SUPERLIDERAZGO (AUTOLIDERAZGO) DE CHARLES MANZ Y HENRY SIMS.

INTRODUCCIN. El capital humano espera de las empresas mucho ms que una remuneracin econmica, adems de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, por tal motivo debemos incluirlos como parte de la empresa y con esto saldrn beneficiadas ambas partes. En el superliderazgo, se reconoce adems que en la dinmica de tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y el trabajo humano se incorpora como un apndice de stas. En las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos aos. Con el autoliderazgo se puede afrontar esa problemtica que perjudica a muchas de las empresas, ya que el trabajador asiste a su trabajo desmotivado y no le crea ningn beneficio a la empresa porque se siente de una manera u otra usado y sin relevancia o importancia para la organizacin dnde labora. Para ello el autoliderazgo permite que cada uno afronte retos y reconozca la necesidad de actuar para el bien tanto personal, como laboral, como para el de la sociedad. Tanto para el superliderazgo, que se aplica a los lderes por cuestin jerrquica, como para el autoliderazgo, el cual ms bien es aplicada en cada uno de los subordinados o de todos en general (incluyendo al lder por jerarqua), requiere seguir una metodologa que permita el desarrollo y alcance de manera gradual el xito en todos los mbitos de la persona.

DESARROLLO.

El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la motivacin como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones. Naci en los EE.UU. como una respuesta a la necesidad de llevar a la industria norteamericana a los primeros lugares de productividad y calidad, en momentos en que se estaba viendo sorprendida por firmas japonesas y europeas que le estaban desplazando del mercado poco a poco. En el mismo sentido, el superliderazgo plantea la necesidad de pasar del papel protagnico del lder a una conducta de autodireccin por parte de cada individuo al interior de las organizaciones. Por ende, esta posicin surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el mbito cientfico y tecnolgico, lo cual tiene la necesidad de formar una mano de obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo. En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder carismtico o transformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y determinante. El superlder, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a s mismo, es decir, el propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores.

El superlder entonces: No se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico. Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias. Su papel es ms sutil y profundo. Sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina. Logrando que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlder propicia el autoliderazgo de los empleados. Segn el criterio de Manz y Sims, 1993; sealan que las caractersticas que condicionan a este enfoque del liderazgo son: 1. Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. 2. El autoliderazgo eficaz se aprende. 3. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin. 4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca. 5. El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. 6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser autolider y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems. El superlder propicia la formacin de autolideres: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autnoma. En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que

redunda en grupos autodirigidos ms productivos. El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodireccin, tanto de las personas como de los grupos. En la propuesta de autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, stas son de dos tipos: De conducta y cognoscitivas. Estrategias de Autoliderazgo. Estrategias centradas en la conducta: Fijacin personal de objetivos. Empleo de indicaciones. Ensayos. Auto Observacin. Administracin de autorrecompensas. Administracin de autocastigo.

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo. Establecer recompensas naturales en el trabajo. Sensacin de competencia. Sensacin de autocontrol. Sensacin de propsito.

Concentrarse en las recompensas naturales. Establecer modelos de pensamiento constructivo. Creencias y supuestos. Imgenes mentales. Dilogos internos.

Fuente: Adaptado de Manz y Sims. Superliderazgo.

Un primer grupo de acciones de cada individuo debe desarrollar bajo la gua del lder estn orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida

cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuacin se detalla. 1) Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas, de tal suerte que l mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor. 2) Empleo de indicaciones. Se trata de la utilizacin de seales, enunciados o claves grficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos

autoimpuestos. 3) Ensayos. Los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejecucin y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas. 4) Autoobservacin. El trabajador observa y establece cuales son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de accin. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones. 5) Recompensas autoadministradas. Cada individuo establece para s recompensas fsicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivacin. 6) Castigos autoadministrados. Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empelado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuacin. El superlder ser la primera persona que domine y aplique para si estas estrategias, ya que slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo. Estas acciones as como las cognoscitivas que a continuacin se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.

Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son: 1) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural est estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estmulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en s misma es gratificante. El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempea sensaciones de competencia, autocontrol y propsito. 2) Centrar la reflexin del trabajo en las recompensas gratificantes. Bsicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atencin las sensaciones de competencia, autocontrol y propsito. 3) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hbitos de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrtica demasiado agresiva y sus imgenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeo en situaciones no conocidas, de ah que se deban modificar tales hbitos para mejorar el rendimiento. i) Modificacin de creencias. La disposicin mental hacia uno mismo tiene clara influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre s misma se autorealizan, de ah que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeo. ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o

situaciones imprevistas los trabajadores debern desarrollar esquemas mentales de cmo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes. iii) Hablar con uno mismo. El dilogo interno deber generar una autocrtica constructiva y una mecnica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deber desarrollar la capacidad de un dilogo positivo consigo mismo.

Las conductas y pensamientos sealados como estrategias para el autoliderazgo, sern adquiridas por los empleados gradualmente, a travs de la accin del superlder que de manera cotidiana tendr que estimular y reforzar las conductas de autodireccin que se presentan. Bsicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carcter conductista, denominado A-B-C. A Antecedentes. Instrucciones Objetivos Modelos B Conducta. Trabajo Autoliderazgo C Consecuencias. Recompensa Castigo.

Para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el lder cuenta con algunos instrumentos o herramientas: Imitacin de Modelos. Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitacin para que los empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol. El modelo a imitar ser la conducta manifiesta y clara que el lder ejecutante de manera habitual, de ah que deba ser un autolder autntico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir. Establecimiento de objetivos y modelos de pensamiento productivo. El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los objetivos de la organizacin, sin embargo, muchos trabajadores no saben cmo hacerlo, de ah la necesidad de que el lder posibilite el aprendizaje en ese sentido. Entonces, el aprendizaje ser gradual, y se deber poner nfasis en la especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participacin de cada persona. A travs de la repeticin, se deber conseguir que en la relacin ldersubordinados, se trasmite de los objetivos asignados por el jefe sin intervencin

alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relacin, es decir, se presente en la definicin de metas una baja participacin del jefe con una intervencin mayoritaria del trabajador. En cuanto a la creacin de modelos de pensamiento positivo, se trata bsicamente de la conducta verbal de lder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientacin respecto a la forma de hacer el trabajo. Administracin de recompensas y reprimendas. Para proporcionar la repeticin de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas con un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente. Cambio en la cultura organizacional. Dado que la labor del lder, se encuentra inmersa en la cultura de las organizacin, ste debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofa de la empresa favorezcan la autonoma de los empleados, reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona. Esta modificacin cultural debe partir de la definicin clara de las necesidades de los empleados, sus expectativas respecto a los satisfactores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente disear una serie de mecanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo. Diseo Socio-tcnico y Equipos de Autogestin. Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algn grado de autonoma en la realizacin de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnolgicas que respeten y propicien este grado de independencia. El diseo socio-tcnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleadores estn calificados para el trabajo en s y que manifiesten conductas

de autocontrol; y por otro, que las reas fsicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodireccin. Tambin conduce a la generacin de equipos de autogestin, se trata aqu de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea autolder. En este caso, el papel de lder es orientar y reforzar la

autodireccin del grupo y servir de vnculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerrquicos, para que los procesos de comunicacin sean efectivos, entre otras tareas.

CONCLUSIN.

Quien se hace superlder, no lo consigue mediante la imposicin sobre los otros debido a su nivel dentro de la estructura de la organizacin, tampoco porque su habilidad o su liderazgo innato sobresalga por encima de los dems, lo consigue mediante una labor de ms bajo perfil que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a l, con lo cual logra que ellas se involucren ms en sus trabajos, en los problemas que ataen a la organizacin, al equipo o al grupo, participan en su deteccin y en la formulacin de soluciones, adems alcanzan una gran dosis de iniciativa. Entonces, lo que logran el superliderazgo y el superlder es inducir a los dems, sin imponrselo, a transformarse en sus propios lderes, es decir, cada persona ser su autolder, se motivar a s misma y tendr la posibilidad y la autonoma para participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organizacin completa. El superlder en cualquiera de los mecanismos ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerrquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo. A pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, lo cual no permite avanzar significativamente en muchas empresas, al igual tambin que por otros factores como es la cultura y la manera de pensar. El autoliderazgo adems, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros mbitos, las personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos polticos y sociales, entre

otros, y con ello enriquece todos los mbitos de la persona que lo aplica y genera un bien para toda la sociedad en general. Por ltimo un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado.

BIBLIOGRAFA. o Superliderazgo, Cmo ensear a otros a autoliderarse en la empresa. Charles Manz y Henry Sims. Edit. Paids. Barcelona, 1993.