Control de Gestin Caso Pasy Catalina Araya Alejandro Moraga Hernn Vargas 1.

Identifique y evale el sistema de control de gestin La estrategia utilizada por la Compaa Pasy es de diversificacin la cual se fundamenta principalmente por ser competitivos en su nivel de precio y calidad respecto del resto del mercado, lo que se refleja en el producto y principalmente en la oportunidad de entrega y servicio al cliente, sabiendo que el cliente es la preocupacin principal de la Compaa. De acuerdo a lo anterior, se pueden identificar numerosas divisiones donde cada una de ellas produce envases de un material especfico con propsito determinado, como por ejemplo, la Divisin de Envases de Aluminio (DEA) fabrica slo latas de aluminio para bebidas. Adems, cuenta con una estrategia de liderazgo en costos cuidando que la calidad no se vea afectada negativamente de acuerdo a las exigencias de los clientes y los estndares de los competidores. Por otra parte, el Sistema de Control de Gestin de Pasy lo describiremos a continuacin. El sistema de gestin y control presupuestario van de la mano. El presupuesto en esta compaa es ms que un informe financiero es una herramienta crtica de gestin El sistema cuenta con un detector o sensor que corresponde a las oficinas centrales ya que son ellas las que reciben y manejan toda la informacin de la organizacin, de todas sus divisiones y plantas, de una manera critica analizan la informacin que les otorga las diferentes plantas, para un estudio minucioso respecto a las acciones a realizar y corregir de las diferentes plantas, actuando como un ente regulador de la informacin que se obtiene de los diferentes gerentes. Luego, esta informacin es entregada al evaluador o contralor en este caso, l es quien compara los resultados obtenidos con los reales y da cuenta de las desviaciones crticas a las cuales se debe poner mayor atencin. Finalmente, esta informacin es enviada al gerente de planta, como ejecutor dentro del sistema, para que tome las decisiones que permitan llevar a cabo acciones indicadas frente a desviaciones criticas. Finalmente, tenemos a los vicepresidentes de divisiones, que operan como la red de comunicacin entre los gerentes de planta y las oficinas centrales. 2.- Identifique y proponga los tipos de centros de responsabilidad en lnea con el sistema de control de gestin. Los tipos de centros de responsabilidad son los siguientes: - Centros de Gastos: Estos estn representados en la estructura de Pasy por los distintos departamentos que componen las plantas de las compaas, son ellos los responsables de determinar sus necesidades de material e insumos a la hora de realizar el presupuesto, este debe ser coherente con el presupuesto general de la planta. Este tipo de centros son especiales para la industria productora, ya que se basan en los costos que producen, para una mejor gestin respecto a sus gastos. - Centros de Beneficios: Los centros de beneficios estn representados por cada una de las plantas que pertenecen a la gerencia de manufactura, cada una de estas es una unidad estratgica de negocios la cual posee inputs y outputs que influyen en el resultado de la divisin la cual a su vez tambin representa un centro de beneficio. - Centro de Ingresos: Este centro esta representado por la gerencia de Marketing en los diferentes distritos,

esto ya que esta rea slo tiene autonoma para tomar decisiones que afectan a los ingresos a generar, por consiguiente la responsabilidad es slo respecto a los ingresos. - Centros de Inversin: Este centro se analiza a nivel corporativo en la empresa, es en este nivel que revisan las inversiones de capital que hace la compaa, es uno de los pocos procesos que no se realiza a nivel divisional. La estructura de centros que propone Pasy esta bien estipulada ya que le da independencia a las reas respecto a sus decisiones y las hace responsable de los resultados que puedan obtener, consideramos que esto es eficiente ya que le da independencia a las unidades de negocio las cuales son las que conocen la realidad de cada proceso productivo a nivel de cada divisin.

