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Motivao na Administrao Pblica: consideraes tericas sobre a aplicabilidade dos pressupostos das teorias motivacionais na esfera pblica

Carolina Belli Vieira Universidade Castelo Branco (cbelliv@hotmail.com) Ana Alice Vilas Boas Universidade Federal de Lavras (ana.alice@dae.ufla.br) Rui Otavio Bernardes de Andrade Universidade do Grande Rio (andrade@navenet.com.br) Elias Rodrigues de Oliviera Universidade Federal de Lavras (eliasdae@dae.ufla.br)

Resumo: possvel motivar o servidor pblico? A busca pela resposta a esta pergunta foi o ponto de partida deste ensaio. Num primeiro impulso, provavelmente a grande maioria das pessoas diria que no. Entretanto, aps o estudo das caractersticas e peculiaridades da Administrao Pblica (GRANJERO, 2002; OSBORDE e GAEBLER, 1994; SCELSA e COSTA, 1991) e a apresentao das Teorias de Motivao (ROBBINS, 2002; HENDRY e PETTI GREW, 2000; BERGAMINI, 1998 e BERGAMINI e CODA, 1995) verifica-se que a resposta no exatamente negativa. Contudo, o administrador pblico deve ter cuidado com a aplicabilidade dessas teorias, sempre tendo em mente as particularidades da gesto pblica apontadas neste estudo. O Gestor de Pessoas na esfera pblica pode se valer tanto das teorias de processo, quanto de contedo, para melhorar o seu ambiente de trabalho e estimular as pessoas a trabalharem melhor; resguardando o aspecto intrnseco da motivao e os fatores condicionantes do ambiente de trabalho. Atravs da anlise das teorias de motivao fica evidente que cada indivduo normalmente busca, por meio de seu trabalho, uma oportunidade de realizar as suas potencialidades e, medida que o trabalho no setor pblico satisfaz s necessidades de auto-desenvolvimento das pessoas, a motivao fica mais evidente. Em suma, parece que a idia de motivao no servio pblico no est to distante da realidade, mas os administradores pblicos devem se conscientizar de sua misso e definir suas prprias metas pessoais para estimular seu crescimento profissional e melhorar a imagem da Administrao Pblica no pas. Palavras-chaves: Motivao, Servidor Pblico, Administrao de Recursos Humanos

Motivation in Public Management: theoretical considerations on the applicability of motivational theories in the public sector
Abstract: Can you motivate the public server? The search for the answer to this question was the starting point of this essay. At first impulse, probably the vast majority of people would say no. However, after studying the characteristics and peculiarities of Public Management (GRANJERO, 2002; OSBORDE and GAEBLER, 1994; SCELSIA and COSTA, 1991) and the presentation of theories of motivation (ROBBINS, 2002; HENDRY GREW and PETTER, 2000; BERGAMINI, 1998 and BERGAMINI and CODA, 1995) it appears that the answer is not exactly negative. However, the public administrator should be careful about the applicability of these theories, always bearing in mind the particularities of public management identified in this study. The Manager of People in the public sphere can take advantage of both the theories of process, the content, to improve their working environment and encourage people to work better; safeguarding the intrinsic aspect of motivation and the factors affecting the workplace. Through analysis of the theories of motivation is evident that each individual usually seeks through his work, an opportunity to realize their potential and, as the work in the public sector meets the needs of self-development of people, the motivation becomes more evident. In short, it seems that the idea of public service motivation is

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not so distant from reality, but public officials should be aware of their mission and set their own personal goals to stimulate their professional growth and improve the image of public administration in the country. Keywords: Motivation, Public Servant, Human Resource Management

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Revista ADMpg Gesto Estratgica, v. 4, n. 1, 2011

Carolina Belli Vieira, Ana Alice Vilas Boas, Rui Otavio Bernardes de Andrade, Elias Rodrigues de Oliviera

Introduo A Administrao Pblica possui caractersticas muito distintas da Administrao de uma empresa privada. Levando em considerao essas peculiaridades, faz-se necessrio um estudo um pouco mais detalhado sobre o assunto, a fim de que se compreenda de forma clara, como se do as relaes de trabalho na esfera pblica. Na atual atmosfera competitiva, onde o surgimento de tecnologias cada vez mais novas, presses de uma economia global complexa e a necessidade de eficincia operacional dominam a ateno da sociedade, a lealdade dos trabalhadores em muitos ambientes organizacionais est em declnio. Agora, no depois, a hora que os locais de trabalho precisam ser transformados, redesenhados e dirigidos com um real comprometimento com aqueles que realmente realizam o trabalho necessrio. S quando pessoas tiverem entusiasmo e forem capazes, as organizaes podero atingir alto desempenho. S quando as pessoas tiverem uma sensao de satisfao pessoal em seu trabalho, ser possvel alto desempenho numa base contnua. Bergamini (1998), afirma que a satisfao est ligada motivao e estudar a motivao significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito da motivao humana na organizao, a integrao e a produtividade do trabalhador, so desafios difceis e, aparentemente, at impossveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo e, ainda, os estudiosos do tema precisam compreender os porqus desses comportamentos. A motivao no trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado momento. Logo, os motivos que interferem na motivao podem ser externos s pessoas, ou internos, derivados dos instintos, forma inconsciente, ou dos desejos criados, forma consciente. Assim, colocadas essas idias, pode-se entender que a motivao um impulso que vem de dentro,
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isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. No entanto, os impulsos externos do ambiente so condicionantes do comportamento de cada indivduo o que tambm afeta o nvel motivacional (BERGAMINI e CODA, 1995). A velocidade e a descontinuidade das mudanas que caracterizam a poca atual tm requerido dos diversos atores sociais maior capacidade de adaptao e resposta aos desafios impostos por uma sociedade em turbulncia, para usar a expresso consagrada por Peter Drucker (DRUCKER, 1991). Surgem, ento, as perguntas: A Administrao Pblica est atualizada e preparada para atender as expectativas dessa sociedade? E o servidor pblico? Qual o seu grau de motivao? Para procurar insights para responder estas questes, torna-se fundamental analisar as teorias de motivao que so aplicadas nos dias atuais, assim como, os primeiros estudos sobre o comportamento humano e a motivao, a fim de identificar os pontos que podem ser aplicados gesto pblica de recursos humanos na esfera municipal, estadual e federal. Portanto, os objetivos deste ensaio so analisar as particularidades da Administrao Pblica e descrever os pressupostos das teorias de motivao. No entanto, o objetivo principal mostrar que as Teorias de Motivao usadas pelos estudiosos da Administrao podem ser aplicadas na Gesto de Pessoas na Administrao Pblica. Para tanto, discutir-se- primeiramente as principais caractersticas da Administrao Pblica enfatizando os princpios que regem a gesto pblica brasileira e os problemas atuais da Administrao Pblica. Em seguida, abordar-se- os aspectos ligados Gesto de Pessoas destacando as peculiaridades da Administrao de Recursos Humanos neste setor. Finalizando esta reviso terica discorrer-se- sobre as teorias motivacionais e sua aplicabilidade na gesto pblica a fim de melhorar a performance da mesma e, qui, minimizar os problemas de gesto na administrao municipal, estadual e federal com a aplicao dessas teorias e princpios na gesto do setor pblico.

