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IV CICLO 2011 - I
SESION N 10
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Decisiones en Incertidumbre
Las Decisiones en las Organizaciones, se suceden en dos contextos esencialmente distintos: a. Condiciones que se aproximan a la certidumbre. b. Condiciones de incertidumbre. El anlisis cuantitativo que apoya la TOMA DE DECISIONES en las condiciones de CERTIDUMBRE, generalmente se refiere a la maximizacin de un objetivo (Resultados) sujeto a restricciones (capacidad de produccin). En el caso de TOMA DE DECISIONES en condiciones de INCERTIDUMBRE se requiere el conocimiento de alternativas y el uso de probabilidades.
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Modelos Matemticos
Valor Monetario Esperado Prdida de Oportunidad Esperada. Maximin. Maximax. Modelo de Hurwickz Modelo de Laplace
Modelo de la Cinctica
Es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs de una actividad de grupo. Al igual que la lluvia de Ideas, la Cinctica busca las que aparentemente son ideas emocionales o irracionales y las combina con elementos racionales. La solucin final del problema se obtiene con una metodologa similar pero mas estructurada que en la lluvia de ideas.
Proceso de evaluacin
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Mtodo de la Pecera
Se refiere a una tcnica en la cual el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro se coloca una silla. Primera tcnica:
La persona debe tener los conocimientos especializados en el rea de discusin para que d su opinin y manejo del problema. Los miembros del grupo no pueden hablar entre s, sino preguntar a la persona que est al centro. Despus de la participacin del experto, entra otro y otro hasta que sea necesario.
Segunda tcnica:
Se rene un grupo de expertos sin ayuda externa. Un nico lder se sienta en la silla y explica las reglas del problema y puede dar la solucin y luego pasa a formar parte del crculo.
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Continua
El intercambio de opiniones entre la persona que est al centro y los miembros del grupo contina hasta que la silla quede vacante, dado que se ha aceptado alguna propuesta.
Tercera tcnica:
Cuando existe un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Se separa un grupos de ocho, que se considera el nmero ideal. Sealan a uno de ellos para que presente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes de un grupo mas grande que se sientan alrededor solo como observadores. Este sistema es un buen medio para reportar informacin rpida animando al grupo a interactuar
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Mtodo Delphi
Es un mtodo para predecir el futuro, utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se confronta un grupo de expertos y ellos en forma independiente predicen los eventos futuros. En el sistema se utiliza cuestionarios para el seguimiento de las opiniones respecto de este vaticinio. Se recogen y se evalan los cuestionarios que puede ser seguido por otro hasta que se considere necesario. El ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada, comparada con los vaticinios dado por los expertos.
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Ejemplo:
Estados de la naturaleza
Alternativas Construir planta grande
Construir planta pequea
Mximo Mnimo de Media de de la fila la fila la fila 200.000$ -180.000$ 10.000$ 100.000$ 0$ -20.000$ 0$ 40.000$ 0$
Maximax
Maximin
Equiprobable
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RBOL DE DECISIN
Estado 1
Estado 2 Estado 1
2
Nodo de decisin
Estado 2
Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los eventos 15 que se pueden desprender de una decisin asumida en cierto momento del tiempo
Como toda forma de representacin grafica, tiene una nomenclatura (grafismo) definido: Accin (Decisin, opcin, posibilidad) Sucesos (Estados, resultados,
Consecuencias)
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Anlisis de Sensibilidad
El anlisis de sensibilidad puede ayudar a decidir si es conveniente invertir ms tiempo y dinero a fin de obtener estimaciones de probabilidad ms precisas.
SCENARIO
Escenario
Accin 4 Consecuencia 1,1
Accin 1 p
p Consecuencia 1,2
Accin 5
Probabilidad = En un proceso aleatorio, razn entre el nmero de casos favorables y el nmero de casos posibles. P
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Normal Reprogram.
Irregular Conceder Prstamo Judicial No devolucin No judicial No pasa nada No Conceder Cierre de cuenta Sin Reprogram
VENTAJAS
Es un mtodo directo y muy sencillo de aplicar. Surge directamente del anlisis del grafo.
