Universidad Nacional Autnoma De Mxico

Facultad de Contadura y Administracin

Ciudad Universitaria

Introduccin a la ciencia de la Administracin y Teora General de la Administracin

Equipo 8 Encinas Garca Melanie Gonzlez Soriano Ulises Mancilla Huerta Jessica Cynthia Olvera Gonzlez Jess Alberto Patricio Crdoba Mitzi Teresa Rodrguez Loaeza David

Administracin I

Profesora Sonia Vital Bori

Grupo 1154

Contenido
Administracin .............................................................................................................................. 5 Concepto ................................................................................................................................... 5 Concepto de Fayol ................................................................................................................. 5 Caractersticas de la administracin ......................................................................................... 5 Segn George Terry ............................................................................................................... 5 Carcter (ciencia/tcnica/arte) ................................................................................................. 6 Como ciencia: ........................................................................................................................ 6 Como Tcnica: ....................................................................................................................... 6 Como Arte ............................................................................................................................. 6 Fines. ......................................................................................................................................... 6 Objeto........................................................................................................................................ 6 Importancia ............................................................................................................................... 7 Administracin Pblica y Privada .............................................................................................. 7 Jerarqua .................................................................................................................................... 8 Orgenes de la Administracin. ................................................................................................. 9 Antecedentes de la Administracin. ....................................................................................... 10 Revolucin Francesa............................................................................................................ 10 Independencia de Estados Unidos. ..................................................................................... 11 Iglesia catlica. .................................................................................................................... 11 Revolucin Industrial ........................................................................................................... 11 Principales teoras administrativas y sus enfoques................................................................. 15 Administradores. ......................................................................................................................... 16 Definicin. ............................................................................................................................... 16 Importancia ............................................................................................................................. 17 Normatividad. ......................................................................................................................... 17 Papeles del administrador....................................................................................................... 18 Roles y funciones del Administrador....................................................................................... 19 Perfil general de egreso del Administrador. ........................................................................... 19 Actitudes: ............................................................................................................................ 19 Habilidades. ......................................................................................................................... 20 Conocimientos..................................................................................................................... 20 Perfil de egreso del Licenciado en Administracin de la Facultad de Contadura y Administracin. ....................................................................................................................... 21

Actitudes. ............................................................................................................................ 21 Habilidades. ......................................................................................................................... 21 Conocimientos..................................................................................................................... 21 Campos de trabajo .................................................................................................................. 22 Asociaciones profesionales ..................................................................................................... 22 Mapa curricular de la carrera de Administracin. .................................................................. 23 Materias obligatorias .......................................................................................................... 23 Materias Optativas. ............................................................................................................. 25 Smbolo. El Bicfalo. ................................................................................................................ 28 Organizacin................................................................................................................................ 29 Concepto ................................................................................................................................. 29 Importancia ............................................................................................................................. 29 reas de actividad o funcionales............................................................................................. 29 rea funcional: Personal. .................................................................................................... 30 rea funcional: Finanzas. .................................................................................................... 34 reas funcionales: Administracin de materiales. .............................................................. 36 reas funcionales: Produccin. ........................................................................................... 38 reas funcionales: Mercadotecnia. ..................................................................................... 39 reas funcionales: Sistemas. ............................................................................................... 41 Clasificacin. ............................................................................................................................ 42 Por su tamao (nmero de empleados y ventas anuales). ................................................. 42 Por su actividad giro. ........................................................................................................ 42 Por su finalidad. ................................................................................................................... 42 Por filosofa y valores. ......................................................................................................... 43 Por su rgimen jurdico. ...................................................................................................... 44 Por su tecnologa. ................................................................................................................ 44 Recursos .................................................................................................................................. 45 Recursos financieros. .......................................................................................................... 45 Recursos materiales. ........................................................................................................... 45 Recursos humanos. ............................................................................................................. 45 Recursos tecnolgicos. ........................................................................................................ 45 Recursos administrativos. ................................................................................................... 45 Recursos naturales. ............................................................................................................. 45 Misin, visin y valores. .......................................................................................................... 46

Misin. ................................................................................................................................. 46 Visin. .................................................................................................................................. 46 Valores................................................................................................................................. 46 Entorno de las organizaciones ................................................................................................ 46 Ciclo de vida de la Organizacin.............................................................................................. 48 Infancia. ............................................................................................................................... 48 Go-Go. ................................................................................................................................. 49 Adolescencia........................................................................................................................ 50 La plenitud. .......................................................................................................................... 51 Aristocracia o envejecimiento. ............................................................................................ 52 Burocracia temprana. .......................................................................................................... 53 Burocracia y muerte. ........................................................................................................... 53 Cultura Organizacional ............................................................................................................ 54 Teora General de la Administracin........................................................................................... 56 Introduccin al estudio de la Teora General de la administracin ........................................ 56 Contenido y Objeto del estudio de la Administracin ............................................................ 56 Estado Actual de la Teora General de la Administracin ....................................................... 57 La Administracin en la Sociedad Moderna............................................................................ 57 Perspectivas futuras de la administracin. ............................................................................. 58 Bibliografa. ................................................................................................................................. 60

Introduccin a la Ciencia de la Administracin.

Administracin
Concepto
La palabra administracin viene del latn ad (direccin para/ tendencia para) y minister (subordinacin u obediencia) y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro.

La administracin interpreta los objetos propuestos por las organizaciones y transformarlos en organizacional a travs de planteamientos,, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las areas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

Concepto de Fayol Define el acto de administracin como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin.

Planeacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Es una tcnica o mtodos para organizar, planear, dirigir y controlar los recursos (humanos, financieros, materiales, etc) de una empresa para lograr los objetivos de manera eficaz y eficiente, ya sea con fines lucrativos o no lucrativos, sea pblica o privada, nacional e internacional, dentro del rango lcito y tico.

Caractersticas de la administracin
Segn George Terry La administracin sigue un propsito Es un medio para ejercer un impacto en la vida humana Est asociada generalmente con los intereses de grupo Se logra por, con y mediante los esfuerzos Es una actividad, no una persona o grupo de ellas La efectividad administrativa requiere de cientos de conocimientos La administracin es intangible Los que participan, no son necesariamente los propietarios

Carcter (ciencia/tcnica/arte)
Como ciencia: Ciencia Social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y atreves del esfuerzo humano coordinado. Jos Antonio Fernndez Arena

Ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a travs de los cuales pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr. W. Jimnez Castro

Como Tcnica: Tcnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano partcula. Peterson Plowman

Como Arte Arte o Tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un producto y claro conocimiento de la naturaleza humana. J.D. Mooney

Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.

Fines.
El contenido de la administracin vara conforme a la teora considerada:

Para la administracin cientfica eran los mtodos y procesos de trabajo de cada operario. Para la teora clsica de la administracin, la administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control de trabajo realizado en toda la organizacin. Para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe Buscar los mejores resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.

Objeto
El objeto de la administracin es la propia actividad organizacional. Inicialmente, era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante, a todo tipo de organizacin humana, pasando gradualmente a involucrar tambin el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

Importancia
La administracin constituye una importante actividad en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo del hombre a travs de las organizaciones. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia.la administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En una sociedad de de organizaciones son un aspecto crucial, la administracin sobresale como para la solucin de los problemas ms complejos que afligen a la humanidad de hoy.

Administracin Pblica y Privada

Frank Woodnow es quien hace la distincin entre administracin poltica y publica identificando a la poltica como la expresin de estado y para el, la administracin es la ejecucin de la voluntad del estado.

Luther Gulick dice que la administracin pblica es aquella parte de la ciencia de la administracin, que concierne el gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las funciones gubernamentales.

John M. Pfinffer seala que, la administracin pblica consiste en llevar a cabo el trabajo de gobierno, coordinando con los esfuerzos, de modo que pueden colaborar unidos en el logro de los propsitos.

Woodrow Wilson afirma, la administracin pblica es la aplicacin detallada y sistemtica de la ley. Toda aplicacin concreta de una ley general en un acto administrativo, ya sea la aplicacin o el cobro de un impuesto, la orden de aprensin de un criminal, la ejecucin de una obra pblica o el reclutamiento militar.

La administracin pblica, tiene como fin llevar a la practica la ley y la poltica pblica mediante la aplicacin de las funciones administrativas, su mbito es nacional e internacional.

Organismos en la cual esta presente

Poder Judicial Suprema corte de justicia Poder legislativo Congreso de la Unin

La administracin privada se aplica en el mbito personal y as como en las organizaciones particulares.

Ejemplos:

Clubes deportivos Sper mercados Empresas exportadoras Organizaciones no gubernamentales

La administracin privada tiene como misin la efectividad de los recursos, humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, y el tiempo, con el propsito de alcanzar los objetivos de las organizaciones, sin importar el tamao, nivel o giro.

Jerarqua

PRESIDENTE

DIRECTOR

DIRECTOR

GERENTE

GERENTE

GERENTE

GERENTE

JEFE

JEFE

JEFE

JEFE

JEFE

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

EJECUCION

EJECUCION

EJECUCION

Orgenes de la Administracin.
Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin. Aos 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. Egipcios Egipcios Egipcios Autores Eventos Necesidad de planear, organizar y controlar Descentralizacin en la organizacin. Necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora. Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mnimo. Concepto de organizacin; principio escalar. Control de la produccin e incentivos salariales. Necesidad de sistemas y estndares.

1800 a.C.

Hamurabi (Babilonia) Hebreos Nabucodonosor (Babilonia) Mencio (China) Scrates (Grecia) Platn (Grecia)

1491 a.C. 600 a.C.

500 a.C.

400 a.C.

Enunciado de la Universidad de la Administracin. Distribucin fsica y manejo de materiales. Principio de especializacin. Descripcin de funciones.

175 a.C.

Catn (Roma) Diocleciano (Roma) Arsenal de Venecia

284

Delegacin de autoridad.

1436

Contabilidad de costos, balances contables, control de inventarios. Principio de consenso en la organizacin, liderazgo, tcticas y polticos. Teora de la especializacin. fuente de autoridad;

1525

Nicols de Maquiavelo (Italia) Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (Estados Unidos)

1767

1776

Principio de especializacin de los operarios, conceptos de control. Mtodo cientfico, contabilidad de costos y de control de calidad.

1799

1800 1810

Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen (Inglaterra)

Estandarizacin de operaciones, mtodos de trabajo, aguinaldos, auditoria. Prcticas de personal, capacitacin de los operarios, planes de vivienda para los operarios. Enfoque cientfico, divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos. Organigrama, administracin ferroviaria.

1832

Charles Babbage (Inglaterra)

1856

Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Henry Metcalfe (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

1886

Arte y ciencia de la Administracin.

1900

Administracin cientfica, estudio de tiempos y movimientos, racionalizacin del trabajo, nfasis en planeacin y en control.

