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FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO











LUCIANA HASHIBA HORTA









DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SUSTENTABILIDADE:
um estudo de caso pela tica de Recursos








SO PAULO
2013

LUCIANA HASHIBA HORTA







DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SUSTENTABILIDADE:
um estudo de caso pela tica de Recursos








Tese apresentada a Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas, como requisito
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao de Empresas

Campo de conhecimento:
Gesto de Operaes e Competitividade

Orientador: Prof. Dr. Ely Laureano Paiva



SO PAULO
2013















Hashiba Horta, Luciana Harumi.
Desenvolvimento de novos produtos e sustentabilidade: um estudo de caso
pela tica de recursos / Luciana Harumi Hashiba Maestrelli Horta. - 2013.
297f.

Orientador: Ely Laureano Paiva
Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

1. Produtos novos. 2. Desenvolvimento sustentvel. 3. Cosmticos -
Indstria - Brasil. 4. Natura (Firma). 5. Diversidade biolgica. 6. Desempenho.
I. Paiva, Ely Laureano. II. Tese (doutorado) - Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo. III. Ttulo.


CDU 658.624


LUCIANA HASHIBA HORTA


DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SUSTENTABILIDADE:
um estudo de caso pela tica de Recursos


Tese apresentada a Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo
da Fundao Getlio Vargas, como requisito
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao de Empresas

Campo de conhecimento:
Gesto de Operaes e Competitividade

Data de avaliao:
19 / 03 / 2013

Banca examinadora:

_______________________________
Prof. Dr. Ely Laureano Paiva (Orientador)
Fundao Getlio Vargas

_______________________________
Prof. Dr. Marcos Vasconcellos
Fundao Getlio Vargas

_______________________________
Prof. Dr. Andr Carvalho
Fundao Getlio Vargas

_______________________________
Prof. Dr. Leonardo Santiago
Universidade Federal de Minas Gerais

_______________________________
Prof. Dr. Alceu Gomes Alves Filho
Universidade Federal de So Carlos










































s minhas pequenas, Marina e Luisa (ou Isa e Mama), e a Fbio que sempre esto
comigo e me lembram de ser.

Aos meus pais, Kiyoshi e Lucy, pelo carinho e dedicao desde sempre
e a Sandra que cuida de todos ns.

Agradecimentos



Agradeo a Natura e aos gestores que tive durante o perodo de realizao deste
estudo por possibilitar a realizao deste estudo, e aos colegas e amigos da
empresa que de diferentes modos contriburam tambm. De forma especial,
agradeo a todos os entrevistados pela dedicao do seu tempo para expor suas
opinies e lembranas.

Aos amigos e colegas da FGV que me apoiaram durante esta jornada, me
incentivando a ir em frente. Ao casal Brito, que me apoiou em diversos momentos,
meus sinceros agradecimentos.

Finalmente, agradeo meu caro orientador, Prof. Ely Paiva, por toda pacincia,
dedicao e tranquilidade perante uma orientanda com dificuldades provavelmente
diferentes do usual, para dizer o mnimo.




RESUMO




A inovao e a sustentabilidade em seus esforos contnuos desenvolvem uma
relao bilateral, na qual a sustentabilidade depende da inovao e a
sustentabilidade tambm um motor de inovao. O desenvolvimento de novos
produtos (New Product Development - NPD) reconhecido como um dos principais
tipos de inovao, e apesar da extensa literatura, ainda apresenta desafios para as
empresas por introduzir descontinuidade nas suas operaes, requerendo maior
entendimento de como a empresa se reconfigura frente a mudanas estratgicas.
Este estudo tem como objetivo descrever como os princpios de sustentabilidade so
incorporados ao NPD, como processo e capacidade organizacional, pela tica de
recursos. Um estudo de caso nico e exemplar de uma empresa brasileira do setor
de cosmticos explora o NPD desta empresa e suas mudanas perante a orientao
estratgica para a sustentabilidade. No caso analisado mostrado como os
princpios de sustentabilidade foram incorporados ao NPD pela tica de recursos,
competncias e capacidades operacionais, estabelecendo a relao entre inovao
e sustentabilidade. A estratgia relacionada sustentabilidade dependeu do
processo e da capacidade de NPD para ser incorporada s operaes da empresa.
Alm disto, ele mostra a especificidade da empresa Natura, ao se observar que sua
cultura e sua viso j traziam claros elementos relacionados s perspectivas da
sustentabilidade, mesmo antes da prpria empresa adotar este direcionamento
estratgico explicitamente. Este estudo visa contribuir com um campo ainda pouco
explorado de anlise de inovao e sustentabilidade de forma conjunta e nos nveis
das operaes e do negcio. Espera-se que as seis proposies tericas feitas
proporcionem oportunidades para novos estudos.



Palavras-chave: inovao sustentabilidade, desenvolvimento de novos produtos,
Natura, biodiversidade, desempenho.

ABSTRACT


Innovation and sustainability within their continuous efforts develop a bilateral
relationship in which sustainability depends on innovation and sustainability is also
an "engine" of innovation. The development of new products (New Product
Development - NPD) is recognized as one of the main types of innovation, and
despite the extensive literature, it still presents challenges for businesses by
introducing discontinuity in its operations, requiring greater understanding of how the
company reconfigures itself facing strategic change. This study aims to describe how
the principles of sustainability are incorporated into the NPD, as a process and as an
organizational capacity, through the perspective of resources. A single and
exemplary case study of a brazilian company in the cosmetics industry explores this
companys NPD and its changes towards the strategic direction for sustainability. In
the case analyzed it is shown how sustainability principles were incorporated into
NPD through the perspective of resources, skills and operational capabilities,
establishing the relationship between innovation and sustainability. The strategy of
sustainability depended on the ability and the process of NPD to be incorporated into
the company's operations. Moreover, it shows the specificity of the company Natura,
by observing that its culture and vision were clearly related to the principles of
sustainability, even before the company itself explicitly adopted this strategic
direction. This study aims to contribute to a field not yet explored in the analysis of
innovation and sustainability jointly and at the levels of operations and business. It is
expected that the six theoretical proposals made in this study will provide
opportunities for further studies.


Keywords: sustainability innovation, new product development, Natura, biodiversity
performance.


SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 17
2 A QUESTO DE PESQUISA ........................................................................................... 19
2.1 FORMULAO DA QUESTO DE PESQUISA ..................................................................... 21
2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................. 22
2.3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ........................................................................... 22
3 REVISO DE LITERATURA ............................................................................................ 31
3.1 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ................................................................... 31
3.2 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (NPD) COMO PROCESSO ........................... 35
3.3 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (NPD) COMO CAPACIDADE ......................... 42
3.3.1 Introduo aos temas Viso Baseada em Recursos (RBV) e Capacidades ...... 42
3.3.1.1 RBV .............................................................................................................. 43
3.3.2 Definies dos Atributos: Recursos, Competncias e Capacidades (RCC) ....... 46
3.3.2.1 Recursos ...................................................................................................... 50
3.3.2.2 Competncias e Capacidades ..................................................................... 51
3.3.3 RCC e Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD) .......................................... 54
3.4 DESEMPENHO EM NPD ................................................................................................ 60
3.5 RCC E SUSTENTABILIDADE .......................................................................................... 65
3.6 A SUSTENTABILIDADE E A CAPACIDADE DE NPD ........................................................... 73
4 ESQUEMA TERICO ...................................................................................................... 77
5 METODOLOGIA ............................................................................................................... 80
5.1 ESCOLHA DA METODOLOGIA ........................................................................................ 80
5.2 ESCOLHA DA UNIDADE DE ANLISE E DO CASO NICO .................................................... 83
5.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 87
5.4 ANLISE DE DADOS ...................................................................................................... 89
6 ESTUDO DE CASO NATURA .......................................................................................... 91
6.1 INTRODUO AO CASO ................................................................................................. 91
6.1.1 Dados gerais da empresa ................................................................................... 91
6.1.2 A Natura e a sustentabilidade ........................................................................... 103
6.1.2.1 A construo do conceito de sustentabilidade na empresa ....................... 103
6.1.2.2 A busca pelo uso sustentvel da BDB ....................................................... 105
6.1.2.3 A reduo de impactos ambientais e sociais ............................................. 113
11
6.1.2.4 A estratgia ambiental da empresa ........................................................... 120
6.2 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS COMO PROCESSO NA NATURA .................. 122
6.2.1 O processo do Funil de Tecnologia .................................................................. 124
6.2.2 O processo do Funil de Produtos ..................................................................... 128
6.2.3 Subprocessos de suporte ................................................................................. 131
6.3 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS COMO CAPACIDADE NA NATURA ............... 132
6.3.1 Recursos e capacidades organizacionais ........................................................ 133
6.3.2 RCC do Funil de Tecnologia ............................................................................. 142
6.3.2.1 Tecnologia de Campo ................................................................................ 143
6.3.2.2 Desenvolvimento de matrias-primas ........................................................ 148
6.3.2.3 Desenvolvimento de metodologias ............................................................ 152
6.3.2.4 Ecodesign .................................................................................................. 157
6.3.3 RCC do Funil de Produtos ................................................................................ 162
6.3.3.1 Marketing ................................................................................................... 163
6.3.3.2 Desenvolvimento de Frmulas .................................................................. 171
6.3.3.3 Desenvolvimento de Embalagens ............................................................. 176
6.3.3.4 Suprimentos, Planejamento e Logstica .................................................... 181
6.4 DESEMPENHO DO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NA NATURA .................. 186
6.4.1 Exemplo 1 - Natura Ekos .................................................................................. 194
6.4.2 Exemplo 2 Chronos Passiflora ...................................................................... 198
7 CONCLUSO ................................................................................................................. 216
7.1 CONTRIBUIO TERICA ............................................................................................ 216
7.2 CONTRIBUIES PRTICAS ........................................................................................ 220
7.3 LIMITAES DO ESTUDO E RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS .................... 223
7.4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 224
REFERNCIAS .................................................................................................................... 225
APNDICES ......................................................................................................................... 240
ANEXOS ............................................................................................................................... 275


LISTA DE ESQUEMAS

Esquema 1 - NPD - Gesto de projetos e de pipeline ............................................... 35
Esquema 2 - Funil de NPD ........................................................................................ 36
Esquema 3 - Subprocessos do NPD ......................................................................... 39
Esquema 4 - Portfolio de atributos ............................................................................ 47
Esquema 5 - Recursos, competncias, capacidades operacionais e organizacionais.
................................................................................................................................... 50
Esquema 6 - Modelo de estratgias ambientais competitivas ................................... 66
Esquema 7 - Esquema terico .................................................................................. 78
Esquema 8 - Esquema terico detalhado .................................................................. 79
Esquema 9 - Tipos de estratgia para estudos de caso ........................................... 84
Esquema 10 - Estratgia ambiental da Natura ........................................................ 120
Esquema 11 - reas envolvidas no NPD (2011) ..................................................... 123
Esquema 12 - Cadeia de Processos da Natura ...................................................... 124
Esquema 13 - Processo de Inovao focado em NPD ........................................... 124
Esquema 14 - Funil de Tecnologia e Funil de Produtos .......................................... 126
Esquema 15 - Subprocessos do Funil de Tecnologia ............................................. 128
Esquema 16 - Subprocessos do Funil de Produtos ................................................ 132
Esquema 17 - Esquema detalhado aplicado ........................................................... 134

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Tipos de recursos .................................................................................... 51
Quadro 2 - Situaes relevantes para diferentes metodologias de pesquisa ........... 81
Quadro 3 Relao de entrevistados ....................................................................... 89
Quadro 4 - Tticas de desenho de estudo de caso ................................................... 90
Quadro 5 - Categorias e marcas ............................................................................... 95


13
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Relatrio global de categorias de produtos - 2011 ................................. 26
Grfico 2 Relatrio estatstico global por geografia ................................................ 27
Grfico 3 Evoluo no nmero de Consultoras Natura (CNs) e Colaboradores
(CLBs) ........................................................................................................................ 92
Grfico 4 Desempenho das aes Natura (NATU3) .............................................. 97
Grfico 5 Resultados financeiros ............................................................................ 98
Grfico 6 Tamanho do mercado-alvo no Brasil e participao da Natura .............. 99
Grfico 7 Participao no mercado HPPC ............................................................. 99
Grfico 8 Crescimento do mercado HPPC e da receita lquida da Natura ........... 100
Grfico 9 Investimento em inovao .................................................................... 100
Grfico 10 ndice de inovao e nmero de produtos lanados ........................... 101
Grfico 11 Avaliao global
(1)
e preferncia pela marca
(2)
................................. 101
Grfico 12 Arrecadao do programa Crer para Ver ............................................ 102
Grfico 13 Consumo relativo de gua e energia .................................................. 102
Grfico 14 Evoluo do nmero Patentes e Desenhos Industriais (2001-2011) .. 192
Grfico 15 Evoluo do nmero de comunidades e famlias impactadas, e recursos
distribudos .............................................................................................................. 193
Grfico 16 Avaliao de satisfao - Fornecedores
(1)
, CLBs
(2)
e CNs
(1)
.............. 194
Grfico 17 Penetrao dos produtos nos lares brasileiros ................................... 249

LISTA DE TABELAS


Tabela 1 - Evoluo do Produto Interno Bruto, com a da indstria em geral e com os
ndices da Indstria de Produtos de HPPC ............................................................... 24
Tabela 2 Variao anual de preos ........................................................................ 25
Tabela 3 Mercado mundial de HPPC ..................................................................... 26

15
SIGLAS


ABEVD - Associao Brasileira de Vendas Diretas
ABIHPEC - Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosmticos
ACV - Anlise de Ciclo de Vida
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas
Inovadoras
ANVISA - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
BDB - Biodiversidade brasileira
BET - Banca Executiva de Tecnologia
BM&FBovespa - Bolsa de Valores de So Paulo e da Bolsa de Mercadorias &
Futuros
BSR - Business of a Better World
CEO - Chief Executive Officer
CF&T- Cosmetics, Fragrances & Toiletries
CGen - Conselho de Gesto do Patrimnio Gentico
CI - Comit de Inovao
CLBs - Colaboradores
CNs - Consultoras e Consultores
CP - Comit de Produtos
DISP - Disponibilizao
DP (F+E) UN - Desenvolvimento de Produtos (Frmula e Embalagens) alocado na
Unidade de Negcio
DPE - Desenvolvimento de Produtos (Embalagens)
DPF - Desenvolvimento de Produtos (Frmula)
DT - Desenvolvimento de Tecnologias
EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
ENG - Engenharia
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FSC - Forest Stewardship Council
G&RI - Gesto e Redes de Inovao
GEE - Gases do Efeito Estufa
GR - Gerente de Relacionamento
GRC - Gesto de Relacionamento com Comunidades
16
GRI - Global Reporting Initiative
GTBio - Gesto de Biodiversidade
HPPC - Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
IMAFLORA Instituto de Manejo e Certificao Florestal e Agrcola
IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
ISE - ndice de Sustentabilidade Empresarial
MKT - Marketing
MP - Medida Provisria
MS - Ministrio da Sade
NPD - Desenvolvimento de novos produtos (New Product Development)
NRBV - Natural RBV
OECD - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
ONG Organizaes no governamentais
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PET - Polister
PIB - Produto Interno Bruto
PINTEC - Pesquisa de Inovao Tecnolgica
PL - Planejamento
PL+SUP UN - Planejamento e Suprimentos alocado na Unidade de Negcio
QLICAR - Qualidade, Logstica, Inovao, Competitividade, Atendimento e
Relacionamento
RBV - Viso Baseada em Recursos (Resource Based View)
RCC - Recursos, Competncias e Capacidades
SAN - Sustainable Agriculture Network
SUST - Sustentabilidade
TBL - Triple Bottom Line
UEBT - The Union for Ethical Biotrade
UNs - Unidades de Negcio
URs - Unidades Regionais
Poltica USBD - Poltica Natura do Uso Sustentvel da Biodiversidade e do
Conhecimento Tradicional
VPs - Vice-presidncias
WFDSA - World Federation of Direct Selling Associations
WFN - Water Footprint Network
17
1 INTRODUO


A importncia da inovao amplamente reconhecida como um fator-chave para as
empresas alcanarem o sucesso no ambiente de negcios, sendo fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Esta leva as empresas a ter maior capacidade de
lidar com a mudana e de criar valor para a sociedade (Gopalakrishnan, 2000; Helfat
& Raubitschek, 2000; Danneels, 2002; Adams, Bessant, & Phelps, 2006; Garca,
Sanzo, & Trespalacios, 2008; Keupp et al., 2011).

Neste contexto, inovao e sustentabilidade em seus esforos contnuos para
cumprir suas misses desenvolvem uma relao bilateral, na qual a sustentabilidade
depende da inovao e a sustentabilidade tambm um motor de inovao
(Nidumolu, Prahalad, & Rangaswami, 2009). Esta relao observada por
diferentes autores na maioria das vezes por apenas uma das duas perspectivas. Se
por um lado, h a crescente complexidade no processo de inovao na busca de
desempenho diferenciado para obter sucesso em um contexto de concorrncia
acirrada, de globalizao e de incerteza, este processo recebeu um novo desafio
com a necessidade de sustentabilidade imposto pela sociedade, que gera crescente
expectativa por um comportamento responsvel em relao aos impactos que as
operaes causam (Ashby, Leat, & Hudson-Smith, 2012). Desempenho superior
pelo conceito do Tripple Bottom Line requer um equilbrio entre as perspectivas
econmica, ambiental e social (Elkington, 1994). Assim, apenas a inovao poderia
lidar com esse desafio que as empresas comeam a enfrentar em produtos,
tecnologias, processos e modelos de negcios, porque h a necessidade de uma
maneira de pensar e fazer diferente (Nidumolu et al., 2009). A evoluo do processo
de inovao se faz portanto necessria pela busca da sustentabilidade como uma
fonte de vantagem competitiva adicional (Angell & Klassen, 1999; Linton, Klassen, &
Jayaraman, 2007; Wu & Pagell, 2011).

O desenvolvimento de novos produtos (New Product Development - NPD)
reconhecido como um dos principais tipos de inovao (Husted & Allen, 2007),
existindo uma vasta literatura sobre o tema (Krishnan & Ulrich, 2001) por se tratar de
18
um ponto chave para a competitividade de muitas empresas (Brown & Eisenhardt,
1995; Jayaram & Narasimhan, 2007). Apesar da extensa literatura, este tema ainda
apresenta desafios para as empresas por introduzir descontinuidade nas suas
operaes (Krishnan & Ulrich, 2001), requerendo maior entendimento de como a
empresa se reconfigura frente a mudanas estratgicas.

A relao entre a sustentabilidade e o NPD tem sido estudada principalmente via o
conceito de ecodesign, mas com um foco preferencial em ferramentas e mtodos de
trabalho. Existem poucos estudos que trazem uma perspectiva mais abrangente que
associe estes dois aspectos, principalmente dentro de uma abordagem que
considere as condies dinmicas do ambiente competitivo. Esta uma orientao
central deste estudo.

Este estudo est organizado da seguinte forma: apresentam-se em sequncia a
questo a ser pesquisada, a reviso de literatura dividida pelos conceitos principais
abordados, o esquema terico que os relaciona e a metodologia adotada; em
seguida, realiza-se a descrio e a anlise do caso, fechando-se com as concluses,
limitaes da pesquisa e recomendaes para pesquisas futuras.

19
2 A QUESTO DE PESQUISA


As fontes de vantagem competitiva permeiam toda a organizao nos nveis do
negcio e das operaes, e entre seus atores internos e externos. Para sua
compreenso e estudo, um olhar mais integrado requerido pela interdependncia
entre estes nveis e atores. Estudos recentes sobre a evoluo da estratgia
empresarial (Vasconcelos & Cyrino, 2000; Peng, Schroeder, & Shah, 2008) apontam
para esta integrao, com base no reconhecimento do aumento na complexidade da
sociedade, seus consequentes impactos nas organizaes, e o foco cada vez maior
em processos e recursos (Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Vasconcelos & Cyrino,
2000).

Em linha com esta tendncia, Peng et al. (2008) propem uma forma de entender a
relao entre dois nveis conhecidos, o da gesto de operaes e o da estratgia da
empresa. Estes autores utilizam Ends, Ways e Means, termos propostos por
Hayes e Wheelwright
1
(1984 apud Peng et al., 2008), segundo os quais a estratgia
da empresa estabelece os objetivos de negcio (Ends), o foco das estratgias nos
diversos nveis da organizao para atingi-los (Ways), que por sua vez so
operacionalizadas pela combinao de seus recursos, competncias e capacidades
(Means), viabilizando o desempenho operacional, que suportaria os objetivos de
negcio da empresa.

Desde a consolidao da Viso Baseada em Recursos (RBV) como uma das
abordagens mais influentes sobre o estudo da estratgia, tem-se estudado cada vez
mais esta perspectiva interna em busca de maior entendimento das origens da
vantagem competitiva tendo a organizao como foco preferencial. Deste modo, h
um olhar mais agudo sobre suas operaes, que vem ganhando relevncia pelo



1
Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., 1984. Restoring Our Competitive Edge-Competing Through
Manufacturing. John Wiley & Sons, New York.

20
reconhecimento de que sua contribuio pode ir alm meramente do nvel
operacional. Deste modo, a rea de operaes tem potencial para influenciar a
empresa como um todo, trazendo vantagem competitiva sustentvel, desde que
esteja alinhada estratgia corporativa.

Assim como proposto por Peng et al. (2008), relevante entender os caminhos e a
manuteno da vantagem competitiva, unindo-se as perspectivas de gesto
estratgica e de operaes (Vasconcelos & Cyrino, 2000). Skinner (1969)
pioneiramente sustentava a necessidade da conexo da estratgia de operaes
com o negcio, para que a estratgia organizacional seja implementada e o
desempenho geral da firma seja melhorado. Na prtica gerencial, existe a mesma
questo de como obter e manter a vantagem competitiva de um negcio, com o
desafio de sempre tratar a empresa como um todo. No ambiente empresarial, nem
sempre possvel dividir a empresa em reas diferentes para encontrar solues,
como usualmente estudos acadmicos fazem visando aprofundar seus estudos.
Deste modo, unir perspectivas como a gesto estratgica e a de operaes traz uma
convergncia que reforaria a ponte que deve ser construda entre o meio
acadmico e a indstria.

Um tema que permite aprofundamento neste sentido a inovao, que na forma de
novas tecnologias e novos modelos de negcios j proporcionou ganhos
expressivos de produtividade e de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) em
diferentes pases (Gurra, 2009). Angel Gurra, secretrio-geral da Organizao para
a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD), afirmou que "a chave do
sucesso ser a nossa capacidade de inovar. Esta no uma opo poltica, um
imperativo!".

Inovao tem grande valor estratgico para empresas e pases, o que refora a
importncia de se investir nela. Em alguns pases, como Israel, Japo, Coreia e
Finlndia, estes investimentos alcanam mais de 2,5% do seu PIB com tendncia de
aumento gradual ao longo do tempo (Gurra, 2009). No Brasil, uma anlise dos
resultados da Pesquisa de Inovao Tecnolgica (PINTEC) de 2008, feita pelo
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), mostrou a crescente relevncia da
inovao para a estratgia de desenvolvimento do pas.
21

O territrio de ao da inovao ainda muito amplo, com empresas investindo
muito na tentativa de constru-la como um ativo, j que ela pode ser fonte de
vantagem competitiva sustentvel. No entanto, existem empresas que nunca
conseguiram obter resultados tangveis, pois estudos normativos nem sempre so
uma garantia para sucesso de implantao de uma tcnica (Loutfy & Belkhir, 2001;
Salomo, Weise, & Gemnden, 2007).

Este mesmo desafio aplica-se sustentabilidade, ou seja, certamente mais fcil
discorrer sobre que ela do que implement-la nos diversos processos da empresa. A
sua incorporao nas operaes e no processo de NPD, que tido como uma das
formas mais conhecidas de inovao est longe de ser trivial.

Acredita-se que o sucesso na implementao dos princpios de sustentabilidade no
nvel das operaes, vem de impactos que esta mudana de estratgia causa no
apenas neste nvel, mas tambm no nvel do negcio.


2.1 Formulao da questo de pesquisa


A incorporao da perspectiva de sustentabilidade no NPD leva a alteraes na
base de recursos, competncias e capacidades, a partir da sua combinao atravs
de rotinas e processos envolvidos. Deste modo, coloca-se a seguinte questo a ser
pesquisada:

Como ocorre a reconfigurao da base de recursos, competncias e capacidades
relacionados ao NPD a partir da incorporao dos princpios de sustentabilidade?

Para responder adequadamente a essa questo principal, apresentam-se questes
especficas complementares:

Q1. Como os princpios de sustentabilidade so incorporados ao NPD pela tica
de recursos, competncias e capacidades operacionais?
22
Q2. De que forma o NPD pode ser descrito como capacidade organizacional?
Q3. Quais so as capacidades operacionais envolvidas no NPD?


2.2 Objetivos da pesquisa


Este estudo tem como objetivo descrever como os princpios de sustentabilidade so
incorporados ao NPD, como processo e capacidade organizacional, pela tica de
recursos.

Objetivos secundrios
Os objetivos secundrios propostos so: identificar e analisar os recursos,
competncias e capacidades operacionais relacionados ao NPD e com os princpios
de sustentabilidade aplicados ao NPD, caracterizar o NPD como processo e como
capacidade e analisar o impacto da incorporao dos princpios de sustentabilidade
no desempenho do NPD e da empresa.


2.3 Justificativa da escolha do tema


A relevncia deste estudo justificada pelo setor sobre o qual est proposto, o de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (HPPC), que cresce de forma acelerada
no Brasil e no mundo. Este setor tem alcanando relevncia na economia mundial,
hoje caracterizada por crescente competio. Em termos tericos, a escolha pela
abordagem baseada na RBV ainda pouco observada na literatura, principalmente
relacionando NPD e sustentabilidade. A seguir, estes pontos de relevncia para esta
pesquisa so abordados.

Segundo relatrios da Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC), a indstria brasileira de HPPC apresentou um
crescimento mdio deflacionado composto de 10% nos ltimos 16 anos, tendo
passado de um faturamento de R$ 4,9 bilhes em 1996 para R$ 29,4 bilhes em
23
2011, com crescimento bem mais vigoroso que o restante da indstria (10% a.a. de
crescimento mdio no setor contra 3,1% a.a. do PIB Total e 2,5% a.a. da indstria
geral). Estes dados so apresentados na Tabela 1 (ABIHPEC, 2011).

Vrios fatores tm contribudo para o crescimento do setor acima da mdia brasileira
segundo a ABIHPEC (2011), dentre os quais se destacam:

- a crescente participao da mulher brasileira no mercado de trabalho;
- o aumento da produtividade pela utilizao de tecnologias avanadas,
favorecendo os preos praticados pelo setor;
- os lanamentos constantes de novos produtos atendendo cada vez mais s
necessidades do consumidor;
- o aumento da expectativa de vida, trazendo a aspirao de manuteno de
aparncia mais jovem.

No entanto, apesar do elevado crescimento, este setor vem sofrendo presses
competitivas importantes, tanto em preo como pela elevao das importaes
(ABIHPEC, 2011), levando necessidade de evoluo constante das empresas
nacionais. Nos ltimos cinco anos os preos do setor apresentaram crescimento
inferior inflao e ao ndice de preos ao consumidor, conforme a Tabela 2
(ABIHPEC, 2011).

A balana comercial dos produtos de HPPC nos ltimos dez anos, apresentou um
crescimento acumulado de 293,5% nas exportaes entre 2002 e 2011, enquanto as
importaes cresceram 340,9% no mesmo perodo (ABIHPEC, 2011).

Em relao ao mercado mundial de HPPC, conforme dados do relatrio da
Euromonitor de 2011, o Brasil ocupa a terceira posio (Tabela 3), tornando-se foco
estratgico das grandes empresas desenvolvedoras e produtoras de cosmticos no
mundo. o primeiro mercado em perfumaria e desodorantes; segundo mercado em
produtos para cabelos, produtos para higiene oral, produtos para os pblicos
masculino e infantil e proteo solar; terceiro em maquiagem, e quarto em
depilatrios e produtos para a pele (ABIHPEC, 2012).

24
Tabela 1 - Evoluo do Produto Interno Bruto, com a da indstria em geral e com os
ndices da Indstria de Produtos de HPPC
Fonte: ABIHPEC (2011)

Neste contexto, o Brasil ganhou importncia no apenas para as empresas
nacionais, mas principalmente para as estrangeiras, por ser um mercado bastante
desenvolvido, mesmo que sua populao no possua uma renda elevada em
comparao com a dos americanos ou europeus (Alves, 2010). A oportunidade fica
mais evidente se for considerado o potencial de crescimento do mercado brasileiro,
que muito maior, devido a grande parte da populao ainda viver abaixo da linha
da pobreza (Alves, 2010), e quanto mais pessoas ascenderem socialmente para a
classe mdia, maior ser o poder aquisitivo e, consequentemente, maior o consumo
(Alves, 2010).






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25
Tabela 2 Variao anual de preos
Fonte: ABIHPEC (2011)

Os produtos do setor so distribudos atravs de trs canais bsicos (ABIHPEC,
2011):

- distribuio tradicional, incluindo o atacado e as lojas de varejo;
- venda direta, evoluo do conceito de vendas domiciliares;
- franquia, lojas especializadas e personalizadas.

O modelo adotado por algumas das principais empresas do setor, como Natura,
Avon e Jequiti, o de venda direta, que atingiu em 2011 o volume de negcios de
R$ 27,2 bilhes, ficando 5,4% acima dos resultados apurados no ano anterior,
conforme informaes da Associao Brasileira de Vendas Diretas (ABEVD). Na
anlise do presidente da entidade, Sergio Pomplio, os nmeros registram uma
ligeira desacelerao no ritmo de crescimento, mas o desempenho registrado pelo
setor ainda equivale ao dobro do PIB nacional que foi de 2,7% no ano passado. O
modelo de venda direta relevante para a economia brasileira, respondendo pela
contribuio fiscal da comercializao de produtos e servios realizada por milhes
de revendedores autnomos. Este um eficiente canal de vendas para diversos
setores da economia, com 30% do volume de vendas em cosmticos (Grfico 1). As





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26
vendas diretas cumprem importante papel social como fonte de renda e de trabalho
formal para mais de 2,8 milhes de famlias brasileiras (ABEVD, 2011).

Tabela 3 Mercado mundial de HPPC
Fonte: ABIHPEC (2011)

O Brasil o 5 mercado mundial em vendas diretas, no ranking da World Federation
of Direct Selling Associations (WFDSA) (Grfico 2), entidade que representa as
vendas diretas em mbito global.

inclusive recomendando a amigos e familiares (81%) (Stewart et al., 2004).



Grfico 1 Relatrio global de categorias de produtos - 2011
Fonte: WFDSA (2012a)






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27
Estudos a respeito da venda direta observaram que 24% dos consumidores
compram produtos pela necessidade e pelo seu apelo, seguidos pela convenincia
(19%) e valor do dinheiro (17%). Eles compram individualmente (pessoa-a-pessoa)
(74%) e no em grupos ou reunies, e a maioria compraria novamente (90%),



Grfico 2 Relatrio estatstico global por geografia
Fonte: WFDSA (2012b)

Estes nmeros demonstram o potencial deste modelo de vendas e da sua
dependncia de um ritmo de lanamentos de novos produtos. Diferente do varejo, os
lanamentos provocam encontros peridicos para a efetivao de vendas e
ampliao da base de clientes, levando necessidade de um processo de NPD que
tenha fluxo e qualidade para garantir o crescimento das vendas.

Este desafio particularmente maior para uma empresa como a Natura, que, por
no ser uma multinacional estrangeira, tem que desenvolver seus prprios produtos
neste ritmo e qualidade, mantendo o seu canal de vendas abastecido de novidades
para estar perto de seus clientes.

A Natura vem respondendo bem a este desafio, sendo reconhecida pelo seu
potencial de inovao e sustentabilidade (como, por exemplo, atravs de prmios,
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28
apresentados no Anexo 3), chamando a ateno sobre sua trajetria de crescimento
vigoroso. A empresa tendo sido objeto de estudos acadmicos, com pelo menos 44
pesquisas publicadas at 2010, abrangendo diversas reas do conhecimento. No
entanto, novos desafios sobre a qualidade de suas inovaes continuam a surgir,
trazendo a necessidade de adicionar elementos que diferenciem e identifiquem cada
produto, perante um contexto de mercado cada vez mais competitivo e global.

Em adio, a sustentabilidade um tema de grande relevncia que vem sendo
tratado em relao sua incorporao nas empresas em diferentes nveis
organizacionais, tanto no nvel mais alto da organizao, ou seja, nas decises
estratgicas e no nvel dos projetos, como no emprego de ferramentas operacionais,
por exemplo. Este estudo possui um foco intermedirio, fazendo a ligao entre os
nveis estratgico e operacional.

Passar pela histria da incorporao dos princpios de sustentabilidade no NPD da
Natura tem uma riqueza ainda maior por ter sido feito atravs de uma marca que
estabeleceu o uso sustentvel da biodiversidade brasileira (BDB), uma orientao
praticamente indita no Brasil e pouco presente no mundo.

No campo terico, as perspectivas da RBV com foco em recursos, competncias e
capacidades operacionais, em especial em ambientes dinmicos, como o NPD,
ainda so pouco usuais, apesar de vrios estudos sobre competncias e
capacidades mencionarem o NPD. Entretanto, poucas pesquisas o tomam como
tema central, focalizando como se d o uso de recursos, competncias e
capacidades operacionais. O foco de estudos sobre o NPD tem sido principalmente
o processo, mas ao abordar aspectos estratgicos, permite-se a combinao da
gesto estratgica e a de operaes, enriquecendo a anlise por tratar a empresa
como um todo, e que refora esta conexo (the missing link) colocada como
essencial por Skinner (1969).

Entre 2005 e 2008, o investimento das empresas em inovao em relao ao PIB
cresceu 10% no Brasil, passando de 0,49% para 0,54% do PIB. O crescimento do
pas ficou um ponto percentual acima da mdia (de 9%) dos pases da OCDE. A
taxa de inovao (a razo entre o nmero de empresas que afirmam ter introduzido,
29
pelo menos, uma inovao no perodo considerado, o nmero total de empresas
dentro dos setores pesquisados), est mostrando um nmero crescente, pela
PINTEC, de 31,52% em 2000 para 38,11 % nesta ltima edio de 2008. Alm
disso, os gastos totais em atividades de inovao permanecem relativamente
constantes nas ltimas trs pesquisas, com cerca de 2,5% da receita lquida
(Cavalcante & Negri, 2010). Apesar da distncia que separa o Brasil de outros
pases com empresas mais inovadoras no foi reduzida, h um esforo do governo e
da indstria para a inovao, refletida por esses nmeros e por polticas especficas
implementadas ao longo dos ltimos anos, como a criao de fundos de cincia e
tecnologia (1999), a Lei de Inovao (2004), a melhoria da legislao de incentivos
fiscais para a inovao (2005) e o lanamento de programas de financiamento e
novas chamadas pblicas pelos rgos de fomento governamentais (Cavalcante &
Negri, 2010).