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Administrao Pblica: principais caractersticas Ao tentar conceituar Administrao Pblica, depara-se com vrias definies distintas, uma vez que, dependendo do enfoque dado, a expresso pode realmente adotar significados diferentes. Para Granjeiro (2002: 23), a Administrao Pblica pode ser definida como o conjunto de rgos e entidades destinados a satisfazer, de forma regular e contnua, as necessidades sociais nos termos da lei. No Brasil, a organizao administrativa est prevista no Art. 37 da Constituio Federal de 1988. A definio de Administrao Pblica como arte ou cincia, assim como definida a Administrao de Empresas, depende do significado e da nfase que se possa dar a esses termos. Outro aspecto a ser considerado o tipo de Administrao Pblica a que se refere o estudo ou a disciplina, de um lado, a atividade ou o processo, do outro. Assim, de forma sucinta, pode-se conceituar Administrao Pblica, que tanto pode designar pessoas e rgos governamentais como a atividade administrativa em si mesma, alm da cincia que estuda as particularidades envolvidas na administrao no mbito pblico, como a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade, no mbito federal, estadual ou municipal, segundo as regras do direito e da moral, tendo em vista o bem comum. Princpios Bsicos da Administrao Pblica Considerando o disposto no caput do Art. 37 da Constituio Federal de 1988, a Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos poderes da Unio, dos estados e dos municpios obedecero aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. - Legalidade: Significa que o administrador pblico est, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e s exigncias do bem comum, e deles no pode se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato invlido e expor-se responsabilidade disciplinar, civil e criminal, conforme o caso. Na Administrao Pblica 4

no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administrao privada lcito fazer tudo que a lei no probe, na administrao pblica s permitido fazer o que a lei autoriza ou permite. - Moralidade: O agente administrativo, como ser humano dotado da capacidade de atuar, deve, necessariamente, distinguir o bem do mal, o honesto do desonesto. E, ao atuar, no poder desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas tambm entre o honesto e o desonesto. A moral administrativa imposta ao agente pblico para sua conduta interna, segundo as exigncias da instituio a que serve e a finalidade de sua ao: o bem comum. A moralidade administrativa est intimamente ligada ao conceito do bom administrador que aquele que, usando de sua competncia legal, se determina no s pelas normas vigentes, mas tambm pela moral comum. H que conhecer, assim, as fronteiras do lcito e do ilcito, do justo e do injusto nos seus efeitos. Impessoalidade: Nada mais que o clssico princpio da finalidade, o qual impe ao administrador pblico que s pratique o ato para o seu fim legal. E o fim legal unicamente aquele que a norma de Direito indica, expressa ou virtualmente, como objetivo do ato, de forma impessoal. E a finalidade ter sempre um objetivo certo e inafastvel de qualquer ato administrativo: o interesse pblico. Todo ato que se afasta desse objetivo sujeita-se invalidao por desvio de finalidade. Desde que o princpio da finalidade exige que o ato seja praticado sempre com finalidade pblica, o administrador fica impedido de buscar outro objetivo ou de pratic-lo no interesse prprio ou de terceiros. - Publicidade: a divulgao oficial do ato para conhecimento pblico e incio de seus efeitos externos. Da por que as leis, atos e contratos administrativos, que produzem conseqncias jurdicas fora dos rgos que os emitem, exigem publicidade para adquirirem validade universal, ou seja, perante as partes e terceiros. A publicidade no elemento formativo do ato; requisito
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de eficcia e moralidade. Por isso mesmo, os atos irregulares no se convalidam com a publicao, nem os regulares a dispensam para a sua exeqibilidade, quando a lei ou o regulamento a exige. Em princpio, todo ato administrativo deve ser publicado, porque pblica a Administrao que o realiza, s se admitindo sigilo nos casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior da Administrao a ser preservado em processo previamente declarado sigiloso. - Eficincia: o mais moderno princpio de Administrao Pblica que j no se contenta em que os seus agentes desempenhem suas atividades apenas com legalidade e moralidade, isto , com tica. Mas, exige resultados positivos para o Servio Pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros. Eficincia consiste em realizar as atribuies de uma funo pblica com competncia, presteza, perfeio e rendimento funcional, buscando com isso, superar as expectativas do cidado-cliente. Embora estes princpios bsicos tenham sido apresentados na Constituio Federal de 1988, desde a Reforma Administrativa de 1967, outros princpios, oriundos das Teorias da Administrao j buscavam delinear o processo de gesto pblica com o intuito de dotar tal gesto de um carter mais profissional e gerencial, como se pode ver na prxima seo. Estes princpios delinearam de certa forma o chamado Estrado Mnimo. Princpios Fundamentais da Administrao Pblica A Reforma Administrativa de 1967 estabeleceu os princpios fundamentais, com a preocupao maior de diminuir o tamanho da mquina estatal, simplificar os procedimentos administrativos e, conseqentemente, reduzir as despesas causadoras do dficit pblico. Os princpios fundamentais da Administrao Pblica so: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia e controle. - Planejamento: A principal finalidade da Administrao Pblica a promoo do bem estar social, que a Constituio traduz na elaborao e execuo de planos nacionais e
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regionais de ordenao do territrio e de desenvolvimento econmico e social. Bemestar social o bem comum da coletividade, expresso na satisfao de suas necessidades fundamentais e o desenvolvimento nacional o permanente aprimoramento dos meios essenciais sobrevivncia dos indivduos e do Estado, visando ao bem-estar de todos e ao conforto de cada um na comunidade em que se vive. Dessa forma, o desenvolvimento nacional obtido pelo aperfeioamento ininterrupto da ordem social, econmica e jurdica, pela melhoria da educao, pelo aumento da riqueza pblica e particular, pela preservao dos direitos e garantias individuais, pelo aprimoramento das instituies, pela manuteno da ordem interna e pela afirmao da soberania nacional. Planejamento o estudo e o estabelecimento das diretrizes e metas que devero orientar a ao governamental, atravs de um plano geral de governo, de programas globais, setoriais e regionais de durao plurianual, do oramento-programa anual e da programao financeira de desembolso, que so seus instrumentos bsicos. Toda a atividade da Administrao Pblica deve ajustar-se programao aprovada e ao oramento programa, no sendo permitido a adoo de compromissos financeiros em discordncia com a programao de desembolso. - Coordenao: O princpio da coordenao visa entrosar as atividades da Administrao, de modo a evitar a duplicidade de atuao, a disperso de recursos, a divergncia de solues e outros males caractersticos da burocracia. Coordenar , portanto, harmonizar todas as atividades da Administrao, submetendo-se ao que foi planejado e poupando-a de desperdcios, em qualquer de suas modalidades. Da aplicao permanente, a coordenao impe-se a todos os nveis da Administrao, atravs das chefias individuais, de reunies de que participem as chefias subordinadas e de comisses de coordenao em cada nvel administrativo. A fim de evitar a duplicao de esforos e de investimentos na mesma rea geogrfica, admite-se a coordenao at mesmo com rgos das administraes estaduais e 5