Antecedentes de la Administracin.
Siempre existi en el transcurso de la historia de la humanidad alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las ms simples hasta las ms complejas. El desarrollo de las ideas y de las teoras acerca de la administracin fue extremadamente lento hasta el siglo XIX, acelerndose increblemente a partir del inicio del siglo actual. La influencia de los filsofos, como Scrates, Platn y Aristteles, en las tareas de administracin en la antigedad es destacable. Con el surgimiento de la filosofa moderna, se destacan Bacon y Descartes. Igualmente la organizacin militar trajo gran influencia a la administracin, contribuyendo con algunos principios que la teora clsica ira ms adelante a asimilar e incorporar. Tambin los economistas liberales (como James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill y otros) dieron algunos soportes para la aparicin de algunos principios de administracin que tendra enorme aceptacin posteriormente.

Revolucin Francesa. Creacin de la democracia y la burguesa en sustitucin de la aristocracia, bajo el esquema de libertad, igualdad, fraternidad. Desarrollo del Derecho Civil mercantil, a travs de los Cdigos Napolenicos que favorecieron el imperio capitalista francs, determinante en la organizacin social econmica de Amrica Latina.

Independencia de Estados Unidos. Creacin de la Constitucin de los Estados Unidos que inspir la Independencia de Amrica Latina, lo cual permiti el desarrollo econmico de Norteamrica, que ha influido en la forma de organizacin administrativa de las empresas a nivel mundial.

Iglesia catlica. Protestas de la Iglesia catlica a los abusos por la explotacin desmedida de las industrias y la Revolucin Industrial y el mercantilismo. Encclica del Papa Len XIII denominada Rerum Novarum. Fue una carta abierta dirigida a todos los obispos, que versaba sobre las condiciones de las clases trabajadoras. En ella, el papa dejaba patente su apoyo al derecho laboral de formar uniones o sindicatos, pero sin acercarse al marxismo, pues tambin se reafirmaba en su apoyo al derecho de la propiedad privada. Adems discuta sobre las relaciones entre el gobierno, las empresas, los trabajadores y la Iglesia, proponiendo una organizacin socioeconmica que ms tarde se llamara corporativismo. Posteriormente, en el siglo XX tambin otros papas se manifestaron a favor de un trato justo para los obreros. Destacaron: Pio XII con el mensaje de Navidad (1952), contra el abuso de los sistemas totalitarios. Juan XXIII, Mater et Magistra (1961), Trata sobre el reciente desarrollo de la cuestin social a la luz de la Doctrina Cristiana y presenta a la Iglesia como Madre y Maestra, de all su nombre en latn Mater et Magistra. Fue anunciada el da anterior ante miles de personas en un discurso dirigido "a todos los trabajadores del mundo". Pablo VI, Popularum Progresum, El Papa denuncia que el desequilibrio entre pases ricos y pobres se va agravando, critica al neocolonialismo y afirma el derecho de todos los pueblos al bienestar. Adems presenta una crtica al capitalismo y al colectivismo marxista. Finalmente propone la creacin de un fondo mundial para ayudar a los pases en vas de desarrollo. Juan Pablo II apoy el movimiento obrero polaco que provoc la cada de los pases socialistas.

Revolucin Industrial Con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modifico por completo la estructura social y comercial de la poca, y origino rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolucin Industrial que inicio en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distintas: De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial, Revolucin del carbn y del hierro. De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial, Revolucin del acero y de la electricidad.

Primera Revolucin Industrial. La primera Revolucin Industrial pasa por cuatro fases distintas: Primera Fase.

Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (Hargreaves 1767), del telar hidrulico (Arkwright 1769), del telar mecnico (Cartwright- 1785) y de la mquina desmotadora de algodn (Whitney 1792) sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidrulica. La desmotadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que un esclavo procesaba solo cinco en el mismo tiempo. Segunda Fase.

Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor, quedo sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor; con esta aplicacin, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (fbricas), en los transportes, en las computadoras, comunicaciones y en la agricultura. Tercera Fase.

Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeas y grandes fbricas basadas en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoc la urbanizacin. Cuarta Fase.

Una espectacular aceleracin de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor (Tulton 1807), logro despus que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. Se construyeron las primeras lneas frreas en Inglaterra y en Estados Unidos, al igual que en Japn. Este transporte se populariz de manera vertiginosa; aparecieron otros medios de comunicacin con rapidez sorprendente (telgrafo elctrico, sello postal en Inglaterra, telfono). Estos fueron los primeros sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que ocurriran con una velocidad mayor.

En 1860, la Revolucin Industrial entr en su segunda fase, la Segunda Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos importantes: aparicin del proceso de fabricacin del acero (1856), el perfeccionamiento del dnamo (1873); y la invencin del motor de combustin interna por Daimler (1873).

Segunda Revolucin Industrial. Las caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son: 1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. 2. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa 3. Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. 6. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidarios y que toman parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales: o Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito. o Inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas. o Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. o Desarrollo del holding companies para integrar y coordinar los negocios. 7. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.

La produccin artesanal se sustituy por el rgimen de produccin, con mquinas dentro de grandes fbricas; en funcin de eso hubo una transformacin sbita provocada por dos aspectos: Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin. Sustitucin de la fuerza humana del animal o del hombre por la potencia de la mquina de vapor (y posteriormente del motor), lo que permita mayor produccin y economa.

El rpido e intenso fenmeno de la mecanizacin de los talleres provoc la fusin de pequeos talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformndose en fbricas. El obrero fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que podan automatizarse y acelerar el proceso por la repeticin. Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reduccin de precios y popularizacin de los productos, las fbricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompaado de una exigencia de mayor calidad. La mecanizacin del trabajo condujo en la divisin de este y a la simplificacin de las operaciones, por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control.

La intensa migracin de la fuerza laboral de los campos agrcolas a los centros industriales origin un fenmeno acelerado y desorganizado de urbanizacin. El capitalismo se solicita y aumenta el tamao de una nueva clase social: el proletariado. Los conflictos entre la clase operaria y los proletarios de las industrias no tardaron en aparecer. Algunos pases invirtieron en algunos aspectos de las relaciones entre operarios y fbricas y promulgaron leyes laborales. A medida que los problemas iban agravndose, se promulgaban nuevas leyes; la organizacin y la empresa modernas nacieron con la Revolucin Industrial gracias a diversos factores como: La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produccin, al descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme ampliacin de mercados. La sustitucin de la produccin artesanal por la industria.

El inicio de la historia de la Administracin fue una historia de ciudades, pases, gobernantes, ejrcitos y de la iglesia. La Revolucin Industrial provoc el surgimiento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, lo que causo los siguientes cambios en la poca: Surgimiento de fbricas y empresas industriales. Sustitucin del artesano por el operario especializado. Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administracin pblica. Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del siglo XIX. Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista. Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo. Primeras experiencias sobre administracin de empresas. Consolidacin de la administracin como rea del conocimiento. Comienzo de la Era Industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo XX.

Los economistas liberales como Adam Smith fueron importantes para la aparicin de algunos principios de administracin que tendran aceptacin posteriormente. Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creacin de las condiciones bsicas para el surgimiento de la teora administrativa. A partir del siglo XX, es que surgi y estall la administracin en un desarrollo de notable auge e innovacin, hoy en da, la sociedad tpica de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, sonde la mayor parte de las obligaciones sociales se confa a las organizaciones que deben administrarse para ser ms eficientes y eficaces. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, las organizaciones y su administracin es una faceta que comenz hace poco tiempo.

Principales teoras administrativas y sus enfoques.

nfasis En las tareas. Teoras administrativas Administracin cientfica Enfoques principales Realizacin del trabajo en el nivel operacional Organizacin formal, Principios Generales de la Administracin. Funciones del Administrador Organizacin formal burocrtica, racionalidad Organizacional. Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional. Organizacin informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin, Teora de las decisiones, Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado, Enfoque de sistema abierto. Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico). Caos y competitividad, Aprendizaje organizacional, capital intelectual.

En la estructura

Teora clsica Teora neoclsica

Teora de la burocracia

Teora estructuralista

En las personas

Teora de las Relaciones Humanas

Teora del comportamiento organizacional

Teora del desarrollo organizacional

En el ambiente

Teora estructuralista

En la tecnologa

Teora de la contingencia

En la competitividad

Nuevos enfoques en la administracin

Administradores.
Definicin.
Un administrador debe ser un especialista creador y desarrollador de empresas, que tenga el perfil de coordinador suficiente para permitir, principalmente, la integracin, motivacin y corresponsabilidad de los miembros del grupo, para lograr con ello equipos autocontrolables de alta efectividad. Deber trabajar en forma constante y como ejercicio permanente, la prctica de los valores dentro de la organizacin como el de la amistad, el patriotismo, la sinceridad, la solidaridad, el respeto, la perseverancia, la subsidiaridad, el orden, el entusiasmo, la responsabilidad, la fortaleza, la laboriosidad, la generosidad y el humanismo, entre otros: adems de orientar los conceptos filosficos de la calidad para la competitividad, que permitirn al individuo y al grupo fortalecer el ambiente cotidiano y el laboral, con una cultura tica que provoque un avance espiral para llegar a ser lo que se quiere ser.

El Administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad.

Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones segn sus caractersticas de personalidad dependen de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo esperado. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual.

Habilidades tcnicas: Incluyen el uso del conocimiento especializado y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos (habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etctera); se relacionan con el hacer, con el trabajo con objetos ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Al adquirir esta habilidad, el administrador se desenvuelve en el rea de Supervisin. Habilidades humanas: Se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales; se relacionan con la interaccin personal, el desarrollo de la cooperacin en equipo, el estimulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas, son ejemplos caractersticos de las habilidades humanas. Al adquirir y desarrollar esta habilidad, el administrador se puede desenvolver en el mbito de la gerencia. Habilidades conceptuales: Implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones, es apto para comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarias entre s, para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems; se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay apariencia. Esta habilidad lo hace apto para desarrollarse en puestos de Alta direccin.

Importancia
Se necesita de un buen administrador para tener buena organizacin en una entidad. El lleva a cabo la puesta en marcha de todas las actividades a la aplicacin de proyectos que la organizacin se ha trazado para el buen funcionamiento de la entidad y sobre todo lograr los objetivos.

Para que la entidad tenga eficiencia depende en gran manera de las habilidades de la persona que est a cargo. De los administradores depende el manejo de todos los recursos empresariales y el que brindara las herramientas para la toma de decisiones.

El administrador debe proporcionar a los accionistas una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin financiera. De todo esto depender que se tome la mejor decisin y genere riquezas en la entidad.

Tambin depende de el administrador el cumplimiento de los objetivos y metas porque ellos son los que elaboran con su gestin, el futuro deseable y seleccionan la forma de hacerlo factible.

Las principales funciones de un administrador son:

Dirigir esfuerzos colectivos hacia un propsito comn Comunicarse con las personas para obtener el consenso Orientar al personal Liderar a las personas y motivarlas Lograr la eficiencia Consolidar aspectos legales

Normatividad.
Durante las funciones que ejerce un administrador, debe guiarlo cierta normativa y esta se encuentra en el cdigo de tica.