3.- Evale el proceso presupuestario y proponga mejoras Como sabemos la confeccin del presupuesto debe ir ligado con la planificacin estratgica, siendo la planificacin estratgica la primera en realizarse ya que luego el presupuesto nos ayudara a la toma de decisiones como vimos anteriormente. Para el Presupuesto de Venta la metodologa empleada por la Compaa Pasy est alineada para cada Divisin, considerando como supuestos bsicos: precios, nuevos productos, cambios en algunos tems especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en la fabricacin de envases, tendencia en el crecimiento de la industria, condiciones climticas y productos sustitutos, pudiendo agregarse las Innovaciones Tecnolgicas (aporte de Capital), Estrategia de la Competencia, evolucin de la demanda, Poltica de MKT para el ao pronosticado, Investigacin y Desarrollo, entre otras. El proceso de presupuesto debera empezar con la evaluacin de mercado por parte de la gente de investigacin de mercado, para que posteriormente los VPD hagan sus proyecciones sobre una base ms concreta. La evaluacin de los VPD debera enfocarse slo para el prximo y no para los 2 aos siguientes como se le es solicitado. Cada departamento es responsable por su parte del presupuesto de ventas. Por su parte, el presupuesto de Produccin se realiza una vez determinado el de Ventas, calculando el margen bruto, gastos fijos y utilidad antes de impuesto. El responsable por la utilidad presupuestada es el Gerente de Planta, independiente si las ventas reales son inferiores a las ventas presupuestadas. Respecto a ste ltimo punto el Gerente de Planta debera ser responsable slo de las variaciones de los Precios y Costos Estndar, ya que las ventas dependen de factores externos y de la gestin del rea anterior que las proyect. Existe un departamento de ingeniera industrial para cada planta que tiene por objetivo la reduccin de costos, variaciones desfavorables y costos fijos de produccin. Tambin cuentan con visitas en terreno por parte del Oficina Central para comprobar si los beneficios

proyectados se ajustan a los objetivos corporativos y si necesitan inversin capital para ayudar a conseguir los objetivos. Finalmente se puede apreciar el Proceso de Presupuesto de la Compaa Pasy tiene un perodo de 4 meses, empezando en Mayo para finalizar el 1 de Septiembre, quizs sea una buena opcin realizar dicho proceso en una fecha cercana a la finalizacin del ao fiscal, para que se pueda obtener resultados completos, ya que al tener los resultados en septiembre, no se pueden obtener los datos impositivos y estos deben estar insertos en los resultados del ao para obtener un presupuesto del proximo ao de una forma mas fidedigna, ademas para contar con datos ms actuales del comportamiento del mercado y no demorar tanto en planificacin del Presupuesto Final. Como conclusin podemos decir que la diaria frecuencia de las evaluaciones perjudican las eventuales correcciones a corto plazo que se pueden adoptar, es decir, no permite visualizar de manera integral y confiable el consumo del presupuesto. Adems a esto podemos agregar que se destina un excesivo recurso humano para las labores de anlisis, que en definitiva se transforman en operacionales, generando informes con excesiva informacin sin cambios relevante en ellos. 4.- Opine del sistema de incentivos y que grado de alineamiento tiene con el sistema de control de gestin. Es un sistema de motivacin al desempeo y promoviendo a los capaces con incentivos monetarios al alcanzar las metas propuestas, en la reduccin de costos variables de produccin. Los gerentes de planta participaron y son responsables del proceso presupuestario y se fijan mucho en los grficos de eficiencia donde se genera un ambiente de ganadores cuando se consigue la meta de eficiencia. Es un buen mtodo de generar compromiso y recompensa por las metas donde toda la planta participa en hacer un buen desempeo de calidad y reduccin de costo para ser ms eficientes en la entrega del producto final al cliente. Y no solo entrar en la carrera de conseguir el bono por reduccin de costos sin medir consecuencias. A modo de conclusin creemos que no debera ser solamente el gerente de planta el encargado de asumir toda la responsabilidad de la ganancia antes de impuesto, esta responsabilidad tambin debera recaer en el rea de ventas y marketing, el gerente de planta debera responder por la estimacin del presupuesto y cumplimiento de plazos, calidad y eficiencia de la produccin, de esta forma se integraran las verdaderas reas encargadas de responder por la calidad de los productos fabricados en las plantas Pasy.