Hoje tambm h pouca dvida sobre a importncia da sustentabilidade no ambiente
empresarial, apesar de haver variaes quanto incorporao efetiva desta aos
processos e capacidades das organizaes, e ao embasamento cientfico do que
divulgado. Existem organizaes que tratam o tema separadamente, com iniciativas
distantes do seu cotidiano, com pouca conexo com a proposta de que a empresa
deve ser responsvel por minimizar os impactos causados por suas operaes e
no apenas compens-los. Em outros casos, h simplesmente o que se denomina
greenwashing, que o comportamento oportunista de empresas que querem
parecer sustentveis como ferramenta de marketing, mas que no assumem
nenhum compromisso que afete suas operaes. compreensvel certa dose de
receio, pois incorporar a sustentabilidade implica no aumento da complexidade nas
tomadas de deciso, nas anlises de oportunidade e requer maior esforo e
conhecimento para encontrar solues adequadas.

No contexto brasileiro, a percepo sobre a necessidade de lidar com a
sustentabilidade j est presente no meio empresarial, ainda que haja poucos
estudos realizados nesta geografia (Jabbour, 2010a). De acordo com a pesquisa
30
ISO de 2008
2
, o Brasil tem o maior nmero de empresas com certificaes
ISO14001 na Amrica do Sul (Jabbour et al., 2012). A maior parte das estratgias
relacionadas sustentabilidade observadas no pas so reativas e preventivas,
baseadas mais em compliance, reaproveitamento de resduos e reduo no
consumo de matrias-primas (Jabbour, 2010b). Este foco em eco-eficincia foi
constatado em estudos recentes sobre a gesto ambiental em empresas brasileiras,
reafirmando esta abordagem essencialmente preventiva (Jabbour et al., 2012;
Jabbour, 2010b).

Deste modo, este estudo tem potencial para contribuir com a academia e a indstria,
em setor com relevncia crescente no cenrio econmico nacional e internacional,
em temas contemporneos essenciais para o futuro de todos.




2
ISO, 2008. The International Organization for Standardization, Survey 2008, pode ser encontrada
em http:// www.iso.org/iso/survey2008.pdf.

31
3 REVISO DE LITERATURA


A reviso da literatura visa estabelecer de forma ampla e coerente os conceitos
envolvidos nesta pesquisa, tendo a opo pelo no aprofundamento, j que a
principal preocupao dar pano de fundo para a argumentao da tese.


3.1 Desenvolvimento de novos produtos


A forma mais comum da inovao vista como processo de criao de valor para as
firmas se d pelo NPD (Brown & Eisenhardt, 1995; Verona & Ravasi, 2003; Husted &
Allen, 2007; Teece, 2007). O NPD ocorre pela integrao de conhecimentos
dispersos, de diferentes naturezas, como cientficos, tecnolgicos e de mercado,
resultando em produtos reconhecidamente diferenciados (Henderson & Cockburn,
1994).

Estudos sobre desempenho de indstrias consistentemente apontaram para o NPD
como fonte de desempenho superior, tendo executivos convencidos de sua
importncia, mas ainda com pouca base de como direcionar esforos para sua
evoluo (Wheelwright & Clark, 1992).

Diversos autores trazem ainda a perspectiva de que o NPD um forte e natural
direcionador de mudana contnua no apenas atravs dos novos produtos, mas
tambm no nvel organizacional, tendo a renovao da organizao como seu
potencial benefcio (Dougherty, 1992; Wheelwright & Clark, 1992; Brown &
Eisenhardt, 1995; Danneels, 2002; Verona & Ravasi, 2003). Por estas razes, o
NPD tem sido foco de ateno em pesquisas para compreender como,
continuamente e de forma sustentvel, possvel inovar atravs de novos produtos.
Deste modo, ter a capacidade de realizar o NPD extremamente bem se tornou uma
vantagem competitiva (Wheelwright & Clark, 1992; Brown & Eisenhardt, 1995;
Holtzman, 2011).
32

Apesar do fato de que h desenvolvimentos que no pretendem ser inovadores
dentro do conceito de valor agregado pela novidade, o desenvolvimento de novos
produtos geralmente entendido como sinnimo de inovao. Para esta pesquisa,
importante notar que o conceito utilizado para o desenvolvimento de novos produtos
carrega a noo de novidade. Produtos inovadores so uma das mais importantes
fontes de vantagem competitiva para as organizaes, o que levou vrios
pesquisadores a analisar os fatores que contribuem para o seu sucesso deste
processo (Griffin & Page, 1996; Garca et al., 2008).

Esta pesquisa optou por uma interpretao ampla de escopo do NPD, que leva em
conta a questo de que novos produtos se baseiam em novos conceitos e novas
tecnologias que carregam conhecimentos de diferentes naturezas (Dougherty, 1992;
Verona & Ravasi, 2003). Este entendimento representado pelo que foi
estabelecido por Krishnan & Loch (2005) para a gesto de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) como:

[...] A gesto da pesquisa (isto , o desenvolvimento de novas tecnologias ainda no
conectadas a um produto a ser introduzido no mercado), e o gerenciamento de projetos (a
execuo de atividades para atingir um produto que tem algum aspecto novo, dentro de um
determinado perodo de tempo).

Ao introduzir este tema neste estudo, importante contextualizar NPD atravs das
cinco geraes de gesto de P&D, originalmente consolidadas por autores como
Roussel, Saad, & Erickson (1991) e Rothwell (1994) numa linha do tempo histrica.
Neste momento, o que mais importa a jornada de gesto de P&D das empresas e
seus componentes, do que o histrico de datas (Nobelius, 2004). Blomqvist et al.
(2004) observaram que, ainda hoje, os componentes das quarta e quinta geraes
no esto totalmente em prtica. No entanto, as empresas j no se sentem
obrigadas a aplicar todos os componentes de gesto de uma das geraes, mas sim
adotar uma abordagem mais baseada no seu contexto especfico (Ortt & Duin, 2008).

A primeira gerao (1950 - meados de 1960) foi caracterizada por uma forte crena
no potencial ilimitado de tecnologias emergentes que resultou no tecnolgico, uma
33
progresso linear de P&D originando descobertas cientficas, o desenvolvimento de
tecnologias, e em seguida levando-as ao mercado, num movimento de technology
push. Havia falta de um modelo estratgico para a gesto de P&D, e, sem uma
definio precisa dos resultados esperados, P&D era entendido como um custo
indireto.

A gerao seguinte, a segunda, (meados de 1960 - incio de 1970) foi um perodo de
relativa prosperidade, com a intensificao da concorrncia e o incio de um modelo
estratgico para a gesto de P&D, visando colaborar com o negcio no nvel dos
projetos, embora em um relacionamento cliente-fornecedor e comando-controle.
Houve uma crescente nfase em marketing, ressaltando o lado da demanda e de
fatores de mercado, o que levou abordagem market pull (demanda de mercado),
deixando para P&D um papel reativo a ser dirigido por ideias provenientes do
mercado. Mais foco foi colocado no curto prazo, negligenciando a pesquisa de longo
prazo em favor das demandas do mercado (Nobelius, 2004). O investimento para
P&D foi centralizado, definido no nvel corporativo. A gesto tentou medir os
resultados de P&D por abordagens quantitativas, mas no muitas vezes com
sucesso.

A subsequente terceira gerao (incio dos anos 1970 - meados de 1980) se deu
dentro de uma severa restrio de recursos, voltando-se para um maior foco no
controle e reduo de custos. Esperava-se reduzir o desperdcio por falhas
desnecessrias para obter inovao de sucesso, atravs de um modelo interativo,
que inclua ambos os modelos anteriores, acrescentando ciclos de retroalimentao
(feedback) entre as fases do processo, trazendo etapas com desenho interativo e
interdependentes. A alta gesto instituiu parcerias estratgicas e operacionais entre
o P&D e outras funes essenciais visando quebrar o isolamento das reas tcnicas,
compartilhar conhecimento e tomar decises em conjunto sobre o que, por que e
quando, estabelecendo objetivos comuns consistentes, com uma filosofia de
parceria. A estratgia da empresa tornou-se mais holstica, tendo as estratgias de
P&D e empresarial integradas corporativamente. O nvel de anlise mudou de
projetos para a empresa.

A quarta gerao (incio de 1980 - incio de 1990) viu a recuperao econmica com
34
empresas concentrando-se nos seus negcios e tecnologias principais (core
business e core technologies). O foco tambm se voltou para a globalizao e
alianas estratgicas para velocidade de desenvolvimento e lidar com o ciclo mais
curto de vida dos produtos. O NPD foi destacado (Nobelius, 2004) com duas
caractersticas principais para a inovao rpida e eficiente. Estas vinham das
empresas japonesas e serviram como base para a quarta gerao: o
desenvolvimento paralelo e a ampla integrao. Equipes multifuncionais foram
formadas, permitindo a execuo simultnea em um padro integrado, e uma
interao forte com a cadeia de abastecimento, com o envolvimento, especialmente
nos estgios iniciais, de fornecedores e clientes no processo de P&D.

A quinta gerao foi baseada na quarta gerao, mas com nfase diferenciada em
algumas tendncias de estratgia, como tecnologia, foco em tempo de execuo,
design para fabricao, flexibilidade e adaptabilidade (organizacional, de produo e
de produto). No entanto, a de maior importncia era a velocidade de
desenvolvimento necessria no processo de inovao (Nobelius, 2004). O tempo
para o mercado, ou time-to-market, era visto como determinante para a vantagem
competitiva. As fronteiras para as atividades de P&D das empresas foram ampliadas
em um contexto de crescente concorrncia global, de rpida mudana tecnolgica, e
da necessidade de compartilhar pesados investimentos em tecnologia (Nobelius,
2004), levando a rea de P&D a colocar mais nfase na capacidade de coordenar e
integrar sistemas, j que diferentes atores da cadeia de valor da empresa foram
envolvidos no P&D (Nobelius, 2004), ainda que de forma mais formal e tendo a
empresa como elemento central.

A identificao das cinco geraes indica mudanas de modelo de gesto de P&D
como adaptaes das transies do mercado e as consequentes necessidades ou
oportunidades. Assim, frente s mudanas, pode-se analisar o potencial do P&D
como uma fonte de vantagem competitiva. Ser uma empresa inovadora, eficaz e
eficiente, trazendo nova tecnologia com sucesso para o mercado um fator cada
vez mais importante para o desempenho superior de uma empresa. Nobelius (2004)
observa ainda que esta viso cumulativa e orientada para evoluo.


35
3.2 Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD) como Processo


Tradicionalmente, os processos de inovao so mostrados de forma linear,
descrevendo os subprocessos ao longo de uma sequncia causal. Isto no
diferente com o NPD: investimentos em pesquisa cientfica levam da descoberta
cientfica at a tecnologia disponibilizada, que pode se conectar descoberta
mercadolgica ou s vias de desenvolvimento, que aps testes e validaes,
resultam na introduo no mercado, com o lanamento do produto. Isso faz sentido
para o nvel de gesto de pipeline e projetos visto como uma rotina ou um processo
em etapas (stage gate), com momentos de avaliao (para aprovao de
continuidade ou no), como mostrado no Esquema 2.


Esquema 1 - NPD - Gesto de projetos e de pipeline
Fonte: Adaptado de Cooper, Edgett, & Kleinschmidt (2002)

O Esquema 2 traz outras informaes sobre o processo. Ao agregar a viso de
portfolio, alm da de pipeline e de projetos, aparece o formato e conceito de funil
(Wheelwright & Clark, 1992), agregando a noo de que a entrada maior que a
sada, e que alm da taxa de mortalidade de projetos, escolhas necessitam ser
feitas ao longo deste processo. Estas decises priorizam/despriorizam e
aceleram/desaceleram projetos para atender estratgia do negcio. Existe um
perodo de maior estabilidade, quando se chega mais prximo ao mercado, pela
dimenso do potencial do impacto que pode ser gerado no curto prazo, sem grandes
possibilidades de reao.
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36


Esquema 2 - Funil de NPD
Fonte: Adaptado de Wheelwright & Clark (1992)

A gesto do portfolio tem como princpio o balanceamento entre risco e recompensa,
de acordo com os objetivos da organizao, como, por exemplo, a estabilidade ou o
crescimento. Utilizam-se diversos parmetros, como o alinhamento com a estratgia
do negcio e/ou corporativa (de excelente a pobre), o mrito inventivo (de alto a
baixo) e a importncia estratgica para o negcio (de alta a baixa, pelo o impacto
competitivo no posicionamento do negcio, pela transversalidade, no caso de
tecnologia, seja em diferentes negcios, ou para a fundao de um novo negcio).
Alm disto, h outros parmetros como a durao da vantagem competitiva (em
anos), a recompensa (financeira ou conhecimento), o impacto competitivo da
tecnologia (base, chave, avanada, emergente), a incerteza (probabilidade de
sucesso tcnico, comercial e geral), o tempo e o investimento para disponibilizao
ou marco significativo, e os investimentos requeridos para a explorao dos
resultados (Wheelwright & Clark, 1992; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001;
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de fase
(CaLe)
37
Cooper et al., 2002).

A gesto do portfolio tem, assim, trs objetivos principais (Cooper, Edgett, &
Kleinschmidt, 2001):

- Maximizao de valor trata-se da alocao de recursos para maximizar o
valor do portfolio em termos de grandes objetivos. Maximiza-se o valor ao
utilizar o nvel adequado de recursos para gerar o valor necessrio para
cumprir a estratgia;

- Balanceamento visa balancear o portfolio para atingir uma distribuio
adequada de projetos em nmero, valor potencial, prazo de desenvolvimento,
risco e outros parmetros. Este balanceamento contempla tipos de projetos,
que podem ser divididos em cestas. Wheelwright & Clark (1992) propem, por
exemplo, cestas de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Avanado, de
Parcerias ou Alianas e trs cestas por Extenso das Mudanas no Produto
(Radicais; Plataforma ou Prxima Gerao; e Hbridos, de Melhoria ou
Derivativos). A distribuio de valor esperado e recursos alocados em cada
uma delas devem ser determinados na estratgia para garantir que estejam
alinhados aos objetivos estabelecidos. Se o mercado exige alta
movimentao, deve-se garantir que projetos derivativos estejam presentes
em nmero suficiente, assim como em uma estratgia por diferenciao
tecnolgica, projetos de pesquisa e sua traduo em negcio em projetos
radicais devem estar contemplados como cestas prioritrias);

- Alinhamento estratgico deve-se garantir, independente de outras
consideraes, que o portfolio final esteja estrategicamente alinhado e
refletindo direta e verdadeiramente a estratgia do negcio.

As etapas usuais so a identificao dos projetos, classificao em termos dos
parmetros determinados e priorizao. Isto determinar a alocao de recursos, em
projetos de hoje que formaro o portfolio e perfil mercadolgico de produtos, e o
balanceamento para se ter uma distribuio de investimento otimizada.

38
Existem requisitos bsicos para que se possa atingir seus objetivos (Cooper, Edgett,
& Kleinschmidt, 2001):

- Clareza de metas, objetivos e estratgias corporativos e de negcio;

- Envolvimento prximo da alta direo para direcionar a estratgia e as
decises de seleo de projetos;

- Boa comunicao e entendimento dentre a alta direo corporativa, de
negcio e de P&D;

- Mtodos de portfolio em harmonia com o modelo de deciso do negcio;

- Ferramentas e mtodos de portfolio utilizados para disponibilizao de
informaes e anlises com diferentes perspectivas, e no para obteno de
deciso otimizada.

Trata-se de um processo dinmico de deciso. Ele multifacetado e complexo
contemplando incertezas e informaes mutantes, oportunidades dinmicas,
mltiplos objetivos, consideraes estratgicas, interdependncia entre projetos e
diferentes tomadores de deciso, em diversos nveis da organizao.

O processo de NPD como um todo pode ser abordado por diferentes perspectivas,
que permitem maior compreenso, como, por exemplo, Wheelwright & Clark (1992)
que trazem a reflexo sobre o processo como um fluxo de informaes e no de
materiais como o mais usual. O NPD implica em um processo multidisciplinar
(Tatikonda & Montoya-Weiss, 2001; Garca et al., 2008), em que grupos de
subprocessos, na maioria das vezes representados por reas envolvidas no
desenvolvimento de tecnologias e de produtos, esto envolvidos num processo
maior (Xie, Song, & Stringfellow, 1998), em um fluxo cclico de informaes,
conhecimento e aprendizados. Cada grupo de subprocessos estreitamente intra-
relacionado, tendo ciclos de entradas e sadas entre os seus subprocessos. Esses
grupos de subprocessos so tambm interligados com ciclos de entradas e sadas
(Esquema 3).
39


Esquema 3 - Subprocessos do NPD
Fonte: Adaptado de Berkhout et al. (2006)

A juno destes dois grupos de subprocessos traz o desafio crtico deste processo
que a conexo do desenvolvimento da tecnologia e sua aplicao no
desenvolvimento de produtos (Wheelwright & Clark, 1992), pelas perspectivas
tcnica, logstica e mercadolgica. So fluxos de diferentes subprocessos,
representados por diferentes reas, em projetos que devem passar por fases de
desenvolvimento, cumprindo requisitos para minimizar o risco e garantir o retorno do
investimento ao longo do processo. Quando os subprocessos trabalham em
momentos diferentes, o projeto tem seu maior potencial de sucesso, como
apresentado no Esquema 2, mas tambm podem ocorrer em paralelo. Neste ltimo
caso, trazendo consigo a imprevisibilidade do desenvolvimento de uma nova
tecnologia e, portanto, maior risco. Como decorrncia, h o potencial de atraso, de
retrabalho e de frustrao (Wheelwright & Clark, 1992).

A criticidade deste ponto consenso entre acadmicos e executivos. Tambm
claro de que no apenas atravs do processo que se encontram as suas solues.
H necessidade principalmente da conexo entre as estratgias de tecnologia, de
desenvolvimento e do negcio, e da integrao dos atores destes grupos,
principalmente no planejamento de novos projetos.
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
matrias-primas
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
processos
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
metodologias
SUB-PROCESSO
Suprimentos e Logstica
SUB-PROCESSO
Marketing
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
frmula
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
embalagens
SUB-PROCESSO
Suprimentos e Logstica
40

Existem pontos crticos apontados por outros autores que trazem uma abordagem
mais transversal para os grupos de subprocessos aqui observados. O primeiro ponto
trata da falta de integrao intra e inter-reas ou funes da organizao. Apesar de
utilizar ferramentas para design de produtos cada vez mais sofisticadas, ainda h
desconexo de esforos individuais. Caso um processo de gerenciamento de
requisitos no garanta que os componentes individuais formem um bom conjunto,
haver excesso de atividades sem valor agregado (Shepherd & Ahmed, 2000;
Holtzman, 2011).

Os outros pontos levantados so a falta de sincronizao entre o lder e o time de
projeto, por incapacidade em elaborar cronogramas robustos, em priorizar atividades
e em estimar necessidades de recursos. O planejamento e a execuo dos projetos
so impactados muito negativamente e, inevitavelmente, geram frustrao e
dificuldade em alocao. Por exemplo, grupos ficam para trs ou acabam por ter que
esperar os demais, dificultando os testes de vrios componentes que trabalham
juntos. Alm disto, a falta de clareza na comunicao leva a transies confusas,
causando desperdcio de esforos, trabalho mal direcionado e exigindo aumento do
nmero de reunies de esclarecimento e de alinhamento.

O desenho e o planejamento executados pelos tomadores de deciso aparecem
como outro ponto que deve ser endereado. Apesar de ser um exerccio valioso
construir o consenso em torno de decises, e coletar inputs, a deliberao excessiva
e falta de clareza de papis na tomada de deciso, tanto do time, como dos
responsveis pela tomada de deciso, contraproducente e pode tornar difcil ou
impossvel o cumprimento dos prazos do projeto (Shepherd & Ahmed, 2000;
Holtzman, 2011).

Outro ponto crtico menos universal citado por Wheelwright & Clark (1992) a
integrao das evolues de tecnologia para produtos e para processos industriais.
O foco normalmente dado apenas a produtos reduz o potencial de benefcios dos
projetos de desenvolvimento. Isto porque pode haver impactos at negativos no
desempenho das linhas industriais, potencialmente aumentando o custo e reduzindo
a qualidade, por exemplo, caso no haja a preocupao de envolver a engenharia
41
de fabricao no tempo adequado, ferramentas inadequadas podem ser utilizadas
nos processos industriais. O melhor design do mundo intil se no puder ser
construdo e devidamente utilizado.

Por fim, deve-se ter ateno em no s combater incndios, atividades no
programadas que surgem inesperadamente, mas que exigem uma ateno imediata.
Em alguns casos, pelo menos 48% do trabalho de desenvolvimento tm sido
identificados como tal (Shepherd & Ahmed, 2000; Holtzman, 2011). No entanto, no
se deve considerar que normal ter um ndice alto deste tipo de atividade, sendo
necessrio monitorar a qualidade do planejamento para sua reduo.

A maioria destes esquemas de processo de NPD possui semelhanas importantes
que contribuem para a execuo equilibrada e eficaz, melhorando significativamente
o seu desempenho. Estas caractersticas geralmente incluem (Shepherd & Ahmed,
2000) o uso de um processo estruturado, proporcionando as regras do jogo. Deve-
se ter a descrio dos critrios de entrada e sada entre as etapas essenciais do
projeto e suas datas, planejamento para facilitar e dar clareza na tomada de
decises, equilibrar o portflio de produtos e a alocao de recursos, e diminuir os
riscos excessivos. importante ter uma equipe de executivos seniores que
monitoram o desempenho de todo o processo, e realizam a gesto do portfolio de
projetos, priorizando e tomando decises Go/Kill. Esta equipe ainda faz as
aprovaes de passagem de fase dos projetos de forma estruturada, revisando os
projetos (resultados, oramento, recursos, cronogramas e riscos) a cada fase em
marcos importantes do desenvolvimento. Outras equipes que atuam no processo
so os times multifuncionais, que operam sob a coordenao de um lder. Estes
times realizam a execuo e a anlise do projeto de forma constante e sob
diferentes perspectivas e agregando expertises complementares, para submeter os
resultados para a passagem de fase.

O processo tem um papel muito importante de suporte capacidade de NPD, j que
atravs dele que a capacidade se tangibiliza, pois atravs do processo que os
produtos so desenvolvidos e os times trabalham.


42
3.3 Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD) como Capacidade


O NPD pode ser definido em diferentes nveis de observao, por sua abrangncia e
relevncia, mas seu papel mais relevante se d no nvel organizacional. O NPD
uma capacidade organizacional estratgica (Eisenhardt & Martin, 2000). Esta
capacidade formada por um conjunto de habilidades de transformao
organizadas por um processo que comea respondendo a uma oportunidade de
mercado e um conjunto de propostas de tecnologia de produto que tem como
entrega, um produto diferenciado, disponvel para comercializao que ir
proporcionar desempenho superior empresa (Krishnan & Ulrich, 2001; Garca et al.,
2008).

Antes de discutir o NPD como capacidade, ser feita uma introduo sobre RBV e
capacidades para dar clareza sobre os conceitos e temas abordados neste estudo e
assim expor como o NPD pode ser visto como uma capacidade organizacional.


3.3.1 Introduo aos temas Viso Baseada em Recursos (RBV) e Capacidades


A importncia das capacidades vem relacionada diretamente ao reconhecimento da
RBV como uma teoria (Barney & Clark, 2007), segundo a qual a vantagem
competitiva das firmas advm da sua base de recursos, competncias e
capacidades, se estes tiverem caractersticas especficas da firma, ainda sendo
valiosos, raros, no imitveis e no substituveis.

Apesar de diferentes autores (Grant, 1991; Amit & Schoemaker, 1993) tratarem
recursos e capacidades separadamente e do aparente consenso em pesquisas
recentes de que capacidade no o mesmo que recurso (Flynn, Wu, & Melnyk,
2010), ainda h a confuso sobre estes termos constatada em estudos anteriores
(Leonard-Barton, 1992; Verona, 1999; Rugman & Verbeke, 2002; Ray &
Ramakrishnan, 2006; Wu, Melnyk, & Flynn, 2010; Perunovic, Christoffersen, &
Mefford, 2012). Talvez isto se deva por originalmente a palavra recursos ter sido
43
utilizada de forma mais abrangente. Tambm no h clareza conceitual em relao
a competncias e capacidades, utilizadas normalmente de forma indistinta. A
diferenciao entre estes termos permite analisar fenmenos com maior preciso,
contribuindo com a evoluo deste campo.

Desta forma, optou-se, para este estudo, partir do uso original da palavra recursos
na RBV, para uma viso mais precisa de atributos, divididos em recursos,
competncias e capacidades prprios da firma. Estes conceitos sero abordados a
seguir, com o detalhamento das definies utilizadas neste estudo, para maior
clareza e compreenso.


3.3.1.1 RBV


A RBV confirmou a imagem de potencial paradigma na linha de pesquisa em
estratgia (Peteraf, 1993), sendo atualmente a abordagem mais influente no seu
entendimento (Barney, Wright, & Ketchen Jr., 2001), e dominante na anlise da
vantagem competitiva sustentvel (Foss & Knudsen, 2003), mesmo no territrio
nacional (Barbosa & Bataglia, 2010).

Desenvolvida a partir dos anos 80 mostrou-se capaz de elucidar e integrar diferentes
pesquisas em estratgia (Peteraf, 1993), explicando as diferenas de desempenho
entre firmas na mesma indstria. A RBV veio explicar porque certas firmas tm
desempenho superior a outras, mesmo que inseridas no mesmo contexto que seus
concorrentes (Amit & Schoemaker, 1993).

Esta viso se contraps estratgia de posicionamento onde o desempenho est
baseado nas condies do ambiente competitivo, que proporcionam ameaas e
oportunidades s empresas. Durante os anos 80, Porter levou os gestores das
firmas a olhar para seu exterior, particularmente para o ambiente da indstria onde
atuavam, procura de fontes de vantagem competitiva. Mesmo tendo aberto novo
estgio no campo da Estratgia, suas colocaes foram questionadas, por serem
insuficientes para justificar porque, dentro de uma mesma indstria, com todas as
44
condies favorveis, ainda havia firmas com desempenhos diferentes.

A RBV surgiu da constatao de que atributos das prprias firmas eram fonte de
vantagem competitiva. Por esta perspectiva, as firmas so vistas como conjuntos de
atributos, fatores centrais para a formulao de suas estratgias e fonte de
lucratividade, permitindo-lhes atuar em vantagem competitiva sustentvel
(Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Rumelt, 1991).

Atributos, na tratativa original da RBV, so definidos como tudo que atribui foras ou
fraquezas a uma firma, como marcas, conhecimento tecnolgico especfico,
recursos humanos habilitados, competncias, equipamentos, capital e outros
(Wernerfelt, 1984). Esta base de atributos controlada pela firma, permitindo a
concepo e implementao de estratgias que melhorem a sua eficincia e eficcia.

A RBV assume que as firmas, mesmo dentro de um mesmo setor industrial, podem
ser heterogneas com respeito aos seus atributos estratgicos e que estes, no
sendo transferveis atravs das empresas, geram heterogeneidade mais perene,
adicionando valor e limitando a competio (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

Estas premissas tm implicaes na criao de vantagem competitiva, que ocorre
quando os atributos so valiosos, raros, imperfeitamente imitveis ou mveis e no
substituveis (Barney, 1991; Barney, 1995; Barney & Wright, 1997; Peteraf & Barney,
2003; Winter, 2003; Kraaijenbrink, Spender, & Groen, 2009):

- Valiosos, porque permitem firma explorar oportunidades e neutralizar
ameaas do ambiente, por viabilizarem estratgias que melhorem a eficincia
e a eficcia da firma;

- Raros, pela perspectiva de que estratgias de criao de valor de uma firma
no foram implementadas por outras firmas, proporcionando-lhe vantagem
competitiva, que se torna sustentvel, dependendo da impossibilidade de
duplicao de sua estratgia. Assim, s so valiosos e raros e considerados
fonte de vantagem competitiva se os concorrentes no puderem obt-los;

45
- Imperfeitamente imitveis e mveis, se as condies histricas da firma para
sua obteno forem nicas, relacionadas s caractersticas do processo pelo
qual foram acumulados (Dierickx & Cool, 1989) e quando so especficos s
necessidades de uma firma (Peteraf, 1993);

- No substituveis, pressupondo que a sua substituio deve ser invivel, ou
seja, no deve haver recursos similares ou estrategicamente equivalentes ao
da firma em questo. Dierickx & Cool (1989) consideram esta a maior ameaa,
pois os atributos ainda esto vulnerveis substituio por recursos
diferentes. O perigo que esta substituio torna o recurso original obsoleto,
por no mais proporcionar valor ao cliente.

De acordo com Barney (1986), sempre que uma estratgia necessita de aquisio
de atributos, desenvolve-se um mercado de fatores estratgicos. Este mercado, por
ser imperfeito, permite que os custos para obteno e implementao destes
recursos sejam menores que seu valor econmico, proporcionando firma
desempenho superior.

Dierickx & Cool (1989) afirmam que nem todos os atributos podem ser adquiridos no
mercado de fatores estratgicos, e que estes seriam os atributos crticos, que so
acumulados, e no adquiridos. Alm disto, ressaltam que a sustentao da posio
da firma na RBV se baseia em quanto estes atributos so difceis de imitar ou
substituir, em consequncia da interao de propriedades bsicas. Estas podem, ou
no, ser caractersticas do seu processo de acumulao: eficincia com sua escala
(o nvel inicial do atributo influencia significativamente seu acmulo posterior),
deseconomias de compresso de tempo para desenvolv-los (retorno decrescente
em determinado tempo, tornando invivel desenvolv-lo no prazo possvel e usufruir
de seu valor), sua interconexo (seu acmulo influenciado pelo nvel de acmulo
de outros recursos), sua eroso e sua ambiguidade causal. Estes recursos tm a
caracterstica de aumentarem internamente, sendo resultado da proporo entre
acmulo e fluxo estabelecidos pela empresa.


46
3.3.2 Definies dos Atributos: Recursos, Competncias e Capacidades (RCC)


Desde os primeiros estudos sobre a RBV (Wernerfelt, 1984; Wernerfelt, 1984;
Barney, 1986) at o seu reconhecimento como uma das mais influentes e citadas
teorias em administrao (Barney, 2001; Peteraf & Barney, 2003; Kraaijenbrink et
al., 2009), atributos da firma adquiriram progressivamente um espao diferenciado
nas discusses.

As definies utilizadas neste estudo so resultado de busca nas perspectivas de
gesto estratgica, gesto das organizaes e gesto de operaes. Conforme j
colocado, partiu-se da mudana do uso original da palavra recursos na RBV, para
atributos, sendo o conjunto de RCC, os atributos da firma.

Prosseguindo com os termos e conceitos utilizados neste estudo, atributos da firma
podem ser divididos em duas categorias fundamentais: tangveis e intangveis.
Conforme mostrado no Esquema 4, atributos tangveis so aqueles que tm
natureza fsica ou financeira, podendo ser observveis e considerados ativos da
empresa, por normalmente ser possvel report-los mais formalmente, por exemplo,
no balano ou relatrios anuais da empresa (Galbreath, 2005). Esta uma definio
com pouca discordncia, segundo diferentes autores (Andersen & Kheam, 1998).

Atributos intangveis so, por sua vez, no fsicos ou financeiros por natureza, e sua
classificao ainda possui pouco direcionamento na literatura (Galbreath, 2005). Hall
(1992) traz uma proposta adotada por diferentes autores (Andersen & Kheam, 1998;
Galbreath, 2005) de que atributos intangveis podem ser divididos em ativos e
habilidades. Ativos configuram o que a empresa tem ( proprietria, controla ou
tem acesso privilegiado (Helfat & Peteraf, 2003)) e habilidades o que ela faz, no
sendo tarefa fcil distingui-los (Galbreath, 2005).

47

Esquema 4 - Portfolio de atributos
Fonte: Adaptado de Galbreath (2005), p. 981.

A RBV no distingue entre atributos tangveis e intangveis, mas nem todos eles tm
a mesma importncia, relacionada ao diferencial em desempenho que pode trazer
organizao. Os mais influentes para obteno de vantagem competitiva parecem
ser os intangveis (Barney, 1991; Galbreath, 2005).

Hall (1992), assim como outros autores (Prahalad & Hamel, 1990; Grant, 1991;
Henderson & Cockburn, 1994), utiliza os termos competncias e capacidades de
forma intercambivel, perdendo a oportunidade de dar maior preciso ao fenmeno
em estudo. Ray & Ramakrishnan (2006) trazem a proposta de distinguir
competncias e capacidades, por dois critrios que possibilitam trat-los
separadamente. O primeiro, para as competncias, o de suficincia ou plenitude,
ou seja, competncias so habilidades que a firma executa em sua plenitude, com
recursos em estado de suficincia. Capacidades so as habilidades onde h espao
ou at necessidade para desenvolvimento ou evoluo. O segundo critrio coloca
competncias e capacidades em nveis diferentes de habilidades da empresa, sendo
competncias a de utilizar seus recursos, atravs de rotinas, processos e outros
mecanismos de conexo, e capacidades as de utilizar recursos e competncias,
atravs de rotinas, processos e outros mecanismos de conexo, para realizar suas
atividades na gerao de valor e vantagem competitiva (Flynn et al., 2010).
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48

A distino que estes autores mostram em suas pesquisas, convergiu com o que
tambm se identificava em outras fontes. Nestas, apesar dos termos serem
utilizados de forma intercambivel, parecia existir algum tipo de distino por escopo
e entre habilidades existentes dentro das firmas (Witcher, Chau, & Harding, 2008)
que poderia auxiliar nas anlises.

Por exemplo, Prahalad & Hamel (1990) trazem core competences com uma
descrio e importncia que converge com a definio de capacidades e no de
competncias, por claramente terem abrangncia e complexidade de gesto, de
harmonizao e de consolidao de recursos e competncias. Estas permitem ao
negcio reagir e mudar rapidamente, no diminuem com o uso e devem ser
cultivadas e protegidas. O conhecimento deixa de existir se no utilizado e tem
potencial para expandir fronteiras pela conexo que pode estabelecer entre
negcios.

A discriminao de escopo observada trata da especificidade da tarefa a ser
executada pela habilidade. Competncias tendem a ser entendidas como mais
especficas, sendo utilizadas inclusive para descrever habilidades individuais,
diferente de capacidades, que usualmente abrangem tarefas maiores em
abrangncia.

Competncias podem ainda ter uma segmentao proposta inicialmente por
Henderson & Cockburn (1994) de competncias componentes e construtivas
(architectural). Competncias componentes tratam de habilidades mais explcitas e
formais, como expertise e conhecimentos fundamentais para a soluo de
problemas no dia-a-dia, podendo ser chamadas de competncias funcionais (Zailani
et al., 2012). Por outro lado, as competncias construtivas so a habilidade de
utilizar as competncias componentes, integrando as de forma efetiva, at tendo a
possibilidade de desenvolver novas competncias componentes conforme a
necessidade.

A discriminao de hierarquia observada a do nvel organizacional e do nvel
operacional. Esta ocorre por haver a reconhecida hierarquia estratgica entre estes
49
nveis (Swamidass & Newell, 1987; Teece et al., 1997), estas habilidades
organizacionais podem abarcar habilidades operacionais, e por serem abrangentes,
so consideradas capacidades.

Assim, a partir destas consideraes e das definies encontradas na literatura
(Prahalad & Hamel, 1990; Grant, 1991; Andersen & Kheam, 1998; Ray &
Ramakrishnan, 2006), neste estudo adotou-se as definies abaixo (Esquema 5):

- recursos so ativos tangveis e intangveis;

- competncias especficas so habilidades, e portanto intangveis, para
executar atividades especficas utilizando recursos e competncias
componentes atravs de rotinas e processos;

- capacidades operacionais so habilidades transversais, intangveis, de
combinar recursos e competncias (componentes e especificas) atravs de
rotinas e processos;

- capacidades organizacionais so habilidades, intangveis, de combinar
recursos, competncias (componentes e especificas) e capacidades
operacionais atravs de rotinas e processos.

