Ttulo: Unidade 03

Autor: Antnio Carlos Bertucci

ADMINISTRAO DE CAIXA

1. INTRODUO A administrao de caixa (caixa e bancos) uma das reas-chave do administrador, que gerencia o capital de giro, j que este representa o ativo lquido da empresa. Desse capital de giro que so obtidos recursos para cobrir desembolsos, evitando crises de liquidez na empresa. O caixa o denominador comum para o qual convergem todos os outros ativos (duplicatas a receber, estoques). A insuficincia ou excesso de recursos aplicados em Capital de Giro refletir no caixa da empresa. Podemos orientar a administrao de caixa em funo dos seguintes pontos bsicos: a) Estratgias bsicas da empresa, visando minimizar as necessidades de caixa, evolvendo as: Negociaes com fornecedores; Polticas de crditos aos clientes e cobrana de duplicatas e A administrao dos estoques.

b) Polticas de aplicaes dos excedentes de caixa e a negociao de recursos para suprir os dficits de caixa.

c) Estratgias para casar crditos e obrigaes em uma mesma moeda. Exige-se uma administrao sofisticada, e basicamente destina-se a gerncia de grandes corporaes que tenham diversas transaes com o mercado externo. Na anlise do ciclo de caixa, ou seja, o perodo compreendido entre os pagamentos a fornecedor e demais custos/ despesas, ao efetivo recebimento dos clientes. As estratgias bsicas que devem ser empregadas pela empresa na administrao de seu caixa so:

1 - Adiar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas a pagar, sem prejudicar o conceito de crdito da empresa; 2 - Girar os estoques com a maior rapidez possvel; 3 - Receber rapidamente as duplicatas a receber, sem, contudo perder vendas futuras, devido a tcnicas muito rgidas de cobrana.

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As decises de curto prazo esto diretamente relacionadas aos investimentos do capital de giro da empresa. Em uma economia moderna, com alto grau de competitividade e com conseqente reduo das margens de comercializao e elevado custo dos emprstimos bancrios as estratgias financeiras adotadas a serem adotadas so:

Crdito seletivo e cadastro mais rigoroso em funo de inadimplncia; Giro rpido dos estoques (existem empresas fazendo reposio de estoque diariamente); Negociaes junto a fornecedores para obteno de maiores prazos de pagamentos; Negociaes de compras vista com descontos elevados, onde se busca a otimizao da aplicao dos excedentes de caixa e Planejamento tributrio visando reduzir a cara tributria e aliviar o caixa.

Administrao das contas a receber

As Duplicatas a receber representam a concesso de crditos da empresa para seus clientes. A poltica de crditos fornece os parmetros para concesso de crditos. De um modo geral a poltica de crditos varia conforme a conjuntura.

O Aperto no Crdito ocorre: 1. 2. 3. Quando a economia entra em queda; Quando h forte reduo nas margens de comercializao; Quando h um aumento do nvel de inadimplncia.

A Flexibilizao no Crdito, geralmente ocorre: 1. 2. 3. Quando a economia est aquecida ou em perodos de inflao reduzida; Aumento nas margens de lucro; nfase no aumento do faturamento.

Vendendo a prazo, a empresa entrega mercadorias, ficando na expectativa de receber determinado valor em dinheiro, dentro de certo prazo devidamente ajustado com o comprador. Quanto maior for o tempo que um cliente levar para saldar uma duplicata, seja porque obteve maior prazo ou porque ele atrasou o pagamento, tanto maior tambm ser a parcela do Capital de Giro que ficar comprometida com o cliente. Conseqentemente, de suma relevncia saber controlar os prazos concedidos bem como os recebimentos, a fim de no desequilibrar a necessidade de Capital de Giro, bem como no causar problemas de caixa empresa. Quando se concede um crdito, a preocupao bsica