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municipais que exeram atividades idnticas s dos federais, desde que seja invivel a delegao de atribuies queles rgos. Com isso, alm de economizar recursos materiais e humanos, faculta-se aos Estados e Municpios a integrao nos planos governamentais, extraindo, assim, benefcios de interesse local. - Descentralizao: Descentralizar, em sentido comum, afastar do centro; descentralizar, em sentido jurdicoadministrativo, atribuir a outra pessoa poderes da Administrao. O detentor dos poderes da Administrao Pblica o Estado, pessoa nica, embora constituda dos vrios rgos que integram sua estrutura. Despersonalizados, esses rgos no agem em nome prprio, mas no do Estado, de que so instrumentos indispensveis ao exerccio de suas funes e atividades tpicas. A descentralizao administrativa pressupe, portanto, a existncia de uma pessoa, distinta da do estado, a qual, investida dos necessrios poderes da administrao, exercita atividade pblica ou de utilidade pblica. O ente descentralizado age por outorga do servio ou atividade, ou por delegao de sua execuo, mas sempre em nome prprio. Diversa da descentralizao a desconcentrao administrativa, que significa repartio de funes entre os vrios rgos (despersonalizados) de uma mesma Administrao, sem quebra de hierarquia. Na descentralizao a execuo de atividades ou prestao de servios pelo Estado indireta e mediata, na desconcentrao direta e imediata. A delegao da prestao de servio pblico ou de utilidade pblica pode ser feita a particular pessoa fsica ou jurdica que tenha condies para realiz-lo, sempre atravs de licitao, sob regime de concesso ou permisso. A execuo indireta de obras e servios da Administrao Pblica, mediante contratos com particulares, pessoas fsicas ou jurdicas, tem por finalidade alivi-la das tarefas executivas, garantindo assim, a melhor realizao das suas atividades especficas bem como evitar o desmesurado crescimento da mquina administrativa. - Delegao de Competncia: A delegao de competncia, princpio autnomo, forma de aplicao do princpio da descentralizao, tambm simples tcnica 6

de descongestionamento da Administrao. Pela delegao de competncia, as autoridades da Administrao transferem atribuies decisrias a seus subordinados, mediante ato prprio que indique com a necessria clareza e conveniente preciso a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegao. O princpio visa assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situandoas na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. A delegao de competncia tem carter facultativo e transitrio, apoiando-se em razes de oportunidade e convenincia e na capacidade de o delegado exercer a contento as atribuies conferidas, de modo que o delegante pode sempre retomar a competncia e atribu-a a outra pessoa ou exerc-la pessoalmente. - Controle: O controle das atividades administrativas no mbito interno da administrao , ao lado do comando, da coordenao e da correo, um dos meios pelos quais se exercita o poder hierrquico. Em cada rgo, o controle da execuo dos programas que lhe concernem e o da observncia das normas que disciplinam suas atividades especficas so feitos pela chefia competente. J o controle do atendimento das normas gerais reguladoras do exerccio das atividades auxiliares, organizadas sob a forma de sistemas realizado pelos rgos prprios de cada sistema. Mesmo adotando estes princpios e os demais apresentados na seo anterior, a Administrao Pblica ainda apresenta problemas que precisam ser abordados neste estudo, a fim de suportar a aplicao das Teorias de Motivao na gesto pblica. Problemas atuais da Administrao Pblica Pode-se perceber que todos os princpios descritos tm como objetivo melhorar ao mximo o funcionamento da Administrao pblica. Porm, ao longo dos anos, os problemas que se agravam a cada dia e que requeriam uma mudana na forma de gerenciar o bem pblico foram sendo observados. Silvio Guerra salienta a excessiva influncia do Estado na vida das pessoas.
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Nesses termos, o Estado intervm das mais diversas formas: como agente econmico produtor de bens e servios; como regulador da vida das empresas e dos cidados, atravs de normas, portarias, decretos e tributos; e como poder coercitivo garantindo o cumprimento da legislao; [...] o mercado tolhido por restries do governo, a concorrncia parcialmente substituda por cartrios e cartis, e o investimento regulamentado e contingenciado pelo Estado. Afirma, ainda, que o Estado usa uma burocracia gigantesca, emperrada e ineficiente, que martiriza a populao em filas interminveis, onde o simples cumprimento do dever considerado obsquio e favor. Certamente, conclui ele, o potencial de desenvolvimento de economias como a brasileira depende, em parte, da liberao dessas restries, regulamentos e burocracia que o estado impe sua sociedade. A grande maioria das entidades pblicas brasileiras enfrenta problemas crnicos em termos estruturais e conjunturais, o que leva a um clima organizacional de desmotivao, insatisfao, desnimo. Podem-se citar alguns desses problemas, tais como: a) Incapacidade financeira da entidade estatal para a realizao de novos investimentos urgentes e inadiveis; b) Falta de efetividade organizacional, gerencial e estratgica da entidade estatal, em razo, entre outros aspectos, da interferncia poltica, da descontinuidade na sua administrao, e da fragilidade do poder institucional vinculado ao clientelismo e corporativismo; c) Vcuos tecnolgicos e ameaa de sucateamento das instalaes, em razo das baixas taxas de investimento lquido verificadas. Em sntese, a prestao de servios pelo Estado sociedade brasileira criticvel relativamente comprovada lacuna de efetividade, isto , de eficincia e eficcia. Face aos problemas enunciados, visando ao avano da economia brasileira e com base sustentada no equilbrio social e poltico vital a promoo do aumento da efetividade e da modernizao do aparelho estatal brasileiro. Isso proporcionaria ao Estado e s suas entidades, uma atuao orientada para a eficincia e eficcia, o que significaria promover a gesto efetiva com

