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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE ESCOLA DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUO

LAURA MARTINS VIYUELA

A TOMADA DE DECISO MAKE-OR-BUY NA REALIDADE DOS MERCADOS COMPETITIVOS: UMA ANLISE DO SETOR INDUSTRIAL DE LMPADAS NO BRASIL

So Paulo 2011

LAURA MARTINS VIYUELA

A TOMADA DE DECISO MAKE-OR-BUY NA REALIDADE DOS MERCADOS COMPETITIVOS: UMA ANLISE DO SETOR INDUSTRIAL DE LMPADAS NO BRASIL

Trabalho de Graduao Interdisciplinar apresentado ao Curso de Engenharia de Produo, da Escola de Engenharia da Universidade Presbiteriana

Mackenzie, como requisito parcial obteno do ttulo de Engenheiro.

Orientador: Prof. Ms. Agostinho Celso Pascalicchio

So Paulo 2011

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo aos meus pais, Csar e Deize, que me deram a vida e me ensinaram a viv-la com dignidade, e minha irm Renata, que juntos, me deram muito carinho e apoio, no medindo esforos para que eu alcanasse meus objetivos pessoais e profissionais. Agradeo ao Prof. Ms. Agostinho Celso Pascalicchio, meu orientador, pelo incentivo e pelos conselhos passados durante a realizao deste trabalho e confiana a mim depositada. Agradeo Profa. Roxana Maria Martinez Orrego pelas construtivas aulas de Metodologia Cientfica que foram de grande auxlio ao decorrer deste trabalho. Meus amigos, que sempre me deram palavras de apoio e torceram por mim nessa etapa to importante de minha vida.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo mostrar quais fatores influenciam as empresas na tomada de deciso make-or-buy. Com a abertura do mercado brasileiro para as empresas multinacionais na dcada de 90, novos desafios foram lanados para a tomada de deciso na indstria brasileira. De modo a exemplificar o mercado brasileiro, foi estudado o setor industrial de lmpadas eltricas, sendo utilizada como metodologia uma pesquisa analtica desenvolvida com a anlise do setor e um estudo de caso que demonstrou os efeitos da concorrncia no make-or-buy. Com a anlise do setor, percebeu-se que existe uma forte rivalidade entre as empresas brasileiras e estrangeiras, forando as empresas a se reestruturarem, com a finalidade de manterem-se competitivas. Essa concorrncia no ocorre somente entre empresas rivais, mas tambm acontece com filiais de uma empresa. Esse comportamento acontece devido a menores custos de fabricao por parte de algumas subsidirias. Isso pode levar as demais filiais a deixarem de fabricar um produto e passarem a comprar daquelas filiais que o produzem com menores custos. Essa mudana de fabricao prpria para importao, tanto dos componentes como do produto final, tem como finalidade reduzir o custo e, conseqentemente, reduzir o preo de venda e/ou aumentar a margem de lucro. Esse desejo de reduzir os custos pode levar a mudanas estratgicas da matriz sobre as filiais. Palavras-Chave: Deciso make-or-buy. Custos produtivos. Globalizao produtiva. China.

ABSTRACT

This paper aims to analyze what factors are influencing companies in the make-or-buy decision. With the globalization process in the Brazilian market, new challenges over the decision-making structure are taking place. In order to exemplify this process, an industrial case in the light bulbs sector has been studied. An analytical research methodology was used in order to analyze the industrial sector and a case demonstrated the effects of competition on the make-or-buy decision. In the sector analysis, it was evident a strong competition between foreign and Brazilian companies, forcing companies to restructure themselves, targeting to remain competitive in the market. This competition occurs not only between rival companies, but also occurs within subsidiaries wholly controlled by a headquarter company. This behavior happens due to lower manufacturing costs in some subsidiaries. The propose of changing the manufacturing in-house to importation, was to reduce costs in components and in the final product. Consequently, the sales price and/or the profit margin will increase. This intention to reduce cost can lead to changes in the strategic decision on the headquarter that involves the subsidiaries. Keywords: Make-or-buy decision. Productive costs. Productive globalization. China.

LISTA DE ILUSTRAES

Grfico 1: Evoluo do market-share do mercado brasileiro na dcada de 90 e incio do sculo XXI por origem de capital. ........................................................................... 13 Fluxograma 1: Caractersticas dos problemas e oportunidades que levam deciso. ............. 16 Quadro 1: Categorias primordiais da deciso. .......................................................................... 18 Quadro 2: Estratgias de crescimento. ..................................................................................... 20 Fluxograma 2: rvore de deciso para auxiliar nas decises tticas e de componentes. ......... 26 Fluxograma 3: Diferentes dimenses a serem estudadas na deciso make-or-buy. ................. 27 Ilustrao 1: Comparao entre lmpadas incandescentes, fluorescentes e LEDs. .................. 31 Grfico 2: rea de atuao do mercado de lmpadas dentro do setor de iluminao. ............. 32 Grfico 3: Estratgia de vendas do setor de iluminao. .......................................................... 34 Ilustrao 2: Componentes de uma lmpada incandescente ..................................................... 38 Ilustrao 3: Detalhe do tubo de descarga de mercrio. ........................................................... 39 Ilustrao 4: Composio de uma lmpada de vapor de mercrio. .......................................... 40 Ilustrao 5: Diferena entre as lmpadas de Vapor de Mercrio e Mista. .............................. 40 Grfico 4: Anlise de eficincia luminosa, vida mediana e impacto ambiental para cada tipo de lmpada fabricada na empresa analisada, para a faixa entre 3200 e 5800 lumens .................................................................................................................................. 41 Grfico 5: Custos de produo do tubo de descarga de 125W na China e no Brasil. ............. 43 Grfico 6: Taxa de cmbio real da moeda chinesa entre 1987 e 2006 em relao ao dlar. .... 46 Grfico 7: Evoluo cambial do real em relao ao dlar, entre out. 2007 a fev. 2010. .......... 46 Grfico 8: Comparao salarial entre funcionrios das filiais brasileira e chinesa no ano de 2010.......................................................................................................................... 48 Fotografia 6: Sala comunitria de televiso e dormitrio em uma fbrica de brinquedos. ...... 50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Comparao entre lmpadas de alta presso que utilizam mercrio. ...................... 42

SUMRIO

1 1.1

INTRODUO .............................................................................................................. 8 OBJETIVOS .................................................................................................................... 9

1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 9 1.1.2 Objetivo espefcico .......................................................................................................... 9 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 JUSTIFICATIVA............................................................................................................. 9 METODOLOGIA .......................................................................................................... 10 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 11 REVISO DA LITERATURA ................................................................................... 12 ABERTURA DO MERCADO BRASILEIRO E A GLOBALIZAO ...................... 12 MERCADOS COMPETITIVOS ................................................................................... 14 PROCESSO DECISRIO ............................................................................................. 15 DECISO ESTRATGICA .......................................................................................... 17 AS SUBSIDIRIAS ...................................................................................................... 21 DECISO MAKE-OR-BUY ......................................................................................... 23

2.6.1 Make-or-buy ................................................................................................................. 24 2.6.2 Verticalizao e terceirizao ...................................................................................... 28 3 4 4.1 4.2 4.3 O SETOR INDUSTRIAL BRASILEIRO DE LMPADAS.................................... 31 ANLISE DE UMA EMPRESA DO SETOR DE LMPADAS ............................ 37 A EMPRESA LMPADAS LTDA. .............................................................................. 37 A LMPADA DE VAPOR DE MERCRIO SOB ALTA PRESSO ........................ 39 A PRODUO DE TUBOS DE DESCARGA PELA EMPRESA LMPADAS LTDA. ............................................................................................................................. 42 4.3.1 Materiais ........................................................................................................................ 44 4.3.2 Salrios diretos e indiretos ........................................................................................... 47 4.3.3 Custos de mquina fixos e variveis ........................................................................... 51 4.4 5 CONSEQUNCIAS PARA A EMPRESA LMPADAS LTDA. ................................ 52 CONCLUSO .............................................................................................................. 55

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 58

INTRODUO

No perodo de 1990 a 1992, com a abertura do mercado brasileiro, as indstrias nacionais passaram a ter um aumento no nmero de competidores no mercado. Essa

competitividade se intensificou no incio da primeira dcada do sculo XXI com a globalizao da produo. Segundo Fleury (1997), as presses pela competitividade iniciaram-se na dcada de 90, nas indstrias automotivas e de eletrodomsticos. O Brasil passou a ser visto como um pas interessante para investimentos estrangeiros aps a abertura para o comrcio internacional e a estabilizao da moeda, que segundo o mesmo autor, chamou a ateno de pases industrialmente avanados. Esse processo impulsionou as multinacionais a se estabelecerem no pas (FLEURY, 1997). O efeito da concorrncia nos mercados internacionais levou a uma mudana no sistema econmico internacional, principalmente com o fortalecimento dos pases asiticos, tendo como destaque a China, que teve um desenvolvimento acelerado dos ltimos anos. As empresas perceberam que, com o aumento da concorrncia no mercado, deveriam se reestruturar para manterem-se ativas e competitivas no mercado. Segundo Borghi (2007, p. 2):
A globalizao produtiva em si trata de uma reformulao da esfera de produo. Isso porque as formas de organizao e os processos produtivos foram aperfeioados, adaptando-se s novas tendncias mundiais e ao surgimento de novos setores. Desse modo, exigiu-se uma reestruturao da produo que acompanhasse as mudanas e a reorganizao do sistema capitalista, tornando o sistema produtivo de dimenso global.

A presena chinesa na produo inaugurou uma nova fase na globalizao industrial. Houve a intensificao da concorrncia no mercado internacional. As decises das empresas com sede em diversos pases, voltados para a manufatura de produtos com menores diversificaes passaram a tomar deliberaes baseadas em estruturas de custos relativos entre os diversos pases. O objetivo desse estudo demonstrar quais alteraes j ocorreram nas tomadas de decises e quais fatores esto influenciando na deciso make-or-buy. Apesar de o tema ter sido muito estudado durante as ltimas dcadas, ele extremamente atual, pois as empresas ainda convivem constantemente com esse tipo de deciso, adotando estratgias de crescimento para manterem-se competitivas no mercado.

1.1

OBJETIVOS

1.1.1

Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo analisar as decises do tipo make-or-buy sobre as aes estratgicas de uma empresa com esta caracterstica. Ser analisado um case no setor de lmpadas eltricas, observando o ambiente competitivo do mercado que atuam.

1.1.2

Objetivo espefcico

De forma a alcanar o objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos especficos:

a)

Identificar os principais aspectos presentes na literatura referente tomada de deciso

make-or-buy; b) c) Identificar efeitos dos mercados competitivos que influenciam na deciso make-or-buy; Ser analisado um case no setor de lmpadas eltricas analisando caractersticas

especficas do mercado em que atuam.

1.2

JUSTIFICATIVA

A tomada de deciso make-or-buy pode ser tanto operacional, ttico, como estratgico (Probert, 1997). Est incorporada s decises cotidianas de produo. Envolve a escolha de alternativas para a resoluo de uma situao de reduo de custos, oportunidade de produo, competitividade e, portanto, lucratividade e sobrevivncia de uma empresa no segmento. As oportunidades de produo tendem constantemente, em consequncia do ambiente global de competitividade, se sofisticar, determinando significativas alteraes no planejamento empresarial.

Este trabalho analisa com mais profundidade o setor de lmpadas eltricas, de modo a verificar quais so as influncias do make-or-buy no setor. Este estudo analisar os acontecimentos recentes do mercado brasileiro de lmpadas e estudar atravs de uma empresa representativa do setor, como decises esto sendo influenciadas devido concorrncia global.

1.3

METODOLOGIA

Para a realizao deste trabalho, primeiramente foi feita uma reviso bibliogrfica, buscando compreender por quais razes as empresas no mercado brasileiro sofreram uma intensificao da concorrncia desde a dcada de 90. Em seguida, buscou-se na literatura existente como um mercado competitivo e como realizada a tomada de decises. Aps a compreenso desses atributos, a tomada de deciso make-or-buy foi estudada. Aps essa etapa, foi realizado um levantamento do mercado brasileiro de lmpadas, para entender o mercado de forma a identificar as principais empresas inseridas no setor e quais decises foram tomadas por elas recentemente. Para o entendimento das decises tomadas, foi realizado um estudo de caso. Foi realizada uma pesquisa analtica, que definida por Collis e Hussey (2005, p. 24) como um julgamento que vai alm da descrio das caractersticas, analisando e explicando por que ou como os fatos esto ocorrendo. Portanto, a pesquisa analtica tem como objetivo entender fenmenos, descobrindo e mensurando relaes causais entre eles. A pesquisa feita de forma qualitativa, de natureza exploratria, e baseada em pequenas amostras, usadas para identificar as variveis de um problema e proporcionando uma melhor viso e compreenso do contexto do problema (Malhotra, 2006). Deste modo, a empresa estudada foi escolhida como representante do setor e forneceu informaes que foram utilizadas para compreender os fenmenos no mercado de lmpadas, atravs de do fechamento de uma linha de produo dessa empresa. Uma anlise foi realizada, baseando-se em elementos de custos, para identificar por quais razes existem diferenas entre o custo do mesmo produto manufaturado em uma subsidiria brasileira e uma chinesa. Com essa anlise, foi possvel compreender as mudanas ocorridas no setor devido globalizao produtiva, considerando aspectos de concorrncia tanto entre empresas em um mercado, como dentro de um grupo empresarial.