DESVENTAJAS
Es complicado de aplicar en grafos grandes o muy ramificados No considera otros factores, como beneficio, costo, utilidad, riesgo, etc.
CRITERIOS
Valor Esperado Es una forma de incorporar el beneficio o perjuicio proveniente de cada rama del grafo a la probabilidad asociada con ella. 26
EJEMPLO
Si debemos decidir si asegurar (adquirir un seguro) contra incendios para nuestra industria:
Incendio Adquirir Seguro
No incendio
No Adquirir
Incendio No incendio
EJEMPLO
Debemos conocer los montos de dinero involucrados: Valor de la Planta= $US 200.000 Valor de la pliza= $US 10.000
Incendio Adquirir Seguro VALOR OBTENIDO
No incendio
VALOR OBTENIDO
No Adquirir
Incendio No incendio
Valor Obtenido Es la cantidad de beneficio (medido de alguna manera) que resulta como situacin final, al final de haber sucedido ciertos eventos descritos en el rbol de decisin
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EJEMPLO
Debemos conocer los montos de dinero involucrados: Valor de la Planta= $US 200.000 Valor de la pliza= $US 10.000
Incendio Adquirir Seguro -$US 10.000
No incendio
-$US 10.000
No Adquirir
Incendio No incendio
Valor Esperado El valor esperado resulta de multiplicar el valor obtenido con la probabilidad asociada. V.E. = V.O. * p En caso de ramas complejas, el valor p se obtiene multiplicando las probabilidades parciales.
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VALOR ESPERADO
Debemos conocer los montos de dinero involucrados: Valor de la Planta= $US 200.000 Valor de la pliza= $US 10.000
Incendio Adquirir Seguro
No incendio
No Adquirir
Incendio No incendio
CRITERIOS Valor Esperado El anlisis con este criterio, recomienda que la decisin se incline por la rama cuya suma de valores esperados sea mas conveniente.
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VALOR ESPERADO
Debemos conocer los montos de dinero involucrados: Valor de la Planta= $US 200.000 Valor de la pliza= $US 3.000
Incendio Adquirir Seguro
? ??? ?
No incendio
??
No Adquirir
Incendio No incendio
? ??? ?
Limitaciones decisin
de
los
arboles
de
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales. En algunas situaciones, la especificacin de la incertidumbre a travs de probabilidades discretas resulta en una sobre simplificacin del problema. Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en trminos relativos), el VE puede no ser el mejor criterio de decisin.
Trampas de procedimiento
Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alternativas. alto consecuencias cruciales de las
Prestar atencin inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas.
Trampas psicolgicas
Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramticas Pasar por alto informacin pertinente Sesgar probabilidades y clculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos
Trampa de Anclaje
Al considerar una decisin, hay una tendencia a darle un peso desproporcionado a la primera informacin recibida.
Trampa de la Confirmacin
Hay una tendencia a resolver subconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar porqu lo queremos hacer. Hay una tendencia a interesarnos ms en las cosas que nos gustan que en la que no nos gustan. Esta trampa lleva a buscar informacin que apoye nuestro punto de vista y a evitar informacin que lo contradiga. Esta trampa afecta no solamente adonde se acude en busca de datos sino tambin como se interpretan los datos que se obtienen.
Una misma pregunta plantada en formas objetivamente equivalentes muchas veces redunda en elecciones diferentes, pues cada forma de plantearla resalta distintos objetivos. Hay dos tipos distorsionan con decisiones: de planteamientos que frecuencia la toma de
Planteamiento como ganancias contra prdidas Planteamiento con distintos puntos de referencia.
de
No
Examinar los supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo. Conseguir estadsticas siempre que sea posible. Cuando no haya estadsticas, descomponer el hecho y reconstrur la evaluacin por partes.
Trampa de la prudencia
Sesgar probabilidades y clculos para tomarse un margen de seguridad puede llevar a que una solucin elegida sea mucho ms costosa o extrema que lo que se justifica. En los negocios, la naturaleza acumulativa de la trampa de la prudencia puede ser desastrosa.
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