Los Cdigos de tica profesionales, se derivan de algn sistema filosfico, en donde se plasman valores tales como la honradez, justicia, igualdad, salud, seguridad, bienestar publico, respeto a la naturaleza, entre otras normas.

Los Cdigos de tica deben entenderse como una serie de reglas para ejercer nuestra profesin, en este caso, licenciados en administracin, para recordarle su origen y funcin dentro de una sociedad.

Algunos puntos que vienen en el cdigo de tica que debe cumplir un administrador son:

Ejercer su profesin y sus actividades con decoro, dignidad e integridad manteniendo los principios ticos por encima de los intereses personales. Tener como lo ms importante la seguridad, la salud, la prosperidad de la nacin y el bienestar pblico en el desempeo de sus deberes profesionales. Respetara la dignidad de la profesin rechazando cualquier acto deshonesto corrupto o impropio. Solamente podr realizar servicios y ocupar puestos de acuerdo a su preparacin. No usara informacin, material, tcnica, mientras no obtenga el consentimiento por escrito.

Papeles del administrador.

Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona, representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrado, distribuidos en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria.

Papeles interpersonales: Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas: Muestran cmo el administrador interacta con las personas o influye en los subordinados.

Representacin: Asume deberes ceremoniales y simblicos, representa la organizacin, establece relaciones, firma documentos legales. Liderazgo: Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y se comunica con los subordinados. Vnculos: Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin, instituye canales formales de comunicacin.

Papeles informativos: Describen las actividades para mantener y desarrollas una red de informacin, muestran cmo el administrador intercambia y procesa la informacin.

Vigilancia: Elabora y autoriza informes, mantiene contactos personales. Difusin: Enva informacin a los miembros de otras organizaciones, enva memoranda e informes, organiza y preside reuniones. Portavoz: Transmite informacin a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda.

Papeles decisorios: Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger, requieren conocimientos, habilidades humanas y conceptuales. Muestran como el administrador utiliza la informacin en sus decisiones.

Emprendedor: Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega autoridad, comparte responsabilidad con los dems. Resolucin de conflictos: Toma medidas correctas en disputas o crisis, resuelve conflictos, gua al grupo en la crisis y lo orienta en los cambios. Asignacin de recursos: Decide la asignacin de recursos. Propone y establece prioridades. Negociacin: Representa los intereses de la organizacin en negociaciones en sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

Roles y funciones del Administrador.

Cualquiera que sea su profesin, al administrador se le asocia con una persona que sabe hacer negocios, generar utilidades legales, aprovechar los recursos de las empresas, planear correctamente el futuro de las mismas, entre otras cosas.

Tradicionalmente, son tres los roles ms comunes asociados con los administradores:

Maximizador de utilidades: Implica que el administrador sabe cmo manejar y mejorar la eficiencia financiera y econmica de las empresas.

Equilibrador del capital econmico y los trabajadores: Significa que no tiene compromiso parcial con ninguna de las partes enunciadas y que sabe negociar para que todas las partes se beneficien por medio de las acciones y habilidades del administrador.

Organizador tcnico de los procesos productivos: Por lo tanto la sociedad espera que sea un experto en crear sistemas de organizacin polticas o normas de trabajo de alta calidad.

Perfil general de egreso del Administrador.

Actitudes: Personales. 1. Crtica hacia la vida y hacia la profesin. 2. Participacin en el proceso de enseanza-aprendizaje. 3. Seguridad en s mismo (autoestima). 4. Superacin permanente (personal y profesional). 5. Prospectiva de la vida. 6. Aprendizaje permanente. 7. Emprendedora (iniciativa y audacia). 8. tica (personal y profesional). 9. Apertura al cambio. 10. Valor y cordura para la toma de decisiones.

Sociales. 11. Servicio a los dems. 12. Compromiso y responsabilidad. 13. Orgullo por la profesin y la nacin. 14. Responsabilidad del bienestar social.

Habilidades. Administrativas. 1. Tomar decisiones. 2. Crear y desarrollar empresas. 3. Planear, organizar y dirigir el trabajo hacia resultados. 4. Aplicar creativamente y con amplio criterio en la prctica los conocimientos adquiridos. 5. Apoyarse en la informtica para realizar sus funciones y disear sistemas de informacin. 6. Ejercer y delegar autoridad. 7. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y correctiva. Interpersonales. 8. Liderear equipos de trabajo. 9. Negociar. 10. Trabajar en equipos multidisciplinarios. 11. Innovar el clima organizacional y a las nuevas tecnologas. 12. Promover el cambio y el desarrollo organizacional social. Intelectuales. 13. Aprender a aprender, a ser y a emprender. 14. Analizar, sistematizar e interpretar informacin. 15. Calcular, interpretar y usar cifras. 16. Investigar para solucionar problemas. 17. Comunicarse en forma oral y escrita en espaol e ingls. 18. Desarrollar la creatividad. Conocimientos. 1. Crear y desarrollar conocimientos. 2. Organizar y dirigir. 3. Diagnosticar y evaluar organizaciones.

Perfil de egreso del Licenciado en Administracin de la Facultad de Contadura y Administracin.

Esta carrera forma profesionistas que propician la satisfaccin de necesidades y el logro de objetivos de las instituciones pblicas, privadas y sociales, a travs del aprovechamiento adecuado de sus recursos, mediante la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, en las distintas reas funcionales: personal, finanzas, mercadotecnia, produccin e informtica. Este profesionista generalmente trabaja en equipos multidisciplinarios en la aplicacin de distintas tcnicas de carcter administrativo: de personal, mercadotecnia, produccin, contabilidad y sistemas. As mismo, utiliza la automatizacin y las tcnicas grupales. El Licenciado en Administracin es un experto en integrar y dirigir grupos humanos hacia el logro de objetivos organizacionales, mediante la planeacin, la organizacin y el control. Actitudes. 1. De respeto y compromiso en el aspecto social, personal y profesional. 2. De servicio. 3. De aprendizaje permanente. 4. De responsabilidad. 5. De anlisis y reflexin. 6. Propositiva en su desempeo. Habilidades. 1. Desarrollar una visin integral sobre los objetivos de las organizaciones y sus estrategias. 2. Aplicar los conocimientos adquiridos en forma crtica, en su ejercicio profesional. 3. Conducir grupos y participar en equipos multidisciplinarios para lograr objetivos organizacionales. 4. Asesorar en el diseo e implantacin de sistemas y modelos administrativos para la toma de decisiones. 5. Establecer estrategias para generar fuentes de trabajo mediante la creacin de nuevas empresas. 6. Operar sistemas de cmputo y comunicacin para el procesamiento de la informacin, y aplicar sus beneficios a las organizaciones. 7. Fundamentar la toma de decisiones, basndose en el anlisis de informacin. 8. Desarrollar una actitud crtica que le permita aplicar los conocimientos adquiridos para satisfacer necesidades sociales. 9. Manejar adecuadamente la metodologa de investigacin para realizar investigacin y fundamentar sus decisiones. 10. Disear los mtodos y procedimientos para el desarrollo de las organizaciones. 11. Mantenerse actualizado. Conocimientos. 1. Analizar las diferentes tendencias administrativas mercadolgicas, de personal y financieras que se han desarrollado hasta la fecha, con base en la cultura organizacional de nuestro pas y del entorno ante la actual Globalizacin y economa.

Aplicar las diferentes tcnicas de Administracin, Mercadotecnia, Operaciones, Personal y Financieras a los diferentes problemas de estas reas y proponer alternativas de solucin para la toma de decisiones. 3. Combinar el conocimiento de diversas disciplinas: administracin, mercadotecnia, operaciones, personal, psicologa y sociologa, economa, contabilidad, informtica, matemticas, derecho e investigacin para solucionar problemas administrativos.
2.

Campos de trabajo
Hoy en da el campo de trabajo de los administradores se caracteriza por ser uno de los ms competitivos, ya que no solo compite con sus colegas de la propia disciplina, sino que tambin se unen los profesionales de prcticamente todos los campos del conocimiento. Un administrador puede desarrollarse dentro de los siguientes campos: Recursos humanos: Se ocupa de contratar, formar, y retener el personal que colaborara en la organizacin. Administracin de produccin: Se encarga de los bienes y servicios de la empresa viendo que sean de alta calidad, de manera oportuna, y al menor costo posible Direccin estratgica: Es la que desarrolla los planes para alcanzar propsitos metas u objetivos en la entidad. Mercadotecnia: Es la encargada de satisfacer las necesidades del cliente y obtener ganancias al mismo tiempo. Finanzas: se centra en la forma en que las empresas puedan crear un valor monetario y mantenerlo a travs del uso eficiente de los recursos financieros.

Asociaciones profesionales
Una asociacin profesional es una organizacin que renen a profesionales en el rea de administracin, donde los mantiene actualizados sobre cambios de legislacin y asuntos relacionados con la asociacin. Las asociaciones ms relevantes son las siguientes: CONLA: Es el rgano ms representativo de los profesionales y estudiantes de la carrera de administracin, su misin es unir y fortalecer el gremio de los licenciados en administracin. Est integrada por asociados colectivos (colegios estatales y regionales), individuales (personas fsicas, licenciados en la materia y carreras afines), invitados (Federacin Nacional CONLA, A.C) y honorficos (Personas que no son licenciados en administracin) Tambin vigila que el ejercicio de la profesin se realice dentro del ms amplio sentido de responsabilidad, calidad y competencia de acuerdo al cdigo de tica del administrador.

INAP: Es una casa de estudios que ofrece servicios de consultora y asistencia tcnica, as como impulsar la investigacin en la administracin pblica y atender con oportunidad y calidad los requerimientos de la vida pblica actual. Se fund en 1955, lleva 53 aos en funcin y su finalidad es mejorar la Gestin Pblica Mexicana.

ANFECA: Es una institucin de orientacin y servicio acadmico en las carreras de negocios, que contribuyan a vincular a las instituciones de educacin superior orientando su trabajo acadmico a la superacin de las profesiones y las disciplinas, tanto en el nivel nacional como en el internacional, dentro de un marco tico en beneficio de la educacin superior y sus funciones sustantivas: la docencia, la investigacin y la difusin. Fue fundada en 1959 siendo 13 entidades educativas que la formaron entre ellas nuestra universidad UNAM. Su propsito es la formacin y actualizacin del personal acadmico con mtodos actualizados para el proceso de enseanza y aprendizaje, adems, de agrupar instituciones educativas que impartan estudios de licenciatura y posgrado, para elaborar planes de estudios.

Mapa curricular de la carrera de Administracin.

