HISTRIA E ATUALIDADE DA GESTO ESTRATGICA A palavra estratgia tem origem grega.

Ela designava a funo dos generais, que eram chamados de estrategos e a eles cabia projetar e formular as manobras militares, alm de confundir os soldados na batalha. A estratgia uma das contribuies mais poderosas para a vida das organizaes. Tem como objetivos ordenar as relaes delas com o ambiente externo. No entanto, poucas conseguem ser bem sucedidas, com lucratividade positiva estvel no curto prazo e ajustamento que garanta a sustentabilidade e a permanncia. A estratgia comporta nveis de abrangncia em razo do seu escopo. Uma dessas divises aborda a estratgia nos seguintes nveis: Estratgia Corporativa: se reporta totalidade da organizao ou do grupo empresarial e define os negcios que a organizao vai participar alm dos parmetros para a gesto; Estratgia de Negcios: a estratgia competitiva que se reporta aos critrios de ao para a conquista da vantagem competitiva em cada ramo de negcios em que a organizao atua.Em empresas diversificadas que atuam em diversas reas, a competio no se d no nvel corporativo, mas nas unidades de negcios, o que impe a necessidade, nesse caso, de que as definies estratgicas e o planejamento estratgico dem ateno especial s unidades. Estratgia funcional: trata-se de uma rea funcional, normalmente de nvel tticos, ou das divises (departamento financeiro, de materiais, de equipamentos, de marketing, de produo, de pessoas, de engenharia, etc.). Estratgia Operacional: por sua vez, trata da atuao operacional de uma rea de operaes relacionada a uma meta.

As Indstrias, as Organizaes e os Produtos percorrem ciclos de vida. Para Porter, esse conceito permite prever a evoluo provvel. Para Adizes, prope que o caminho das organizaes, do nascimento at a morte, teria etapas como: - Namoro, infncia, toca-toca, adolescncia, plenitude e sinais de envelhecimento, aristocracia e decadncia final. Essa trajetria de crescimento e envelhecimento nem sempre percorrida em sua totalidade. Algumas organizaes pulam de fases ou vo de algumas delas diretamente para a decadncia final. O critrio para identificar a juventude ou a velhice das organizaes no o tempo de vida ou o tamanho, mas sua competncia para mudar e para se manter pronta para os desafios de cada etapa. O ordenamento da relao com o ambiente externo e o concomitante ajustamento da dinmica interna da organizao so fatores positivos para a organizao. Na dcada de 1960, o estudo da estratgia pressupunha a adaptao ao ambiente para conquistar uma posio vantajosa.A partir da anlise das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, a sobrevivncia seria conquistada pela adaptao.A construo da vantagem competitiva e sua defesa eram consideradas as tarefas mais importantes. A partir dos anos 1980, pensadores da estratgia passaram a propor a necessidade de transformao permanente como primordial para a estratgia. A inteno estratgica consistiria em