Este esquema pode ser aplicado ao NPD para facilitar o seu entendimento. O
lanamento de um novo produto requer o uso de recursos tanto operacionais, como
organizacionais da firma, podendo ser tangveis ou intangveis. Na operao,
exemplos de recursos tangveis so pesquisadores, equipamentos, matrias-primas
e na organizao, so as plantas de produo com seus equipamentos e sua
localizao. Recursos intangveis podem ser exemplificados por competncias
componentes como a expertise de cada participante do time. No nvel organizacional
a reputao da marca outro exemplo de recurso intangvel. Estes recursos so
utilizados atravs de rotinas e processos, para o desenvolvimento de um conceito,
uma frmula e uma embalagem para a obteno de um produto final. Estas
competncias especficas so operacionalizadas atravs das capacidades
operacionais. Os recursos, junto com as competncias, e as capacidades
50
operacionais formam um conjunto no nvel organizacional, que se denomina uma
capacidade organizacional.


Esquema 5 - Recursos, competncias, capacidades operacionais e organizacionais.
Fonte: Elaborao prpria

Por exemplo, para introduzir um novo perfume no mercado, deve-se ter os recursos,
como pesquisadores, com sua formao acadmica e experincia profissional e os
laboratrios. Alm disto, so necessrias as competncias componentes de
tecnologia de fabricao de vidro e de vlvula, que coordenadas junto com os
recursos, formam a competncia especfica de desenvolvimento de embalagem, que
junto com outras competncias especficas, como o desenvolvimento de frmula e
inteligncia de mercado, permeadas pelas capacidades operacionais, como a de
inovao, viabilizam a capacidade organizacional de NPD.


3.3.2.1 Recursos


Recursos da firma, como ativos tangveis e intangveis, so muito diversos, podendo
ser segmentados para facilitar sua anlise. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente
de que sua importncia advm da sua funcionalidade, ou seja, como ele
empregado, j que pode ser utilizado para diferentes funes, proporcionando
diferentes contribuies. Deste modo, o desafio da gesto se d em encontrar seu
melhor uso (Lockett, Thompson, & Morgenstern, 2009), pois recursos dificilmente
tero valor isolados, tendo baixa chance de contribuir para a vantagem competitiva,
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51
pois agregam valor quando so complementares, relacionados ou co-especializados
(Lockett et al., 2009).

O Quadro 1 mostra exemplos de tipos de recurso, j parcialmente direcionados para
este estudo, no sendo uma lista exaustiva. Abordaremos alguns destes recursos
em mais detalhe nas sees posteriores.


Quadro 1 - Tipos de recursos
Fonte: Elaborao prpria


3.3.2.2 Competncias e Capacidades


Desde os anos 90 (Prahalad & Hamel, 1990; Leonard-Barton, 1998), competncias e
capacidades so relacionadas ao desenvolvimento de vantagem competitiva,
atravs da gerao de valor diferenciado percebido pelos seus clientes.

A definio de competncia proposta para este estudo est em linha com diferentes
autores (para reviso extensa, ver Ray & Ramakrishnan (2006)), que a definem
como a habilidade em combinar uma diversidade de recursos tangveis (por
exemplo, equipamentos, maquinrio, patentes, nomes de marcas, tecnologias
integradas, sistemas fsicos) e recursos intangveis (por exemplo, know-how de
52
fabricao, entendimento das necessidades dos clientes, sistemas gerenciais)
inerentes organizao. Aqui fica evidente o tamanho do desafio dos gestores, que
necessitam entender a funcionalidade de cada recurso para garantir a melhor
combinao para um fim comum (Danneels, 2002; Lockett et al., 2009).

Assim como as competncias, as capacidades, sejam elas organizacionais ou
operacionais, podem ter os elementos que caracterizam um atributo como fonte de
vantagem competitiva. Por serem especificas da firma e institucionalizadas,
emergem gradualmente com o tempo e so tcitas (muitas vezes seus participantes
no tm conscincia da sua existncia). Alm disto, como fazem parte da realidade
da empresa e refletem comportamentos e crenas acumulados na sua trajetria, so
dependentes do caminho e influenciadas no apenas pela histria da firma, mas
pelas aes dos tomadores de deciso, e, portanto, difceis de imitar (Leonard-
Barton, 1992; Amit & Schoemaker, 1993; Swink & Hegarty, 1998; Wu et al., 2010).
Teece et al. (1997) reforam esta posio ao colocar que capacidades no podem
ser adquiridas, e sim construdas. Por fim, estas capacidades so empiricamente
identificadas atravs da sua aplicao a problemas das firmas (Flynn et al., 2010).

A literatura traz uma abordagem baseada em rotinas ou processos (como se faz ou
conjunto de atividades padronizadas) que permite delinear, atravs destes
elementos, possveis caminhos para construo de capacidades (Peng et al., 2008)
que foi adotada neste estudo. Capacidades operacionais so descritas como o
conjunto de habilidades, processos e rotinas, especficos da firma, desenvolvidos no
seu sistema de gesto de operaes que so constantemente utilizados para
encontrar solues que lhe permitem atender s necessidades e aos desafios
operacionais por meio da configurao e uso de seus recursos e competncias
(Flynn et al., 2010). No se tratam de prticas, pois no so obrigatoriamente
padronizados em forma de programas, atividades ou procedimentos que tambm
contribuem para objetivos operacionais, mas que no trazem oportunidade de
gerao de vantagem competitiva, por terem caractersticas quase opostas s
capacidades - so explcitas, comuns, imitveis, podem ser adquiridas e so no
mximo customizadas para aquela firma (Flynn et al., 2010).

Swink & Hegarty (1998) trazem uma segmentao de capacidades operacionais de
53
manuteno (steady-state) e as de crescimento ou mudana. As de manuteno
representam as proficincias da operao em um dado momento no tempo,
proporcionando desempenho operacional superior neste momento. As de mudana
permitem que a operao se altere ao longo do tempo ou que surjam novas
capacidades para manuteno. Capacidades em estado estvel descritas por estes
autores so Acuracidade, Controle e Agilidade, e as de crescimento so
Aperfeioamento, Inovao e Integrao.

Flynn et al. (2010) analisaram a proposta acima e trouxeram outra proposta, que no
utiliza explicitamente a segmentao de manuteno ou crescimento, mas altera as
capacidades e seus escopos, numa perspectiva que vai alm das paredes da fbrica.
Foram mantidas as de Aperfeioamento e de Inovao. Integrao foi alterada para
Cooperao, e seu escopo foi ampliado para ir alm da integrao dos estgios de
produo, contemplando a cooperao interna e externa, inclusive com clientes, que
estava includa em Acuracidade. Agilidade foi transformada em Responsividade e
foram criadas Customizao e Reconfigurao. Por fim, foram eliminadas
Acuracidade e Controle (Flynn et al., 2010).

Pela anlise dos dois estudos, pode-se chegar a uma proposta na qual h
capacidades que devem ser levadas em conta para um cenrio completo, em linha
com os conceitos propostos. As capacidades de Aperfeioamento e de Inovao
foram mantidas, mas incluem em seu escopo a de Customizao, que pode ser feita
seja para melhorar algo existente, como algo novo ou radicalmente alterado.
Entende-se que a customizao um meio e no uma capacidade em si. As de
Acuracidade e de Controle so importantes e devem permear todas as
competncias como atividades de planejamento e controle. So includas mais
explicitamente na de Responsividade pelo alto potencial de padronizao dentro da
competncia. A Responsividade uma capacidade importante, seja com o olhar
interno de flexibilidade, como com o externo, de tempo a mercado. Combinada com
Aperfeioamento e Inovao, ela garante o uso das janelas de oportunidade. Por fim,
Integrao e Cooperao foram mantidas, mas com escopo interno e externo.

A Reconfigurao a capacidade operacional que confere a habilidade de
propositadamente criar, estender ou modificar a base de recursos (Helfat et al.,
54
2007) por mudanas na estratgia da organizao em resposta principalmente a
fatores externos (Teece et al., 1997).

Outras duas capacidades importantes observadas so as de Aprendizado e de
Comunicao, essenciais para a operao. Aprendizado fundamental para evoluir
qualquer competncia ou capacidade, j que agrega o conhecimento acumulado e
alimenta competncias e capacidades para que estas possam cumprir de forma
mais plena suas misses. Comunicao, por sua vez, tem sido reconhecida como
uma capacidade essencial para outras capacidades ao viabilizar o estabelecimento
de relacionamentos, troca de conhecimento e fluxo de informaes.


3.3.3 RCC e Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD)


O NPD uma capacidade organizacional estratgica (Eisenhardt & Martin, 2000),
que se d pela conjuno de competncias tcnicas especficas, formadas atravs
da coordenao de recursos e competncias componentes, permeadas pelas
capacidades operacionais, que lhe proporcionam habilidades para entregar o
desempenho desejado.

Em adio, o NPD como capacidade deve ser continuamente expandido, evoludo e
melhorado, para que, sob presso por competitividade, esta capacidade traga
sucesso no longo prazo (Wheelwright & Clark, 1992).

Wheelwright & Clark (1992) colocam que a construo/evoluo desta capacidade
necessita de determinao, persistncia e ateno cuidadosa para escolher o que
crucial, dentre os aspectos do processo para uma determinada empresa, em
determinada situao. Reforam ainda que, para conseguir mudanas efetivas,
recomendado realizar alteraes no padro do NPD, ou seja, na sua estratgia e no
seu processo, na estrutura organizacional e na liderana, nas suas competncias
componentes, nas ferramentas e sistemas, proporcionando o contexto adequado
para que ela acontea.

55
Existem diferentes abordagens para esta construo ou evoluo desta capacidade.
Wheelwright & Clark (1992) propuseram abordagens que foram interpretadas a partir
de focos de atuao para a mudana:

- Gesto de Portfolio e Pipeline a partir da estratgia do negcio, delineia-se
uma estratgia de desenvolvimento para suport-la, que ento utilizada
para o planejamento e gerenciamento do portflio de projetos, priorizando-os,
respondendo a seguinte pergunta: a partir da estratgia, da natureza do
negcio e dos objetivos de curto e longo prazo, qual a distribuio adequada
de projetos que se deve perseguir?;

- Gesto de Projetos atravs da reviso e da evoluo da estrutura do
processo, como sequencia de atividades, das fases dos projetos e de suas
entregas (milestones) ou requisitos que caracterizam o fechamento de cada
uma delas, pode-se criar um novo modelo, um novo contexto;

- Competncias, ferramentas e sistemas em todo projeto existem algumas
atividades e suportes crticos que tm grande influncia sobre o seu
desempenho, e caso elas sejam melhoradas, o impacto no resultado ser
desproporcional;

- Projeto Demonstrao com frequncia, a necessidade de melhorias efetivas
no NPD coincide com a necessidade de novos produtos especficos para
encarar as ameaas competitivas ou capturar uma nova oportunidade. Nestas
circunstncias, as organizaes acham interessante ter um projeto que, alm
de lanar os produtos, ensina o novo modo de desenvolvimento ao empregar
novas competncias e um novo modo de fazer, incluindo um olhar para o time,
muitas vezes dedicado e co-localizado, alm de diferente nvel de senioridade
e autonomia.

O NPD possui a habilidade de adequar os seus processos e rotinas para melhor
realizar sua misso (Eisenhardt & Martin, 2000), podendo ser desenhado com maior
ou menor controle, de acordo com a necessidade, principalmente relacionada ao
contexto de mercado (que deve ser atendido). Deste modo, o processo mostra-se
56
mais linear e previsvel em mercados moderadamente dinmicos, com limites
claramente definidos, aplicando-se competncias baseadas em conhecimento
existente, mesmo que por vezes tcito, que traduzido em rotinas. J em mercados
mais dinmicos, os processos so menos lineares ou previsveis, as fronteiras
menos claras e as competncias baseiam-se mais em conhecimentos novos
gerados em situaes especficas, com rotinas mais simples, ainda que
suficientemente estruturadas, com regras que apenas estabelecem fronteiras e
prioridades (Eisenhardt & Martin, 2000).

Esta flexibilidade um desafio fundamental para a pesquisa em gesto de
operaes, pois tentativas de forte sistematizao sobre o NPD podem ser contra-
produtivas para a sua produo criativa, apesar de que muito do NPD consiste de
rotinas. Como exemplo, podemos citar rotinas com paralelismo e a integrao de
atividades, que so difceis de demonstrar. No parece razovel "transformar a arte
de desenvolvimento de produtos em uma cincia formal [...] em um processo
sistemtico com a inteno de melhorar o desempenho" (Krishnan & Loch, 2005).

Os produtos so manifestaes da base de RCC da firma, que sendo aplicada em
diversos produtos (Teece et al., 1997) torna possvel, atravs destes produtos,
perceber o valor que esta base gera para a organizao. Os RCC requeridos para o
NPD so muitos, mas alguns so ressaltados na literatura como crticos mais
especificamente para esta capacidade (Leonard-Barton, 1992; Verona, 1999; Carr &
Pearson, 1999; Shepherd & Ahmed, 2000; Richtnr & hlstrm, 2010), como para as
operaes de modo mais geral (Schroeder, Bates & Junttila, 2002; Peng et al., 2008).

Diferentes atores que participam do processo desempenham papis importantes que
contribuem para os seus resultados (Brown & Eisenhardt, 1995; Verona, 1999):

- alta direo tm potencial para alavancar a gerao de novos
conhecimentos, atravs do exerccio do papel adequado em diferentes
ocasies, como por exemplo, antes do incio de um projeto de NPD, quando
podem inicialmente dar direo, facilitar a interao dos conhecimentos
tcitos e explcitos, atravs da oferta, atrao e escolha de recursos humanos
e financeiros, e, durante o projeto, podem reforar a comunicao da
57
importncia do projeto, dos resultados esperados e das metas para agentes
externos ao time (Shepherd & Ahmed, 2000). No entanto, um desafio ter
discernimento em qual controle e quanto deve ser exercido. Se houver
desequilbrio, seu efeito pode ser contrrio, e acabar prejudicando o
desempenho do time (e do projeto), ao reforar muito o conhecimento
explcito e acabar por inibir o tcito e ao interferir informalmente em demasia,
ao invs de restringir-se interveno formal, em momentos previstos
(Richtnr & hlstrm, 2010). Estes agentes tambm so os responsveis pela
governana do processo, com autoridade para aprovar incio, cancelar e
repriorizar projetos, pelo alinhamento dos projetos com a estratgia da firma e
pela alocao de recursos (Shepherd & Ahmed, 2000);

- lder do projeto este tem como responsabilidade a liderana e a gesto do
projeto que requerem duas competncias que podem ser complementares
com uma base forte de habilidade de gesto (Verona, 1999), sendo o papel
de liderana mais estratgico e inspirador, induzindo a criatividade, dando
visibilidade para questes estratgicas (Verona, 1999), e o da gesto de
tocar o bumbo, para que o planejamento da execuo cumpra suas
entregas no prazo adequado. Na maioria das vezes, estes papis so
unificados, mas dependendo da complexidade do projeto, pode ser
necessrio que a funo seja divida entre duas pessoas com perfis
especficos (liderana e gesto do projeto);

- time do projeto diversos autores colocam a importncia da integrao entre
funes, que facilitada pela presena de times multifuncionais (Verona,
1999; Shepherd & Ahmed, 2000). No entanto, apenas formar este time no
obrigatoriamente leva a uma boa execuo, se as pessoas deste time no
tiverem a habilidade de trabalhar em equipe, de acolher a viso do outro, a
preocupao em trazer conhecimento externo e o compromisso com as suas
entregas.

Os RCC tcnicos podem ser observados de forma tangvel e intangvel, na forma de
recursos humanos especializados, com excelncia na disciplina dominante
(competncia componente). So profissionais com formao tcnica diferenciada,
58
sendo reconhecidos pela capacidade de gerar solues inusitadas (Leonard-Barton,
1992; Peng et al., 2008). O conhecimento tecnolgico acumulado destes
profissionais e de outros menos especializados como um reservatrio de
habilidades e de interesses complementares fora dos projetos, enriquecido pelo
conhecimento de outras pessoas tecnicamente competentes que ajudam na
formatao dos novos produtos com opinies crticas e construtivas (Leonard-Barton,
1992). Este conhecimento especfico sobre as tecnologias necessrias para o
NPD, mas no so apenas no principal, mas no suporte tambm, como aspectos
regulatrios, de propriedade intelectual e financiamento, por exemplo.

Outros RCC tcnicos observados so processos proprietrios, compostos por
processos e equipamentos protegidos por patentes ou know-how, fruto de
competncias componentes, ou de parcerias com fornecedores que os desenvolvem
de forma exclusiva para a firma. Os processos tornam-se idiossincrticos ao
incorporar os aprendizados descritos acima (Schroeder et al., 2002) e na utilizao
de sistemas tcnicos, compostos por todos os procedimentos, ferramentas e outros
artefatos criados e utilizados em projetos. Deste modo, o conhecimento gerado
torna-se disponvel, permitindo acesso a novos membros do time, ou a novos times,
proporcionando ganho de tempo e acuracidade (Leonard-Barton, 1992).

J os RCC mercadolgicos, so similares aos RCC tcnicos, mas com abordagem
voltada ao mercado, como entendimento dos desejos e necessidades dos clientes,
conexo com os aspectos comerciais, segmentao de mercado, diferenciao de
produtos e marca. No so todos que atuam dentro do NPD, mas so esforos
essenciais para que ele possa acontecer, ao trazerem novas ideias de produtos,
principalmente se forem acompanhados de discusses criativas com consumidores
potenciais (Crawford & Hustad, 1986).

Os RCC de gesto abarcam a integrao interna e externa, alm de aspectos
culturais e valores da organizao, que afetam diretamente o NPD. A gesto de
operaes tem papel fundamental na disseminao e manuteno deste modo de
fazer, transcendendo seu papel funcional na estratgia, por ser, por princpio e
desenho, transversal a toda a organizao. Como exemplo, em relacionamentos
estratgicos com parceiros, contempla-se a comunicao, a cooperao e a
59
coordenao de iniciativas com os principais parceiros. A comunicao contempla
tanto o alto nvel corporativo sobre questes importantes, como para o fechamento
de acordos especiais, quanto a interao presencial frequente e a integrao virtual
atravs de ferramentas especficas, visando manter a lealdade mtua (Carr &
Pearson, 1999; Peng et al., 2008). Diretrizes e polticas so outro exemplo, por
explicitar posicionamentos e modo de fazer, sendo traduzidos em os objetivos,
metas e planos para todos da organizao, reforando comportamentos conscientes
e inconscientes nos diversos nveis.

Os aprendizados interno e externo tambm podem ser entendidos como RCC de
gesto, por serem competncias obtidas a partir de rotinas que incluem
treinamentos de empregados multifuncionais, incorporao de sugestes de
empregados ao desenvolvimento de produtos e processos (Schroeder et al., 2002),
ou atravs de rotinas de interao com parceiros e contratos de longo prazo,
permitindo aprendizado inter-organizacional pela resoluo conjunta de problemas
ou propostas de melhorias, por exemplo, com clientes e fornecedores (Schroeder et
al., 2002).

A presena de sistemas de gesto na organizao tambm vista como um RCC de
gesto, quando se tornam parte da capacidade incorporando combinaes no
bvias de habilidades e alimentando comportamentos no observados no mercado.
Um exemplo com duas dimenses colocadas como especialmente crticas por
Leonard-Barton (1992) a aplicao de valor atribudo gerao de conhecimento e
contedo, constantemente reforado pela alta direo, e suportado e incentivado
pelas prticas de gesto afetam todos os projetos. A primeira o empoderamento
dos membros do time (trata-se de acreditar no potencial de contribuio significativa
de cada membro do time para os resultados); a segunda o devido reconhecimento
por esta contribuio pela alta direo e o alto status da disciplina dominante (um
negcio geralmente conhecido por certas capacidades principais que atraem,
retm e motivam as pessoas talentosas, que valorizam esta base de conhecimento e
juntam-se para os desafios at informalmente, chegando a ser um vis cultural
relacionado base tcnica nas razes da organizao).

Por fim, existem recursos fsicos, como o tamanho da empresa, as suas prprias
60
plantas, laboratrios e equipamentos, a sua localizao geogrfica, que fazem parte
dos atributos organizacionais e so muito importantes para o NPD, por dar
condies para sua execuo. O mesmo acontece com RCC institucionais, como a
reputao da empresa, que, por exemplo, impacta na sua capacidade de obter
financiamento, assim como seu relacionamento institucional, neste caso com rgos
governamentais de fomento (Teece et al., 1997). Outros RCC no nvel
organizacional sero abordados na descrio do caso.


3.4 Desempenho em NPD


Apesar de sua relevncia e de ser um tema marcante da literatura inovao (Garca
et al., 2008), o desempenho do NPD no uma construo simples principalmente
pela sua natureza multidimensional (Griffin & Page, 1996) e ainda carece de
consenso sobre a forma mais adequada para medi-lo (Garca et al., 2008).

Diversos autores (Griffin & Page, 1996; Tatikonda & Montoya-Weiss, 2001; Krishnan
& Ulrich, 2001; Bajaj, Kekre, & Srinivasan, 2004; Swink, Talluri, & Pandejpong, 2006;
Salomo et al., 2007; Addas & Pinsonneault, 2008; Garca et al., 2008; Chen,
Damanpour, & Reilly, 2010) propuseram abordar o desempenho do processo de
NPD, alm do operacional, com um domnio mais focado no mercado. Como
exemplos, podem ser citados: com escopo financeiro (cumprimento de metas
financeiras de receita), com o impacto no mercado (superioridade do produto em
comparao com concorrentes), com a janela de oportunidade (abertura de um novo
negcio), com a relevncia do produto ou da tecnologia (novidade e benefcios do
consumidor), com a aceitao de mercado objetiva (medidas financeiras e satisfao
de aceitao do consumidor) e com a aceitao subjetiva do mercado (medidas
perceptuais de aceitao do consumidor) (Garca et al., 2008).

Uma viso adicional e compatvel foi trazida por outros autores (Griffin & Page,
1996; Tatikonda & Montoya-Weiss, 2001) como as perspectivas de sucesso interna
(tempo, os custos de desenvolvimento, grau de superioridade do produto) e externa
(desempenho financeiro, grau de aceitao do consumidor), na tentativa de
61
combinar as diferentes abordagens de gesto (Garca et al., 2008), as quais se pode
fazer um paralelo com o desempenho operacional e o de mercado. Neste estudo,
optou-se por tratar o desempenho em dois nveis, o operacional e o organizacional,
o qual inclui o operacional e o de mercado.

No intuito de suportar as anlises de desempenho operacional do NPD,
interessante abordar as dimenses competitivas, pois estas so a base para se
trabalhar a estratgia da organizao, harmonizando-as de forma a atingir os
objetivos de desempenho que foram determinados no horizonte do plano vigente.
Estas dimenses, no nvel organizacional, incluem a viso de fatores internos e
externos (Swink & Hegarty, 1998), seguindo Corbett & Van Wassenhove (1993),
numa traduo da proposta de Skinner (1974, 1996), de que as dimenses de
operaes ou capacidades (internas) devem ser colocadas lado-a-lado com as
dimenses de diferenciao ou competitividade (externas), evidenciando a
necessidade da ligao entre as estratgias de operaes e negcios para que a
melhoria nas dimenses competitivas de operaes seja percebida pelo cliente
como diferencial para gerao de valor (Teixeira & Paiva, 2008).

As dimenses competitivas internas so relacionadas estratgia de operaes, e
direcionadoras das capacidades que devem ser desenvolvidas. As dimenses deste
tipo mais usuais na literatura so: qualidade, custo, confiabilidade e flexibilidade
(Wheelwright, 1984; Swamidass & Newell, 1987; Miller & Roth, 1994; Jayaram &
Narasimhan, 2007; Teixeira & Paiva, 2008). Existem algumas variaes como a
incluso de tempo para o mercado (innovativeness ou time to market) (Corbett &
Van Wassenhove, 1993; Miller & Roth, 1994; Jayaram & Narasimhan, 2007; Nair &
Boulton, 2008), mas no com a mesma nfase que as citadas acima. Esta
abordagem, apesar de bastante utilizada e conhecida, traz conceitos agregados
demais para dar clareza no direcionamento do uso adequado da base de atributos
da firma (Swink & Hegarty, 1998) e possveis caminhos para construo de
capacidades (Peng et al., 2008) para trazer diferenciao ao produto final. Este
estudo procura enderear este ponto ao abordar os RCC e trazer outra proposta
para capacidades operacionais.

Normalmente, na literatura de operaes, as dimenses competitivas internas so
62
entendidas tambm como prioridades competitivas (Swink & Hegarty, 1998; Ward et
al., 1998) que do o foco para obter o desempenho operacional desejado. Entende-
se que a diferenciao para o produto final obtida se estas prioridades
competitivas estiverem alinhadas estratgia do negcio. Nesta perspectiva, as
dimenses so um conjunto de possveis focos de atuao e o desafio da gesto
estratgica da operao alinhar-se estratgia da organizao, tendo como
resultado a priorizao de uma ou mais dimenses com o foco na busca de
eficincia e diferenciao.

Ao tratar de foco em dimenses competitivas internas, chega-se ao conceito de
trade-offs, uma abordagem predominantemente de gesto de operaes que tem
suas origens nos anos 1970, quando foram estabelecidos por Skinner (1969),
passando por um perodo latente nos anos 1980 (Silveira & Slack, 2001). Houve
uma retomada dessa discusso na dcada de 1990, por diferentes autores e por
executivos, que intuitivamente sabiam de sua existncia (Swink et al., 2006), e
finalmente tendo sua importncia aumentada nos anos seguintes (Silveira & Slack,
2001; Swink et al., 2006).

Este conceito parte de uma lgica de que estas dimenses competitivas so
variveis inversamente correlacionadas (Hayes & Pisano, 1996; Paiva, 2010),
colocando a incompatibilidade em focar em mais de uma das dimenses
competitivas de uma operao para sustentao de sua estratgia de negcios.
Deste modo, a firma deve optar entre estas dimenses para atingir desempenho
diferenciado, no sendo factvel obter este resultado em mais de uma delas ao
simultaneamente (Wheelwright, 1984). Coloca-se que caso as escolhas no sejam
feitas de forma consistente ao longo do tempo, o negcio ir progressivamente
perdendo diferenciao competitiva e no importa quanto esforo a organizao
possa empregar na sua formulao e implementao da estratgia, esta no ser
efetiva (Wheelwright, 1984). Silveira & Slack (2001) sugerem que mais do que
discutir se eles existem ou no, ou se alguns so mais "reais" do que outros, a
principal preocupao a de como eles so conceituados, especificados e
gerenciados.

A partir do incio dos anos 1990, tambm comearam a surgir artigos sobre
63
capacidades cumulativas, perspectiva bem aceita num contexto de crescente
competitividade quando j no havia mais espao para que as empresas atingissem
o sucesso nos negcios buscando o seu desempenho em um conjunto restrito de
objetivos. Ferdows & De Meyer (1990) propuseram e testaram um modelo que trazia
possibilidade de coexistncia de desempenho diferenciado em mais de uma das
dimenses competitivas de operaes. Esse modelo trouxe a proposta de que a
evoluo e a melhoria das dimenses competitivas poderia se basear na
acumulao de competncias na rea de operaes. Assim, aps o
desenvolvimento de competncia na primeira dimenso, havia a possibilidade de
desenvolver a competncia em outra dimenso e atravs desta, o consequente
aumento de desempenho. Entretanto, isto ocorreria no em apenas uma, mas em
ambas as dimenses simultaneamente, e mesmo as melhorias posteriores de uma
beneficiariam a anterior, sucessivamente (Teixeira & Paiva, 2008). Esse modelo
ficou conhecido como cone de areia (Sand Cone Model, em ingls), considerando
ainda uma ordem lgica para este acmulo de competncias nas dimenses
competitivas (qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custo). Apesar do modelo ter
sido testado e reforado por outros autores (Corbett & Van Wassenhove, 1993;
Miller & Roth, 1994; Flynn & Flynn, 2004) e esta ltima premissa ter sido contestada
por alguns destes autores (Teixeira & Paiva, 2008), a qualidade aparece como a
principal dimenso competitiva que serve de base para o desenvolvimento de outras
dimenses (Teixeira & Paiva, 2008).

Swink & Hegarty (1998) propem um conceito adicional de fronteiras de
desempenho, advinda da gesto de manufatura e servios, que coloca que
realidades tcnicas, como tecnologia, estrutura organizacional e outras prticas,
formam restries s capacidades de um sistema de produo, levando a trade-offs
entre as dimenses de desempenho no curto prazo, criando uma fronteira de
desempenho. No entanto, mudanas relevantes nestas realidades permitem que se
possa ter desempenho superior em mais de uma dimenso simultaneamente,
levando ao estabelecimento de uma nova fronteira de desempenho, que os autores
chamam de local. Este termo vem ressaltar que esta evoluo no se estende
indefinidamente, pois h um limite onde estas mudanas benficas ao processo
passam a impactar negativamente o desempenho operacional, estabelecendo-se
assim uma fronteira global, onde o processo passa a enfrentar trade-offs
64
praticamente incontornveis no curto prazo.

As dimenses competitivas, como exposto at o momento, ainda normalmente no
contemplam dimenses que explicitamente endeream o tema da sustentabilidade.
No entanto, a evoluo das presses polticas, sociais e econmicas ao longo das
ltimas dcadas para a responsabilidade das organizaes com os impactos que
elas geram, as tem levado a consider-lo tanto na busca por competitividade, como
em suas perspectivas estratgicas e operacionais (Elkington, 1994; Linton et al.,
2007; Matos & Hall, 2007; Polonsky & Ottman, 1998). A vantagem competitiva das
organizaes deve ir alm de ter novos produtos com qualidade, a baixo custo e em
tempo hbil (Sarkis, Gonzalez-torre, & Adenso-diaz, 2010).

O conceito do Triple Bottom Line (TBL) (Elkington, 1994) ganhou rpido
reconhecimento ao despertar as empresas para a sustentabilidade aplicada aos
negcios. Suas atividades tambm devem proteger os recursos naturais e o meio
ambiente, servindo ao bem comum da sociedade (Wu & Pagell, 2011). Esta
abordagem apresentou desafios crticos sobre a responsabilidade ambiental
corporativa e as questes sociais (Linton et al., 2007; Porter & Kramer, 2006; Sarkis
et al., 2010; Wu & Pagell, 2011), no s pela perspectiva de risco ou restrio, mas
tambm como oportunidade (Elkington, 1994).

Como Elkington (1994) afirmou:

Em contraste com a orientao anti-indstria, anti-lucro, e anti-crescimento do ambientalismo
inicial, tornou-se cada vez mais claro que as empresas devem desempenhar um papel central
na concretizao dos objetivos de estratgias de desenvolvimento sustentvel.

O desafio como gerir um negcio vivel hoje sem comprometer o meio ambiente
no futuro (Wu & Pagell, 2011). As empresas esto em busca de solues para se
tornar mais viveis neste cenrio incerto. Como exemplo, as empresas introduziram
princpios de funcionamento e normas tcnicas para ajudar na tomada de deciso,
sem prescrio de aes especficas. Seu principal objetivo o de articular os
valores de metas ambientais das organizaes para mostrar aos gestores a
necessidade de inovar para atingir esses objetivos (Wu & Pagell, 2011). H muitas
65
discusses em curso sobre como virar a ateno de pesquisadores e executivos de
gesto de operaes para considerar as implicaes e os impactos da
sustentabilidade em prticas tradicionais e na tomada de deciso, estudando
mecanismos para o processo e os resultados relacionados (Angell & Klassen, 1999;
Linton et al., 2007; Sroufe et al., 2000).

Um primeiro passo seria a incorporao da perspectiva do TBL s dimenses
competitivas, com a expectativa de que, deste modo, elas direcionem mudanas da
avaliao do desempenho da organizao, seja no nvel operacional e/ou
organizacional. Ao analisar o desempenho do NPD, a incorporao da
sustentabilidade vem agregar novas perspectivas, de impactos ambientais e sociais,
que devem ser incorporadas na anlise do desempenho do processo e seus projetos,
indo alm das dimenses tradicionais. Este movimento pode levar ao
estabelecimento de nova fronteira de desempenho para o processo de NPD.


3.5 RCC e Sustentabilidade


Diferentes autores trouxeram estudos relacionando sustentabilidade, ou pelo
menos s perspectivas ambiental e social, ainda que de forma separada,
relacionadas a RBV (Hart, 1995; Sharma & Vredenburg, 1998; Bakker & Nijhof,
2002; Bakker, Fisscher, & Brack, 2002; Husted & Allen, 2007; Sharma & Iyer, 2012).

Hart (1995), por exemplo, trouxe a Natural RBV (NRBV), onde apresentava trs
possibilidades de estratgia relacionando o aspecto ambiental a RBV: a preveno
poluio, gesto de produtos e desenvolvimento sustentvel. Este modelo depois
evoluiu para outro onde no lugar de desenvolvimento sustentvel, foram propostas
duas outras estratgias: tecnologias limpas e viso de sustentabilidade Hart &
Milstein (2003).

Utilizando uma perspectiva diferente, mas considerada complementar no presente
estudo, Orsato (2009) props um modelo de estratgias ambientais competitivas
(Esquema 6), que cruza o conceito de estratgia de posicionamento de Porter e o da
66
RBV. A complementaridade advm da possibilidade de juno dos dois modelos
para inclusive trazer a simplificao de que a quinta estratgia identificada por
Orsato (2009) de inovao de valor sustentvel no necessita obrigatoriamente ser
segregada das demais (conforme at abordado pelo autor), j que a inovao
permeia todas as estratgias. Alm disto, estas estratgias so aplicveis tanto a
mercados existentes quanto a novos mercados, sendo inclusive mais rico poder
analisar a entrada em novos mercados utilizando os quatro caminhos e escolher a
intensidade a ser dada a cada um deles.


Esquema 6 - Modelo de estratgias ambientais competitivas
Fonte: Adaptado de Orsato (2009)

Analisando os modelos de forma conjunta observa-se que as tecnologias limpas no
so por si s uma estratgia, pois as que no chegam ao mercado no impactam o
desempenho, portanto no podendo ser chamadas de inovao, pois o seu valor
no ter sido capturado. De qualquer modo, tambm so utilizadas em todas as
estratgias por se entender que so meio para todas elas. O combate poluio
tem ligao explcita com a Eco-eficincia e a Liderana em custo, por focar na
reduo de resduos e emisses de gases. A viso de sustentabilidade cria o mapa
para que a Liderana alm de compliance e Eco-branding tenham seus
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67
direcionamentos. A gesto de produtos integra a viso de stakeholders ao negcio,
viabilizando o Eco-branding, principalmente.

Outros estudos tambm associam a sustentabilidade inovao pela constatao
de que no possvel buscar resultados diferentes fazendo do mesmo jeito, ainda
que se possa buscar fazer de modo mais eficiente (Bowen et al., 2001; Husted e
Allen, 2007; Nidumolu et al., 2009; Gobble, 2012). O desafio da inovao encontrar
o espao onde atuar, entre o bem social, a conservao ambiental e o sucesso dos
negcios. No parece ser um consenso entre os autores, mas esta inovao pode
ser incremental (Hart, 1995), ou seja, utilizando-se a capacidade de melhoria, pois
nem sempre ser necessrio realizar alteraes radicais para fazer diferente.

