Avaliar Resultados em Gesto de Pessoas?

Estado da Arte desta Prtica nas Empresas

Autoria: Patricia Morilha de Oliveira, Srgio Nunes Muritiba, Ana Crisitina Limongi Frana

Resumo
Demonstrar e avaliar os resultados de Gesto de Pessoas uma prtica complexa e que se mostra um imperativo para a Gesto de Pessoas, que vem passando por uma transformao constante, e nem sempre atingida. Faz-se necessrio analisar, dentre acadmicos e profissionais, estudos acerca de sua possibilidade e das dificuldades envolvidas para sua aplicao. Este trabalho analisou o estado da arte da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas, objetivando levantar e analisar os desafios para sua prtica nas organizaes. Isso se justifica pela possibilidade de que, identificados e analisados, tais desafios possam ser transpostos. Foram elaboradas variveis de investigao atravs da literatura existente. Em seguida, elas formaram a estrutura de um levantamento quantitativo com 162 profissionais de Recursos Humanos, com o apoio da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. O estudo demonstra que esta ainda uma prtica insipiente nas organizaes, especialmente quando se trata de relacionar a Gesto de Pessoas aos objetivos estratgicos da empresa uma evoluo que j constatada na teoria. A prtica da avaliao passa pelos desafios da disseminao de um ferramental, da definio do que esperado em termos de resultados da Gesto de Pessoas, e da capacitao dos profissionais.

Introduo
Demonstrar os resultados das decises, prticas e polticas de Gesto de Pessoas parte do processo de Gesto Estratgica de Pessoas, que vem sendo objeto de ateno de pesquisadores e profissionais. Alguns autores tm sido mais enfticos problemtica pela qual RH vem passando. As pesquisas sobre a Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas vm mostrando que esta prtica pode ser uma das respostas para a efetividade e at continuidade da rea de RH (Wright et alii., 2001). Mostra tambm, que existe um conjunto de ferramentas que respondem a este objetivo. No entanto, a utilizao de tais ferramentas pelas organizaes parece ser ainda insipiente, como demonstram algumas pesquisas realizadas (Brown, 2001). O desenvolvimento e a utilizao de ferramentais para esta finalidade passam por diversas dificuldades colocadas pelos autores como, por exemplo, o mito de que todos os resultados de Gesto de Pessoas so intangveis (Fitz-Enz, 1984), ou o baixo grau de participao do RH na estratgia das organizaes (Kwasnika, 1987). Este trabalho tem por objetivo principal discorrer sobre o estado da arte da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas. Deste objetivo central, decorrem os seguintes objetivos especficos: Levantamento dos desafios para a prtica da avaliao nas organizaes. Estudos anteriores demonstram que a prtica da avaliao nas organizaes insipiente. Sendo assim, quais os desafios que so enfrentados? Anlise dos desafios para a avaliao. Conhecendo-se os fatores levantados pela literatura, estes sero estudados com base em um levantamento quantitativo.

Como ponto de partida para atingir os objetivos citados, buscou-se uma viso do contexto contemporneo da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas, mostrando a evoluo do ferramental para este fim. Em seguida, os estudos anteriores foram analisados, formando categorias de desafios para a avaliao. Estes desafios foram incorporados nas variveis da pesquisa, e descritos em um levantamento quantitativo realizado com 162 profissionais de Recursos Humanos.

Contexto Contemporneo da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas est passando por um contexto em que h a preocupao de alinhar as polticas de RH com a estratgia de Negcios, o que foi afirmado por 76% das empresas pesquisadas por Fischer e Albuquerque (2001). Alinhar com a estratgia de Negcios um fator apontado, nesta pesquisa, como sendo um dos principais objetivos das 120 empresas pesquisadas para o ano de 2010. O alinhamento com a estratgia de Negcios passa, arbitrariamente, pela determinao dos resultados que se espera atingir com a estratgia de Gesto de Pessoas. Neste sentido, surgiram ferramentas que objetivam avaliar os resultados da estratgia de Gesto de Pessoas, verificando assim seu alinhamento com a estratgia de Negcios. Encontra-se dificuldades quando se busca tais ferramentas em estudos anteriores. grande a diversidade de termos adotados para se caracterizar a avaliao. Dentro do objetivo comum de avaliar a Gesto de Pessoas da empresa so utilizadas vrias nomenclaturas pelos autores. Alguns se referem mensurao da Gesto de Pessoas; estes buscam, em geral, ferramentas quantitativas para a avaliao. Outros estudam auditoria de RH, termo que geralmente se refere ao conjunto de prticas para verificar se as prticas de Gesto de Pessoas esto sendo executadas com eficincia na organizao. A publicao Personael Management: Selected Readings (1971:342), sem autoria especfica, traz estudos da poca, que possuem o objetivo de avaliar se seu departamento de administrao de pessoal ou no adequado, as atividades dele pertinentes, sua eficcia alta. Analisando-se a cronologia dos estudos encontrados sobre o tema (Tabela 1), verificase que, na medida em que mudam os termos adotados, h uma evoluo no sentido de se considerar para a avaliao no apenas aspectos tcnicos e operacionais da Gesto de Pessoas, mas tambm seus impactos diretos e indiretos nos processos e resultados da empresa. Para Kwasnicka (1987), a avaliao para a rea de RH evoluiu somente a partir de uma viso de conjunto da empresa, que leva em conta a interdependncia de todas as suas reas e funes. Nas publicaes mais atuais, o Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais difundidas para a avaliao de resultados de RH. Becker, Huselid e Ulrich (2001) adaptaram a ferramenta de Kaplan e Norton (1996) para o uso em Gesto de Pessoas. Os indicadores estratgicos, como o caso do BSC, vem sendo estudados desde meados da dcada de 80. No entanto, o BSC assumiu tal notoriedade que, muitas vezes, comum que se pergunte a uma empresa se ela utiliza o Balanced Scorecard quando se afirma que ela tem boas prticas de avaliao de resultados de Gesto de Pessoas. importante destacar que a variedade e evoluo do ferramental de avaliao de resultados de Gesto de Pessoas muito grande sendo o Balanced Scorecard uma excelente alternativa a ser utilizada, mas no a nica. Boa parte da literatura encontrada hoje descreve casos de utilizao do Balanced Scorecard com relativo sucesso. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do ramo de eletrnicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado rea de Recursos Humanos, adotando uma abordagem desenvolvida pela prpria empresa e adequada sua cultura e processos internos. 2