Materias obligatorias Total de crditos: 408 Primer semestre Administracin I Conceptos Jurdicos Fundamentales Matemticas Financieras Contabilidad Bsica Teora del Conocimiento Psicologa del trabajo Informtica Bsica Segundo Semestre Administracin II Derecho Mercantil Estadstica I Contabilidad Bsica II Recursos Humanos I Macroeconoma Principios y Tcnicas de Investigacin Crditos 12 8 8 8 8 8 8 Crditos 12 8 8 8 8 8 8

Tercer Semestre Administracin III Derecho Laboral Estadstica II Mercadotecnia I Costos Recursos Humanos II Microeconoma

Crditos 8 8 8 8 8 8 8

Cuarto Semestre Administracin IV Derecho Fiscal Mercadotecnia II Adquisiciones y Abastecimientos Presupuestos Recursos Humanos III Quinto semestre Administracin V Mercadotecnia III Finanzas I Operaciones I Sexto semestre Planeacin Teora Estrategia Finanzas II Operaciones II Mercadotecnia IV Sptimo semestre Administracin VI Finanzas III Creacin de Empresas I Octavo semestre tica en las Organizaciones Finanzas IV Fiscal, ISR y Seguridad Social

Crditos 8 8 8 8 8 8 Crditos 8 8 8 8 Crditos 8 8 8 8 Crditos 8 8 8 Crditos 8 8 8

Materias Optativas. rea de Conocimiento

Nombre de la Asignatura Administracin de Agencias de Viajes Administracin de Empresas Familiares Administracin de Recursos Materiales en el Sector Pblico Administracin de Micro, Mediana y Pequea Empresa Administracin Estratgica La Administracin un Enfoque Abierto Administracin Hotelera Administracin de Proyectos Administracin del Sector Pblico Administracin Municipal Administracin Poltica Auditoria Administrativa II Consultora y/o Asesora Enfoques Modernos de la Administracin Desarrollo Empresarial Derechos Humanos Innovaciones Tcnicas de la Administracin Liderazgo y Direccin Organizacin y Mtodos Teora de la Planeacin Creacin de Empresas II Desarrollo de Franquicias Estrategias para el Crecimiento y Desarrollo de Empresas Desarrollo de Habilidades Gerenciales Plan para Negocios Internacionales Simulacin de Negocios Crdito y Cobranzas Manejo Electrnico de Facturacin, Cuentas por Pagar, por Cobrar e Inventarios. Casos de Costos y Presupuestos Costos ABC Costos para la Toma de Decisiones Costos un Enfoque Estratgico Los Costos Ante la Globalizacin Tablero de Control (Balanced Scorecard)

Administracin

Sub-rea Emprendedores

Contabilidad

Costos y Presupuestos

rea de Conocimiento

Nombre de la Asignatura Anlisis Burstil Cuentas Nacionales Economa Internacional Estructura Econmica Mundial Actual Economa Empresarial Geografa Econmica de Mxico Administracin del Riesgo Anlisis Financiero Gerencial Globalizacin Econmica y las Finanzas Seminario de Finanzas Ingeniera Financiera Mercado de Valores Finanzas Internacionales de Empresas Inversin en Instrumentos de deuda Finanzas Pblicas Portafolio de Inversiones Informtica Bsica II Aplicaciones Matemticas Contables y Administrativas en Excel Estadstica para la Auditora Investigacin de Operaciones Mtodos Cuantitativos Aplicados a Costos y Produccin Mtodos Cuantitativos Aplicados a Proyectos de Vivienda Mtodos Cuantitativos Aplicados a las Finanzas Mtodos Estadsticos Aplicados al Control de Calidad para la Micro y Pequea Empresa Preparacin Matemtica para el Examen GMAT Series de Tiempo y Pronsticos de Negocios Taller de Clculo con el Software Mathematica Taller de Casos de Investigacin de Operaciones por Computadora Taller de Casos de Estadstica Descriptiva con SPSS Taller de Casos de Estadstica Inferencial con SPSS Valuacin de Instrumentos Financieros La Administracin en los Clsicos Griegos Autoconocimiento, Autoformacin y Humanismo I Autoconocimiento, Autoformacin y Humanismo II

Economa

Finanzas

Informtica

Matemticas

tica

rea de Conocimiento

Nombre de la Asignatura Administracin de Ventas Administracin del Autotransporte Comercio Electrnico Conducta del Consumidor tica en la Mercadotecnia Gerencia del Producto Mercadotecnia Directa Mercadotecnia Internacional Mercadotecnia Poltica Negocios Internacionales (Enfoque Mercadolgico) Prctica de la Investigacin de Mercados Publicidad y Relaciones Pblicas Publicidad Publicidad y Promocin de Ventas Relaciones Pblicas Tcnicas de Negociacin Administracin Aplicada a ISO 14000 Administracin Aplicada a ISO 18000 Evaluacin del Desempeo Empresarial Basado en Indicadores estratgicos Gestin del Diseo Informtica Aplicada a las Operaciones Planeacin y Desarrollo de Productos Procesos Licitatorios Promocin y Gestin de Empresas Industriales Administracin de Almacenes, Planeacin y Control de Inventarios Administracin de Centros de Investigacin y Desarrollo de Tecnologa Administracin de la Tecnologa Administracin de Operaciones en Empresas de Servicios Administracin para la Calidad Administracin Produccin Administracin de la Cadena de Suministros Administracin de la Remuneracin Aplicacin de Paquetes para Recursos Humanos Capacitacin de Personal Competencias Laborales Desarrollo Organizacional Negociacin Sindical Sociologa de la Organizacin Taller de Nminas Taller de Reclutamiento y Seleccin de Personal Tendencias Actuales en Administracin de Recursos Humanos

Mercadotecnia

Operaciones

Recursos Humanos

Smbolo. El Bicfalo.
El emblema de los administradores fue creado por la Escuela Nacional de Comercio y Administracin. Fue resultado de de un concurso donde participaron todos los miembros de la generacin 1957-1961. Se considero darle un contenido y significado parecido al emblema de la UNAM. Los diseos deba llevar la filosofa de la carrera. Como el hombre es el principal elemento en la administracin, ya que genera todas las acciones para alcanzar un propsito en una empresa, se considera en el emblema con la capacidad de estudiar sistemticamente el trabajo documentando los cambios que mejoren los resultados. Sus acciones significan trabajo fsico y mental. El emblema quiere representar objetivamente la participacin del individuo que acta basado en sus conocimientos lgicos, que se constituyen de datos objetivos de los diferentes actos de trabajo para integrarlos metdicamente en un conocimiento prctico de utilidad mltiple, para la sociedad en lo general y las empresas privadas o pblicas en lo particular.

El emblema que a juicio del jurado calificador gan el concurso, fue el presentado por el Contador Pblico y Licenciado en Administracin de Empresas Rodrigo Llanos San Milln. Nuestro smbolo representa en su conjunto la filosofa de una disciplina que significa el progreso, el avance continuo, el movimiento dinmico, el crear, el convivir, el impulso, la fuerza, el mpetu y la resolucin, evolucin creciente que va en busca del perfeccionamiento. Su simetra representa el mtodo, el orden y el sistema que conduce a la eficiencia. Expresa en sus figuras la obra, el esfuerzo fsico, la integracin, del conocimiento, el estudio, la investigacin, el anlisis, el examen y la tesis en que va manifiesto lo autentico y lo genuino, y diferentes corrientes cuyo sentido van siempre hacia la verdad y en donde se hace presente el carcter universal de la administracin y su objetivo primordial como coordinadora del trabajo del hombre en su marco de respeto y dignidad. Su enlace significa la comunicacin, la decisin y la accin organizada en el reconocimiento de sus propios valores y en donde se postula el sentido humano de la administracin.

Organizacin
Concepto
Una organizacin es un sistema de actividad coordinado formado por dos o ms personas con una vida jurdica que opera conforme a las leyes vigentes para elaborar bienes o servicios con el fin de cumplir necesidades de mercado mediante una retribucin, para obtener una utilidad.

Importancia
Su mayor importancia es impulsar el desarrollo de un pas y tiene como propsito los siguientes: De inversin econmico/empresarial. obtener beneficios arriba de los intereses bancarios reinvertir en el crecimiento de la empresa Propsitos de la operacin. investigar las necesidades del mercado para crear servicios y productos competitivos mantener sus procesos con mejor continua Propsitos sociales. cubrir mediante organismos pblicos o privados seguridad social proteger la ecologa proporcionar empleados

reas de actividad o funcionales.

Un rea funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades, realizadas en un departamento o rea de la organizacin. La estructura administrativa es el arreglo o disposicin de de las diversas partes de un todo sea de la organizacin en ellos se denota el nivel jerrquico de cada puesto que est integrado en ellos. Tambin determina los niveles y unidades dependientes y sujetos a obligaciones de autoridadresponsabilidad. Normalmente la distribucin de la carga de trabajo de una empresa descansa en las reas funcionales. Las reas funcionales son conocidas indistintamente como reas de actividad, reas de responsabilidad, departamentos, gerencias o direcciones, y varan esta nomenclatura con el tamao de la empresa. En las empresas se agrupan las labores en reas funcionales a travs de la aplicacin de tcnicas de organizacin. Para representar las reas funcionales y delimitar funciones, responsabilidades y jerarquas, se utilizan los organigramas o grficas de organizacin. Un organigrama es la representacin grfica o esquema de la forma en que est estructurada la organizacin.

Las reas funcionales son de vital importancia ya que: A travs de stas se logran los objetivos de la empresa. Su existencia permite una mayor eficiencia y eficacia promovida por la especializacin, la cual elimina la duplicidad de esfuerzos y facilita la optimizacin de recursos. Delimita funciones y jerarquas. Son indispensables para trabajar eficientemente.

rea funcional: Personal. En el rea de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia. En sta rea que tambin es denominada Recursos Humanos, relaciones industriales o capital humano, se establecen mecanismos para seleccionar, capacitar y dirigir al personal, y lograr su ptimo desarrollo, as como para elevar su grado de satisfaccin y pertenencia dentro de la organizacin. Las principales funciones del rea de personal son:

Reclutamiento y seleccin Administracin de sueldos y salarios Capacitacin y desarrollo

Personal

Relaciones Laborales
Higiene y seguridad industrial Servicios y prestaciones Planeacin y evaluacin.

Reclutamiento, seleccin, contratacin, promocin y transferencia de personal. La funcin del reclutamiento y seleccin es tambin conocida como contratacin y empleo. A travs de sta se logra que todos los puestos sean ocupados por personal idneo, de acuerdo con las necesidades de la organizacin. El reclutamiento es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organizacin. El reclutamiento es un medio a travs del cual la empresa divulga y ofrece sus requerimientos de personal en el mercado de trabajo. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un grupo de candidatos suficiente para garantizar la seleccin de personal idneo. Existen tres tipos de reclutamiento: Interno: conformado por concursos, convocatoria o ascensos, dentro de la empresa. Externo: opera con aspirantes que no pertenecen a la organizacin. Mixto.