Deste modo, a incorporao da sustentabilidade na organizao e nos seus
negcios requer novos RCC ou novas configuraes destes (Bakker & Nijhof, 2002;
Hart, 1995; Sharma & Vredenburg, 1998; Bowen et al., 2001). A sustentabilidade
passa a ser entendida como uma mudana no contexto externo da organizao que
traz a possibilidade num primeiro momento, e a necessidade no futuro prximo, de
ter seu conceito incorporado na estratgia desta organizao. Esta incorporao se
d atravs de novos RCC, seja por aquisio ou criao, ou pelo rearranjo dos
existentes, levando modificao da sua base de RCC.

Bakker & Nijhof (2002) agregam mais um olhar sobre o dinamismo necessrio ao
colocar que responsabilidade tem como base a sincera expectativa de agir de um
modo desejado. No contexto organizacional, esta responsabilidade se origina no
apenas das expectativas de dentro da organizao, mas das expectativas
existentes, preenchidas ou no, de todos os seus stakeholders. Considerando-se
que stakeholders so pessoas ou grupos com interesses legtimos em aspectos das
atividades corporativas e que so identificados atravs do potencial ou real,
benefcio ou prejuzo, que eles podem experienciar ou antecipar dos resultados da
ao ou no-ao da firma (Donaldson & Preston, 1995, p. 85), fica claro que o que
responsvel ou legtimo pode mudar, pois as expectativas das pessoas mudam ao
longo do tempo, havendo a necessidade de percepo, de alinhamento, de reflexo
e de resposta constante s diferentes expectativas em voga (Bakker & Nijhof, 2002).

68
Partindo-se da constatao de que a incorporao da sustentabilidade requer a
modificao da base de atributos da organizao, vale buscar alguns RCC que
devem estar presentes ou ser criados para que este fenmeno acontea para dar
base presente pesquisa, seguindo as estratgias expostas no Esquema 6 como
guia. Existe o desafio de agregar a perspectiva social com mais clareza, ainda que
de forma pontual em cada uma delas.

Eco-eficincia, baseada na diretriz de fazer mais com menos e com menor impacto
ambiental mais aplicada a mercado industrial e em indstrias que so intensivas
em processos (Orsato, 2009). Esta estratgia requer novos recursos para trazer
novo conhecimento especfico relacionado medio e predio de impacto
ambiental e social.

preciso que haja a criao ou a aquisio destas novas competncias
componentes, assim como a evoluo das existentes, pois no h outro modo de
inserir este conceito se no for partindo do profundo conhecimento da organizao e
de suas atividades. Por exemplo, a reduo de emisso de gases efeito estufa
requer nova competncia de modelos de medio, mas tambm de evoluo de
novas alternativas de processos para obt-la. Deve-se ter competncias na
avaliao e no monitoramento de produtividade para incorporar estes novos
parmetros aos processos. Alm disto, para que a incorporao no dia-a-dia
acontea, o envolvimento do pblico interno reconhecido como prtica
fundamental. Existe a necessidade de munici-los de novas informaes para
realizar seu trabalho sob este nova perspectiva (Polonsky & Ottman, 1998) e para
encontrar oportunidades de melhoria, levando em conta que as competncias
estaro em nvel de suficincia para que isto ocorra. A simbiose industrial outro
exemplo de competncia necessria para a adoo desta estratgia. O contexto
deve ser favorvel a um olhar mais sistmico, seja na cultura presente na
organizao, como no seu exterior, junto aos parceiros, por exemplo.

Na perspectiva social, existe a preocupao de que esta eficincia no seja obtida
custa do bem estar dos empregados e dos parceiros, seja relacionado diretamente
sade, com cuidados com ergonomia, fadiga, carga de trabalho, mas tambm pelo
relacionamento que se estabelece. A capacidade de adquirir credibilidade e
69
confiana para integrao de stakeholders (Sharma & Vredenburg, 1998) mostra-se
fundamental.

Na estratgia que se prope de Liderana alm do compliance, a reputao da
empresa fator crtico, pois d credenciais ao novo movimento observa-se esta
estratgia em indstrias intensivas em recursos, como energia, leo e gs (Orsato,
2009). Alm disto, a capacidade de integrao e coordenao com stakeholders so
evidenciadas, por haver a necessidade de envolvimento de muito mais atores que
antes, para garantir a ampliao de perspectiva (Hart, 1995; Polonsky & Ottman,
1998; Bakker & Nijhof, 2002; Aragon-Correa & Sharma, 2003). A necessidade de
envolvimento inclusive aumenta com a evoluo do tema dentro da organizao e
do NPD, pois nos estgios iniciais parece relativamente fcil realizar melhorias
ambientais, mas ampliar esta atuao requer aprofundamento em competncias
complementares, que deve ocorrer atravs do apoio de especialistas (Polonsky &
Ottman, 1998).

Comunicao tambm bastante importante, principalmente no estgio inicial. Ela
necessria para estabelecer o dilogo, propiciando comportamento proativo das
partes envolvidas, como para divulgar e capturar informaes para ampliar a
visibilidade (Polonsky & Ottman, 1998; Dupr, Barbut, & Kell, 2005) e a conscincia
da responsabilidade de todos sobre os resultados, alm de alinhar e atualizar
conceitos e expectativas (Bakker & Nijhof, 2002). Isto se aplica tanto internamente,
em relao ao envolvimento de todos os empregados da firma, quanto aos pblicos
externos firma, sejam parceiros ou os prprios clientes e consumidores (Bakker &
Nijhof, 2002). A comunicao tambm importante para as organizaes ganharem
credibilidade e legitimidade perante os consumidores, desenvolvendo atividades
especficas e comunicando-as, tendo o conceito incorporado na sua marca e
produtos, mas sempre tendo em vista a preocupao em utilizar argumentos ticos
(por exemplo, como o produto foi manufaturado, propriedades intrnsecas e
benefcios ambientais) (Dupr et al., 2005). Aqui fica claro que no se trata apenas
de coordenar o relacionamento com stakeholders, mas tambm de engaj-los no
mesmo processo, principalmente abrindo espao para o dilogo, trazendo
legitimidade para a reputao.

70
O marketing institucional tambm amplia o conceito de comunicao, pois a
mensagem deve ter aderncia, tocando as pessoas, para que elas percebam a
correlao com elas mesmas, trazendo a percepo de responsabilidade corporativa
(Bakker & Nijhof, 2002). O entendimento do que cada grupo de stakeholders valoriza
essencial para esta estratgia, no se restringindo ao entendimento do consumidor,
mas de cada grupo de interesse, para que a conexo com seus valores seja natural
(Bakker & Nijhof, 2002).

Para esta estratgia, outras competncias componentes se fazem necessrias,
como o entendimento das certificaes e seus processos de obteno, sistemas de
gesto ambiental, mudanas climticas e coordenao de programas de
voluntariado entre outras.

A estratgia focada em gesto de marcas ecolgicas, o Eco-branding, se baseia no
princpio de que um valor nico est sendo oferecido ao consumidor, com o qual ele
se identifica e est disposto a pagar mais por ele. Aplica-se normalmente s marcas
de nicho, ou seja, marcas premium, com consumidores leais e altas margens
(Orsato, 2009). Deste modo, esta estratgia requer as competncias tradicionais de
marketing, aliadas s de ir alm do compliance, com a diferena de que o foco no
produto e menos da organizao. Por exemplo, o entendimento focado muito mais
no consumidor enquanto comprador de seus produtos e como cidado, e no
necessariamente de todos os stakeholders, como ocorre na Liderana alm do
compliance.

As certificaes devem ser de cadeias ou dos prprios produtos, mas devem ser
conhecidas e entendidas pelos consumidores, sendo essencial levar este ponto em
conta na escolha de quais certificaes utilizar e o modo de como comunicar para
no especialistas. Por exemplo, certificaes multinacionais e multistakeholder, que
proporcionam informaes aos consumidores, facilitando sua escolha na compra,
como, por exemplo, a certificao do Forest Stewardship Council (FSC) e do
Sustainable Agriculture Network (SAN). Metodologias de medio e predio de
impacto ambiental dos produtos so ferramentas muito importantes e requerem
competncias especficas para serem construdas e aplicadas.

71
A estratgia baseada na Liderana em custos mais aplicada em mercados B2B e
sensveis a preo, e procura oferecer produtos com atributos ecolgicos a preos
baixos, ou seja, o foco ter custos baixos e ser ecologicamente correto, no
importando o grau, mas como licena para operar ou como argumento adicional de
venda (Orsato, 2009).

Esta estratgia exige que os produtos sejam desenvolvidos utilizando-se o
ecodesign, levando em conta o ciclo de vida do produto, requerendo conhecimento
sobre anlise de ciclo de vida dos produtos (ACV), tecnologias de reciclagem e
reuso, reduo de uso de materiais, seja por design com reduo de material, seja
por utilizar materiais mais leves, com funcionalidade diferenciada e tecnologias para
desacoplamento de componentes.

Outros caminhos para esta estratgia so, por exemplo, a desmaterializao,
principalmente por sistemas produto-servio, onde a relao do consumidor, de
proprietrio do produto, passa a ser de usurio do servio ou funcionalidade que
aquele produto lhe proporciona. Outro exemplo a busca por mudanas na
composio dos produtos, obtendo matrias-primas de mais baixo custo e menor
impacto ambiental, por exemplo, de fonte renovvel versus fssil.

Existem fatores que so aplicveis mais claramente a todas as estratgias, como a
existncia de uma viso compartilhada, que muito importante para manter o
propsito comum dentro da organizao e gerar presso interna e entusiasmo para
inovao e mudana (Hart, 1995; Aragon-Correa & Sharma, 2003). O aprendizado,
tanto externo como interno, outra capacidade essencial incorporao da
sustentabilidade (Aragon-Correa & Sharma, 2003) pois este um tema ainda
considerado novo e em constante evoluo. Alm disto, a multidisciplinaridade
potencializa as novas ideias e solues. Uma frase que ilustra bem a importncia do
aprendizado foi colocada por Karlsson & Luttropp (2006):

No est claro o que o desenvolvimento sustentvel ; o que podemos fazer tentar o nosso
melhor para encontrar as melhores solues, ir em frente e certificando-se de que
aprendemos com o que acontece.

72
Dentre os recursos que podem ser necessrios incorporao da sustentabilidade
na organizao h um recurso com casos conhecidos no mercado, citado por
Seuring et al. (2008), que a ressonncia
3
do conceito de sustentabilidade com os
valores pessoais dos fundadores das empresas. Outra capacidade que est
presente em todas as estratgias e que pode ser vista como uma estratgia tambm
a inovao, pois, conforme j exposto, no vivel ou admissvel pensar que
todas estas estratgias sero possveis realizando as mesmas atividades, com os
mesmos recursos e combinando-os do mesmo modo. A capacidade de inovao
contnua citada como fundamental para a implementao de estratgias
ambientais, com a ressalva de que Sharma & Vredenburg (1998) a colocam como
uma capacidade organizacional.

A capacidade de resposta muito importante quando se trata do tema da
sustentabilidade, por ser reconhecido que existe a possibilidade da existncia de
inrcia contra sua incorporao proativa na estratgia da organizao (Bowen &
Sharma, 2005). Sharma & Vredenburg (1998) mencionam como fator importante
para emplacar o desenvolvimento das capacidades relacionadas sustentabilidade,
o foco nas low hanging fruits, como a opo feita por empresas pela abordagem
dos gases do efeito estufa, em alta devido divulgao de Al Gore
4
sobre as
mudanas climticas, que trouxe um indicador mais conhecido, mais simples para
leigos e que oxigenou o discurso sobre o impacto ambiental.

importante ressaltar que apesar de ser possvel encontrar estudos com as
perspectivas do TBL, normalmente estes vm em duplas, ou seja, as perspectivas
abordadas duas a duas (ambiental-econmica e social-econmica), com menor
nmero envolvendo a perspectiva social.





3
Termo trazido a este estudo pela contribuio do Sr.Pommez.
4
Al Gore teve sua popularidade aumentada pelo filme Uma Verdade Inconveniente em 2006 e
ganhou o Prmio Nobel em 2007 pela atuao no tema de mudanas climticas, esclarecendo os
conceitos envolvidos e conscientizando a populao sobre a gravidade deste fenmeno.
73
3.6 A Sustentabilidade e a capacidade de NPD


Esta seo tem por objetivo consolidar a relao entre os conceitos RCC, NPD e
Sustentabilidade, dentro do escopo deste estudo. Esta pesquisa visa aprofundar o
conhecimento sobre o processo e a capacidade de NPD, quando so impactados
por alteraes na estratgia da empresa em resposta s mudanas no ambiente
externo. Alteraes no contexto onde a organizao se insere podem ser originadas
de diversas formas, e so percebidas atravs de sinais e tendncias que comeam a
emergir no mercado, como o caso do conceito de sustentabilidade. A crescente
ateno sobre o papel das empresas na sociedade trazida por este conceito
aumenta a responsabilidade de uma empresa no apenas sobre seus produtos, mas
tambm sobre os impactos negativos que estes geram, ou o potencial de impactos
positivos que podem gerar, impondo grandes desafios s organizaes (Bakker &
Nijhof, 2002).

Tradicionalmente, as demandas dos clientes ou consumidores se concentravam
principalmente nos custos e na qualidade dos produtos. Hoje em dia, a ateno est
se ampliando para outras caractersticas dos produtos para uma perspectiva de ciclo
de vida do produto como um todo. Alm das caractersticas intrnsecas dos
produtos, a forma como foram produzidos, transportados e como podem ser
eliminados, esto ganhando importncia (Bakker & Nijhof, 2002).

O desafio adicional que se coloca o de que no nvel das operaes, as inovaes
dentro de um enfoque ambiental so desenvolvidas com o objetivo explcito de
melhoria ambiental, mas tambm so motivadas por dimenses competitivas do
negcio, pois muitas delas se conectam com benefcios econmicos. Assim,
objetivos ambientais passam a ser vistos juntos com os outros mais tradicionais.
Vale colocar, no entanto, que usualmente eles no esto entre os mais prioritrios, a
no ser que haja uma poltica estabelecida internamente para isto (Triebswetter &
Wackerbauer, 2008). Alm disso, o interesse por questes de responsabilidade tanto
sociais como ambientais tem aumentado. Nos ltimos anos, uma maior ateno tem
sido dada s questes de responsabilidade em toda a cadeia de suprimentos do
produto (Carvalho, 2011). O comportamento responsvel das organizaes na
74
cadeia do produto dependente das aes de outras partes, como fornecedores e
clientes. Somente atravs da cooperao e integrao entre as diferentes partes
envolvidas que possvel chegar a uma forma especfica de gesto da cadeia com
responsabilidade (Bakker & Nijhof, 2002).

Alm da interao, integrao e coordenao, vale identificar quem so os atores
envolvidos por no ser to bvio quem sero os demais participantes no processo
neste contexto. Tradicionalmente, tm-se as reas internas, como P&D, marketing,
finanas, manufatura e a alta direo relacionada s reas. Fora das fronteiras da
empresa, tm-se os agentes externos, como fornecedores, clientes, comunidade
cientfica e governo (por exemplo, as agncias de assuntos regulatrios para registro
de produtos, os rgos de fomento e os de propriedade intelectual). No processo
com a incluso dos princpios de sustentabilidade, normalmente, so envolvidos
tambm, como novos atores, os grupo ambientais, como organizaes no
governamentais (ONGs) e outros grupos direta ou indiretamente impactados pela
empresa e pelos seus resultados (Polonsky & Ottman, 1998).

Neste contexto, a abordagem colaborativa, atravs do dilogo, apesar de
desafiadora, abre a possibilidade de que os objetivos destes pblicos e da empresa
sejam alcanados. Conforme Polonsky & Ottman (1998) colocam: um processo de
NPD verde requer uma comunicao extensa entre a firma e seus stakeholders, no
uma simples reao por parte da firma. Mais especificamente em relao ao
consumidor final, a firma tem o desafio de buscar que estes entendam o valor dos
seus produtos pela perspectiva de sustentabilidade. Isto pode ocorrer atravs da
interao com este pblico e com aes educativas para que ele possa valorizar
seus produtos por estes novos atributos. Deste modo, h a possibilidade de mudar
sua relao com o mercado para no apenas reagir s presses, mas agindo de
forma proativa para mudar comportamentos e consequentemente obter os
resultados desejados (Polonsky & Ottman, 1998).

Em adio, apesar da estrutura bsica do processo permanecer inalterada, existe a
constatao de que o processo que incorpora o conceito de sustentabilidade mais
complexo, j que em todas as fases do processo os fatores do TBL devem ser
considerados em conjunto com as demais dimenses competitivas tradicionais
75
(Polonsky & Ottman, 1998). Neste ponto, podem surgir trade-offs que agregam
complexidade para o NPD e para a tomada de deciso (Byggeth & Hochschorner,
2006; Camahan & Thurston, 1998). Alm disto, conforme j apontado, o aumento de
envolvidos no processo aumenta muito quando se traz a perspectiva de
sustentabilidade, levando a interaes e anlises mais complexas (Hart, 1995).

Por fim, aumentando a complexidade deste contexto, a percepo do que legtimo
e responsvel pode mudar ao longo do tempo, dependendo das expectativas e do
poder dos atores envolvidos, e tambm dos que esto em torno de uma
organizao. Portanto, os recursos necessrios para cuidar dos interesses do que
percebido como importante (legtimo e responsvel) precisa constantemente
acompanhar as mudanas da sociedade, necessitando ter uma natureza dinmica.
Uma organizao precisa ter a capacidade de perceber, refletir e responder s
diferentes reivindicaes das partes interessadas (Bakker & Nijhof, 2002). Dentro
deste contexto, o NPD como capacidade tem seu desafio ampliado, pois no basta
superar todos os desafios vigentes para incorporar o conceito atual de
sustentabilidade, mas tambm todas as suas evolues futuras.

Mesmo com toda esta complexidade aumentada, h oportunidades crescentes de
sinergia com a inovao. Husted & Allen (2007) colocam que j existem pesquisas
confirmando forte relao entre o NPD e os programas de responsabilidade social.
Para estes autores, esta relao bidirecional, ou seja, se por um lado as empresas
podem utilizar estes programas como forma de alavancar o processo de NPD e os
programas poderem gerar RCC valiosos para a empresa (Brito & Berardi, 2010), por
outro lado, empresas com a capacidade de inovar continuamente podem utilizar
estes mesmos RCC para outros fins, por exemplo, para as estratgias sociais e
ambientais corporativas (Husted & Allen, 2007).

Mesmo no caso do NPD, por exemplo, identificam-se estudos que instrumentalizam
o ecodesign
5
, numa viso restrita, sem trazer o contexto geral deste processo dentro



5
Ecodesign um conceito que integra aspectos multifacetados de design e consideraes
76
da organizao. Ignoram assim a complexidade deste processo, que envolve muitas
reas internas e que ponto de conexo de vrios pblicos, tanto internos quanto
externos, essenciais empresa. Gobble (2012) aponta para a oportunidade que se
perde ao no atentar mais em detalhe a esta conexo, pela oportunidade de passar
das estratgias de gesto dos efeitos negativos para as de gesto da criao de
valor com o design de produtos inovadores, por exemplo.

Finalizando esta seo, vale ressaltar que a incorporao dos princpios de
sustentabilidade deve se iniciar no topo da organizao. Mesmo na alta direo, que
tem acesso ao contexto externo e s consequncias de no reagir s mudanas, a
atitude ainda reativa, e a mesma postura encontrada quando se aborda o nvel
operacional. Deste modo, no se pode cair no erro de tomar-se como dado que
apenas incorporar o conceito de sustentabilidade na estratgia da organizao
viabiliza sua insero em toda a empresa.



ambientais. O objetivo criar solues sustentveis que satisfaam as necessidades e desejos
humanos (Karlsson & Luttropp, 2006).
77
4 ESQUEMA TERICO


Nesta seo o esquema terico principal do estudo apresentado em duas verses.
Uma verso mais simplificada que mostra de forma mais genrica os conceitos
empregados e uma verso mais detalhada que mostra os tipos de dimenses
competitivas, capacidades operacionais e desempenho operacional utilizados neste
estudo.

O Esquema 7 apresenta os conceitos aplicados tanto ao nvel da empresa, quanto
ao nvel de suas operaes, de forma integrada. Este olhar segue a perspectiva de
que, do mesmo modo que a firma deve entender seus fins (objetivos de
desempenho), meios (recursos, competncias e capacidades) e caminhos
(estratgia) para garantir o desempenho esperado (Peng et al., 2008), o mesmo
ocorre no seu nvel operacional (Wu et al., 2010), que deve ser desenhado para
cumprir seu papel dentro da estratgia da organizao (Wheelwright, 1984; Peng et
al., 2008).

O conceito de estratgia de operaes est baseado no papel e na contribuio das
operaes na estratgia das organizaes, a partir do momento que se estabelece a
ligao entre estes nveis de estratgia (Skinner, 1969; Wheelwright, 1984;
Swamidass & Newell, 1987). Os elos mais evidentes so as dimenses competitivas
harmonizadas com coerncia para atender aos objetivos de desempenho e s
capacidades organizacionais alinhadas com estes objetivos. A efetividade da
estratgia de operaes fica condicionada ao entendimento das diferenas entre
estes elementos de meio (base de RCC, com suas rotinas e processos) e sua
utilizao adequada para atingir os fins estabelecidos (Flynn et al., 2010). No
presente estudo, especificamente por meio do processo e da capacidade de NPD.

Estes conceitos podem ser aplicados a ambos os nveis, organizacional e
operacional, para permitir aprofundamento em pesquisas acadmicas. No entanto,
existe o risco de se perder a perspectiva do todo ao no colocar estes nveis de
forma conjunta para a anlise e a interpretao das empresas. Deste modo, buscou-
se entender como estes fenmenos ocorrem de forma inter-relacionada,
78
corroborando com a relao positiva entre a postura proativa de operaes e o
desempenho do negcio (Swamidass & Newell, 1987; Ward, Leong, & Boyer, 1994;
Peng et al., 2008).


Esquema 7 - Esquema terico
Fonte: a Elaborao prpria

O Esquema 8 complementa o Esquema 7, ao detalhar a influncia direta das
dimenses competitivas sobre a base de atributos da firma, evidenciando que a
capacidade organizacional contm as capacidades operacionais, ainda que dentro
de suas condies de contorno, para sua operao.

A estratgia da firma com o foco em sustentabilidade ser abordada com base nas
estratgias competitivas apresentadas na seo de sustentabilidade (Esquema 6),
assim como a anlise e descrio das rotinas e processos seguiro os esquemas
apresentados na seo de NPD como processo (3.2). As dimenses competitivas
so consequncia da estratgia, que neste caso, incorporou as perspectivas do TBL.
O desempenho, por sua vez, tem as dimenses tradicionais dentro do desempenho
organizacional.
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79


Esquema 8 - Esquema terico detalhado
Fonte: elaborao prpria
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80
5 METODOLOGIA


Um plano de pesquisa a lgica que liga os dados empricos a serem coletados
para a questo inicial e, finalmente, para as concluses (Yin, 2009). Em outras
palavras, o desenho de pesquisa um plano lgico para chegar s concluses a
partir das perguntas. Ele lida com quais perguntas estudar, quais dados so
relevantes, quais dados coletar e como analisar os resultados (Yin, 2009).


5.1 Escolha da Metodologia


A escolha da metodologia de pesquisa contingente tanto dos problemas e das
questes que esto sendo investigadas, como do estado de desenvolvimento do
conhecimento no campo abordado (Pettigrew, 1990). Yin (2009) afirma que na
diferenciao entre os vrios mtodos de pesquisa, o primeiro e mais importante
passo classificar o tipo de questo de pesquisa que est sendo perguntado.

Em seguida classificao da questo de pesquisa, Yin (2009) recomenda que
sejam verificados mais dois aspectos da situao que so relevantes para as
diferentes metodologias de pesquisa: a extenso do controle que um investigador
tem sobre os eventos comportamentais reais e o grau de enfoque sobre eventos
contemporneos em oposio aos eventos histricos (Yin, 2009, p.29).

O Quadro 2 apresenta estes critrios aplicados a diferentes metodologias de
pesquisa, e serve como referncia para a escolha da metodologia para este estudo.

Quanto questo proposta, esta pesquisa traz o tipo de questo de "como" o
fenmeno da incorporao da sustentabilidade impacta o NPD como processo e
capacidade, espao ainda no plenamente preenchido por estudos anteriores,
conforme constatado durante a reviso da literatura.

81
Mtodo Forma da questo
de pesquisa
Requer controle dos
eventos comportamentais?
Foca em eventos
contemporneos?
Experimento como, por que sim sim
Levantamento quem, o que, onde,
quantos, quanto
no sim
Anlise de
arquivos
quem, o que, onde,
quantos, quanto
no sim/no
Pesquisa histrica como, por que no no
Estudo de caso como, por que no sim
Quadro 2 - Situaes relevantes para diferentes metodologias de pesquisa
Fonte: (Yin, 2009)

Quanto ao controle, neste estudo no h a possibilidade de nenhum grau de
controle sobre o fenmeno em investigao bem como sobre as pessoas envolvidas,
ainda que a autora esteja atualmente relacionada ao tema na organizao escolhida,
durante o perodo investigado ela estava em posio de pouca interferncia no nvel
que est sendo abordado neste estudo.

Quanto ao foco em eventos contemporneos, para realizar esta pesquisa, no h
outra possibilidade que no a de entender os acontecimentos contemporneos, pela
anlise e pela interpretao de vrias fontes de evidncia, investigando este
fenmeno em profundidade e em seu contexto original. O contexto e as experincias
dos atores so crticos (Benbasat, Goldstein, & Mead, 1987; Bonoma, 1985)
(especialmente dos gestores envolvidos), aumentando o potencial da relevncia
prtica dos resultados. Aqui cabe ressaltar que este estudo descreve e analisa o
fenmeno ao longo de em torno de dez anos de histria da organizao, tendo como
objetivo identificar os impactos causados pela mudana da estratgia, tratando-se
de uma anlise longitudinal, menos focada na trajetria no tempo, mas nas
alteraes na sua base de RCC.

Perante a questo de pesquisa e a anlise das situaes relevantes apresentadas
no Quadro 2 (Yin, 2009), a metodologia mais recomendada para esta pesquisa o
estudo de caso. O mtodo de estudo de caso pode ter trs finalidades (Hair Jr. et al.,
2005):

- causal, para explicar vnculos causais no fenmeno a ser analisado, cuja complexidade
elevada para ser tratada por estratgias de levantamento ou experimentais;
82

- exploratria, caso a base de conhecimento existente seja escassa ou a literatura no oferea
estrutura conceitual ou proposies tericas evidentes, e pretenda-se explorar uma situao
em que no h um claro conjunto de resultados a serem esperados do fenmeno que se
pretende examinar;

- descritiva, para ilustrar determinados tpicos em uma avaliao ou descrever um fenmeno e
o contexto no qual ele ocorre.

Estudos sobre NPD existem em abundncia em determinadas perspectivas (Brown
& Eisenhardt, 1995), mas o tema ainda apresenta desafios para a organizao, por
introduzir descontinuidade nas operaes (Krishnan & Ulrich, 2001) e por ainda ser
estudado de forma fragmentada (Brown & Eisenhardt, 1995).

Este estudo tem como foco o NPD visto como processo e capacidade. Pode-se
considerar que o NPD como processo uma das perspectivas mais estudadas,
podendo ter um cunho mais descritivo nesta pesquisa. No entanto, o NPD como
capacidade, especialmente relacionado a capacidades operacionais, um tema
relativamente novo. Deste modo, esta pesquisa tambm tem um carter exploratrio,
ainda que baseado em teorias norteadoras. Considerando-se estes aspectos, este
estudo apresenta uma combinao das finalidades descritiva e exploratria,
procurando examinar proposies advindas das teorias e, ao mesmo tempo,
mantendo-se aberto identificao de novos fatores a partir de dados empricos
coletados.

Atravs das diferentes reas da gesto tem sido reconhecida a importante
contribuio em trazer clareza e aumento do rigor para a construo de teoria e
testes a partir de estudos de caso (Barratt, Choi, & Li, 2011). O estudo de caso
permite a construo e extenso de teorias (Eisenhardt, 1989), explorar e melhorar
compreenso dos fenmenos contemporneos emergentes, ou questes sobre as
quais o investigador tem pouco ou nenhum controle, em suas configuraes do
mundo real (Yin, 2009; Meredith, 1998). Um estudo de caso qualitativo definido
como uma pesquisa emprica que usa principalmente dados contextualmente ricos
do mundo real para investigar um fenmeno focado em profundidade, dentro de
importantes condies contextuais (Barratt et al., 2011).
83

Yin (2009) descreve uma definio tcnica de estudo de caso que esclarece o que
esperar desta metodologia: a investigao de estudo de caso lida com uma situao
em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados; que
depende de mltiplas fontes de evidncia com a inteno de mostrar a convergncia
dos dados e que se beneficia do desenvolvimento prvio de proposies tericas
para orientar a coleta de dados e anlise.

Apesar da crescente utilizao do estudo de caso na rea de gesto de operaes,
ainda h uma grande preocupao sobre a falta de rigor, o que significa no seguir
procedimentos sistemticos, permitindo evidncia ambgua ou viso tendenciosa
influenciando a direo das descobertas e concluses (Yin, 2009). Deste modo, este
estudo foi realizado utilizando tcnicas para garantir o rigor na aplicao desta
metodologia como ser descrito nas prximas sees.


5.2 Escolha da unidade de anlise e do caso nico


A proposio desta pesquisa est focada nas implicaes no NPD advindas da
incorporao da sustentabilidade na estratgia da organizao: como esta mudana
na estratgia impactou o conjunto de recursos, as competncias componentes, as
competncias especficas por vezes tangibilizadas pelos subprocessos e as
capacidades operacionais envolvidas no NPD como processo e capacidade. Assim
sendo, a unidade de anlise proposta o NPD (processo e capacidade), inserido no
contexto da organizao.

Aps a definio da metodologia e da unidade de anlise, importante explicar a
opo pelo caso nico. Esta uma das estratgias propostas por Yin (2009)
(Esquema 9) que pode ser usada se for um caso exemplar ou por uma oportunidade
de acesso incomum. O mesmo pode ser um exemplo muito poderoso (Siggelkow,
2001), e frequentemente desejvel escolher uma determinada organizao
precisamente porque muito especial, no sentido de permitir obter uma percepo
que em outras organizaes no seria possvel (Siggelkow, 2001).
84


Esquema 9 - Tipos de estratgia para estudos de caso
Fonte: Yin (2009)

Embora Barratt et al. (2011) argumentem de que vrios casos geralmente
alavancam a validade externa, minimizam o vis do observador e potencialmente
criam teoria mais robusta e testvel do que a pesquisa de caso nico, diversos
outros autores (Dyer & Wilkins, 1999; Eisenhardt & Graebner, 2007; Eisenhardt,
1989; Voss & Frohlich, 2002; Yin, 2009) sugerem que quanto menor o nmero de
casos, maior a oportunidade para a observao em profundidade, permitindo a
captura do contexto com muito mais detalhe dentro do qual os fenmenos em
estudo ocorrem.

Deste modo, proposto focar no NPD (como processo e capacidade) de uma
empresa, com perspectiva longitudinal, tomando-se um caso exemplar para
concentrao na coleta de dados qualitativos em profundidade para estudar o
fenmeno em anlise com uma ilustrao rica (Siggelkow, 2001). A necessidade
desta riqueza e aprofundamento tambm advm da complexidade originada pela
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85
insero do tema da sustentabilidade. Estudos como o de Wu & Pagell (2011)
colocam que o entendimento da estratgia ambiental de uma organizao tem
implicaes nos desafios que so enfrentados e em como as decises tomadas.
Krishnan & Ulrich (2001) colocam ainda que regras especficas de tomada de
deciso so criadas e levam tambm a um modo diferente de fazer NPD, no s
dentro da empresa, mas entre empresas.

A empresa Natura foi escolhida por atender todos os critrios acima descritos,
partindo-se da oportunidade de acesso incomum. Este critrio amplamente
atendido pelo fato da pesquisadora fazer parte do quadro de empregados da
empresa pesquisada, tendo atuado em diferentes reas e funes da organizao
dentro do processo de inovao. Vale aqui ressaltar que apesar do critrio inicial
para escolha da organizao ter sido este, em seguida tomou-se outros critrios
para verificar se a escolha do caso era realmente adequada e que no se tratava
apenas de convenincia.

Quanto a ser um caso exemplar, ou seja, um exemplo relevante, a organizao
necessita ser um exemplo diferenciado em NPD e sustentabilidade. O critrio
relacionado principalmente ao NPD e inovao se deu atravs de rankings,
prmios e reconhecimento pela mdia, por no haver um indicador nico e
consolidado. No caso da sustentabilidade, utilizou-se tambm como critrio a
presena na base do ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da
BM&FBovespa
6
. Este ndice avalia desde 2005 as empresas listadas nessa Bolsa de
Valores segundo critrios sociais, ambientais, de governana corporativa e de
impactos dos produtos ou servios comercializados por cada organizao
examinada. Alm disto, era necessrio que fosse uma organizao industrial que
atuasse com desenvolvimento de produtos fsicos ofertados ao mercado consumidor
e preferencialmente nacional, agregando ao conhecimento deste contexto especfico.
Por fim, foi considerado tambm o reconhecimento externo atravs de publicaes e
rankings focados neste tema.



6
Bolsa de Valores de So Paulo e da Bolsa de Mercadorias & Futuros
86

A empresa escolhida, a Natura, atende aos critrios acima, por ser uma empresa
que reconhecida por sua inovao no mercado atravs de rankings, prmios e
fluxo de inovao. Como, por exemplo, o ranking da Forbes que a apontou como a
oitava empresa mais inovadora do mundo em 2011, o prmio FINEP
7
Categoria
Grande Empresa em 2009 (a lista de prmios completa de 2001 a 2011 est
apresentada no Anexo 3). A intensidade como inova atestada principalmente pelo
modelo de negcio que possui que requer lanamentos no mximo a cada 21 dias.
Estes incluem estojos de presentes nas datas comemorativas tradicionais, como o
Dia das Mes, o Dia dos Namorados, o Dia dos Pais e o Natal. Foram lanados em
torno de 160-200 produtos ao ano nos ltimos anos, na perspectiva do investidor
8
.
Existe outro fator importante quando se atenta ao ambiente de negcios do Brasil,
por ser esta uma empresa nacional, que investe em P&D, fazendo inclusive parte da
Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras -
ANPEI. Assim, esta difere de muitos dos seus concorrentes, que so empresas
multinacionais, com estruturas de P&D voltadas para inovao alocadas fora do pas,
ou empresas que tm seu foco mais no desenvolvimento de produtos, e no no
escopo proposto para NPD neste estudo, que abrange o desenvolvimento de
tecnologias.

No aspecto da sustentabilidade, a Natura uma empresa industrial que desenvolve
produtos que so fornecidos diretamente ao consumidor e que est presente no ISE
desde a sua criao. Tem o reconhecimento externo atravs de rankings como o
Guia Exame de Sustentabilidade, onde foi reconhecida como Empresa do Ano em
Sustentabilidade em 2008 e est entre as 20 Empresas-Modelo em Sustentabilidade
desde 2007 at 2011 (a lista de prmios completa de 2001 a 2011 est apresentada
no Anexo 3). Participa de forma ativa em diferentes iniciativas relacionadas ao tema,
tendo sido a pioneira no Brasil a fazer uso do formato GRI
9
em 2001, participou da



7
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
8
A perspectiva do investidor leva em conta apenas os produtos que entram de forma permanente no
portfolio de produtos, ou seja, no considera movimentos sazonais nem datas comemorativas, sendo
claramente um nmero subestimado de produtos desenvolvidos ao longo de cada ano.
9
Global Reporting Initiative - uma organizao sem fins lucrativos que fornece uma estrutura
87
fundao do Instituto Ethos em 1985; obteve a certificao ISO14001 em 2004 e em
2002, o Financial Times em parceria com a Pricewaterhouse-Coopers, apontou-a
como uma das principais empresas entre as reconhecidas mundialmente pelo
respeito ao meio ambiente. A empresa tambm participa da UEBT
10
deste sua
fundao em 2007 e liderou o Movimento Empresarial Brasileiro pela Conservao e
Uso Sustentvel da Biodiversidade em 2010.