colocar as organizaes no centro da formulao da estratgia, tendo como objetivo a criao de espaos de concorrncia, com base na construo da viso de longo prazo e em competncias. OS CINCO Ps DA ESTRATGIA Uma das muitas alternativas classificatrias utilizadas para pensar a estratgia conceitu-la como plano, pretexto, padro, posio ou perspectiva, remetem a diferentes modos de compreenso e as diversas possibilidades de cuidar das organizaes. Essas formas de pensar a estratgia no so excludentes e nenhuma apresenta carter de predominncia sobre as outras, Cada uma delas pode ter um carter iluminador de um aspecto relevante para a organizao. A estratgia como plano elaborada conscientemente e define os caminhos a serem percorridos para atingir os objetivos pretendidos. A estratgia como pretexto tem o sentido de estratagema para vencer o concorrente. A estratgia como padro d destaque uniformidade e coerncia das decises em relao ao ambiente, mesmo que no haja elaborao formal e seja sustentada na autoridade do gestor. A estratgia como posio vista como criao de relao entre os ambientes externos e internos, concentrando os recursos em dominar um nicho do mercado e gerar renda. A estratgia como perspectiva consiste em escolher uma posio decorrente da maneira de perceber o mundo, dando-lhe o parmetro interno de convices que define as aes externas. O gestor como lder do processo estratgico, e os demais colaboradores tem o desafio de reconhecer as contribuies que cada abordagem conceitual pode trazer para as definies estratgicas da organizao. PROCESSO ESTRATGICO A essncia da estratgia lidar com a competio, ou seja, relacionar a organizao ao seu ambiente externo. Diz respeito ao jogo de foras na indstria em que a organizao est posicionada. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a organizao competir, fixando metas e definindo polticas para o alcance das metas. O planejamento sintoniza a estratgia com a organizao. O planejamento estratgico estabelece o que a organizao vai fazer e indica como as atividades do processo estratgico tornaro realidade o que foi planejado. A viso de futuro a exposio clara e consistente do propsito corporativo, que afirma como ser a organizao no futuro e torna compreensveis os propsitos e os objetivos. Vincula as intenes e as prticas e estabelece o parmetro para a declarao de viso. A misso expe, para os colaboradores, os clientes e a sociedade, a razo de ser da empresa e o que ela pretende conquistar no futuro, alm de apontar como a organizao quer ser vista na sociedade. Os valores so as declaraes das crenas fundamentais que caracterizam a cultura, que justificam a presena da organizao no ambiente e que estabelecem os limites ticos de sua atuao, sem os quais a organizao perde a razo de ser. Os objetivos ou os propsitos so o resultado ou a situao que se pretende realizar em termos qualitativos.

O negcio o campo de atuao da empresa.Define o que a empresa faz e indica as atividades estratgica atraentes para a organizao e para as quais ela detm competncias diferenciadas a fim de alcanar vantagem competitiva. As polticas so definies para a tomada de deciso, com especificao de nveis de autoridade, limites das aes para a superao dos desafios e obteno de resultados. As diretrizes so a estruturao integrada das polticas, dos objetivos e das metas da organizao. As metas tratam dos padres de desempenho atual e futuro da organizao. Refletem o resultado ou a situao que se pretende realizar, em termos quantitativos, com prazo, valores e volumes. DIAGNSTICO ESTRATGICO A anlise do ambiente viabiliza mapear oportunidades e ameaas, foras e fraquezas alm das tendncias presentes no ambiente de negcios. Permite tambm construir cenrios, ou seja, vises consistentes do futuro desejado. Os cenrios permitem escolhas estratgicas como poes para o planejamento estratgico. Cenrios no so previses, mas futuros possveis. No se pode ter certeza do sucesso, mas escolhas esclarecidas oferecem importante reduo da incerteza quanto ao futuro. Pode-se notar que a incerteza no se d no ambiente. Ela est nas limitaes nas incompetncias perceptivas das pessoas na organizao, de acordo com Chiavenato (p. 19 1999).Por essa razo, alm do diagnstico feito da indstria, necessrio tambm considerar as presses negativas e positivas do ambiente geral. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento contnuo permite que sejam estabelecidos providncias, condies e meios para o aproveitamento das oportunidades, a superao das ameaas, o uso das competncias centrais e a superao das fragilidades. Por meio de cenrios criados a partir do diagnstico, os gestores podem especificar o futuro desejado e os recursos para realiz-lo. Assim, o planejamento com objetivos e metas claros pode assegurar maiores possibilidades de chegar eficincia nos processo e no uso dos recursos. Eficcia na qualidade em produtos e servios e efetividade em valor para os clientes e resultados para a organizao ampliam as condies para obter melhores resultados e eliminar deficincias. O planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos e operacionais, os quais decompem os objetivos, as estratgias e as polticas para as reas de resultado. Alm disso, aponta exigncias quanto a fins, meios, recursos, estrutura e atividades. um processo de tomada de deciso que se consolida em um documento formal chamado plano estratgico. PLANO ESTRATGICO O plano estratgico o roteiro de implementao das estratgias, a formulao final do planejamento estratgico. descrito em um documento analtico, normalmente anual, que consolida informaes e atividades, alm de formalizar e registrar as definies produzidas no planejamento estratgico, e as solues estruturadas para fortalecer a empresa no seu ambiente. O plano desempenha dois papis importantes: de comunicao da estratgia e de controle do desenvolvimento do planejamento. Por ele, os profissionais podem conhecer quais so as estratgias e que conseqncias pretendem alcanar, inclusive em termos de metas. Ao apontar programas, quantidades, definies temporais, fixao de metas e de recursos, o plano organiza as aes colaborativas porque deixa evidentes os papis dos profissionais e permite acompanhar os desempenhos. O plano no tem receita formal ou conjunto de passos. Normalmente, apresenta alguns elementos principais apresentados em seqncia: a escolha de uma viso do futuro; a formulao de uma misso