1.4

ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura do presente trabalho ocorreu da seguinte forma: a seo 1 se compe da introduo, dos objetivos, da justificativa, da metodologia utilizada, da estrutura do estudo e organizao. Na seo 2 so apresentados os fundamentos e conceitos da deciso make-or-buy, primeiramente contextualizando a situao do mercado brasileiro, depois abordando sobre o processo decisrio e finalmente mostrando as decises que so tomadas a partir do make-or-buy. Na seo 3 ser realizada uma anlise do mercado, demonstrando decises tomadas por empresas concorrentes. Na seo 4 ser desenrolado estudo de caso que contextualiza o assunto discutido nessa dissertao. Finalmente, na seo 5 encontram-se as concluses e sugestes para trabalhos futuros.

REVISO DA LITERATURA

Os mercados esto mais competitivos no decorrer das ltimas dcadas, devido a diversas mudanas econmicas e comportamentais, levando empresas a se tornarem cada vez mais flexveis e passveis as mudanas rpidas, para que possam sobreviver e manteremse competitivas no mercado em que esto inseridas, sendo este mercado local ou global. Para se manterem competitivas no mercado em que atuam, as empresas devem tomar diversas decises estratgias, nvel de alta administrao e que abrangem longos prazos. As decises podem envolver mudanas na estrutura organizacional, mais especificamente no crescimento estratgico da empresa, ou mudanas referentes deciso de make-or-buy, ou seja, realizar o produto internamente, terceiriz-lo ou at adquiri-lo j manufaturado, de modo a somente revend-lo. Os autores Caldas e Wood Jr. (1999 apud DI SERIO; SAMPAIO, 2001), mostram de forma metafrica o processo de mudana, que envolve desde a tomada de deciso at as devidas consequncias decorrentes das decises atravs da figura do pingo dgua: [...] quando [o pingo dgua] toca a superfcie se propaga um amplo movimento de ondas circulares. S temos o controle do processo at o momento do pingo, [...] ser gota promover a mudana, ser onda ser mudado.

2.1

ABERTURA DO MERCADO BRASILEIRO E A GLOBALIZAO

Segundo Kupfer (2003), a dcada de 90 foi marcada pela abertura do mercado brasileiro, tendo como fatos principais a liberalizao comercial, a desestatizao e a desnacionalizao das empresas. Esses fatos levaram a transformaes na estrutura e no desempenho da indstria brasileira que se sucediam devido internacionalizao das economias. A estagnao econmica e produtiva foram marcas da dcada de 80, na qual a Amrica Latina teve um menor crescimento econmico e uma retrao das indstrias em geral. O Brasil chegou ao final da dcada com defasagem em relao s tecnologias de processo e de produto e organizao da produo. Com o incio da dcada de 90, houve o aumento dos fluxos de comrcio, capitais e de novas tecnologias. (KUPFER, 2003)

A situao comeou a modificar-se, mod se, segundo o mesmo autor, com a liberao comercial que se iniciou em 1987, com a eliminao de parcelas redundantes das tarifas. Intensificou-se se trs anos depois, com o governo do ento presidente, Fernando Collor de Mello, que buscou uma modernizao modernizao da economia com cunho neoliberal. Kupfer (2003) afirma que a implantao do Plano Real em 1994 levou a estabilizao da moeda nacional, valorizao do cmbio e taxa de juros elevadas. E, no final do mesmo ano, entrou em vigor a Tarifa Externa Comum do MERCOSUL, que alterou os traos competitivos do pas e elevou a exposio internacional da indstria brasileira, elevando a competio com produtos importados. Segundo Silva (2004), devido a essa nova poltica comercial adotada, o pas passou a depender da sua capacidade de competir internamente e externamente no mercado internacional para conseguir desenvolver-se. desenvolver se. E ao completar dizendo que enquanto as importaes es cresciam a taxas significativas, as exportaes tiveram apenas um modesto crescimento na dcada de 90 (SILVA, 2004, p. 7), mostra que o pas no soube como vencer a concorrncia internacional, como mostra o Grfico 1.

Grfico 1: Evoluo do market-share do mercado brasileiro na dcada de 90 e incio do sculo XXI por origem de capital. FONTE: Adaptado de KUPFER (2001, p. 8).

As transformaes no mercado brasileiro citadas levaram as empresas a adotar novos critrios para os s processos decisrios, de modo a buscar por uma maior eficincia produtiva e manter-se se no mercado. Um ponto que foi observado aps a abertura do mercado foi o aumento da utilizao de matrias-primas matrias primas e componentes terceirizados, tanto nacionais como importados tados (KUPFER, 2003). Esse fato mostra que a tomada de deciso estratgica, de modo a manter ou expandir o market-share da empresa foi utilizado, sendo a terceirizao um

exemplo de uma tomada de deciso do tipo make-or-buy, sendo caracterizada no desenvolver deste trabalho, juntamente com os exemplos devidos. Com a abertura do mercado brasileiro, a concorrncia existente aumentou, por deixar de ser um mercado local e passar a ser global, fazendo com que as decises devam ser tomadas de forma veloz, racional e que sejam abrangentes.

2.2

MERCADOS COMPETITIVOS

Um mercado caracterizado por compradores e vendedores que tm potencial de negociao (HALL; LIEBERMAN, 2003). Os compradores so consumidores que compram bens e servios e as empresas que compram trabalho, capital e matrias-primas. Os vendedores so empresas que vendem bens e servios, trabalhadores que vendem servios ou proprietrios de recursos que arrendam terras ou vendem os recursos naturais s empresas (PINDYCK; RUBINFELD, 1995). Os mercados podem ser tanto globais, com vendedores e compradores espalhados no mundo, ou locais. Os mercados desempenham uma funo primordial na alocao de recursos por forarem os tomadores de decises individuais a considerarem com muita cautela suas decises de compra e venda. (HALL; LIEBERMAN, 2003, p. 41) Os mercados competitivos perfeitos so mercados nos quais h muitos compradores e vendedores, que comercializam produtos em grande parte idnticos, que possuem livre acesso de entrada e sada do mercado e que possuem um impacto negligencivel no preo de mercado. Os compradores e os vendedores so denominados tomadores de preos, pois no so quem determina os preos das mercadorias, e sim o mercado, pois ningum pode afetar o preo de tal maneira que altere a quantidade comprada ou vendida. (MANKIW, 2001) O mercado competitivo perfeito s existe na teoria, mas h mercados que se aproximam da perfeio, entre eles o agrcola. Um caso dado por Hall e Lieberman (2003) e por Pindyck e Rubinfeld (1995) o mercado mundial do trigo, onde somente nos Estados Unidos existem mais de 250.000 produtores. Caso algum alterasse o seu volume de produo, o impacto tanto na quantidade total, quanto no preo, seria desprezvel. Outro fato que demonstra que o mercado de trigo perfeito, que os compradores no percebem diferenas entre os produtores, no existindo preferncia de produtor.

No caso dos mercados que no so perfeitamente competitivos, um vendedor ou um comprador tem o poder de influenciar o valor do preo do produto no mercado. Outro exemplo dado por Hall e Lieberman (2003) o caso das marcas Nike, Reebook, Adidas e FILA, que esto inseridas no mercado de tnis, possuindo 75% das vendas do mercado. Caso alguma delas alterar em 10% a produo, o impacto na quantidade total ofertada e no preo de mercado ser percebido. No caso desse setor, existe a preferncia dos compradores por uma determinada marca. Devido intensa concorrncia existente nos mercados, cresce cada vez mais a preocupao em elaborar e implementar estratgias que resultem em vantagens competitivas. Segundo Schermerhorn Jr. (1999 apud CALLADO, A. A.; CALLADO, A. L.; ALMEIDA; 2007),
Dentro de uma dimenso de foco de mercado, uma estratgia precisa considerar que ela estar voltada para o crescimento da participao relativa da empresa no mercado (estratgia de crescimento), para consolidar a posio de defesa diante da concorrncia (estratgia defensiva), para se manter na posio atual (estratgia de estabilidade) ou a adoo de estratgias hbridas derivadas de combinaes.

2.3

PROCESSO DECISRIO

A tomada de deciso est presente no cotidiano das pessoas e em diferentes aspectos, sendo essas decises tomadas de forma racional e consciente, ou no. O impacto dessas decises amplo, podendo afetar apenas a si ou a outros, variando desde a escolha de uma roupa at a deciso de bombardear Hiroshima e Nagasaki, tomada pelo ento presidente americano Harry Truman, em 1945. O processo decisrio fundamental para as empresas e no h como desvincul-lo do dia-a-dia das empresas e no atribu-lo s mudanas constantes sofridas nas organizaes. Segundo definio de Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976, p. 246), uma deciso um comprometimento especfico para a execuo de uma ao, enquanto um processo decisrio definido como um conjunto de aes e fatores dinmicos que comeam com a identificao de um estmulo para a ao e termina com um comprometimento especfico para a execuo da ao. Maximiano (2000) mais especfico que Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976) ao definir que as decises so escolhas nas quais as pessoas

tomam para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, como demonstrado no Fluxograma 1, que relaciona as situaes que caracterizam os problemas e as oportunidades.

Fluxograma 1: Caractersticas dos problemas e oportunidades que levam deciso. FONTE: MAXIMIANO (2000, p. 140)

No caso do processo decisrio, Maximiano (2000, p. 141) define como Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976), mostrando o incio e o fim do processo: o processo decisrio a sequncia de etapas que vai desde a identificao da situao ituao at a escolha e colocao em prtica da ao ou soluo. soluo. O processo ocorre devido a um problema ou uma oportunidade existente, levando a uma realizao do diagnstico da situao, e atravs das diversas alternativas apresentadas, toma toma-se uma deciso o a respeito do assunto

(MAXIMIANO, 2000). Moritz e Pereira (2006, p. 30) acreditam que para obter-se obter uma melhor deciso, deve-se se iniciar pela identificao das necessidades, do que possvel fazer, da informao que est disponvel e da comunicao que precisa ser efetuada. Ao ordenarem-se se os elementos em uma estrutura lgica, resultaria em uma melhor deciso. Segundo Simon (1963 apud MORITZ; PEREIRA, 2006), 2006 a deciso compreende um processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. Na tomada de deciso existem seis elementos clssicos citados por Simon:

a)

O tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas

de ao; b) c) Os objetivos: que o tomador de deciso pretende pretende alcanar com suas aes; As preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha;

d)

A estratgia: o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos,

dependendo dos recursos que venha a dispor; e) A situao: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais

se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha; f) O resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso.

Os resultados dos processos decisrios podem variar, desde serem satisfatrios at desastrosos. Maximiano (2000) cita como uma das piores decises de todos os tempos a construo da linha Maginot, considerada uma linha defensiva militar de grande complexidade tecnolgica e militar de tais propores que jamais haviam construdo no mundo. O custo total foi de cinco bilhes de franco franceses:
Depois da Primeira Guerra Mundial, o exrcito francs construiu a linha Maginot, uma linha fortificada cujas armas apontavam na direo da Alemanha. Os franceses esperavam que, na eventualidade de guerra, os alemes viriam na direo da Frana. Quando a Segunda Guerra comeou, o exercito alemo avanou para o Norte, invadindo a Blgica, e atacou a linha Maginot por trs. A Frana foi conquistada em duas semanas e no teve participao significativa na guerra.

O processo decisrio deve ser considerado como um desafio, no qual se busca o xito da melhor forma possvel, atravs da anlise das alternativas, do mercado que se est inserido, dos concorrentes e dos riscos de um fracasso.

2.4

DECISO ESTRATGICA

Segundo Ansoff (1965 apud FAANHA, 2007) e Almeida (1992 apud LUDKIEWICZ, 2008), existem, dentro do processo decisrio, trs classes de decises para uma organizao. Correspondem s decises administrativas, estratgicas e operacionais. As decises operacionais so aquelas tomadas nvel operacional, ou seja, o nvel mais baixo da estrutura organizacional. So decises que determinam como as operaes devem ser conduzidas, de modo a alcanar as metas e obter uma maior eficiencia do processo. So anlises mais superficiais das alternativas, por serem decises de curto prazo. As decises administrativas ou tticas so aquelas nvel de mdia gerncia, que interferem no nvel operacional da empresa e so mais qualitativas. So decises de

mdio prazo que esto ligadas com a estratgia da empresa e buscam a eficincia na ligao entre a estratgia e as operaes. As decises estratgicas so decises de longo prazo, que do direcionamento a empresa ao determinar seus objetivos e propsitos, focando a eficcia da organizao. So tomadas nvel de alta administrao e so caracterizadas por serem qualitativas e levarem em conta a misso da empresa. A deciso estratgica definida por Maximiano (2000, p. 143) como decises que compreendem as grandes escolhas de objetivos organizacionais e meios de realiz-los. A deciso estratgica compartilha as caracterstica da principal deciso a ser abordada neste trabalho, a deciso make-or-buy. Atravs da anlise do Quadro 1, percebe-se com clareza as diferenas entre as demais categorias de deciso, entre elas, administrativa e operacional, e as caratersticas da tomada de deciso make-or-buy refletidas da deciso estratgica.