vista ao bom desempenho da Administrao Pblica no pas. Assim sendo, a busca a efetividade na gesto pblica parece passar pela melhor capacitao tcnica e humana dos servidores e legisladores. O que vem sendo estimulado pelo prprio governo federal, utilizando como, por exemplo, os Programas de Qualificao dos Servidores Pblicos (COSTA et al, 2009) e a implantao do Adicional de Qualificao dos Servidores Pblicos (SANTIAGO e VILAS BOAS, 2009). Neste contexto, este ensaio visa apresentar e discutir algumas prticas de Gesto de Pessoas na esfera pblica e o papel das Teorias de Motivao neste contexto. Gesto de Pessoas na Esfera Pblica A sociedade brasileira vem sofrendo constantes mudanas nas ltimas dcadas fazendo com que crenas e valores sofram transformaes numa velocidade cada vez maior. Seguramente, existe uma sensvel diferena nessa velocidade de mutaes em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas, sua existncia inegvel. Da surge o grande desafio da nova Gesto de Pessoas: lidar com essas transformaes que afetam a todas as pessoas que esto inseridas no mercado de trabalho. Esse desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou que mantm intenso relacionamento funcional com equipes de pessoas. A mxima todo gerente um gerente de RH traduz o comprometimento com o desafio de analisar, compreender e agir que todos devem ter com os recursos humanos na organizao da qual fazem parte (AQUINO, 1980). Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos anos e que moldaram a nova Administrao de Recursos Humanos. Esta rea sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenas e valores de determinada sociedade; e por ser cultural, ela evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada 7

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para a realizao dos indivduos (FERREIRA, 2000 e ZEVAGLIA, 2006, VILAS BOAS e ANDRADE, 2009). Nesse sentido, para avaliar, entender e administrar os recursos humanos das organizaes vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional tais como, motivao, liderana, democratizao organizacional e comportamento dos grupos de trabalho (ROBBINS, 2002). No contexto da administrao pblica, ainda verifica-se um distanciamento dessa moderna Gesto de Pessoas, o que motiva alguns indivduos a buscar novas prticas que possam ser aplicadas aos servidores pblicos a fim de tentar mudar o cenrio taylorista que prevalece nessas organizaes. O rgo de Recursos Humanos deve ser, tanto na esfera privada quanto na pblica, o mentor da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe. Mas, infelizmente, ao rgo de recursos humanos nas instituies pblicas tem cabido mais a simples tarefa de admitir, registrar legalmente, remunerar, controlar e, quando necessrio, punir os servidores. Ou seja, o conceito de rgo mentor ainda est muito distante da realidade da Administrao Pblica. Entretanto, vital que essa viso comece a ser revista pelos dirigentes dessas organizaes, pois com a evoluo das tcnicas e prticas de administrao e o grande aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos deve ser cada vez mais orientada para a atrao, fixao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento de pessoas. Vale ressaltar que, tanto nas instituies pblicas quanto nas demais organizaes, as pessoas precisam ser vistas como um recurso estratgico capaz de produzir um diferencial em busca da efetividade organizacional e no apenas como um recurso operacional que precisa se tornar mais eficiente. No entanto, existem certas especificidades na Gesto de Pessoas na Administrao Pblica que precisam ser melhor entendidas e tratadas pelos estudiosos 8

da rea para que novas prticas de Gesto de Pessoas possam ser integradas gesto das instituies municipais, estaduais e federais. Particularidades da Administrao de Recursos Humanos na Gesto Pblica A legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as necessidades do Estado. , em princpio, o aspecto da administrao pblica mais vulnervel aos efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste. A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada, principalmente por seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor (OSBORDE e GAEBLER, 1994). Dois exemplos imediatos desse quadro podem ser facilmente identificados: a aplicao indiscriminada da estabilidade para os servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e os critrios rgidos de seleo atravs de concurso pblico que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo competncia. Ao tornar impossvel demitir funcionrios de baixa produtividade, o governo proporciona estabilidade aos medocres, desestimulando os servidores cumpridores de seus deveres que no vem seu esforo reconhecido ou recompensado de forma justa (SCELSA e COSTA, 1991). Com o advento da Constituio de 1988, alguns equvocos foram cometidos no que diz respeito administrao de recursos humanos. Atravs da institucionalizao do Regime Jurdico nico, Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990, deu-se incio ao processo de uniformizao do tratamento a todos os servidores da administrao direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso pblico, sendo que poderiam ser utilizadas outras formas de seleo que tornariam mais flexvel o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista que gera o encontro de famlias inteiras trabalhando numa mesma instituio. Verifica-se ainda, que os concursos pblicos, muitas vezes, so realizados sem nenhuma regularidade e avaliao peridica da necessidade de quadros, fato que leva admisso de um contingente excessivo de
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candidatos de uma s vez, seguida de longos perodos sem uma nova seleo, o que inviabiliza a criao de verdadeiras carreiras e a renovao necessria dos quadros funcionais (SCELSA e COSTA, 1991). Estes mesmos autores ainda afirmam que alm disso, a extenso do regime estatutrio para todos os servidores civis, que ampliou o nmero de servidores estveis, no apenas encareceu muito os custos da mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no valorizarem seus cargos, medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perdeu a relevncia. Como os incentivos positivos tambm so limitados tendo em vista a dificuldade de estabelecer gratificaes por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras (distncia percentual entre a menor e a maior remunerao) ter sido drasticamente reduzida nos ltimos tempos, na maioria dos casos no superando os 20%, os administradores pblicos tm ainda mais dificuldades para motivar os servidores dos seus quadros de pessoal. Considerando os quadros tcnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incentivos para o profissional, tornando-se preocupante a ausncia de uma poltica de formao, treinamento e desenvolvimento profissional, o que certamente elevaria os nmeros de eficincia e eficcia no mbito do servio pblico (SCELSA e COSTA, 1991). Ainda que seja possvel interpretar que a Constituio de 1988 e o Regime Jurdico nico tenham originalmente tentado preservar a administrao, evitando a