Para efectuar un proceso cientfico de seleccin de personal deben realizarse las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Recepcin preliminar de candidatos. Elaboracin de solicitud de empleo. Entrevista previa. Aplicacin de pruebas de conocimientos. Entrevista profunda. Aplicacin de pruebas psicomtricas y de personalidad. Entrevista de seleccin. Encuesta socioeconmica. Examen mdico. Contratacin. Induccin.

La finalidad del entrenamiento, capacitacin y desarrollo es fomentar las capacidades, competencias y habilidades del personal, a fin de que alcancen la mayor productividad, y desarrollen todas sus potencialidades. La capacitacin se refiere a la educacin que se imparte en la empresa, con la finalidad de desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo. El entrenamiento es el proceso de adquisicin de habilidades y destrezas para el desempeo de un puesto. El desarrollo se orienta a la adquisicin de habilidades para incrementar las competencias, principalmente en niveles jerrquicos superiores.

Administracin de sueldos y salarios, prestaciones, administracin de nminas. La Administracin de sueldos y salarios es el conjunto de tcnicas cuya finalidad es lograr una retribucin ms justa y equitativa de todos y cada uno de los miembros de la empresa. A travs de la administracin de sueldos y salarios se aplican los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin que recibe el trabajador sea adecuada a la capacidad que se requiere para el desempeo del puesto. Las funciones bsicas de la administracin de retribuciones son: Valuacin de puestos. Encuestas salariales. Anlisis de puestos. Salarios incentivos. Evaluacin del desempeo. Administracin de nminas.

Las prestaciones con planes y sistemas de beneficios sociales complementarios para satisfacer la diversidad de necesidades de los miembros de la organizacin. Su finalidad es proporcionar bienes, facilidades o actividades, con el fin de lograr que el personal obtenga beneficios adicionales al sueldo, y consecuentemente una mayor motivacin.

El objetivo de la administracin de nminas es el clculo de sueldos y salarios para lograr que los empleados sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo en cada puesto.

La nmina es el formato donde se calculan los sueldos y salarios de los trabajadores. Anteriormente se calculaban de manera manual. En la actualidad su clculo es automatizado. Existen diversos software para calcular la nmina: desde el ms econmico para la microempresa, hasta sistemas integrales de informacin para grandes empresas.

Anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos y remuneracin del personal. El anlisis de puestos es una tcnica cuya finalidad es la descripcin detallada de las actividades y requisitos que se requieren para desempear una unidad de trabajo especfico e impersonal o un puesto. Sus elementos son: Identificacin del puesto. Descripcin genrica. Descripcin especifica. Requisitos del puesto o perfil del puesto.

La valuacin de puestos es la aplicacin de tcnicas para asignarle un valor monetario a un puesto de acuerdo con sus caractersticas y requisitos.

Higiene y seguridad industrial. La higiene y seguridad industrial (salud organizacional) tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, fsicos o psicolgicos, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir, controla y evitar accidentes en el trabajo, y preservar la salud y bienestar del personal.

Relacin entre los trabajadores y los sindicatos. Una de las funciones ms importantes del rea de recursos humanos es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato. El sindicato es una asociacin constituida con el fin de mejorar las relaciones con la empresa y proteger a los trabajadores en aspectos relacionados con las condiciones de trabajo. Las principales negociaciones que se realizan con el sindicato incluyen: Contratos de trabajo: individuales y colectivos, as como despidos y jubilaciones. Salarios y prestaciones: Implica todas las formas de compensaciones, tales como pagos, prestaciones, ascensos e incrementos salariales. Horarios: Incluyen la duracin del da de trabajo, los das de fiesta, las vacaciones y otros factores. Condiciones de Trabajo: Comprende la seguridad y otros elementos del ambiente laboral. Reglamentaciones: Todas las reglas para llevar a cabo el buen funcionamiento de la organizacin. Huelgas y suspensiones: Una adecuada administracin de capital humano minimiza la existencia de problemas laborales y de posibles huelgas y paros; en el ltimo de los casos ser necesaria la intervencin del rea para realizar este tipo de negociaciones.

rea funcional: Finanzas. A finalidad del rea de finanzas es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos adecuadamente, as como registrar las operaciones, presentar los resultados de la operacin y cumplir con las obligaciones fiscales. Las principales reas de finanzas incluyen:

Contralora Contabilidad gerencial y costos Tesorera. Inversines Crdito y cobranza Finanzas Planeacin financiera Cuentas por pagar

Impuestos

Administracin de riesgos.

Contabilidad La contabilidad es el registro detallado de operaciones que tienen un efecto econmico en la empresa. A travs del sistema contable se generan informes financieros que son bsicos para la toma de decisiones, para conocer los resultados de operacin de la empresa y para cumplir las obligaciones fiscales, entre otras. La contabilidad puede ser:

Financiera. Administrativa. Fiscal.

Planeacin financiera y presupuestos. Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades plasmadas en el plan estratgico, y expresarlas en dinero y volmenes, controlar los ingresos y egresos, as como efectuar el seguimiento el logro de los planes y evaluar los resultados. El presupuesto es un documento donde se expresan cuantitativamente los recursos financieros y monetarios para lograr los objetivos y el control de operaciones futuras. De acuerdo con su campo de aplicacin, pueden ser: Presupuesto de ventas. Presupuesto de produccin. Presupuesto de compras. Presupuesto de flujo de efectivo o presupuesto de caja. Presupuesto de Tesorera. Presupuesto de inversiones.

Inversiones. Su principal funcin es conseguir fuentes internas o externas de financiamiento as como invertir los excedentes de dinero con el mximo rendimiento. Lo importante es reducir al mnimo el riesgo y garantizar las utilidades. Algunas actividades que se realizan dentro del rea financiera tienen como objetivo: Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera. Formular estrategias de inversin confiables. Administrar los excedentes econmicos por utilidades en actividades de ampliacin de planta, nuevos productos, sistemas expertos, etctera. Manejar el dinero excedente en instrumentos financieros buscando los mejores rendimientos.

Cuentas por pagar. rea de la empresa que se encarga de llevar el control de las cantidades que se deben a los proveedores o a cualquier acreedor por los servicios o bienes recibidos. La caja general es el rea que se encarga del manejo fsico del dinero de la empresa, recibiendo pagos de clientes o empleados, as como entregando cheques o efectivo. Impuestos. En Mxico, los impuestos principales que toda empresa debe cumplir con: ISR: Impuesto Sobre la Renta. IVA: Impuesto al Valor Agregado. Impuesto al activo. Impuestos derivados de las relaciones laborales: cuotas al IMSS, INFONAVIT, y al SAR. Impuestos a la importacin y exportacin. Impuestos especiales: tenencias, prediales, derechos de consumo de agua, luz, telfono, alimentos, bebidas, concesiones, etctera. Impuestos locales: Los del Estado o Municipio correspondientes.

Administracin de riesgos. Se ocupa de mantener asegurados todos los bienes de la empresa contra cualquier riesgo con el menos costo posible, as como el reclamo y recuperacin a las compaas de seguros a aseguradoras de los montos de los siniestros ocurridos.

reas funcionales: Administracin de materiales. La administracin de materiales es el proceso de seleccin, adquisicin, planeacin, organizacin y control de los insumos de la empresa. Se relaciona ntimamente con los pronsticos de venta y de produccin, una de sus actividades ms importantes es calcular los puntos de pedido y de reorden, o sea, el momento exacto para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto. La finalidad de esta rea es disponer de todos los materiales en la cantidad y calidad requeridas, y asignarlos en el lugar adecuado, para lo que se realizan las siguientes actividades:

Planeacin. Control de materiales Compras internacionales

Trfico
Administracin de materiales Almacn

Compras locales

Control de calidad

Planeacin, organizacin y control del abastecimiento de materiales para el plan de produccin. Algunos criterios para seleccionar a los proveedores son la calidad y el precio del producto, la puntualidad en el suministro, las condiciones de pago y el servicio posventa. Recepcin, manejo fsico y registro. Esto es de todos los embarques que ingresan, as como de los productos terminados. Trfico. Movilizacin de materiales desde el lugar de ubicacin hasta donde se utiliza; incluye el manejo fsico y la transportacin de los insumos y del producto terminado. Tambin la seleccin y el control de los medios de transporte ms adecuados para minimizar los costos, incluyendo la carga y descarga. Almacn. Control fsico de los materiales para protegerlos y evitar mermas, robos, deterioros y desperdicios; lo cual queda registrado en el inventario. Establecimiento de puntos de pedido y de reorden. Esto es para garantizar el suministro de materiales. Control de calidad. Inspeccionar y asegurar la calidad e ingreso de la materia prima. La administracin de materiales es lograr que la empresa tenga los materiales correctos que renan las caractersticas y especificaciones de calidad de manera oportuna y al mejor costo. Optimizacin. La optimizacin se refiere al logro de la mxima productividad y rendimiento de los materiales. Materias primas y control de inventarios. Las materias primas son los elementos, sustancias o insumos necesarios para producir un artculo. El inventario se refiere al registro de la cantidad de materiales que se almacenan en la empresa. El objetivo del control de inventarios es mantener la calidad ptima de los materiales, y la existencia y disponibilidad inmediata de los mismo para que se minimicen los costos de almacenaje.

Los inventarios se refieren a la cantidad de producto almacenado, necesario para satisfacer las necesidades de la produccin en proceso y del producto terminado en relacin con los clientes. El control de inventarios consiste en el adecuado registro, mantenimiento, salvaguarda y establecimiento de existencias de partes y materiales, as como de todos los insumos necesarios en todas las reas de la organizacin.

reas funcionales: Produccin. Tambin denominada administracin de operaciones, o administracin de manufactura. Comprende todos los procesos que se realizan desde que llega la materia prima hasta que sta se convierte en producto terminado. La produccin es la transformacin de insumos mediante la optimizacin y transformacin de los recursos en los productos requeridos por el consumidor. Consiste en planear, coordinar y controlar todos los procesos productivos para convertir los insumos en productos de alta calidad. Las actividades bsicas que se desempean en el rea de produccin son:

Programacin de la produccin

Diseo de producto

Produccin

Procesos

Control de calidad

Mantenimiento
Programacin de la produccin. Es el conjunto de etapas requeridas para elaborar el producto o prestar el servicio. Una de las herramientas para representar los procesos es el diagrama de flujo de procesos, que es la representacin grfica de la secuencia de operaciones. Diseo y desarrollo de producto. El diseo del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcionalidad, confiabilidad, calidad y costeabilidad. Las etapas de desarrollo de nuevos productos son: Generacin de ideas. Seleccin de ideas.

Desarrollo de prototipos. Pruebas de mercado. Diseo de prototipo definitivo. Produccin.

Control de calidad. La calidad es el cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente. Seis son las caractersticas que distinguen el control total de calidad del enfoque tradicional: Control de calidad en toda la empresa: Participacin de todos los miembros de la organizacin en esta labor. Capacitacin y educacin en el rea de control de calidad en todos los niveles. Crculos de control de calidad. Auditoria de la calidad. Utilizacin de mtodos estadsticos.

reas funcionales: Mercadotecnia. Es el conjunto de actividades tendientes a crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar ms adecuados, y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente.