para realiz-la; a especificao das estratgias e das metas; a avaliao da organizao e de seu ambiente; os direcionamentos para as metas; os referenciais de avaliao e controle; os objetivos a serem atingidos em cada rea; as aes para o alcance dos objetivos; os fluxos de receitas estimados; e as medidas de desempenho financeiro. A estratgia requer comprometimento de toda a organizao. COCA COLA ISSO A. Estude o caso a seguir e procure identificar as causas do insucesso da estratgia desenvolvida pela organizao. Escreva um breve relato apontando o que voc apurou e como teria agido para ser bem sucedido. Roberto Goizueta, nomeado presidente da The Coca-Cola Company, disse, em dezembro de 1980, em entrevista ao jornal Financial Times que o que sempre foi no ser sempre o mesmo na empresa que comandaria em breve. Ser que ele queria dizer algo a respeito da quase centenria Coca Cola, criada em 1886 por John Pemberton e famosa pelo segredo de sua imutvel frmula secreta? Antes de assumir o comando, em 1981, recebeu de consultores externos, indicaes de que os gestores estavam apticos e de que as operaes eram obsoletas quase medievais. Alm disso, as polticas financeiras estavam desatualizadas. No exerccio do comando a partir de 1982, demonstrou conhecer o marketing pelo direito e pelo avesso. De hbitos refinados, concentrava-se no fundamental. Deixou claro, de imediato, ter idias definidas sobre a estratgia mais indicada para o futuro da organizao. Queria desmontar a companhia e reconstru-la a partir do cho. Colocou venda negcios no relacionados com refrigerantes (fazendas de caf, fabricao de xampu, etc.). Eliminou estoques excessivos de matria-prima que, em alguns pases, eram suficientes para mais de um ano de produo. A norte americana Coca Cola tinha negcios em mais pases que o total de membro da ONU. A empresa dependia sempre mais das receitas geradas no exterior. Vinha perdendo mercado h mais de 30 anos para a Pepsi. Sua participao caiu de mais de 60% depois da Segunda Guerra para 24% em 1982. Goizueta distribuiu uma Declarao de Estratgia, em que afirmava ser a hora de uma mudana radical para acabar com os tabus. Para comear, lanou a Diet Coke, que havia sido vetada pela gesto anterior. Foi tremendo sucesso. Chocou a todos dizendo que a frmula imutvel da Coca Cola tradicional no era mais imutvel. Decidiu alterar o gosto tradicional e lanar a New Coke.Afinal, a perda de fatia to grande de mercado para o concorrente s podia ser atribuda a mudanas no gosto do consumidor. O novo produto, de gosto mais suave, com menos cido fosfrico e mais cido ctrico, obteve resultados espetaculares em testes de degustao no mercado. Logo decidiu retirar a velha Coca Cola do mercado, trocando-a pela New Coke. O lanamento foi em abril de 1985. Trs meses depois, teve que retornar Coke tradicional. A New Coke foi um fracasso completo. Desapareceu. No final de 1985, a Pepsi liderava as vendas. Voc pode ler um relato completo do caso no livro A Frmula Secreta (Rick Allen, 1995).