utilizao poltica dos cargos e promovendo a valorizao atravs da proteo ao servidor, o que se observa de fato que contriburam para restringir a capacidade operacional do governo, ao dificultar a adoo de mecanismos de gesto de recursos humanos que sejam baseados em princpios de valorizao pelo efetivo desempenho profissional e tambm eficazes na busca da melhoria dos resultados das organizaes e da qualidade dos servios prestados. Diante do exposto, torna-se relevante, ainda, tecer algumas consideraes sobre o sistema de remunerao dos servidores pblicos federais. A caracterstica principal do sistema remuneratrio da Unio o desequilbrio, a distoro. Algumas carreiras, especialmente as jurdicas e as econmicas, so bem remuneradas em funo de gratificaes que visariam premiar o desempenho, enquanto os demais cargos, especialmente os de nvel superior so mal pagos. Por outro lado, as funes operacionais, que exigem baixa qualificao, so muito bem remuneradas quando comparadas com o setor privado. Existe uma crena generalizada de que a remunerao dos servidores pblicos baixa, entretanto essa no exatamente a verdade. Elas so baixas para alguns setores e altas para outros. Fazendo uma comparao com empresas privadas, enquanto os executivos e profissionais de nvel superior recebem salrios maiores no setor privado, os menos qualificados tm remunerao substancialmente maior no setor pblico, conforme dados da tabela abaixo.

Tabela 1: Salrios Mdios no Setor Pblico e Privado - maio 1995 Salrio Mdio / Setor Privado (R$) Cargos Executivos Cargos de Nvel Superior Caros de Nvel Tcnico / Mdio Cargos Operacionais Fonte: Siape e Coopers & Lybrand 7080 1899 926 437 Salrio Mdio / Setor Pblico (R$) 6069 1814 899 635 Diferena Pblico / Privado - 14% - 5% - 3% 45%

A principal conseqncia dessa situao a dificuldade em recrutar pessoas mais qualificadas na administrao pblica,
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importantes para a renovao, criao e disseminao de mtodos que contribuam para a modernizao gerencial do Estado. Assim, pode-se concluir que a inexistncia tanto de uma poltica de remunerao 9

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adequada como de uma estrutura de cargos e salrios compatvel com as funes exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratao e demisso do servidor, tidas como as caractersticas marcantes do mercado de trabalho do setor pblico, terminam por inibir o desenvolvimento de uma administrao pblica moderna, com nfase nos aspectos gerencias e na busca de resultados. Diante desse cenrio, torna-se essencial repensar e reavaliar o sistema de motivao dos servidores pblicos brasileiros. No resta dvida de que o principal fator motivacional est intimamente relacionado com o sentido de misso do servidor, uma vez que a atividade do Estado est diretamente voltada para o interesse pblico e o bem comum. Assim sendo, analisar-se-o as diferentes teorias de motivao a fim de identificar aquelas que possivelmente possam ser aplicadas gesto de pessoas na esfera pblica. Teorias de Motivao Faz-se necessrio entender o que motivao, antes de comear a relacionar as teorias que descrevem o processo motivacional. Embora os estudos sobre motivao pertenam especificamente rea da Psicologia, a teoria administrativa se fundamenta neles para criar condies de aplicabilidade dos seus conceitos na vida organizacional. Motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao que o envolve (MASLOW, 1996). Certamente, as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional bsico, e o mesmo indivduo pode ter diferentes nveis de motivao que variam ao longo do tempo (BERGAMINI e CODA, 1995). Assim, deve-se ter em mente quando se analisa o conceito de motivao, que o nvel de motivao varia tanto entre pessoas quanto numa mesma pessoa em tempos diferentes. A motivao est relacionada com trs aspectos: a) A direo do comportamento (objetivo); b) A fora e intensidade do comportamento (esforo); e c) A durao e persistncia do comportamento (necessidade). Logo, a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, 10

condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Para Goleman (1996: 93), fundamental considerar que:
Na medida em que nossas emoes atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando para alcanar uma meta distante, solucionar problemas e coisas assim, definem os limites de nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos samos na vida. E na medida em que somos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos - ou mesmo por um grau ideal de ansiedade, esses sentimentos nos levam conquista. nesse sentido que a inteligncia emocional uma aptido mestra, uma capacidade que afeta profundamente todas as outras, facilitando ou interferindo com elas.

A fim de compreender melhor o conceito de motivao apresentado, descrever-se- o ciclo motivacional que, nada mais , que uma seqncia de eventos que vo desde a carncia de uma necessidade at sua satisfao e retorno ao estado de equilbrio. Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa, como fome, insegurana, solido, etc. O organismo se caracteriza por um estado de equilbrio. Esse equilbrio rompido toda vez que surge uma necessidade. A necessidade um estado interno que, quando no satisfeito, cria tenso e estimula algum impulso no indivduo, visando sua reduo ou atenuao. O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos que, se atingidos satisfaro a necessidade e produziro a reduo da tenso. Assim, pode-se dizer que pessoas motivadas esto sempre em estado de tenso. As teorias de motivao podem ser classificadas em duas abordagens distintas. De acordo com Bergamini (1998), de um lado encontram-se as teorias de contedo que se relacionam principalmente com aquilo que est dentro de um indivduo ou do ambiente que o envolve e que sustenta seu comportamento. So teorias estticas e descritivas. Do outro lado, esto as teorias de
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processo, que oferecem uma alternativa mais dinmica, pois proporcionam uma compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas e que influenciam o seu comportamento. Mas, independente dessa classificao vejamos algumas delas. As Primeiras Teorias de Motivao Segundo alguns autores, como, Robbins (2002), Hendry e Petti Grew (2000), Maslow (1996), Bergamini e Coda (1995) e Neignez (1965), as primeiras teorias de motivao que foram formuladas na dcada de 1950 e atualmente so questionadas em termos de validade, constituem, em realidade, o fundamento das teorias contemporneas. So elas, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, a Teoria dos Dois Fatores e a Teoria X e Y. 1.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades A teoria da hierarquia das necessidades apresentada por Abraham Maslow , provavelmente, a mais conhecida de todas as teorias de motivao humana. Ele formulou a hiptese de que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades que so: 1. Necessidades fisiolgicas: incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. So as necessidades bsicas de sobrevivncia biolgica; 2. Necessidades de segurana: incluem segurana e proteo contra ameaa ou perigo fsico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade da pessoa; 3. Necessidades scias: incluem afeio, filiao, aceitao social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, integrao e relacionamento humano; 4. Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competncia, e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestgio, ateno e considerao; 5. Necessidades de auto-realizao: a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que capaz de ser e de maximizar aptides e capacidades potenciais.

