Unidad 2.

JUSTO A TIEMPO y TEORA DE LAS RESTRICCIONES Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

Capitulo 4. JUSTO A TIEMPO Introduccin a la teora del Just In Time (JIT)

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos de notar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas

mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT, as como tambin los conceptos y alcances del TQM.

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1. EL NACIMIENTO DEL JIT El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT: Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la paricin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la Cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido.

Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...

Leccin 17 2. QU ES JIT? 2.1 DEFINICIN "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

Leccin 18 2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

FIGURA 2. Ro de Existencias

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En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: o Flujo de material o Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras". La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: o Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

2.4 IMPLANTACIN La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

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Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De

esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: o Sistema tipo arrastre. o Control local en vez de centralizado. o Control estadstico del proceso. o Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

Capitulo 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO. El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.

 Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. o Evitar al mximo el desperdicio. Leccin 21

2.6 EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

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3. LA CALIDAD TOTAL 3.1 DEFINICIN:

Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa. 3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD 1. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica. 2. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos del producto. 3. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. 4. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin. 5. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto. Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das? La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas: o Un enfoque de sistemas o Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) o Enfoque dirigido al cliente o El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo" o La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conduccin. 3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" 2. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno 3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR 4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional) 5. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming

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3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea una participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales. Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora. Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japn: 1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar 3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas. 3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL Las 8 herramientas estadsticas 1. Histograma: (estadstica) media, amplitud, tendencia central 2. Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos. 3. Hoja de verificacin de datos: check list 4. Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia 5. Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto 6. Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad 7. Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos 8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos 3.6 PARTICIPACIN Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos. Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de produccin, aliento a los innovadores. Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas.

Participacin directa colectiva: crculos y otros. Participacin consultiva o deliberativa.

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3.7 GESTIN DE LA CALIDAD "Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.

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CONCLUSIONES El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad .El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT

GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Captulo 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 1. Mejora continua en la teora de restricciones La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. Leccin 26 2. Produccin: como mejorar con Toc La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de optimizacin de la Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comnes son: Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de "efectocausa-efecto". La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual

fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utilizacin de consultores externos. Enfoque Sistemtico Del TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor)

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Leccin 27

3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.

4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:

- Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor" que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente,

para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

Etapas Del Modelo DBR Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender

b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B.

c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior.

d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella.

f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble.

j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la ms rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicacin de un esquema Just-in -Time, en su concepcin moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programacin que propone E. Goldratt. Pero para l no es as, e incluso marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinnimo de stock cero. Establecer El "DRUM BEAT"

La primer actividad sera la identificacin de las CCRs. La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el "Rope" La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o "stealing" de materiales.

La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenmeno del cuello de botella: Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos:

RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l.

RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan

la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T). - El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB. - En caso de sobre-activar RNB, el resultado sera la acumulacin de inventario en proceso antes del ensamble. - Por lo tanto, el desempeo del RNB depende del de RB.

- Conclumos que T y cmo operar RNB dependen de RB. Leccin 28 4. Implementacin de la teora de restricciones La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto:

Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la implementacin de los mtodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crtica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

Tipos de restriccin: Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil.

El plan de implementacin: Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) CCR: Cualquier recurso el cul, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviacin en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviacin puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o n. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. Enfocarse en CCRs! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificacin de CCRs que no son Cuellos de Botella se puede realizar a travs de un anlisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Produccin El propsito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y gastos operativos.

El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Progama Maestro de Produccin (MPS). El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en las CCRs. Esta establece las bases para la programacin de la produccin en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de produccin definido por las CCRs se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los requerimientos de materiales y dems recursos que no son CCRs. Esto se lleva a cabo a travs de un procedimiento conocido como Rope. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el "REI" ya que considera el rendimiento por accin. Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total). La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" slo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin "ganarganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa

puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria. Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros": #1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). #2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. #3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito. Leccin 29

5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un "servicio prestado", desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la "orden de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en trnsito y la "orden de trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su condicin final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como "cuello de botella" y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de

rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de la misma se formar una fila o "cola" de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn, tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el "tiempo libre" de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de nuestra funcin de mantenimiento. Leccin 30 6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de trabajo? Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando

los estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.

Cmo controlar el sistema? en qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo

antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones. Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc. En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos de sistemas productivos existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el mtodo y discutiremos el caso particular en que la restriccin es de mano de obra. En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas. Pero.. Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la respuesta a estas preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha sido espectacular. Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los Sistemas. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s. En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc. En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar sus restricciones. DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan

TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.