Tabela 1 Evoluo do ferramental de Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas

Dcada de 70/80 Auditoria de RH: Exame dos objetivos, polticas, sistemas e controles dos recursos humanos, incluindo os estudos sobre contabilizao de RH (Galicia e Muoz, 1973; Werther e Davis, 1983; Kwasnicka, 1981 e 1987). Fonte: dados de pesquisa Dcada de 80/90 ndicadores de avaliao de Gesto de Pessoas: Atravs de indicadores quantitativos, avaliar aspectos relativos s prticas de Gesto de Pessoas (Fitz-Enz, 1984; Indicadores do Prmio Nacional da Qualidade, 2001) Dcada de 90 / 2000 Sistemas de medio estratgica: Atrelar os indicadores (e as prticas) de Gesto de Pessoas estratgia da organizao (Becker, Huselid e Ulrich, 2001; Kwasnicka, 1987; Fitz-Enz, 2001).

possvel tambm a apropriao de conceitos que foram, originalmente, designados a outras finalidades. Um exemplo de aplicao a contribuio das teorias financeiras (Souza, Morilha e Materlac, 2003), ou da avaliao de ativos intangveis (Sussland, 2001). No entanto, h poucos trabalhos nestes enfoques, e eles no sero abordados no presente artigo.

Desafios para a Avaliao

Analisando-se os autores consultados, pde-se fazer uma sntese dos desafios por eles propostos em quatro blocos: (1) Histrico e requisitos necessrios para a prtica da avaliao O primeiro desafio avaliao o prprio histrico desta prtica nas organizaes. No h, na maior parte das organizaes, histrico de avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas. Isso dificulta o estabelecimento de uma cultura de avaliao. Como esta uma prtica embrionria, estudos (Caster, 2001) demonstram que muitos profissionais de RH podem ter dificuldades em obter mtricas quantitativas. Outros autores enfatizam certos requisitos para que a prtica da avaliao seja efetiva. De maneira geral, eles ressaltam a importncia de ter-se desenhado um bom plano operacional (Fitz-Enz, 2001). Legge (2000) alerta para a necessidade de se ter confiana nos dados de mensurao, e ressalta a raridade deste requisito nas empresas. Alm disso, a autora tambm coloca a questo de que o impacto em um processo mais fcil de visualizar do que o impacto sobre a empresa. Neste caso, avaliar a contribuio de RH para toda a empresa seria uma tarefa muito complexa. (2) Papel corporativo exercido pela rea de Recursos Humanos Um segundo desafio o prprio papel corporativo exercido pela Gesto de Pessoas. Os estudos anteriores (Wright et. alii., 2001) demonstram que esta prtica pressupe compromisso da alta gerncia, disseminao da estratgia da organizao, interesse e importncia dada rea de RH pela alta administrao. (3) Crenas dos profissionais de RH sobre as possibilidades da Avaliao Muitos autores ressaltam uma questo cultural as crenas dos profissionais que atuam na rea de Recursos Humanos sobre a questo da Avaliao. De acordo com Fit-Enz (1984), h um mito difundido entre muitos profissionais de que todos os resultados da Gesto de Pessoas so subjetivos e, portanto, impossveis de serem avaliados. Com a crena na impossibilidade da avaliao, no se utilizam novas prticas que procurem transpor as 3

dificuldades de avaliar. Autores tambm alertam para o fato de que muitos profissionais de RH podem temer a avaliao, ou desconhecerem metodologias para tal finalidade (Ahmed, 1999). (4) No se tem clareza de quais os resultados que se espera alcanar Estudos anteriores, como a publicao Optmizing Human Resources: readings individual and organization development (1971) mostraram que, entre os profissionais de Gesto de Pessoas, no h clareza quanto a quais os resultados que se espera alcanar. ainda comum que se espere atingir resultados que podem ser influenciados por outros aspectos que fogem ao controle das prticas de Gesto. o caso, por exemplo, da motivao dos funcionrios. Ela influenciada, como mostra o estudo citado, por prticas de gesto, mas tambm por aspectos inerentes vida pessoal dos funcionrios, aos seus anseios pessoais e outros fatores intrnsecos. (5) Perfil do Profissional de RH pode no favorecer a prtica da Avaliao A formao ou experincia do profissional de RH pode interferir sobre sua aptido para a avaliao de resultados de Gesto de Pessoas, na medida em que ele ter maiores dificuldades para utilizar mtricas quantitativas (Fitz-Enz, 1984).