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do analista de crdito, deve ser que o valor liberado retorne a empresa, por mais cuidados que s tenha nessa concesso, sempre fica uma margem de risco. Portanto, para diminuir esta margem de risco, necessrio se faz montar um cadastro do cliente, de forma a permitir o mximo de segurana nas vendas a prazo, cujo crdito concedido deve estar de acordo com a capacidade de pagamento do cliente. A empresa que no d a devida importncia a uma unidade de cadastro be, estruturada e dinmica, pode, em muitas ocasies estar perdendo terreno a boa continuidade de seus negcios. Devido poltica de crdito/ vendas pela empresa, importante saber qual o prazo mdio concedido. Essa informao de fundamental importncia para determinar o montante de recursos que ser aplicado em duplicatas a receber, bem como a necessidade de giro para financiar as vendas. O prazo mdio de vendas pode ser calculado da seguinte maneira: Admitamos que uma determinada empresa apresenta o seguinte comportamento de vendas: 10% vista; e 90% a prazo, em 3 pagamentos iguais, sendo o primeiro no ato da compra (entrada):

Modalidade das Vendas

Vendas em % (1)

Prazo de Pagam. Em dias (2)

Prazo mdio Receb. Em dias (1 x 2)/100 0 0 9 18 27

VISTA ENTRADA ( vista) C/ 30 DIAS C/ 60 DIAS TOTAIS

10 30 30 30 100

0 0 30 60 --

Utilizando a calculadora HP 12c: 0 enter 10 + 0 enter 30 + 30 enter 30 + 60 enter 30 + (g) (Xw) = 27,00 As contas a receber apresentam uma vantagem sobre os estoques por ser valores conversveis em dinheiro, pois a venda j foi realizada, portanto, existe um direito adquirido atravs da nota fiscal-fatura e duplicata. A importncia da cobrana no mbito adiministrativofinanceiro da empresa, est diretamente ligada a sua capacidade de recebimento nos prazos de vencimento. Os atrasos de clientes podero alterar significativamente os prazos de recebimento. Considerando o exemplo anterior, onde o prazo mdio de vendas foi de 27 dias, e se a realidade fosse:

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Os gerentes podem segurar os cheques das entradas e das vendas vista at 3 dias. As vendas a prazo so recebidas, em mdia, com 5 dias de atraso. Nesse caso, o prazo mdio de recebimento ser:

Modalidade das Vendas

Vendas em % (1)

Prazo de Pagam. Em dias (2)

Prazo mdio Receb. Em dias (1 x 2)/100 0,3 0,9 10,5 19,5 31,2

VISTA ENTRADA ( vista) C/ 35 DIAS C/ 65 DIAS TOTAL

10 30 30 30 100

3 3 35 65 --

Observamos que a pequena alterao nos dias de recebimento aumentou em 4,2 dias (31,2 27) o prazo mdio de recebimento.

Utilizando a calculadora HP 12c: 3 enter 10 + 3 enter 30 + 30 enter 35 + 65 enter 30 + (g) (Xw) = 31,20 Como conseqncia dessa medida, teremos: Aumento dos recursos aplicados em duplicatas a receber que contribuir para: reduo do saldo de caixa, que aumentar despesas financeiras, gerando reduo no lucro.

Um bom sistema de cobrana possibilitar reduzir os ndices de atrasos de recebimentos. Um artifcio utilizado pelas empresas para reduzir os ndices de atraso, conceder descontos para pagamentos at o dia do vencimento. Essa medida, apesar de aumentar os impostos, muitas vezes compensadora, pois se evita pagamentos em cartrios e atrasos programados por alguns clientes. ADMINISTRAO DOS ESTOQUES/ COMPRAS

Gerenciar bem os estoques de fundamental importncia em qualquer ramo de atividade principalmente, nas empresas com muitos itens de estoques. Desconhecimento das quantidades de estoques existentes, falta de anlise do giro das mercadorias/ produtos e determinao da curva ABCDE, podero acarretar srios problemas, como falta de caixa e queda de lucratividade.

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A utilizao da informtica possibilita as empresas aprimorarem as informaes sobre estoques, embora muitos empresrios e gerentes ainda no conseguem ler as informaes bsicas e tomarem decises em bases tcnicas e seguras.

A tradio/ cultura de especular com estoques, tem levado vrias empresas a se endividarem e, em alguns casos, suas margens de comercializao no comportam os juros que esto pagando, conseqentemente, podero comprometer a sade financeira ou at mesmo a sobrevivncia da empresa.

