 
implementatie van de visie en filosofie na te gaan. In twee gevallen voerde ik nog een derde, 
aanvullend interview. Dit was het geval bij bureaus waarvan de structuur zo ingewikkeld was 
dat een extra interview nodig was om de juiste informatie op een betrouwbare manier te 
verkrijgen. Concreet betrof het de bureaus die voor het interactive luik van hun campagnes 
met een interne partner samenwerkten die toch nog een zekere vorm van autonomie 
behield. 
In bijlage (zie bijlage II p. 34) vindt u de vragen die aan de CEO gesteld werden. In bijlage (zie 
bijlage III p. 35) vindt u ook de vragen die we aan de Head of Interactive stelden.  
Na de interviews volgde een laatste ronde van deskresearch en inhoudsanalyse om de 
gegeven antwoorden een derde maal op correctheid te controleren.  
Fase 5: Conclusie 
Bovenstaande fase mondde uit in een conclusie waarin ik de integratie van de interactive‐
afdeling besprak voor elk onderzocht bureau. Deze conclusie gebeurde aan de hand van een 
reeks vooropgetelde variabelen en waarden waar een weging op toegepast werd (zie fase 2, 
pp.8). Op die manier bekwam ik een cijfermatig resultaat waardoor ik de bureaus op een as 
kon situeren en waarop hun relatieve locatie ten opzichte van het gekozen optimum 
afgelezen kon worden. 
Op de volgende pagina gaan we van start met hoofdstuk 1. In dat hoofdstuk bespreken we 
de algemene inzichten die we verkregen hebben uit de eerste verkenningsfase.  
  9 
1. Algemene inzichten uit verkennend deskresearch  
 
In de eerste fase voerde ik een ronde verkennend dekresearch om volledig vertrouwd te 
raken met de materie. De inzichten uit deze fase vormden de basis voor het 
onderzoeksontwerp.  
Een eerste belangrijk inzicht dat ik verkregen heb is dat de reclamesector gekenmerkt wordt 
door een groot verloop van personeel. Werknemers kiezen er vlug voor om naar een andere 
bureau te trekken of zelfs een eigen bureau op te starten. Zo zagen we in het afgelopen jaar 
onder andere 1MD, GeorgeWashington en Wondergarden als succesvolle beginnende 
reclamebureaus uit de grond schieten. Deze carrièrewijzigingen vormen voor een groot stuk 
het reclamelandschap doordat de aanwezige expertise constant in beweging is. Het zorgt 
voor een interessant fenomeen waarin de evolutie van een bureau in sterke mate 
afhankelijk is van de werknemers die het aantrekt of verliest. (Janssens, Brussel,  24/4/2009 
& LinkedIn, Internet, 2009) 
Een tweede inzicht was dat in het Belgische reclamelandschap drie soorten 
communicatiebureaus te onderscheiden zijn die vanuit een tegengestelde achtergrond naar 
eenzelfde punt toe evolueren. Concreet heb ik het enerzijds over klassieke bureaus die 
interactive proberen te integreren om klaar te zijn voor de toekomst en anderzijds de 
bureaus die vertrekken vanuit een digitale achtergrond en beseffen dat ze om aan de 
wensen van de klant te voldoen een full service en medianeutrale aanpak, inclusief klassieke 
media, moeten kunnen aanbieden. Daarom is het voor deze bureaus zaak ook klassieke 
media in hun structuur te integreren. 
In het midden tussen deze bureaus in vinden we de reclamebureaus die reeds een 
volwaardige integratieronde achter de rug hebben en dus een geïntegreerde interactive 
afdeling in eigen rangen hebben. Vaak gaat het om internationale netwerkbureaus die een 
interactive bureau hebben “opgenomen” in hun structuur of een aparte interactive cel die 
binnen een bureau is gegroeid. Zij het via overname, zij het via natuurlijke evolutie. 
Voorbeelden hiervan zijn Ogilvy met zijn OgilvyOne, Duval Guillaume met DGE en BBDO 
Belgium met VVL BBDO en Proximity BBDO. (Temmerman, Media Marketing, 04/09, pp. 49) 
Op onderstaande grafiek worden deze sleutelposities visueel weergegeven. 
  10 
2. De keuze van variabelen 
2.1 Belangrijkste inzichten uit deskresearch 
Deze fase van deskresearch borduurde voor een groot stuk voort op de bevindingen uit fase 
1. In fase twee doorliepen we de bronnen echter meer met het doel om er mogelijke 
variabelen uit te puren. 
Zo bleek de bevinding dat reclameprofessionals gemakkelijk van bureau veranderen 
duidelijk te impliceren dat deze veranderingen een nadrukkelijke impact hebben op de 
organisatie die ze verlaten of vervoegen en de aanwerving van bepaalde profielen als een 
statement kunnen gezien worden van de organisatie. Als we dit even verder uitdiepen dan 
kunnen we dit gemakkelijk illustreren door het carrièreverloop van Stef Selfslagh onder de 
loupe te nemen. Stef Selfslagh werkte een tijd als creatief bij Duval Guillaume, waar hij een 
uitdrukkelijke kennis opbouwde van klassieke media. Na een eigen bureau gestart te hebben 
(Openhere) kwam Stef Selfslagh uiteindelijk bij Boondoggle terecht, een bureau met een 
duidelijke digitale achtergrond. Boondoggle probeert zich sinds zijn naamwijziging (het 
heette vroeger I‐Merge) te profileren als full service bureau en bewijst dit door Stef Selfslagh 
aan te nemen, deels als publiek statement. (Lemaire, Internet, 2008) Verder in dit 
eindproject bekijken we Boondoggle van dichterbij.  
Daarnaast lijkt er ook een duidelijke trend te zijn richting een stijgend belang van 
medianeutraliteit en strategische onderbouw. Reeds in 2007 stond in Media Marketing te 
lezen dat bureaus als Boondoggle en Proximity BBDO, in se bureaus met een digitale 
achtergrond, evolueren richting medianeutraliteit. (s.n., Internet, 2007) Een stelling die 
bevestigd en zelfs versterkt werd in 2009 waar gesteld wordt dat reclamebureaus eerder 
evolueren richting adviesbureaus als McKinsey en PriceWaterhouseCoopers. (Temmerman, 
Media Marketing, 40/09, pp. 49) 
2.2 Belangrijkste inzichten uit de interviews 
Het werden uiteindelijk zes interviews met zes volledig verschillende profielen: accounts, 
creatieven en strategen, jonge en oudere mensen, grote bureaus en kleine bureaus, 
klassieke bureaus en digitale bureaus en een vakorganisatie. 
Voor mijn eerste interview klopte ik aan bij Alain Heureux, voorzitter van het Interactive 
Advertising Bureau (IAB) in België en tevens voorzitter van het IAB Europa. Het IAB neemt al 
jaren het voortouw op het vlak van alles wat interactive is in België. Zo organiseert het 
regelmatig Netcafé’s en workshops en zorgt het voor de nodige standaardisatie van 
bijvoorbeeld bannerformaten en –specificaties. (IAB Belgium, Internet, 2009 & LinkedIn, 
Internet, 2009) 
Het gesprek met mijnheer Heureux was de perfecte inleiding op mijn eindwerk. Op een half 
uur tijd kreeg ik een snelcursus over wat interactive inhoudt, waarom het zo belangrijk is en 
wat bureaus tegenwoordig nog al te vaak verkeerd doen.  
Als belangrijke indicator voor het onderzoeken van de mate van integratie benadrukte 
mijnheer Heureux het belang van het denkproces. Er moet nagegaan worden of de volledige 
organisatie zijn denkproces veranderd heeft. De overname van een online bureau kan 
bijvoorbeeld lijken op integratie maar werkt slechts als de volledige onderneming interactive 
in zijn denkproces toelaat. (Heureux, telefonisch, 20/4/2009) 
Ik vervolgde mijn verkenningsronde met een interview met Lander Janssens, Online Art 
Director bij reclamebureau Proximity BBDO. Proximity BBDO maakt sinds 2007 volledig deel 
  11 
uit van BBDO Belgium. Samen met VVL BBDO produceert Proximity BBDO campagnes die dit 
jaar al heel wat awards binnenhaalden. Proximity BBDO is in dit verhaal verantwoordelijk 
voor het interactieve luik van de campagnes. (Proximity BBDO, Internet, 2009 & Pub, 
Internet, 2007) Verder in dit eindproject leest u meer over BBDO Belgium.  
Mijnheer Janssens is gepassioneerd door interactive en digital. Op vijftien februari schreef 
hij nog een blogpost over hoe hij de integratie van interactive binnen reclamebureaus ziet. 
Een blogpost die overigens een van de grootste inspiratiebronnen was bij de keuze van mijn 
eindprojectonderwerp. (Janssens, Internet, 2009) Een interview met Lander Janssens was 
dan ook onontbeerlijk.  
Tijdens het interview wees hij me vooral op het belang van geschiedenis. De geschiedenis 
van het bureau maar ook de geschiedenis van zijn werknemers. Hoe is de huidige stand van 
zaken tot stand gekomen? Waar werkten de huidige werknemers vroeger? Hoe is het 
bureau geëvolueerd tot wat het nu is? (Janssens, Brussel, 24/4/2009). 
Ondertussen was Saatchi & Saatchi een interactive werknemer rijker: Pieter Berwaerts 
vervoegde in april het Saatchi & Saatchi team. Mijnheer Berwaerts werkte voordien onder 
andere bij online agency These Days, klassiek reclamebureau LDV United en vult nu de 
functie van Online Account Director in bij Saatchi & Saatchi. Hij is dus gepokt en gemazeld, 
zowel op het vlak van klassieke als digitale media. (LinkedIn, Internet, 2009) 
Mijnheer Berwaerts wees me vooral op het belang van de plaats van interactive binnen het 
creatieve proces. Reclamebureaus moeten medianeutrale campagnes kunnen produceren 
en dus is het primordiaal om zo vroeg mogelijk na te denken over de mogelijkheden van 
interactive. (Berwaerts, Brussel, 8/5/2009) 
Ook belangrijk is de mate van digitale kennis bij de personen in het bestuur. De filosofie en 
visie van bestuurders straalt automatisch af op de structuur en werkwijze van het bureau, 
wat zijn weerslag heeft op de uiteindelijke campagnes die geproduceerd worden. 
(Berwaerts, Brussel, 8/5/2009) 
Een gelukkig toeval bracht me bij mijn vierde interview. Op mijn blog had ik een post 
geschreven over de interactive campagne van TBWA voor Eurostar die op dat moment 
overal te zien was. Barbara De Schouwer, Account Executive bij het Brusselse 
reclamebureau Cherry and Cake wees me er echter in een reactie vriendelijk op dat niet 
TBWA maar Cherry and Cake het interactive luik van de campagne verzorgd had en nodigde 
me uit haar te contacteren mocht ik nog vragen hebben. Een uitnodiging waar in meteen op 
inging om na te gaan hoe die samenwerking tussen een groot reclamebureau en een 
bescheidener online bureau precies in zijn werk ging. (Devroedt, Internet, 2009) 
Uit het interview met mevrouw De Schouwer, dat wegens een drukke agenda via e‐mail 
verliep, onthield ik vooral dat de duidelijke scheiding tussen klassieke en digitale media nog 
steeds bestaat. Zo nam Cherry and Cake het interactive luik van de campagne pas onder 
handen eens het above deel van de campagne afgewerkt werd. Bijgevolg werden ze pas laat 
in het creatieve proces betrokken wat zijn weerslag had op de integratie van de campagne. 
Vooral de call‐to‐action elementen in de klassieke media waren onvoldoende duidelijk 
waardoor de mogelijke synergie tussen on‐en offline media niet volledig benut werd. (e‐mail 
van Barbara De Schouwer, 14/5/2009) In bijlage vindt u ter illustratie de posters voor 
abribus en het ontwerp van de printadvertentie. (zie bijlage IV p. 36) Het belang van de 
plaats van interactive binnen het creatieve proces is dus een factor die in rekening genomen 
moet worden bij de bepaling van de variabelen.  
 