Metodologia
Para analisar o estado da arte da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas, em primeiro lugar contextualizou-se a evoluo do ferramental desta prtica. Como estudos anteriores (Brown, 2001) mostraram que avaliar resultados no prtica comum em muitas organizaes pesquisadas, procurou-se levantar quais seriam os desafios para que isso ocorresse. A anlise e sntese da literatura apresentada deu origem s cinco variveis da pesquisa, expostas no item 0 (Desafios para a Avaliao). Tais variveis foram descritas em uma pesquisa do tipo levantamento. Este tipo de pesquisa foi escolhido porque permite obter indcios de um grande nmero de respondentes, descrevendo-se assim as variveis estudadas (Selltiz et alii,1974). Tambm permitiria inferir diferenas entre classes de empresas que avaliam os resultados de gesto de pessoas h algum tempo, e outras classes de empresas que no o fazem. Perde-se, numa pesquisa de levantamento, a profundidade de avaliao dos fatores estudados. Mas ganha-se, em troca, variedade de informaes obtidas de diferentes sujeitos que participaram da amostra. Para a coleta de dados foi utilizado um questionrio semi-estruturado, composto por 5 variveis que deram origem a 25 questes dirigidas ao tema, e 14 questes de dados pessoais. Algumas questes foram abertas, permitindo que o respondente expressasse suas opinies. Outras utilizaram a escala do tipo Likert, indicada para medir percepes (Stevenson, 1981). A elaborao do instrumento de coleta de dados foi feita em conjunto com quatro especialistas em Gesto de Pessoas e Metodologia, professores da Universidade de onde provm os autores. Foi feito, depois disso, um pr-teste, que no ocasionou mudanas no contedo do Instrumento. A Tabela 2 mostra de maneira resumida as questes que explicaram cada uma das variveis.

Tabela 2 Parmetros que explicam as variveis da pesquisa

Grupos de Variveis Variveis (V2) Em que profundidade avalia os resultados de Gesto de Pessoas? (V2a) H quanto tempo isso realizado? (V4) Utiliza ou planeja utilizar: ndices, benchmark, Balanced Scorecard (V6c) Nunca tentou avaliar a Gesto de Pessoas antes (V6d) J ocorreram tentativas frustradas de avaliao (V7) Conhece empresas que sejam referncia em avaliao de resultados? (V6f) H presses da alta direo para que a avaliao de resultados ocorra (V6g) O sistema de informaes disponibiliza dados confiveis e rpidos (V6h) Os diretores de outras reas e presidente participam das decises de GP (V6j) Existe uma estratgia de GP documentada (V8) O departamento de RH muito valorizado na organizao (V11) A GP est claramente ligada estratgia da organizao (V3) Qual a maior dificuldade para avaliar os resultados da GP (questo aberta) (V6a) A equipe de RH insuficiente (V6b) Desconhece-se metodologias para avaliar os resultados de GP (V6e) No h interesse em avaliar os resultados (V9) A estratgia da organizao clara (V10) Os resultados das prticas de Gesto de Pessoas so muito subjetivos (V12) Sinto dificuldades em aplicar tcnicas quantitativas para avaliar resultados (V13) Avaliar resultados de GP traz mais dificuldades que benefcios (V14) Os resultados de GP aumentam a participao da rea na estratgia da empresa (V15) Os profissionais de RH temem uma avaliao dos projetos que desenvolvem (V16) impossvel mensurar os resultados dos investimentos em GP (V1) Quais os principais resultados que voc acha que as prticas de GP devem trazer para a organizao? (questo aberta) (V5) Assinale os maiores benefcios que voc atribui avaliao de resultados (D1) Idade (D2) Sexo (D3) Local (D4) Escolaridade (D5) Formao (D6) Trabalha atualmente com RH? (D7) Tempo de experincia em RH (D8) Funo de especializao em Gesto de Pessoas (D9) Nvel de atuao na empresa (D10) Experincia em outras reas alm de (estratgica, gerencial, tcnica) RH anteriormente (D11) Ramo de atuao da empresa (D12) Principal produto que comercializa (D13) Porte da empresa (micro, pequeno, (D14) Nmero de funcionrios mdio ou grande)

(1) Prtica da Avaliao

(2) Papel Corporativo

(3) Crenas dos profissionais

(4) Concepo de Resultado

(5) Perfil do profissional

Coletou-se os dados atravs do envio de uma carta-convite por email aos participantes da amostra. O email apresentava um hiperlink para o questionrio, que foi disponibilizado em uma pgina da Internet restrita vinculada Universidade de onde vm os autores. As respostas foram armazenadas automaticamente em um banco de dados que pde ser consultado on-line a qualquer momento para monitorar as respostas. Foram tomadas tambm vrias precaues com relao tecnologia a pgina da pesquisa no permitia, por exemplo, que o respondente enviasse respostas incompletas ou fora do padro de resposta.