Incluem o crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa. Para esta teoria, as necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia, de modo que, quando uma necessidade relativamente satisfeita, a prxima necessidade mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades inferiores j esto relativamente satisfeitas. Da perspectiva da motivao, a teoria diria que, embora nenhuma necessidade seja algum dia totalmente gratificada, uma necessidade substancialmente satisfeita no motiva mais. Logo, de acordo com Maslow, o primeiro passo para se motivar uma pessoa conhecer o nvel da hierarquia que ela est focalizando para poder satisfazer essa necessidade ou carncia especfica. As necessidades humanas so classificadas da seguinte forma, em necessidades primrias ou de baixo nvel fisiolgicas e de segurana e necessidades secundrias ou de alto nvel sociais, de estima e de auto-realizao. A diferenciao entre elas parte da premissa de que as necessidades primrias so satisfeitas externamente, isto , atravs da remunerao, contratos de trabalho, condies de trabalho, etc. E as necessidades secundrias so satisfeitas internamente, ou seja, dentro de cada um individualmente. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e sua facilidade de entendimento. Entretanto, pesquisas no validam sua teoria, pois Maslow no forneceu substanciao emprica e muitos estudos que buscaram valid-la no encontraram sustentao para a mesma. 1.1.2 Teoria dos Dois Fatores A teoria dos dois fatores foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg e trata da motivao para o trabalho. Tambm conhecida como teoria dos fatores higinicos e motivacionais ou, ainda, teoria da higienemotivao. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

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Fatores higinicos: ou fatores extrnsecos, pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios e regulamentos internos. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e, se elevam a satisfao, no conseguem sustentla por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Devido a essa influncia mais voltada para a insatisfao, so chamados de fatores higinicos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Tambm so chamados de fatores insatisfacientes. Fatores motivacionais: ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao e, dependem das tarefas que o indivduo realiza no trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel. Quando eles so timos, provocam a satisfao nas pessoas, porm quando so precrios, eles a evitam. Por estarem relacionados com a satisfao dos indivduos, so tambm chamados de fatores satisfacientes. Como afirmou o prprio Herzberg, os fatores higinicos dizem respeito a como as pessoas so tratadas pela organizao e os fatores motivacionais esto ligados ao uso que a organizao faz da energia motivacional de cada um. Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. Os fatores responsveis 12

pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. Diante desses aspectos, muitos consideram a teoria dos dois fatores como a teoria dos determinantes da satisfao e insatisfao no emprego, e no propriamente uma teoria de motivao. 1.1.3 Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor props duas vises distintas e antagnicas de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, rotulado de Teoria X; e de outro lado, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano, rotulado de Teoria Y. A Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: a) O homem indolente e preguioso por natureza: evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em troca de recompensas salariais ou materiais; b) Faltalhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia; c) O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; d) A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; e) A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao; A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organizao. As pessoas so tomadas como meros recursos ou meios de produo. Para a Teoria X, a administrao caracteriza-se por aspectos como: promover a organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos; dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa. A Teoria X prega que, sem essa interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam totalmente
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passivas em relao s necessidades da empresa, ou at resistiriam a elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas e como so basicamente motivadas por incentivos econmicos, a empresa utiliza a remunerao como um meio de recompensa ou punio. Essa teoria fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. A Teoria Y um estilo mais moderno de administrao, pois se baseia em concepes e premissas mais democrticas e liberais a respeito da natureza humana, a saber: a) as pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar, pois o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa quando voluntariamente desempenhado, ou uma fonte de punio quando evitado sempre que possvel. A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar; b) as pessoas no so, por natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornarse assim como resultado de outras experincias profissionais negativas; c) as pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento e capacidade para assumir responsabilidades; d) A pessoa comum aprende a aceitar e a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada um, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas; e e) a capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas. Em funo dessas concepes a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. De acordo com a Teoria Y, a motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e de dirigir o
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comportamento para os objetivos da empresa so fatores presentes nas pessoas. Portanto, cabe administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, essas caractersticas. A Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseados em medidas inovadoras e humanistas tais como: descentralizao das decises e delegao de responsabilidade, ampliao do cargo para maior significado do trabalho, participao nas decises e administrao consultiva e auto-avaliao de desempenho. Contudo, no h evidncia que confirme nenhuma das duas vises como vlidas ou que, aceitar as premissas da Teoria Y leve as organizaes a estgios superiores de motivao das pessoas. Teorias Contemporneas de Motivao As teorias de motivao apresentadas at este ponto, no se sustentam bem a um exame mais profundo uma vez que carecem de confirmao cientfica. Assim, surgiram vrias teorias contemporneas que possuem um aspecto em comum: um grau razovel de documentao de suporte vlido. Estas teorias so chamadas de contemporneas, no porque tenham sido desenvolvidas recentemente, mas porque representam o atual estgio de conhecimento a respeito da motivao das pessoas (ROBBINS, 2002; BERGAMINI, 1996; e BERGAMINI e CODA, 1995). 4.2.1 Teoria da Existncia, Relacionamento e Crescimento - ERC Clayton Alderfer props uma modificao na teoria de Maslow num esforo de simplific-la e responder s crticas sobre suas falhas de verificao emprica. A teoria ERC reduz as cinco necessidades bsicas de Maslow a trs necessidades centrais existncia, relacionamento e crescimento, da o nome da mesma. Necessidades de existncia. Neste grupo esto as necessidades de bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia. Incluem os itens que Maslow considerou as necessidades fisiolgicas e de segurana. Necessidades de relacionamento. Neste grupo se encontram as necessidades de relaes interpessoais, que referem-se ao 13

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desejo de interao social com outras pessoas, ou seja, sociabilidade e ao relacionamento social. Alinham-se com a necessidade social e com os componentes externos da classificao de estima de Maslow. Necessidades de crescimento. Neste grupo esto as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competncia pessoal. Incluem os componentes intrnsecos da necessidade de estima de Maslow e de auto-realizao (MASLOW, 1996). A hierarquia de necessidades segue uma progresso rgida, como uma escada, enquanto que a teoria ERC no supe que exista uma hierarquia rgida em que uma necessidade mais baixa deva ser substancialmente gratificada antes que se possa seguir adiante. Isto ocorre, pois a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para o crescimento, a existncia e o relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqncia, e todas essas necessidades podem estar atuando ao mesmo tempo. A teoria ERC adota o princpio de frustrao-regresso, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita. De forma sucinta, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de baixa ordem satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem. No entanto, necessidades mltiplas podem estar operando como motivadores ao mesmo tempo e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de alto nvel pode resultar em regresso a uma necessidade de nvel mais baixo. Assim, pode-se concluir que a teoria ERC mais compatvel com o conhecimento de que existem diferenas individuais entre as pessoas. Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a importncia ou a fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em particular. 4.2.2 Teoria de Necessidades Adquiridas A Teoria de Necessidades Adquiridas foi desenvolvida por David McClelland e est ligada aos conceitos de aprendizagem. 14