  12 
Tijd dan om eens te horen wat de visie is van een online reclamebureau pur sang. Ik nam 
contact op met Jo Caudron, CEO van het Drongense One Agency. 
One Agency heeft zich gespecialiseerd in interactive, en dan vooral social media campagnes. 
In dat licht organiseren ze ook regelmatig gratis social media workshops, de Social Media 
Sessions gedoopt. (One Agency, Internet, 2009) 
Het was mijnheer Caudron die me het onderscheid tussen interactive en interactie duidelijk 
maakte (zie inleiding pagina 7). Verder is 99% van de Belgische reclamebureaus volgens Jo 
Caudron gefaald in de integratie van interactive. Het probleem is dat ze internet nog steeds 
zien als een medium en niet als een culturele ommezwaai die doorheen de hele organisatie 
snijdt.  
Men kan interactive volgens mijnheer Caudron nog het best vergelijken met de telefoon. De 
telefoon wordt ook niet als een medium gezien, terwijl ze in feite ook zo gebruikt kan 
worden. Wie dat wil zou iedereen kunnen gaan opbellen. De telefoon is echter zo 
ingeburgerd in ons leven dat het de term “medium” ver overschrijdt en ondertussen al 
gewoon een begrip is in ons leven. Datzelfde geldt ook voor het internet. (Caudron, 
telefonisch, 18/5/2009) 
Hetzelfde verhaal kreeg ik te horen in mijn laatste interview. Al geldt dit laatste interview 
niet echt als verkennend interview maar was het in feite een uitloper van een effectief 
interview. De inzichten die ik eruit gehaald heb zijn echter te belangrijk om links te laten 
liggen. De schuldige: Pieter Baert, nieuwbakken Digital Planner bij reclamebureau VVL 
BBDO. 
VVL BBDO is het de klassieke tegenhanger van Proximity BBDO waarmee het samen – als we 
de andere zusterbedrijfjes even buiten beschouwing laten ‐ BBDO Belgium vormt. Verder in 
dit eindproject gaan we dieper in op BBDO Belgium. Mijnheer Baert is recent aangenomen 
bij VVL BBDO door zijn uitgesproken digitale profiel. Voorheen werkte hij enige tijd als 
Strategic Planner bij Duval Guillaume. (Baert, Internet, 2009 & LinkedIn, Internet, 2009) 
Ondanks zijn jonge leeftijd is Pieter Baert een meer dan volwassen raadgever op het vlak van 
digital en interactive. Net als Jo Caudron predikt hij het belang van interactive als gegeven 
die de term “medium” ver overschrijdt. Interactive moet de kern van het denkproces zijn en 
daardoor op elk moment van het creatieve proces strategisch aanwezig zijn. In deze context 
twitterde hij op 13 mei volgend citaat: 
"Digital is not a media. It is a technological and cultural revolution that is changing 
all aspects of life." (Baert, Internet, 2009) 
Om na te gaan in welke mate reclamebureaus de integratie van interactive correct 
doorvoeren moet volgens Pieter Baert vooral onderzocht worden welke personen er werken 
en waar ze vandaan komen. Ongeveer dezelfde stelling als die van zijn collega Lander 
Janssens dus. Ook de klanten zijn belangrijk: welke nieuwe klanten worden aangetrokken en 
op welke manier evolueren bestaande klanten? (Baert, Brussel, 15/5/2009) 
 
2.3 Keuze variabelen 
 
Uit het verrichte deskresearch en de interviews zijn vier kernelementen (indicatoren) te 
distilleren waaraan onderzocht kan worden in welke mate de interactive afdeling 
geïntegreerd is binnen het reclamebureau. Elk kernelement kan op zijn beurt onderverdeeld 
  13 
worden in verschillende variabelen om concreet onderzoek mogelijk te maken. Het relatieve 
belang van de variabelen verschilt onderling waardoor de analyse het resultaat van een 
weging is. Ook voor de bepaling van de wegingcoëfficiënt baseer ik mij op interviews en 
deskresearch.  
Een overzichtelijk schema van de kernelementen, variabelen, wegingcoëfficiënten en 
waarden is terug te vinden bij de bijlagen. (zie bijlage V p. 39) 
2.3.1. Het denkproces 
De kernfactor die het meest zegt over de integratie van interactive binnen het 
reclamebureau is het denkproces. Als het denkproces niet veranderd is, is de integratie 
gedoemd te mislukken. Daarom ken ik in mijn onderzoek ook een hoog wegingcoëfficiënt 
toe aan de analyse van het denkproces.   
Tot deze conclusie kwam ik hoofdzakelijk door de interviews met Alain Heureux, Pieter 
Berwaerts en Pieter Baert die elk een grote nadruk legden op factoren die in se onder het 
denkproces kunnen ondergebracht worden.  
We onderzoeken het denkproces aan de hand van volgende variabelen: 
• Filosofie en visie: Welke filosofie hanteert het bureau en hoe past ze deze toe op de 
integratie van interactive? De filosofie en visie bepalen hoe het bureau wil 
evolueren richting de toekomst. Deze moet dus compatibel zijn met de vereisten om 
een optimale integratie van de interactive afdeling te voeren.  
Deze variabele weegt binnen het denkproces voor 20% door. 
• Plaats van interactive binnen het creatieve proces: Een belangrijke variabele waarin 
we nagaan op welk moment in het creatieve proces over de mogelijkheden van 
interactive wordt nagedacht. Deze variabele duidt zowel op de kijk van het bureau 
op interactive en de waarde die het eraan hecht, als op de dagelijkse implementatie 
van die visie.  
Gezien het grote belang van deze variabele weegt ze voor 25% door bij de analyse 
van het denkproces. 
• De fysieke plaats van de interactive afdeling binnen het reclamebureau: Ook dit is 
een erg belangrijke variabele die vooral een weerslag heeft op de dagelijkse 
samenwerking tussen de interactive afdeling en de rest van het bureau. Een 
optimale fysieke integratie van de afdeling binnen het bureau vergemakkelijkt de 
samenwerking tussen de verschillende afdelingen en bevordert de inbreng van de 
interactive afdeling bij de creatie van campagnes. Het stimuleert ook “peer 
teaching” waardoor de werknemer van elkaar bijleren. 
Ook hier kennen we een wegingcoëfficiënt van 25% toe.  
• Internet‐awarenes sinds: Bij deze variabele gaan we na wanneer het bureau de 
“klik” heeft gemaakt om werk te maken van de integratie van interactive. Dit gaat 
meestal gepaard met een duidelijke interne herstructurering. Hoe vroeger het 
bureau zich bewust was van de nood aan integratie van interactive, hoe meer tijd 
het bureau had om deze integratie te optimaliseren en hoe verder het bureau 
vandaag staat bij deze integratie.  
De internet‐awareness telt voor 20% mee binnen de analyse van het denkproces. 
  14 
• Het remuneratiesysteem: Dit is een erg interessante maar nog niet echt relevante 
variabele in België. Omdat de markt behoorlijk beperkt is hanteren de meeste 
adverteerders nog het gewone remuneratiesysteem van vaste maandelijkse fees. 
(Berwaerts, Brussel, 8/5/2009 & UBA & ACC, Brussel, 2009) 
Toch willen we deze variabele al opnemen in de weging, zij het met een beperkt 
wegingcoëfficiënt (10%). Op die manier worden bureaus die reeds werk maakten 
van een afwijkend remuneratiesysteem toch beloond.  
2.3.2. Het personeel  
Een andere steeds terugkerende factor was het personeel. Wie werkt er, op welke functies, 
hoe ziet hun loopbaan eruit en zijn ze “mee”. Het is dan ook een gegeven dat een bedrijf uit 
de dienstensector voor de kwaliteit van zijn product voor een groot stuk afhankelijk is van de 
kwaliteit van zijn werknemers. (Eeckhout, 2004, pp. 92) 
We onderzoeken het personeel aan de hand van volgende variabelen: 
• Recente aanwervingen: Wat zijn de profielen die recent werden aangeworven door 
het bureau? Het type personeel dat aangeworven wordt verduidelijkt de koers die 
het bureau wil varen in te toekomst. (Janssens, Brussel, 24/4/2009) 
Aanwervingen worden voor 30% doorgerekend in de analyse van het personeel. 
• De gemiddelde leeftijd vergeleken met investeringen in opleiding: Dit is een 
belangrijke factor omdat de evolutie richting interactive een erg recent gegeven is. 
Als de gemiddelde leeftijd hoog ligt en er slechts weinig in opleiding geïnvesteerd 
wordt dan kan gerust verondersteld worden dat de aanwezige kennis van interactive 
onvoldoende is. Alain Heureux hamerde in zijn interview tot twee maal toe op het 
belang van deze factor en ook Pieter Baert haalde het belang van leeftijd aan. 
(Heureux, telefonisch, 20/4/2009 & Baert, Brussel, 15/5/2009) 
De vergelijking tussen de gemiddelde leeftijd en het systeem van permanente 
vorming worden voor 30% doorgerekend in de analyse van het personeel. 
• Interactive‐minded personen in het bestuur: De belangrijkste factor binnen de 
analyse van het personeel is de aanwezigheid van interactive‐minded personen in 
het bestuur. Als deze aanwezigheid ontbreekt is het onmogelijk om een gedegen 
integratiebeleid te voeren waarbij de volledige onderneming met de neus in 
dezelfde richting kijkt.  
Aan deze variabele hechten we dan ook een wegingcoëfficiënt van 40% vast.  
 
2.3.3. De klanten 
In zijn boek “Adland” uitte Mark Tungate al op de tweede pagina zijn verwondering over de 
macht die adverteerders hebben in de reclamewereld. CEO’s zijn er zich erg goed van 
bewust dat ze te allen tijde “slechts drie telefoontjes verwijderd zijn van de complete 
ondergang”. (Tungate, 2007, pp. 2) 
We haalden eerder al aan dat ook Gert Pauwels in Media Marketing het klantenaspect 
aankaartte. Heel wat adverteerders begrijpen het interactive verhaal nog niet helemaal 
maar een nieuwe generatie marketeers, stuk voor stuk digital natives, dient zich aan om 
binnen de marketingafdeling van deze adverteerders topfuncties in te nemen. Het is daarom 
  15 
interessant na te gaan welke reclamebureaus deze marketeers kiezen als partner voor het 
communicatiebeleid. (Temmerman, Media Marketing, 40/09, pp. 49)  
Dat adverteerders het groeiend belang van interactive inzien zien we overigens duidelijk in 
de AdBarometer‐studie, gevoerd door de European Interactive Advertising Association 
(EIAA) in april 2009. Hierin vinden we terug dat adverteerders een groei van 18% 
verwachten in de uitgaven voor online advertising in 2009. (EIAA, Internet, 2009) 
Ook Pieter Baert hamerde op het belang van de klant. Hij stelde dat het een tweeledige 
factor is. Enerzijds zijn er de bestaande klanten die opgevoed moeten worden over 
interactive. Anderzijds zijn er de nieuwe klanten die het interactive verhaal moeten 
snappen. Als de afweging van deze twee aspecten positief is duidt dat er volgens Pieter op 
dat ook het betreffende reclamebureau goed bezig is op het vlak van interactive. (Baert, 
Brussel, 15/5/2009) 
Uit een artikel dat in 2008 in Media Marketing verscheen bleek dat de adverteerders het 
erover eens zijn dat via internet nog te klassiek gecommuniceerd wordt. Er is een algemene 
oproep naar meer expertise in online communicatie. We kunnen hieruit opmaken dat 
adverteerders die het belang van online inzien in hun bureaukeuze ook zeer bewust op zoek 
gaan naar deze online expertise. Als zij voor een bepaald bureau kiezen is dit een duidelijke 
indicatie van de interactive kennis van dat bureau. (s.n., Internet, 2008) 
We volgen Pieter Baert in zijn redenering en onderzoeken de klanten van het bureau aan de 
hand van volgende variabelen: (Baert, Brussel, 15/5/2009) 
• De invloed van het bureau op bestaande klanten: Met deze variabele gaan we na of 
er een duidelijke invloed te bekennen is van het reclamebureau op zijn bestaande 
klanten. Wijken de recente campagnes af van vorige campagnes voor dezelfde 
klant? 
• Het profiel van nieuwe klanten: Hierbij bekijken we welke nieuwe klanten het 
bureau weet te werven. We gaan ervan uit dat klanten zeer bewust zijn van de 
keuze die ze maken. Daarom gebeurt de beoordeling van het bureau in dit geval 
door de klant. 
Beide variabelen wegen even zwaar door (elk 50%) bij de analyse van de klanten. 
 