A amostra desta pesquisa consiste de profissionais e pesquisadores de Gesto de Pessoas vinculados ABTD. Esta uma associao sem fins lucrativos, que procura criar condies facilitadoras para os profissionais de Recursos Humanos/Treinamento desempenharem seus papis (ABTD, 2005). A associao conta com 250 associados, para os quais foram enviados convites de participao, por email. Retornaram 131 questionrios. O retorno das respostas, nesta pesquisa, foi de 51%. A amostra teve como uma das sadas mais indicadas considerar aqueles profissionais de RH que so vinculados a alguma Associao j que o universo de profissionais da rea desconhecido. Vrias associaes de Recursos Humanos foram contatadas, e a ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento concordou em apoiar a pesquisa. Como contraponto, a pesquisa tambm foi enviada para professores e pesquisadores de algumas universidades. Um teste bastante significativo mostrou que as respostas do grupo de profissionais eram semelhantes estatisticamente s respostas dos profissionais que no atuavam como pesquisadores. Isso permitiu trabalhar as anlises com o total de 162 profissionais. Como se trabalhou com uma amostra no-probabilstica, no foram realizados os testes de amostragem caractersticos. Marconi e Lakatos (2002:51-52), as tcnicas de amostragem no-probabilsticas so aquelas cujos dados no podem ser submetidos a tratamento estatstico. Quanto s tcnicas de anlise, foram utilizadas principalmente escalas ordinais do tipo Likert de seis pontos. Este tipo de escala inviabiliza, de acordo com Norusis (1998), a utilizao de vrias tcnicas estatsticas, como por exemplo as anlises fatorial e de correlao, que so mais indicadas para escalas do tipo razo. Procurou-se, portanto, aplicar as tcnicas estatsticas mais indicadas para a escala utilizada. Alm da anlise descritiva das variveis, que incluiu tabelas de freqncia e anlise cruzada de dados, foram realizadas tcnicas mais robustas de anlise, desde que apropriadas s escalas utilizadas. A tcnica que trouxe resultados mais representativos foi o tratamento das informaes para novas variveis com a tcnica do Cdigo Qualitativo. Embora seja comum utilizar-se para o agrupamento de uma varivel em categorias a anlise fatorial, optou-se pela tcnica do cdigo qualitativo uma tcnica mais trabalhosa e demorada por ser mais indicada, j que trabalha com os valores absolutos das variveis. Norusis (1998) indica outras formas de anlise somente para variveis razo. Na pesquisa realizada, as variveis utilizadas no permitem que sejam efetuadas operaes matemticas com seus valores, j que eles representam um ranking. De acordo com Goode e Haat (1969), o cdigo qualitativo utilizado para todas as tcnicas de classificar com preciso aqueles dados sociais, aos quais o pesquisador no deu com antecedncia uma ordem. Esta tcnica permite ser mais fiel ao significado de cada categoria formada. Foram criadas quatro novas variveis: P-Prtica; RConcepo de Resultado; C-Crenas e PC-Papel Corporativo. Elas foram compostas pela composio escalonada das variveis que faziam parte de cada grupo (e que podem ser consultadas na Erro! A origem da referncia no foi encontrada.).

Apresentao e anlise dos resultados

Contou-se com uma amostra bastante qualificada para as questes de Gesto de Pessoas. Basta observar o perfil dos respondentes. Em geral, so profissionais: de alto nvel de escolaridade. Pelo menos graduao completa (99,4%); muitos com PsGraduao ou doutorado (73,5%); 6

experincia profissional: experincia na rea muitas vezes superior a 10 anos (46,9%); atuao estratgica nas organizaes: 38,3% atuam de maneira estratgica e 32,1% de maneira gerencial na organizao; tm experincia em outras reas fora Recursos Humanos (79%) e atuam em empresas de mdio (40,7%) ou grande porte (45,1%).

Aproximadamente um tero dos participantes o Diretor Geral de RH da empresa onde atua (29,6%), e 65,4% so Gerentes funcionais das diversas especializaes de RH (Recrutamento e Seleo, Treinamento, Remunerao, Consultoria Interna etc.), alm de 5% de consultores. Estas caractersticas fazem com que a amostra seja bastante qualificada para responder s questes propostas. Isso poder ser percebido, mais adiante, pela qualidade das respostas obtidas. Prtica da avaliao Os resultados da anlise dos indicadores da varivel Prtica da Avaliao demonstraram que: A prtica de ferramentas de nvel estratgico ainda insipiente. O uso de indicadores de eficincia das prticas de Gesto de Pessoas, com relao estratgia da organizao, como um Scorecard, prtica adotada por somente 14,8% das empresas. Apenas 24 profissionais das empresas pesquisadas (14,8%) avaliam resultados relacionando-os estratgia da organizao. Isso mostra que as prticas de avaliao esto sendo, aos poucos, adotadas nas organizaes, e que muitas ainda no vinculam Gesto de Pessoas estratgia. Muitas empresas (57,4%), inclusive, afirmaram no utilizar e nem pretender utilizar o Balanced Scorecard para a avaliao de resultados. Cabe lembrar que o BSC no a nica forma de alinhar Gesto de Pessoas estratgia 19,8% da amostra no praticam nenhum tipo de avaliao. E 27,2% avaliam somente as atividades especficas de Gesto de Pessoas, tais como os treinamentos, recrutamento e seleo, ou possuem avaliao de desempenho. Quando se trata dos ndices de avaliao, como turnover, absentesmo, uma porcentagem relativamente alta dos profissionais utiliza estes ndices: 38,3%.

