Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la
empresa hace de la informacin de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el uso de informacin de costos con el objeto de identificar las estrategias mas adecuadas que nos permitan desarrollar una ventaja competitiva importante GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS ! Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial ! Evaluar la empresa en funcin a los objetivos planteados por la direccin ! Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones ! Examinar el sistema de informacin para la toma de decisiones IDEAS RECTORAS ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA CADENA DE VALORES Cada organizacin debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una parte Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor CONCEPTUALMENTE Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor Una administracin eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES Consecucin de fuentes de materia prima PROVEEDORES Entrega en manos del CONSUMIDOR HASTA DESDE 2 VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS VINCULO A TRAVS DE LA CADENA DE VALORES DE LAS UNIDADES DEL NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA VINCULO CON PROVEEDORES VINCULO CON CLIENTES CUATRO REAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el anlisis de las muchas actividades discretas que desempea una empresa CADA ACTIVIDAD Contribuye a la posicin de costo relativo Crea una base para la diferenciacin FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS FACTORES PARA LA DIFERENCIACIN Sistema de distribucin fsico Proceso de gestin administrativa Uso de la fuerza de ventas superior Abastecimiento de materias primas Sistema responsable de atencin a clientes Diseo de un producto superior LA CADENA DE VALOR Es una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y como interacta Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender : el comportamiento de los costos las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de valor general Proveedores primarios Cadena de valor Proveedores Cadenade Valor delaEmpresa Cadena de Valor del Canal Cadena de Valor del Cliente APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor B) Gestionar relaciones entre actividades De la cadena de valor propia Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeo Ventajas derivadas de la coordinacin de actividades Con proveedores y clientes C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios E) Distribuir las actividades en un espacio geogrfico 3 LA CADENA DE VALOR INTERNA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RR.HH. DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIO NES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE MARGEN Activ. Apoyo Actividades primarias Estudio de la relacin existente entre los objetivos planteados y la ubicacin de la empresa en funcin a esos objetivos Se puede competir en dos aspectos LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ESTRATEGIA Desarrollo e implementacin de estrategias en funcin a los objetivos Informacin de costos en funcin a las estrategias Anlisis del POSICIONAMIENTO ESTRATGICO MISIN O METAS FORMA DE COMPETIR PARA ALCANZAR LAS METAS VENTAJA COMPETITIVA Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo DIFERENCIACIN BAJO COSTO Lograr un bajo costo con relacin a sus competidores Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo OBJETIVOS ANALIZAR LA POSICIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO Multiples papeles de la estrategia " Como soporte para la toma de decisiones: - Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organizacin " Como medio de coordinacin y comunicacin: - Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, - Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos. " Como meta: - Define dnde desea la empresa estar en el futuro - El escenario objetivo sirve para establecer una direccin y la formulacin de la estrategia. ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G) 4 La eleccin de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes El atractivo de los sectores Los factores que lo determinan ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria de Michael Porter Considera que: La rentabilidad del sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. Establece la rentabilidad media del sector Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria Cinco Fuerzas competitivas: Cantidad de competidores en el sector Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos Cantidad de Proveedores (poder de negociacin) Cantidad de Compradores (poder de negociacin) Cantidad de competidores en el sector industrial (Rivalidad entre los competidores establecidos) Factores que determinan la rivalidad: Ej.Telefonacelular vsTelefona domstica. 1) Concentracin del nde competidores y tamao del mercado 2) Diversidad de competidores (similitudes, orgen, objetivos, costos, estrategias) 3) Diferenciacin del producto (solo se diferencian por precios?) 4) Exceso de capacidad y barreras de salida Grandes estructuras - Exceso de capacidad -Baja rentabilidad Demanda >Oferta Alta utilidad Barreras a la salida prolongan el exceso de capacidad 5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan por su cuota) Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores Si el rendimiento del capital invertido es alto actuacomo un imn Excepto si hay obstculos a la entrada o amenazas Las barreras a la entrada: 1) Inversin necesaria : cual es el costo del capital inicial ? 