No que se refere percepo singular, acredita-se que so poucas as possibilidades,
principalmente no Brasil, de se obter esta combinao de inovao e
sustentabilidade aplicadas ao NPD, pois muitas organizaes ainda tratam estes
temas de forma separada, sem incorporar a sustentabilidade em seu NPD, atuando
apenas de forma preventiva (Jabbour et al., 2012; Jabbour, 2010b).


5.3 Coleta de dados


Diferentes fontes de dados foram acessadas, para enriquecer a coleta de dados
tanto pelo seu carter descritivo, quanto pelo exploratrio. Vale ressaltar que o
estudo foi autorizado pela alta gesto da empresa, representada pelos gestores da
pesquisadora no ano de incio da pesquisa e liberado por diretor da VP de Inovao
ao seu trmino.

Entrevistas pessoais semiestruturadas individuais ou em grupo foram utilizadas para
a coleta dos dados primrios, apoiadas por um roteiro para ter certo controle sobre o
levantamento de dados relevantes. Esta tcnica permite obter maior colaborao e
disposio dos indivduos por ser mais confortvel e conveniente falar que escrever.
A entrevista semiestruturada permite ao pesquisador acompanhar a coleta segundo



abrangente de relatrios de sustentabilidade, divulgando produtos e resultados que ocorreram dentro
do perodo do relatrio, no mbito dos compromissos da organizao, estratgia e abordagem de
gesto - https://www.globalreporting.org.
10
UEBT - The Union for Ethical Biotrade - www.ethicalbiotrade.org.
88
seu planejamento, alm de possibilitar a repetio das questes ou a sua
reformulao para garantir a compreenso. Permite ainda formular novas perguntas
com o objetivo de melhor esclarecer o significado de uma resposta ou ampliar a
explorao. Outras interaes de forma informal foram feitas para reconfirmao de
dados e ou para a complementao de informaes pontuais sobre fatos ocorridos.

O levantamento de dados secundrios se deu por documentos eletrnicos, por sites
de internet da empresa, de associaes e do seu canal de vendas, por relatrios
anuais, por pesquisas e casos realizados sobre ou relacionadas empresa, alm de
informaes publicadas sobre a empresa em jornais e revistas.

Esta coleta de dados de diferentes fontes foi feita para obter maior confiabilidade
dos dados (Eisenhardt, 1989; Hyer, Brown, & Zimmerman, 1999; Stuart et al., 2002),
permitindo sua triangulao. Foi possvel ter, ainda que de forma parcial mltiplos
investigadores como outra forma adicional de lidar com a riqueza dos dados
recolhidos (Barratt et al., 2011).

As entrevistas foram conduzidas pela pesquisadora, num total de 26 interaes
presenciais, com apoio de outro pesquisador em trs delas (Quadro 3). As
entrevistas foram feitas de outubro de 2011 a novembro de 2012. Foram acessados
entrevistados de diferentes reas envolvidas no NPD, todos em nvel gerencial e
com mais de cinco anos de casa. Como a empresa teve mudanas ao longo do
tempo e reas foram reformuladas ou criadas, optou-se por mostrar as funes e
no o nome das reas. Vale ressaltar que a maioria dos entrevistados atuou em
mais de uma rea da organizao, o que proporciona uma riqueza de dados ainda
maior. As funes dos entrevistados na poca da entrevista e as suas funes
anteriores foram: desenvolvimento de tecnologias, desenvolvimento de produtos
(frmula e embalagem), planejamento, suprimentos, engenharia, gesto do processo,
gesto da biodiversidade, marketing e sustentabilidade. H uma exceo nas
entrevistas, feita com pessoa que trabalhou na Natura de 1998 a 2007 em funes
relacionadas ao NPD (Diretor de P&D, Vice-Presidente de Inovao e Vice-
Presidente de Internacionalizao). As entrevistas tiveram a durao de pelo menos
60 minutos e 24 delas foram transcritas.

89
A coleta de dados foi feita at atingir o que foi considerado o ponto de saturao
(Eisenhardt, 1989), onde os dados adicionais no pareciam fornecer novas
informaes para o melhor atendimento questo de pesquisa (Wu & Pagell, 2011).


Quadro 3 Relao de entrevistados
Fonte: Elaborao prpria
(*) Perodo em que o entrevistado permaneceu como empregado da empresa.


5.4 Anlise de dados


A qualidade do projeto de estudo de caso tem quatro condies essenciais: validade
de construto, validade interna, validade externa e confiabilidade (Quadro 4), alvo de
ateno a ser testados durante toda a pesquisa (Yin, 2009).

A ttica para validade dos construtos foi a utilizao de mltiplas fontes de evidncia,
como as entrevistas, os documentos internos, os artigos de mdia e de internet, os
90
estudos acadmicos e as conversas informais. Em adio, informantes-chave foram
consultados sobre os dados levantados e resultados prvios deste estudo. A cadeia
de evidncias foi construda a partir do levantamento longitudinal realizado.


Quadro 4 - Tticas de desenho de estudo de caso
Fonte: Yin (2009)

A validade interna foi acessada atravs dos esquemas tericos e a combinao de
explicaes coletadas das diversas fontes por padro observado de forma
transversal, mas tambm das diferenas entre elas, por se tratar, de diferentes
perspectivas pela funo exercida pelos entrevistados. A validade externa foi
endereada atravs da construo do esquema terico para o caso nico, com base
na reviso da literatura.

Por fim, a confiabilidade foi garantida pelo protocolo de anlise das fontes, sendo
que a maior parte das entrevistas foi feita com o mesmo protocolo, apesar de no
enderear diretamente o esquema terico utilizado nas anlises, apresentando-se
como limitao deste estudo, mas no considerada como eliminatria.


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91
6 ESTUDO DE CASO NATURA


Este estudo tem foco principalmente no perodo entre o final dos anos 90 at 2011,
abordando um perodo de dez anos. importante apresentar o contexto do perodo
de anlise deste estudo, focando detalhes da histria da incorporao dos princpios
de sustentabilidade pela empresa. Estes pontos so relevantes pela percepo de
que a base de RCC se forma ao longo do tempo, e no incio do perodo determinado
para este estudo, havia um contexto especfico, contra o qual sero analisadas as
mudanas no NPD. Uma linha do tempo geral apresentada no Apndice B e outros
histricos mais detalhados podem ser encontrados em diferentes fontes
11
.


6.1 Introduo ao caso


A Natura uma empresa de 43 anos, brasileira, de capital aberto desde 2004, que
atua no mercado de cosmticos, principalmente no Brasil e na Amrica Latina. A
empresa tem uma Razo de Ser, Crenas e Valores, e uma Viso que delineiam a
sua Essncia, que foi escrita antes do conceito de sustentabilidade ser disseminado
internamente (o texto completo encontra-se no Apndice A). Esta essncia
buscada atravs da proposta de valor da empresa, que foi construda com base em
trs pilares: produtos, canal de vendas e comportamento empresarial.


6.1.1 Dados gerais da empresa


A Natura Cosmticos uma empresa do setor de produtos de higiene pessoal,



11
Para relato mais detalhado da histria da empresa, ver Galhardi (2012), Wiki-histrias (Natura,
2010d) e Souto (2011).
92
perfumaria e cosmticos (HPPC) de origem brasileira, com presena na Amrica do
Sul (Argentina, Chile, Colmbia, Peru), do Norte (Mxico) e Frana.

A empresa atua prioritariamente atravs do modelo de venda direta, atravs de
cerca de 1,4 milhes de consultoras e consultores (CNs) independentes (Grfico 3),
que so coordenadas por gerentes de relacionamento (estas ltimas colaboradoras
da Natura). possvel observar pelo Grfico 3 que o crescimento do nmero de CNs
consistente ao longo dos anos, sendo um dos importantes focos de crescimento
da empresa, aliado ao que se chama de produtividade das CNs (valor e
periodicidade dos pedidos).


Grfico 3 Evoluo no nmero de Consultoras Natura (CNs) e Colaboradores
(CLBs)
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
12


A Natura tem a liderana do mercado de HPPC
13
no Brasil com 62,1% de
penetrao de seus produtos
14
em 2011, o que equivale a estar presente em cerca



12
Disponvel em http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35.
13
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (ou CF&T: Cosmetics, Fragancies & Toiletries). Fonte:
Euromonitor.
14
A penetrao a porcentagem de domiclios da populao representada na pesquisa que
compraram a marca no perodo especificado.
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93
de 100 milhes de lares brasileiros. Tambm a marca preferida dos consumidores
no Brasil, com ndice de 47%, mais que o dobro da segunda colocada (Natura,
2011d).

Sua sede est instalada em Cajamar (SP), e possui escritrios comerciais em cinco
regies do Brasil: Salvador (BA), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS), Alphaville
(SP), Campinas (SP) e Itapecerica da Serra (SP). Tem fbricas e laboratrios em
Cajamar (SP) e em Benevides (PA) e, desde 2006, conta com um laboratrio de
pesquisa em Paris, na Frana. No Brasil, os produtos so entregues s consultoras
e aos consumidores a partir Cajamar (SP) e Centros de Distribuio localizados em
Salvador (BA), Simes Filho (BA), Matias Barbosa (MG), Uberlndia (MG),
Castanhal (PA), Jaboato dos Guararapes (PE), Canoas (RS), So Jos dos Pinhais
(PR) e em Jundia (SP). Tem operaes prprias na Frana, na Argentina, no Chile,
na Colmbia, no Mxico e no Peru. Por meio de distribuidores locais, os produtos
tambm so comercializados na Bolvia, Guatemala, Honduras e El Salvador. A
internacionalizao da Natura foi feita de forma gradual, com aprendizados em
sucessos e fracassos, com um plano mais ambicioso estabelecido em 2007 de
expanso comerciais, mas que foi abortado pelo contexto da economia mundial.
Pela perspectiva do NPD h aprendizados constantes, seja pelo lado tcnico, com a
complexidade regulatria enfrentada na abertura de diferentes regies, como pelo
lado mercadolgico, com o desafio de maior entendimento das necessidades e
preferncias destes outros mercados.

Em 2011, os empregados, chamados na empresa de colaboradores (CLBs), diretos
em todas as operaes, somavam aproximadamente 6.885 profissionais (Grfico 3)
(Natura, 2011d). O crescimento do nmero de CLBs uma preocupao quando se
trata de produtividade por CLB, indicador tradicionalmente monitorado por
investidores. Mas h outro ponto crtico, quanto cultura, pois h a necessidade de
dissemin-la a todo o pblico interno com qualidade, principalmente nesta empresa,
onde premissa a sua Essncia permear tudo o que se faz. Algumas das medidas
mitigadoras tm sido aprofundar a avaliao de perfil nas novas contrataes e
proporcionar programas de reflexo individual com sesses de coaching para que os
CLBs possam verificar o alinhamento do seu propsito com o da empresa.

94
A estrutura organizacional composta por vice-presidncias (VPs) e algumas reas
especficas que se reportam ao Diretor Presidente. Cada uma das VPs e estas
funes de reporte direto, assim como as funes principais contidas em seu escopo,
esto listadas a seguir:

- VP de Negcios - unidades de negcio (UNs) (gesto de marcas e
categorias) e unidades regionais (URs) (gesto de vendas) (operaes Brasil
e internacionais), comunicao e marketing, inteligncia de mercado,
relacionamento com a fora de vendas e planejamento mercadolgico;

- VP de Inovao - desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de
tecnologias (cincia e tecnologia), segurana do consumidor, gesto de
inovao (processo e planejamento estratgico de inovao) e modelo de
atuao para a inovao aberta;

- VP de Desenvolvimento Organizacional e Sustentabilidade - recursos
humanos, educao corporativa, planejamento estratgico, sistemas de
gesto e sustentabilidade;

- VP de Finanas, Jurdico e Tecnologia da Informao - finanas, jurdico,
tecnologia da informao, meios digitais, relacionamento com investidores e
tesouraria;

- VP de Operaes e Logstica - produo, suprimentos, relacionamento e
desenvolvimento de fornecedores, ciclo do pedido (logstica de entrega para
CNs), disponibilizao de produtos (planejamento e controle de produo),
central de servios corporativos e infraestrutura;

- Marca - gesto da marca, cultura organizacional e comunicao interna;

- Assuntos Corporativos e Relaes Governamentais - relaes institucionais e
com o governo e comunicao corporativa.

A gesto do negcio feita por categorias e marcas na forma de linhas de produtos
95
(na empresa, diz-se que a marca a Natura e as dos produtos so submarcas,
mas para simplificao, aqui ser utilizado o termo marca para todas). As marcas
podem atuar em mais de uma categoria (conforme mostrado no Quadro 5)
dependendo da sua proposta de valor, ou seja, dos benefcios e diferenciais que ela
oferece ao consumidor.

Categoria ou Estratgia Principais marcas
Barba Natura Homem, Sr N
Infantil Natur, Mame e Beb
Proteo solar Fotoequilbrio
Maquiagem Faces, Aquarela, Una (nica, Diversa)
Rosto Chronos, Faces, Natura Homem (Ekos)
Corpo Tododia, Ekos
Sabonetes Tododia, Ekos
leos Sve, Ekos (Amor Amrica)
Perfumaria Ekos, Am, Kaiak, Kriska, Biografia, Essencial, Humor, Sr N, Amor
Amrica, Faces
Desodorante Todas marcas da perfumaria, Tododia
Cabelos Ekos, Plant
Datas comemorativas Todas as marcas podem ser utilizadas nos estojos para presente,
inclusive em categorias onde no esto presentes no portfolio de
produtos de venda regular
Quadro 5 - Categorias e marcas
Fonte: elaborao prpria
Nota: As marcas entre parnteses j tiveram produtos na categoria, mas foram descontinuados.

As categorias que tm gesto e monitoramento constante atualmente so:

- Barba - produtos para pr e ps-barba;
- Infantil - produtos para o pblico infantil;
- Proteo Solar - protetores solares;
- Maquiagem;
- Rosto - cuidados para a pele do rosto, incluindo limpeza e preparao da
pele;
- Corpo - cuidados para a pele do corpo;
- Sabonetes;
- leos;
- Perfumaria - fragrncias;
96
- Desodorante - funcional (antiperspirante) e perfumado;
- Cabelos - produtos para o cuidado dos cabelos;
- Datas comemorativas - no se trata de uma categoria, mas de uma estratgia,
tendo gesto segregada por sua importncia para o negcio e complexidade
de execuo. Tem a liberdade de criar produtos chamados virtuais, que so
desenvolvidos especificamente para compor um estojo (conjunto de produtos,
acessrios e embalagem para presentear, formando um presente), podendo
ser feitos em categorias onde a marca no atua no portfolio de produtos
regulares (permanentes no portfolio).

A Natura uma empresa de capital aberto desde 2004. Cerca de 40% das aes
esto disponveis no Novo Mercado da BM&FBovespa (NATURA, 2011). Participa
do ISE da BM&FBovespa desde sua criao em 2005 (Instituto Socioambiental,
2012). O valor de suas aes sofreu oscilaes ao longo do tempo, mas na sua
maior parte acima do Ibovespa (Grfico 4).

No setor econmico, a Natura atingiu, em 2011, uma receita lquida de R$ 5,6
bilhes, 8,9% maior que 2010, com lucro lquido de R$831 milhes, 11,2% maior do
que em 2010, e EBITDA
15
de 25,5%. Sua participao no mercado-alvo
16
foi de
23,5% e de 14,5% no total do mercado HPPC. Pode-se afirmar que a empresa
saudvel e de que seu desempenho organizacional tem sido superior ao do
mercado, quando se observa o valor das aes e os dados histricos apresentados
nos Grfico 5, Grfico 6 e Grfico 7. Vale ressaltar que o crescimento de sua receita
lquida foi sempre maior que o do mercado-alvo, com exceo apenas de 2007
(Grfico 8), ainda assim reforando a afirmao anterior.

O investimento em inovao manteve-se em 2,6% da receita lquida, conforme
compromisso da empresa em mant-lo entre 2,5 e 3,0% (Grfico 9). O ndice de



15
EBITDA earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
16
Mercado Alvo: fragrncias, maquiagem, tratamento da pele, proteo solar, cuidados para o cabelo,
desodorantes, sabonetes e creme para barbear. Exclui: fraldas, esmaltes, absorventes, colorao de
cabelos, higiene oral. Sindicato da Indstria de Perfumarias de Artigos de Toucador no Estado de So
Paulo (Sipatesp)/ ABHIPEC.
97
inovao
17
em 2011 foi equivalente a 64,8% com 164 produtos lanados (Grfico 10)
e a marca foi apontada como a mais preferida no Brasil
18
com 47% de preferncia
(Grfico 11).


Grfico 4 Desempenho das aes Natura (NATU3)
Fonte: Relatrio anual Natura 2011
19


No setor social, o nmero de CNs (Grfico 3) teve crescimento de 14,3% no Brasil e
de mais de 27,1% nas Operaes Internacionais - entende-se este como um
indicador alm do comercial, por esta atividade gerar renda para estas pessoas,
alm de abrir possibilidades de capacitao e, pela perspectiva da empresa, de
atuao como agentes de transformao na sociedade. A empresa arrecadou R$
8,4 milhes no Programa Crer para Ver (Grfico 12), sua principal iniciativa na rea
de educao para o desenvolvimento de aes com o objetivo de aprimoramento da
qualidade do ensino pblico, com foco no incentivo leitura e na melhoria da escrita.

No setor ambiental, a empresa reduziu em 2011 os gases do efeito estufa (GEE)
20




17
O ndice de inovao calculado dividindo-se a receita bruta gerada pelos lanamentos dos
ltimos 24 meses pela receita bruta total no perodo.
18
Pesquisa da Brand Essence/Ipsos.

19
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
66
relatrio natura # 11
ACIONISTAS MAJORITRIOS
Por estar listada no Novo Mercado da BM&FBOVESPA, o Capital Social da Natura composto exclusivamente
por aes ordinrias (ON). Abaixo, indicamos a parcela acionria detida por acionistas titulares de 5% ou mais
de aes do capital social e pelos membros da administrao da Natura em 2011.
ACIONISTAS QUANTIDADE DE AES ORDINRIAS %
Lisis Participaes S.A. Controlada
por Antonio Luiz da Cunha Seabra 95.946.968 22,27
Utopia Participaes S.A.
Controlada por Guilherme Peiro Leal 91.557.964 21,25
Passos Participaes S.A.
Controlada por Pedro Luiz Barreiros Passos 22.606.809 5,25
ANP Participaes S.A.
Controlada por Anizio Pinotti 22.583.608 5,24
RM Futura Participaes S.A.
Controlada por Ronuel Macedo de Mattos 15.918.754 3,69
Antonio Luiz da Cunha Seabra 3.628.920 0,84
Guilherme Peiro Leal 3.462.917 0,80
Pedro Luiz Barreiro Passos 855.038 0,20
Anizio Pinotti 854.160 0,20
Ronuel Macedo de Mattos 602.081 0,14
DESEMPENHO DAS AES NATURA (NATU3)
Em 2011, as aes Natura sofreram uma desvalorizao de 20,4%, pouco abaixo da desvalorizao anual de
18,3% do Ibovespa, principal ndice da BM&FBOVESPA. Se considerado o perodo desde a abertura de capital,
em 2004, mantemos um desempenho bastante superior ao ndice, conforme grfco abaixo:
2005 2006 2007 2008 2009 2010
NATU3: +37.9%
Ibov: +28.3%
NATU3: +51.1%
Ibov: +29.1%
NATU3: 41.4%
Ibov: +47.4%
NATU3: +18.0%
Ibov: 41.4%
NATU3: +101.6%
Ibov: +82.7%
2011
NATU3: -20.4%
Ibov: -18.1%
NATU3: +37.0%
Ibov: +1.3%
2004
NATU3: +87.2%
Ibov: +33.0%
NATU3
ndice Bovespa
588,0%
200,9%
NATU 3
25/05/2004
R$ 5,27
Base 100 = 25/05/2004
NATU 3
29/12/2011
R$ 36,21
FOLLOW ON
31/07/2009
A Natura continua a fazer parte dos principais ndices do mercado de aes brasileiro: Ibovespa, IBrX-50 (no
qual esto listadas as aes com mais liquidez da BM&FBOVESPA), ISE (ndice de Sustentabilidade Empresarial),
ndice de Governana Corporativa, ndice de Aes com Tag Along, ndice do Morgan Stanley Composite Index
e ICO2 (ndice Carbono Efciente, da BM&FBOVESPA). Em seu segundo ano, o ICO2 s permitiu a permanncia
na carteira de empresas com inventrios e gesto de suas emisses. A Natura foi novamente includa no ndice.
1 Fonte: Economtica
1 Fonte: Economtica
3
3
.
1
8
2
2
5
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9
8
9
4
3
.
6
9
6
1. VOLUME MDIO
DIRIO NEGOCIADO
DAS AES 1
(R$ MILHES)
2. VOLUME TOTAL
NEGOCIADO
1
(R$ milhes)
2009
2009
2010
2010
2011
2011
8
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3
2
5
6
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3
9
2
1
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.
8
8
0
98
em 5,3%, sendo que a reduo acumulada desde 2006 est em 25,4%, com o
compromisso declarado de chegar a 33% em 2013. O consumo relativo de gua foi
reduzido em 4,8%, mantendo-se em 0,40 litro/unidade produzida, conforme o
compromisso j estabelecido (Grfico 13) (Natura, 2011e).

A Natura possui atualmente 32 comunidades fornecedoras, responsveis por obter
os insumos da BDB de maneira sustentvel (Anexo 1). So 3.235 famlias
distribudas pelas regies norte, nordeste, sudeste, sul do Brasil e tambm no
Equador. Onze delas fornecem insumos para a fbrica de leos e massa de
sabonetes em Benevides.


Grfico 5 Resultados financeiros
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
21





20
Gases do efeito estufa, abordado na seo 6.1.2.
21
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99

Grfico 6 Tamanho do mercado-alvo no Brasil e participao da Natura
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
22



Grfico 7 Participao no mercado HPPC
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
23

Nota: O indicador da Euromonitor considera o mercado total de HPPC a preos de varejo.



22
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
23
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
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8.7
10.1
11.4
13
13.2
17.3
19.6
21.1
14.3
14.3
17.1
19.2
21.4
22.8
22.1
21.3
22.9
24.1
23.3
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10
13
20
23
30
0
3
10
13
20
23
30
2001 2002 2003 2004 2003 2006 2007 2008 2009 2010 2011
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100

Grfico 8 Crescimento do mercado HPPC e da receita lquida da Natura
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
24



Grfico 9 Investimento em inovao
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
25





24
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
25
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101

Grfico 10 ndice de inovao e nmero de produtos lanados
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
26



Grfico 11 Avaliao global
(1)
e preferncia pela marca
(2)

Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura27
Nota: (1) A avaliao global da marca a que considera os respondentes que deram nota mxima
para a marca Natura em uma escala de 1 a 5. Fonte: Brand Essence. (2) Consumidores de
cosmticos elegem a Natura como sua marca preferida.



26
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
27
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102

Grfico 12 Arrecadao do programa Crer para Ver
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
28



Grfico 13 Consumo relativo de gua e energia
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
29

Nota: Clculo de consumo no perodo de 2001-2008 por unidade faturada e de 2009-2011 por
unidade produzida.




28
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
29
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103

6.1.2 A Natura e a sustentabilidade


No incio dos anos 2000, a empresa havia dado sinais explcitos de uma nova fase
da organizao com a divulgao da sua misso, chamada de Razo de Ser, das
crenas e dos valores sendo reforados e traduzidos na assinatura Bem Estar/Estar
Bem. O conceito de Bem-Estar descrito pela empresa como a relao
harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo; e o Estar
Bem como a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o
outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. Estes posicionamentos
podem ser observados como uma interpretao do conceito de sustentabilidade
para a organizao. importante notar que eles so originrios de perodo anterior
sua incluso na estratgia da empresa, ressaltando que houve uma convergncia de
propsitos, principalmente dos fundadores, com a sustentabilidade, e no apenas a
sua adoo na estratgia da organizao.

De qualquer modo, a sua institucionalizao e difuso como tal por toda organizao
se deu a partir dos anos 2000, marcada pelo projeto de desenvolvimento da linha
Ekos desde a sua ideao. Esta linha, ao assumir o papel de um projeto
demonstrao, suscitou discusses na organizao que foram fundamentais para a
difuso interna do tema da sustentabilidade. Deste modo, o NPD teve papel
importante na introduo do tema na organizao.

Vale ressaltar que aps esta difuso, percebe-se diversas iniciativas relacionadas
aos princpios de sustentabilidade em diferentes reas e funes da empresa,
fazendo com que o tema permeasse a empresa toda de forma capilar e
explicitando o foco da organizao como um todo para esta estratgia.


6.1.2.1 A construo do conceito de sustentabilidade na empresa


A introduo da sustentabilidade na gesto da Natura teve origem num
104
direcionamento dos fundadores - especialmente Guilherme Leal - que aps a Rio92
colocaram o desafio da elaborao de uma poltica ambiental para a Natura rea
tcnica. Esta, com a profissionalizao do P&D, tinha a oportunidade de ter um novo
papel na organizao. Por este incio, observa-se um direcionamento de atuao
alm do compliance em processos organizacionais, pois no havia exigncias
formais de que as empresas se posicionassem perante seus impactos, at porque
este ainda era um tema emergente no mercado.

Como era um assunto claramente novo, com praticamente nenhuma competncia
interna, a empresa buscou o conhecimento existente na indstria e na academia. Foi
iniciado um ciclo de visitas para benchmarks, estudos de casos, reunies com
especialistas da academia e do mercado para aprofundamento e aprendizado.

Na poca, Guilherme Leal estava participando da construo do Instituto Ethos,
tendo discusses com o BSR
30
, que foi recomendada como primeiro ponto de
contato para visitas a empresas. Foram visitadas empresas que estavam surgindo
como referncia no tema, como a Interface que tinha como objetivo [...] redirecionar
suas prticas industriais para incluir o foco na sustentabilidade, sem sacrificar seus
objetivos de negcio
31
Este foi colocado como o insight mais importante surgido
nas visitas. Neste momento, observa-se o incio do desenvolvimento da proposta de
Ecobranding atravs de produtos, que teria como seu maior representante a marca
Ekos, mas que depois se estendeu para a marca Natura como um todo.

Dentre os casos estudados, estava o da The Body Shop, do mesmo setor de



30
BSR: Business of a Better World. Misso: We work with business to create a just and sustainable
world.
31
A Interface, inspirada pelo seu fundador, incorporou a sustentabilidade no seu negcio como um
todo, alm de almejar influenciar outras organizaes (por exemplo, ainda hoje, a empresa mantm
uma pgina no seu site disponibilizando executivos para realizar palestras sobre o tema):

Em 1994, o Fundador da Interface

Ray Anderson desafiou-nos a buscar uma nova viso ousada


"Ser a primeira empresa que, por suas aes, mostra ao mundo inteiro o que sustentabilidade em
todas as suas dimenses: pessoas, processos, produtos, local e lucros - e ao fazer isso, tornar-se
restauradora pelo poder de influncia" a viagem de interface para a sustentabilidade tem sido uma
mudana importante no modo como operamos nosso negcio e ver o mundo.
105
cosmticos, e que vinha abordando questes ambientais e sociais desde a sua
fundao. Se por um lado este caso trazia a mesma determinao de um fundador,
como a Interface, por outro, foi entendido que se tratava de ativismo aplicado ao
negcio, e que se mostrava questionado pelos acionistas e dando sinais de que
talvez no fosse mais vivel. Outro ponto importante que serviu como aprendizado,
era a complexidade de lidar com outras culturas e organizaes sociais, como os
povos da floresta amaznica, ainda que mesmo assim a Natura tenha enfrentado
dificuldades similares na sua histria. No entanto, a contribuio determinante deste
caso foi o conhecimento sobre o uso da biodiversidade, a incorporao da
natureza em produtos cosmticos.

As discusses com os especialistas foram diversas e trouxeram informaes
relevantes sobre os conceitos que se desenhavam. Esta busca por conhecimento
complementar atravs de atores externos apoiou-se na rede de contatos dos
fundadores. Por exemplo, foi atravs de um convite a Luiz Seabra para participar de
seu Conselho que a Imaflora
32
e a Natura se aproximaram. Nesta poca, Luiz
Seabra estava num perodo fora do pas e solicitou ao ento Diretor do P&D que os
recebesse. Na reunio, o presidente da Imaflora apresentou a organizao e trouxe
o conceito de sustentabilidade at ento praticamente desconhecido pela Natura.


6.1.2.2 A busca pelo uso sustentvel da BDB


A Imaflora viabilizou a compreenso de que havia uma oportunidade de incorporar
no apenas matrias-primas da BDB, mas faz-lo de forma diferente, de forma
sustentvel, e trazia a ferramenta, que podia no ser perfeita, mas era uma, que
quando melhorasse, melhoraria o todo, era um comeo (informao verbal)
33
, da
certificao, s que ainda apenas para produtos madeireiros.




32
IMAFLORA Instituto de Manejo e Certificao Florestal e Agrcola
33
Citao de entrevista com P&D.
106
Nesta poca a BDB estava muito presente em todas as discusses internas e
externas. A Natura havia adquirido a Flora Medicinal, tradicional fabricante nacional
de fitoterpicos, a empresa Extracta acabava de ser criada como iniciativa indita de
explorao do potencial da biodiversidade, e os olhos do Brasil e pelo menos do
mundo farmacutico estavam voltados para o potencial das plantas. No entanto,
logo em seguida estourou o que ficou conhecido como o escndalo da Bioamaznia,
episdio que precipitou a criao da primeira legislao sobre o Acesso e Repartio
de Benefcios, atravs de uma medida do Poder Executivo com fora de lei,
atropelando o processo democrtico legislativo que se iniciara desde 1995
(Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado de So Paulo, 2000).

Este episdio foi o contrato de bioprospeco firmado entre a organizao social
Bioamaznia, ligada a um programa governamental de incentivo bioprospeco, e
a Novartis AG. O contrato Bioamaznia-Novartis gerou grande polmica na
sociedade brasileira e no governo, pois seus termos foram considerados
desfavorveis ao pas, por permitir a privatizao de um patrimnio pblico e ainda
mais, para uma multinacional
34
(Instituto Socioambiental, 2006).

A comunidade cientfica nacional temia que o acordo no permitisse um efetivo
controle da ao da multinacional uma vez que o material fosse enviado para a
empresa, segundo cientista da Fundao Butantan:

Seria uma forma legal de realizar a biopirataria. Por menos de um salrio mnimo, ao entregar
uma cepa, jamais saberemos o que dela resultou e nada colheremos a no ser o de ser
consumidores dos novos medicamentos, a preos que as empresas produtoras definiro
(Instituto Socioambiental, 2006).

A repercusso do caso resultou na suspenso do contrato e precipitou a edio de



34
O contrato dava a Novartis AG o direito perptuo e exclusivo, com a possibilidade de licenciamento
a terceiros, de produzir, usar e vender quaisquer produtos contendo o composto original ou
compostos derivados advindos de 10 mil cepas de bactrias da biodiversidade brasileira, bem como
quaisquer patentes ou know-how relevantes. Caberia a Novartis treinar os tcnicos a colher
microorganismos, fermentar e analisar a presena de produtos interessantes e realizar pagamento
relacionado apenas aos compostos que tivessem pr-comprovao de potencial de uso (Instituto
Socioambiental, 2006).
107
uma Medida Provisria (MP)
35
em 2001 que inclusive criou o Conselho de Gesto
do Patrimnio Gentico (CGen) (Instituto Socioambiental, 2006). Esta MP
permanece vigente at o momento, mesmo tendo sido alvo de crticas de cientistas,
mas que o Ministrio do Meio Ambiente nunca conseguiu alterar. Pela regra atual,
qualquer acesso a espcies da fauna e da flora brasileira para pesquisa depende de
uma autorizao prvia do CGen. Para um produto ser colocado no mercado
preciso, alm disso, a anuncia do provedor (seja o governo, uma comunidade
tradicional ou indgena, ou qualquer outra entidade onde se faa o acesso ao
patrimnio gentico) e um contrato de repartio de benefcios
36
. Desde a criao do
CGen, a Natura procurou participar de todas as suas reunies para acompanhar as
discusses e as suas evolues.

Em paralelo s iniciativas das reas tcnicas, a rea de marketing estava liderando
um projeto de uma nova linha que tinha como foco a famlia. Deveriam ser produtos
em faixa de preo mais acessvel e que deveria trazer simplicidade, inclusive atravs
de suas embalagens. Neste momento, enxergou-se o potencial de juntar as
perspectivas de marketing e de P&D. Foi feita ento a integrao dos primeiros
insights da iniciativa de P&D em andamento e os estudos de marketing sobre o
pblico-alvo, definindo-se que esta linha traria insumos de fonte renovvel, e
prioritariamente da BDB, numa linha completa, com formulaes diferenciadas
principalmente em texturas, aproveitando a competncia sensorial j existente na
Natura.

Este escopo colocou a equipe de P&D numa busca intensa de opes de matrias-
primas com estas caractersticas para incorporar nas novas formulaes. Neste



35
Ato do Poder Executivo com fora de lei.
36
O conceito de acesso repartio de benefcios parte do que foi estabelecido pela Conveno da
Biodiversidade, encontrado no seu site (http://www.cbd.int/abs/):

O Acesso a Repartio de Benefcios resultantes da utilizao da biodiversidade um acordo
internacional que visa a repartio dos benefcios resultantes da utilizao dos recursos
genticos de uma forma justa e equitativa, incluindo o acesso adequado a estes recursos e a
transferncia adequada de tecnologias, levando em conta todos os direitos sobre esses
recursos e tecnologias, e mediante financiamento adequado, contribuindo assim para a
conservao da biodiversidade e do uso sustentvel de seus componentes (traduo nossa).

108
primeiro momento, o ingrediente apenas ser da BDB era suficiente, pois no havia
ainda opes de matrias-primas com extrao sustentvel. Isto levou utilizao
da rede de fornecedores, solicitando a abertura de seus portfolios. Nesta procura
pelos ingredientes, o P&D envolveu a Cognis, o primeiro parceiro que apresentou
como produzia seus ingredientes, no apenas olhando para seu processo interno,
mas com a preocupao sobre a cadeia da matria-prima vegetal, orientao que
vinha de seu presidente, e que convergiu com os interesses da Natura.

A partir deste momento as formulaes para o projeto de Ekos passaram a ter seu
escopo transformado e ampliado pelo entendimento das novas possibilidades do
que poderia ser feito da em diante, ainda que sem muita clareza do como:

- utilizar ingredientes da BDB;
- fazer a extrao e a utilizao destes ingredientes de modo sustentvel.