2.3.4. De campagnes 
En dan is er uiteraard het product van al dat denkwerk: de campagne. In welke mate zijn de 
campagnes die het bureau aflevert interactive geïntegreerd?  
Aan de inhoudelijke analyse van de campagnes die het betreffende bureau in het afgelopen 
jaar geproduceerd heeft, kennen we een laag wegingcoëfficiënt toe omdat we ervan uitgaan 
dat dit een “lagging indicator” is. We hechten meer belang aan de wijziging in het 
denkproces en andere factoren omdat deze op lange termijn vanzelf tot geïntegreerde 
campagnes zullen leiden. De evolutie richting interactive is echter nog zo jong dat het voor 
veel bureaus moeilijk is al volledig in staat te zijn interactive geïntegreerde campagnes te 
produceren. Veel bureaus zitten nog in wat Pieter Baert de “experimentele fase” noemt. 
(Baert, Brussel, 15/5/2009) Concreet weegt de analyse van de campagnes voor 10% van het 
totaal door.  
  16 
De campagnes onderzoeken we aan de hand van de volgende variabelen: 
• Awards: Nagaan welke awards het bureau gewonnen heeft het afgelopen jaar heeft 
twee redenen. Enerzijds is de campagneanalyse in dit geval al door een vakjury 
gebeurd waardoor ze een goed overzicht geven van het soort campagnes dat het 
bureau doet. Daarnaast betekent het deelnemen aan een award voor een bureau 
ook een investering waardoor het blijk geeft van engagement om in die bepaalde 
categorie mee te dingen met de besten. 
Om deze twee redenen laten we het onderdeel awards voor 75% doorwegen binnen 
de categorie van de campagneanalyse. 
• Inhoudelijke analyse van de vijf recentste campagnes die het bureau geproduceerd 
heeft: Recente campagnes worden op twee punten onderzocht. Elke campagne 
moet vertrekken van een medianeutrale opvatting en daarbij de media selecteren 
die het best passen bij de doelgroep. Daarnaast moeten de mogelijkheden van 
interactive correct gebruikt worden, waarmee we bedoelen dat verder moet 
gedacht worden dan het simpele gebruik van een banner of minisite. Er moet een 
echt idee aanwezig zijn dat online werkt. (Baert, Brussel, 15/5/2009) 
Deze variabele kreeg een wegingcoëfficiënt mee van 25% binnen de het onderdeel 
“campagnes”. 
Hieronder vindt u een overzichtelijke visuele weergave van deze categorieën en hun 
bijhorende variabelen.  
In bijlage (zie bijlage V p. 39) vindt u de scorekaart die we gebruiken bij de effectieve 
analyse. Daar vindt u ook de verschillende waarden terug met bijhorende scores. In de 
analyse van mijn ideale bureau (zie p. 20) licht ik de keuze van deze waarden toe.  
 
 
  17 
3. Bureaukeuze  
 
In mijn onderzoek analyseer ik drie bureaus die drie sleutelposities innemen (plus mijn 
stagebedrijf Saatchi & Saatchi Brussel). Alvorens deze te onderzoeken was het uiteraard zaak 
grondig na te gaan welke bureaus in aanmerking kwamen voor welke positie. Hiervoor 
baseerde ik mij op deskresearch en inhoudsanalyse. 
3.1 Het bureau met een klassieke achtergrond 
Om op zoek te gaan naar dit bureau was het vooral zoeken naar welk klassiek bureau niét 
aanwezig is op het interactive toneel. Wie wint geen interactive awards, over wie wordt niet 
geschreven en wie wordt niet vermeld in de context van interactive integratie.  
Na de lijst van dergelijke bureaus overlopen te hebben lijkt JWT dit keurslijf perfect te 
passen. Het gros van de klassieke bureaus hebben een vaste partner voor interactive. Zo 
werkt TBWA samen met Agency.com, heeft EuroRSCG zijn EuroRSCG 4D en Ogilvy zijn 
OgilvyOne. Voor JWT was dit echter minder duidelijk en pas na gericht onderzoek bleek dat 
JWT voor het interactive luik van zijn campagnes samenwerkt met Tagora.  
Een snelle blik op de website van Tagora leert ons echter meteen dat de samenwerking met 
JWT op zijn minst gemakkelijker kan. Zo liggen de kantoren van Tagora op 7 kilometer 
(Google Maps, Internet, 2009) van die van JWT en wordt JWT amper vernoemd op de 
website. (Tagora, Internet, 2009) Op de website van JWT is zelfs helemaal niets terug te 
vinden over de samenwerking met Tagora. (JWT Brussel, Internet, 2009) 
3.2 Het bureau met een digital achtergrond 
Voor dit bureau heb ik voor Boondoggle gekozen. In de Pub van 6 november 2008 werd 
Boondoggle omschreven als “Agency with digital roots” maar nog tevens “Full service 
communicatiebureau”. (s.n., Pub, 6/11/2008) Het exacte profiel waar ik naar op zoek ben 
voor deze sleutelpositie. Verder wijst ook de recente geschiedenis van het bureau op een 
beweging van digital naar full service, of in ieder geval een poging om zich zo te profileren. 
Boondoggle was voordien namelijk I‐Merge maar gooide met de naamsverandering naar 
Boondoggle het juk van “digital bureau” van zich af. Een keuze die des te meer duidelijk 
werd bij de aanwerving van Stef Selfslagh in juli 2007 als Co‐Creatief Directeur (Petitjean, 
Internet, 2007) een duidelijk klassiek profiel. (Bresseel, Internet, 2008 & Lemaire, Internet, 
2008) 
3.3 Het full service bureau met een geïntegreerde interactive afdeling 
Voor dit bureau ging de keuze tussen Duval Guillaume en VVL BBDO. Beide bureaus werden 
in de Pub geciteerd als full service bureaus met een geïntegreerde online afdeling. Bij deze 
bureaus was er een “afzonderlijke afdeling die naderhand is geïntegreerd”. (s.n., Pub, 
6/11/2008) 
Duval Guillaume werkte begin mei zijn integratiebeleid af met de finale integratie van de 
afdeling DGE in de structuur van Duval Guillaume. (Brecht Decaestecker, Internet, 2009) 
Daarnaast namen ze in januari 2009 ook het bureau Atomik over welke ze in hun Antwerpse 
afdeling onderbrachten. (Pub, Internet, 2009) 
VVL BBDO kan sinds enkele maanden dan weer rekenen op heel wat media‐aandacht door 
de vele awards die ze winnen, onder andere op interactief vlak. Verder wierven ze begin 
februari 2009 Pieter Baert aan, de “bekendste blogger van België” en referentie op het vlak 
  18 
van nieuwe media, (De Aguirre, VRT‐Canvas, 2009) wat onmiskenbaar duidt op ambitie 
richting integratie van interactive. Een ambitie die overigens bevestigd wordt in Pub waar 
men het heeft over de overstap van Pieter Baert en Niko Caignie naar VVL BBDO. Ik citeer: 
“Hun taak bestaat erin de digitale capaciteiten van de strategische, creatieve en 
commerciële teams bij VVL BBDO aan te scherpen en de efficiëntie van het digitale 
productieproces in samenwerking met Proximity BBDO te optimaliseren.” (s.n., Pub, 2009, 
pp. 31) 
Midden mei heeft Proximity Worldwide zelfs beslist zijn huisstijl aan te passen om beter bij 
het moederbedrijf BBDO te gaan passen. Voortaan gebruiken beiden de kleur rood als 
hoofdkleur.  (Proximity Worldwide, Internet, 2009) 
De uiteindelijke keuze viel op VVL BBDO om verschillende redenen waarbij de aanwerving 
van Pieter Baert geen van de minste is. Pieter gaf op zijn blog aan dat het een erg gegronde 
keuze is geweest waardoor we er kunnen van uitgaan dat het management van BBDO de 
switch heeft gemaakt en in ieder geval bereid is de integratie van interactive op een 
gedegen manier aan te pakken. (Baert, Internet, 2009) 
3.4 Visuele voorstelling 
De volgende grafiek geeft overzichtelijk weer welke bureaus zich volgens mijn hypothese op 
welke sleutelposities bevinden.  
  19 
4. Mijn ideale bureau 
 
4.1: Mijn ideale bureau 
4.1.1: Schets 
Wat volgt is een voorstelling van de integratie van de interactive afdeling zoals ik die zie en 
waartegen de andere bureaus dus afgezet worden bij de effectieve analyse.  
4.1.2: Analyse 
A. Denkproces 
Het ideale bureau moet in zijn filosofie vier kernelementen hebben waar het ten alle tijde 
van vertrekt: het streven naar medianeutraliteit, een gedegen strategische onderbouw 
verzekeren, inzien dat internet geen medium is en de conversatie met de consument 
proberen aan te gaan. Deze internet‐awareness is bij voorkeur vier jaar aanwezig. Gezien de 
jonge leeftijd van het interactieve denken is het niet nodig deze langer te hebben.  
Interactive moet binnen ieder onderdeel van het creatieve proces aanwezig zijn en dat dus 
zeker van bij het begin. (Heureux, telefonisch, 20/4/2009) Dat vertaalt zich eveneens in een 
interactive afdeling die diffuus verdeeld is over het hele bureau en onder alle afdelingen.  
Mijn ideale bureau hanteert ten slotte een remuneratiesysteem dat tweeledig is. Enerzijds 
dient er een vaste maandfee afgesproken te worden waardoor het bureau aangezet wordt 
de klant, zijn concurrenten en de markt voortdurend te monitoren. Daarbij komt een fee op 
projectbasis waarmee op geregelde tijdstippen campagnes gemaakt worden en mogelijkheid 
is om ad hoc in te spelen op mogelijke kansen, bedreigingen of andere insights die geleverd 
worden uit de voortdurende monitorring.  
B. Personeel 
Bij nieuwe aanwervingen moet bij elk profiel een basiskennis van interactive aanwezig zijn 
zodat de hele organisatie, inclusief de nieuwe werknemers, het interactive verhaal 
begrijpen. Ook moet er actief op zoek gegaan worden naar expliciet digitale profielen. Deze 
moeten minimum drie van de vijf laatste vacatures omvatten. Daarnaast moeten ook 
minstens drie van de laatste vijf aangenomen werknemers een expliciet digitale 
geschiedenis hebben. Dat kan een vorige functie zijn in een interactive bureau of een online 
functie in een klassiek bureau. (Janssens, Brussel, 24/4/2009) 
“Geloof niemand van boven de 30 als hij het over interactive heeft” gaf Pieter Baert me als 
advies mee en er zit een zekere grond van waarheid in, dat bevestigde mijnheer Heureux. Al 
is de stelling van mijnheer Baert natuurlijk behoorlijk zwart‐wit. De trend richting interactive 
is echter zo’n recent gegeven dat de “savvy” dertigers en veertigers zeer gering zijn. Een 
gemiddelde leeftijd van 27 jaar lijkt me dan ook ideaal voor een hedendaags 
reclamebureau. Gekoppeld aan deze gemiddelde leeftijd dient een passend 
opleidingssysteem aanwezig te zijn. Op die manier kunnen oudere werknemers toch nog 
bijbenen. Ideaal is er een combinatie van interne opleiding waarbij deskundige werknemers 
hun kennis op geregelde ogenblikken overdragen aan zij die achter blijven. Daarnaast dient 
er ook voldoende ruimte te zijn voor externe opleiding, zodat ook de deskundigen up‐to‐
date blijven en niet het risico lopen zelf achterhaald te worden. (Baert, Brussel, 15/5/2009 & 
Heureux, telefonisch, 20/4/2009) 
  20 
Om te garanderen dat het integratiebeleid optimaal gevoerd wordt is het uiteraard nodig 
dat ook het bestuur de denkbeeldige switch gemaakt heeft. Dit betekent dat de CEO, de 
Creative Director, de Strategic Director en de Client Service Director het belang van 
interactive moeten inzien. (Berwaerts, Brussel, 8/5/2009) 
C. Klanten 
Nieuwe klanten moeten het strategisch belang van interactive inzien. Hierbij moeten ze 
verder denken dan banners en minisites maar inhoudelijk durven de grens verleggen en 
inzien dat internet geen “broadcasting medium” is. (Smiciklas, Internet, 2009) 
Op bestaande klanten moet dan weer een duidelijke invloed te zien zijn van het bureau op 
het communicatiebeleid. Concreet moet een evolutie merkbaar zijn waarin de campagnes 
die geproduceerd worden voor deze klant steeds vertrekken van een medianeutrale 
strategie en in hun gebruik van interactive streven naar interactie. (Caudron, telefonisch, 
18/5/2009) 
D. Campagnes 
De afgelopen twee jaar moet het bureau op zijn minst één award gewonnen hebben in elk 
van de volgende drie categorieën: integrated, interactive en result based. 
Integrated omdat dit wijst op het vermogen van het bureau om campagnes te maken die 
vertrekken vanuit een medianeutrale achtergrond. 
Interactive omdat we het vermogen van het bureau onderzoeken om interactive te 
integreren in zijn structuur. 
Result based omdat dit wijst op de focus van het bureau op ROI en vaak ook op lange 
termijn doelstellingen.  
Daarnaast moet uit de inhoudelijke analyse van de campagnes blijken dat het bureau 
duidelijk in staat is campagnes te produceren die vertrekken vanuit medianeutraliteit en de 
kracht van interactive benutten. Hierbij moet de campagne blijk geven van inzicht in het 
begrip “interactive”, waarmee we bedoelen dat het hier niet louter om het toevoegen van 
banners of het produceren van een minisite gaat. Er moet een ware vorm van “interactie” 
geïmplementeerd worden. (Caudron, telefonisch, 18/5/2009) 
  21 
5. De bureauanalyse 
 