Tipo de decises Problema

Estratgicas Seleo do mix de produto e mercado visando maximizar investimentos. Alocar recursos limitados entre oportunidades de produto e mercado.

Administrativas Estruturar recursos da empresa visando excelncia no desempenho. Organizao, obteno e desenvolvimento de recursos.

Operacionais Otimizar a obteno do retorno em potencial. Alocao de recursos oramentrios entre reas, programao de uso de recursos e acompanhamento de controle. Objetivos e metas operacionais, preo e volume de produo. Nveis de operao, controle. Decises descentralizadas, repetitivas, grande volume de decises.

Natureza do problema

Objetivos e metas, estratgias de Organizao, obteno e diversificao, expanso, desenvolvimento de administrativa e Decises-chave recursos e estrutura de financeira, mtodo e converso de recursos. programao de crescimento. Conflito entre estratgia Decises e operaes, decises descentralizadas, Principais provocadas por desconhecimento parcial, caractersticas problemas estratgicos decises no-repetitivas. e/ou operacionais. Quadro 1: Categorias primordiais da deciso. FONTE: ANSOFF (1990, p. 27 apud FAANHA, 2007, p. 41)

Segundo Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976), um processo de deciso estratgica caracterizada pela novidade, complexidade e pela abertura, pelo fato de que a organizao geralmente comea com pouca compreenso da situao de deciso que enfrenta

ou do caminho para a sua soluo. A empresa possui apenas uma vaga idia de qual poderia ser essa soluo poderia ser e como ela ser avaliada quando estiver desenvolvida. Por serem de nvel de alta administrao, as decises estratgicas so tomadas, envolvendo toda a empresa e tambm a estrutura da mesma. Um conjunto de decises e aes que mudam a forma de trabalho no nvel empresarial denominado reestruturao organizacional e pode ser feita em reas da empresa ou em sua totalidade. A reestruturao organizacional tem como objetivo aumentar a eficcia e a eficincia da empresa. As alternativas estratgicas para a reestruturao da empresa so (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000):

a)

Estratgia de crescimento: estratgia destinada a aumentar lucros, vendas e a

participao no mercado, agregando valor empresa; b) Estratgia de estabilidade: estratgia com intuito de manter o tamanho e linhas de

negcios atuais da empresa e; c) Estratgia de reduo: estratgia utilizada quando o desempenho menor que o

esperado e busca-se reduzir o tamanho da empresa.

A reestruturao organizacional focada na estratgia de crescimento pode ser realizada de oito maneiras, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000). O crescimento pode ocorrer internamente ou pode se suceder horizontalmente ou verticalmente no caso da criao de novas empresas, integrao e diversificao. Podem ocorrer tambm atravs de fuses e de alianas estratgicas. No Quadro 2, so classificadas as estratgias de crescimento e as respectivas caractersticas e vantagens e desvantagens de cada estratgia.

Estratgia Crescimento interno

Caractersticas
Crescimento orgnico no mesmo negcio ou em novos negcios, de forma horizontal ou vertical. Expanso por intermdio de aquisio de outras empresas na mesma linha de negcios.

Vantagens
Preserva a cultura, a eficincia, a qualidade e a imagem da organizao. Aumento da participao do mercado, maior poder de alavancagem para lidar com fornecedores e clientes e maior flexibilidade operacional.

Desvantagens
Aumento dos custos burocrticos e de coordenao.

Integrao horizontal

Eventuais problemas relacionados com a legislao antitruste.

Aquisio de uma empresa Sinergia (economias e/ou de um setor externo ao Aumento dos custos Diversificao inovaes de escopo atual campo de atuao, burocrticos e maiores horizontal) e fortalecimento horizontal custos de coordenao das mas com competncias das competncias relacionada essenciais semelhantes ou vrias unidades de negcio. essenciais) complementares. Alavancagem Aquisio de uma empresa predominantemente Integrao de um setor externo ao financeira, mas com baixos horizontal noAumento dos custos atual campo de atuao, custos de coordenao, sem competncias burocrticos. relacionada visto que a empresa (conglomerados) essenciais semelhantes ou adquirida permanece complementares. independente. Unio de vrios estgios das atividades da cadeia de Economias de cadeia vertical e/ou horizontal, suprimentos seja de forma regressiva (fornecedores) economias de escopo Tendncia a no capitalizar Integrao ou progressiva (clientes); horizontal, inovaes na potenciais de eficincia e vertical parcial ou integral; com cadeia vertical ou inovao desenvolvidos no relacionada combinao de economias ambiente externo. compartilhamento e/ou transferncia de e inovao na cadeira vertical. competncias essenciais e/ou complementares. Altos custos de burocracia Possibilidades limitadas de Tendem a adotar melhorias e riscos de custos mais Integrao transferncia e/ou e inovaes externas, logo altos em funo da nocompartilhamento de em ambientes dinmicos vertical noprocura de propostas competncias essenciais enfrentam menor risco de relacionada competitivas junto a e/ou complementares. obsolescncia tecnolgica. competidores externos. Ocorre quando duas ou Sinergia (maior eficcia e mais empresas combinameficincia resultante da Maiores custos se em uma outra empresa Fuso burocrticos e de aquisio. fuso, em relao s por meio de permuta de empresas separadas). aes. Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um Desequilbrio entre Pouco aumento de custo projeto especfico ou parceiros da aliana Alianas burocrticos e de cooperam em determinada estratgica pode gerar coordenao e riscos estratgicas rea de negcio. Podem ser resultados aqum dos reduzidos. temporrias ou a longo esperados. prazo.

Quadro 2: Estratgias de crescimento. FONTE: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 132 apud FAANHA, 2007, p. 27)

As estratgias de crescimento e as decises estratgicas no geral demandam muito tempo at que sejam totalmente implantadas, caracterizando assim como decises remetidas ao futuro. Em decorrncia do longo prazo, essencial o alto comprometimento de todos os envolvidos para que uma deciso acontea com sucesso. Devido a atual situao do mercado mundial, que tornou-se dinmico e complexo, gerou-se um aumento exponencial da competitividade entre as empresas. As decises devem ser tomadas de forma a buscar uma vantagem competitiva tornando os processos realizados eficientes e alcanando a reduo dos custos.

2.5

AS SUBSIDIRIAS

A instalao de uma subsidiria tem um papel importante na estratgia de uma empresa, principalmente as com plantas de produo em mais do que um pas. As subsidirias podem ajudar a realocar recursos e atividades, de modo a atender um especfico mercado e/ou reduzir os custos da empresa. Podem ser aplicadas como uma estratgia de crescimento, para expandir mercados, ou de reduo, quando se decide acabar com um processo produtivo que no lhe traz mais vantagens. Uma subsidiria (ou filial) definida por Gomes (2003) como uma instituio dentro de uma corporao que exerce uma nica atividade, geralmente ligada manufatura, ou em alguns casos pode at realizar todas as atividades de uma cadeia de valor. O papel da subsidiria adicionar valor corporao no estrangeiro, atravs da entrada da empresa multinacional em um determinado pas, de modo a criar vantagens competitivas. Uma unidade de produo no estrangeiro tem como um benefcio tradicional a penetrao em novos mercados e a explorao de custos diferenciados (ERNST, 1997). A reduo de custos muitas vezes vem atravs do fator trabalho, pois os salrios principalmente no Leste Asitico so muito inferiores aos aplicados no Brasil, Estados Unidos e Europa, por exemplo. Segundo Ernst (1997), hoje outros fatores tambm so considerados, como a flexibilidade operacional, necessidade de rapidez na insero de um novo produto no mercado e aquisio de capacidades externas especializadas. A filial instalada com um objetivo bsico, de atender o mercado no pas em que se encontra e a periferia. Mas hoje em dia, essa situao tem mudado. Devido a contnuos

melhoramentos no processo produtivo e de na qualidade do produto final, principalmente pela especializao da subsidiria e pelos menos custos, pode-se reverter o processo. A subsidiria pode se tornar uma fornecedora e passar exportar a produo para a matriz, ou at para outras subsidirias. Isso pode acontecer caso as mesmas no tenham capacidade produtiva, no desejem ou no tenham condies de fabricar o produto a ser comercializado, ou at caso o custo dessa subsidiria seja inferior ao da matriz ou subsidiria, as mesmas podero parar de fabricar o produto e passar a import-lo (GOMES, 2003). Hoje o custo um dos principais fatores que podem decidir onde dever ser instalada uma nova subsidiria. Atualmente, os pases asiticos vm sendo os favoritos na hora de instalar uma nova unidade de produo, devido a diversos diferenciais de custo, que sero posteriormente estudados no estudo de caso, focando os custos relativos China. Existem basicamente dois modos para se reduzir os custos em uma subsidiria, um modo interno e outro externo: O modo interno realizar investimentos para automatizar as linhas de produo, focando a reduo de pessoal, o aumento da eficincia das mquinas e o aumento da velocidade da linha. Desse modo, a quantidade fabricada do produto ser maior, atendendo a demanda da rea de vendas e diluindo ainda mais os custos fixos1. Tambm se deve reduzir os custos variveis2, reduzindo o custo com a aquisio de matrias-primas e de componentes, buscando um maior controle sobre os processos, reduzindo refugos, paradas para manuteno no planejadas, gastos em excesso com energias e a prpria reduo de mo-de-obra direta como j mencionado. A busca por novas matrias-primas e componentes tem o objetivo de reduzir alm do custo do material, tambm se pode obter uma maior eficincia da linha, pois pode haver uma maior aceitao por parte das mquinas, gerando menos refugos, menos manuteno, menos ajustes de mquinas, reduzindo o tempo de set-up de troca do tipo de produto que est sendo fabricado e trs diversos benefcios linha de produo.

Custos fixos: so custos que no se alteram independente da quantidade produzida, mas os custos fixos unitrios, quando rateados, podem variar com o volume de produo (FERREIRA, 2007).. Para a empresa estudada, os custos variveis abrangem os custos com matrias-primas e componentes, gastos com salrios e benefcios operadores e mecnicos da linha de produo e parte dos custos com energia e manuteno. Custos variveis: so custos que variam com a quantidade produzida (FERREIRA, 2007). Exemplo: quanto maior o volume de produo, mais matria-prima ser consumida no total, mas isso no significa que cada unidade produzida ter o consumo maior. Para a empresa estudada, os custos variveis abrangem, custos com rea, depreciao produtiva, salrios e benefcios do administrativo de fbrica e custos de energia e manuteno
2

J o modo externo busca-se o desenvolvimento de fornecedores. O objetivo passar a responsabilidade e os custos de parte do processo produtivo a um parceiro de negcios, podendo ser esse interno, ou seja, fazer parte do grupo de empresas em que est inserida, uma subsidiria ou a prpria matriz, ou um parceiro externo, chamado de terceiro. Com o desenvolvimento da cadeia de suprimentos pode-se conseguir preos melhores para a obteno de matrias-primas e componentes manufaturados, com uma qualidade at superior, devido especializao do fornecedor. No caso do produto acabado, uma matriz ou filial pode deixar de produzi-lo em casa e passar a import-lo de outra filial ou de uma empresa terceira, caso valha a pena, e passar somente a revend-lo para o mercado interno. Para que uma empresa possa manter-se competitiva no setor a ser estudado, fundamental que haja constantes investimentos. Os mercados esto ficando cada vez mais dinmicos, onde a tecnologia se supera cada vez mais e a tendncia a ficar obsoleto grande caso no haja investimentos nas plantas de produo e na pesquisa e desenvolvimento. Caso no haja uma busca por melhorias contnuas, existe uma grande chance de perder parte do market-share, principalmente agora com a entrada de diversas marcas chinesas com preos competitivos no mercado brasileiro.

2.6

DECISO MAKE-OR-BUY

A escolha de como ser organizada a empresa acontece atravs de decises estratgicas empresariais. Partem-se dos principios que os recursos produtivos so finitos e muitas vezes a tecnologia utilizada nos processos de alto valor, o que pode levar altos custos e algumas vezes uma produo ineficiente. Esses princpios levam as indstrias a reflitirem se melhor deter essa tecnologia dentro da empresa, ou compartilhar esses custos com os fornecedores. A partir dessa reflexo surge o questionamento sobre quais atividades ela prpria deve executar e quais deve terceirizar, onde inicia-se a deciso de make-or-buy. A produo de bens e servios requer diversas atividades que esto englobadas dentro de uma cadeia vertical, isso , dentro de um processo que se inicia dentro de uma empresa com a aquisio de matrias-primas e se desenrola at a distribuio e venda desses bens e servios. A cadeia vertical deve ser organizada conforme suas fronteiras verticais, que definem as atividades que sero realizadas internamente e aquelas que sero adquiridas de empresas independentes no mercado. Ao obter-se a melhor forma de organizao, ser

possvel atender as necessidades internas da empresa e as necessidades de seus clientes, para alcanar melhores resultados financeiros e competitivos (BESANKO at el., 2007, p. 124).