ADMINISTRAO DAS CONTAS A PAGAR OU PASSIVO CIRCULANTE

At agora, falamos das contas do Ativo Circulante que representam s necessidades de recursos enquanto Contas a Pagar representam as fontes de recursos ou cobertura (Passivo Circulante). Dentro do Grupo das Fontes de Recursos vamos analisar:

o o o o

Crditos dos Fornecedores. Crditos Bancrios. Crditos de Impostos. Salrios e encargos sociais a pagar.

Crditos dos Fornecedores

Representado pelo fornecimento de matrias-primas ou mercadorias. So para as empresas a principal fonte de financiamento de curto prazo. De um modo geral, no setor de comrcio, as empresas conseguem sincronizar melhor seus prazos de compras/ estoques com o prazo dos recebimentos de suas vendas, gerando com isto menor necessidade de capital de giro, ou em alguns casos, como supermercados essa necessidade poder ser at negativa. O prazo mdio de pagamento aos fornecedores calculado, analogamente ao prazo mdio de recebimentos. Evidentemente, que nos crditos concedidos pelos fornecedores esto embutidos os custos financeiros. Recomenda-se que a empresa calcule sua taxa efetiva, ou seja, data de faturamento, demora na entrega, data de vencimento, poca de reajustes de preos, tudo isso influenciar no custo do crdito do fornecedor.

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Fontes Bancrias de Fundos a Curto Prazo

Para equilibrar seu capital de giro, ou necessidade de capital de giro as empresas recorrem aos bancos, atravs de emprstimos por notas promissrias, atravs de crditos rotativos, via desconto de duplicatas, dentro de um limite pr-estabelecido, segundo critrios estabelecidos pelos bancos. importante lembrar que as fontes bancrias de curto prazo so chamadas de no garantidas, principalmente, em funo das oscilaes constantes na economia, tanto pelas restries compulsrias, quanto pelo interesse dos prprios agentes financeiros. Impostos, salrios e contribuies a recolher, so tambm considerados fontes de recursos, na medida em que a empresa j tenha realizado uma receita, mas cujos gastos mencionados ainda no foram desembolsados. Buscar crditos bancrios de curto prazo uma alternativa bastante utilizada pelas empresas que no tem recursos suficientes para financiar sua necessidade de capital de giro. As fontes mais usuais, pra capital de giro, so: Emprstimos Bancrios. Descontos de Duplicatas ou cheques. Vendas atravs de VENDOR ou CDCI. Conta Garantida.

Atualmente, mesmo com inflao relativamente baixa, o custo do dinheiro torna-se impraticvel, principalmente para as empresas que tomam recursos significativos em relao ao volume de faturamento.

Dicas para a otimizao da Gesto de Caixa e do Capital de Giro

Otimizar a Gesto dos Estoques Ter informaes geis e segurar sobre o giro de cada produto e em funo disso, estabelecer programaes de compras junto aos fornecedores, visando adequar os estoques de acordo com o giro e a previso de vendas.

Programar e implementar estratgias mercadolgicas que possibilitem girar os produtos parados e de baixo giro, mediante: Negociaes com os fornecedores visando trocar produtos encalhados por outros de giro mais rpidos ou que precisem ser repostos pela empresa; Trocar produtos com os concorrentes. Esse procedimento comum no segmento de materiais de construo de Belo Horizonte e tem ajudado diversas empresas a girar parte do excedente de estoques;

Se possvel venda a preo de custo, de todo estoque excedente;

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Procurar alternativas de compras junto a atacadistas, quando a quantidade mnima a ser adquirida das fbricas significar manter estoques nas prateleiras por muito tempo. Aprimorar a programao de compras, visando:

Minimizar a aquisio de produtos/modelos/marcas que concorrem entre si, num mesmo show-room;

Evitar que se falte, na linha de produo, materiais se custos irrelevantes no custo total do produto acabado. Estes produtos, quando faltam, impedem ou atrasam o faturamento e aumentam necessidade de Capital de Giro.

Melhorar a Gesto do Contas a Receber, atravs de:

Acompanhamento dirio do Contas a Receber, principalmente das duplicatas colocadas em bancos;

Concentrar a cobrana em um nico banco; Estimular as vendas atravs de cheques pr-datados; Negociar com clientes inadimplentes, procurando alternativas que viabilizem o recebimento dos dbitos.