Hieronder vindt u de voornaamste bevindingen uit mijn bureauanalyses. Onderstaande 
teksten dienen vooral als duiding bij de quoteringen die ik heb gemaakt in mijn analyses. 
Uitgebreide scorekaarten per bureau zijn terug te vinden in de bijlagen (zie bijlage VI pp. 41, 
VII pp. 43, bijlage VIII pp. 45 & bijlage IX pp. 47) 
Mijn ideale bureau en bijgevolg ook het optimum waartegen de andere bureaus worden 
afgewogen besprak ik reeds in vorig hoofdstuk. 
5.1: Klassieke achtergrond – JWT 
5.1.1: Schets 
JWT maakt deel uit van een het internationale netwerk genoemd naar oprichter en 
reclamelegende James Walter Thompson. In België is JWT al sinds de jaren twintig actief en 
voor het interactive luik van zijn campagnes werkt het sinds begin 2008 samen met Tagora.  
Bij JWT sprak ik met CEO Jean‐Jaques Luycx en Head of Client Services Xavier Caytan. Ook 
met Tom Van Hoof, Client Service Director van Tagora had ik een interview.  
De volledige analyse vindt u in bijlage (zie bijlage VI p. 41) 
5.1.2: Analyse 
A. Denkproces 
JWT vertrekt vanuit de gedachte om business results voor zijn klant te verwezenlijken. Het 
identificeert zich hierbij aan de hand van drie kerngedachten: respect, result driven en 
inquisitive en stelt bij aanvang van elke campagne duidelijke objectieven voorop. De 
consument is het hart van elk strategisch uitgangspunt waardoor een medianeutrale aanzet 
verzekerd is. De media bepaalt niet welke consument bereikt wordt, de consument bepaalt 
welke media gebruikt wordt. (Luycx, telefonisch, 2/6/2009 & Caytan, telefonisch, 29/5/2009) 
Zoals gezegd maakt Tagora sinds, januari 2008 , na een jaar op proef gedraaid te hebben, 
integraal deel uit van JWT. Tom Van Hoof, Client Service Director van Tagora gelooft echter 
sterk in specialisatie en is geen voorstander van “cohabitatie”. Tagora ligt dan ook op 7 
kilometer afstand van JWT. “Niet alle interactive functies hebben er baat bij om dicht bij het 
moederbedrijf te zijn en omgekeerd. De processen zijn zo verschillend dat fysieke scheiding 
geen nadeel is. Zolang de functies die er wel baat bij hebben elkaar weten te vinden 
uiteraard” ging Tom Van Hoof verder. Hij denkt dan vooral aan accounts en strategen. Bij 
Tagora en JWT verloopt dit volgens Tom Van Hoof overigens vlot. (Van Hoof, Brussel, 
25/5/2009) Een situatie die er uiteraard voor zorgt dat JWT behoorlijk veel punten verliest 
op een belangrijke variabele. Punten die het denk ik terecht verliest want ik ben nog niet 
overtuigd van het verhaal van Tom Van Hoof. Uit het oog is niet enkel uit het hart, het is 
volgens mij ook nodig om te leren van elkaar en inzicht te krijgen in elkaars processen. Iets 
wat erg moeilijk is als men in de professionele omgang niet met elkaar in contact komt. 
Opmerkelijk is dat Tom Van Hoof ook zelf veel belang hecht aan dit wederzijds begrip, wat 
toch wel voor een tegenstrijdigheid zorgt. (Van Hoof, Brussel, 25/5/2009) 
  22 
B. Personeel 
De gemiddelde leeftijd ligt tussen de zevenentwintig en dertig jaar maar wordt aangevuld 
met een goed opleidingssysteem. Externe opleiding op maat van het individu en interne 
sessies tussen Tagora en JWT om het wederzijds begrip waar we het eerder over hadden op 
te vijzelen. (Van Hoof, Brussel, 25/5/2009) 
Ook het bestuur van JWT heeft de tram niet gemist. In het gesprek dat ik met Jean‐Jacques 
Luycx, CEO van JWT had, drukte hij me zelf op de borst dat ik internet niet als een medium 
mocht beschouwen maar als een culturele omwenteling. Ook Xavier Caytan, Head of Client 
Services kwam met hetzelfde verhaal. (Luycx, telefonisch, 2/6/2009 & Caytan, telefonisch, 
29/5/2009) 
C. Klanten 
Als we de campagnes bekijken van de bestaande klanten dan zien we toch een opmerkelijke 
stijging in belang wat het interactive luik betreft. Philadelphia en Special K, beiden FMCG‐
merken nota bene, hebben momenteel een campagne lopen waar interactive een 
belangrijke rol in speelt. (Luycx, telefonisch, 2/6/2009) Ook nieuwe klanten zoals Securex 
hebben een nadrukkelijke wens richting interactive. Al dient opgemerkt te worden dat deze 
vooral via Tagora de weg naar JWT vonden. (Van Hoof, Brussel, 25/5/2009 & Tagora, 
D. Campagnes 
Met een filosofie die sterk op resultaat gericht is ontbreekt het JWT toch aan een echte 
result based award. Ook interactive en integrated awards zijn helaas niet te noteren. In de 
analyse van de huidige campagnes is de balans eveneens behoorlijk zwak. Met anderhalf 
punt op tien voor de categorie “campagnes” eindigt de analyse van JWT dan ook in mineur. 
5.1.3: Conclusie 
JWT heeft de boodschap wel begrepen, dat blijkt vooral uit de interviews die ik had, maar 
het ontbreekt hen nog aan dagelijkse implementatie van dit besef. De overname van Tagora 
was een goede eerste stap maar wat de integratie van interactive tot een succes maakt zijn 
uiteraard de stappen die daarop volgen. 
Eens de verdere integratie van Tagora een feit is kan verder doorgezet worden op het 
gebruik van de verworven competenties om deze ook effectief in campagnes en eventueel 
awards om te zetten.  
Een totaalscore van 53,7 punten is dan ook een correcte weergave van de situatie.  
  23 
5.2: Digitale achtergrond – Boondoggle 
5.2.1: Schets 
Boondoggle wordt in Pub omschreven als een full service bureau met een digitale 
achtergrond. (s.n., Pub, 6/11/2009) Dit duidt meteen op de twee dimensies die Boondoggle 
een erg interessante case maken. Enerzijds heeft het Leuvense bureau een duidelijk digitale 
geschiedenis achter de rug waarin het gegroeid is uit het digitale bureau I‐Merge maar 
anderzijds probeert Boondoggle zicht ook duidelijk te profileren als een full service bureau 
waarmee ze het juk van digital bureau wil afwerpen. Ook belangrijk op te merken is dat I‐
Merge op zijn beurt een afsplitsing was van de interactive cel van het vroegere Quattro, 
later Saatchi & Saatchi Brussel. Bij de fusie van Quattro met Saatchi & Saatchi besliste Jan 
Van den Bergh, oprichter van Saatchi’s interactive cel I‐Merge, om samen met zijn collega’s 
een andere weg in te slaan en als I‐Merge onafhankelijk verder te gaan. (Michils, Brussel, 
19/5/2009) 
Bij Boondoggle sprak ik met Senior Strategic Planner Dominique Poncin. Omdat Boondoggle 
vanuit een digitale achtergrond vertrekt moest ik op zoek naar de tegenhanger van de Head 
of Interactive. In Dominique Poncin heb ik deze persoon gevonden gezien hij vanuit zijn 
positie als strateeg ook nauw betrokken is, of zou moeten zijn, bij de klassieke media. 
(LinkedIn, Internet, 2009) 
Oorspronkelijk was het ook de bedoeling om met CEO Pieter Goiris te praten maar helaas 
liet zijn agenda dat niet toe. Dit heeft echter geen gevolgen voor het onderzoek aangezien 
Dominique Poncin goed op de hoogte was van de visie en filosofie van Boondoggle en er 
heel wat interviews met Pieter Goiris te vinden zijn om dit na te trekken. 
Voor alle duidelijkheid herhaal ik nog even dat ik bij Boondoggle de omgekeerde 
denkoefening maak. Ik ga na op welke manier Boondoggle de klassieke media weet te 
integreren in zijn structuur om zo in staat te zijn geïntegreerde campagnes te maken. 
De volledige analyse vindt u in bijlage. (zie bijlage VII p. 43) 
5.2.2: Analyse 
A. Denkproces 
Boondoggle vertrekt vanuit de ambitie om het probleem waarmee de klant komt op te 
lossen met meer dan enkel reclame. Het wil verder gaan “beyond the promise”. Deze 
promise moet ook bewezen worden. Hiervoor start Boondoggle vanuit een medianeutraal 
idee waarmee getracht wordt met de consument in conversatie te treden en de consument 
onderling te doen praten. Primaire facilitator hiervoor is het internet, maar alle media die 
nodig zijn om de doelstellingen te verwezenlijken kunnen worden aangewend. In deze 
filosofie komt duidelijk de medianeutraliteit en drang naar conversatie naar boven. Verder is 
er een deftige strategische onderbouw door het probleem van op een hoger liggend niveau 
dan enkel reclame te bekijken. Als rode draad doorheen deze filosofie loopt overigens het 
besef dat internet geen medium is. (Poncin, telefonisch, 3/6/2009 & Temmerman, Media 
Marketing, 04/09, pp. 49) 
Boondoggle maakt het onderscheid tussen on‐ en offline niet meer waardoor er geen aparte 
afdelingen te onderscheiden zijn en ook alle media op elk moment van het creatieve proces 
aanwezig zijn. De perfecte basis voor de integratie van interactive, of in het geval van 
Boondoggle, de integratie van klassieke media. (Poncin, telefonisch, 3/6/2009) 
  24 
B. Personeel 
Een van de kenmerkendste aanwervingen die de integratie van klassieke media 
onderstreept is die van Co‐Creative Director Stef Selfslagh. Stef Selfslagh heeft een duidelijk 
klassieke achtergrond na een geschiedenis bij onder andere Duval Guillaume en Openhere, 
het bureau dat hij zelf oprichtte. (Bresseel, Internet, 2008 & Lemaire, Internet, 2008) 
Hiermee vervolledigt hij het bestuur dat de boodschap overigens volledig begrepen heeft. 
Ook als we de nieuwe aanwervingen bekijken zien we dat drie van de vijf aanwinsten een 
offline achtergrond hebben.  
C. Klanten 
Op het gebied van klanten laat Boondoggle geen enkel punt liggen. Uiteraard zijn alle 
klanten die bij Boondoggle komen aankloppen daar met een reden beland en we zien 
duidelijk dat de nieuwe klanten niet meer puur online klanten zijn maar ook de 
geïntegreerde aanpak zoeken. Een van die nieuwe klanten is Gröhe dat zijn B2B‐budget in 
handen van Boondoggle legt. (Poncin, telefonisch, 3/6/2009) 
D. Campagnes 
Toch ontbreekt het de campagnes nog wat aan above‐ondersteuning. Zo is de case van 
Sensoa er één waar een goede website gecombineerd wordt met goed viraal werk, maar 
ontbreekt het aan klassieke media om het onderste uit de kan te halen. Ook op award vlak 
blijft een integrated award voorlopig uit.  
5.2.3: Conclusie 
Niet verwonderlijk scoort Boondoggle met zijn totaalscore van 85 punten erg goed. De 
denkoefening die klassieke bureaus soms nog moeten vervolledigen heeft Boondoggle al 
achter de rug en de implementatie van de hieraan gekoppelde filosofie is reeds ver 
gevorderd.  
Boondoggle laat het onderscheid tussen on‐ en offline media achter zich wat de puurste 
vorm van integratie genoemd kan worden. Het probleem oplossen vanuit medianeutraal 
oogpunt om zo het optimale resultaat te behalen. 
De enige categorie waar Boondoggle wat punten laat liggen is “campagnes”. Het interactive 
luik van de campagne staat steevast centraal, en dat is zeker niet erg. Toch ontbreekt de 
ondersteuning  van klassieke media in sommige gevallen een beetje waardoor een sterk idee 
dat online erg kan leven soms niet volledig benut wordt. 
  25 
5.3: Het geïntegreerde bureau: VVL BBDO 
5.3.1: Schets 
VVL BBDO behoort tot het internationale BBDO‐netwerk, het grootste netwerk van 
reclamebureaus ter wereld en de grootste reclamegroep in België. (W.T., De Morgen, 
29/5/2009) Naast VVL behoren ook Proximity BBDO, thinkBBDO, Change BBDO, Navajo, 
Pleon, N’lil en darwin BBDO tot BBDO Belgium. Elk van deze bureaus had tot voor kort een 
duidelijke specialisatie maar door de beweging richting full‐service bureaus is de grens 
tussen de verschillende onderdelen aan het vervagen. Gevolg hiervan is dat de afzonderlijke 
bureaus 360° campagnes beginnen te produceren voor eigen klanten en “voor eigen 
portefeuille” beginnen te werken waardoor er zich een divergerende beweging voordoet 
tussen deze bureaus. Uitzondering hierop zijn N’lil, Pleon, Navajo en thinkBBDO die zich 
blijven specialiseren. (Muskala, Brussel, 20/5/2009 & Vandepoel, telefonisch, 26/5/2009) 
Deze divergerende beweging is het sterkst merkbaar tussen VVL BBDO en Proximity BBDO. 
Waar in het verkennend onderzoek alles wees op een geslaagde integratie tussen deze twee 
partijen, met Pieter Baert als sluitsteen, bleek tijdens het effectieve onderzoek duidelijk dat 
net het tegenovergestelde waar is. VVL BBDO en Proximity BBDO groeien alsmaar verder uit 
elkaar en zijn ondertussen slechts door naam en netwerk met elkaar verbonden. Een nodige 
nuance hierbij is dat Proximity BBDO wel nog de vaste productiepartner voor online is van 
VVL BBDO. (Baert, Brussel, 15/5/2009 & Muskala, Brussel, 20/5/2009) 
Toch betekent dit niet perse dat de integratie bij VVL BBDO volledig verkeerd loopt. De 
bevindingen van mijn analyse vindt u hieronder. 