2.6.1

Make-or-buy

A deciso make-or-buy definida de forma sucinta por Probert (1997) como decises que envolvem a escolha de realizar dentro da empresa processos e atividades particulares ou compr-las de fornecedores. As alternativas que esto relacionadas com a deciso make-or-buy so diversas, dentre elas: escolher realizar uma parte de um grande processo de produo, tomar decises sobre sistemas e subsistemas de manufatura ou decidir sobre realizar processos dentro da empresa ou subcontratar uma empresa especializada. Faanha (2007, p. 21), com base em definies de outros autores, conclui que:
[...] o processo decisrio de fazer ou comprar em nvel estratgico deve ser interpretado como uma avaliao visando execuo de um determinado produto ou processo estratgico, interna ou externamente empresa, por intermdio de uma sucesso de fases, seqenciais ou simultneas, onde so discutidos os objetivos, critrios e alternativas, visando escolher e implementar uma determinada alternativa.

As decises tomadas para a deciso make-or-buy na manufatura basicamente abrangem os processos produtivos de uma empresa, deixando de lado as atividades de apoio, que podem ser, por exemplo, contabilidade, finanas, recursos humanos, planejamento, marketing e vendas. A deciso make-or-buy pode ser estendida para as outras reas, pois as empresas buscam cada vez mais se concentrarem em seus core competences, ou seja, suas atividades essenciais que realmente so primordiais ao negcio e que trazem uma vantagem competitiva perante os demais concorrentes. Isso limita o nmero de unidade de negcios, enxuga as estruturas administrativas e delega a outras empresas aquelas atividades que so consideradas complementares ou acessrias (QUEIROZ, R.; QUEIROZ, A., 2006, p. 4). Por mais que o make-or-buy seja considerado de nvel estratgico, ele envolve e se aplica toda a empresa, desde a rea operacional, toda cadeia de suprimentos em que est envolvida. O crescimento estratgico, mensionado no Quadro 2, est intimamente ligado a esse tipo de deciso, pois a deciso make-or-buy no deve ser levado ao p da letra, conforme traduo livre, fazer ou comprar, e sim considerar que existem outros mtodos a serem aplicados para a resoluo de problemas. Segundo Di Serio e Sampaio (2001), a

deciso deve ser considerada multidiciplinar, considerando custos de fbricao e de aquisio no mercado, acordos a serem realizados com os fornecedores, esforos e investimentos para obter-se vantagens competitivas sustentveis, alocaes de despesas, capacidade de inovao, tecnologia e fatores humanos. As principais medidas tomadas na deciso make-or-buy dentro de uma empresa so a escolha entre realizar a integrao vertical e a terceirizao, tanto parcial como total, de suas atividades. Segundo Queiroz, R. e Queiroz, A. (2006), devido atual necessidade das empresas serem competitivas e geis as leva a buscarem meios de se firmarem no mercado, fato que ocorre atravs da diferenciao de seus produtos e servios. A identificao das core competences faz com que seus esforos sejam usados em atividades que levem otimizao de seus resultados. Para a deciso de make-or-buy na manufatura devem-se considerar trs modos de tomar deciso, segundo Probert (1997, p. 13), o make-or-buy estratgico, o ttico e o de componente. O make-or-buy estratgico uma abordagem que fornece a justificativa para o investimento em capacidade de produo no longo prazo. Ela central para a estratgia de manufatura da empresa, se alinha com a escolha de quais partes do produto fazer e quais partes do processo de produo ter dentro da empresa, mantendo os objetivos da empresa. O make-or-buy ttico lida com a questo da capacidade de desequilbrio temporrio. Quando acontecem mudanas no esperadas na demanda, pode no ser possvel fazer tudo internamente, mesmo que esta seria a melhor opo. Ao contrrio, se a produo diminui, a empresa pode querer voltar a fazer internamente algum trabalho que foi previamente terceirizado, sem comprometer o relacionamento de um fornecedor importante. Nesta situao, os gestores precisam de uma forma de escolher entre as opes em aberto, dentro das diretrizes da estratgia, e, geralmente, com base na contribuio financeira ideal. O make-or-buy de componente acontece geralmente na fase de projeto, onde tomada a deciso de make-or-buy para um determinado componente do produto, se deve ser feito internamente ou comprado. Em grande parte determinado pela capacidade e critrios estabelecidos no mbito da estratgia, esta deciso se torna uma questo de rotina que pode ser tratado por uma equipe de projeto, sempre que necessrio. A equipe deve reunir-se regularmente para lidar com esta questo, representam diferentes pontos de vista funcional dentro do negcio e estar familiarizado com os processos envolvidos Para facilitar a tomada de deciso de terceirizar um novo produto ou componente, Probert (1997, p. 13), no Fluxograma 2, busca auxiliar as decises tticas e de

componente atravs de uma rvore de deciso, para que a deciso de make-or-buy seja tomada no dia-a-dia no nvel operacional da organizao.

Fluxograma 2: rvore de deciso para auxiliar nas decises tticas e de componentes. FONTE: Probert (1997, p.14)

Os motivos que levam as empresas a comprarem, citados por Besanko et al (2007), so que as empresas terceiras podem executar a maioria das atividades de forma mais eficiente do que as empresas integradas, devido a trs requisitos: as empresas terceiras podem ter informaes proprietrias ou patentes que as favoream para produzir com menores custos; podem agregar as necessidades de muitas empresas, o que as leva a usufruir de economias de escala, ou seja, devido maior produo, h a reduo dos custos unitrios; e podem tirar vantagem de sua experincia de produzir para diversas empresas para obter economias de aprendizagem. Cnez, Probert e Plattz (2000), de maneira a compreender melhor a deciso make-or-buy, realizaram entrevistas que, ao serem analisadas, foram identificadas as razes que levam os industriais a tomarem esse tipo de deciso. Os motivos verificados so: o preo, a falta de capacidade produtiva, falta de competncias, necessidade de aumentar a capacidade de resposta, melhorar a qualidade e reduzir o tempo at chegar ao mercado. Foram

identificados tambm entre os fatores considerados, o custo de aquisio total, a complexidade das tecnologias e as competncias. De modo a complementar a literatura, atravs das entrevistas e pesquisas bibliogrficas ogrficas realizadas por Cnez, Probert e Plattz (2000), foi criado um framework, que demonstrado no Fluxograma 3, , que demonstra as consideraes necessrias a serem relevadas na tomada de deciso make-or-buy: make

Fluxograma 3: : Diferentes dimenses a serem estudadas na deciso make-or-buy. buy. FONTE: Cnez, Probert e Plattz (2000, p. 1321)

So demonstrados os gatilhos que podem iniciar o questionamento que levam as mudanas na empresa, que podem se iniciar atravs de influncias externas, como por exemplo, a competio do mercado que est inserida, inserida, ou necessidades internas, como custo e capacidade produtiva. . Em seguida, as reas que devem ser consideradas durante a anlise da convenincia ou no da terceirizao. Dentro das reas, devem ser verificados os fatores essenciais que devem ser considerados e realizar as medidas de desempenho, que a verificao se o objetivo do gatilho ser alcanado, como por exemplo, uma reduo de custo ou uma melhora na qualidade do produto final e a partir desse pronto pode-se pode tomar a deciso de forma consistente.

2.6.2

Verticalizao e terceirizao

As empresas verticalizadas so organizaes que controlam internamente todos ou grande parte dos processos produtivos, administrativos e de servios. As empresas utilizam a estratgia de verticalizao focando basicamente reduzir custos e obter um controle maior de suas operaes. A definio dada por Porter (1986, p. 278) diz que a integrao vertical a combinao de processos de produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Assim, segundo o mesmo autor, seria uma deciso de utilizar seus recursos internos ao invs de utilizar transaes de mercado, ou seja, realizar os processos dentro da empresa em vez de terceirizlas, de modo a atingir suas metas econmicas. Segundo R. Queiroz e A. Queiroz (2006), com a integrao das atividades e operaes, obtm-se um maior controle de suas operaes, mas a empresa acaba perdendo no requisito flexibilidade, o que pode levar a custos devidos a alteraes da demanda e tambm obsolescncia da tecnologia produtiva, fato que deixa de acontecer com a terceirizao da produo. Outra estratgia existente a terceirizao, que ganhou foras, para Rezende (1997), aps as mudanas no processo produtivo decorrentes das novas tecnologias e do ambiente competitivo que atuam. No ponto de vista do autor, a terceirizao trs mais benefcios e solues mais adequadas para as novas situaes a serem enfrentadas pelas empresas. Giosa (2003, apud LINDEMANN, 2006, p. 30) relata o incio da terceirizao da seguinte maneira:
A terceirizao vem sendo utilizada pelas empresas em maior escala principalmente aps a II Guerra Mundial, quando a indstria blica dos Estados Unidos percebeu a necessidade de se concentrar na produo de armamentos e passou a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de servios mediante contratao. Desde ento vem sendo incorporada pelas organizaes como uma prtica corrente, principalmente nos pases desenvolvidos. A partir da segunda metade do sculo passado, o cliente passou cada vez mais a ocupar um lugar de destaque para as organizaes, considerado como o centro das atenes.

O mesmo autor define genericamente a terceirizao como a contratao de empresas para a execuo de atividades, buscando atravs dessa estratgia uma vantagem

competitiva, o que exige uma relao de cooperao e cumplicidade entre as empresas. Silva (1997, p. 30 apud QUEIROZ, R; QUEIROZ, A, 2006, p.4) especifica dizendo que a terceirizao a transferncia das atividades para os fornecedores especializados, que possuem tecnologia prpria e moderna, que tem essa atividade como sua atividade-fim, deixando que a empresa que terceirizou as atividades livre para focar seus esforos no seu negcio principal, de modo a manter e evoluir nos requisitos qualidade, produtividades, custos e competitividade. As competncias essenciais, segundo Neto (1995, apud QUEIROZ, R; QUEIROZ, A, 2006, p. 4-5) so atividades ou operaes que trazem vantagens competitivas para a empresa, limitando as atividades em poucas unidades de negcios, enxugando suas estruturas administrativas e delegando a uma rede de outras empresas as funes que pudessem ser consideradas como complementares ou acessrias. O ideal descobrir quais so as atividades que so essenciais, que so o foco da empresa, sendo geralmente aquelas ligadas administrao, vendas e marketing e terceirizar as demais. Estas competncias essenciais no valem para todas as empresas, pois algumas possuem seu diferencial no processo produtivo, de modo que o modo de fazer deve permanecer dentro da empresa, para dificultar o conhecimento do processo pelos concorrentes. Um exemplo de terceirizao plena a que ocorre na montadora Volkswagen instalada em Rezende, no Rio de Janeiro. Apesar de ser caracterizada como uma montadora, ela no realiza nenhuma atividade relacionada com a montagem de veculos. Os fornecedores realizam todas as operaes que seriam de responsabilidade da montadora, podendo a empresa focar-se no projeto, na coordenao e no controle de qualidade (DI SERIO; SAMPAIO, 2001). Fleury (1997) menciona que as empresas brasileiras se viram ameaadas pela concorrncia estrangeira, pois operavam de forma auto-suficiente e autnoma, o que levou as empresas lderes no pas a assumir estratgias de integrao vertical e de terceirizao. Algumas empresas optaram em reduzir a quantidade de atividades e focar nas competncias essenciais, resultando na reduo das linhas de produtos e na desverticalizao do processo produtivo. Com o processo de identificao das competncias essenciais nas empresas brasileiras, dentro da deciso make-or-buy, gerou uma mudana nas polticas de suprimentos, com as empresas descontinuando a produo interna de componentes e insumos. A compra destes passou a ser pensada em funo do mercado mundial, com as empresas passando a ser importadoras (FLEURY, 1997, p. 7).

Deste modo, cada empresa deve avaliar todos os riscos e benefcios envolvidos para a realizao da mudana estrutural da organizao. A deciso depende dos custos ou benefcios de usar o mercado em oposio a desenvolver a tarefa internamente, pois quaisquer umas das estratgias apresentam tanto benefcios como malefcios que podem ser verificados a curto ou longo prazo.

O SETOR INDUSTRIAL BRASILEIRO DE LMPADAS

Desde a patente obtida por Thomas Alva Edison, em 1880, s novas lmpadas LED, que esto se popularizando desde o incio do sculo XXI, o modo de obter-se luz vem evoluindo cada vez mais, gerando uma iluminao mais econmica, eficiente e sustentvel. A lmpada LED, uma novidade no mercado, sendo essa tecnologia largamente utilizada nos televisores, agora chega para a iluminao geral. O modelo mostrado na Ilustrao 1 tem previso para ser lanado no fim de 2010, pela PHILIPS (O ANO, 2009).