Avaliar resultados de RH um objetivo dos profissionais. Percebe-se que muitas empresas j tentaram avaliar os resultados da Gesto de Pessoas anteriormente (77%); no entanto, dois teros dos profissionais j passaram por tentativas frustradas de avaliao (66%). Empresas que so referncia em avaliao de resultados de Gesto de Pessoas: Foram citados um nmero significativo de empresas como sendo referncia em avaliao de resultados de Gesto de Pessoas. Poucas foram elencadas mais de uma vez; destaca-se a Natura, com nove citaes. Segue-se General Eletric, Gessy Lever, IBM e Unibanco com quatro citaes cada uma.

Papel corporativo Com relao ao papel corporativo das empresas, os resultados demonstraram que: A Gesto de Pessoas importante nas organizaes onde os participantes da pesquisa atuam. Em geral, 58% dos participantes concordam que o departamento de RH muito valorizado na organizao onde atuam. Na amostra, em diferentes nveis, a soma 7

de 59,3% concordaram que a estratgia de Gesto de Pessoas se relaciona claramente estratgia geral da organizao, embora destes, 30,2% concordem apenas parcialmente com esta afirmao. H presses da alta direo para que se avalie resultados de Gesto de Pessoas. Em muitas organizaes (60%), h presses da alta direo para que a avaliao de resultados ocorra. preciso melhorar o sistema de informaes de RH. uma possvel dificuldade enfrentada pelos profissionais, j que em 56% da amostra no disponibiliza dados confiveis e rpidos para tomada de decises.

Crenas dos profissionais Foi perguntado aos participantes qual voc acha que a maior dificuldade para avaliar os resultados da Gesto de Pessoas?. As respostas para esta questo foram as mais variadas, mas que podem ser agrupadas em 10 principais dificuldades, conforme mostra o Grfico 1. Grfico 1 Principais dificuldades para a Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas
v3
1-Ferramentas 2-rea de RH 3-Apoio alta adm.

17 23 16 5 47 12 17 13 9 3

10,5% 14,2% 9,9% 3,1% 29,0% 7,4% 10,5% 8,0% 5,6% 1,9%
No responderam Outros Cultura Faltam indicadores Subjetividade Apoio alta adm. rea de RH Ferramentas 17 16 23 47 12 17 9 21

Qual voc acha que a maior dificuldade 5-Subjetividade para avaliar os 6-Faltam indicadores resultados da Gesto de Pessoas? 7-Cultura
8-Outros 9-No responderam 10-Estratgia da empresa

4-Tempo

Os resultados mostraram que: A principal dificuldade de avaliao a subjetividade dos resultados da Gesto de Pessoas. Conforme visto, 29% dos participantes apontaram esta dificuldade espontaneamente. E 63% concordam com a afirmao de que os resultados das prticas de Gesto de Pessoas so muito subjetivos. No entanto, 89% dos respondentes discordam da afirmao de que impossvel mensurar os resultados dos investimentos em Gesto de Pessoas, o que mostra que o mito da impossibilidade no se confirma. necessrio reconfigurar a rea de Gesto de Pessoas. A segunda dificuldade mais citada espontaneamente (14%) corresponde a despreparo da prpria rea de Recursos Humanos. Isso mostra uma capacidade de auto-crtica dos profissionais respondentes, que apontaram para falta de comprometimento dos profissionais de RH, ou mesmo inexperincia. Algumas frases dos respondentes so: Falta capacidade para a rea de RH colocar aos executivos qual a devida importncia e benefcios de uma Gesto de Pessoas bem coordenada Falta de estrutura do departamento de RH para se dedicar a aes estratgicas

Acredita-se que no possvel avaliar os resultados da rea por se tratar de algo muito subjetivo, alm do despreparo dos profissionais da rea para desenvolver polticas e prticas de avaliao H problemas na formao dos profissionais de RH

H necessidade de desenvolver e difundir ferramental de avaliao. A cultura dos profissionais dever se adaptar avaliao. Um dado que chama a ateno o fato de que um tero da amostra concorda com a afirmao de que os profissionais de RH temem uma avaliao dos projetos que desenvolvem (Grfico 2). Grfico 2 Resistncia avaliao

v15

Discordo totalmente Discordo Discordo parcialmente Total parcial

30 35 36 101

18,5% 21,6% 22,2% 62,3%

Desconheo Concordo totalmente 3 17 34 36 35 30 7

Os profissionais de RH temem uma avaliao dos projetos que desenvolvem

C oncordo parcialmente C oncordo C oncordo totalmente Total parcial

34 17 3 54

21,0% 10,5% 1,9% 33,3%

Concordo Concordo parcialmente Discordo parcialmente Discordo Discordo totalmente