Segundo o autor, as necessidades humanas so aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Esta teoria tambm foi encontrada denominada como Teoria das Necessidades Aprendidas e Teoria de Necessidades de McClelland. Ela enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Necessidade de realizao. Impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso. o desejo de ser excelente, ser melhor ou mais eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder. A necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo. Reflete a necessidade de poder e de autoridade. o desejo de controlar os outros, ser responsvel pelos outros ou influenciar o seu comportamento. Necessidade de afiliao. o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas, de interao social, de estabelecer e manter amizades com outras pessoas. Essas trs necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experincias de cada pessoa. Como as necessidades so aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqncia. Como resultado desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padres nicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. 4.2.3 Teoria de Determinao de Metas Esta teoria foi proposta por Edwin Locke no final dos anos 1960 que concluiu que a inteno de trabalhar em direo a uma meta constitui uma grande fonte de motivao. Ou seja, metas dizem aos indivduos o que precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio empregar. Os estudos de Locke concluram que metas especficas melhoram o desempenho, enquanto metas difceis, quando aceitas pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que metas fceis. Sabe-se ainda que feedback leva a um melhor desempenho do que a falta dele. A pesquisa mostra que se fatores como habilidade e aceitao das metas so mantidos constantes, pode-se afirmar que quanto mais difcil for a meta, maior ser o nvel de
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desempenho. Contudo, lgico supor que metas mais fceis so mais provveis de serem aceitas. Entretanto, uma vez que um indivduo aceita uma tarefa difcil, ele empregar um alto nvel de esforo at esta ser realizada, diminuda ou abandonada. Assim, pode-se dizer que metas mais difceis conduzem a um melhor desempenho, porm se as metas so muito difceis ou impossveis, a sua relao com o desempenho no se mantm. Outras concluses baseadas na pesquisa foram as seguintes: a) a oportunidade de participar no estabelecimento das metas aumenta sua aceitao por parte das pessoas envolvidas, tendo em vista que elas tornam-se mais comprometidas com as escolhas das quais participaram; b) o feedback motiva as pessoas a um melhor desempenho, pois permite pessoa saber como est indo nos seus esforos em direo s metas traadas. Isto , proporciona informaes sobre o progresso em direo meta e identifica distores entre o que se fez e o que se deveria ter feito. O feedback autogerado em que o empregado capaz de monitorar seu prprio progresso tem se mostrado um motivador mais eficiente do que o feedback gerado externamente pelo chefe ou outra pessoa; c) a capacitao e a auto-eficcia fazem com que as metas definam um melhor desempenho para alcan-las. O indivduo deve estar capacitado para cumprir as metas e sentir-se confiante quanto sua capacitao. J a auto-eficcia refere-se crena de uma pessoa de que ela seja capaz de desempenhar uma tarefa; quanto maior a auto-eficcia, maior ser a confiana que a pessoa ter na sua capacidade de ser bem sucedida. A concluso geral desta teoria a de que intenes na medida em que so articuladas em termos de metas difceis e especficas so uma potente fora motivadora, embora no haja evidncia de que metas como estas estejam associadas ao aumento da satisfao no trabalho. 4.2.4 Teoria do Reforo Esta teoria um contraponto teoria de determinao de metas, uma vez que esta ltima uma abordagem cognitiva e prope que os propsitos de um indivduo dirigem
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seus atos. Na teoria do reforo, h uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Para os tericos do reforo, o comportamento no causado pelos eventos cognitivos internos do indivduo, mas pelo ambiente. A teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. O comportamento controlado pelos reforos externos ou conseqncias que, quando imediatamente seguidos a uma resposta, aumentam a probabilidade de que o comportamento seja repetido. Existem quatro tipos de reforos que so conseqncias de eventos agradveis ou desagradveis sendo aplicados ou retirados em seguida ao comportamento de uma pessoa. Os quatro tipos de reforos so: a) Reforo positivo: a administrao de uma conseqncia agradvel e recompensadora seguindo-se a um comportamento desejado; b) Reforo negativo: a remoo de uma conseqncia desagradvel em seqncia a um comportamento desejado. c) Punio: a imposio de resultados desagradveis a uma pessoa. A punio geralmente ocorre em seguida a um comportamento indesejvel. O uso de punio nas organizaes controvertido e freqentemente criticado, pois ele no indica o comportamento correto. d) Extino: a suspenso ou interrupo de uma recompensa positiva, significando que o comportamento no mais reforado e por essa razo tem menos probabilidade de ocorrer no futuro. Na sua forma pura, contudo, a teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que causam impacto no comportamento. Assim sendo, como no se interessa pelo que d incio ao comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria de motivao. 4.2.5 Teoria da Eqidade A teoria da eqidade enfoca a percepo dos indivduos de quo justos so tratados se comparados com os outros. Essa teoria, desenvolvida por J. Stacy Adams, prope que as pessoas sejam motivadas a procurar uma eqidade social nas recompensas que esperam pelo seu 15

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desempenho. De acordo com essa teoria, se as pessoas percebem suas remuneraes como iguais s que outros recebem por uma contribuio similar, elas acreditaro que seu tratamento justo e eqitativo. As pessoas avaliam a eqidade por uma proporo do que se ganha numa situao de trabalho (resultados) em relao ao que se coloca nele (insumos). A proporo pode ser comparada de outra pessoa no grupo de trabalho ou a uma mdia percebida de um grupo. Por outro lado, a iniqidade ocorre quando as propores dos insumos/resultados esto desequilibradas, como quando uma pessoa com um alto nvel de formao ou experincia recebe o mesmo salrio que um empregado novo menos qualificado. Nessa situao, existe um estado de tenso de eqidade e exatamente este estado de tenso negativa que fornece a motivao para fazer algo para corrigi-la. Os mtodos mais comuns para a reduo de uma iniqidade percebida so: a) Mudar seus insumos. b) Mudar seus resultados; c) Distorcer percepes de si mesmo; d) Distorcer percepes dos outros; e) Escolher uma referncia diferente; e f) Deixar o campo. No se pode deixar de mencionar, entretanto, que existem diferenas individuais quanto sensibilidade com relao iniqidade, pois algumas pessoas so mais complacentes, enquanto outras so mais radicais na no-aceitao de condies desiguais. 4.2.6 Teoria da Expectativa Atualmente, uma das explicaes de motivao mais amplamente aceita a teoria da expectativa proposta por Victor Vroom em 1964. Esta teoria sugere que a motivao depende das expectativas dos indivduos em relao sua capacidade de realizar tarefas e receber recompensas desejadas. Ela baseia-se no relacionamento entre o esforo do indivduo, o desempenho e o desejo dos resultados associados com o alto desempenho. Assim, a chave para a teoria da expectativa o entendimento das metas de um indivduo e a ligao entre esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfao individual da meta. A relao entre esforo e 16