Bij VVL BBDO sprak ik Digital Planner Pieter Baert. Ik ging ook langs bij Proximity BBDO en 
had er een gesprek met Online Strategic Expert Bart Muskala. 
Ik sprak ter verduidelijking ook telefonisch met Johan Vandepoel, Managing Director van 
VVL BBDO en hoofd van BBDO Belgium. Hij maakte me de redenen duidelijk van de huidige 
evolutie. Waar 3 jaar geleden de trend nog bestond om specialisatie binnen één organisatie 
te houden is het nu veel meer nodig voor elk bureau om full service te worden. Concreet 
betekent dit dat zowel VVL BBDO als Proximity BBDO in staat moeten zijn een holistische 
campagne af te leveren en daar intern de nodige kennis voor in huis moet hebben. Het 
verschil zit hem in de achtergrond en bijhorende insteek en nadruk. Zo zal Proximity BBDO 
veel meer de nadruk leggen op one‐to‐one communicatie en CRM en daarbij actiever 
gebruik maken van aangelegde databases, terwijl VVL BBDO in zijn gebruik van interactive 
minder CRM‐gericht is maar interactive meer gebruikt binnen het grotere kader van de 
above‐campagnes. (Vandepoel, telefonisch, 26/5/2009) 
De volledige analyse van VVL BBDO vindt u in bijlage. (zie bijlage VIII p. 45) 
  26 
5.3.2: Analyse 
A. Denkproces 
VVL BBDO vertrekt vanuit de gedachte om het probleem waarmee de klant geconfronteerd 
wordt zo goed mogelijk op te lossen. Dit staat los van de media die gekozen wordt, en zelfs 
gedeeltelijk los van een mogelijke oplossing via reclame. De eerste stap is telkens om het 
probleem grondig te analyseren en er dan met een goed gestaafde strategische insteek een 
oplossing voor te formuleren. (Baert, Brussel, 15/5/2009) Hiervoor heeft VVL BBDO de 
interne cel thinkBBDO ter beschikking die gespecialiseerd is in strategisch onderzoek en een 
geschiedenis heeft die sterk onderzoeksgericht is. In deze filosofie zit dus duidelijk de 
medianeutraliteit en strategische onderbouw ingebakken.  
Uit mijn interview met Pieter Baert leerde ik ook dat er sterk werk wordt gemaakt van de 
integratie van interactive in alle facetten van het creatieve proces. Zo wordt interactive 
ondertussen steevast mee uitgenodigd bij de klantenbriefings en statusmeetings. Interactive 
heeft binnen de fysieke structuur van het bureau overigens geen aangewezen werkplek 
maar bevindt zich verspreid over het bureau. (Baert, Brussel, 15/5/2009) 
Een aspect waar VVL BBDO veel punten op verliest is de internet‐awareness. Omdat pas in 
februari 2009 de echte beslissing werd genomen om Digital Planner Pieter Baert en Digital 
Producer Niko Caignie aan te werven en niet langer het interactive luik aan Proximity BBDO 
over te laten. (Baert, Internet, 2009) 
Dit alles zorgt ervoor dat VVL BBDO met 29 op 40 meer dan behoorlijk scoort bij de analyse 
van het denkproces. Een score die vooral de ambitie weerspiegelt van VVL BBDO om de 
integratie van interactive volledig door te voeren. 
B. Personeel 
Met de komst van Pieter Baert en Niko Caignie heeft VVL BBDO erg expliciete digitale 
profielen aangetrokken. (LinkedIn, Internet, 2009) Naast deze twee personen is ook het 
bestuur voldoende interactive‐minded. Dat bleek onder andere uit mijn gesprek met 
Managing Director Johan Vandepoel waarin deze blijk gaf van inzicht in wat interactive juist 
inhoudt en hoe het te integreren. (Vandepoel, telefonisch, 26/5/2009) 
De gemiddelde leeftijd ligt behoorlijk hoog maar wordt gecompenseerd door een goed 
systeem van opleiding waarin externe vorming gecombineerd wordt met interne sessies. Zo 
vond in mei in Parijs de BBDO University plaats waar de Digital Planners van alle BBDO 
vestigingen uit Europa samengebracht werden om te praten over de integratie van 
interactive. Hierop volgde bij VVL BBDO een interne sessie waarin de kernpunten werden 
uitgelegd en werd nagegaan hoe deze in België toegepast kunnen worden. (Baert, Internet, 
2009) 
C. Klanten 
VVL BBDO slaagt erin een grote invloed uit te oefenen op zijn klanten wat betreft 
interactive. Als voorbeeld kan Pepsi aangehaald worden waarvoor het interactive luik van de 
campagne jaar na jaar aan belang wint. (Adnerds, Zellik, 7/5/2009) VVL BBDO slaagt hierin 
door de lange termijnrelatie die het met zijn klanten heeft opgebouwd en door zijn streven 
om zo dicht mogelijk bij het probleem van de klant betrokken te zijn. (Baert, Brussel, 
15/5/2009) Ongeveer de helft van de nieuwe klanten is overigens overtuigd van het belang 
van interactive. Concreet zien we dat Walibi en Makro het goed doen, terwijl Elia en 
Europalia voorlopig bij klassieke campagnes blijven.
  27 
D. Campagnes 
Als we de vijf recentste campagnes van VVL BBDO bekijken dan zien we dat drie ervan een 
belangrijk interactive luik hebben. Concreet hebben we het over KBC jongeren, Pepsi en 
Dodge. Bij de campagnes voor Belgacom en de NMBS ontbreekt dit dan weer. (VVL BBDO, 
Ook een interactive award ontbreekt nog op de palmares van VVL BBDO. Op integrated vlak 
werd een Best Of Activation Award gewonnen voor Dodge en in 2008 haalde VVL BBDO een 
Gouden Effie met de KBC campagnes. (VVL BBDO, Internet, 2009) 
5.3.3: Conclusies 
De basisgedachte om elk probleem vanuit een sterk strategische basis te benaderen met 
daaraan gekoppeld de reflex van medianeutraliteit is een combinatie die een sterk 
beginpunt vormt voor de optimale integratie van de interactive afdeling. Een totaalscore van 
77,5 punten is dan ook een puike prestatie die momenteel vooral omlaag gehaald wordt 
door de late internet‐awareness en het ontbreken van een interactive award.  
Pieter Baert beseft dat VVL BBDO in vergelijking met andere reclamebureaus wat achterop 
ligt maar klopt zich op de borst dat ze er wel het beste voor staan. (Baert, Brussel, 
15/5/2009) Een stelling die, mits de nodige nuances, niet volledig uit de lucht gegrepen is als 
we de resultaten van de analyse bekijken. VVL BBDO bevindt zich nog niet op de positie 
waar we hen dachten te situeren maar is wel op de goede weg en heeft de nodige switch in 
zijn denkproces gemaakt.  
  28 
5.4: Saatchi & Saatchi Brussel 
5.4.1: Schets 
Saatchi & Saatchi Brussels behoort tot de internationale reclamegroep Saatchi & Saatchi die 
in 1970 opgericht werd in Londen door de gebroeders Charles en Maurice Saatchi. (Fendley, 
1995, pp. 26) De volledigheid gebied ons echter te zeggen dat deze sinds 1995 niet meer tot 
Saatchi & Saatchi behoren en het nieuwe bureau MC Saatchi hebben opgericht. (Fendley, 
1995, pp. 1) 
Saatchi & Saatchi is in België actief sinds eind de jaren tachtig maar kreeg pas de vorm die 
we nu kennen na een fusie met Quattro in het jaar 2003. Van de vier personen die in 1991 
Quattro oprichtten vinden we nog Marc Michils als CEO en Jan Cordemans als Creative 
Partner en Co‐CEO in het huidige bestuur van Saatchi & Saatchi Brussels terug.  
Op interactive vlak heeft Saatchi & Saatchi een opmerkelijke geschiedenis achter de rug. Vrij 
vroeg zag men het belang van online en digital in waarop in 1996 de interactive cel I‐Merge 
werd opgericht binnen Quattro. Deze splitste zich echter af bij de fusie met Saatchi & Saatchi 
en ging een autonoom bestaan leiden als online bureau. Ondertussen veranderde I‐Merge 
van naam en strategie tot het full service bureau Boondoggle, eerder al besproken in dit 
eindproject.  
In 2009 vervoegde Erik Meylemans het Saatchi & Saatchi Brussels team waarop de afdeling 
Saatchi & Saatchi Interactive werd opgericht. De opdeling tussen Saatchi & Saatchi 
Interactive en Saatchi & Saatchi vervaagde echter al vlug, als er al ooit van een echte 
scheiding kon gesproken worden, waardoor Saatchi & Saatchi Brussels in 2008 weer gewoon 
Saatchi & Saatchi Brussels werd.  
Bij Saatchi & Saatchi Brussels sprak ik met CEO Marc Michils en Client Service Director Erik 
Meylemans, die tot voor kort ook Head of Interactive was. 
De volledige analyse van Saatchi & Saatchi Brussel vindt u in bijlage. (zie bijlage IX p. 47) 
5.4.2: Analyse 
A. Denkproces 
Met een score van 33,6 op 40 scoort Saatchi & Saatchi opmerkelijk goed binnen de 
belangrijke categorie “denkproces”. Dit betekent dat al zeker de juiste basis aanwezig is voor 
een optimale integratie van de interactive afdeling. De neuzen wijzen in dezelfde, juiste 
richting en de ambitie om interactive te integreren is aanwezig.  
Een sterk punt dat als rode draad door deze categorie loopt is de filosofie van Saatchi & 
Saatchi om ten alle tijde te vertrekken van een sterk “organising idea” dat zowel 
medianeutraal als sterk strategisch onderbouwd is. Ook het besef dat we van een, wat ze 
zelf “attention economy” naar een “attraction economy” evolueren legt een gezonde basis 
voor de integratie van interactive. 
Saatchi & Saatchi Brussel is overigens al een tijdje bezig met deze integratie. Reeds in 2006 
werd hier werk van gemaakt waardoor de interactive afdeling zich ondertussen verspreid 
heeft over het bureau. 
  29 
B. Personeel 
Ook binnen de categorie “personeel” laat Saatchi & Saatchi weinig punten liggen. Zo werden 
recent heel wat expliciet interactive profielen aangetrokken die ook stuk voor stuk een 
geschiedenis hadden die interactive gekleurd is. Denk maar aan Pieter Berwaerts die 
voorheen onder andere bij online agency These Days werkte. (LinkedIn, Internet, 2009) 
Ook het bestuur heeft de evolutie richting interactive omhelsd en begrijpt de kracht en 
noodzaak van de integratie van de interactive afdeling. Zo blogt de Strategic Director Yves 
Van Landeghem geregeld over interactive campagnes (Van Landeghem, Internet, 2009), 
heeft Erik Meylemans, Client Service Director een duidelijke interactive achtergrond en 
bewees CEO Marc Michils in het interview dat ik met hem had zijn interactive maturiteit.  
(Michils, Brussel, 19/5/2009 & Meylemans, Brussel, 13/5/2009) De gemiddelde leeftijd ligt 
tussen de 27 en 30 maar wordt gecompenseerd door een goed opleidingssysteem waarin 
een combinatie gemaakt wordt door interne infodagen, opleidingen binnen het 
internationale netwerk en externe opleidingsdagen. (Michils, Brussel, 19/5/2009) Enig punt 
van opmerking kan zijn dat de frequentie van de interne opleidingsdagen gerust hoger mag 
liggen en deze ook verplicht zouden moeten zijn. 
C. Klanten 
Een categorie waarin Saatchi & Saatchi momenteel slechts gemiddeld scoort. Dit omdat de 
balans hier telkens in het midden blijft. Ongeveer de helft van de nieuwe klanten zoeken 
expliciet naar een online luik in de campagne, terwijl de andere helft de huidige gang van 
zaken verkiest. Hetzelfde geldt voor de bestaande klanten. 
D. Campagnes 
In de trofeeënkast ontbreekt het Saatchi & Saatchi Brussel nog aan een echte interactive 
award. Een result based award wonnen ze vorig jaar met hun Silver Effie voor Ugent en voor 
FostPlus haalden ze dit jaar een Gouden AMMA award binnen. Bij recente campagnes blijft 
ook hier de balans in evenwicht. We zagen goede campagnes zoals die voor het Nucleair 
Forum en FostPlus, maar ook klassieke campagnes zoals de recente campagne voor 
Landbouwkrediet.  
5.4.3: Conclusies 
Saatchi & Saatchi scoort opmerkelijk goed (78,1%) in onze analyse. Reden hiervoor lijkt dat, 
Saatchi op heel wat “onzichtbare” variabelen erg goed scoort. Zo is er bij Saatchi niet echt 
sprake van een aparte interactive afdeling, maar zitten de interactive‐minded personen 
verspreid over de hele structuur. Ook de filosofie om te vertrekken vanuit een sterk 
strategisch organising idea, het streven naar een medianeutrale aanpak en het besef dat we 
van wat ze zelf een attention economy naar een attraction economy evolueren is een 
basisgedachte die gezond is om op interactive manier op te bouwen. Ook wat betreft 
recente aanwervingen en internet awareness scoort Saatchi goed. 
Punten die Saatchi tegengehouden hebben is de lage werknemersratio. Hoewel interactive‐
minded personen verspreid zijn over de volledige structuur, zijn ze nog niet zo talrijk. Ook op 
campagneniveau wringt het schoentje nog een beetje, zowel in de campagneanalyse als wat 
betreft awards. Al moet duidelijk gezegd worden dat Saatchi op de goede weg is, dat 
illustreerde onder andere het Twitter board voor Ugent. De campagne‐indicator is zoals ik 
eerder al vermeldde een lagging indicator, en het is dan ook om diezelfde reden dat ik er 
een lager wegingcoëfficiënt aan toegekend.
  30 
6. Situering op de as 
Aan de hand van bovengenoemde analyse is het mogelijk om de bureaus op onze as te 
situeren.  
 