Ilustrao 1: Comparao entre lmpadas incandescentes, fluorescentes e LEDs. FONTE: O ano (2009).

A lmpada incandescente, a mais popular nesses 130 anos de existncia, sofreu poucas alteraes, sendo a mais significativa no filamento, com a troca do filamento de carbono por tungstnio. Em 1926, surgiram as lmpadas fluorescentes, vastamente utilizadas pela construo civil, que foram popularizadas nas residncias aps a crise brasileira do apago, em 2001, na forma compacta. Com o passar do sculo XX e o incio do sculo XXI, a fabricao de lmpadas vm se tornando cada vez mais automatizada e novos materiais so utilizados, de modo a melhorar a qualidade, a eficincia, reduzir o custo de fabricao e gerarem menos impactos ambientais. As empresas do setor de lmpadas encontram-se numa intensa competio global, almejando a reduo de custos de fabricao, de modo que possam garantir preos mais

atraentes aos consumidores e consequentemente se tornarem lderes de mercado, ou aumentar a margem de lucro dos produtos. O setor de iluminao brasileiro dividido em 11 reas de atuao, das quais uma delas o foco do estudo. Conforme demonstrado no Grfico 2, o setor de lmpadas tem 4% do mercado de iluminao no Brasil, segundo pesquisa realizada pela ABILUX, SEBRAE e SINDILUX (2005, p. 8). O setor de lmpadas no Brasil bastante restrito, sendo dominado basicamente por quatro empresas, GE, OSRAM, PHILIPS e SYLVANIA, que segundo Oliveira (2004), possuam um market-share de cerca de 90% em 2004.

Grfico 2: rea de atuao do mercado de lmpadas dentro do setor de iluminao. FONTE: ABILUX, SEBRAE, SINDILUX (2005, p. 8)

O mercado de lmpadas caracterizado como competitivo imperfeito. Segundo Hall e Lieberman (2002), a principal caracterstica uma alta concentrao de oferta por poucas empresas no mercado que tem o poder de influenciar o preo do produto. Dentro da estrutura de mercado competitivo imperfeito, existe o oligoplio, que caracterizado pelos mesmos autores por poucas empresas que so estrategicamente interdependentes, ou seja, devem-se prever as futuras aes dos concorrentes e agir de forma rpida, pois essas possveis aes podem afetar potencialmente o negcio da empresa. Barreiras de entrada so percebidas no mercado, atravs, por exemplo, da credibilidade percebida e a lealdade dos clientes marca. A m fama referente qualidade dos produtos chineses contra a j conhecida qualidade das grandes empresas acaba sendo um fator que dificulta a aceitao, apesar dos preos atrativos. As empresas presentes no mercado possuem redes de suprimentos e distribuio que podem ser difceis de obter para os novos entrantes (HALL; LIEBERMAN, 2002, p. 217-218).

Um exemplo existente no mercado era a joint-venture entre as empresas OSRAM e PHILIPS, que resultou na empresa CVL (Companhia de Vidro Ltda.). Essa associao tinha o objetivo de fornecer cerca de 740 milhes bulbos para lmpadas por ano, j que no havia nenhuma empresa instalada no Brasil que atendesse nessa necessidade de fornecimento. Foi estimado inicialmente que haveria uma economia anual de US$ 25 milhes, ao deixar de importar o produto e fabric-lo para atender a necessidade das duas empresas (CVL, 1999). Nesse caso houve uma integrao horizontal (vide Quadro 2), atravs da jointventure de dois concorrentes que se associaram para criar uma empresa de fornecimento na mesma linha de negcio, visando uma reduo nos custos e aumentando o poder de alavancagem, alm de uma maior flexibilidade operacional, e reduzindo os estoques em casa devido a maior proximidade do fornecedor (CVL, 1999). A CVL um caso de barreira de entrada, pois h carncia de fornecedores de bulbo no mercado brasileiro e a nica existente pertence a duas empresas importantes no mercado. Desse modo, o fornecimento de bulbos para um novo entrante seria difcil. A joint-venture teve fim em junho de 2010, com o fechamento de uma fbrica da PHILIPS, fato que ser comentado posteriormente. O mercado brasileiro dominado por empresas estrangeiras, que tanto fabricam os produtos no Brasil como revendem produtos que foram manufaturados em outros pases. O mercado brasileiro apresenta bons ndices de vendas, mas s no est melhor devido entrada de lmpadas estrangeiras no mercado brasileiro, vindas da China, ndia e Coria (CARVALHO, 2008). Analisando a estratgia de vendas atual do setor de iluminao, demonstrado no Grfico 3, pode-se verificar os fatores que so mais: a entrada de novos concorrentes e de novos produtos no mercado interno. Outro fator importante o aumento das tarifas de matrias-primas, que impactam diretamente no custo final do produto.

Grfico 3: Estratgia de vendas do setor de iluminao. FONTE: ABILUX, SEBRAE, SINDILUX (2005, p. 58).

Em 2001, ocorreu a maior crise energtica que o Brasil j presenciou, popularmente conhecida como apago. Uma economia obrigatria foi estabelecida pelo Governo de 20% no consumo de energia eltrica nas regies Nordeste, Sudeste e CentroOeste e de 10% no Norte e, para aqueles que no cumprirem a meta, penalidades como multas e cortes de abastecimentos eram aplicados (ANEEL, 2008). Essa crise aconteceu devido aos baixos nveis dos reservatrios das hidreltricas e tambm ao aumento no consumo de energia. A partir desse cenrio nacional, iniciou-se o incentivo reduo no consumo de energia eltrica, estimulando-se a troca de lmpadas incandescentes por lmpadas econmicas, de equipamentos domsticos por outros de maior eficincia energtica, racionalizao de luz eltrica, entre outros. Desde ento, iniciou-se uma grande procura por lmpadas econmicas, sendo as lmpadas incandescentes, conhecidas pelo alto consumo de energia e pouca eficincia energtica, caracterizadas como um vilo e sendo substitudas por lmpadas que so at 80% mais econmicas e tem uma vida at dez vezes maior. Iniciou-se uma mudana de comportamento dos consumidores, percebida e mencionada por Rafael da Silva Gomes, diretor comercial de Eletroeletrnicos do Wal-Mart Brasil, que afirmou que ainda h espao para as incandescentes no mix, nas camadas mais populares. Porm estes consumidores de baixa renda comeam a demonstrar interesse pelas fluorescentes, em busca de mais economia (CARVALHO, 2008). Fato que gerou um grande impacto nas empresas que tinham grande parte do faturamento baseado na venda das lmpadas incandescentes.

Um exemplo a empresa OSRAM, uma das lderes no mercado brasileiro, que, segundo o consultor Carlos Eduardo Ludewig (OLIVEIRA, 2004), o volume de produo e vendas desse tipo de lmpada era em torno de 480 milhes de unidades por ano e com a crise esse valor caiu pela metade, para 240 milhes de unidade por ano. Em contrapartida, a produo chinesa de lmpadas fluorescentes econmicas triplicou, passando de 750 milhes para 2,4 bilhes de unidades, entre 2001 e 2006, e o consumo aumentou entre 2001 e 2003, de 1,8 bilhes para 3,5 bilhes de unidades. Com a mudana de comportamento do consumidor e a invaso de lmpadas chinesas no mercado brasileiro, as estratgias das empresas estabelecidas no Brasil comeou a ser alterada. Alguns exemplos que podem ser examinados com os mercados das empresas GE, PHILIPS e SYLVANIA. A GE teve a nica fbrica de lmpadas em solo brasileiro fechada em julho de 2008, localizada no Rio de Janeiro, devido a um processo de reestruturao mundial. O fechamento da fbrica foi justificado pelo fato de que o mercado das lmpadas incandescentes se encontra em decadncia em todo o mundo, sendo que alguns pases j proibiram a fabricao e a comercializao, alm de especialistas preverem que em 15 anos haver a extino desse tipo de lmpada (LACERDA, 2007). Outro ponto abordado pela empresa a substituio das tecnologias, que se consagrou com o aumento da demanda por lmpadas mais eficientes (FBRICAS DE LMPADAS FECHAM, 2008). No dia 30 de junho de 2010, a fbrica da PHILIPS presente em Mau, na grande So Paulo, fechou as portas definitivamente. A fbrica produzia mensalmente cerca de dois milhes de lmpadas incandescentes, 40 mil lmpadas de alta presso e 200 mil lmpadas fluorescentes. A justificativa dada pela PHILIPS a mesma dada pela GE, que as lmpadas incandescentes esto ultrapassadas e no so mais comercializadas em diversos lugares no mundo (GONZALEZ; VANINI, 2010). Segundo o jornal O Estado de So Paulo (FBRICAS DE LMPADAS INCANDESCENTES, p. B4, 2010), a empresa trocou a fabricao nacional pela importao dos produtos para revenda no pas, sendo importados das fbricas presentes na sia, Europa e Amrica do Norte, conseguindo preos mais competitivos para o mercado brasileiro. J no jornal Hora do Povo (PHILIPS DO BRASIL, p. 5, 2010), a PHILIPS alega que a sustentabilidade passou a ser prioridade na empresa e que busca produtos e solues que contribuam com essa prioridade. O fechamento dessa fbrica levou extino da joint-venture da empresa CVL, citada anteriormente.

Segundo o jornal Valor Econmico (SLI, 2009), a fbrica da empresa SYLVANIA, localizada em Valinhos, interior de So Paulo, foi fechada em 2009, devido mudana da estratgia da empresa, que busca a comercializao de lmpadas com maior valor agregado e com maior eficincia energtica, atendendo um mercado que est em crescimento. As lmpadas fluorescentes que eram produzidas na fbrica de Valinhos passaram a ser importadas de outras filiais, principalmente da China. A nica empresa que mantm uma fbrica de lmpadas incandescentes no Brasil das quatro grandes multinacionais presentes no pas a OSRAM, pertencente ao grupo SIEMENS. A nica fbrica est localizada na cidade de Osasco, na grande So Paulo, e se mantm em operao desde a dcada de 50 (HISTRICO, [200-]). As sadas das fbricas do Brasil vm ocorrendo devido a dois principais motivos, que esto interligados: a concorrncia internacional e a tendncia de substituio do mercado por lmpadas mais econmicas e eficientes. Aps a crise do apago, as lmpadas incandescentes vm sendo substitudas pelas lmpadas fluorescentes compactas, sendo esse fato comprovado com o aumento de 20% ao ano nas vendas nos ltimos cinco anos (FBRICAS DE LMPADAS INCANDESCENTES, 2010). Segundo o jornal O Estado de S. Paulo (FBRICAS DE LMPADAS INCANDESCENTES, 2010), o pas est atualmente importando cerca de 80 milhes de lmpadas fluorescentes no geral, sendo que 70% delas tm origem chinesa. Especialistas dizem ser invivel a fabricao das lmpadas fluorescentes compactas no Brasil, pois impossvel competir com os cerca de 2,2 mil fabricantes chineses. A seguir, ser estudada uma filial de uma multinacional fabricante de lmpadas eltricas do mercado brasileiro, de forma a demonstrar as mudanas que esto ocorrendo no mercado brasileiro e mundial.

ANLISE DE UMA EMPRESA DO SETOR DE LMPADAS

Para o desenvolvimento do estudo de caso foi analisada uma empresa do setor de iluminao, mais especificamente uma filial brasileira de uma multinacional europia. O objetivo desse estudo demonstrar atravs de uma empresa especfica como mudanas no cenrio mundial esto afetando as decises do tipo make-or-buy. Foi realizada uma pesquisa analtica (COLLIS; HUSSEY, 2005), buscando compreender algo mais amplo, como o setor de lmpadas, atravs da anlise de um caso especfico que aconteceu recentemente. O estudo aborda uma mudana significativa que ocorreu na subsidiria: o encerramento de uma linha de produo, devido agressiva competio mundial. A empresa estudada no foi capaz de concorrer com os baixos custos asiticos, levando a matriz a decidir por substituir a atividade realizada nessa filial pela importao do produto manufaturado na China.

4.1

A EMPRESA LMPADAS LTDA.

A Empresa Lmpadas Ltda. uma subsidiria de uma tradicional multinacional europeia, criada no incio do sculo XX com o objetivo de unir atividades para a produo de lmpadas incandescentes. Atualmente, uma das principais empresas do setor mundial e brasileiro. A planta presente no Brasil, est sediada no Estado de So Paulo, desde a metade do sculo XX. Poucos anos aps a inaugurao da fbrica no Brasil, iniciou-se o processo de verticalizao da produo, que ocorreu devido deficincia por parte do fornecimento dos componentes para a fabricao das lmpadas. Ao decorrer de duas dcadas e meia, a empresa conquistou a capacidade de produzir sozinha praticamente todos os componentes presentes nas lmpadas produzidas, tendo somente como exceo a fabricao de bases e a fabricao do vidro puro. A Ilustrao 2 mostra alguns componentes que esto presentes nas lmpadas incandescentes em geral, demonstrando alguns daqueles componentes que eram produzidos dentro da Empresa Lmpadas Ltda.