Desconheo

4,3%

A formao dos profissionais dever se adaptar avaliao. Mesmo nos casos em que se conhecem metodologias para a avaliao, as tcnicas quantitativas so fontes de dificuldades para muitos profissionais. Os resultados mostraram que 62,3% dos participantes afirmaram sentir dificuldades para aplic-las. Alm disso, preciso capacitar a rea de RH, j que 50% dos respondentes afirmaram que a equipe de recursos humanos no suficiente para conduzir um processo de avaliao. Quanto especializao dos profissionais, o desconhecimento de metodologias menos comum entre os profissionais de Administrao (28% desconhecem), Direito, Engenharia e Contabilidade (11% desconhecem). Esses dados podem ser comparados com os 48% de psiclogos que desconhecem as metodologias de avaliao de resultados. H interesse e condies corporativas para realizar a avaliao. Uma possvel dificuldade estudada por esta pesquisa foi a falta de interesse para a avaliao. Esta possibilidade no se comprovou, uma vez que apenas 15% da amostra afirmam no haver interesse em avaliar os resultados da Gesto de Pessoas. A estratgia da empresa foi considerara clara em 59,3% dos casos. Isso demonstra que, embora a prtica da avaliao tenha se demonstrado pouco profunda em grande parte das organizaes pesquisadas, existe a compreenso da estratgia da organizao.

Concepo de resultado Os respondentes foram questionados sobre quais os trs principais resultados que acham que as prticas de GP devem trazer para a organizao. Como a literatura havia enfatizado, o conceito do resultado que esperado da Gesto de Pessoas no um consenso entre os profissionais. Isso mostra que, por um lado, existem muitos resultados que podem ser fruto de uma Gesto de Pessoas bem elaborada. Por outro, os profissionais esperam resultados muito diferentes, o que deixa mais complexo o processo de avaliao. 9

Os resultados foram classificados de acordo com seu enfoque: (1) Impacto das funes de Gesto de Pessoas: so resultados diretos das funes de Gesto de Pessoas, como por exemplo, ter funcionrios capacitados ao final de um treinamento. Esta classe de resultados se relaciona, na teoria, com o ferramental de avaliao da auditoria de RH e dos indicadores de resultados (Fitz-Enz, op.cit.; Kwasnicka, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram: a. Desenvolvimento dos funcionrios (44 citaes); b. Comprometimento dos funcionrios (26 citaes) e c. Clima organizacional (19 citaes). (2) Resultados do negcio: so resultados da organizao como um todo, e que so fruto de um esforo conjunto de vrias reas da empresa. Assim sendo, a Gesto de Pessoas se relaciona indiretamente com estes resultados. Na teoria, correspondem ao ferramental de avaliao de indicadores de eficincia estratgica, como o Balanced Scorecard (Becker, Huselid e Ulrich, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram: a. Resultados financeiros (37 citaes) b. Produtividade (31 citaes) c. Aumento da competitividade da empresa (22 citaes) (3) Resultados com alto grau de intangibilidade: esta ltima classificao de resultado consiste em resultados que so bastante intangveis, ou que dependem de fatores externos Gesto de Pessoas. o exemplo da motivao dos funcionrios, o mais citado nesta categoria, e que, conforme aceito atualmente por vrios tericos do tema, um fator intrnseco a cada funcionrio cabendo empresa poucas alternativas para influenci-lo (Bergamini, 1990). Nesta categoria, os mais citados foram: a. Motivao (23 citaes) b. Realizao pessoal (10 citaes) c. Satisfao (9 citaes) d. Felicidade (9 citaes) Resultados das anlises cruzadas e correlaes de postos Uma relao entre a prtica da avaliao (P) e as variveis (C) Crenas, (PC) Papel Corporativo e (R) Concepo de resultado poderia ser esperada. Se isso ocorresse, significaria que as melhores prticas de avaliao se encontram entre os profissionais com crenas mais favorveis, ou empresas onde o RH exerce um papel corporativo mais expressivo, ou ainda , quando os resultados esperados so mais mensurveis. No entanto, a anlise de tabelas cruzadas, bem como a correlao de postos, mostrou no haver relao significativa entre as variveis em questo. Algumas tnues relaes foram, no entanto, sugeridas. Nas empresas onde as prticas de avaliao so mais desenvolvidas: Encontram-se 23% dos profissionais com as crenas mais favorveis; H concepes de resultados das trs categorias propostas (impacto das funes; resultados do negcio; resultados com alto grau de intangibilidade); A estratgia da organizao clara (V9), com coeficiente de spearman=0,4 o maior ndice; O departamento de RH valorizado (V8), com coeficiente de spearman=0,36; A atuao do profissional estratgica (D9), com coeficiente de spearman=0,34