Estimar um percentual aceitvel para inadimplncia sendo mais rigoroso na concesso de crditos, quando o nvel de inadimplncia estiver subindo.

comum a empresa dizer que as vendas so realizadas com 30/60/90 dias. Porm, quando analisamos seu CONTAS A RECEBER, verificamos que os recebimentos ocorrem: 45/75/105. Ora, isso acarreta maior necessidade de Capital de Giro.

Desmobilizar Ativos Ociosos ou no necessrios s atividades da empresa: Vender ou permutar todo ativo ocioso; Vender veculos e terceiriza transporte e; Vender ativos no operacionais como terrenos, apartamentos, etc.

Reduzir o Custo do Dinheiro, mediante:

Negociar prazos mais longos com fornecedores. De um modo geral, juros dos fornecedores so menores que as taxas cobradas pelas instituies financeiras. Exemplo disso o VENDOR;

Evitar imobilizaes com recursos de curto prazo. Existem linhas de crditos para financiar imobilizados, onde os prazos so mais adequados e os juros mais acessveis.

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Exemplos: FINAME Para equipamentos novos. PROGER (recursos do FAT), destinados a investimentos fixos e parte para Capital de Giro. Agentes Financeiros: Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal. Programa de Apoio s Empresas de Pequeno Porte do BNDES, destinado a investimentos fixos e Capitais de Giro.Agente Financeiro: BDMG. Trabalhar com crdito direto ao consumidor CDCI, para financiar a venda aos clientes. Isso possibilita empresa receber vista - o que melhora o fluxo de caixa, reduz o pagamento de impostos, comisses sobre vendas, etc. Melhorar a margem de comercializao e reduzir despesas atravs da negociao com fornecedores. Buscar novos fornecedores ou matrias primas alternativas.

Nas empresas comerciais, de um modo geral, o CMV representa de 60% a 70% das vendas.Uma reduo desse curso e de fundamental importncia para a melhoria da lucratividade da empresa. Reduzir despesas operacionais, como por exemplo:

Despesas bancrias costumam ser elevadas. Verifique sempre quanto representa, em percentual, o valor cobrado pelos bancos, sobre o montante da cobrana que se pretende fazer. Nesse caso, sugerimos: renegociar taxas de cobranas com bancos ou ento, incentivar as vendas atravs de cheques pr-datados.

Fretes que no eram cobrados dos clientes podero ser cobrados, ou pelo menos minimizar as despesas com entregas, mediante:

Premiar os vendedores (pagar em dinheiro % da receita obtida com fretes); Programar entregas, para reduzir gastos com transportes. Eliminar horas extras desnecessrias. Reduzir nveis de chefias intermedirias, via terceirizao de atividades meio.

Incentivar vendas vista, para minimizar descontos duplicatas/cheques. Identificar bancos que oferecem taxas mais baixas e exigem reciprocidades menores.

Reduzir todo e qualquer desperdcio. Implementao de programas de melhoria de produtividade e qualidade. Revisar critrios de rateio de custos indiretos. Muitas vezes, a forma incorreta de apropriao desses custos acarreta srios problemas, tais como:

Produtos so retirados de fabricao, quando deveriam ser mantidos; Produtos esto sendo vendidos com prejuzos na crena de que so lucrativos.

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Filiais so fechadas, enquanto as despesas fixas com administrao geral no so reduzidas.

GESTO DO DISPONVEL

Objetivo: determinar o nvel adequado de investimento no disponvel, levando em considerao o nvel de risco e retorno. Toda empresa precisa decidir o montante de reserva financeira que deixar aplicado no disponvel.

Uma poltica financeira flexvel, a curto prazo, manteria uma proporo relativamente elevada entre ativo circulante e vendas. Uma poltica restritiva envolveria um quociente baixo entre ativo circulante e vendas. Polticas financeiras flexveis: 1. Manter saldos elevados de caixa e ttulos negociveis. 2. Fazer grandes investimentos em estoques. 3. Conceder crdito de acordo com condies liberais, o que provoca alto nvel de contas a receber. Polticas financeiras restritivas seriam exatamente o oposto, caracterizando-se por: 1. Manuteno de saldos reduzidos de caixa e pequenas aplicaes em ttulos negociveis. 2. Manuteno de estoques reduzidos. 3. Realizao de muito poucas vendas a prazo, minimizando assim o saldo de contas a receber.