Ilustrao 2: Componentes de uma lmpada incandescente FONTE: Wikipdia (adaptado).

Entre as dcadas de 60 at o final da dcada de 80, alm da integrao vertical com a fabricao de componentes, a produo foi diversificada. Ocorreu o incio da manufatura de outros tipos de lmpadas alm da incandescente, como por exemplo, as lmpadas de alta presso, as refletoras, halgenas e fluorescentes. Com o passar do tempo, a empresa percebeu a vantagem da terceirizao da produo dos componentes das lmpadas. Alguns fornecedores, por fabricarem quantidades maiores, obtm economias de escala. Tambm possuem melhores conhecimentos tcnicos de fabricao devido alta especializao do negcio. Assim, propuseram valores mais atrativos do que aqueles praticados durante a produo prpria dos componentes, fazendo com que a empresa deixasse de produzir para adquirir o produto de um parceiro de negcios. Consequentemente, aconteceu a terceirizao de produtos intermedirios e finais, permitindo o fechamento das linhas de produo, o que gerou reduo com custos de salrio de pessoal. Assim, os custos variveis deixam de existir, dado que no h mais o consumo deles. Por outro lado, os custos dos produtos que continuam sendo produzidos em casa tiveram um leve aumento nos elementos de custos fixos, pois os custos esto sendo rateados por um menor volume produtivo, devido quantidade que deixou de ser produzida com o fechamento das linhas. Durante os anos 90 e a primeira dcada do sculo XXI, a produo de componentes foi aos poucos sendo terceirizada. Em 1994, perdeu-se o forno de quartzo, e em seguida, a preparao dos bulbos, a trefilao de condutores e de filamentos. A mais recente extino de uma linha de produo que aconteceu na empresa estudada foi em 2010, com a linha de produo dos tubos de descarga das lmpadas de alta presso que utilizam o vapor de mercrio, que ser estudada detalhadamente a seguir.

4.2

A LMPADA DE VAPOR DE MERCRIO SOB ALTA PRESSO

As lmpadas de vapor de mercrio foram as primeiras a serem produzidas com vapor de metais em massa para aplicaes gerais e ainda so umas das populares at hoje. Isso se deve ao fato de pertencerem a um sistema de baixo custo, vida longa e terem cores quentes (THE MERCURY, 2003). Segundo Dias (2004), a lmpada de vapor de mercrio sob alta presso foi criada por volta de 1930 e teve no incio grande utilizao na indstria automobilstica. Hoje, segundo Ching e Binggelli (2006), uma das principais utilizaes na iluminao pblica e de grandes reas industriais e comerciais. As lmpadas de mercrio apresentam potencias baixas, iniciando em 40W, at potencias mais altas, chegando a 1.000W. Tem vida til entre 12.000 e 24.000 horas e possuem luz azul esverdeada, segundo os mesmos autores. A lmpada basicamente caracterizada por um bulbo de vidro elipsoidal que geralmente apresenta pintura interna, com gs nitrognio no interior, um tubo de descarga de quartzo com trs eletrodos, sendo dois principais, imersos numa atmosfera de argnio e mercrio, e outro eletrodo de partida que fica ligado a um resistor, conforme mostrado nas Ilustraes 3 e 4. Segundo Dias (2004), o objetivo do resistor limitar a corrente eltrica no eletrodo de partida, para que o mesmo somente funcione na partida da lmpada, ionizando o gs argnio, dando incio descarga eltrica.

Ilustrao 3: Detalhe do tubo de descarga de mercrio. FONTE: The High (2010).

Ilustrao 4: Composio de uma lmpada de vapor de mercrio. FONTE: Adaptado de THE MERCURY, 2003.

Alm da clssica lmpada de vapor de mercrio, temos outro tipo de lmpada de alta presso que utiliza o mesmo tubo de descarga de mercrio, a lmpada mista. A diferena entre os dois tipos de lmpadas que a mista possui um filamento de tungstnio em srie com o tubo de descarga de mercrio, como demonstrado na Ilustrao 5. O filamento desempenha o papel de reator, fazendo com que a lmpada possa ser ligada diretamente na rede eltrica (DIAS, 2004). O que no acontece com a lmpada de vapor de mercrio que necessita de um reator para acend-la. Ambas as lmpadas, tanto de vapor de mercrio como a mista, costumam comercializadas com a pintura interna branca, o que dificulta a diferenciao de ambas.

Ilustrao 5: Diferena entre as lmpadas de Vapor de Mercrio e Mista. FONTE: Adaptado de DIAS (2004).

Segundo pesquisa de Pereira (2010), as lmpadas mistas, apesar da vantagem de serem ligadas diretamente na corrente eltrica sem a utilizao de um reator, trazem maiores impactos ambientais. Isso se deve ao fato de possurem alm do mercrio, o fio de tungstnio. Apresentam tambm uma pior eficincia luminosa3 e uma vida mediana4 inferior, comparando-as com as lmpadas de vapor de mercrio. Comparando-se as lmpadas citadas com outros tipos populares de lmpadas, nos quesitos eficincia luminosa, vida mediana e impacto ambiental, Pereira obteve os resultados a seguir demonstrados no Grfico 4.

2,5 2,11 2 1,5 Nmero N 1 0,5 0 Incandescente Fluorescente Vapor de mercrio Mista Vapor de sdio Multivapores metlicos 1,86 1,69 1,47

0,71

0,64

Tipo de Lmpada

Grfico 4: Anlise de eficincia luminosa, vida mediana e impacto ambiental para cada tipo de lmpada fabricada na empresa analisada, para a faixa entre 3200 e 5800 lumens. FONTE: PEREIRA (2010).

Considerando o nmero N 0,00 como o pior desempenho encontrado, Pereira (2010) concluiu que a lmpada mista tem o pior comportamento analisado. As lmpadas incandescentes, apesar de agredirem menos o meio ambiente, so menos eficientes e a vida mediana muito baixa. O inverso acontece com as lmpadas mistas. Elas possuem uma vida mediana longa, mas por seus componentes agredirem severamente o meio ambiente e possuir uma baixa eficincia luminosa, a lmpada mista teve o pior desempenho na pesquisa. Comparando-se os dois tipos que apresentam o tubo de descarga de mercrio, em uma escala de 0,00 a 1,00, mostrado na Tabela 1, a lmpada mista deve o pior desempenho no impacto ambiental, enquanto a lmpada de mercrio obteve a maior vida mediana entre todas as seis lmpadas do estudo.
Eficincia luminosa: Indica a quantidade de potncia eltrica necessria para atingir um nvel de iluminao determinado. o fluxo luminoso emitido por unidade de potncia eltrica consumida. (PEREIRA, 2010). 4 Vida mediana: O tempo (em horas) decorrente desde o acendimento inicial at o momento em que metade dessas lmpadas no funciona mais considerada sua vida mediana (PEREIRA, 2010).
3

Tabela 1: Comparao entre lmpadas de alta presso que utilizam mercrio. Vida Impacto Tipo Eficincia mediana ambiental Vapor de mercrio 0,51 1,00 0,18 Mista 0,23 0,42 0,00 FONTE: PEREIRA (2010).

Verifica-se que a eficincia maior por parte da lmpada de vapor de mercrio, pois seu consumo de energia inferior ao da mista, devido ao filamento de tungstnio que possui. Segundo Felicssimo (2004), cerca de 10% da energia que o filamento consome, geram luz, outros 90% geram calor. Em relao vida mediana, o filamento de tungstnio tambm explicao para o menor tempo de vida da lmpada. O filamento tende-se a oxidar com o tempo de uso, tornando-se mais frgil. Quando uma lmpada acessa, uma corrente inicial passa com uma voltagem maior do que a suportada pelo filamento, que aps alguns segundos estabilizada aos nveis normais. Se o filamento estiver oxidado, no suportar a corrente inicial, desse modo rompendo-se, queimando a lmpada. Esse fato gera um menor tempo de vida para a lmpada mista. Hoje as lmpadas de vapor de mercrio so consideradas ultrapassadas, apesar da popularidade. A demanda por lmpadas de vapor de sdio est crescendo, principalmente por terem uma vida mediana maior, serem mais eficientes e ecologicamente menos agressivas. As lmpadas com vapores metlicos tambm so mais eficientes e tm uma reproduo de cores melhor do que a vapor de mercrio. J existem lmpadas fluorescentes compactas de potncia alta, que concorrem com as lmpadas de alta presso.

4.3

A PRODUO DE TUBOS DE DESCARGA PELA EMPRESA LMPADAS LTDA.

A produo dos tubos de descarga utilizados nas lmpadas de vapor de mercrio iniciou-se em 1970 na Empresa Lmpadas Ltda. A trefilao dos tubos de descarga ocorreu por exatos 40 anos, extinguindo-se em 2010, com o fechamento da linha de produo desse componente e o incio da importao do produto acabado da filial chinesa. Cinco anos antes do incio da trefilao dos tubos de descarga, as linhas de montagem de lmpadas de vapor de mercrio foram instaladas na fbrica no Estado de So

Paulo. O objetivo era produzir dois tipos diferentes de lmpadas: a lmpada de vapor de mercrio e a lmpada mista, ambas utilizam o tubo de descarga de mercrio. Nos 40 anos de existncia da linha de produo, diversas melhorias ocorreram, dentre as quais as ltimas trs principais foram as seguintes: em 1998, houve uma grande automatizao das mquinas, aumentando a velocidade da linha e reduzindo a quantidade de operadores e mecnicos; em 2007, a linha de tubo de descarga deve mudana de layout, sendo instalada no mesmo andar que as linhas de montagem das lmpadas de alta presso, com objetivo reduzir custos e tempos de transporte; e em 2008, houve a reforma de importantes mquinas da linha. Apesar de todas essas medidas tomadas, o custo de fabricao do componente ainda continuaria caro, em relao a outras filiais do grupo. O que levou ao encerramento da linha de produo e incio da importao do tubo de descarga com origem chinesa. Comparando-se os custos de um tubo de descarga de 125W produzido no Brasil e na filial chinesa, foi encontrada uma grande diferena no custo final do produto. O tubo de descarga fabricado na China quase metade do custo final do Brasil, conforme demonstrado no Grfico 5, com a abertura dos principais elementos de custos que compe a lmpada (em Euros, considerando um lote de 1.000 tubos de descarga).

Grfico 5: Custos de produo do tubo de descarga de 125W na China e no Brasil. FONTE: Empresa Lmpadas Ltda.

Existe uma grande diferena em quase todos os elementos de custos do produto estudado nas filiais brasileira e chinesa. A maior diferena encontrada nos materiais, com quase 140,00 euros de diferena. J percentualmente, os salrios apresentam uma diferena muito superior, de 381% no total. O custo muito inferior de uma filial chinesa acaba mudando

a estratgia de uma empresa, levando ao fechamento de fbricas e linhas de produo, tanto de filiais dentro do grupo de empresas como empresas locais que no conseguem concorrer. Os motivos que levaram a esse fenmeno sero estudadas a seguir, atravs da abertura dos elementos de custos demonstrados no Grfico 5.