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Anlise do modelo conceitual da pesquisa Este trabalho foi fundamentado no modelo conceitual que considera o estado da arte da avaliao e os desafios para a avaliao como parte do sistema de Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas. Procurou-se, como uma contribuio adicional ao trabalho, tecer anlises acerca das variveis estudadas relacionando-as ao sistema de Avaliao de Resultados (Ilustrao 1).
Ilustrao 1 Modelo conceitual da pesquisa I. RESULTADOS ESPERADOS DA GESTO DE PESSOAS Desafio: Concepo de Resultado Que resultados so esperados? preciso minimizar a subjetividade

II. AES DE GESTO DE PESSOAS Estratgias, polticas e prticas de Gesto de Pessoas na empresa E E D B A C K Melhores prticas Alinhamento com os resultados esperados DESAFIOS INTERVENIENTES Crenas dos profissionais

III. PRTICA DA AVALIAO DE RESULTADOS DA GESTO DE PESSOAS Desafio da Prtica da Avaliao: Escolha ou composio do mtodo de avaliao mais adequado para cada situao Contabilizao Auditoria Indicadores Scorecard Avaliao financeira Avaliao de intangveis IV. OBSERVAR OS IMPACTOS DA GESTO DE PESSOAS Resultados obtidos Efeitos de gerir pessoas estrategicamente

Fonte: elaborado pelos autores

O modelo conceitual considera que o processo de Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas se estrutura em quatro etapas: (I) (II) Definio dos resultados que so esperados Aes de Gesto de Pessoas estratgias, polticas e prticas organizadas geralmente pelo Departamento de Recursos Humanos nas empresas.

(III) Prtica da Avaliao dos Resultados da Gesto de Pessoas (IV) Observar os impactos da Gesto de Pessoas analisar quais resultados se obteve, e a partir da da rever os resultados que so esperados. A anlise dos resultados deste trabalho, sintetizados em cada uma das etapas, mostra que: 11

preciso definir os resultados que se espera da Gesto de Pessoas. As expectativas dos profissionais com relao aos resultados de Gesto de Pessoas mostraram-se bastante amplas vrios resultados foram citados pelos profissionais. Estes resultados variam dos mais intangveis como a felicidade dos funcionrios, ou sua motivao aos mais ligados a aspectos do Negcio como a produtividade ou resultados financeiros. Ocorre que, de acordo com o resultado esperado, varia o nvel de dificuldade para a avaliao, bem como o ferramental mais indicado. No caso dos resultados ligados eficincia das prticas de Gesto, avaliaes mais simples j verificariam seus impactos. o caso da qualificao dos funcionrios, que pode ser avaliada e at mensurada aps um programa de treinamento. Os resultados do Negcio so altamente mensurveis a dificuldade nestes casos est em analisar a contribuio da Gesto de Pessoas, que ocorre de maneira indireta. Para se aumentar a produtividade de uma organizao, por exemplo, vrios fatores so influentes e, dentre eles, esto as prticas de Gesto de Pessoas. J os resultados que foram neste trabalho classificados como intangveis ou subjetivos, estes so mais difceis de serem mensurados. E no exatamente porque sejam subjetivos, mas principalmente porque existem muitas variveis que os influenciam, e sobre as quais no se possui controle como o caso da motivao dos funcionrios. preciso estabelecer uma cultura de avaliao. Os resultados mostraram que uma das principais dificuldades a falta de cultura de avaliao nas organizaes. H presses da Alta Direo para que isso ocorra. No entanto, preciso que a Gesto de Pessoas seja enfatizada como estratgica na organizao, para que ela possa cumprir seu papel. Outro aspecto importante a resistncia avaliao. Este um desafio comum quando se trata de avaliao, mas que precisa ser transposto. preciso estrutura para a avaliao. A prtica da avaliao, por si s, j apresenta alguns aspectos que dificultam sua existncia hoje nas organizaes. Isso porque as empresas que decidem avaliar resultados de Gesto de Pessoas devem, primeiramente, lidar com suas prprias dificuldades operacionais. Dentre estas, podem-se citar a necessidade de um bom plano operacional, um sistema de informaes que apresente dados confiveis, a estrutura do departamento de Recursos Humanos, que deve possibilitar o investimento de tempo que a avaliao demanda. preciso formar os profissionais de Gesto de Pessoas. Muitos demonstraram no conhecer ferramentas de avaliao; outros tm dificuldades em aplicar tcnicas quantitativas. Os resultados da pesquisa mostraram que preciso disseminar o ferramental de avaliao existente entre os profissionais, para que estes possam adequ-los s suas necessidades. preciso adequar o ferramental de avaliao. A literatura mostra que existem vrias ferramentas para esta finalidade. Mas cada uma delas mostra uma indicao de uso diferente. medida que o ferramental for se difundindo, preciso que se decida qual aspecto se quer avaliar. E a partir da, escolha-se o ferramental adequado.