desempenho a probabilidade percebida pelo indivduo de que um determinado esforo pessoal o levar ao desempenho. A relao entre desempenho e recompensa o grau em que o indivduo acredita que o bom desempenho o levar ao alcance do resultado desejado. E, a relao entre recompensas e objetivos pessoais o grau em que a recompensa organizacional poder satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivduo e a atratividade que essa recompensa tem para ele. Os trs aspectos bsicos dessa teoria so a expectncia, a instrumentalidade e a valncia. A expectncia a probabilidade esperada pelo indivduo de que seu esforo no trabalho ser seguido por um certo desempenho na tarefa. J a instrumentalidade a probabilidade esperada pelo indivduo de que um certo desempenho o levar a obter recompensas no trabalho. E, finalmente, a valncia o valor atribudo pelo indivduo s vrias recompensas do trabalho. Para Vroom, a motivao (M), a expectncia (E), a instrumentalidade (I) e a valncia (V) esto relacionadas entre si pela equao: M = E x I x V. Essa relao multiplicativa significa que o apelo motivacional de um determinado trabalho reduzido quando um ou mais desses fatores se aproxima do valor zero. Vale ressaltar que a teoria da expectativa no tenta definir tipos especficos de necessidades ou de recompensas, mas sim mostrar que elas existem e podem ser diferentes para cada pessoa. Visto que poucas pessoas percebem uma alta correlao entre desempenho e recompensas em seus empregos, esta teoria tende a ser idealista. Diante do exposto, pode-se afirmar que estas teorias trazem suas contribuies especficas para o gestor de pessoas nas organizaes, tanto pblicas quanto privadas. Mas, resguardando o escopo deste trabalho, pode-se dizer que o Gestor de Pessoas no setor pblico pode aplicar estas diferentes teorias a partir do conhecimento mais aprofundado do pessoal ao qual ele gerencia. Sendo ainda necessrio conhecer melhor o perfil motivacional de cada grupo de trabalhadores para melhor direcionar suas aes.

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5. Consideraes Finais Relembrando a pergunta que deu origem a este trabalho, possvel motivar o servidor pblico?, e aps a anlise tanto das particularidades da Administrao Pblica quanto das diversas teorias de motivao, pode-se concluir que, por mais difcil que parea, a resposta sim. Aquilo que a princpio parecia ser impossvel, ou pelo menos, improvvel, porque, a maior parte das pessoas quando pensa em motivao se atm a fatores extrnsecos, na verdade possvel, plausvel e deveria ser levado em considerao por todos aqueles que trabalham no servio pblico e que buscam uma melhoria contnua do mesmo e de sua imagem perante a sociedade. Verificou-se ao longo deste estudo, que grande parte das teorias de motivao, em particular a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a Teoria X e Y de McGregor e a teoria ERC baseiam-se em preceitos de que a motivao humana basicamente estimulada por fatores externos, ambientais. Se essa suposio for aceita como verdadeira e nica forma de motivao das pessoas, realmente seria praticamente impossvel acreditar em motivao de servidores pblicos. Entretanto, outras tantas teorias e a crena de que a motivao , na realidade, um fenmeno intrnseco, que acontece no interior de cada indivduo, leva a uma concluso de que a tarefa que antes parecia impossvel , de fato, uma possibilidade real. Certamente que os fatores higinicos so importantes, uma vez que so eles que garantem a subsistncia das pessoas e geram uma sensao de conforto quando plenamente satisfeitos. Porm, a motivao vai alm de salrios, recompensas e promoes, ela est intimamente ligada s emoes e aos valores de cada um. Deve-se, no entanto, deixar claro que, considerando as dificuldades encontradas na Administrao Pblica, principalmente no que diz respeito gesto de recursos humanos e s condies fsicas e estruturais de trabalho, a idia de motivao torna-se mais complexa. O Gestor de Pessoas na esfera pblica pode se valer tanto das teorias de processo
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quanto de contedo para melhorar o seu ambiente de trabalho e motivar as pessoas a trabalharem mais e melhor a cada dia. A Teoria de Determinao de Metas, por exemplo, postula que as intenes so uma potente fora motivadora. Por isso, o gestor deve observar as intenes de seus colaborados para buscar formas novas de motivao. Por outro lado, os tericos do reforo afirmam que o comportamento no causado pelos eventos cognitivos internos do indivduo, mas pelo ambiente. Assim, ao conciliar estas duas vertentes, o servidor pblico pode buscar novas formas de estimular o trabalho da equipe. Diante desse cenrio, fica difcil acreditar que um servidor pblico que s vezes no tem o mnimo necessrio para desempenhar um bom trabalho, possa se motivar intrinsecamente. Contudo, cada indivduo normalmente busca, por meio de seu trabalho, uma oportunidade de realizar as suas potencialidades, criando com isso uma indispensvel ligao com a comunidade em que vive. E sendo o trabalho pblico uma prestao de servio ao interesse pblico e ao bem comum, essa ligao com a sociedade deve torna-se ainda mais evidente e mais gratificante para o indivduo. atravs do trabalho que se consegue reconhecer o prprio valor e, conseqentemente, equilibrar expectativas e sentimentos de auto-estima. medida que o trabalho no setor pblico satisfaz s necessidades de autodesenvolvimento das pessoas, a motivao fica cada vez mais forte. Em suma, parece que a idia de motivao no servio pblico no est to distante da realidade, mas os administradores pblicos devem se conscientizar de que sua misso muito maior do que simplesmente desempenhar uma tarefa almejando uma recompensa ao final. definir suas prprias metas pessoais para estimular seu crescimento profissional e, conseqentemente melhorar a imagem da Administrao Pblica no pas. Referncias Bibliogrficas
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Revista ADMpg Gesto Estratgica, v. 4, n. 1, 2011