DEFINIO DOS CICLOS OPERACIONAIS E DE CAIXA

O CICLO DE CAIXA de uma empresa definido como o perodo de tempo que vai da data em que a empresa faz um desembolso para adquirir matria prima, at a data em que recebido o dinheiro da venda do produto acabado, feito com aquelas matrias primas.

O GIRO DE CAIXA refere-se ao nmero de vezes por ano, que o caixa da empresa se renova. CICLO OPERACIONAL: o perodo compreendido entre a compra de mercadoria e o recebimento das vendas.

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PERODO DE ESTOQUE: o perodo compreendido entre compra/recebimento da mercadoria pela empresa e a venda dessa mercadoria.

PERODO DE CONTAS A RECEBER: o perodo compreendido entre a venda da mercadoria e o recebimento do pagamento dessa venda. PERODO DE CONTAS A PAGAR: perodo entre o recebimento do estoque (matrias primas) e o seu pagamento. Corresponde ao prazo mdio que concedido pelos fornecedores. CICLO DE CAIXA: perodo entre o desempenho de caixa e o recebimento de caixa. o perodo compreendido entre o pagamento das matrias primas e o efetivo recebimento das vendas.

Clculos dos ciclos operacional e de caixa:

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Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional Perodo Mdio de Contas a Pagar

Estes conceitos ficaro mais claros a partir do exemplo seguinte: A empresa KLM paga suas duplicatas, em mdia, com 35 dias e recebe de seus clientes com 70 dias. Passam-se 85 dias entre o momento em que a matria prima comprada at a poca em que o produto acabado vendido. Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa desta empresa. O ciclo de caixa pode ser calculado a partir da seguinte frmula:

CC = PME + PMC - PMP

Onde: o PME = idade mdia dos estoques o PMC = perodo mdio de cobrana (ou de recebimento) o PMP = perodo mdio de pagamento Assim, para a empresa KLM, teramos: CC = PME + PMR - PMP

PME = 85 dias PMR = 70 dias PMP = 35 dias CC = 120 dias

CC = 85 + 70 35

GC =

GC =

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ANLISE: Na maioria das vezes, a empresa possui diversos fornecedores e clientes, do quais compra e aos quais vende com prazos diferentes, dependendo das negociaes especficas que so realizadas. Nesse caso, deveremos trabalhar com mdias aritmticas (simples ou ponderadas). A mdia aritmtica simples (x /n) ser utilizada quando o peso das compras ou vendas for basicamente o mesmo no total de compras ou vendas da empresa. Por exemplo:

A empresa possui 08 fornecedores, dos quais compra regularmente, e que concedem empresa:

Fornecedor A: 10 dias de prazo Fornecedor C: somente vista Fornecedor E: 15 dias de prazo Fornecedor G: somente vista

Fornecedor B: 20 dias de prazo Fornecedor D: 30 dias de prazo Fornecedor F: 35 dias de prazo Fornecedor H: 08 dias de prazo

Todos os fornecedores tm o mesmo peso no volume total de compras da empresa. Qual o prazo mdio de pagamento desta empresa?

Teremos ento: 10+20+0+30+15+35+0+8 = 15 dias de prazo (mdia) 8

Suponhamos agora as vendas de uma empresa que possui:

1. 20% das vendas vista, 2. 45% com 30 dias, e, 3. 35% com 45 dias.

O volume total de vendas da empresa de $30.000/ms. Qual seu prazo mdio de recebimento? Observe que nesse caso, cada categoria de clientes possui um peso diferente no total das vendas da empresa. Utilizaremos ento a mdia ponderada.