4.3.1

Materiais

Atravs do estudo realizado pela Empresa Lmpadas Ltda., foi encontrada uma grande diferena nos custos de materiais, que envolvem matria-prima e componentes do tubo de descarga. Grande parte da diferena encontrada entre os custos de materiais entre a China e o Brasil pode ser explicada pelo fator logstico. Uma parte dos componentes do tubo de descarga comprada pela China por produtores locais, em grande parte, terceiros, outra parte, da matriz na Europa. No caso do Brasil, a maioria dos componentes e matrias-primas comprada da matriz, na Europa. A China ganha no fator preo devido custos menores, por possuir fornecedores locais que no geram muitos custos logsticos. Isso acontece, pois se encontram estrategicamente perto do cliente, e possuem fornecedores europeus, que tm um menor frete de envio China, pela maior proximidade, alm do fator benefcio fiscal, que ser citado posteriormente. Sobre o fator logstico, a Empresa Lmpadas Ltda. trabalha com o procedimento Free on Board, ou seja, esse um Incoterm5 no qual o exportador se encarrega de entregar a carga j desembaraada a bordo do navio no porto indicado pelo importador. Ou seja, o exportador se compromete com todas as despesas ocorridas no pas de origem. As demais despesas so por conta do importador, que se encarrega dos demais custos, inclusive aqueles que envolvem perdas e danos (MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDTRIA E COMRCIO EXTERIOR, 20-?). Assim, custos como frete e seguro da mercadoria at o porto, desembarao no Brasil, pagamento de todas as taxas e impostos previstos, transporte do porto at a empresa, so arcados pelo importador. A partir do momento em que a China no possui esses gastos,
Incoterms: So regras internacionalmente estabelecidas que determinam, atravs de contratos de compra e venda, os direitos e obrigaes do exportador e do importador, como onde entregar a mercadoria, pagamentos de fretes, seguros, movimentao em terminais, liberaes em alfndegas e obteno de documentos (MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDTRIA E COMRCIO EXTERIOR, 20-?).
5

somente aqueles com transporte dentro do pas e o seguro da carga por ter um fornecedor local, o custo do componente se torna muito mais barato. H reas denominadas Zonas Econmicas Especiais que esto localizadas no litoral da China, sendo as principais prximas de Hong Kong. Muitas tambm esto prximas dos pases mais desenvolvidos do leste e sudeste asitico, como Japo, Coria do Sul e Taiwan. O objetivo dessas zonas atrair investimentos estrangeiros, atravs de empresas exportadoras, oferecendo em troca um regime fiscal diferenciado, inclusive como isenes fiscais (NONNEMBERG et al., 2008). Quando uma produo que acontece na China dirigida ao mercado externo, existe a iseno de impostos para a importao de matrias-primas, peas e componentes. Assim, as multinacionais em geral podem aproveitar as produes de componentes de filiais de outros pases para a realizao do produto final na China, podendo usufruir das vantagens comparativas chinesas (NONNEMBERG et al., 2008, p. 19). No caso da Empresa Lmpadas Ltda. isso percebido, pois h componentes da matriz europeia que so comprados para a fabricao do tubo de descarga, de modo que depois ele ser exportado, assim obtendo-se a iseno fiscal de importao dos componentes. Segundo Guo (2008), desde janeiro de 2008, uma nova lei tributria entrou em vigor na China. Antes, as empresas estrangeiras pagavam um imposto de renda de 15%, enquanto as empresas locais pagavam 33%. At 2012, a taxa ser aumentada para as multinacionais progressivamente, alcanando o valor de 25%, valor que tambm ser aplicado para as empresas nacionais. Existem benefcios que reduzem para 12,5 a 15% o imposto de renda se a empresa for focada em alta tecnologia ou desenvolvimento de novas tecnologias, e tambm para empresas que investem em infraestrutura na China. Outro fator que beneficia a China comparando-a com o Brasil o cmbio. Buscando investimentos externos, a China manteve estabilidade e previsibilidade das medidas macroeconmicas aplicadas. Manteve desvalorizada e estabilizada a moeda local, em relao ao dlar, principalmente aps a metade da dcada de 90, conforme demonstrado no Grfico 6.

Grfico 6: Taxa de cmbio real da moeda chinesa entre 1987 e 2006 em relao ao dlar. FONTE: Ipeadata (apud NONNEMBERG et al., 2008).

H relatos de estudos na empresa Lmpadas Ltda. que se iniciaram em 2006, no qual a matriz j demonstrava interesse em fechar a linha de produo brasileira. Mas, na poca o real estava valorizado, o que ajudava cambialmente o custo brasileiro, de modo que ainda conseguiu sustentar a produo por mais quatro anos. Mas, a partir do segundo trimestre de 2009, aps um longo perodo com o real valorizado, houve uma desvalorizao contnua, conforme demonstrado no Grfico 7. Enquanto isso, a moeda chinesa manteve-se estvel, favorecendo o custo chins e dificultando a continuidade da linha de produo brasileira. Consequentemente, em fevereiro de 2010, a produo prpria foi trocada pela importao do tubo de descarga chins.

Grfico 7: Evoluo cambial do real em relao ao dlar, entre out. 2007 a fev. 2010. FONTE: Thomson Reuters (apud UOL, 2011).

Segundo a Fiesp (Federao das Indstrias do Estado de So Paulo), a desvalorizao do cmbio chins custou ao Brasil, entre 2004 e 2009, 12,6 bilhes em

exportaes para EUA, Argentina e Unio Europeia, e US$ 14,4 bi em vendas internas (TREVISAN, 2010). Segundo o diretor do Departamento de Relaes Internacionais e Comrcio Exterior da Fiesp, Roberto Giannetti, "as importaes da China esto crescendo a um ritmo alucinante e setores da economia que poderiam estar crescendo sofrem com a concorrncia desleal dos produtos beneficiados pelo cmbio (TREVISAN, 2010). Para justificar o menor custo chins para o elemento de custo materiais, foram encontrados quatro fatores que influenciam o custo chins no produto estudado. Esses so o cmbio, os benefcios fiscais das Zonas Econmicas Especiais, o fator logstico e a cadeia de suprimentos.

4.3.2

Salrios diretos e indiretos

Nos custos de uma lmpada, tambm so considerados os custos dos funcionrios que de alguma forma contriburam para a fabricao da mesma. Temos os salrios como custos diretos e indiretos. Os custos diretos so custos que podem ser apropriados diretamente a um produto (FERREIRA, 2007), sendo de fcil identificao, como por exemplo, a matria-prima utilizada na fabricao. J os custos indiretos dependem de clculos e estimativas utilizadas para determinao do rateio dos custos, que sero apropriados em diferentes produtos finais (FERREIRA, 2007), como energia e pessoal administrativo. Na Empresa Lmpadas Ltda. os salrios diretos so referentes aos custos de operadores e mecnicos, que tambm so considerados custos variveis, ou seja, variam de acordo com o volume de produo. Os operadores so indivduos que esto presente na linha de produo para auxiliar ativamente nos processos produtivos. Os mecnicos so aqueles que realizam manuteno nas mquinas e ajustes para trocas de tipos de produtos que esto sendo produzidos. Os custos indiretos de salrios so aquelas pessoas que esto indiretamente envolvidas com a produo, ou seja, so aqueles que no esto manejando as mquinas, mas o trabalho dessas pessoas essencial para a continuidade da produo. O salrio dessas pessoas considerado fixo, por no variarem de acordo com a quantidade produzida. Alguns exemplos so as controladoras, os coordenadores, os engenheiros, o pessoal da qualidade, do planejamento de produo, da segurana, do restaurante, da manuteno, entre outros.

Existe uma grande diferena nos salrios brasileiros e chineses. A Empresa Lmpadas Ltda. realizou um estudo em 2010 com 17 filiais presentes no mundo, para verificar a diferena na salarial entre elas. No Grfico 8 foram demonstrados os resultados referentes s subsidirias no Brasil e na China nas categorias de salrios de operadores, mecnicos e administrativo, em EUR/hora.

Grfico 8: : Comparao salarial entre funcionrios das filiais brasileira e chinesa no ano de 2010. FONTE: Empresa Lmpadas Ltda.

Observando-se o Grfico 8, verifica-se se uma grande diferena salarial entre os trabalhadores brasileiros e chineses. Na anlise de 2010 da Empresa Lmpadas Ltda., o salrio mdio de operadores chineses quase seis vezes menor do que o brasileiro. Para mecnicos, a diferena maior ainda, nove vezes menor que o brasileiro. J o administrativo, cinco vezes menor do que o salrio brasileiro. brasileir Por outro lado, o nmero de operadores na fbrica chinesa muito superior brasileira. No Brasil, na linha de produo trabalham 19 operadores e 3 mecnicos, na chinesa, so 27 e 9, consecutivamente, totalizando 14 pessoas a mais na linha. Mesmo assim, assim o custo com salrios chineses ainda muito inferior ao brasileiro. Na pesquisa realizada, os nicos que conseguiram ter salrios piores que os chineses foram a ndia e a Indonsia. O pas que liderou como aquele que possui os maiores salrios para as trs s categorias avaliadas foi o Japo. conhecido que os pases asiticos possuem uma mo-de mo de-obra de baixo custo, mas nem sempre mencionado que existe um nvel relativamente alto de qualificao

(NONNEMBERG et al., 2008). So dois benefcios importantes para as multinacionais que querem reduzir os custos, mas sem perder a qualidade do produto. Muito se diz sobre as condies chinesas de trabalho, mas grande parte j ficou no passado. Apesar de o salrio continuar baixo, as condies de trabalho dos chineses vm melhorando cada vez mais. Segundo Cordeiro (2009), em 1995, foi editada a nova legislao trabalhista na China, que previa a jornada de trabalho no superior a 8 horas dirias ou 44 horas semanais. Havia normas de proteo sade e segurana, descansos remunerados, feriados e frias anuais (que antigamente eram tiradas atravs de uma semana em que havia trs feriados nacionais). Alm de remunerao de hora extra com adicional de 150% para dias da semana, 200% em dia de descanso e 300% em feriados. Proteo ao trabalho do menor (idade mnima 16 anos) e mulher, como licena-maternidade de 90 dias aps o parto. Alm do direito a participao nos sindicatos. Em janeiro de 2008, segundo o mesmo autor, uma nova lei trabalhista entrou em vigor, refletindo o processo de modernizao do pas. Agora o vnculo empregatcio deve ser formalizado em um contrato escrito, por tempo determinado. O prprio trabalhador pode entrar com uma ao e s pode ser demitido antes do fim do contrato por justa-causa. Em caso de demisso, existe o pagamento de indenizaes, aviso prvio de um ms e um salrio para cada ano do contrato completado, no excedendo 12 salrios. Essas mudanas trabalhistas vm acontecendo devido ao acordo de cooperao da China com o OIT (Organizao Internacional do Trabalho) em 2001, de modo a promover uma melhor condio ao trabalhador, atravs do fortalecimento de leis, estruturas e normas trabalhistas (CORDEIRO, 2009). Mas, apesar das leis em vigor, no so todas as empresas que seguem as leis do pas. Em uma narrativa intrigante, Machado (2009), mostra as condies de trabalho encontrado no sul da China, durante o trabalho de campo de doutoramento. A seguir sero demonstradas situaes descritas pela autora que demonstram o real dia-a-dia do trabalhador chins. Existe um sistema nacional de registro domstico (Hukou), que registra e fixa as pessoas em um determinado local de origem, para que no tenham acesso a direitos bsicos fora da rea de registro. Assim, se os trabalhadores migram para a zona urbana, no podero alugar apartamentos (MACHADO, 2009) e nem ter acesso servios pblicos, como sade e educao (NONNEMBERG et al., 2008). O modo encontrado pelas empresas para atrair trabalhadores de todo pas foi proporcionar moradia e comida aos migrantes.

Segundo Machado (2009), a relao trabalho-dormitrio demonstra um controle total sobre os funcionrios, impondo uma rotina na qual so raros os momentos de folga, e se os tem, acabam no saindo das dependncias da fbrica, pois os centros urbanos encontram-se afastados das zonas fabris. Empresas que no aderiram s leis e trabalham na ilegalidade tem jornada de trabalho de mais de 12 horas por dia, sete dias por semana. H trabalho infantil e o salrio mensal de 500 renminbi, moeda local (em torno de 25 reais). O salrio to baixo justificado com a concesso da moradia e as trs refeies dirias. Muitos daqueles que chegam a fbrica para trabalhar, esto famintos e viviam em uma situao de extrema pobreza. E com essa relao de trabalho acabam por mudar totalmente a condio de suas vidas. As instalaes em grande parte so em forma de T, no qual em um prdio situa-se a fbrica e noutro os dormitrios. Costuma-se ter uma sala de TV e uma quadra de esportes. Nos dormitrios h de quatro a oito camas e em geral o banheiro compartilhado. Existe uma superlotao, ao ponto que novos funcionrios dormirem no cho.

Fotografia 1: Sala comunitria de televiso e dormitrio em uma fbrica de brinquedos. FONTE: MACHADO (2009).

Apesar do baixo salrio, os chineses conseguem guardar praticamente todo o dinheiro que ganham, pois economizam com moradia e alimentao. O fluxo desse salrio acaba indo rumo ao interior, para sustentar as famlias quando retornam para a cidade natal, melhorando as condies bsicas de vida. Machado (2009) relata que h pessoas que entraram em faculdades, ou que os filhos tiveram oportunidades de estudar. Outros at abriram o prprio negcio. Esses fatos demonstram uma explcita melhora no padro de vida chins No obstante da melhora de vida do trabalhador, a maioria ainda se sujeita a trabalhar com uma remunerao muito baixa. Consequentemente, o custo do produto final

influenciado, tornando-o muito inferior em relao aos concorrentes, estando eles tanto dentro do grupo de empresas que esto inseridas, como concorrentes externos. Assim, as empresas tentam implementar medidas para que possam concorrer com os baixos custos chineses. No caso da empresa estudada, a concorrncia ocorreu dentro do grupo, e apesar dos esforos realizados, no conseguiram nem ao menos igualar-se ao custo chins, levando a matriz a tomar a deciso de fechar a linha de produo.