Planeacin y evaluacin Producto

Precio Mercadotecnia Plaza. Distribucin

Publicidad
Investigacin de mercados

Mezcla de mercadotecnia. Las cuatro p. Se refiere a la combinacin de elementos del proceso mercadolgico de acuerdo con las caractersticas especificas del entorno y de la poblacin, con el fin de lograr la satisfaccin de las necesidades del cliente y una mayor penetracin en el mercado. La mezcla de la mercadotecnia est integrada por las cuatro p que son: Producto. Precio Promocin. Plaza.

Producto. Un producto es el conjunto de atributos y cualidades tangibles, tales como: presentacin, empaque, diseo, contenido; e intangibles, como: marca, imagen, ciclo de vida y prestigio, que el cliente acepta para satisfacer sus necesidades y expectativas. Existen tres conceptos de producto: Producto bsico: En trminos de algo que resuelve un problema o sea la funcionalidad del producto. Producto real: En cuanto a calidad, caractersticas, marca y empaque. Producto y el valor agregado: Servicios y beneficios adicionales que el cliente recibe al adquirir el producto, tales como entrega, crdito, garanta e instalacin.

Desarrollo de nuevos productos. Incluye la planeacin, introduccin y desarrollo del mismo. La marca es de gran importancia ya que sta identifica la empresa, al producto y sus caractersticas. Para desarrollar y disear un producto es conveniente considerar: Las necesidades de los clientes. Diseo y caractersticas del producto. Prueba del producto. Desarrollo de una marca que satisfaga expectativas y percepciones. Diseo de la mezcla de mercadotecnia ms adecuada. Introduccin y lanzamiento del producto al mercado. Promocin de su continuo desarrollo.

Precio. El precio es el calor monetario de un producto o servicio. Plaza. La plaza se refiere a la colocacin del producto en el punto de venta mediante los canales de distribucin.

Investigacin de mercados. Es una tcnica que utiliza el muestreo estadstico, la encuesta, la observacin y la entrevista, para obtener informacin acerca de todas las variables que intervienen en la decisin de compra. Comprende las siguientes etapas: Determinacin del problema (lo que se desea investigar). Definicin de objetos. Delimitacin de la poblacin. Esquema de muestreo y determinacin del tamao de la muestra. Diseo de los instrumentos. Cuestionario piloto. Cuestionario definitivo. Tabulacin y anlisis. Informe de resultados.

reas funcionales: Sistemas. El rea de informtica tiene como objetico satisfacer las necesidades de informacin de la empresa, de manera veraz y oportuna. Las principales funciones del rea de sistemas son:

Telecomunicaciones

Anlisis y diseo

Procesamiento Sistemas Redes

Mantenimiento de sistemas

Seguridad informtica

Clasificacin.
Las empresas se clasifican para su funcionamiento por las siguientes caractersticas: Por su tamao (nmero de empleados y ventas anuales). Micro de 1 a 10 empleados Pequea de 11 a 50 empleados Mediana de 51 a 250 empleados Grande de as de 250 empleados Multinacional si posee ventas internacionales Por su actividad giro. Industriales. Producen bienes mediante la transformacin y extraccin de materias primas, estas industrias se pueden clasificar en: Extractivas: Se dedican a la explotacin de recursos naturales renovables y no renovables, ejemplo de estas organizaciones son las agropecuarias, madereras, mineras, petroleras, etc. De transformacin o manufactureras: transforman las materias primas en productos terminados.

Comerciales. Son intermediarias entre el productor y el cliente; su principal actividad es la compra-venta y distribucin de productos. A su vez, las empresas comerciales se pueden dividir en: Autoservicio: Venden al pblico productos de consumo. Comercializadoras: Distribuyen y venden una serie de productos de diversos productores nacionales y extranjeros. Mayorista: Efectan ventas en gran escala a otras minoristas. Minoristas: Venden productos al menudo, o en pequeas cantidades al pblico. Comisionistas: Venden la mercanca que los productores les dan a consignacin, por lo cual perciben una ganancia.

De servicios. Su finalidad es proporcionar un servicio con o sin fines lucrativos.

Por su finalidad. Dependiendo de la finalidad para la que fueron creadas y del origen de las aportaciones de su capital, las empresas pueden clasificarse en: Privadas. El capital es propiedad de inversionistas y su finalidad es la obtencin de utilidades, dependiendo del origen del capital stas pueden ser: Nacionales: Cuando los inversionistas son nacionales

Extranjeras y transnacionales: Los inversionistas son de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. Multinacionales: El capital pertenece a varios pases. Globalizadas: Son empresas de carcter mundial. Controladoras: Un grupo de inversionistas maneja mltiples empresas de diversos giros aunque no tengan relacin entre s. Maquiladoras: Producen bienes para diversas organizaciones de diferentes propietarios que comercializan y le dan marca al producto. Franquiciatarias: Son aquellas que venden su marca y su Know-how o forma de organizacin a inversionistas independientes. Familiares: Los socios de la empresa as como sus directivos son miembros de una familia; esta forma de organizacin es muy comn en Latinoamrica, y normalmente representan micro, pequeas y medianas empresas.

Pblicas. El capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social y proporcionar servicios a la comunidad. Mixtas o de participacin estatal: Cuando el capital es privado y pblico. Centralizadas y descentralizadas: Depende de que reporten al gobierno federal o estatal respectivamente

Por filosofa y valores. De acuerdo con su filosofa y compromiso con la sociedad, las empresas pueden ser: Lucrativas: Cuando su finalidad es obtener rendimientos y utilidades financieras. No lucrativas: Tienen como fin ltimo el bienestar social y no persiguen ningn tipo de lucro.

En relacin con su cultura organizacional y con su filosofa y principios, las empresas pueden ser orgnicas u orientadas al cliente, y tradicionales o mecanistas. Tradicionales o mecanistas: Contienen reglas, sistemas, y procedimientos, se concede importancia al desempeo individual, existe jerarqua y relaciones de autoridadobediencia, el respeto e imposicin rgida de la responsabilidad y autoridad, una estricta divisin del trabajo y supervisin, un liderazgo autocrtico, la solucin de conflictos por medio de la imposicin, una motivacin por castigo e incentivos y una centralizacin. Orgnicas: Flexibilidad en la organizacin, trabajo en equipo, existe una confianza y colaboracin, una interdependencia y responsabilidad compartida, una autodireccin y autocontrol, empleados multifuncionales, un liderazgo transformador, una solucin de conflictos por conciliacin, una motivacin por la autorrealizacin y una descentralizacin.

Por su rgimen jurdico. En relacin con la constitucin legal de la empresa, existen diversos tipos de personas morales o sociedades, cuyas caractersticas se contemplan en la Ley General de Sociedades Mercantiles:

Sociedad en nombre colectivo Sociedad en comandita simple Sociedad en comandita por acciones Sociedad Sociedad de Responsabilidad Limitada

Asociacin
Rgimen jurdico Patronato Sociedad Annima fundacin Sociedad Cooperativa

Por su tecnologa. De acuerdo con el grado de tecnificacin que exista dentro del proceso de produccin, las empresas se clasifican en: Alta tecnologa: Existen procesos robotizados, automatizados, sistemas flexibles o sistemas integrados de manufactura. Mediana tecnologa: Se caracteriza por que sus procesos son mecanizados, pero slo en alguna parte de sus etapas. Tradicionales: Son empresas de baja tecnologa, aunque si utilizan maquinas y equipo. Artesanales: La produccin est a cargo de personas que elaboran el producto manualmente.

Recursos
Los recursos de una empresa son el conjunto de elementos indispensables para su funcionamiento. La administracin es el proceso de coordinacin de recursos para lograr la mxima productividad y calidad en la consecucin de los objetivos de la empresa. Los recursos de una empresa son: Recursos financieros. Los recursos financieros son los elementos monetarios de que dispone la empresa para ejecutar sus decisiones; stos provienen de las aportaciones de los socios, las utilidades y las ventas, as como de los prstamos, crditos y emisin de valores. Recursos materiales. Los recursos materiales son los bienes tangibles e insumos propiedad de la organizacin. Materia prima: Son los insumos y materiales indispensables para producir un artculo. ste es el punto de partida para el xito de cualquier producto, por lo que los insumos deben reunir la calidad y caractersticas necesarias para garantizar la operacin de la empresa. Planta y equipo: La maquinaria y el equipo son factores bsicos en el proceso productivo.

Recursos humanos. Son el conjunto de habilidades, experiencias, conocimientos y competencias del personal que integra una empresa. El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier organizacin. El personal debe reunir las cualidades, las competencias y los conocimientos necesarios para desempearse eficientemente en los distintos puestos y niveles jerrquicos de la empresa. Recursos tecnolgicos. Son la aplicacin del conocimiento cientfico al desarrollo de actividades prcticas y sistemas tales como la maquinaria, equipos, instrumentos y procesos. Estos pueden ser: equipo, operacin, producto, sistemas informticos, produccin, formulas, patentes y marcas. Sirven para incrementar la eficiencia en el trabajo. La racionalizacin y la especializacin. Recursos administrativos. Son indispensables para el funcionamiento, supervivencia, competitividad y xito de cualquier organizacin. En este rubro se consideran los sistemas de administracin que permiten la coordinacin y optimizacin de los dems recursos. Recursos naturales. Son los recursos renovables y no renovables, la ecologa y el ecosistema.

Misin, visin y valores.

Misin. Es la razn de ser de un organismo social; es la justificacin de su existencia, fundamentalmente social. Requisitos: Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira ser Definir el producto en trminos de valor o beneficios que proporciona al cliente Precisar y destacar el concepto de servicio al cliente Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario

Visin. Se entiende por visin, la idealizacin del futuro de la empresa. cuando hay una visin comunitaria de logran resultados enriquecidos por la toma de decisiones orientados por la visin de la empresa. Caractersticas: Siempre es generada por ser lder. Debe lograr involucrar y comprender a los seguidores Debe ser amplia y de largo alcance

Valores. Los valores tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetos y el modo apropiados en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situacin particular y en control del comportamiento de los miembros de las organizaciones.

Entorno de las organizaciones

En estos tiempos en el que la relacin e interaccin que existe entre el entorno y la propia organizacin es tan constante, se llega a confundir los lmites de la misma y resulta casi imposible separar a la organizacin del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y externo de la empresa interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro. El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas, socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la organizacin. El entorno especfico es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica.

Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa.

Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno. El entorno general. Estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa: Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas. Condiciones polticas: comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales como: integracin, tratados comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se apliquen, las polticas de libre cambio, etc. Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la educacin, el ahorro, etc. Global: la globalizacin es un fenmeno de considerable impacto en la administracin y en las organizaciones.