O desenvolvimento do que seria a linha Ekos passou a ser mais claro, com a
consolidao do conceito de sustentabilidade agregando todo o aprendizado at
ento, e a conscincia de que a integrao com a natureza poderia ser maior do que
se entendia at ento, a leitura da Teia da Vida foi fundamental para despertar esta
conscincia (informao verbal)
37
. O processo de aprendizado sobre cadeias
sustentveis continuava para criar mais massa crtica, quando o Banco Mundial foi
trazido a Natura pela Cognis, agregando a oportunidade de trazer valor adicional ao
projeto pela possibilidade de envolvimento das comunidades extrativistas nesta
cadeia de valor.

No entanto, as formulaes continuavam sendo desenvolvidas em paralelo durante
este perodo, atendendo presso do modelo de negcio da venda direta e do
mercado por novos lanamentos relevantes. O prazo de lanamento j havia sido
estabelecido segundo a necessidade do negcio, e esta era a prioridade, inclusive
pelo entendimento de que a estruturao completa de cadeias no seria um desafio



37
Citao de entrevista com P&D
109
de curto prazo. A conscincia de que se estava entrando num processo de longo
prazo foi muito importante para as decises tomadas com relao ao lanamento de
Ekos e s aes futuras.

Em 2000 foi lanada a linha Natura Ekos, utilizando ingredientes da BDB em seus
produtos, e praticando o marketing ambiental na comunicao da linha. O
compromisso com os princpios de sustentabilidade era colocado de forma clara,
mas tambm era explicitado que ainda havia aes planejadas, ainda por ser
implementadas para cumpri-los mais plenamente. Segundo Ribas & Smith (2006) a
empresa era pioneira em utilizar o Marketing Ambiental como fator de educao
ambiental para seus consumidores. Neste momento percebe-se a evoluo da
estratgia de diferenciao, de ir de Liderana em alm de compliance, para o
Ecobranding, com a diferena de que a marca Ekos no se propunha a ser uma
marca de nicho (ainda que o mercado cosmtico permita margens diferenciadas),
conforme texto de posicionamento da empresa:

O desenvolvimento s sustentvel se for socialmente justo e estiver a servio de muitos e
no como privilgio de poucos, ecologicamente correto, no trazendo dano natureza e
economicamente vivel (Natura, 2002, grifo nosso).

O conceito e a comunicao da nova linha traziam o significado do projeto,
determinando inclusive o nome da marca Ekos, conforme a comunicao no
lanamento:

Natura Ekos pretende preservar e difundir nosso patrimnio cultural, despertando em cada
indivduo a conscincia, atravs de seus produtos, da riqueza da diversidade brasileira. O
prprio nome da linha, Ekos, expressa esta inteno. Oikos, em grego, significa nossa casa;
em tupi-guarani, ekos sinnimo de vida; no latim, echo tudo que tem ressonncia,
reverbera, logo ser ouvido (Gracioso & Najjar, 2000).

A origem dos ingredientes era evidenciada mencionando as reas de onde eram
110
extrados e trazia-se maior credibilidade sobre estas pelo registro no IBAMA
38
. O
discurso ainda era genrico por o conceito de cadeia sustentvel ainda estar em
construo, e a Natura ter muito mais a garantia de origem do que um impacto direto
maior:

[...] Assim, as frmulas de Natura Ekos contm Guaran, Andiroba, Buriti, Maracuj,
Castanha-do-Par, Macela do Campo, Pitanga e Cupuau. Extrados das matas, campos e
cerrados brasileiros, os ativos da linha provm de reas de cultivo e reservas extrativistas
registradas no Instituto Brasileiro de Apoio ao Meio Ambiente (IBAMA). A Andiroba
proveniente da Reserva Extrativista do Mdio Juru, no Amazonas. A Castanha-do-Par vem
da Reserva Extrativista Iratapuru, no Amap. O Projeto Reca, em Rondnia, o responsvel
pelo fornecimento de Cupuau. J Pitanga, Guaran, Maracuj e Macela do Campo so
provenientes de reas de cultivo e manejo orientados para preservao dos recursos naturais
e fixao do trabalhador em seu local de origem (Gracioso & Najjar, 2000).

A empresa j discutia internamente o Programa de Certificao de Ativos
39

Florestais, como um projeto em andamento que visava tambm o retorno econmico
para as reservas extrativistas (Somoggi, 2005). O programa foi estabelecido junto
com parceiros no governamentais, como a Imaflora, com quem desenvolveu a
certificao no madeireira. Diferentes stakeholders foram envolvidos para conhecer
o trabalho que estava sendo realizado para que pudessem contribuir na sua
construo e evoluo. A empresa dava transparncia de que ainda havia trabalho a
fazer, pois vrias cadeias estavam em fase de certificao, mas que as parcerias e a
estruturao do processo j estavam prontas:

Como forma de garantir que os insumos da flora brasileira sejam extrados de acordo com
padres social e ambientalmente corretos, a Natura formatou o Programa de Certificao de
Fornecedores de Produtos Florestais para as reas e reservas com as quais se relaciona. O
programa composto, em sntese, por seis etapas: auditoria do local de origem dos ativos,
elaborao de um plano de manejo, avaliao do impacto ambiental e social, implantao do
plano de manejo, obteno de certificado e monitoramento peridico. O certificado de manejo
florestal sustentvel ser expedido pela Imaflora, instituio que representa no Brasil o Forest



38
IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
39
Ao longo deste estudo ser utilizado o termo matria-prima vegetal em substituio ao termo
ativos florestais.
111
Stewarship Council (FSC), organizao ambiental que monitora a certificao de produtos
florestais, reconhecida internacionalmente (Natura, 2002).

O contexto legal gerado com a MP de 2001 explicitou a necessidade de foco para
atuar com a BDB, agregando todo o conhecimento existente para lidar com a
complexidade gerada. Deste modo, criou-se o Ncleo de Biodiversidade em 2002
para pesquisar, estruturar e gerenciar os planos e metas sobre o uso sustentvel da
BDB. Posteriormente, em 2006, tambm foi da criada a rea de Gesto de
Relacionamento com Comunidades (GRC), uma equipe de antroplogos, cientistas
sociais, psiclogos, economistas, bilogos e administradores, que estabelece a
ponte entre as diversas reas da Natura, os fornecedores que beneficiam as
matrias-primas vegetais e as comunidades fornecedoras
40
. A GRC tem como
misso garantir que este relacionamento gere benefcios para as comunidades, para
os fornecedores e para a Natura (Vasconcelos, 2011). Alm disto, foram criados o
Projeto Plntula, parceria com a Centroflora para o cultivo sustentvel de plantas
nativas da Mata Atlntica, Amaznia e Caatinga para a produo de produtos
fitoterpicos para a Flora Medicinal; e o Comit Cientfico da Biodiversidade,
composto pelo Presidente de Operaes, o Vice-Presidente de Inovao,
representantes de vrias reas, de universidades e de instituies da sociedade
civil.

Ainda em 2006 houve um episdio relacionado ao mercado Ver-o-Peso que trouxe
aprendizados e mostrou a fragilidade tanto do marco legal vigente sobre a repartio
de benefcios pelo uso do conhecimento tradicional, como da Natura perante este
contexto. Quando novos produtos para a linha Ekos estavam sendo desenvolvidos,
o time do projeto foi conhecer o mercado Ver-o-Peso e registrar imagens que
pudessem ser utilizadas para enaltecer as mulheres e seu conhecimento (Marcos
Egydio em Glass (2006)) para o material de lanamento de um perfume (Glass,
2006). Um dos ingredientes era a Priprioca, utilizada tradicionalmente para



40
Grupos de agricultores familiares organizados em associaes ou cooperativas, grupos
extrativistas de comunidades tradicionais da Amaznia e de outras regies do Brasil ou do exterior,
que fornecem matrias-primas vegetais.
112
perfumao. No entanto, com o lanamento da gua de Banho Ekos Priprioca, o
fornecedor da Natura comprou volumes mais altos do que a cadeia suportava,
prejudicando o fornecimento para o mercado. A partir do entendimento do impacto
que estava sendo causado, a Natura interferiu para comear a viabilizar iniciativas
para garantir o suprimento tambm para o mercado. No entanto, como se tratava de
assunto pouco conhecido do pblico e sem muitas respostas claras de como
proceder, a empresa sofreu ataques principalmente da mdia, que colocaram em
risco sua imagem, mas a estratgia de ao e a agilidade na resposta da empresa
minimizaram seus efeitos. Alm disto, foi esclarecido pelo prprio CGen que a
Natura estava aguardando a mais de um ano uma definio do rgo sobre como
remunerar o acesso ao conhecimento difuso, uma vez que as informaes sobre a
Priprioca teriam sido colhidas em vrios lugares, inclusive na literatura e em centros
de pesquisa. Foram necessrios trs anos para que este processo para a
remunerao por conhecimento tradicional difuso pudesse ser encerrado, pois era
uma iniciativa de alta complexidade pela falta de clareza do marco legal e pela
ausncia de entidade formalizada para o recebimento desta remunerao, conforme
colocado pelo representante da Natura:

Ns reconhecemos que tivemos acesso ao patrimnio gentico da priprioca na comunidade
Boa Vista, e estamos fazendo repartio de beneficio com esta comunidade que, alis,
uma das fornecedoras de priprioca para a Natura. No caso do conhecimento tradicional,
estamos com dificuldade porque se trata de um conhecimento difuso. A legislao manda
repartir benefcios quando h acesso a recursos genticos e a conhecimentos tradicionais
associados, ou seja, nos casos em que possvel detectar a fonte (Marcos Egydio em Glass
(2006)).

A questo do acesso a BDB teve outro episdio importante em 2010, quando a
Natura foi multada em 21 milhes de reais pelo IBAMA por acessos BDB
supostamente irregulares, em 64 autos de infrao, apesar de todos os produtos
terem repartio de benefcios, ainda que sem uma autorizao de pesquisa do
CGen, que pode demorar at dois anos. Esta situao foi agravada em 2007,
quando CGen sobrestou (deixou de analisar) os processos de regularizao a partir
da 52. Reunio Plenria do CGen, em 2007. Nesta reunio, o CGen decidiu por no
analisar os processos cujo acesso acontecera antes da autorizao prvia do rgo
(o CGen alegou que a legislao no trazia uma previso sobre esta situao, pois
113
s falava da autorizao prvia). Os pedidos de pesquisa da Natura representavam
68% de todas as solicitaes no rgo (Folha UOL, 2010; Falco, 2010; Fariello,
Manechini, & Barros, 2010; Barros, 2010), tendo processos pendentes desde 2005 e
sem soluo. A partir destas aes, surgiu a necessidade de estabelecer uma
legislao para os casos de regularizao, da nascendo a Resoluo 35, que
estabelece as regras para os processos que estavam suspensos. A partir desta
Resoluo, os processos da Natura recomearam a ser analisados, e hoje h vrios
processos regularizados, ou seja, autorizados (informao verbal)
41
.


6.1.2.3 A reduo de impactos ambientais e sociais


A partir de 2001 e 2002, a empresa manteve um ritmo acelerado na evoluo da
estratgia relacionada ao tema da sustentabilidade, tendo como focos principais o
uso sustentvel da BDB, a reduo do impacto ambiental e a responsabilidade
social.

Quanto ao impacto ambiental, havia aspectos que estavam pouco claros na poca
do lanamento da linha Ekos, que levaram a um discurso que atualmente se
consideraria ser incorreto, relacionados biodegradabilidade e reciclagem:

Os produtos da linha Natura Ekos so biodegradveis, decompondo-se na natureza em at
28 dias. Eles tambm possuem embalagens reciclveis, frascos em resinas com uma
porcentagem de material reciclado e a opo de refil para todos os seus produtos. Para
lanar esta nova linha, a Natura investiu R$ 11 milhes entre pesquisa, desenvolvimento e
esforos de marketing (Gracioso & Najjar, 2000).

Ser biodegradvel implica em metodologias que ainda so discutidas e mesmo por
estas, as embalagens da poca no eram biodegradveis. Quanto reciclagem, a
possibilidade existia, mas no havia a cadeia de coleta e apenas parte dos materiais



41
Citao em entrevista com Gesto da Biodiversidade.
114
j tinha processo de reciclagem de material ps-uso desenvolvido, mas na sua
maioria com perda considervel de valor. O material reciclado era pr-consumo, com
a incorporao de aparas na produo.

O foco no se restringia aos produtos e seus consumidores, mas ambicionava ir
alm, atingindo outros stakeholders e toda a organizao, alm da linha Ekos, por
isto tantas iniciativas relacionadas ao tema foram feitas de forma difusa na empresa.

A reduo de impacto ambiental teve diferentes focos, como, por exemplo, a
substituio de materiais grficos e de embalagem por novos materiais com menor
impacto, como o catlogo de produtos (Revista Natura), que passou a ser produzido
com papel reciclado deciso que foi revisitada aps avaliao mais aprofundada
de consumo de tinta, o reconhecimento da importncia da fidelidade de cores para a
venda dos produtos e a oportunidade de reduzir o impacto de forma mais relevante
com a diminuio de nmero de pginas da revista. Ainda no campo de materiais,
houve o desenvolvimento e implementao de materiais reciclados ps-consumo,
como o papel carto e o PET nas embalagens, assim como materiais de fonte
renovvel, como o polietileno verde.

Outro foco iniciado neste perodo foi a ampliao do uso de refis, por exemplo, com
a linha Natura Diversa, a primeira maquiagem com refil do Brasil, conceito
considerado ousado por confrontar os cdigos da categoria, pois alm do refil, tirava
peso das embalagens e exigia ao do consumidor para montar os produtos, que
vinham em componentes separados. Esta linha tinha ainda um ndice de
vegetalizao diferenciado, trazendo ingredientes de tratamento vegetais, e as
ceras, leos e manteigas de origem mineral foram substitudos por opes de fonte
renovvel, deixando 75% da frmula de batons vegetalizada e 63% nas de bases
para o rosto. Diferentes iniciativas relacionadas ao conceito de refil foram
implementadas, como o uso do polietileno verde e a introduo da embalagem
flexvel tipo pouch (imagem no Apndice G).

Alm destes focos, a utilizao de ingredientes de fonte renovvel foi aumentada
com a vegetalizao de toda a linha de sabonetes, passando a ser 100% livres de
matria-prima animal. Este movimento tinha uma misso maior, delineada a partir de
115
2003, de marcar a presena da Natura na Amaznia e capturar a oportunidade de
gerar renda para as famlias espalhadas em 27 municpios prximos sua fbrica.
No entanto, o plano teve que sofrer alteraes em 2007 se restringido inaugurao
da primeira fbrica da Natura fora de So Paulo, a Unidade Industrial Benevides
(PA). Inicialmente, o plano previa que a Natura fizesse o noodle, a massa vegetal
que responde por 90% da composio do sabonete da empresa, usando 100% de
leo de palma fornecido pela Agropalma, empresa sediada no Par. A previso era
de que, aos poucos, a matria-prima da Agropalma fosse substituda pelos leos de
uma dezena de outros frutos que seriam fornecidos por famlias da regio, que
estavam sendo desenvolvidos pelo P&D da Natura. No entanto, as coisas no
caminharam exatamente como o planejado. A entidade que seria o principal elo da
companhia com as comunidades extrativistas, a Cooperativa Nova Amafrutas, faliu
em novembro de 2006, seis meses antes de a Natura inaugurar a saboaria. Sem a
parceira, a empresa passou a se relacionar diretamente com as comunidades
extrativistas para estruturar sua cadeia de fornecimento, mas no conseguiu realizar
o plano de substituio da matria-prima da Agropalma (Revista Exame, 2008). Hoje
ainda se busca alternativas, seja em matrias-primas ou manejos e cultivos viveis
economicamente.

Ainda em 2007, observa-se uma iniciativa diretamente relacionada a ir alm do
compliance, no comunicada diretamente atravs dos seus produtos. A empresa
lanou o Programa Carbono Neutro, no qual se comprometeu em reduzir, ao longo
de cinco anos, suas emisses de GEE em 33% e a neutralizar por completo as
emisses que no pudessem ser evitadas. Esta iniciativa facilitava a comunicao
interna e externa sobre metas de impacto ambiental, ainda que haja quem considere
este indicador menos completo que o ACV. A partir deste momento, o indicador de
emisso de GEE passou a ser incorporado aos requisitos do processo de NPD,
substituindo o ACV. Neste mesmo ano, em outro esforo de comunicao, todos os
produtos Natura passaram a ter uma tabela ambiental com seis indicadores que
mostravam informaes sobre a origem de suas matrias-primas e de seus
materiais de embalagem, e o nmero recomendado de refilmagens. Os objetivos
declarados para esta iniciativa eram ter compromisso com a verdade e por acreditar
que saber o que consumimos o primeiro passo para melhorarmos o mundo em
que vivemos, alm da motivao interna de mostrar os ganhos ou os desafios das
116
iniciativas tecnolgicas da Natura em prol do meio-ambiente (Maranzato, 2006).

Estas iniciativas foram importantes para direcionar as atividades do NPD, mas
colocaram desafios de integrao com sistemas existentes, pois nasceram em
planilhas isoladas que no proporcionavam robustez no seu uso pelos times e na
atualizao dos dados. A repetio das implementaes de iniciativas que
aparentemente atropelavam a sistematizao mostra a falta de sincronismo com a
tecnologia de informao para suportar as iniciativas necessrias s evolues de
indicadores ambientais.

A partir das iniciativas originais, houve reforos incrementais posteriores mantendo a
estratgia de diferenciao, como o desenvolvimento de certificaes de matrias-
primas vegetais como mate verde, cacau e guaran, e o acompanhamento dos
demais processos de certificao em andamento sendo reportado publicamente.
Outras certificaes, como a do FSC foi feita em materiais grficos e embalagens
como as caixas de transporte de papelo ondulado que levam os produtos Natura
para as CNs (Natura, 2010d). O reforo vegetalizao se deu pela substituio dos
leos minerais por alternativas vegetais nos leos corporais das linhas Ekos, Sve e
Mame e Beb (Natura, 2010d), alm de outras substituies que fizeram com que o
ndice geral de vegetalizao chegasse perto de 80%.

A linha Ekos manteve-se como principal representante para o discurso de
sustentabilidade, tendo sido ativada com campanhas como A floresta est em
voc, com foco na cadeia sustentvel, resgatando os valores da marca ao mostrar
as comunidades tradicionais e a biodiversidade brasileira. No entanto, o
relanamento feito em 2010 pelo seu aniversrio de dez anos, no trouxe os
resultados esperados. Pelas perspectivas ambiental e social, era um lanamento
importante, com aumento expressivo da utilizao de ingredientes da BDB, pois as
formulaes continham de 20% a 50% de leos da BDB, e de nmero de famlias
impactadas (indicador que se tornou requisito dos projetos da marca Ekos), j que
oito novas comunidades fornecedoras foram includas, beneficiando mais 263
famlias e dobrando os recursos financeiros revertidos por ano para estas
comunidades (Bullara, 2010). O site para as CNs traz uma das motivaes por traz
da campanha dos dez anos de Ekos:
117

Temos um desafio bem grande durante o resto do ano para no s vender cada vez mais os
produtos Ekos e ajudar essa cadeia a funcionar, mas passar para frente o conceito desta
cadeia onde todo mundo ganha, to importante da linha Ekos, que motivou o seu nascimento
a dez anos atrs. Clientes precisam entender como funciona a cadeia de produo para
entender que comprar um produto Ekos significa bem mais do que comprar um cosmtico
(Bullara, 2010).

O mesmo modelo de Ekos para o desenvolvimento de tecnologias, frmulas e
embalagens foi aplicado para a linha Natura Amor Amrica, que trazia o conceito de
integrao cultural da Amrica Latina, baseado em expedies por diversas regies
que captaram inspiraes para produtos baseados nas culturas locais, sem
considerar as fronteiras formais. Os leos essenciais utilizados nesta linha foram
desenvolvidos pela Natura aplicando os aprendizados da linha Ekos, mas
adequando-os realidade local, quanto, por exemplo, ao trabalho infantil,
culturalmente aceito por se tratar de tradio local. As formulaes traziam
sensoriais inovadores, como leo com aplicao a seco, por exemplo. Suas
embalagens foram inspiradas em formas histricas das regies e elaboradas de
forma a reduzir o impacto ambiental. No entanto, quando a linha foi lanada, o
consumidor brasileiro no pareceu ter entendido o conceito e nos outros pases, o
consumidor no se reconheceu na linha. Sem esta compreenso, os produtos que
eram muito diferentes e conceituais, com preos mais altos por estarem mais
relacionados perfumaria, no tiveram bom desempenho e foram praticamente
todos descontinuados. O cuidado que foi tomado nesta ao foi manter o acordo
com os pequenos fornecedores envolvidos, adquirindo matria-prima por trs anos,
alertando-os sobre a descontinuao.

Procurando expandir a difuso do tema para atingir outros pblicos, foi lanada a
linha Natura Natur com a frase Tchibum no mundo para brincar porque brincando
se aprende a cuidar. Esta linha utilizava a gua de forma ldica, potica e divertida
para, atravs da brincadeira, despertar as primeiras noes de cuidado com a
natureza nas crianas (Natura, 2008b). Ainda no tema gua, em 2010 foi realizado o
primeiro inventrio de gua pela abordagem de Pegada Hdrica, que servir de
diagnstico e base para elaborao de nova poltica de gesto de gua.

118
Houve diversas iniciativas adicionais que se caracterizaram como alm de
compliance e reflexo do reconhecimento sobre o seu papel perante a
sustentabilidade. A Natura se envolveu em diferentes iniciativas como, por exemplo,
a criao do Viveiro de Mudas em Cajamar e Itapecerica da Serra na inteno de
recompor as reas naturais que sofreram interveno humana. O Instituto Ethos
apontou a Natura como uma das dez empresas associadas que eram referncia em
responsabilidade social. A Natura foi a nica empresa latino-americana a ser
convidada para participar do Climate Neutral Network, frum virtual global para
apresentao e discusso de casos de corporaes e governos para o combate ao
aquecimento global. Outro exemplo foi a iniciativa de disseminao do conceito de
biodiversidade, que alm de estar presente na divulgao da linha Ekos, tambm foi
colocado ao alcance de um nmero muito maior de pessoas atravs do Projeto
Biodiversidade Brasil, em parceria com TV Cultura/Fundao Padre Anchieta, para a
coproduo de srie especial de documentrios sobre a BDB, entre 2001 e 2004.

importante notar que em termos de responsabilidade social, houve diversas
iniciativas relacionadas educao e a programas sociais que esto descritas na
sua histria (Apndice B). Alm disto, o cuidado com o relacionamento com a fora
de vendas e a preocupao com o seu envolvimento nos princpios de
sustentabilidade tambm so oportunidades de gerao de impacto social positivo
neste e atravs deste pblico. Absolutamente alinhado com os objetivos de negcio,
busca-se aumentar a produtividade das CNs, o que ir impact-las positivamente.
Mas, alm disto, a fora de vendas tem recebido incentivos para aumentar a venda
de refil, que reduz impacto ambiental, mas tambm visto como uma oportunidade
de fidelizao de seus clientes. Outros programas tm incentivado que iniciativas
empreendedoras sejam mapeadas pelas CNS e eleitas para receber apoio da
Natura. Mais recentemente, foi criado de um novo modelo comercial no Mxico, com
foco no empreendedorismo, que, apesar de estar ainda em fase piloto, mostrou-se
promissor, com o registro de mais de 50% de crescimento no nmero de CNs nos
seus primeiros seis meses.

Alm disto, o impacto social nas comunidades e agricultores familiares que tambm
faz parte do uso sustentvel da BDB levado em conta. Uma iniciativa relevante
recente foi o lanamento do Programa Amaznia em 2011, que ressalta a
119
conscincia da empresa de que o impacto que ela gera principalmente nesta regio
ainda pequeno, e que a forma de atuao vigente necessitava sofrer adies.
Deste modo, o programa prev colocar a marca Natura a servio da criao de
propostas de desenvolvimento sustentvel para a regio, que acolha seus
habitantes e conserve a floresta em p (Natura, 2011d), na induo de novos
negcios sustentveis a partir da cincia, inovao, cadeias produtivas e
empreendedorismo local, com trs frentes de atuao (Natura, 2011d), descritas a
seguir:

Cincia, Tecnologia e Inovao [!] desenvolver conhecimento na Amaznia, sobre a
Amaznia e para a Amaznia. Queremos estimular novas pesquisas e contribuir para a
fixao de pesquisadores e cientistas locais em sua regio de origem. [!] Nossa meta
conectar uma rede de mais de mil pesquisadores de diversas instituies at 2020;

Cadeias Produtivas Sustentveis Ampliaremos a nossa produo na Amaznia [!]. A nova
fbrica comea a ser instalada em 2012 e ocupar uma rea de 172 hectares. Nosso objetivo
estimular a formao de uma rede de comunidades agroextrativistas locais, incentivando o
desenvolvimento produtivo local e o empreendedorismo social. A expectativa elevar a
compra de insumos da Amaznia de 11% para 30% e chegar a 10 mil famlias at 2020;

Fortalecimento Institucional [!] definir planos e iniciativas para o desenvolvimento
sustentvel local, atuando de forma conjunta com organizaes da sociedade civil, governos
locais, empresas nacionais e estrangeiras, agentes financeiros e outros parceiros. [!] temas
prioritrios do Programa Amaznia, feito de forma coletiva e colaborativa, em um processo de
dilogo que envolveu cerca de 100 pessoas das mais diversas formaes e atuaes do
Par, do Amazonas e de estados vizinhos. [!] definiu nossas prioridades de atuao:
Educao; Empreendedorismo; Conservao, Valorao e Uso Sustentvel da
Biodiversidade; Justia Social e Cidadania; Polticas Pblicas e Cultura.

Em adio ao olhar externo, existe a perspectiva de impacto social interno. Perante
o que foi encontrado na literatura e abordado nas entrevistas, pode ser observada a
preocupao com a responsabilidade sobre o bem estar relacionado sade e aos
benefcios, mas quando abordado nas entrevistas a questo da carga de trabalho
dos times, principalmente em cenrios com necessidade de planos adicionais no
120
mesmo projeto, apenas uma pessoa trouxe naturalmente este ponto, como a
sobrecarga, a (falta de) carga adequada de trabalho (informao verbal)
42
. Ao
serem questionados, os demais concordaram que h desgaste e sobrecarga, mas o
entendimento de que o projeto pode ter relevncia faz com que este ponto muitas
vezes seja relevado. Observa-se ainda pelas entrevistas, que esta percepo foi se
alterando ao longo dos anos, com a dedicao mais acentuada no incio da
implementao da estratgia, e tendo sua intensidade reduzida ao longo dos anos,
com a percepo de que isto se deve provavelmente pelas mudanas na alta
direo e pela rotatividade de colaboradores de diferentes reas.


6.1.2.4 A estratgia ambiental da empresa


Ao analisar o caso da Natura, possvel identificar de modo intencional a estratgia
inicialmente de diferenciao por processos organizacionais no quadrante Liderana
alm de Compliance, evoluindo para o quadrante de diferenciao por produtos e
servios, no quadrante de Ecobranding, conforme mostrado no Esquema 10.

Esquema 10 - Estratgia ambiental da Natura
Fonte: Adaptado de Orsato (2009)



42
Citao em entrevista com Engenharia.
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121

A reduo de custos observada geralmente como efeito secundrio, como, por
exemplo, no uso de ferramentas de ecodesign, chegando-se a embalagens com
menos material, que implica muitas vezes em custos menores, como no caso do
pote sem fundo com refil de Ekos (imagem no Apndice C). No entanto, o
Ecobranding pode levar a custos mais altos, como o uso de novos materiais de fonte
renovvel ou reciclados ps-consumo, que estando em escala inicial, tm custos
maiores (como o polietileno verde) e, frequentemente, menor produtividade na sua
manufatura e na sua converso, como no caso do papel e carto reciclados ps-
consumo. Isto sem levar em conta o adicional pelo Ecobranding do fornecedor de
matria-prima.

A Ecoeficincia utilizada a servio do uso sustentvel da BDB, j que minimizar a
extrao de recursos (matria-prima vegetal) mantendo sua atividade, se faz
prioritria e almeja-se que os custos de produo sejam minimizados substituindo o
uso de agroqumicos por plantas adubadeiras, por exemplo, para que a matria-
prima seja mais competitiva perante as que deve substituir.

Alguns exemplos demonstram as estratgias observadas, como o banimento e a
posterior declarao do fim dos testes de seus produtos em animais. Esta escolha
exigiu mudanas importantes tanto internamente, com a criao do laboratrio in
vitro para avaliaes de matrias-primas e produtos em clulas humanas ou de
animais cultivadas artificialmente, desenvolvimento de novos mtodos alternativos, e
a coordenao com os parceiros tanto empresariais como cientficos, por ser
necessrio que estes incorporassem esta restrio tambm em seus protocolos,
pois a posio da Natura era a de que no se fizesse ou incentivasse testes em
animais no desenvolvimento de suas tecnologias e produtos.

Outro exemplo foi o que aconteceu com uma matria-prima da linha Chronos. Ao
tomar conhecimento da rede clandestina de corte da candeia, rvore nativa do
Estado de Minas Gerais, para obteno do alfa-bisabolol, a Natura decidiu
suspender a compra desse item at que seus fornecedores apresentassem os
certificados de origem do produto, comprovando que sua obteno era totalmente
legal.
122

Confirma-se assim a estratgia baseada na diferenciao, partindo da Liderana
alm de compliance e consolidando-se como Ecobranding, mesmo trazendo maior
risco e maior custo para a empresa, principalmente pela opo pelo uso sustentvel
da BDB, mas com retornos apontados por Hart & Milstein (2003), como reputao e
legitimidade, alm de crescimento e inovao.


6.2 Desenvolvimento de Novos Produtos como Processo na Natura


O processo de NPD da Natura sempre foi um processo sistemtico com a
participao dos principais dirigentes da empresa, ainda que tenha passado por um
aumento de formalizao e perodos de mudana de governana e de estrutura
organizacional dos envolvidos. No Apndice D, h uma relato histrico do NPD na
empresa.

Em linha com Ortt & Duin (2008), a abordagem da Natura em relao s geraes
de gesto de P&D foi baseada no seu contexto especfico, combinando
caractersticas de diferentes geraes, com variaes de intensidade, dependendo
do momento da empresa em termos de negcio e estrutura organizacional. Por
exemplo, observa-se caractersticas tanto de technology push (primeira gerao)
como na linha Chronos, como de market pull (segunda gerao) observado na linha
Ekos, a depender da linha de produtos. A nfase mais recente em eficincia,
produtividade e gesto por processos remete terceira gerao.

O Esquema 11 mostra onde se encontram as reas envolvidas no NPD. As reas
em cinza so as que fazem parte dos times de projeto multifuncionais. Por este
esquema possvel avaliar o nmero de interfaces existente deste processo e a
orientao da organizao para atender ao negcio, com representantes das reas
principais dedicados s unidades de negcio.

A conduo de todos os negcios e a sua forma de operar tm como base o
Sistema de Gesto Natura adotado desde 2008 para atuao dentro de uma
123
estrutura descentralizada com o objetivo de atender s necessidades da
organizao, que procura transformar a Natura em uma empresa que opera,
fundamentalmente, por processos (Natura, 2011c). Este sistema contempla 12
componentes prioritrios e relacionados entre si: liderana, planejamento
estratgico, relaes, sustentabilidade, aprendizagem, indivduos, processos, marca,
cultura, clientes, inovao e resultados tripple bottom line (Natura, 2011c).

O SGN contempla a cadeia de processos da empresa (Esquema 12) que tem o
processo de inovao, que inclui o de NPD como um dos processos de negcio
(Esquema 13). Faz parte deste processo o Funil de Tecnologia, por onde passam os
projetos de desenvolvimento de tecnologias, e o Funil de Produtos, por onde
passam os projetos de desenvolvimento de novos produtos que os disponibiliza para
o lanamento no mercado.

Com o intuito de descrever as prticas da empresa, estratificou-se o processo de
inovao atual e apresenta-se o processo de NPD da Natura seguindo os esquemas
do captulo 3.2 (Esquema 2 e Esquema 3). O Esquema 14 mostra as fases de cada
funil, onde se nota diferenas com o que se observa na literatura (Esquema 2).


Esquema 11 - reas envolvidas no NPD (2011)
Fonte: elaborao prpria
VP Negcios
Unidades de
Negcio

Marketing
P&D da UN
O&L da UN
Finanas por UN
VP O&L
Disponibilizao
de Produtos
Disponibilizao de
lanamentos
Planejamento
Suprimentos
Disponibilizao de
lanamentos
Suprimentos
Produo
Disponibilizao de
lanamentos
Engenharia Envase
VP Finanas,
Jurdico e TI
Finanas
Finanas por UN
Jurdico
Propriedade
Intelectual
Marcas
TI
Meios Digitais
VP Inovao
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Frmulas
Cincia e
Tecnologia
Grupos de
Pesquisa
Segurana do
Consumidor
Assuntos
Regulatrios
Consumer Insight
da UN
Comunicao e
Marketing
Inteligncia de
mercado
Desenvolvimento
de Embalagens
Avaliao de
eficcia e
segurana
Gesto e Redes
de Inovao
Gesto do
Processo
Propriedade
Intelectual -
Patentes
Disponibilizao
de lanamentos
Engenharia
Formula
Parcerias
Fomento para
inovao
Diretor Presidente
VP Desenvolvimento Organizacional e
Sustentabilidade
124

Esquema 12 - Cadeia de Processos da Natura
Fonte: Adaptado de Natura (2011f)


Esquema 13 - Processo de Inovao focado em NPD
Fonte: Adaptado de Natura (2011f)


6.2.1 O processo do Funil de Tecnologia


No Funil de Tecnologia, a fase de Ideia permite a discusso de possibilidades para
novas tecnologias e metodologias, ou temas para aquisio de conhecimento. As
PROCESSOS DE NEGCIO
PROCESSOS DE GESTO EMPRESARIAL
GESTO DE
FINANAS
GESTO DE
PESSOAS
GESTO DE
ASSUNTOS LEGAIS
E INSTITUCIONAIS
GESTO DE
RESULTADOS TBL
GESTO DE
RISCOS
EMPRESARIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMPRAS DE
NO
PRODUTIVOS
GESTO
PATRIMONIAL
INOVAO
COMERCIALIZAO
DISPONIBILIZAO DE PRODUTOS
CICLO DO PEDIDO
RELACIONAMENTO E MODELO COMERCIAL*
GESTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

nvel 0

INOVAO

Gesto integrada de portflio de inovao
Tecnologias | Oportunidades | Conceitos | Execuo
Conceituao
Funil de Tecnologia
(Desenvolvimento
de tecnologias)
Funil de Produtos
(Execuo)
Elaborao da
oportunidade
Planejamento
estratgico
125
fases intermedirias no so pr-determinadas, pelos diferentes tipos de projetos
que passam por este pipeline, opo que permite maior flexibilidade, em linha com
Eisenhardt e Martin (Eisenhardt & Martin, 2000). Foram dadas condies de
contorno aos projetos, priorizando o planejamento. Por exemplo, na elaborao do
Briefing, h o compartilhamento dos objetivos e das entregas, realizando a coleta de
requisitos do projeto com as diversas reas de interface, para garantir a conexo
com a estratgia do negcio ou corporativa - por este processo passam projetos
cujas entregas nem sempre so diretamente aplicadas no negcio, mas so
relacionadas ao comportamento empresarial, como por exemplo, testes alternativos
aos testes em animais. Projetos de aquisio de conhecimento, que no tm
hipteses a testar, foram includos no processo para monitoramento da alocao de
recursos e para a gesto do conhecimento adquirido. Alm disto, alinhado crena
de que para se ter inovao, necessrio desenvolver a cultura de tolerncia ao
erro e valorizao do aprendizado, a ltima fase passou a no ser restrita
Disponibilizao de uma tecnologia ou metodologia, pois disponibilizar para o
negcio ou para a organizao implicava em dar certo (informao verbal)
43
. Foi
colocada a possibilidade de Encerramento, incluindo os projetos de aquisio de
conhecimento e tambm o conhecimento e os aprendizados gerados em projetos
onde a tecnologia foi reprovada.