We zien duidelijk dat bij elk bureau een zekere basis aanwezig is die ongeveer 50% van de 
punten omvat. Als we de grijze zone even wegnemen dan krijgen we een gedetailleerder 
beeld van de situering van de bureaus. 
 
Boondoggle haalt de hoogste score en benadert zo het optimum het meest. We vinden 
Boondoggle aan de rechter kant van het optimum terug omdat Boondoggle een digitale 
achtergrond heeft en dus de beweging naar links maakt. 
Aan de rechter kant zien we dat Saatchi & Saatchi Brussel een nek‐aan‐nekrace voert met 
VVL BBDO. Dit is opmerkelijk want we hadden bij de start van het onderzoek VVL BBDO dicht 
bij het optimum gesitueerd. In de situatie waarin VVL BBDO zich nu bevindt is het echter 
normaal dat ze wat meer naar beneden gezakt zijn. De ambitie die echter uitstraalt van de 
goede score in het denkproces belooft veel goeds voor de toekomst. Volledig hetzelfde geldt 
voor Saatchi & Saatchi Brussel. Beide reclamebureaus halen hoge scores in de categorieën 
“denkproces” en “personeel”.  
Hoewel JWT hoger gesitueerd is dan de positie die we het oorspronkelijk hadden 
toegewezen, is het verschil met de andere bureaus behoorlijk groot. Bij JWT is de wil voor 
integratie er wel en de basis is in de filosofie in feite al aanwezig. Het ontbreekt hen echter 
aan daadwerkelijke implementatie van die ambitie.  
  31 
Besluit 
We kunnen besluiten dat aan de hand van de gedefinieerde variabelen en bijhorende 
waarden, de onderzochte bureaus het in dit exploratief onderzoek behoorlijk goed doen. Er 
lijkt een grijze zone te bestaan die de basisgedachte en het besef omvat dat interactive aan 
belang inwint en dat de tijd gekomen is om werk te maken van de integratie van de 
interactive afdeling. 
Als we deze bevinding terugkoppelen naar de gekozen variabelen dan kunnen we twee 
opmerkingen formuleren die in rekening dienen gebracht te worden bij toekomstig 
onderzoek. 
1. De grijze zone elimineren 
Om een gedetailleerdere analyse te maken van wat zich afspeelt boven de grijze zone kan 
het nuttig zijn om meer nuances te voorzien in de waardecategorieën en strenger te zijn bij 
de bepaling van een bepaald minimum.  
2. Campagnes zwaarder laten doorwegen 
Bij het onderzoeken van de integratie van de interactive afdeling kan mogelijk meer 
rekening gehouden worden met de daadwerkelijke implementatie van het denkproces. 
Hierbij kan het nodig zijn om de categorie “campagnes” zwaarder te laten doorwegen in het 
eindtotaal.  
Deze bevindingen dienen dus zeker in acht genomen te worden bij het kwantitatieve 
onderzoek dat deze zomer volgt. In deze kwantitatieve studie zal het de bedoeling zijn om 
de integratie van de interactive afdeling van het volledige Belgische reclamelandschap in 
kaart te brengen.  
Om u al een idee te geven over hoe we het onderzoek deze zomer waarschijnlijk aanpakken 
vindt u in bijlage (zie bijlage XI p. 50) een ruw ontwerp van de tool die ontwikkeld wordt om 
de gegevens te verzamelen. Het is een kleine website waarop reclamebureaus enkele vragen 
moeten beantwoorden door een keuze te maken uit vooraf bepaalde waarden. Als de 
enquête ingevuld is krijgt het bureau meteen te zien waar ze gesitueerd zijn ten opzichte 
van ons optimum. Eens het onderzoek afgerond is krijgt elk bureau ook een rapport waarop 
hun situatie te zien is binnen het volledige Belgische reclamelandschap. 
Afsluiten zou ik graag doen met een laatste suggestie voor toekomstig onderzoek. Er is 
volgens mij nood aan een beschrijvende studie die de volledige reclamegeschiedenis van 
België in kaart brengt. Enerzijds de algemene geschiedenis maar anderzijds ook vooral de 
geschiedenis op interactive vlak. Een duidelijk overzicht van welk bureau in welke richting 
geëvolueerd is en welk bureau aan de basis lag van welk ander bureau.  
  32 
Bijlagen 
 
Bijlage I: Screenshot interactief vs. Interactie 
 
Voorbeeld van “interactief” (car configurator) 
 
(Volvo, Internet, 2009) 
Voorbeeld van “interactie” (Volvo Twitter Ad) 
 
(Volvo, Internet, 2009) 
  33 
Bijlage II: Vragenlijst CEO 
 
Ter inleiding: welke filosofie & visie hanteert uw bureau? (+uitleg) 
Hoe past u deze bureaufilosofie toe op de integratie van interactive? 
Hoe zou u de term “interactive” definiëren? 
Wanneer vond de eerste en laatste interne herstructurering plaats die invloed had op de 
werking van de interactive‐afdeling? 
Op welk moment in het creatieve proces wordt bij jullie nagedacht over de mogelijkheden 
van interactive? 
Welk remuneratiesysteem gebruikt u doorgaans? 
Bij hoeveel (%) van uw klanten is internet... (var. Invullen) 
internet noodzakelijk: 
internet “securiserend” (gemiddeld): 
internet nice to have: 
internet niet ter sprake: 
 