Concluses
Um antigo provrbio chins diz que se no mudarmos de direo, provavelmente terminaremos onde comeamos (Barbosa, 1997). Este trabalho mostra que Recursos Humanos est, em muitas organizaes, limitando sua atuao aos problemas cotidianos, sem atingir o potencial de contribuio para os resultados organizacionais mais ousados. A mudana para um papel mais estratgico passa pela Avaliao de Resultados de Gesto de 12

Pessoas. Compreendendo os desafios para a avaliao, espera-se que seja possvel transp-los com maior facilidade. Este foi o objetivo principal deste estudo: discorrer sobre o Estado da Arte da Avaliao dos Resultados de Gesto de Pessoas. A primeira etapa desta pesquisa ateve-se a compreender o histrico da Gesto de Pessoas e a busca por um ferramental de avaliao. Os resultados de um levantamento terico mostraram que a busca pelo ferramental de avaliao remonta dcada de 70, no Brasil. So, atualmente, mais de 30 anos de estudos que atuam sobre essa demanda. Na dcada de 70, no entanto, a finalidade dos estudos de auditoria de RH era de dar um enfoque profissional rea, exercendo a funo de controle preconizada pela Administrao Clssica (Ferreira, Reis e Pereira, 2002). Atualmente, o ferramental de Avaliao de Resultados evoluiu, buscando o alinhamento das aes de Gesto de Pessoas com os resultados da organizao. Neste enfoque, tem sido bastante difundida a aplicao do Balanced Scorecard. O primeiro objetivo especfico do trabalho foi o de levantar, na literatura, possveis desafios para esta prtica nas organizaes. Com isso, esperava-se encontrar possveis razes para que a Prtica da Avaliao no fosse comum nas organizaes, apesar de sua importncia. As contribuies dos autores foram sintetizadas em quatro classificaes, que mais tarde se tornaram os parmetros da pesquisa de campo. O segundo objetivo especfico foi o de analisar os desafios para a avaliao, previamente levantados pela literatura, nas empresas pesquisadas. Contou-se, para isto, com uma amostra bastante qualificada de profissionais que atuam em Gesto de Pessoas nas organizaes. A anlise dos resultados, adicionalmente, considerou a hiptese de que os fatores estudados Papel Corporativo, Crenas dos Profissionais e Concepo de Resultado poderiam estar relacionados prtica da avaliao de resultados nas organizaes. Isso, contudo, no se confirmou. A anlise de correlao de postos e as tabelas cruzadas mostraram que os fatores acima no tm uma relao forte com melhores ou piores Prticas da Avaliao. Embora os resultados dos testes de correlao no tenham sido estatisticamente significativos, algumas caractersticas distinguiram tenuamente as empresas que avaliam resultados de maneira mais profunda, ou seja, ligada estratgia da organizao. Estas caractersticas foram: Crenas favorveis: no h uma relao forte entre crenas favorveis avaliao e nvel de profundidade quando so avaliados todos os nveis de prtica. Mas considerando-se apenas as empresas que esto nos melhores nveis de prticas, mais comum encontrar-se crenas favorveis. Gesto de Pessoas mais valorizada na organizao: As tabelas cruzadas mostraram que mais comum encontrar prticas profundas de avaliao, relacionadas com a estratgia, quando o Papel Corporativo da rea de RH foi classificado como estratgico tambm. Profissionais que atuam de maneira estratgica: embora estes profissionais estejam em empresas que, muitas vezes, no avaliam a Gesto de Pessoas, entre as empresas que avaliam resultados de maneira profunda eles so a maioria. Clareza da estratgia da organizao: uma das poucas correlaes mais significativas da amostra foi entre a varivel clareza da estratgia e a Prtica da Avaliao, mostrando que, entre as empresas que avaliam mais profundamente resultados de Gesto de Pessoas, a estratgia da organizao mais clara. 13

Independe do porte: avaliar resultados de maneira mais profunda independe do porte da empresa, ao menos na amostra estudada. Das empresas que esto nos melhores nveis de prtica, a maioria de grande porte, mas podem-se encontrar empresas mdias e pequenas. Uma das principais limitaes deste estudo que seus resultados devem ser tomados com ressalva, uma vez que a amostra da pesquisa de campo no probabilstica. Alm disso, a populao pesquisada foi escolhida intencionalmente. Dentre as empresas que participaram da pesquisa, conta-se, provavelmente, com uma amostra diferenciada, j que os profissionais pesquisados so tambm pesquisadores de Gesto de Pessoas, ou filiados a Associaes de Recursos Humanos, que tm por finalidade estudar e difundir conhecimentos da rea. Vistos com essas ressalvas, espera-se que os resultados tragam indcios sobre a questo da Avaliao de Resultados em Gesto de Pessoas. Ao final deste trabalho, conclui-se que a Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas j no enfrenta tanto o desafio da descoberta de metodologias. A contribuio dos autores sobre mtodos de avaliao e a pesquisa de campo demonstram que, um dos grandes desafios dos profissionais de Recursos Humanos redefinir seus conceitos e suas crenas. Um primeiro conceito que necessita de redefinio o resultado que esperado da Gesto de Pessoas. Quanto mais subjetivo, mais difcil de avaliar. Fatores subjetivos de grande importncia, como o bem-estar geral dos funcionrios, provavelmente sero traduzidos em indicadores objetivos. preciso, assim, que se difunda a crena de que avaliar resultados possvel, alm de investir em sua formao para aprender tcnicas quantitativas, libertar-se do mito da subjetividade. preciso redefinir os resultados que se espera da Gesto de Pessoas, conhecendo aqueles sobre os quais a rea pode interferir, e escolhendo, dentre estes, os que trazem resultados para o Negcio e para as pessoas que nele esto envolvidas.

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