Existem polticas e diretrizes que regem temas transversais ou mesmo dentro do
processo. Quando o projeto envolve biodiversidade, especialmente a BDB, existe a
Poltica Natura do Uso Sustentvel da Biodiversidade e do Conhecimento
Tradicional (Poltica USBD) (Natura, 2008c) que rege os procedimentos e requisitos
que devem ser cumpridos relacionados s atividades de pesquisa, principalmente
sobre a escolha da comunidade onde ser feito o acesso e o fornecimento da
matria-prima vegetal. A poltica procurou atender aos preceitos da Conveno
sobre Diversidade Biolgica, assinada pelo Brasil durante a ECO-92:

O documento estabelece o uso da biodiversidade como vetor de desenvolvimento



43
Citao em entrevista com Gesto de Inovao.
126
sustentvel, a valorizao das relaes ticas e transparentes com os diversos pblicos, a
aplicao do princpio do consentimento prvio fundamentado, a complementaridade entre o
saber tradicional e o rigor cientfico no desenvolvimento de produtos, o envolvimento dos
stakeholders, a formao de redes, a valorizao do patrimnio cultural e dos conhecimentos
tradicionais como elementos da sustentabilidade socioambiental local e global, a minimizao
de impactos, o manejo sustentvel, a certificao e, por fim, a repartio de benefcios, a
valorizao do trabalho e o preo justo com base na anlise das cadeias de valor (Natura,
2011c).

Para desenvolvimento de processos, existem diretrizes com os requisitos
estabelecidos pela prpria rea que desenvolve as tecnologias, por exemplo, para
processos limpos. Tem-se ainda a flexibilidade de aprovao de novos parmetros
ou de especificaes fora dos limites estabelecidos nos fruns adequados.

Esquema 14 - Funil de Tecnologia e Funil de Produtos
Fonte: Elaborao prpria

A governana do Funil de Tecnologia feita em dois fruns de aprovao:

- Banca Executiva de Tecnologia (BET) composta pela direo da VP
8rleng
ldela
CC81unluAuL
uLMAnuA ou
ACS1A
lunlL de
8Cuu1CS
CC81unluAuL CCML8ClALl
ZAC
lase 1 lase n
LncerramenLo e/ou
ulsponlblllzao
Aprovao
da ldea
ueclso de
pesqulsar
ueclso de
valldar
ueclso de
dlsponlblllzar
8rleng roLupo ConcelLo ou
re-8rleng
ulsponlblllzao
ueclso de
desenvolver
ueclso de
LesLar e
valldar
ueclso
de lanar
Aprovao
da ldela
...
valldao
127
Inovao: gestores de Cincia e Tecnologia, de Desenvolvimento de Produtos,
de Segurana do Consumidor, de Gesto de Inovao, e de Parcerias, alm
de um secretrio de Gesto de Pipeline; com realizao sob demanda para
aprovar as fases de Briefing e Encerramento/Disponibilizao;

- BET Programa composta pelo gestor do programa de desenvolvimento de
tecnologia e gerentes cientficos de temas relacionados, com realizao sob
demanda para aprovar a fase de Ideia e todas as fases intermedirias.

Existe ainda a Banca Cientfica, que avalia tecnicamente todos os projetos e faz
recomendaes para a tomada de deciso nos BETs. Ela composta por
especialistas nos temas abordados pelo projeto, com realizao sob demanda.

A gesto de portfolio do Funil de Tecnologia feita no BET, preferencialmente a
cada semestre, ou em perodos de restrio de recursos. A anlise feita por
diferentes perspectivas para apoiar a tomada de deciso, como por programa de
desenvolvimento de tecnologia, por tipo de entrega e por fase.

O fluxo de informao e conhecimento deste processo tem especificidades pelo
modo como a sustentabilidade foi incorporada a ele, trazendo novas competncias
componentes para este fim (Esquema 15). Percebe-se a presena de novos
subprocessos como tecnologias de campo, ou subprocessos mais tradicionais que
passam a requerer novos conhecimentos e competncias especficas como o
desenvolvimento de matrias-primas com foco em fonte renovvel e em
biodiversidade. O ecodesign deve estar presente em ambos os Funis, mas quando
abordado no Funil de Tecnologia, tem o foco na construo de novos conceitos e
tecnologias para suportar sua aplicao no desenvolvimento de produtos. Um
exemplo bastante atual a biomimtica, ferramenta de ecodesign que pode ser
utilizada para diversos fins, baseada no estudo das solues que a natureza j
desenvolveu para diversos desafios. Como, por exemplo, a questo de como a
natureza contm os lquidos, visando encontrar novas solues mais eficientes para
embalagens de leos e perfumaria.

As tecnologias de campo contemplam a etnobotnica para entender o potencial de
128
aplicao e uso das plantas, as formas de cultivo e manejo das plantas e a sua
relao com os ingredientes, o mapeamento das espcies para avaliao da
quantidade e frequncia adequada para que o seu uso seja sustentvel e a anlise
de viabilidade tcnica e econmica para fornecer dados para os clculos de preo
das matrias-primas vegetais.


Esquema 15 - Subprocessos do Funil de Tecnologia
Fonte: Elaborao prpria


6.2.2 O processo do Funil de Produtos


O Funil de Produtos no tem a mesma necessidade de incluir projetos to diferentes,
tendo especificidade principalmente em projetos relacionados a Datas
Comemorativas
44
. As fases mudaram pouco em relao origem do processo.



44
Datas comemorativas so os lanamentos para datas especficas, como Dia das Mes, dos
Namorados, dos Pais e Natal. So organizados em programas de projetos que so relizados em
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
1994
13
The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
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The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
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The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
1994
13
The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Impacto ambiental
Impacto Social
Medio de Bem Estar
Eficcia
Segurana
Biomimtica
Biomateriais
Reciclagem
Cadeias urbanas
Bioagricultura
Sistemas agro-florestais
Manejo sustentvel
Certificaes
Processos de obteno (ex.
extrao)
Fontes renovveis
Biotecnologia
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
matrias-primas
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
tecnologias de campo
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
modelos e metodologias
SUB-PROCESSO
Ecodesign
Suporte
Avaliao de segurana
Gesto da Biodiversidade
Especificao de matrias-primas
Gesto de Relacionamento com
Comunidades
Gesto de Parcerias
Gesto de Propriedade Intelectual
Gesto de Fomento
Suprimentos
SUB-
PROCESSOS
129
Especialmente para este estudo, trs fases consideradas dentro do processo de
inovao da empresa no aparecem neste esquema: a de Oportunidade por ser
parte principalmente do Planejamento Estratgico, a de Liberao de Lanamento
que foi excluda por conceitualmente estar mais distante do NPD, sendo uma fase
de construo de estoques e finalizao das campanhas de lanamento, e a de
Avaliao por ser a formalizao da apurao dos resultados versus o planejado.

A fase inicial de Conceituao ocorre com a elaborao de um conceito no qual
estabelecida a proposta de valor, ou seja, o que os novos produtos oferecem de
valor ao consumidor; a proposta macro de negcio com as diretrizes financeiras; o
macro-cronograma que conforme o projeto avana, vo sendo aprofundados e
tornando-se mais assertivos. Os riscos tambm so apresentados para que sua
mitigao seja planejada ao longo do projeto. No Briefing as propostas so mais
refinadas, ainda com impreciso, mas j com estabelecimento de estimativas de
rentabilidade, do grau de inovao dada pelo conceito de arqutipos (abordado
abaixo) e o time do projeto formado com a alocao dos seus participantes das
diversas reas.

As metas ambientais para todos os projetos, e as sociais mais especificamente para
os da marca Ekos, j esto estabelecidas por diretrizes do processo que so
definidas a partir do planejamento estratgico corporativo. As metas ambientais
estabelecidas so relacionadas s medies feitas no portfolio de produtos, a partir
das quais se estabelecem metas de reduo para os projetos por categoria.
Atualmente, o indicador utilizado no processo o de emisso de GEE. Caso algum
projeto tenha produtos que no atinjam a meta estabelecida, ele deve ir ao Comit
de Produtos (descrito abaixo) para solicitar a liberao para seguir em frente no
desenvolvimento. No caso das metas sociais, a marca Ekos segue metas
relacionadas a indicadores do BIOQLICAR
45
, verso do programa de relacionamento
e desenvolvimento de fornecedores (QLICAR)
46
, para as comunidades fornecedoras.



todas as Unidade de Negcio e categorias.
45
Uma descrio mais detalhada sobre o BIOQLICAR pode ser encontrada em Carvalho (2011).
46
A sigla QLICAR se refere aos pilares do programa: Qualidade, Logstica, Inovao, Competitividade,
130
Alm disto, a questo de acesso, neste caso, principalmente relacionado ao
conhecimento tradicional, tambm segue a Poltica USBD.

A governana do Funil de Produtos feita em dois fruns de aprovao principais:

- Comit de Produtos (CP) - composto pelo CEO, VP Executivo, VP de
Inovao, gestores de Desenvolvimento de Produtos, de Gesto de Inovao,
de Disponibilizao de Produtos, de Finanas Corporativas e Diretores Gerais
de Negcios Brasil e Operaes Internacionais, alm de um secretrio de
Gesto de Pipeline; com realizao quinzenal ou sob demanda; aprova pelo
menos as fases de Briefing, de Prottipo e de Validao de projetos de maior
impacto no portfolio, ou mudanas de portfolio de marcas estratgicas
(marcas ncleo e construtoras de conceito);

- Comit de Inovao (CI) - composto pelo lder da UN e pelo grupo de
gestores que o apoia nas decises da UN, com periodicidade semanal,
aprova todas as fases de projetos de menor impacto, aprova o Pr-briefing e
a Disponibilizao dos de maior impacto e os prepara para ir ao CP.

A gesto de portfolio de projetos deste Funil feita em CI e CP, preferencialmente a
cada trimestre ou em perodos de restrio de recursos. A anlise tambm feita
por diferentes perspectivas para apoiar a tomada de deciso, prioritariamente por
categoria, por marca, e combinadas com os arqutipos e o faseamento no tempo. A
classificao dos projetos em arqutipos elaborada com base em curvas de caixa,
permitindo classificar projetos pelo impacto em valor tangvel (financeiro) e intangvel
(valores em funo de reduo de impacto ambiental, diferenciao para a marca e
benefcio para o consumidor) versus o risco do no atingimento destes valores
(familiaridade) e o tempo de retorno do investimento. O Apndice E mostra o
conceito e as diferentes curvas de caixa.



Atendimento e Relacionamento. Uma descrio mais detalhada sobre o QLICAR pode ser encontrada
em Carvalho (2011).

131

A mudana de fluxos de informao no Funil de Produtos (Esquema 16) se d
dentro dos subprocessos tradicionais, em decorrncia de se lidar com matrias-
primas vegetais coletadas de plantas com ciclos diferentes e normalmente mais
longos de obteno. Muitas delas tm safra, podendo chegar a apenas uma ao ano,
ou seja, o ciclo da natureza estabelecido como premissa, implicando em
planejamento e negociaes de suprimentos fora do usual de mercado. No
desenvolvimento de frmulas, passa a ser necessrio lidar com ingredientes com cor
e odor que no podem ser alterados sob risco de alterao da atividade ou
degradao da matria-prima, alm do trabalho junto qualidade para entender
como analisar e depois garantir a qualidade assegurada destes ingredientes. No
desenvolvimento de embalagens, o desafio de aliar a tica da sustentabilidade
esttica e ao custo passa a ser crtico, no apenas pelo peso das embalagens, seus
materiais, e possibilidade de desacoplamento, mas pela origem destas embalagens
ou brindes, vindos de pases onde h dvidas sobre os direitos humanos, por
exemplo. Em todos os subprocessos, a implementao da ecoconcepo ou
ecodesign com escopo expandido, passa a ser essencial.

6.2.3 Subprocessos de suporte


Existe a necessidade de subprocessos de suporte, como a gesto do
relacionamento com comunidades para sejam obtidas autorizaes para pesquisa e
para viabilizar a discusso de temas como a propriedade intelectual (proteo,
apropriao e compartilhamento), muito pouco conhecido por estes atores. Ainda em
relao propriedade intelectual, a estratgia alinhada aos princpios da empresa.
Por exemplo, mesmo em projetos onde haveria a possibilidade de proteo de
mtodos alternativos aos testes em animais, a Natura no os protege, faz divulgao
e incentiva sua disseminao, por acreditar que esta a melhor forma de contribuir
com a sociedade.

H necessidade de um foco maior em especificaes de matrias-primas, para
incorporar evolues metodolgicas e requisitos especficos, como a retirada de
componentes controversos, que muitas vezes fogem do padro do mercado, alm
132
da questo da BDB. As especificaes das matrias-primas carregam esta
complexidade tambm, pois as anlises de qualidade geralmente no so simples, e
as faixas de tolerncia para variao tambm so inicialmente muito pouca precisas,
j que aliada s variaes de processo h a variao inerente planta e seu
ambiente. A gesto da biodiversidade (GTBio) trata principalmente do acesso
BDB, que lida com processos complexos de solicitao de pesquisa, alm do
relacionamento com o prprio CGen e acompanha a legislao vigente. feita a
orientao dos envolvidos no processo de como proceder para realizar expedies e
pesquisas de forma adequada e legal. Os parceiros, tanto de pesquisa como de
fornecimento, tambm enfrentam dificuldades na compreenso desta legislao.


Esquema 16 - Subprocessos do Funil de Produtos
Fonte: Elaborao prpria


6.3 Desenvolvimento de Novos Produtos como Capacidade na Natura


As firmas diferem no portfolio de RCC disponveis para desenvolver e implementar
uma estratgia relacionada sustentabilidade (Bowen & Sharma, 2005). No incio do
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
1994
13
The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
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PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
1994
13
The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
!
!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Unifying Senior Management Decision
Making
To balance decision making between the US and
Bad Homburg, the cross-functional team of senior
managers who make critical project decisions,
(the product approval committee or PAC, see inset
and [2]) was made up of representatives from
both sites. Crucially, every member of the PAC
had a stake in the project. From the vice-president
of the business, to the R&D manager in Delaware,
USA, who would provide staff to aid
development, the PAC represented all the
resources necessary to execute a product
development programme. This meant that any
decisions taken by this body at phase reviews
would be fully implemented throughout the
company with no dissent to hamper the
programmes.
The wide variety of experiences and opinions
amongst the PAC members was both the greatest
asset and the largest potential pitfall of this body.
During phase reviews, the PAC worked hard to
focus on the issues at hand and not to wander
tangentially into more interesting pastures. This
resulted in a feeling of great satisfaction as each
PAC member began to learn from his/her
counterpart in a hitherto rival function.
Decision making could now be shared for the
good of the company and not limited to defence
of functional territory.
Rapidly Selecting and Executing the Right
Opportunities
Du Pont Composites, in common with most high-
tech companies, operates in a marketplace where
there are more opportunities than there are people
VOLUME 1 NUMBER 1
1994
13
The PACE Methodology
PRTMs PACE methodology is a business-oriented
approach to product development, providing a
balance of control between innovative freedom and
commercial reality. It integrates the practices of the
best product developers into a coherent and
consistent framework to make most effective use of
development resources. PACE has been successfully
implemented in over 60 high-technology companies
around the world.
PACE has four primary components (see Figure
1):
(1) Product Approval Committee (PAC): The
cross-functional body of senior functional
managers responsible for taking high-level
project decisions at phase reviews. The PAC
approves the project specification and schedule
and authorises funding and resources on a
phase by phase basis.
(2) Phase review process: The process by which
the PAC reviews ongoing projects on an event-
based schedule to decide whether the project
should be cancelled, continue as is or be
redirected. The PAC authorizes the core team
to continue without interference to the next
phase review, providing the agreed parameters
are not exceeded.
(3) Core team: the core team is the small, cross-
functional body responsible for the business
and technical goals of the project. The team
manages all the functions involved in the
execution of the day-to-day tasks of product
development.
(4) Structured development process: This process
defines the generic steps and tasks required to
develop a product. There is a guideline for each
step, describing the tasks making up the step
together with entry/exit criteria and
resource/cycle-time guidelines. The guidelines
act as a foundation for planning and managing
each project, customized to meet each projects
individual needs.
Product approval committee
!
!
! ! !
0 I II III IV
PAC
Structured
development
process
Core team
Core team
leader
Facilitator
Manufacturing
Hardware
engineering
Software
engineering
Marketing Quality
Customer
service
!
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!
0 I II III IV
Phase
review
process
Figure 1.
The Four Primary Components of PACE
Avaliao de impacto
ambiental (GEE e ACV)
Compatibilidade de
embalagem/frmula
Aprovao de moldes
Homologao
Cotao
Negociao
Pedido de compra
Estimativas de volumes
Lotes piloto
Aquisio de equipamentos
Formulao
Especificao de matrias-
primas
Estabilidade de frmulas
Avaliao impacto ambiental
(GEE)
Inteligncia de Mercado
Planejamento mercadolgico
Pesquisa de mercado
SUB-PROCESSO
Marketing
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
frmula
SUB-PROCESSO
Desenvolvimento de
embalagens
SUB-PROCESSO
Suprimentos,
Planejamento e
Engenharia
Suporte
SUB-
PROCESSOS
Registro de produtos
Especificao de matrias-primas
Gesto da Biodiversidade
Gesto de Relacionamento com Comunidades
Gesto de Parcerias
Gesto de Propriedade Intelectual
Gesto de Fomento
133
desenvolvimento da linha Ekos, a Natura no tinha clareza de quais novas
competncias seriam necessrias. Entretanto, aos poucos elas foram sendo
consideradas necessrias e, consequentemente, criadas ou adquiridas de diferentes
formas. Entre estas se pode citar a internalizao de competncias pela aquisio
da Flora Medicinal, por parcerias com empresas que j estavam se engajando no
tema, como a Cognis; pela formao de expertise interna via contratao de
executivos do mercado e especialistas principalmente da academia ou dedicando
recursos especficos para o tema, como foi feito na criao do Ncleo de
Biodiversidade.

Esta seo est dividida em duas partes. Inicialmente, discute-se a identificao de
recursos transversais que deram condio para a incorporao da sustentabilidade
no NPD, no estando estas relacionadas especificamente a uma competncia, mas
se estabelecendo como base ou pano de fundo para sua insero na capacidade
organizacional de NPD.

A segunda parte traz, a partir das competncias listadas no processo de NPD da
Natura e o esquema terico, a anlise de cada uma das competncias especficas,
abordando os recursos envolvidos e a criao, aquisio ou utilizao das
capacidades operacionais. O esquema terico (Esquema 8) agora preenchido com a
abordagem deste estudo est apresentado no Esquema 17.

As competncias de suporte sero abordadas permeadas ao longo das sees, pois
so menos visveis que as que compem os Funis, mas tambm so importantes,
pois junto com a gesto do processo viabilizam a execuo destes Funis.

6.3.1 Recursos e capacidades organizacionais


A Natura construiu diferentes RCC na sua trajetria, que formam a sua base de
atributos para toda a organizao e suas operaes. Desta forma, foram escolhidos
recursos e competncias que claramente tm relao com o NPD e que foram
fundamentais para a incorporao da sustentabilidade na estratgia corporativa.

134
Fundadores e a cultura da empresa
O triunvirato que construiu a empresa nos ltimos 20 anos tm caractersticas
comuns como sua dedicao e proximidade da organizao, decrescentes ao longo
dos anos pela intencional formao de sucesso e da existncia do Comit
Executivo para decises mais complexas. No entanto, nas diferenas que se
percebe um ponto importante, ressaltado por alguns autores, que a singularidade
de olhar de cada um deles, mas que complementar aos dos outros. Descreve-se
Luiz Seabra como o filsofo, Guilherme Leal como o estrategista e Pedro Passos
como o homem de negcios. Independente do rtulo, observa-se as diferenas de
olhar que se aproximam das perspectivas de sustentabilidade.


Esquema 17 - Esquema detalhado aplicado
Fonte: Elaborao prpria

Para exemplificar o comprometimento com suas crenas, pode-se citar a experincia
de Guilherme Leal na vida poltica, ao concorrer vice-presidncia do Brasil. Esta
escolha claramente no foi por ambies polticas, pois as chances de vencer eram
baixas, mas a possibilidade de reforar o caminho da sustentabilidade, junto com
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135
Marina Silva, candidata do Partido Verde era relevante. Alm disto, foi fundador do
Instituto Ethos e realiza investimentos pessoais em iniciativas ligadas
sustentabilidade.

Ao longo da leitura dos materiais coletados foi identificada uma fundadora que
menos citada, mas que foi a responsvel por trazer o modelo da venda direta para a
Natura, e mais do que isto, trazia individualmente uma bagagem complementar de
tino comercial, por ter sido vendedora boa parte de sua vida profissional antes de
se juntar aos demais. Deste modo, trouxe competncias complementares ao olhar
de relacionamento trazido por Luiz Seabra, com uma abordagem de tcnicas de
venda como prtica.

Existe a preocupao com a cultura alinhada com a Essncia da empresa, base
para o desenvolvimento de novos conceitos e incentivo para enfrentar as jornadas
duplas e complexidades impostas pelo pioneirismo na incorporao da
sustentabilidade no dia-a-dia do processo de NPD, como expressado que est meio
que na veia e traz todos os trade-offs possveis e imaginveis (informao verbal)
47
.

Um exemplo de iniciativas para mitigar esta preocupao foi o programa
Engajamento dos Colaboradores iniciado em 2009 para 80 gerentes. Utilizou-se uma
nova metodologia de recursos humanos, envolvendo o que se chama de ciclo 360
graus. Os gestores puderam avaliar seus propsitos de vida dentro e fora da
organizao. A partir dessa autoanlise, somada s avaliaes externas, comeou-
se a desenhar com eles, de maneira colaborativa, os seus respectivos projetos para
o futuro dentro da Natura. Ao final de 2009, o projeto foi ampliado para todos os
nveis gerenciais e acima da Natura, que soma 448 CLBs em todas as operaes
(Natura, 2010b).

Reputao
A reputao da empresa serve como recurso importante em momentos como o que



47
Citao em entrevista com Engenharia.
136
a Natura enfrentou ao optar por incorporar a sustentabilidade em sua estratgia. No
apenas por se colocar em maior exposio em um cenrio incerto relacionado ao
acesso da BDB, mas tambm por exigir consistncia entre o comprometimento
corporativo, as suas prticas e as caractersticas de seus produtos para evitar
crticas. Mesmo assim, no h garantia de barreira contra acusaes de
greenwashing (Dupr et al., 2005). Sua reputao tambm possibilitou no apenas a
aproximao de atores importantes nesta jornada, como foi o caso da Imaflora, mas
tambm a levantar fomento para as iniciativas e projetos relacionados ao tema.

Marca
A marca Natura j era forte no incio deste processo, em momento especialmente
bom neste sentido, pelo reconhecimento externo sobre a tica da organizao e a
preferncia pela marca. A consistncia ao longo do tempo tambm serviu para
reforar sua importncia como recurso para proporcionar maiores oportunidades de
experimentao de conceitos e produtos novos, como foi citado:

A gente fez um workshop [...] com formadores de opinio [...], eles falaram muito isso a tica
vocs j tem, as pessoas j sabem que vocs no vo fazer um negcio que seja ruim. [...]
mais de 12 anos de Ekos falando disso (informao verbal)
48
.

interessante observar que a marca j possua identidade e reputao em 2001,
descrita segundo pesquisas realizadas para a mudana de logomarca (Gracioso &
Najjar, 2001):

Uma indiscutvel qualidade dos produtos Natura;
Tecnologia moderna;
Ingredientes naturais de fontes renovveis;
Embalagens reutilizveis - presentes atualmente nos refis utilizados em muitos produtos
Natura;
Simplicidade da embalagem;
Comprovao da preocupao da empresa com seus clientes;
Consultoras bem treinadas e preparadas para atender bem os consumidores;



48
Citao de entrevista com Marketing.
137
Compreenso e respeito pela diversidade do povo brasileiro;
Cuidado com a imagem, por ser identificada s vezes como arrogante e prepotente ao afirmar
ser a empresa que mais entende do ramo;
No faz o uso de overpromisses - promessas que no podem ser cumpridas.

Relacionamento com o Canal de Vendas
A importncia do envolvimento do canal de vendas, principalmente as gerentes de
relacionamento (GRs), desde o lanamento de um produto essencial para o seu
sucesso, pois so elas que iro apresent-lo s CNs, que iro recomendar o
produto aos seus clientes.

Um exemplo desta importncia foi constatado na linha Diversa, onde, durante a
avaliao do desempenho da linha foram feitas pesquisa qualitativas com GRs, CNs
e consumidores. As GRs expressavam seu descontentamento com a linha, que
apesar do conceito de baixo impacto ambiental, no atendia aos cdigos da
categoria e que sabiam que iria substituir uma linha muito querida da maquiagem,
por ter sido uma das primeiras, a linha nica. Nos grupos de CNs, constatou-se que
muitas delas nem conheciam a linha, por no terem sido introduzidas a ela, papel
que cabia s GRs. Esta percepo das GRs foi constatada desde as pesquisas
feitas antes do lanamento. Por isto optou-se por no descontinuar a linha nica na
entrada da linha Diversa, mas ficou a dvida se esta ltima teria dado certo se linha
nica tivesse sido descontinuada no seu lanamento.

Financiamentos Externos
A Natura, desde o incio desta jornada tinha acesso a financiamentos pblicos,
principalmente os relacionados biodiversidade e certificao de matrias-primas
vegetais. No faltavam alternativas de instrumentos, seja para projetos em parceira
com o meio acadmico, como, por exemplo, o Fundo Verde e Amarelo da FINEP e
editais da FAPESP, inclusive para o lanamento inicial do Programa Natura
Campus.

A gesto de fomento ganhou maior relevncia pelo crescimento de oportunidades de
financiamentos e incentivos oferecidos pelo governo, abrindo possibilidades de
reduzir o custo ou intensificar o investimento em inovao feito pela Natura. A
138
estratgia estabelecida separa iniciativas de fomento aberto, fomento induzido e
reduo de carga tributria.

O fomento aberto conta com as oportunidades oferecidas pelos rgos de fomento
ou bancos pblicos, na forma de editais como os de Subveno da FINEP, ou
programas como o Cincia Sem Fronteiras. O fomento induzido so iniciativas
conjuntas com estes mesmos rgos para utilizar ou at criar possibilidades de
fomento, seja indo ao balco, sejam na forma de editais conjuntos, como realizada
junto com a FAPESP. A reduo da carga tributria relacionada inovao se d
atravs da Lei do Bem, para a qual se estabeleceu um processo de apurao
interno, com avaliao dos projetos e suas despesas, bem como o depsito de
documentos.

Recursos financeiros internos direcionados para inovao
Os investimentos em inovao, que agregam investimentos e recursos humanos de
P&D, marketing e reas de apoio inovao, e os oramentos dos projetos dos
Funis de Tecnologia e de Produtos so monitorados. Existe o compromisso de
manter este investimento com capital prprio entre 2,5 a 3,5% da receita lquida.
Esta garantia trouxe a tranquilidade de que h recursos financeiros para o processo
de NPD.

Reconhecimento do mercado como produtos de preo diferenciado (price premium)
O posicionamento de preos dos produtos da Natura sempre foram acima da mdia
de mercado, chegando a trs vezes os preos praticados pela Avon, possibilitando
maior margem a Natura, sendo ainda reconhecida como a mais rentvel do setor
(Tanure & Duarte, 2005). Esta posio foi construda pelo reconhecimento do
mercado de que seus produtos eram diferenciados do padro vigente, o que
garantiu a flexibilidade de preos necessria para iniciar adoo dos princpios de
sustentabilidade de forma saudvel, ou seja, mantendo seu crescimento com
margens adequadas sobrevivncia do negcio.

Reconhecimento do mercado da qualidade dos produtos
A Natura j era reconhecida por esta dimenso, tendo-a como um dos critrios
principais de compra de seus produtos (Dupr et al., 2005). A competncia de
139
manter a qualidade aps a incorporao de matrias-primas de origem renovvel,
com suas variaes naturais e restries de ingredientes controversos apresentou-
se como desafio para P&D mas que, contando com a experincia adquirida ao longo
dos anos, pde ser superada.

Localizao geogrfica Brasilidade
A localizao geogrfica da Natura a coloca em posio favorvel pela proximidade
das fontes de inspirao e de abastecimento de ingredientes da BDB, e a imagem
projetada fora do pas, como mencionado em entrevista de que Brasil super visto
l fora e uma marca, a brasilidade um atributo positivo (informao verbal)
49
.
Por outro lado, estar no Brasil significa estar sujeito s legislaes que nem sempre
parecem ser aplicadas com o mesmo rigor para multinacionais com sede no exterior.

Porte da empresa
O porte da Natura era suficiente para investir adequadamente e ainda suportar um
lanamento que a fora de vendas inicialmente no acreditava, com comunicao e
movimentaes suficientes para que desempenho diferenciado fosse obtido em
tempo mais longo que a mdia da poca. No entanto, conforme j mencionado, seu
crescimento coloca-se como desafio para a manuteno e evoluo da cultura da
empresa.

Recursos tcnicos
Segundo entrevista com a engenharia, o maquinrio relacionado indstria
cosmtica quase todo importado (informao verbal)
50
, pois a indstria brasileira
de mquinas de cosmticos no bem desenvolvida (informao verbal)
51
no
Brasil. J houve tentativas de desenvolver equipamentos nacionais, visando impacto
no pas, mas no foram bem sucedidas, justamente pela especificidade e
sofisticao exigida.




49
Citao de entrevista com Marketing.
50
Citao de entrevista com Engenharia.
51
Citao de entrevista com Engenharia.
140
A Natura tomou a deciso em meados da primeira dcada de 2000 de automatizar
mais suas linhas para aumentar a produo sem necessitar se expandir fisicamente,
numa estratgia (mais) de capacitao do que exatamente amarrado com o
produto (informao verbal)
52
. No entanto, algumas das aquisies no foram bem
aproveitadas devido ao que foi colocado como a nossa imprevisibilidade de
demandas e de como realmente o mercado vai se comportar que natural no nosso
ramo de trabalho, no nosso mercado torna essas decises muito difceis
(informao verbal)
53
. Alm disto, a sofisticao tcnica, quando se relaciona
inovao, passa muitas vezes mais pelo quesito flexibilidade para permitir a variao
necessria para fazer diferente e com ajustes rpidos. No entanto, este no foi o
caso aplicado a diferentes linhas, levando utilizao de linhas manuais internas ou
em terceiros.

Quanto perspectiva ambiental:

[...] muito mais uma estratgia mais ampla que toda vez que eu vou comprar um
equipamento ele tem que ter o menor consumo de energia, menor consumo de gua, menor
consumo de ar comprimido, de vapor, etc. [...] Ento no fim a deciso nossa l est muito
mais na parte de logstica e econmica do que ambiental e social (informao verbal)
54
.

Relacionamento interno e externo
Este recurso intangvel contribui para a reputao da empresa e para a capacidade
de coordenao e integrao, j que constri a lealdade e confiabilidade da
organizao perante seus stakeholders, trazendo a possibilidade de colaborao, e
tornando a Natura o parceiro de escolha (partner of choice) em diversos momentos.
Esta posio traz o acesso antecipado de questes importantes para o negcio e
principalmente para a inovao, pois amplia o seu radar por novidades alm da
forma ativa de busca, j que novas oportunidades passam tambm a ser oferecidas
por agentes externos.




52
Citao em entrevista com Engenharia.
53
Citao em entrevista com Engenharia.
54
Citao em entrevista com Engenharia.
141
Internamente, a capacidade de trabalhar em time torna-se essencial para o NPD.
Desde o exemplo dos fundadores at os fruns de governana da empresa,
trabalha-se em times multifuncionais para enriquecer as discusses com os
diferentes pontos de vista.

Ferramentas e sistemas internos
Estes so recursos que desde a implementao do ERP da empresa SAP, no
tiveram grande prioridade em relao ao NPD, tendo havido apenas uma grande
tentativa em meados da primeira dcada de 2000, que no foi bem sucedida. Deste
modo, muitas ferramentas que se utilizavam no NPD foram desenvolvidas de forma
independente e por isto no integradas. Recentemente, nova iniciativa corporativa
possibilitou o incio da integrao das ferramentas e criou ambientes virtuais para
toda a empresa, sendo utilizada pelo NPD para a organizao de documentos,
gesto de portfolio e pipeline, organizao das reas envolvidas no processo e
capacitao sobre o processo.

Processo de inovao aberta
A Natura trabalha de modo aberto, ou seja, realizando desenvolvimentos em
parcerias h bastante tempo. Este modo de trabalho foi formalizado, inclusive com a
criao de uma rea especfica de Parcerias e Redes, que estabeleceu diretrizes de
parcerias para inovao, que estabelecem critrios bsicos para realizar projetos em
cooperao com a Natura. Este modelo contempla programas de relacionamento
com pblicos importantes para a inovao, como o programa Natura Campus, para
o meio cientfico, focado em quem faz pesquisa e desenvolve tecnologias
relacionadas aos temas de interesse da empresa. Este programa contempla
interaes virtuais e presenciais, alm de ativaes da rede. So editais para
projetos e desafios tcnicos, e o reconhecimento da qualidade do relacionamento
estabelecido, fortalecendo a interao com este pblico. Outro programa que se
conecta a este anterior o iQLICAR, programa lanado em 2012, sob o guarda-
chuva do QLICAR (ver seo 6.3.3.4), que se prope a avaliar, desenvolver e
reconhecer os parceiros para inovao, com parmetros especficos de inovao,
diferente dos indicadores tradicionais de fornecimento.

Este modo de trabalho contempla ainda a gesto de fomento e de propriedade
142
intelectual. Na gesto de fomento existe a busca conjunta por financiamento de
projetos em cooperao atravs da conexo dos parceiros com os rgos de
fomento com quem a Natura j se relaciona, e incentivando a criao de novos
instrumentos que incluam a cadeia de valor da empresa. Quanto propriedade
intelectual, existe o reconhecimento da contribuio de cada parte na gerao de
tecnologias proprietrias e a remunerao por uso exclusivo, caso seja necessrio.
A perspectiva de propriedade intelectual no se restringe proteo, mas na correta
difuso e compartilhamento, e na valorao do conhecimento gerado para o
reconhecimento adequado dos parceiros envolvidos.


6.3.2 RCC do Funil de Tecnologia


No Funil de Tecnologia houve a necessidade de adquirir novas competncias que
num primeiro momento foram internalizadas de parceiros externos e junto com as
competncias mais tradicionais, foram evoluindo ao longo do tempo e mostrando
sua capacidade de reconfigurao com a incorporao dos princpios de
sustentabilidade. Alm de trazer novas competncias especficas, criou novas
ferramentas para apoiar o Funil de Produtos no atendimento s novas dimenses
competitivas.

