Estudio de Caso La mejor escuela de la comuna

Hans Heller hheller@helco.cl

El director del colegio San Juan de lo Alto de la comuna de Cerro Rojo se encontraba contento con los resultados obtenidos en el SIMCE y a las calificaciones que estaban logrando los alumnos en 4 Bsico. Los promedios de los puntajes SIMCE y las calificaciones eran las ms altos entre los colegios particulares subvencionados de la comuna. Adems destacaba que la brecha con los colegios particulares pagados era baja principalmente en lenguaje. Haban logrado aumentar el porcentaje de alumnos en el nivel avanzado, disminuir los alumnos en nivel inicial y mantener o aumentar los alumnos en nivel intermedio en todas las pruebas constituyndose en un referente en la comuna. Si bien en 8 y II Medio continuaban siendo de los mejores colegios de la comuna se poda apreciar que la brecha con los colegios municipales y particulares subvencionados se acorta y que la brecha con los colegios particulares se agrandaba, situacin que no dejaba de preocuparle. Adems estaba consciente de que los resultados eran producto de un gran esfuerzo por parte de los profesores que hacan clases de reforzamiento a los alumnos y que estas horas extras no eran canceladas. La situacin por parte de los profesores era insostenible adems haba una percepcin generalizada por parte de los profesores que los alumnos eran cada vez ms inquietos y que cada vez costaba ms captar su atencin. Estn ms interesados en las calificaciones que en aprender. Otro profesor comentaba: Si bien los profesores tenemos el conocimiento de las materias que impartimos los alumnos no tienen inters en ellas Por otro lado el centro de alumnos en reunin con la direccin indicaba que el alumnado reclamaba que las materias no tenan relacin con sus intereses.

Era evidente que para revertir la situacin era necesario implementar cambios en el colegio que se sustentaran en el documento Marco para la Buena Enseanza elaborado por el Mineduc. Para esto se rene con don Lus, jefe de la UTP del colegio y junto a un grupo de profesores analiza los elementos del documento llegando a las siguientes conclusiones: Dominio A : Preparacin de la Enseanza Los profesores en general tienen un buen nivel de dominio de los contenidos del marco curricular. El profesorado del colegio tiene un bajo conocimiento de las caractersticas de los estudiantes debido a que ha aumentado la rotacin de profesores y a los cambios en los intereses de los jvenes. En general los profesores utilizan siempre las mismas estrategias para la enseanza de las materias. Los criterios de evaluacin estaban bien estandarizados y acordes a los objetivos de aprendizaje. Dominio B: Creacin de un ambiente propicio para el aprendizaje. En la mayora de los cursos primaba un ambiente individualista, salvo grupos aislados de alumnos que se juntaban por intereses personales. Los profesores tiene altas expectativas de aprendizaje de determinados alumnos. Si bien no haban grandes problemas de convivencia al interior de los cursos es difcil mantener la armona. Muchas veces los profesores se tomaban hasta 15 minutos en empezar una clase. En muchas ocasiones los nuevos profesores eran predispuestos por sus colegas respecto a los cursos ms conflictivos.

Dominio C: Enseanza para el aprendizaje de todos los estudiantes. Los profesores antes de comenzar cada unidad explicaban los objetivos de aprendizaje a los alumnos sin embargo ellos senta estos objetivos muy lejanos y con poca relacin con su vida diaria. La materia era transmitida con gran rigurosidad terica.

No se promueve la aplicacin de la materia a situaciones reales de inters de los alumnos. Las clases de reforzamiento mantenan el mismo de esquema de las clases normales transformndose ms bien en repaso de clases. Dominio D: Responsabilidades profesionales Los profesores se encontraban sobrepasados por la carga acadmica lo que les deja poco tiempo para reflexionar respecto a sus prcticas. El ambiente entre profesores era cordial pero individualista con una baja colaboracin. La relacin con los apoderados es ms bien informativa de los resultados alcanzados por los alumnos. El profesorado conoce las polticas nacional de educacin as como las del colegio. Anexo 1: Ficha Colegio Anexo 2: Resultados Simce pas, 20 pginas. Anexo 3: Informe Marco para la Buena Enseanza, 48 pginas. Anexo 4: Glosario Definiciones Anexo 5: Metodologa SMART Los alumnos debern entregar los siguientes elementos: 1) Visin Actual: Matriz con FODA actual 2) Visin Futura: Elementos que deben mejorar para lograr la nueva visin. 3) Propuesta de Accin: Cursos de accin que se llevarn a cabo. 4) Sistema de Control del cambio: Carta GANTT de la propuesta.