El entorno especfico: Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan servicios financieros y de mano de obra. Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin. Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos. Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el control de agencias gubernamentales especficas. Adems cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad. Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para reprogramar el curso. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno. Tambin podemos decir que si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denomina entorno dinmico, por el contrario si el cambio es mnimo, se llama entorno estable.

En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin y conocer las reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba afrontar.

Ciclo de vida de la Organizacin.

El Ciclo de vida de la organizacin tiene un ciclo de vida parecido o semejante al ciclo de vida del hombre. En el Noviazgo la organizacin est en las ideas y en las posibilidades que el futuro ofrece. La compaa an no existe fsicamente y algunos, quizs, se pregunten a qu se debe tanto entusiasmo y conmocin, pero es que algo verdaderamente importante est ocurriendo. En esta etapa se habla mucho, pero no se acta; el fundador est creando el compromiso. Para que una organizacin comience a desempear la funcin para la que fue diseada tiene que asumir riesgos. Y no es posible asumir riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional.

Infancia. Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organizacin cambia drsticamente. Hay que cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generacin de resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fue creada la organizacin. En una organizacin empresarial queda expresado en trminos de ventas, ventas y ms ventas. Ahora que existe el riesgo, ya no necesitamos ms ideas, necesitamos ventas. En el Noviazgo haba tiempo para hablar y soar. Despus de asumir el riesgo, ya no queda tiempo para hablar; slo para actuar. Las compaas, en esta etapa de Infancia, comportan una paradoja importante. A mayores riesgos, mayores el compromiso necesario para asegurar el xito. Esto significa que, durante el Noviazgo, los fundadores tienen que ser unos soadores capaces de crear el compromiso con el sueo. Sin embargo, cuando la compaa nace, el riesgo es sustancial, y la organizacin necesita un fundador muy trabajador, orientado a los resultados, que no sea soador. En esta etapa del Ciclo de Vida, la organizacin es como un nio. Necesita frecuentemente su leche (capital circulante), y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestin arraigada; si el fundador muere, nadie est capacitado para asumir el liderazgo. Carece de trayectoria o experiencia y, en consecuencia, cualquier error en el diseo del producto, en el servicio de ventas o en la planificacin financiera puede tener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que la organizacin, por lo general, cuenta slo con recursos muy limitados y no dispone de capital para establecer el equipo complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas.

El problema de la descapitalizacin: tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyeccin peridica de efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al igual que los padres inexpertos, han planificado la habitacin, los juguetes la cuna, pero no la leche. La leche que la compaa necesita es el capital circulante para poder financiar los incrementos de inventario y las cuentas por cobrar.

Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital circulante. Nace del entusiasmo tpico del fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crear el compromiso, una visin realista de las necesidades de tesorera es incompatible con esa acumulacin de entusiasmo.

El compromiso del fundador: son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compaa durante esta etapa. Con frecuencia, lo nico que la sostiene es amor el compromiso del fundador con lo que la compaa puede y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo. El fundador no puede permitir que su sueo muera, est en juego su autoestima. A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un comportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia, se convierte en disfuncional en otra. Los problemas normales pueden degenerar en anormales y, ms adelante, en patologas.

Mortalidad Infantil: la Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado, reflejado en la disponibilidad de tesorera. Se da cuando el fundador siente que controla la operacin, cuando encuentra apoyo en su hogar, y ninguna de las crisis diarias es letal. Es normal que el fundador trabaje largas horas, no delegue y tome todas las decisiones. La mortalidad Infantil acaece cuando el fundador pierde el control de la organizacin; se aburre o se aparta de su creacin. Tambin sucede cuando la compaa pierde irremediablemente su liquidez.

Go-Go. Hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la compaa ha superado los problemas de tesorera y las ventas han ascendido. Segn parece, la compaa no solamente est sobreviviendo, incluso est floreciendo. Esto hace que tanto el fundador como la organizacin se vuelvan arrogantes. A mayor xito de la organizacin, ms arrogante se vuelve el fundador. En ocasiones, piensa que es invencible. Como resultado, las compaas Go-Go por lo general acaban teniendo problemas, porque van a por todas, marchan tras objetivos casi contradictorios al mismo tiempo Durante la Infancia, la organizacin est orientada al producto; en la etapa Go-Go, se orienta al mercado. Sin embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta una asimilacin del marketing, es simplemente una orientacin a las ventas La Trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compaa tambin puede morir. Asimismo, la Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa de la Familia. La compaa vive esta experiencia cuando un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su experiencia. Si esto sucede, la compaa no ha separado la propiedad de la direccin Por lo general, la transicin a la Adolescencia va acompaada de una crisis importante, causada por los errores del Go-Go arrogante. Las causas de la transicin han estado presentes

durante mucho tiempo: la arrogancia, el rpido crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y polticas, la falta de estructura, la toma de decisiones centralizada.

Adolescencia. En esta etapa la organizacin vuelve a nacer. El primer nacimiento fue en la infancia. Era su nacimiento fsico. En la adolescencia es el nacimiento separado de su fundador, es su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el conflicto y la inconsistencia. La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia es difcil por tres razones: La delegacin de autoridad. El cambio de liderazgo. El replanteamiento de metas.

Delegacin de autoridad: dado que el crecimiento del negocio supera las habilidades individuales del fundador, la especializacin es imprescindible. El fundador no puede hacer todo el mismo, Es necesario delega, pero debe hacerlo sin perder el control. Es difcil delegar para el fundador as como es difcil tomar decisiones para sus subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo. En ocasiones el fundador decide contratar un gestor profesional para llevar a cabo la descentralizacin.

Cambio de liderazgo: el liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy y preparar a la compaa para los problemas futuros. El nuevo directivo debe ser un lder y su objetivo es asumir el mando que ostentaba el fundador. La compaa tiene que profesionalizarse. Este nuevo lder debe crear sistemas, redefinir los papeles y responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y polticas. Este paso es muy difcil de llevar, los empleados no desean perder sus privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor; adems el fundador se niega a ceder su poder tan fcilmente. Esto provoca una situacin de enfrentamiento de "nosotros contra ellos".

Replanteamiento de las metas: lo que complica an ms la transicin de autoridad es la necesidad que tiene la empresa debe replantear sus metas. Tiene que pasar de ms es mejor a mejor es ms, de trabajar duro a trabajar ms inteligentemente. Par efectuar la transicin, todos tienen que participar en la reestructuracin. Esta transicin es exhaustiva, y para ponerla en prctica es necesario respeto y confianza en la organizacin. El resultado final de estos tres factores delegacin de autoridad, cambio de liderazgo y replanteamiento de metas es el conflicto entre: Los veteranos y los recin llegados.

El fundador y el gestor profesional. El fundador y la compaa. Las metas corporativas y las individuales. Normal versus patolgico - el divorcio

La energa que antes se enfocaba al mercado y al servicio, se revierte hacia el interior. Se gasta en luchas internas y en la regulacin de los conflictos, que son alimentados por los rumores. Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en patolgico cuando el conflicto provoca una perdida sustancial en el nivel de confianza y respeto mutuo entre los que controlan los procesos de toma de decisiones de la compaa. Los socios emprendedores se pueden marchar al sentir que su talento est siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta Esta salida puede provocar un fenmeno patolgico: el envejecimiento prematuro. La organizacin pierde su principal componente emprendedor, el que lo haca flexible, sensible a su entorno, le ofreca visin y la fuerza motriz.

La plenitud. Es el punto ptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse. Las caractersticas de una organizacin en la plenitud son: Sistemas funcionales y estructura organizativa. Visin institucionalizada y creatividad. Orientacin hacia los resultados. La organizacin planifica y hace el seguimiento de los planes. Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsin. La organizacin puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad. La organizacin da vida a nuevas organizaciones Infantiles. Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la Vida. En la plenitud un problema normal es la falta de personal cualificado, pero tambin llegan a caer en la complacencia lo cual es un problema anormal. La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que aun est creciendo. Es un proceso, no un destino. La Estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento en el Ciclo de Vida organizativo. La compaa an es fuerte, pero comienza a perder su flexibilidad. Supone el fin del crecimiento y el inicio de la decadencia La compaa comienza a perder su espritu de creatividad, innovacin y propensin al cambio que le llevaron hasta su Plenitud.

Las organizaciones de este tipo se aferran cada vez ms a los precedentes y a la seguridad de lo que dio resultado en el pasado. Normalmente, la organizacin ha alcanzado ya una posicin estable en el mercado. Ha desarrollado un sentido de seguridad que, quizs, a largo plazo, sea infundado.

Aristocracia o envejecimiento. Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento: el dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones. El nfasis est en cmo se hacen las cosas y no en qu se hace y por qu se hace. Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradicin. Las personas se interesan por la vitalidad de la compaa, pero como grupo, el lema operativo es no hagan olas. Es el mismo negocio de costumbre. El nivel de motivacin interna es bajo. La corporacin puede comprar otras compaas para adquirir nuevos productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora. La organizacin es rica en tesorera; con frecuencia, es un objetivo potencial para empresas que quieran absorberla. El descenso en la flexibilidad, iniciado en la Plenitud, tiene un efecto a largo alcance: en un momento dado, la capacidad para lograr y producir resultados tambin tiene que descender La organizacin Aristocrtica se distingue de las dems organizaciones en los restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dnde se renen, cmo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cmo se comunican entre s y cmo manejan el conflicto. Una cuarta caracterstica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las personas manejan el conflicto, como grupo. A nivel individual, todos estn preocupados por la compaa y por su futuro, pero en las reuniones formales no expresan ninguna de estas dudas. La compaa Aristocrtica niega la realidad actual. Aunque est perdiendo cuota de mercado y aumenta progresivamente su incapacidad para competir, en trminos de productos o destrezas de marketing, sus miembros mantienen una actitud de llevar el negocio como siempre. Las Aristocracias, por lo general, intentan incrementar los beneficios incrementando los ingresos, y no recortando los costes. Y lo consiguen, pero no elevando las ventas por unidad, sino aumentando los precios. La organizacin Aristocrtica tiene una tesorera fuerte. La organizacin es conservadora y su liquidez es excelente, ya que son pocas las propuestas de inversin de sus fuentes internas. El clima organizativo, que acepta el presente como deseable, domina y es ms fuerte que las aspiraciones agresivas de cualquier individuo en la organizacin. Por consiguiente, apenas hay profesionales que propongan innovaciones o riesgos. Con ese efectivo, la organizacin Aristocrtica busca entonces nuevas vas de crecimiento. Al no haber propuestas internas sobre ese efectivo, busca en el exterior las oportunidades de crecimiento. <El da del juicio final llega cuando ya es imposible aumentar los precios, y las adquisiciones no son tan fciles. La verdad aflora rpidamente. Entonces, se acabaron las sutilezas. Sacan los cuchillos y

comienza la lucha por la supervivencia individual (no la corporativa). Bienvenido a la Burocracia Temprana.