2) Eleccin de la escala de ingreso (pequea o gran escala) 3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y economiasde aprendizaje) 4) Diferenciacin del producto (reconocimiento de marca y fidelidad de los consumidores) 5) Acceso limitado a los canales de distribucin 6) Barreras administrativas y legales Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos Los potenciales beneficios estn determinados por los precios que se pueden cobrar La intensidad de la amenaza depende de: 1) La propensin de los compradores hacia sustitutos 2) Caractersticas de la relacin precio-prestacionesde sustitutos -complejidad de las necesidades que satisfacen -dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones -predisposicin para sustituir por precios Cantidad de compradores (poder de negociacin) Hay dos factores: 1) Sensibilidad al precio -Importancia del costo respecto al costo total -MENOR diferenciacin de productos MAYOR sustitucin por precio -Intensidad de competencia entre compradores -MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio 2) Poder relativo de negociacin -Tamao y concentracin de compradores -Informacin de los compradores -Costo de sustitucin del comprador -Posibilidad de integracin 5 Cantidad de proveedores (poder de negociacin) Hay dos factores: 1) Sensibilidad al precio 2) Poder relativo de negociacin ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Anlisis de Cartera Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group Alta tasa de crecimient o del mercado La empresa busca ganar participacin Se acumula experiencia Menores costos que los competidores Aumentan los beneficios Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group DOS HIPOTESIS: "Presencia del efecto experiencia "Manifestacin del ciclo de vida del producto La curva de la experiencia: Mayor cuota de mercado respecto de los competidores implicar una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad. Lgica de La Estrategia del Boston Consulting Group Disminucin de costos unitarios a medida que la produccin se acumula. Poder de mercado para negociar y administrar Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja Lgica de La Estrategia Del Boston Consulting Group Modelo del ciclo de vida del producto: Como resulta mas fcil y econmico aumentar la participacin en un mercado cuando este est en crecimiento. Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansin de la cuota de mercado y necesitar una elevada liquidez para financiar la expansin. La inversin en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde est inmerso. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Participacin Relativa de Mercado Alto C r e c i m i e n t o Bajo Alto Bajo PERROS VACAS ESTRELLA INCOGNITA 6 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP A B C Cuota de mercado respecto a la competencia C r e c i m i e n t o 1 2 3 4 INCOGNITAS: Acta en un mercado con elevado crecimiento, pero con una dbil participacin. Necesidades financieras elevadas, baja generacin de flujos de caja. Grandes cantidades monetarias para I+D y publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el crecimiento. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Diagnstico estratgico de la cartera de productos Productos incognitas: ampliar la participacin del mercado " Fuerte inversin en investigacin de mercado " Promocin y publicidad " Estrategia de benchmarking o estrategia de nichos ESTRELLAS: Mercado con alto crecimiento y elevada participacin en su mercado. Importantes cantidades de flujos monetarios para mantener su posicin. La elevada cuota de mercado permite efecto experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios. Balance equilibrado de caja. Oportunidades de inversin disponibles para la empresa. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Diagnstico estratgico de la cartera de productos Productos estrellas: proteger la posesin de la cuota de mercado " Disminucin de costos = reduccin de precios " Mejoras de la calidad del producto " Cobertura de mercado por canales de distribucin " Mejorar la poltica de comunicacin " Atencin a la captacin de nuevos usuarios PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA: Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participacin en su mercado. Necesidades de inversin relativamente bajas. De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos. Son los productos mas importantes de la empresa. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP 7 Diagnstico estratgico de la cartera de productos Productos Vacas o generadores de caja: principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado "Inversiones en I+D "Innovaciones en el proceso productivo "No expandir nuevos productos en el mercado estancado (peligro de canibalizacin) LOS PRODUCTOS PERROS: Mercado con bajo crecimiento y una escasa participacin en su mercado. Malos rendimientos y costos de oportunidad que generan la propia inmovilizacin de recursos. Dinero requerido que excede el generado por ellos. Solucin drstica respecto de ellos. Minimizar la proporcin de productos pertenecientes a esta categora. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Diagnstico estratgico de la cartera de productos Productos Perros: Anlisis de conveniencia " Centrarse en un segmento concreto del mercado para ser dominado y protegido de ms competencia. " Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto. " Desinvertir o vender el negocio " Abandonar o eliminar la lnea de productos Limitaciones y crticas " Anlisis solo en industrias donde hay efecto experiencia " Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especializacin) " Dificultad para determinar producto-mercado " Recomendaciones tericas que se deben revisar " Marcado carcter financiero de la tcnica " Dar preferencia exclusiva a los mercados de alto crecimiento es una perspectiva miope. Ventajas competitivas Segn Shank Segn Michael Porter Gestin Estrategica de Costos Estrategias Competitivas Dos tipos bsicos de ventaja competitiva " Liderazgo en COSTOS " DIFERENCIACION Estrategias competitivas a) Reduccin de Costos: Concepto: Ser el producto de menor costo en su sector industrial Se debe realizar un anlisis de los elementos estratgicos que permiten la reduccin de costos Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas Dependen de la estructura del sector industrial Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan La tecnologa cambia Cambian las bases para el liderazgo en costos Posicin de costo bajo Precios equivalentes Precios menores Mayores Retornos que la competencia 8 Estrategias competitivas b) Diferenciacin de los productos: Concepto: Ser el producto nico en el sector con caractersticas ampliamente valoradas por los compradores Selecciona atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades. Diferenciacin Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR Bases para la diferenciacin Producto Servicio Precio Distribucin Los mayores costos de la diferenciacin deben ser inferior al mayor precio obtenido Los mayores costos de la diferenciacin se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA CAUSALES DE COSTO Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo El sistema de informacin debe reflejar los objetivos estratgicos planteados por la direccin Los elementos de la gerencia estratgica de costos, requieren para su aplicacin cambios sustanciales en la forma de generar informacin sobre costos Los objetivos bsicos de una empresa en cuanto a su ubicacin en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciacin del producto. En funcin a la posicin establecida deber realizarse el anlisis de la informacin de costos En el anlisis de la informacin de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la eleccin de opciones que impulsan el costo del producto El costo es una funcin de las selecciones estratgicas en funcin del Examinar el sistema de informacin para la toma de decisiones ANLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTOS CAUSALES DE COSTOS DE EJECUCIN: DE EJECUCIN: Son decisivos para establecer la posicin de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el xito ESTRUCTURALES: ESTRUCTURALES: Relacionadas con la estructura econmica, causan posicin de costos para un grupo determinado EXTENSIN ESCALA EXPERIENCIA TECNOLOGA COMPLEJIDAD COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO GERENCIA DE CALIDAD TOTAL UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA CONFIGURACIN DEL PRODUCTO APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVS DE LA CADENA DE VALOR CAUSALES DE COSTO El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos Es mejor explicar la posicin del costo en funcin de las opciones estratgicas y de las habilidades de ejecucin No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente Para cada causal de costo existe un marco individual de anlisis de costo El anlisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido en calcular el costo de hacer mal las cosas sera mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinacin de gastos que minimicen el costo de calidad total. IDEAS CLAVES Ventaja competitiva Metodologa Cuatro reas de mejoramiento de la utilidad Proveedores clientes unidades de negocio proceso en la c. De valores Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la empresa hace de la informacin de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones MAPA MAPA CONCEPTUAL CONCEPTUAL CONCEPTO de G.E.C. ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES Bajo costo ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ANLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTO Analizar e investigar la empresa como parte de contexto O B J E T I V O S Paradigma de la Contabilidad Gerencial Paradigma de la Contabilidad Gerencial Misin o meta Evaluar la empresa en funcin a los objetivos Interpretar las etapas en la toma de decisiones Examinar el sistema de informacin Estructurales Factores Bajo costo De ejecucin Paradigma de la G.E.C. Paradigma de la G.E.C. COMPARACIN 9 BIBLIOGRAFA " Gerencia Estratgica de Costos- John Shank y Vijay Govindarajan - Editorial Norma " Ventaja Competitiva Michael E. Porter- Editorial rei Argentina " Administracin de costos, Contabilidad y gestin- Hansen y Mowen - International Thomson Editores - Captulo 9, pag. 306 a 310 " Control de Gestin y control presupuestario- Carlos Mallo y Jos Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Captulo 11, pag. 383 a 406