20% x 30.000 = 6.000 45% x 30.000 = 13.500 35% x 30.000 = 10.500

vista com 30 dias com 45 dias

6.000 x 0 + 13.500 x 30 + 10.500 x 45 = 29,25 dias de prazo (mdia) 30.000

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Na calculadora HP 12c: o 0 enter 20 + o 30 enter 45 + o 45 enter 35 + g Xw = 29,25 dias o

Caixa Mnimo Operacional

Para se manter um saldo de caixa a empresa necessariamente deixar de aproveitar diversas oportunidades de investir em outros ativos. Por isso, o objetivo sempre manter um mnimo de recursos em disponibilidade, a fim de que a empresa possa saldar suas dvidas, sem, contudo perder oportunidades de realizar imobilizaes e outros investimentos. Veremos a seguir uma das formas de se determinar quanto uma empresa deveria manter em caixa. Existem outras tcnicas, como veremos especificamente em fluxo de caixa. Qualquer tcnica, contudo, precisa ser adaptada para a realidade da empresa em questo. O caixa mnimo operacional (CMO) o valor a ser mantido em caixa, a cada giro de caixa. Pode ser obtido a partir de estimativas acerca de seu desembolso anual estimado. Esta tcnica somente possvel se a empresa utilizar instrumentos oramentrios e fluxo de caixa, de tal forma que lhe seja possvel estimar quanto (em moeda estvel) pretende desembolsar em um determinado ano.

Suponhamos que uma empresa estima desembolsos anuais de $1.200.000,00 o caixa mnimo operacional a ser mantido pela empresa ser: 1.200.000 3 = $400.000,00.

Ou seja, a cada ciclo de caixa (120 dias), a empresa dever manter um caixa mnimo de $400.000,00. Contudo, temos que ser cuidadosos com esta anlise, pois muitas empresas tm entradas e sadas de caixa no lineares, isto , no se do de forma equnime ao longo do ano.

Custo de Oportunidade O conceito de custo de oportunidade um dos mais importantes em finanas e indica o valor a ser considerado em qualquer investimento como o custo que se tem por estar usando aquela alternativa, ao invs de outra, de mesmo risco, oferecida pelo mercado. Em nossa anlise, caso a KLM no mantivesse $400.000,00 como caixa mnimo, poderia utilizar estes recursos em alternativa, que lhe traria retornos, no caso estimados em 10%. Assim,

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podemos considerar que o custo de oportunidade da KLM para manter seu CMO de $40.000,00. Na prtica, podemos tomar os rendimentos reais de aplicaes financeiras para estimar esta taxa. Como se percebe, a empresa deve minimizar seu CMO (que tem custos tanto mais elevados quanto maiores forem os retornos oferecidos por alternativas de investimento), sem colocar em risco sua liquidez.

Estratgias de Administrao de Caixa

Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM aumentar em 10 dias o prazo de pagamento aos seus fornecedores.

Aumentar o giro dos estoques O giro de estoques pode ser aumentado atravs de:

Um maior giro das matrias primas - menor perodo de estocagem e menor nmero de itens estocados;

Diminuio no ciclo de produo - atravs de tcnicas de planejamento e controle da produo;

Aumento no giro de produtos acabados - reduo nos perodos de estocagem de produtos acabados, atravs de aperfeioamento de previses de demanda.

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em 15 dias a idade mdia de seus estoques.

No caso o ciclo de caixa ser afetado, pois a reduo de 15 dias no perodo mdio de estoque (PME) implicar na reduo em 15 dias no ciclo de caixa. Assim sendo o novo ciclo de caixa ser de 105 dias (120 dias menos 15 dias).

Acelerar o processo de recebimento

A empresa investe dinheiro em duplicatas a receber da mesma forma que o faz em relao a estoques: se estes recursos fossem liberados, poderiam ser investidos em outros ativos. Duplicatas a receber geram um custo para a empresa, j que a concesso de crdito normalmente uma estratgia de vendas necessria para fazer face concorrncia. As condies de crdito geralmente so fixadas em funo do setor em que a empresa opera, do tipo de produto e clientela, do momento econmico e da disponibilidade de recursos para financiar a venda a crdito. As polticas de crdito so os critrios da empresa para determinar a quem, em
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que circunstncias e em que valor o crdito ser concedido. As polticas de cobrana determinam o esforo a ser despendido pela empresa para receber prontamente seus crditos. Mudanas nas condies e polticas de crdito e de cobrana podem ser usadas como recursos para diminuir o perodo mdio de cobrana. Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em 20 dias seu perodo mdio de cobrana. Combinao das estratgias de administrao de caixa