Anexo 4: Glosario
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como: Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos.

Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados.

Anexo 5: Objetivos S.M.A.R.T. La mayora de los gerentes y directores estaran de acuerdo con las siguientes declaraciones: Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis responsabilidades, independientemente de lo bien que mi da fue planeado en el papel." Me gustara poder contar con ms tiempo para cumplir con mis plazos y producir resultados de alta calidad de forma consistente." Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar. Cmo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro xito en el trabajo y nuestra calidad de vida. Factores bsicos que afectan la administracin de tiempo Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia, mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el xito o el fracaso de la administracin de su tiempo puede ayudar a orientar su atencin en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la administracin del tiempo incluyen, ms no se limitan a los siguientes elementos:

Actitud Prioridades Planificacin Objetivos Interrupciones Postergacin Programacin Papeleo Reuniones Trabajo en equipo

Le suena familiar? La mayora de estos factores pueden ser positivos o negativos, dependiendo de la forma en que los administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni acortar. Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a travs de tcnicas eficaces de administracin del mismo. Un mtodo que ha demostrado tener xito es el uso de metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en ingls). Muchos directivos con experiencia saben que el establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la produccin, ventas, marketing, realizacin de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las empresas. Sin embargo, incluso los gerentes exitosos a menudo pasan por alto el valor que los objetivos S.M.A.R.T. pueden aportar a sus esfuerzos personales de administracin del tiempo.

Objetivos S.M.A.R.T. para la administracin del tiempo He aqu algunas maneras efectivas de usar las tcnicas S.M.A.R.T. para generar ms tiempo y que usted pueda manejar sus funciones con eficacia. Adopte estas sugerencias o desarrolle sus propias variaciones para maximizar su tiempo y mejorar su gestin del rendimiento. Especfica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debe comprometerse a ser lo ms detallado posible. Por ejemplo, si usted tiene una presentacin dentro de cinco das, podra adoptar un horario especfico. Usted podra comprometerse a tener un primer borrador completado el da 1, un proyecto mejorado en el da 2, practicar su presentacin en el da 3, y perfeccionar la presentacin en da 4. Para el da 5, usted estar listo para hacer la presentacin de su vida. Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, compromtase a contactar al menos 10 por da durante la semana prxima. De este modo puede medir su rendimiento da a da con un punto de referencia slido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrar el tiempo una vez que se comprometa con este plan. Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que se convierte en negativo si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas, establecer su valor demasiado alto hacindolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestin del tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabr que si las metas no se cumplen, habr buenas razones, mismas que usted puede corregir la semana siguiente. As gana de cualquier manera. Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin mencionar ninguna ramificacin de los objetivos no alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el premio", est en lo correcto. Hasta que alguien demuestre que los objetivos se puede lograr, centrndose en los resultados que usted no desea, la nica manera de tener xito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administracin en alcanzarlo. Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo que diga: "Algn da voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente intil. Como los gerentes experimentados saben bien, "algn da" nunca llega en el maravilloso mundo de los negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo especfico para medir y alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, frases como "Me pondr en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, telfono, o e-mail cada semana", establece la limitacin de tiempo necesaria para el logro de objetivos.

Utilizar tcnicas S.M.A.R.T. para generar ms tiempo para que usted pueda administrar y desempear sus funciones es muy simple y eficaz, funcionan. Si usted ha usado estas tcnicas antes para alcanzar objetivos de ventas, financieros o de algn proyecto, ya sabe cmo crear y poner en prctica esta "tecnologa." Usted ya debe saber que la fijacin de objetivos S.M.A.R.T. es muy eficaz. Se llevar una grata sorpresa respecto a lo efectivas que son ayudndolo a tener mayor tiempo para convertirse en la estrella de administracin que desea ser.

1) Matriz FODA Fortalezas Oportunidades

Debilidades

Amenazas

2) Visin Futura

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

3) Propuesta de Accin Actividad Objetivo

Nota: Los objetivos deben cumplir con metodologa SMART. Ver anexo 5