 
Heeft u specifieke doelstellingen met betrekking tot inkomsten uit interactive? 
Hoeveel personen binnen uw bureau werken voor 0/50/100% van hun tijd aan interactive 
projecten? 
Welk opleidingssysteem hanteert u? + Wat is de gemiddelde leeftijd van de werknemers 
binnen uw bureau? 
Opmerkingen 
  34 
Bijlage III: Vragenlijst Head of Interactive 
 
Wanneer vond de eerste en laatste interne herstructurering plaats die invloed had op de 
werking van de interactive‐afdeling? 
Op welk moment in het creatieve proces wordt bij jullie nagedacht over de mogelijkheden 
van interactive? 
Welk remuneratiesysteem gebruikt u doorgaans? 
Heeft u specifieke doelstellingen met betrekking tot inkomsten uit interactive? 
Hoe loopt de evolutie van het %omzet dat uit interactieve reclame komt? 
Hoeveel personen binnen uw bureau werken voor meer dan 0/50/100% van hun tijd aan 
interactieve projecten? 
Bij hoeveel (%) van uw klanten is internet... (var. Invullen) 
internet noodzakelijk: 
internet “securiserend” (gemiddeld): 
internet nice to have: 
internet niet ter sprake: 
 
Wie zijn de 4 recentste aanwervingen? 
Wat zijn de 5 nieuwste klanten? (+ volledige klantenlijst als niet beschikbaar op website) 
Wat zijn de 5 recentste campagnes die uw bureau geproduceerd heeft? 
Opmerkingen 
  35 
Bijlage IV: Illustraties campagne TBWA 
 
Abribus 1 
 
(Media Marketing, Internet, 2009) 
  36 
Abribus 2 
 
  37 
Print 
 
  38 
Bijlage V: Scorekaart 
 
  39 
 
  40 
Bijlage VI: Analyse JWT 
 
Totaal: 53,7/100 
1. Denkproces 19,6/40
Filosofie/visie Strat.: ja; business results +

consument = hart strat.
6/8
Medianeutraal: ja;
consument = hart strat.
Internet = medium?: halen

zelf aan dat internet geen
medium is.
Converstatie: Niet expliciet

bij JWT (wel bij Tagora maar in
de kern onderzoeken we JWT)
Plaats in het creatieve proces Bij de strategie; touchpoints

met consument bepalen,
6,6/10 vertrekken van
medianeutraliteit.
Fysieke plaats binnen bureau Tagora op 7 km van JWT.
0/10
Awareness sinds Januari 2007 (begin

proefperiode Tagora)
5/8
Remuneratiesysteem Scope Of Work; vaste fee

(liefst op jaarbasis)
2/4
  41 
 
2. Personeel 21/30
Aanwervingen Recente aanwervingen waren

relatief digitale profielen,
3/9 vooral dan bij Tagora.
Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd met goede

opleiding; extern op maat van
9/9 individu + interne opleiding
tussen Tagora & JWT.
Bestuur CEO & Head of Client Services

OK, CD en SD Ok
9/12
3. Klanten 11,6/20
Invloed op bestaande klanten Duidelijke invloed op onder

andere Philadelphia en
6,6/10 Kellogg’s.
Nieuwe klanten Securex: interactive belangrijk

(vooral via Tagora)
5/10
Staatsbon: niet belangrijk
4. Campagnes 1,5/10
Awards Integrated: geen
0/7,5 Interactive: geen
Result based: geen
Analyse Special K, Securex &

Philadelphia OK
1,5/2,5
Staatsbon & Mazda niet.
  
  42 
Bijlage VII: Analyse Boondoggle 
 
Totaal:  85/100 
1. Denkproces 35/40
Filosofie/visie Medianeutraal: ja
8/8 Strat.: ja; vertrekt vanuit

probleem van klant en wil
verder zoeken dan puur
reclame om het op te lossen;
beyond the promise.
Internet = medium?: beseft

dat internet geen medium is én
dat klassieke media nodig zijn
ter ondersteuning.
Conversatie: gaat uit van de

natuurlijke wil van de
mens/consument om te praten
en delen. Door de doorbraak
van internet kan de mens dat
eindelijk ook écht.
Plaats in het creatieve proces Overal. Maakt geen

onderscheid tussen
10/10 offline/online,
klassiek/interactive/digital/...
Fysieke plaats binnen bureau Idem hierboven dus overal

verspreid.
10/10
Awareness sinds I-Merge werd Boondoggle in

eerste helft 2007.
5/8
Remuneratiesysteem Projectbasis meestal
2/4
  43 
 
2. Personeel 24/30
Aanwervingen 3 offline (waaronder Co-CD

Stef Selfslagh) en 2 online
6/9
Leeftijd vs. Opleiding 28 jaar gemiddeld (dus gem.)

+ opleiding ad hoc en vooral
6/9 extern.
Bestuur CEO Ok; CD Ok; Cl. Serv. Ok;

Strat. D. Ok
12/12
3. Klanten 20/20
Invloed op bestaande klanten Bestaande klanten kiezen

duidelijk en expliciet voor
10/10 Boondoggle. Echter: Volvo
voor above nog bij VVL BBDO.
Toch zeker 75% ok.
Nieuwe klanten Dreamland, Gröhe, Sensoa en

de Zoo; allen Ok voor on- en
10/10 offline.
4. Campagnes 6/10
Awards Integrated: geen
5/7,5 Interactive: Cyber Lions Be.

‘09
Result based: Cuckoo ‘09
Analyse Soms te weinig above

ondersteuning (Axion Banner
1/2,5 Conc., Sensoa, Testament, ...)
  44 
Bijlage VIII: Analyse VVL BBDO 
 
Totaal:  77,5/100 
1. Denkproces 29/40
Filosofie/visie Strategie: duidelijk
6/8 Medianeutraal: ja
Internet = medium?: OK
Conversatie: niet specifiek
Plaats in het creatieve proces Hard streven om in elk aspect

aanwezig te zijn + lukt.
10/10
Fysieke plaats binnen bureau Verdeeld
10/10
Awareness sinds Februari 2009 (aanwerving

Pieter Baert & Niko Caignie)
1/8
Remuneratiesysteem Vooral vaste fee
2/4
  45 
 
2. Personeel 27/30
Aanwervingen Pieter Baert en Niko Caignie

duidelijk digitale profielen.
6/9
+ creatieven van DG & DDB
Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd + zeer

goede opleiding. (extern +
9/9 interne sessies)
Bestuur CEO, Client Service Director,

CD, Stat.D. OK
12/12
3. Klanten 15/20
Invloed op bestaande klanten Duidelijke invloed op klanten

als Pepsi, Belgacom, KBC, ...
10/10
Nieuwe klanten Europalia, Elia: nee
5/10 Makro, Walibi: ja
4. Campagnes 6,5/10
Awards Integrated: Best of Activation
5/7,5 Interactive: geen
Result based: Effie ’08 (KBC)

Analyse KBC jongeren, Dodge, Pepsi
OK
1,5/2,5
Belgacom & NMBS niet OK
  46 
Bijlage IX: Analyse Saatchi & Saatchi Brussel 
 
Totaal: 78,1/100 
1. Denkproces 33,6/40
Filosofie/visie Medianeutraal: Ja want eerst

organising idea en dan pas
6/8 connection plan.
Strategische onderbouw: Ja
want organising idea als
strategisch beginpunt +
“Insights” belangrijk deel van
de briefing (OIIC)
Conversatie: Ja want
uitdrukkelijke besef dat we van
“attention economy” naar
“attraction economy” gaan.
Internet = medium?: Ziet

internet nog steeds als een
medium, zij het een heel sterk
medium.
Plaats in het creatieve proces Bij de connection planning. (=

strategie)
6,66/9
Fysieke plaats binnen bureau Verdeeld
10/10
Awareness sinds Komst Erik Meylemans begin

2006.
7/8
Remuneratiesysteem In 70% van de gevallen

maandelijkse fee + fee op
4/4 projectbasis.
  47 
 
2. Personeel 27/30
Aanwervingen Alle recente vacatures waren

er voor expliciete digitale
9/9 profielen. Alle recente
aanwervingen hebben een
duidelijke digitale achtergrond.
Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd gem. +

goed opleidingssysteem.
6/9
Bestuur Alle bestuursleden zien het

belang van interactive in en
12/12 begrijpen het.
3. Klanten 11/20
Invloed op bestaande klanten Bestaande klanten die nieuwe

weg insloegen: BIVV (ingame
6/10 ads), FostPlus (sticky banner),
Ugent (Twitterboard)
Nieuwe klanten Nieuwe interactive klanten:

TME, NMBS e-comm. Niet
5/10 interactive: Wagner,
deredactie.be
 
4. Campagnes 6,5/10
Awards Interactive: geen
5/7,5 Integrated: AMMA ‘09
Result: Silver Effie ‘08
Analyse LBK: niet OK

Wagner: niet OK
1,5/2,5 Nucleair Forum: wel OK
TME Verso: wel OK
UGent: wel OK
  48 
Bijlage X: Volledig ingevulde scorekaart 
 