Burocracia temprana. En la Burocracia Temprana, estas son las caractersticas tpicas del comportamiento de la organizacin: El nfasis est en quin caus el problema, y no en qu hacer al respecto (como si resolver el quin equivaliese a resolver el qu) Abundan los conflictos, las pualadas por la espalda y las luchas internas. La paranoia congela a la organizacin; nadie quiere destacar. El centro est en las luchas internas; el cliente externo es una molestia. Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientacin a los resultados durante un perodo prolongado, la ciruga artificial del incremento de precios llega a tener un efecto negativo Los das felices de camaradera de la Aristocracia desaparecen y comienza la caza de brujas. Todos intentan descubrir quin fue el causante de qu. Con las espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las pualadas por la espalda en la sala de juntas En la organizacin Aristocrtica, reina la calma previa a la tormenta. Todos sonren, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda. En la Burocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar de luchar contra la competencia, como deberan hacer, los directivos comienzan a luchar entre s.

Burocracia y muerte. En la etapa Burocrtica, la compaa no genera suficientes recursos propios. No justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo. Cmo es la organizacin Burocrtica? Abundancia de sistemas, con poca orientacin funcional. Vive disociada de su entorno, centrada bsicamente en s misma. No hay sentido de autocontrol. Sistemas con escasos resultados funcionales La organizacin Burocrtica est desorganizada. Cuando los clientes intentan lograr una decisin sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro documento adicional. La organizacin no solicita, de antemano, todo lo que necesita, y as es imposible que el cliente inexperto est preparado.

Las organizaciones Burocrticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto sucede cuando son capaces de operar aisladas del entorno externo. Ejemplos de organizaciones de este tipo seran los monopolios y los organismos oficiales. Las presiones polticas o sindicales pueden mantenerlas vivas, porque nadie se atreve a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo ello provoca una prolongacin artificial, muy costosa, de la vida. Es posible que pasen aos antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie est comprometido con la organizacin. Puede ocurrir antes de que llegue la burocratizacin, debido a la ausencia de un compromiso poltico viable que apoye a un sector o compaa.

En la siguiente Campana de Gauss veremos representado el Ciclo de vida de las Organizaciones Plenitud Madurez Envejecimiento Adolescencia Burocracia

Go-Go
Plenitud

Infancia Mortalidad Infantil Noviazgo Muerte o extincin .

Cultura Organizacional
Desde la perspectiva empresaria no es fcil decidir cul es la mejor manera de dirigir acciones y actividades hacia la comunidad, sabiendo que la mirada, exigencia y opinin del consumidor estn siempre presentes. Es l quien tiene el poder de decisin sobre la adquisicin o no de un determinado producto o servicio de una u otra marca, evaluando (antes de la compra) algunas cualidades y particularidades propias de la empresa productora. Es en este criterio donde interviene de manera sustancial el concepto de Responsabilidad Social Empresaria, que prev y atiende no slo las necesidades o caractersticas propias de un producto o servicio, sino tambin que considera el nivel de compromiso de la Empresa con la sociedad, siendo ponderado cada vez con mayor incidencia en las expectativas de los consumidores. Est clara la importancia que implica practicar este tipo de acciones en la realidad corporativa. Por tal motivo, las instituciones que vienen empleando la responsabilidad empresaria, deben ser cada vez ms cautelosas en el momento de implementar un Programa de Compromiso

Social, y ms an cuando se trata de actividades que involucran a diferentes actores sociales. De igual forma, aquellas otras compaas que an no han podido implementar un plan social a su negocio, tendrn que empezar a pensar en la posibilidad de hacerlo. Sin embargo, debido a que todas estn dispuestas a desarrollar e implementar planes sociales, actualmente nos encontramos con un sin nmero de acciones que responden a las necesidades de la comunidad. En consecuencia, las compaas deben buscar estrategias creativas e innovadoras para sorprender constantemente a sus pblicos y asimismo lograr diferenciarse de sus competidores actuales.

Estos programas diseados estratgicamente le asignarn un valor agregado a los receptores y reforzarn la reputacin de la empresa, sus productos / servicios y sus marcas. La Responsabilidad Social Empresaria interpreta la estrecha relacin del xito de los negocios, con la percepcin del cliente segn el grado de compromiso o involucramiento social. Iniciativa sobre responsabilidad social de la empresa: la responsabilidad social de la empresa (RSE) es el reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario y que slo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de la legislacin. Existe un importante debate sobre la RSE (Responsabilidad Social de la Empresa) y sobre el papel de las empresas en la sociedad. Algunos expresan inquietud ante la posibilidad de que las expectativas que despiertan las iniciativas de RSE vayan mucho ms all de lo que cabra considerar como el papel legtimo que corresponde a una empresa en la sociedad: la RSE no puede asumir el papel que corresponde al gobierno. Al mismo tiempo, otros pueden mostrarse de acuerdo con la primaca otorgada a la legislacin y su aplicacin, y sealan que no debera confundirse la RSE con lo que la sociedad considera como las responsabilidades sociales de las empresas: la RSE es un concepto voluntario, que se refiere a responsabilidades definidas de manera unilateral por la direccin de la empresa. Tambin se expresan crticas en el sentido de que, en algunos casos, los compromisos de RSE representan poco ms que meras declaraciones de intencin. Existe inquietud respecto del nmero y la calidad de las auditoras que llevan a cabo los compradores. Algunos argumentan que, con ello, se est introduciendo en las cadenas de suministro una multiplicidad de demandas y de costos innecesarios, con escaso beneficio para los proveedores en trminos de expansin del mercado, o para los trabajadores en trminos de la mejora de sus condiciones de trabajo. Tienen tambin por objeto guiar a los gobiernos, las organizaciones de empleadores y de trabajadores y las empresas multinacionales en la adopcin de la organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG (Direccin General) debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se

utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. Como est diseada y estructurada la organizacin, el diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo, para la diferenciacin y los mecanismos con los que se logra la integracin y trasmisin de mensajes implcitos sobre que los lideres suponen y aprecian, estos son puntos bsicos para la Cultura Organizacional.

Teora General de la Administracin.

Introduccin al estudio de la Teora General de la administracin
La administracin se a convertido en una de las areas ms importantes de la actividad humana, vivimos en una civilizacin donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones la eficiencia y la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes, depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. En cualquier organizacin no hay distincin bsica como administradores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posicin o del nivel que ocupe el administrador alcanza resultados gracias a la cooperacin efectiva de los subordinados. Donde la cooperacin de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esencial y fundamental de esa asociacin es la administracin ( la funcin de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados) Solo cuando las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comienza a presentar dificultades y desafos insuperables. En ese momento surgi la necesidad de una Teora de la Administracin que permite ofrecer a los directivos de las organizaciones los modelos y estrategias adecuados para la solucin de sus problemas empresariales.

Contenido y Objeto del estudio de la Administracin

La palabra administracin viene del latn ad (direccin para/ tendencia para) y minister (subordinacin u obediencia) y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro. Despus paso a ser la de interpreta los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas la areas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

Estado Actual de la Teora General de la Administracin

La teora General de la Administracin comenz como el nfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros de las fabricas) segn la Administracin Cientfica de Taylor. Posteriormente, la preocupacin bsica paso al nfasis en la estructura, como la Teora Clsica de Fayol y como la Teora de la Burocracia de Weber; luego surgi como el nfasis en las personas, desarrollada ms tarde por la Teora de la Conductual y por la Teora del Desarrollo Organizacional. El nfasis en el ambiente se inicio con la Teora de los sistemas, completada con la Teora de las Contingencias, que posteriormente desarrollo el nfasis en la tecnologa. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estructura, personas, ambiente, tecnologa y competitividad) origino en su momento una teora administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teora administrativa enfatiza una o ms de estas seis variables. Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situacin. La TGA estudia la Administracin de las Organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales. El comportamiento de esos componentes provoca cambios en los dems en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La adecuacin e integracin entre esas seis variables son los principales desafos de la Administracin. A medida que la administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse tiles y aplicables. Esto explica, en parte los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de exponer.

La Administracin en la Sociedad Moderna

La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin debe de alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe de tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir, personas, evaluar el desempeo con base en objetivos, determinados, conseguir y asignar recursos etc. El administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a el, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional

cuya formacin es amplia y variada; necesita conocer disciplinas heterogneas (matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc.) Necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que las planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc. Y estar en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya. El necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el ms responsable de la direccin de otras personas que siguen sus ordenes y orientacin; precisa manejar eventos internos, estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la accin conjunta de todos.

Perspectivas futuras de la administracin.

En los prximos aos el mundo ver el fin de la forma organizacional de hoy y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales ms adecuadas a las exigencias de la era postindustrial. Las debilidades de la organizacin burocrtica tradicional sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos: 1. Los cambios rpidos e inesperados en el mundo de los negocios. 2. El crecimiento y la expansin de las organizaciones. 3. Las actividades que exigen personas con diversas competencias y especializadas. El futuro parece complicar cada vez ms la realidad. Varios factores provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas como: 1. El crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, sea en trminos de tamao y recursos, en la expansin de sus mercados o en el volumen de operaciones. 2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. 3. Satisfaccin de la tecnologa. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y sus actividades. 4. Tasas de inflacin elevadas. Los costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. 5. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios. Las actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno que influir en las organizaciones del futuro y en su administracin. 6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A medida de que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental.

El futuro parece complicar ms esa realidad, La sociedad experimenta grandes transformaciones, que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son: 1. De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin. La sociedad posindustrial que est surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informtica en que la informacin es un recurso estratgico que ocupa el lugar del capital financiero. 2. De la tecnologa simple a la sofisticacin. Estn surgiendo tecnologas totalmente nuevas y no simplemente desarrollos de las tecnologas actuales. 3. De la economa nacional a la mundial. El mundo se transform en un gran ambiente, un mercado nico, un mercado global. 4. Del corto al largo plazo. El administrados caracterstico del pasado se orientaba al corto plazo; el prximo trimestre debe ser mejor que el anterior. 5. De la democracia representativa a la participativa. 6. De las jerarquas a la comunicacin lateral intensiva. La consecuencia principal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organizacin en todos sus niveles. 7. De la centralizacin a la descentralizacin. Las organizaciones en general atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. 8. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciudadanos aprenden a desprenderse de las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Lo que realmente hay que considerar es que en la administracin nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la situacin, del momento y de los objetivos para alcanzar.

Bibliografa.
CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la teora de la administracin, Ed. McGraw Hill, 7ma ed. Mxico 2006. HERNNDEZ y RODRIGUEZ Sergio, Administracin. Teora, proceso, reas funcionales y estrategias para la competitividad, Ed. McGraw Hill, 2da ed. Mxico 2008. MNCH Lourdes, Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo empresarial, Ed. Pearson Educacin, 1ra ed. Mxico 2007.