4.3.3

Custos de mquina fixos e variveis

Os custos de mquina so elementos de custos que vo alm da matria-prima e salrios. A empresa compe os elementos de mquina com os seguintes custos: energia, manuteno, rea e depreciao produtiva. Os custos de energia incluem custos com energia eltrica, gases consumidos pela produo, gua, leo diesel, e custos relacionados com a casa de mquina, como salrios, depreciao, rea e manuteno. Sobre a energia eltrica, a filial brasileira buscou diferentes alternativas para reduzir os custos com energia eltrica. Uma foi a instalao de geradores de energia eltrica, que so utilizados trs horas por dia nos horrios de ponta (ou horrios de pico de consumo). A tarifa dos horrios de ponta so superiores aos de horrio fora de ponta. Ento, nessas trs horas que os gerados so acionados, existe uma grande economia de energia eltrica na empresa. Uma segunda medida foi a negociao do gs natural junto com a fornecedora, que aconteceu devido ao poder de negociao do grupo que a Empresa Lmpadas Ltda. est inserida. A terceira medida foi a reduo do custo dos gases produtivos, atravs de uma forte negociao com o fornecedor. Isso somente foi possvel devido fidelidade das Lmpadas Ltda. com o fornecedor, pois desde a instalao da fbrica na dcada de 50, o fornecedor de gases era o mesmo, outro fator importante ser o principal key account do fornecedor. Essa negociao gerou uma reduo mdia de 40% nos custos dos gases. Apesar de todas essas medidas tomadas, verificado um valor um pouco superior ao da filial chinesa. J quesito depreciao foi muito prximo do brasileiro. No caso da manuteno, o custo dela quase metade do custo brasileiro, e para reas, quatro vezes e meia. Uma parte disso deve-se a custos com pessoal na rea de manuteno e salrios com segurana, limpeza e manuteno predial em reas, alm de impostos sobre a propriedade, como o IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano). Segundo

o jornal Valor Econmico (IPTU, 2011), esse imposto inexiste na China. Xangai pretende ser uma das primeiras cidades a adotar esse tipo de imposto sobre a propriedade. Estima-se que o valor do IPTU poder ser em torno de 0,8% do valor do imvel. Logo, no requisito mquina no houve uma diferena considervel entre os dois pases, sendo apenas 8,3% menor para a China. Apesar dos esforos da filial brasileira em tentar reduzir os custos, ainda no se conseguiu alcanar o custo chins nesse elemento de custo.

4.4

CONSEQUNCIAS PARA A EMPRESA LMPADAS LTDA.

Desde fevereiro de 2010, a empresa estudada no produz mais o tubo de descarga. A produo foi terceirizada, do ponto de vista da produo local, pois se passou a adquirir o produto manufaturado direto da China. Conforme demonstrado anteriormente no Grfico 5, o custo de compra, ou seja o custo Free on Board mais o custo de transporte, seguro, taxas, entre outros, at chegar na empresa quase metade do que era praticado na Brasil com a manufatura em casa. H relatos de estudos que se iniciaram em 2006, no qual a matriz j demonstrava interesse em fechar a linha de produo brasileira. Mas, na poca o real estava valorizado, o que ajudava cambialmente o custo brasileiro, ainda conseguindo sustentar a produo por mais quatro anos. Nesse tempo investimentos foram realizados, mas no foram suficientes para uma linha de produo to antiga, manual e lenta e com uma eficincia no to boa. No houve interesse por parte da matriz em melhorar as condies da linha, para contribuir de alguma forma com a reduo do custo. E uma das razes encontradas justificada na anlise realizada do Grfico 4. O tubo de descarga pertence a um tipo de lmpada que considerada ultrapassada. As lmpadas de vapor de mercrio e mista no so lmpadas ecologicamente corretas, devido ao alto consumo de energia eltrica e matriasprimas que podem prejudicar o meio-ambiente. Hoje existem lmpadas de alta presso mais eficientes, com maior vida mediana e com o preo de venda igual ou at inferior vapor de mercrio, como a vapor de sdio. Inclusive h sistemas de iluminao pblica que j utilizam LEDs e substituem essas lmpadas com mais eficincia.

Outra razo que a matriz est mudando o foco do negcio. A empresa est investindo em lmpadas inovadoras e de alta tecnologia. E no momento o foco est nas lmpadas LEDs. Na viso da matriz, porque investir em uma linha de produo de uma lmpada que est ultrapassada e tem altos custos? No h motivos. Principalmente, a partir do momento que outra subsidiria tem a capacidade de te fornecer o mesmo produto por um custo muito inferior, o que ajudaria a filial fornecedora a reduzir a ociosidade das linhas. Internamente, o fechamento dessa linha trouxe impactos negativos para as demais linhas que continuaram produzindo. Isso pode se explicar atravs dos custos fixos. Os custos fixos so rateados devido dificuldade em determinar o exato valor para cada produto. A partir do momento que uma linha deixou de produzir, ela deixar de receber esses custos. Os custos totais no se alteraro com o fechamento dessa linha, assim as demais linhas absorveram com os custos fixos que antes eram da linha de tubo de descarga. Tambm se devem considerar as demisses realizadas. Foram demitidos oito operadores, um mecnico, um engenheiro e um controlador. A empresa estimou um custo com demisses em torno de 220 mil reais, considerando o pagamento de 50% de FGTS e de aviso prvio. Outro impacto que aconteceu foi o aumento do estoque. Antes, havia um estoque em casa para suprir 70% da necessidade de um ms. Hoje, o estoque duplicou. H estoque para um ms e meio de produo de lmpadas de vapor de mercrio. Esse aumento aconteceu devido s incertezas de suprimento. Estima-se um custo adicional de estoque de nove mil reais a mais por ano para manter um maior estoque em casa. Os pedidos so colocados cerca de trs meses antes de a produo ser realizada. A China geralmente s manufatura o produto solicitado um ms aps a realizao do pedido, para que possa ser planeja a programao da produo. Depois de manufaturado, o tempo para chegar ao porto brasileiro de cerca de um ms e meio e leva mais uma semana entre o desembarao da carga e o transporte at a empresa. Segundo informaes da produo, aps a mudana para o tubo de descarga da China, a produo ocorreu normalmente nos primeiros meses. Mas, oito meses aps o inicio da utilizao desse componente, notou-se problemas com a depreciao do fluxo luminoso das lmpadas. Isso foi notado com testes de vida da lmpada. Com cerca de 6.300 horas de vida, o tubo de descarga comeou a demonstrar enegrecimento, alm de uma acelerada depreciao do fluxo luminoso. O valor obtido foi de 36% do fluxo luminoso inicial da lmpada, sendo que para essa quantidade de horas de vida o valor aceitvel seria 80%. Portanto, a qualidade do tubo de descarga inferior quele que era produzido no Brasil. Ainda

no se sabe por qual motivo est acontecendo o enegrecimento e a rpida depreciao, pois a China no dispe dados de processo para seus clientes, dificultando a identificao do problema. Houve uma boa aceitao das mquinas com a utilizao do tubo de descarga da China. Inclusive, as linhas de montagem de lmpadas demostraram uma pequena reduo no refugo e uma consequente melhora de eficincia aps a implantao do tubo chins. Na viso global empresarial, houve uma realocao de atividades. A matriz deixou de produzir em um determinado lugar que no era to rentvel, e transferiu essa produo para uma subsidiria que j o produzia, reduzindo a capacidade ociosa de uma linha mais rentvel, que ainda, por economia de escala, provavelmente teve ter sofrido uma pequena queda no custo final do tubo de descarga. Localmente, a fbrica brasileira perde com as demisses de funcionrios, com os custos fixos, alm de perder uma atividade manufatureira e ter que manter em casa estoques maiores. Mas financeiramente trouxe vantagens, pois o custo final da lmpada foi reduzido, devido ao menor custo do componente estudado, aumentando assim a margem de lucro. Hoje a linha encontra-se desativada. As mquinas sero sucateadas, pois esto ultrapassadas, devido a baixa velocidade e pouca automao, ento nenhuma outra subsidiria se interessou pela compra dela. Algumas partes dessa linha sero reaproveitadas para a construo e modificao de mquinas na linha de montagem das lmpadas de alta presso para realizao de uma semi-automao. Essa reutilizao ser necessria, pois a matriz no autorizou o investimento total necessrio para automatizar por completo a linha. Entende-se que pelas mesmas razes que a linha de tubo de descarga foi encerrada. Ser uma tentativa de tentar melhorar os resultados para que o fim da dessa linha no seja, em breve, o mesmo da linha de tubo de descarga.

CONCLUSO

As informaes apresentadas ao longo deste trabalho tiveram como objetivo integrar conhecimentos de decises estratgicas com as mudanas que vm ocorrendo devido globalizao produtiva, que desencadeou algumas mudanas no mercado competitivo e nas tomadas de decises empresariais. A deciso de make-or-buy deve ser tomada de forma a considerar acontecimentos tanto histricos, como atuais, do mercado em que est inserido. Empresas que esto inseridas em um mercado oligoplico devem agir de forma rpida, para que as vendas, os lucros, o market-share e o principal, sua imagem, no sejam prejudicados devido um passo dado a frente, que no foi previsto, por um concorrente. Atravs de uma pesquisa analtica, buscou-se descrever e analisar acontecimentos recentes entre concorrentes do mercado brasileiro de lmpadas eltricas e demonstrar quais fatores esto gerando essas mudanas. A tendncia demonstrada no mercado o de fechamento de fbricas no territrio brasileiro para passar a importar o produto manufaturado de pases asiticos. Isso foi verificado com o fechamento de fbricas das empresas GE, SYLVANIA e PHILIPS, entre os anos de 2008 e 2010. Foi realizando um estudo de caso com uma empresa multinacional, que est inserida no mercado brasileiro atravs de uma filial produtiva desde meados do sculo XX. Foram analisados os motivos que geram esse fenmeno de fechar fbricas e importar de pases asiticos. Esse fenmeno tambm foi verificado na Empresa Lmpadas Ltda., que desativou uma linha de produo para passar a importar o produto final devido a custos inferiores por parte da China e por no haver mais interesse da matriz em investir em lmpadas ultrapassadas. O fator custo foi utilizado para analisar por quais motivos os custos chineses para o produto estudado, o tubo de descarga, so to inferiores aos custos brasileiros. Foi verificado o ambiente de competio que est intensificado pelos menores custos chineses. Foram encontrados dois fatores principais: custo de matria-prima e salrios. Alguns fatores identificados para o custo brasileiro da matria-prima ser maior do que o chins so fatores logsticos, da cadeia de suprimentos, do cmbio e de iseno de impostos para importao de componentes. Em salrios, existe uma grande diferena do salrio base que os trabalhadores dos dois pases recebem. E essa diferena se torna

absurdamente grande quando se trata de benefcios salarias, esses que so quase que ausentes na China. Aparentemente, a China est esboando uma reao. Em 2008, com a nova lei tributria, estipulou o mesmo valor de imposto de renda para empresas estrangeiras e nacionais, apesar de ainda existir alguns benefcios para as multinacionais, o que mostra que h uma tentativa de estimular o consumo domstico. No mesmo ano, uma nova lei trabalhista foi implantada, dando melhores condies de trabalho aos chineses. Caso a China atenda tambm os as solicitaes mundiais de valorizar a moeda em relao ao dlar e outras medidas ainda forem tomadas, pode ocorrer a mdio e longo prazo um aumento no preo do produto chins, tendo empresas que mudar as filiais ou os fornecedores, passando a comprar ou produzir na ndia e/ou Indonsia, que so dois pases fortes para concorrer com os custos chineses. Podem at futuramente substituir os produtos chineses, como um dia a China fez com os produtos made in Taiwan. As subsidirias lidam com uma concorrncia dupla, de forma que concorrem com empresas inseridas no mercado, como tambm com outras subsidirias do grupo empresarial que pertencem. Isso se deve a mudanas de estratgias que podem ocorrer na matriz, de forma que a planta local deve fazer o mximo para ter um rendimento acima da mdia, para que os custos possam ser competitivos e para que no percam uma linha de produo ou at uma filial inteira para uma subsidiria ou concorrente. Uma forma de tentar evitar essa concorrncia entre as empresas do grupo fortalecer a filial, trazendo atividades de core competence para dentro da empresa, para reduzir a dependncia da matriz e reduzir ao mximo o custo para que outras filiais se interessem por seu produto. Uma atividade essencial no encontrada da filial brasileira da Empresa Lmpadas Ltda. foi o setor de pesquisa e desenvolvimento. Ele acontece de forma centralizada na matriz, tirando a liberdade de fazer pesquisas para desenvolver novas matrias-primas, componentes e lmpadas. Desta forma, o objetivo foi alcanado com a descrio de fenmenos do mercado brasileiro e avaliao da concorrncia sofrida da Empresa Lmpadas Ltda. pela China, atravs da exemplificao e anlise das decises make-or-buy que esto acontecendo nas empresas atuantes no mercado de lmpadas eltricas brasileiro. Futuros estudos podem ser realizados para verificar como as empresas do setor de lmpadas brasileiro iro reagir com a proibio da produo e comercializao das lmpadas incandescentes, que possivelmente acontecer em 2016. Poder se estudar por qual

produto iro substituir a lmpada incandescente e qual ser a origem desse produto, nacional ou importado.

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