 
  49 
Bijlage XI: Screenshots voorlopig ontwerp onderzoekstool 
 
Vragen 
 
Resultaat 
 
 
  50 
Begrippenlijst 
 
Banner: “Een grafisch element dat wordt getoond op een HTML‐pagina en daar als 
advertentie wordt gebruikt.” (IAB, 2004, p.3) 
Blog: “Een frequente, chronologische publicatie van persoonlijke gedachten of weblinks. 
Blogs worden ook wel web logs of weblogs genoemd.” (IAB, 2004, p.3) 
CRM: “Customer relationship marketing of management. Marketing die specifiek gericht is 
op het verhogen van de merkentrouw.” (IAB, 2004, p.6)
Digital: De term digital omvat alle elektronische en digitale media zoals internet, mobile, ... 
(Baert, Brussel, 15/5/2009) 
Digital natives: Ook wel de internet generatie genoemd. De generatie jongeren die met het 
internet is opgegroeid. (Adnerds, Internet, 2008) 
Facebook: Social network website die oorspronkelijk in de Verenigde Staten is ontstaan en 
erg populair is onder jongeren. (Facebook, Internet, 2009) 
Generation Y: De generatie die geboren is tussen 1981 en 2001. (Stock, Internet, 2009) 
Generation Z: De generatie die geboren is na 2001 en al bij de opvoeding kennis reeds 
maakt met de het internet. Hierdoor wordt deze generatie, net als de digital natives, ook wel 
de internet generatie genoemd. (Stock, Internet, 2009)  
IAB: “Het Interactive Advertising Bureau Belgium (IAB Belgium) brengt als beroepsvereniging 
alle actoren binnen de digitale en interactieve communicatiemarkt (Internet, interactieve 
digitale televisie, mobile marketing, ...) in België samen. Het IAB vertegenwoordigt de 
belangen van adverteerders, uitgevers, aankoopcentrales van mediaruimte, agentschappen 
en andere dienstverleners van de informatiemaatschappij.” (IAB, Internet, 2009) 
Netlog: “Netlog is een online platform waar iedereen zijn sociale netwerk kan onderhouden 
of uitbreiden. Een online sociaal portaal dus, gericht op Europese jongeren” (Netlog, 
Social media: “Social media is een verzamelnaam voor alle internet‐toepassingen waarmee 
het mogelijk is om informatie met elkaar te delen.”  (Brand, Internet, 2009) Populaire social 
media websites zijn Youtube, Twitter, Facebook en Netlog. 
Twitter: “Micoblogging service”. Twitter is een social network website die personen toelaat 
korte berichten de wereld in de sturen van maximum 140 karakters. De basisvraag hierbij is 
“What are you doing?”. (Twitter, Internet, 2009) 
  51 
Bronnenlijst 
Boeken 
FENDLEY (A.), Commercial break, the inside story of Saatchi & Saatchi. 1e druk, London, 
Pinguin Group, 1995, 215 p. 
JAFFE (J.), Join the conversation, how to engage marketing‐weary consumers with the power 
of community, dialogue, and partnership. 1e druk, Hoboken, John Wiley & Sons, 2007, 300 p. 
ROBERTS (K.), Lovemarks, the future beyond brands. 1e druk, New York, powerHouse Books, 
2004, 221 p. 
TUNGATE (M.), Adland: a global history of advertising. 1e druk, London, Kogan Page, 2007, 
278 p. 
Elektronische communicatie 
Alain Heureux, president@iabeurope.eu, 13/5/2009, e‐mail naar Mattijs Devroedt, 
mattijs.devroedt@student.arteveldehs.be  
Barbara De Schouwer, barbara.deschouwer@cherryandcake.eu, 14/5/2009, e‐mail naar 
Matijs Devroedt, mattijs.devroedt@student.arteveldehs.be  
Internetbronnen 
BAERT (P.), Nieuw. In: Pietel.be Blog, 12/2/2009, on line op: http://www.pietel.be/nieuws‐3 
(3/3/2009).  
Boondoggle, on line op: http://www.boondoggle.eu, (20/5/2009). 
DECAESTECKER (B.), Wim Walraevens en Kurt Tuypens verlaten Duval Guillaume. In: 
Brechtdc’s Blog, 5/5/2009, online op: http://brechtdc.wordpress.com/2009/05/05/wim‐
walraevens‐en‐kurt‐tuypens‐verlaten‐duval‐guillaume/ (5/5/2009). 
Effie 2009 – De winnaars, een overzicht, on line op: 
http://www.effiebelgium.org/nl/page_1800_winnaars_overzicht.html (2/6/2009). 
EIAA, on line op: http://www.eiaa.net/research/adbarometer.asp (1/6/2009).  
Facebook, on line op: http://www.facebook.com, (3/6/2009). 
IAB Belgium, on line op: http://www.iab‐belgium.be, (23/3/2009). 
JANSSENS (L.), Creative Asset Proposition, In: Grapplica Blog, 15/02/2009, on line op: 
http://grapplica.blogspot.com/2009/02/creative‐asset‐proposition.html (3/3/2009). 
Jeff Jarvis: Advertising is a failure, on line op: 
http://www.buzzmachine.com/2009/05/30/advertising‐as‐failure/ (31/5/2009). 
JWT Belgium, on line op: http://www.jwt.be, (20/5/2009). 
  52 
LEMAIRE (D.), 2.0 bureaus vs 2.0 adverteerders. In: Media Marketing, 2008, on line op: 
http://www.mm.be/nl/archief.php?id=421 (31/3/2009). 
LEMAIRE (D.), Boondoggle naar het front. In: Media Marketing, 2008, on line op: 
LinkedIn, on line op: http://www.linkedin.com, (3/6/2009). 
LOMBAERTS (B.), Digitaal opent deuren. In: Media Marketing, 2007, on line op: 
LOMBAERTS (B.), Interactieve bureaus: the next step. In: Media Marketing, 2007, on line op: 
OVEREEM (J.), Monsieur BBDO. In: Media Marketing, 2007, on line op: 
Proximity BBDO, on line op: http://www.proximitybbdo.be, (4/5/2009). 
R.M.G., Quattro fuseert met Belgische afdeling Saatchi & Saatchi. In: De Standaard, 
14/2/2003, online op: 
http://www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=dst14022003_082 (25/4/2009). 
S.N., Bureauranking 2009 blijft positief. In:  Pub, 20/4/2009, on line op: 
http://www.pub.be/pub/content_news.aspx?id=72636&LangType=2067 (21/4/2009).  
S.N., Cyber Lions Belgium. In: Digimedia, 6/4/2009, on line op: 
http://www.digimedia.be/nl/article.php?type=2&id_act=5379 (6/4/2009).  
S.N., Duval Guillaume schuift DGE in DGB. In: Pub, 5/5/2009, on line op: 
http://www.pub.be/pub/content_news.aspx?id=73906 (6/5/2009). 
S.N., Investeringen online reclame voor 2009. In: Digimedia, 14/4/2009, on line op: 
http://www.digimedia.be/nl/article.php?id_act=5396 (15/4/2009).  
S.N., Overname voor Duval Guillaume. In: Pub, 5/1/2009, on line op: 
http://www.pub.be/pub/content_news.aspx?id=65080 (31/4/2009). 
S.N., Stef Selfslagh naar Boondoggle. In: Media Marketing, 7/6/2007, online op: 
http://www.mm.be/nl/news.php?id=747 (23/5/2009). 
Saatchi & Saatchi Brussels, on line op: http://www.saatchi.be, (3/4/2009). 
Slideshare, on line op: http://www.slideshare.com, (20/4/2009). 
Tagora, on line op: http://www.tagora.com/about‐us.htm, (20/5/2009). 
Twitter, on line op: http://www.twitter.com, (19/5/2009). 
Volvo Twitter Ad, on line op: http://www.thevolvotwitterad.com/, (29/5/2009). 
Volvo car configurator, on line op: http://www.volvocars.com/nl‐
be/tools/Pages/VBS3.aspx?gclid=CIL3t8ju8JoCFZF_3godPwspJw (15/5/2009). 
VVL BBDO, on line op: http://www.vvlbbdo.be, (4/5/2009). 
  53 
Youtube ‐ Phara in 5 minuten: 26/5/2009, on line op: http://www.youtube.com/watch?v=‐
EPMSx0qsMI, (28/5/2009). 
Youtube ‐ Webvertising Forum: Erik Meylemans – Saatchi&Saatchi, on line: 
http://www.youtube.com/watch?v=eTtDB7_4waU&eurl=http://www.digimedia.be/nl/articl
e_video.php?id_act=5175 (5/3/2009). 
Interviews 
BAERT (P.), Digital Planner VVL BBDO, geïnterviewd te Brussel, 15/5/2009. 
BERWAERTS (P.), Account Director Online Saatchi & Saatchi Brussel, geïnterviewd te Brussel, 
8/5/2009. 
CAUDRON (J.), CEO One Agency, geïnterviewd telefonisch, 18/5/2009. 
CAYTAN (X.), Head of Client Services JWT Brussel, geïnterviewd telefonisch, 29/5/2009. 
HEUREUX (A.), voorzitter IAB Belgium en IAB Europe, geïnterviewd telefonisch, 20/4/2009. 
JANSSENS (L.), Online Art Director Proximity BBDO, geïnterviewd te Brussel, 24/4/2009. 
LUYCX (J.‐J.), CEO JWT Brussel, geïnterviewd telefonisch, 2/6/2009. 
MEYLEMANS (E.), Client Services Director Saatchi & Saatchi Brussel, geïnterviewd te Brussel, 
13/5/2009. 
MICHILS (M.), CEO Saatchi & Saatchi Brussel, geïnterviewd te Brussel, 19/5/2009. 
MUSKALA (B.), Digital Strategic Expert Proximity BBDO, geïnterviewd te Brussel, 20/5/2009. 
PONCIN (D.), Senior Strategic Planner, Boondoggle, geïnterviewd telefonisch, 3/6/2009.  
VANDEPOEL (J.), Managing Director VVL BBDO & BBDO Belgium, geïnterviewd telefonisch, 
26/5/2009. 
VAN HOOF (T.), Client Service Director Tagora, geïnterviewd te Brussel, 25/5/2009. 
Kranten 
DUMON P., Jeff Jarvis over de media in het Googletijdperk, In: De Morgen, 24/4/2009, 1, 
p.40. 
TEMMERMAN W., Recessie in reclameland. In: De Morgen, 29/5/2009, 2, p.37. 
TEMMERMAN W., Sociale media zetten de hele communicatiesector op zijn kop. In: De 
Morgen, 24/4/2009, 1, p.41.  
  54 
Studiedagen 
ADNERDS, Relationship Marketing Congres, Zellik, Stiching Marketing, 7/5/2009. 
WILLAERTS (C.), Relationship Marketing Congres, Zellik, Stiching Marketing, 7/5/2009. 
Tijdschriften 
SHIJ (T.D.), PIRON (F.), Advertising agencies and advertisers’ perceptions of internet 
advertising. In: International Journal of Advertising Research, 21 (3/2002) 1, pp. 381‐397. 
TEMMERMAN (W.), Interactieve bureaus, versie 3.0, In: Media Marketing, 14 (4/5/2009) 
137, pp. 49‐54. 
S.N., Online bureaus van A tot Z, In: Pub, 32 (6/11/2009) 14, pp.48‐51. 
S.N., Overzicht gewonnen en verloren accounts, In: Media Marketing, 14 (10/2008) 132, 
pp.9. 
WERBROUCK (S.), Google = God, een interview met Jeff Jarvis over Google, In: Knack, 39 
(22/4/2009) 17, pp. 42‐45. 
  55 

EWCOM2009 Devroedt Mattijs

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EWCOM2009 Devroedt Mattijs

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Filosofie/visie Strat.: ja; business results +

Internet = medium?: halen

Converstatie: Niet expliciet

Plaats in het creatieve proces Bij de strategie; touchpoints

Fysieke plaats binnen bureau Tagora op 7 km van JWT.

Awareness sinds Januari 2007 (begin

Remuneratiesysteem Scope Of Work; vaste fee

Aanwervingen Recente aanwervingen waren

Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd met goede

Bestuur CEO & Head of Client Services

Invloed op bestaande klanten Duidelijke invloed op onder

Nieuwe klanten Securex: interactive belangrijk

Awards Integrated: geen

0/7,5 Interactive: geen

Result based: geen

Analyse Special K, Securex &

8/8 Strat.: ja; vertrekt vanuit

Internet = medium?: beseft

Conversatie: gaat uit van de

Plaats in het creatieve proces Overal. Maakt geen

Fysieke plaats binnen bureau Idem hierboven dus overal

Awareness sinds I-Merge werd Boondoggle in

Remuneratiesysteem Projectbasis meestal

Aanwervingen 3 offline (waaronder Co-CD

Leeftijd vs. Opleiding 28 jaar gemiddeld (dus gem.)

Bestuur CEO Ok; CD Ok; Cl. Serv. Ok;

Invloed op bestaande klanten Bestaande klanten kiezen

Nieuwe klanten Dreamland, Gröhe, Sensoa en

Awards Integrated: geen

5/7,5 Interactive: Cyber Lions Be.

Result based: Cuckoo ‘09

Analyse Soms te weinig above

Filosofie/visie Strategie: duidelijk

Conversatie: niet specifiek

Plaats in het creatieve proces Hard streven om in elk aspect

Fysieke plaats binnen bureau Verdeeld

Awareness sinds Februari 2009 (aanwerving

Remuneratiesysteem Vooral vaste fee

Aanwervingen Pieter Baert en Niko Caignie

Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd + zeer

Bestuur CEO, Client Service Director,

Invloed op bestaande klanten Duidelijke invloed op klanten

Nieuwe klanten Europalia, Elia: nee

5/10 Makro, Walibi: ja

Awards Integrated: Best of Activation

5/7,5 Interactive: geen

Result based: Effie ’08 (KBC)

Filosofie/visie Medianeutraal: Ja want eerst

Internet = medium?: Ziet

Plaats in het creatieve proces Bij de connection planning. (=

Fysieke plaats binnen bureau Verdeeld

Awareness sinds Komst Erik Meylemans begin

Remuneratiesysteem In 70% van de gevallen

Aanwervingen Alle recente vacatures waren

Leeftijd vs. Opleiding Gemiddelde leeftijd gem. +

Bestuur Alle bestuursleden zien het

Invloed op bestaande klanten Bestaande klanten die nieuwe

Nieuwe klanten Nieuwe interactive klanten:

Awards Interactive: geen

5/7,5 Integrated: AMMA ‘09

Result: Silver Effie ‘08

Analyse LBK: niet OK

Você também pode gostar