Como pudemos comprovar, um aumento nos prazos de pagamento a fornecedores, o aumento no giro dos estoques e a reduo nos prazos de recebimento de duplicatas tem efeitos favorveis sobre o ciclo e giro de caixa, e consequentemente sobre o CMO e o custo de oportunidade da empresa. O ideal que se possa combinar e implantar mais de uma alternativa, ou todas elas, ao mesmo tempo. Contudo, vrias limitaes prticas inibem esta ao integrada. Para aumentar o prazo de pagamento das duplicatas sem prejudicar o conceito de crdito da empresa, necessrio negociar com os fornecedores, que provavelmente estaro buscando alternativas para reduzir estes prazos e nem sempre concordaro com os aumentos propostos. Para reduzir a idade mdia dos estoques (estoque de matrias primas + estoque de produtos em elaborao + estoque de produtos acabados), uma srie de aes relacionadas rea de produo devem ser implementadas, levando-se em considerao que muitos produtos demandam normalmente um tempo longo em seu processo produtivo. Para reduzir o prazo de recebimento das duplicatas, a empresa deve analisar especialmente o prazo concedido pelos concorrentes, pois pode vir a perder vendas se adotar uma poltica mais rgida de cobrana. Os clientes da empresa, estaro, por sua vez, pressionando-a no sentido de obterem aumentos nos prazos de pagamentos, da mesma forma que a prpria empresa faz em relao a seus fornecedores. Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM aumentar em 10 dias o prazo de pagamento a seus fornecedores, reduzir em 15 dias a idade mdia de seus estoques e reduzir em 20 dias seu perodo mdio de cobrana.

TTULOS NEGOCIVEIS Ttulos negociveis so instrumentos a curto prazo, aplicaes financeiras que a empresa pode facilmente converter em caixa. H trs motivos bsicos para manter a liquidez, e portanto deter ttulos negociveis, que representam garantia de liquidez:

MOTIVO TRANSAO: ttulos negociveis, que sero convertidos em caixa para se fazer algum pagamento previsto, so mantidos com finalidade transacional. Muitas empresas que precisam fazer pagamentos em futuro prximo, j tm antecipadamente

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estes recursos, e os investe at a data do vencimento das obrigaes, de modo a obter retornos.

MOTIVO PRECAUO: ttulos negociveis mantidos por precauo so um anteparo, um reforo ao caixa da empresa. Estes ttulos precisam de grande liquidez, j que pode ser necessrio realiz-los a qualquer momento. So importantes pois protegem a empresa da possibilidade de no possuir recursos para demandas inesperadas.

MOTIVO ESPECULAO: ttulos negociveis so mantidos por razes especulativas quando a empresa no encontra, no momento, melhores alternativas para aplicar aqueles recursos. Embora no devesse ser a razo mais comum para manuteno de ativos, o motivo especulao encontra no Brasil um forte apelo. Tal fato deve-se a distores de ordem econmica, que privilegiam as atividades especulativas em detrimento das operacionais. O mais adequado seria que a empresa dispusesse de alternativas de investimentos para eventuais sobras de caixa, recorrendo ao mercado financeiro apenas por um perodo mais curto de tempo, at a realizao de tais operaes.

A evoluo do caixa e do capital de giro lquido:

Ativos circulantes so compostos por caixa e outros ativos que se espera sejam convertidos em caixa no prazo de um ano.

Os ativos circulantes so apresentados no balano em ordem decrescente de liquidez contbil A facilidade com a qual podem ser convertidos em caixa e a facilidade para que isso ocorra.

Atividades que reduzem o saldo de caixa (aplicaes de caixa)

Reduo do Exigvel a longo prazo (liquidao de emprstimo a Longo Prazo). Reduo do Patrimnio Lquido (recompra de aes). Reduo do Passivo Circulante (liquidao de emprstimos a curto prazo) Aumento dos Ativos Circulantes, exceto caixa (compra de matria prima a vista). Aumento dos ativos permanentes (compra de alguns bens).

Atividades que aumentam o saldo de caixa (fontes de caixa)

Aumento do exigvel a longo prazo (emprstimo a longo prazo). Aumento do Patrimnio Lquido (lanamento de novas aes). Aumento de Passivos Circulantes (emprstimo de curto prazo). Reduo dos ativos circulantes, exceto caixa (venda de mercadoria a vista). Reduo de Ativos Permanentes (venda de algum bem).
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