Esta seo est organizada pelas competncias especficas do Funil de Tecnologias,
descrevendo cada uma pelos seus recursos especficos, ressaltando o que j existia
e o que foi alterado ou criado com a incorporao da sustentabilidade na estratgia
da empresa, e as capacidades operacionais observadas, conforme o Esquema 17,
seguindo a lista abaixo. A capacidade de Reconfigurao no ser abordada por ser
considerada a capacidade que viabilizou as evolues observadas nos demais RCC:

Recursos especficos
Formao educacional e tcnica
Qualificao profissional
Condio diferenciada para pesquisa

143
Capacidades operacionais
Aperfeioamento
Inovao
Responsividade
Integrao e Cooperao
Aprendizado
Comunicao


6.3.2.1 Tecnologia de Campo


A competncia de tecnologia de campo tem como misso (Natura, 2010a):

Promover a botnica econmica privilegiando os recursos da sociobiodiversidade Amaznica,
desenvolver tecnologia de produo e inovao nas cadeias produtivas com foco na
agricultura de baixo carbono e no manejo florestal no madeireiro.

Diferenciar a Inovao da Natura por meio da biocincia, educao ecolgica e tecnologias
sociais, avaliadas por sua eficcia scio-econmica-ambiental.

Seus objetivos principais so (Natura, 2010a):

Gerar cincia aliada tecnologia verde e tecnologia social criando benefcios
socioambientais;
Promover a qualificao extensiva dos parceiros fornecedores rurais;
Realizar a anlise do balano energtico dos sistemas de produo estudados;
Intercambiar experincias de sistemas de Pagamento de Servios Ambientais
Disseminar o conhecimento gerado nas cadeias de produtos da sociobiodiversidade
Participar de redes de conhecimento integrando as aes de pesquisa, assistncia
tcnica e capacitao.

Recursos
Formao educacional e tcnica
No lanamento da linha Ekos, a competncia de Tecnologia de Campo no estava
internalizada, tendo a empresa Cognis e a instituio Imaflora como principais
144
parceiros. No entanto, com a ampliao da linha, havia a necessidade de disseminar
este conhecimento para outros fornecedores, e ficava claro que existia ainda muito
espao para evoluo. Ao mesmo tempo, houve a percepo de que trabalhar com
ONGs era essencial, mas no suficiente, pois havia momentos onde as prioridades
destas instituies no eram as mesmas da empresa, e no era vivel ou desejvel
que houvesse interferncia de nenhuma das partes para mudar isto. Deste modo,
optou-se por internalizar estes recursos, contratando principalmente agrnomos,
engenheiros florestais e bilogos, com formaes tcnicas especficas, como
etnobotnica e manejo sustentvel.

Qualificao profissional
As pessoas contratadas vinham tanto da academia como de outras empresas que
lidavam com modelos semelhantes madeireiros. Estes profissionais traziam outros
conhecimentos, muitas vezes tcitos pela novidade do tema, adquiridos com sua
experincia.

Condio diferenciada para pesquisa
As condies diferenciadas eram dadas por parcerias com instituies de pesquisa
(reconhecido internamente como o modelo de inovao aberta) e a possibilidade de
acesso s comunidades, onde havia um campo frtil de pesquisa para as
tecnologias de campo, principalmente pelo envolvimento de diversos atores, como
os agricultores, acadmicos, ONGs e especialistas.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
Esta capacidade pode ser observada pela melhoria de modelos ou prticas j
existentes e em uso. Desde a forma como as comunidades coletam os frutos ou
quebram cascas de sementes, onde, aps a observao do modo como era feito,
avaliao de riscos e possibilidades de solues levantadas conjuntamente, passa-
se a ter uma prtica mais segura e com maior produtividade, alm da
parametrizao do momento de colheita para melhor aproveitamento. Outro exemplo
so os modelos de custo, que j existiam para fornecedores empresariais e que
foram reformulados para contemplar novos parmetros chegando ao custo real e no
preo justo a ser praticado entre as comunidades fornecedoras e a Natura. Um
145
aperfeioamento que envolve esta tecnologia, alm do desenvolvimento de
matrias-primas, foi no projeto de desenvolvimento do ingrediente da pariparoba, em
que a Natura licenciou o uso de uma tecnologia de uma universidade, que utilizou
razes da planta, prtica pouco sustentvel, e que no atendia aos prazos do projeto
de lanamento. Tecnologia de campo analisou a viabilidade do uso de folhas, em
conjunto com desenvolvimento de matrias-primas para garantir que a extrao
seria sustentvel e feita em prazo adequado aos interesses do negcio.

Inovao
Esta capacidade aparece de diferentes formas e intensidades, mas evidente que o
que e como se fazia era diferente e precisava ser desenvolvido, muitas vezes do
zero, ou trazido de outras indstrias. Como, por exemplo, o caso da certificao no-
madeireira, inexistente no incio da linha Ekos. Outro exemplo a aplicao do
sistema agroflorestal para commodities, como o leo de palma. Apesar da prtica j
existir e ser utilizada para diversas plantas, o desafio em faz-lo com o leo de
palma era manter sua atratividade em termos de custo, j que um ingrediente
cultivado em monocultura com alta produtividade. A prova de conceito j demonstrou
sua viabilidade tcnico-financeira, mas a avaliao completa necessita ter uma
perspectiva mais abrangente, pela presena de outras espcies de plantas e atores
na cadeia de valor. Deste modo, os estudos em andamento visam verificar a sua
viabilidade para negcio.

Responsividade
A capacidade de resposta mostra-se fundamental, ainda mais quando o prazo
considerado um fator prioritrio para a competitividade. No desenvolvimento da linha
Chronos Spilol, houve diferentes momentos onde esta capacidade se manifestou,
como o momento em que houve infestao da plantao, reduzindo o seu
rendimento, levando busca de novas reas e de sementes para viabilizar o plantio
em tempo de garantir o lanamento do produto no mercado. O planejamento para a
resposta parece uma atividade simples, mas se observa que existem especificidades
que levam necessidade de conhecimento tcnico para que seja efetivo. Um
episdio que mostra esta capacidade em uso foi o do incio da Unidade de
Benevides, quando a situao da Nova Amafrutas comeou a dar indcios de
instabilidade, o grupo de tecnologias de campo foi acionado para prospectar novas
146
alternativas de fornecimento para garantir o abastecimento da nova fbrica caso
houvesse problemas, que realmente acabaram ocorrendo, e no chegaram a
impactar o negcio pelo planejamento antecipado.

Integrao e Cooperao
Esta capacidade uma constante, pois sem ela no seria possvel desenvolver nada
novo, j que o conhecimento presente essencialmente tcito e muitas vezes, no
incio dos projetos, os interesses no serem convergentes. No projeto de
desenvolvimento do ingrediente do palo santo, a cooperao com atores locais foi
fundamental para encontrar os parceiros adequados, principalmente quando a
primeira escolha mostrou-se invivel. A ausncia de mapeamento de reas
potenciais foi compensada com a cooperao com estes atores locais, que
contriburam com informaes relevantes e fizeram as conexes para viabilizar a
parceria. Agentes externos empresa reconhecem esta capacidade como presente,
como em Dupr et al. (2005) referindo-se, neste caso, ao relacionamento com as
ONGs.

Aprendizado
Nesse mesmo projeto do palo santo, foi necessrio compreender a cultura local e
reanalisar as polticas internas. Havia presena de crianas, filhos dos agricultores,
no campo, pois se tratava de prtica tradicional para passar o conhecimento entre as
geraes, mas que causou estranheza inicial, pois poderia ser configurado como
trabalho infantil. Estes profissionais foram adquirindo cada vez mais experincia ao
longo do tempo, com a vantagem de ter a oportunidade de estudar novas
possibilidades e construir novos modelos, e implement-los, mensurando seu
impacto para capturar o aprendizado e replic-lo para continuar sua evoluo.

Outro exemplo foi o Programa de Certificao de Ativos, que apesar de no incio ter
sido focado com o FSC
55
para extrativismo, continuou-se a estudar quais eram as
certificaes disponveis, quais eram as suas condies, e compar-las com o



55
Forest Stewardship Council.
147
contexto real das comunidades brasileiras, verificando as melhores combinaes e
negociando especificidades com as organizaes, para viabilizar a obteno da
certificao, proporcionando apoio tcnico e financeiro aos pleiteantes. A certificao
para matrias-primas vegetais provenientes de reas de cultivo, por exemplo, segue
os princpios do SAN.

Comunicao
Esta capacidade se d em diferentes momentos, mas um especfico nesta
competncia no relacionamento com as comunidades, pois h a necessidade de
interpretao entre o linguajar tcnico e o dos atores locais, e vice-versa. Um
exemplo o mapeamento de espcies, aonde se chegou a um mtodo de desenho
da propriedade e suas fronteiras conhecidas, marcao de pontos referncia para
ento apontar a localizao das plantas, para que depois estas fossem mapeadas e
marcadas, permitindo o clculo de extrao sustentvel. A comunicao
fundamental, tendo alto impacto em outras capacidades, como na de
Relacionamento. Relata-se episdio onde pessoas novas, ao enfrentarem o
questionamento de uma comunidade, pressupondo que a preocupao era a venda
da matria-prima vegetal, responderam que esta seria comprada nem que fosse
para jogar fora (informao verbal)
56
. A reao imediata foi muito ruim, pois no se
levou em conta o orgulho da comunidade em desenvolver e disponibilizar esta
matria-prima, pois a comunidade entendia que era uma matria-prima que deveria
ser utilizada adequadamente, inclusive para outros fins.

A descrio da competncia de tecnologias de campo se alinha bastante s
dimenses expostas por Bakker & Nijhof (2002), trazendo o conjunto de interpretar,
integrar, monitorar e comunicar tanto interna como externamente a misso em
construo. H ainda a necessidade de um enfoque dinmico para ser efetivo em
cada estgio, mostrando uma capacidade de aprendizado que permite melhorar o
entendimento e trazer novas interpretaes, ativado pelas mudanas tanto externas
quanto internas da organizao (Sharma & Vredenburg, 1998).



56
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
148

O trabalho com as comunidades de pequenos agricultores requer o conhecimento
tcnico para entender o que feito e a captura das boas prticas vigentes,
apoiando-os para conserv-las ou at potencializ-las com novas tcnicas aplicadas
na sua melhoria. No entanto, quando este o caso, importante no apenas o
conhecimento tcnico, mas comunicar em linguagem adequada para convencimento
de que a nova soluo melhor e engajar todos os atores para ter sucesso.


6.3.2.2 Desenvolvimento de matrias-primas


A competncia de desenvolvimento de matrias-primas tem como misso (Natura,
2010a):

Desenvolver e disponibilizar novos ingredientes da sociobiodiversidade, preferencialmente da
Amaznia, para uso em cosmticos, perfumaria e correlatos, atravs de parcerias e
competncias tcnico-cientficas.

Seus objetivos principais so (Natura, 2010a):

Gerar inovao em ingredientes a partir da aquisio de conhecimentos e aplicabilidade de
diferentes tcnicas e processos que visem menor impacto ambiental;
Entregar ingredientes inovadores com qualidade e segurana comprovada at scale up;
Promover a integrao e utilizao de recursos entre indstrias, agregando valor cadeia
(Simbiose Industrial).

Recursos
Formao educacional e tcnica
O desenvolvimento de matrias-primas no era uma competncia usual nesta
indstria no mercado nacional. Existiam, por um lado, muitas filiais de empresas
multinacionais de cosmticos, e, portanto, este tipo de desenvolvimento se
concentrava em suas matrizes no exterior. Por outro lado, havia grandes
fornecedores de matrias-primas, vrios tambm escritrios ou fbricas de
multinacionais, acostumados com altos volumes e parmetros de valor mais
149
tradicionais do mercado internacional. Perante este contexto, a soluo era formar e
contratar pessoas com base educacional que permitisse a incorporao destes
novos conhecimentos tcnicos, como qumica, bioqumica, biologia e engenharias
(por exemplo, qumica, de alimentos, de produo).

Qualificao profissional
As pessoas vieram tanto da academia, como de dentro da empresa, principalmente
da qualidade, trazendo experincia em especificaes e no uso das matrias-primas
e nas variaes de qualidade. Alguns traziam tambm conhecimento de
desenvolvimento de frmulas, da rede de parceiros fornecedores e experincia de
bancada.

Condio diferenciada para pesquisa
A Natura investiu em instalaes diferenciadas, como em Cajamar, adquirindo
tambm equipamentos de ltima gerao para os projetos de pesquisa, inclusive
como forma de contrapartida de fomento pblico.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
Conforme descrito nas tecnologias de campo, no projeto de desenvolvimento do
ingrediente da pariparoba, foi fundamental aperfeioar o projeto da universidade
para mudar a extrao das razes para as folhas, e parte do processo de extrao
precisava ser desenvolvida em paralelo avaliao de campo. Alm disto, aps a
obteno do extrato, descobriu-se que ele era instvel, havendo a necessidade de
nova alterao do ingrediente atravs do seu encapsulamento.

Inovao
A inovao deve fazer parte desta competncia para abrir possibilidades, como foi o
caso do desenvolvimento do ingrediente de jambu, que comeou a ser desenvolvido
para enxaguatrio bucal para dentes sensveis, e, ao longo do projeto algum teve a
ideia, [...] ser que no relaxa a musculatura tambm do rosto e isso no tem efeito
150
botox? (informao verbal)
57
. Esta capacidade de inovao de ligar pontos para
obter novas possibilidades muito importante em projetos de pesquisa.

Responsividade
A resposta, principalmente a imprevistos, se faz presente especialmente quando h
o compromisso com um lanamento. No entanto, a avaliao da qualidade desta
resposta tem parmetros diferentes dependendo do olhar. O que muitas vezes
parece lento no Funil de Produtos, pode ser at rpido demais no Funil de
Tecnologia, como descrito na mudana de fornecedor de um projeto, porque a
empresa realmente faliu... partir para outro parceiro muito em cima da hora, construir
tudo de novo... no vai dar tempo (informao verbal)
58
. O senso de urgncia
muito mais forte no desenvolvimento de produtos, de colocar e falar isso no vai
dar (informao verbal)
59
. Esta capacidade dentro desta competncia tem grande
relevncia pela necessidade de planejamento integrado das atividades dos
diferentes subprocessos para a sua entrega final, pois, na Natura, no basta ter
apenas o ingrediente. Ele precisa ter a cadeia de fornecimento desenvolvida, o
processo de obteno com baixo impacto ambiental, a sua segurana testada, as
suas especificaes prontas, alm do parceiro fornecedor j ter feito a validao
industrial e a sua eficcia comprovada de forma objetiva para fazer valer o benefcio
que ser utilizado no produto final.

Integrao e Cooperao
Desenvolver novas matrias-primas requer cooperao interna e externa intensiva
pela complexidade envolvida, como colocado:

[...] no dependia s de mim, eu dependia de sazonalidade, da ocorrncia das plantas, da
concentrao do ativo, do fornecedor, do cronograma do fornecedor da gasolina, dependia de
um milho de coisas que fugiam do nosso poder (informao verbal)
60
.




57
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
58
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
59
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
60
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
151
Esta capacidade afetada pelo dia-a-dia, principalmente entre estas reas, que
esto em pontas opostas do NPD: Ento, no nem por maldade, que as
pessoas se fecham tanto no seu mundinho naquela correria que no dividem isso
(informao verbal)
61
.

Na perspectiva externa, o desenvolvimento, ainda que liderado internamente,
sempre, no mximo a partir da finalizao da etapa de bancada, era feito em um
parceiro para validar a escala industrial, necessitando da transferncia de know-how
para que desse certo.

Aprendizado
A cada novo projeto h aprendizados, que so carregados para os demais pelo
pesquisador:

Tambm um aprendizado da passiflora que usei no chaga. A gente no tinha determinado
qual era o custo mximo que esta matria-prima deveria custar na passiflora. Ento, a
TMPV
62
botou o preo que ela queria e a gente teve que pagar (informao verbal)
63
.

Alm disto, diversas alternativas so testadas para se chegar ao resultado final,
proporcionando experincias importantes.

Foi mais ou menos assim no caso do jambu, a Natura tomou a deciso de no trabalhar mais
com solventes inorgnicos [...]. Ento, o processo caiu. [...] A (nova) rota foi desenvolvida [...]
em paralelo estava desenvolvendo o mtodo com colunas, sistemas de ultrafiltrao para
aumentar a concentrao de ativo [...] Mas o verde no produto era muito alto. A cor verde
impactava muito [...] vamos com aquilo que temos de melhor soluo [...] a se desenvolveu
essa metodologia, que a mesma utilizada at hoje. [...] Os outros projetos a partir da a
gente j tinha essa ideia, no podemos usar solventes, temos que ter um cuidado maior. J
tinha essa diretriz. O jambu foi o primeiro que a gente teve a preocupao com o meio
ambiente, reduo de impacto ambiental (informao verbal)
64
.



61
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
62
TMPV um cdigo adotado para preservar o nome da empresa transformadora da matria-prima
vegetal.
63
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
64
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
152

Comunicao
Esta capacidade est diretamente relacionada de Cooperao, pois sem o
alinhamento constante, na linguagem adequada com as diversas interfaces, no se
obtm uma somatria e sinrgica (informao verbal)
65
:

Ento, isso rico e isso voc s consegue se est em parceria, seja parceria interna ou
externa. [...] ter essa complexidade de time rico. D um trabalho do co para voc conseguir
alinhar todo mundo e todo mundo falar as mesmas coisas porque voc fala uma coisa e cada
um vai interpretar o que voc falou de acordo com o seu background. [...] muito gratificante
quando voc consegue botar todo mundo no mesmo trilho [...]. Voc consegue resultado mais
rpido numa qualidade superior do que quando voc faria sozinho, porque voc consegue
olhar de uma forma muito mais ampla (informao verbal)
66
.


6.3.2.3 Desenvolvimento de metodologias


A competncia de desenvolvimento de metodologias deve ser dividida em tipos de
metodologias, pela sua especificidade tendo como suas misses (Natura, 2010a):

Avaliao de Segurana e Eficcia
Adquirir e aplicar conhecimento de vanguarda em novas tecnologias, processos e sistemas
para desenvolvimento e avaliao de produtos e ingredientes, garantindo a segurana,
rastreabilidade e eficcia de produtos inovadores. Prospectar e garantir a implantao de
novas exigncias regulatrias para atendimento global e multimarca/multicanal.

Cincias do Bem Estar e das Relaes
Desenhar pesquisas cientficas inovadoras para medio de Bem Estar no mercado
cosmtico e inovar em experincias de Bem Estar por meio da criao de conceitos, produtos
e servios, que inspirem as pessoas a ampliarem sua conscincia e estabelecer conexes
mais plenas consigo, com o outro e com o todo.



65
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
66
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
153

Integrar cincia e arte na criao de novas formas de experincia Natura. Ampliar a
conscincia para a sade integral e qualidade de vida. Inovar em prospeco e construo de
novos cenrios e conceitos do homem e da sociedade.

Os objetivos principais de cada uma so (Natura, 2010a):

Avaliao de Segurana e Eficcia
Assegurar o cumprimento de mtodos analticos de doseamento em ativos crticos nos
produtos acabados;
Assegurar o atendimento de novas exigncias regulatrias globais;
Padronizar critrios globais para avaliao de produtos;
Antecipar metodologias de avaliao de novos benefcios e predio de segurana;
Prever toxicologia de extratos vegetais riqueza.

Cincias do Bem Estar e das Relaes
Oferecer experincias inovadoras de Bem Estar e ampliao de nveis de conscincia para
trazer prazer e significado para o indivduo e suas relaes, promovendo o Bem Estar integral
nas suas diferentes dimenses: emocional, comportamental, cultural e social;
Criar e oferecer um amplo portflio de gestuais inovadores que promovam a experincia
Natura por meio do corpo, sentidos, sons e movimentos;
Estudar e compreender o ser humano inserido na sociedade, seus valores crenas, hbitos e
cultura na tangibilizao do bem estar bem;
Prospectar cenrios de mdio e longo prazo nas redes de relaes humanas: convivncia
grupal, redes sociais (internet), protagonismo individual e coletivo na transformao local e
social;
Criao de indicadores relacionais e estudos de novos ndices de riqueza.

Recursos
Formao educacional e tcnica
Esta competncia desafiadora pela novidade no caso de estudos de bem estar e
relaes e mesmo em segurana e eficcia, pelo desafio de combinar a cincia
clssica a uma nova realidade de lidar com BDB, sem uso de testes em animais e
com cada vez mais restries impostas pela legislao internacional. Principalmente
no tema de bem estar e relaes, a formao necessria seria multidisciplinar, mas
acredita-se que a capacidade de Cooperao traz a combinao adequada de
formaes entre diferentes atores. Para cada um dos tipos listados acima, existem
154
formaes mais usuais como bioqumicos, bilogos, qumicos, psiclogos e
mdicos.

Qualificao profissional
A experincia profissional nesta competncia muito importante, pois a capacitao
na vivncia primordial, j que ainda so poucas as formaes formais relacionadas
aos temas com a abrangncia necessria para o desafio colocado. Aqui existem
profissionais com experincia em segurana e eficcia em outras empresas, mas
dificilmente com a complexidade de lidar com BDB. Para o tema de bem estar e
relaes necessrio encontrar indivduos em diferentes atuaes e lugares, pois
ainda muito novo para a indstria e para a academia tambm.

Condio diferenciada para pesquisa
As condies necessrias para cada um dos tipos diferente, mas foram atendidas
em diferentes momentos. No caso de segurana e eficcia, h laboratrios e
equipamentos necessrios, com investimentos constantes. Alm disto, existe
sempre a possibilidade de conexo com atores externos para a troca de
conhecimento e para pesquisas em cooperao. Para bem estar e relaes, existe
campo frtil interna e externamente, com os colaboradores e o canal de vendas,
respectivamente, com a abertura para a experimentao em diversos momentos. No
caso das comunidades, tambm existe espao, mas apenas recentemente foi
estabelecido como pesquisa, mais especialmente no Programa Amaznia.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
A busca pela melhoria constante, almejando maior preciso, reprodutibilidade e
abrangncia. A avaliao de eficcia busca maior preciso e menor invaso, e as de
segurana, prioritariamente buscam abrangncia e garantia, ainda mais com o
banimento de testes e animais. Bem estar e relaes busca maior rigor e
abrangncia, por ser um tema mais novo e muitas vezes questionado sobre o seu
rigor e quanto de cincia realmente aplicado no tema.

Inovao
No caso de avaliao de eficcia, a cada novo benefcio, ou novo ingrediente de
155
tratamento, novas metodologias necessitam ser desenvolvidas, podendo acontecer
o contrrio, ou seja, uma nova metodologia permite que um novo benefcio seja
utilizado, como aconteceu na linha Chronos Politensor, que pde utilizar o benefcio
de um quarto a mais de colgeno graas a uma nova metodologia desenvolvida
para a medio de colgeno. Outro exemplo a criao da marca VV, que traz
um novo conceito de intensificar a relao entre avs e netos, acompanhando a
tendncia de envelhecimento da populao, com avs cada vez mais presentes na
vida de seus netos e oportunidade de melhorar a qualidade de vida atravs desta
relao. Esta marca teve medies da qualidade do vnculo entre avs e netos pelo
uso dos produtos da linha, incluindo o lbum de recordaes (que inclusive foi
modificado aps o resultado destas pesquisas).

Responsividade
No tema de eficcia e segurana, h diferenas na urgncia pela capacidade de
resposta dependendo do estgio da tecnologia, pois em se tratando de questes
que impactam o comportamento empresarial da empresa, existe a presso para sair
na frente, mas com o embasamento cientfico para capturar o benefcio de imagem.
Isto torna o planejamento e o controle do que est sendo feito muito mais estrito do
que se estivesse em estgio de aperfeioamento. O mesmo ocorre quando h
iniciativas para responder a questionamentos do mercado. Nos casos em que h
conexo com lanamentos, como normalmente o desenvolvimento destas
tecnologias mais rpido que os demais, h tempo para seu desenvolvimento, no
exigindo rapidez de resposta alm do padro. No tema de bem estar e relaes, por
ser ainda novo, a maior questo o risco de obteno de resultados no favorveis,
levando a sua utilizao como benefcio complementar, para garantir o lanamento
mesmo que no sejam obtidos resultados positivos.

Integrao e Cooperao
Metodologias de segurana tm mais valor quando so utilizadas por diversas
organizaes e a melhor forma de garantir isto construir em cooperao junto com
outros atores, pois deste modo vrios se sentem coproprietrios, ou garantir uma
difuso rpida e efetiva. por isto que a premissa de propriedade intelectual deste
tipo de metodologia a disseminao ampla sem apropriao (metodologias de
medio de eficcia, bem estar e relaes, apesar de no serem protegveis por
156
patentes, tm a necessidade de manter o segredo para evitar replicaes pela
concorrncia que no investe em pesquisa). Para eficcia, boa parte desenvolvida
com parceiros pela necessidade de infraestrutura adicional que no consegue ser
absorvida pela empresa, e tambm por acreditar que estes parceiros, por trabalhar
com diferentes atores do mercado, podem aportar conhecimento tcito aos
desenvolvimentos. No caso de bem estar e relaes, sem a integrao e a
cooperao entre os atores, e mesmo com as pessoas, que so objetos de pesquisa,
no vivel desenvolver qualquer tipo de trabalho, pois a maior parte destas
pesquisas, com exceo das que tm medies objetivas (por exemplo, fisiolgicas)
depende da manifestao genuna destas pessoas.

Aprendizado
No tema de bem estar e relaes h necessidade ainda mais desta capacidade por
estar em estgio de evoluo anterior aos demais, tendo alm dos aprendizados
internos, tambm a necessidade de acompanhamento do que est acontecendo no
mundo, por ser tema que o mercado passou a perseguir apenas recentemente. Vale
ressaltar que o tema de bem estar tem sido abordado em outras indstrias, abrindo
oportunidades de aprendizado de outras experincias, que inclusive possibilitam
novas cooperaes. No caso de segurana e eficcia, o Brasil est em defasagem,
principalmente em relao a Europa, sendo necessrio, para se manter alm de
compliance, antecipar-se legislao brasileira.

Comunicao
Esta competncia uma das que permite que a comunicao seja consistente e
coerente, por trazer o embasamento das medies cientficas para os benefcios
comunicados. Para ter esta competncia, no caso de segurana e eficcia, deve-se
ter a habilidade de falar com pblicos diferentes, como mdicos, consumidores finais,
na sua prpria linguagem, garantindo a compreenso do que se quer medir e o
papel destes atores na pesquisa. Em bem estar e relaes, no diferente. Sem
comunicao no h como fazer as pesquisas, pois muitas delas tm fases
qualitativas, e analisar contedo e capturar percepes a partir de sensibilizaes
faz parte deste tipo de competncia. A linha VV um exemplo, onde, para
comprovar a eficcia do uso dos produtos na relao entre avs e netos, foram
convidados oito grupos de avs e netos a participar de uma pesquisa, durante um
157
ano e meio.

O objetivo era mostrar como a convivncia e a interao orientada por fundamentos ldicos
poderiam aperfeioar o relacionamento entre os envolvidos. A construo dos resultados da
pesquisa foi apoiada no uso de conceitos de cincia da integralidade, [...] com o apoio de
parcerias com especialistas. [...] Os aspectos avaliados foram: emoes (autoestima,
satisfao com a vida, resilincia, testados por meio de questionrios), culturais (de onde vem,
histrico de vida), comportamentais (fisiologia humana, o que de fato se v e se mede) e
sociais. [...] O estreitamento do vnculo entre avs e netos foi comprovado com o uso
associado do creme de massagem e o lbum (Natura, 2011b).


6.3.2.4 Ecodesign


A competncia de ecodesign tem como misso (Natura, 2010a):

Incorporar o ecodesign no processo de Inovao Natura e disponibilizar indicadores de
impactos socioambientais com metodologias reconhecidas pelos especialistas no mundo,
contribuindo para reduo de impactos ambientais, atravs de novas tecnologias e
ferramentas que viabilizem o seu uso de forma mais ampla e inovadora, gerando benefcios
sociais e diferenciao dos produtos Natura. [...] criar e cultivar a temtica da biomimtica na
Natura, buscando construir conhecimento e gerar insights inovadores.

Seus objetivos principais so:
Criar ferramentas orientativas para aplicao do processo de ecodesign;
Contribuir para reduo de impactos socioambientais;
Desenvolver processos, materiais para aplicao em produtos e embalagens;
Desenvolver e implementar metodologias de rastreabilidade;
Criar, consolidar e atualizar indicadores ambientais (carbono, gua, resduos) e sociais;
Aprimorar a comunicao dos Impactos Socioambientais para os diferentes pblicos;
Propor um portflio de projetos/insights criativos e diferenciados atravs da biomimtica.

Recursos
Formao educacional e tcnica
Sendo ecodesign o design em um e para um contexto de desenvolvimento
sustentvel, quando aplicado ao desenvolvimento de tecnologias e modelos, existe a
158
necessidade de multidisciplinaridade, pois no est restrito forma, passando a
incluir a composio e como se chega a ela. Deste modo, se a abordagem de
biomimtica, a formao preferencial a de biologia, mas para desenhar a soluo,
a de desenho industrial. Quando o olhar se volta reciclagem, a de engenharia
qumica ou mecnica, mas para a estruturao de cadeias urbanas, cincias sociais
so importantes. No h receita, e a prpria academia tem a disciplina em diferentes
linhas/cincias, mas esta foi a abordagem da Natura, compondo um time
multidisciplinar para o encontro destas formaes tcnicas.

Qualificao profissional
Este recurso no difere muito da formao educacional, com a diferena que neste
caso, ter conhecimento da prpria empresa e de seus produtos permite uma
perspectiva importante de desafio ao status quo. Alm disto, a experincia em outras
empresas ou ONGs rica, ao trazer outras solues encontradas em ambientes
diferentes. Foi colocado que a diversidade de formaes e experincias traz uma
tenso saudvel ao tema, por permitir que perspectivas diferentes se combinem
para encontrar uma nova soluo.

Condio diferenciada para pesquisa
O fluxo de NPD como campo de experimentao e a rede de parceiros so a
garantia de condio para realizar testes e desenvolver novos modelos, materiais e
conceitos, alm da possibilidade de conexo com atores externos para troca de
conhecimento e pesquisas em cooperao.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
H dvidas sobre o melhor caminho, se que possvel indicar apenas um, em
relao ao grau de mudana para atingir a sustentabilidade. A Natura comeou com
uma inovao relevante para o contexto da poca, mas muitas iniciativas posteriores
tiveram carter de aperfeioamento. Elas contriburam de forma relevante para o
tema na empresa, trazendo o benefcio da difuso e da diluio, a ponto de ser difcil
identificar quando e quem comeou alguma iniciativa, o que possibilita maior
pertencimento de quem se envolve ao longo do seu desenvolvimento. Alm disto,
existe uma questo de interpretao, como ocorre, por exemplo, com o polietileno
159
verde
67
. O material vem de uma inovao do fornecedor que a Natura acompanhou
e testou desde que seu escalonamento industrial comeou, mas sua incorporao
nas embalagens de refil considerada um aperfeioamento, pois, apesar de implicar
em testes de injeo e sopro no fabricante de embalagens, de compatibilidade
produto-material e de transporte, no h maiores desafios para a empresa. No
entanto, sua reduo efetiva na emisso de GEE de 71%, se comparada ao
plstico convencional (Letra Editorial, 2010), valor relevante para a empresa cumprir
seu compromisso de reduo de GEE at 2013. O ACV, por exemplo, est em
reviso, apesar de no ser mais reportado externamente, para que possa incluir a
perspectiva social. O indicador de GEE est em reviso para ter uma ferramenta
para estimativa com comparao com o realizado em tempo real.

Inovao
A Natura, em 1983, foi a primeira empresa de cosmticos a lanar o refil para
produtos de alto consumo no Brasil. A primeira inteno era dar maior acesso aos
produtos, j que apenas na primeira compra o consumidor pagava o preo do
produto regular, possibilitando a recompra a um valor mais baixo, portanto, mais
acessvel (20-30% menor). De qualquer modo, j naquela poca, a iniciativa serviu
para tambm comear a alertar a sociedade sobre a necessidade de adotar
processos e prticas industriais sob a perspectiva da preservao ambiental. Em
1993 Chronos foi lanado com refill, iniciativa inovadora para a categoria para a
poca. Esta perspectiva comeou a realmente ser mais bem entendida, at pela
Natura, no incio dos anos 2000, tendo a linha Ekos sido lanada com a maior parte
dos produtos com refil (Natura, 2007; Consultor NATURA Autnomo, 2009).

Responsividade
A capacidade de resposta adequada em muitas vezes depende da capacidade de
Integrao e Cooperao j que a multidisciplinaridade uma premissa do
ecodesign. Por o tema ainda ser novo, a capacidade de resposta depende do grau
de novidade da iniciativa que rege a possibilidade de aproveitamento de



67
Para mais informaes: www.braskem.com.br/plasticoverde.
160
conhecimento existente ou acessar novo para obter as respostas. O intuito, com
ferramentas de ecodesign, agilizar este processo, por exemplo, aprendendo com a
natureza, como prope a biomimtica, mas principalmente trazendo-as para o incio
da concepo dos produtos. No caso da estruturao de cadeias urbanas, a
urgncia da resposta est relacionada estratgia de resduos e seu planejamento,
sofrendo presso a partir do momento que tecnicamente a utilizao do material
ps-consumo aprovada.

Especificamente em relao s medies de impacto ambiental, foi colocado que a
opo da empresa em ter mensuraes que sejam transversais sua operao
como um todo traz um desafio maior, pois h necessidade de simplicidade no
clculo e no seu uso. Mas ao mesmo tempo, a coleta de dados se torna muito ampla,
impactando na velocidade de implementao. Por outro lado, se percebe hoje uma
agilidade maior pela opo feita na empresa de separao das pesquisas no tema
em desenvolvimento de tecnologias, e na gesto da sustentabilidade, dos sistemas
e mensurao no dia-a-dia.

Integrao e Cooperao
Conforme mencionado acima, esta capacidade muito importante pela necessidade
de envolver diferentes perspectivas ou especialidades. Por exemplo, no estudo para
solues de impacto ambiental tomando como base o ciclo de vida dos produtos, o
encontro de expertises na biomimtica, a complexidade da estruturao de cadeias
urbanas com envolvimento de ONGs. No caso do PET
68
reciclado ps-consumo, a
cooperao com ONGs para integrao e monitoramento das cooperativas de
catadores foi fundamental para garantir a rastreabilidade de origem e as boas
prticas. As embalagens de PET da Natura utilizavam at 30% de PET reciclado
ps-consumo em sua composio, o que representava uma reduo de cerca de
15% no seu impacto ambiental. Desde o ultimo relanamento, a linha Ekos passou a
utilizar 50% de PET reciclado ps-consumo. Alm disso, todas as camisetas do
portflio Crer para Ver tambm levam fibras feitas a partir deste plstico reciclado



68
PET polister
161
(Maluceli, 2011).

Modelos de impacto ambiental tm mais valor quando so utilizados por diversas
organizaes e constru-los junto com estes atores, em cooperao, a melhor
forma de garantir isto. Alm disto, entende-se que construir a partir de algo existente
no desmerece em nada e traz mais legitimidade, a partir do momento que se passa
a dar credibilidade sua origem tambm. A pegada hdrica ou inventrio de gua da
Natura, iniciado em 2009, foi feito para conhecer o real impacto do negcio nos
recursos hdricos, como um diagnstico de toda a cadeia produtiva (em consumo e
na gerao de poluio, da extrao das matrias-primas utilizadas na manufatura
at a disposio final dos produtos), permitindo conhecer os principais pontos de
impacto. Este levantamento foi desenvolvido de acordo com a metodologia do Water
Footprint Manual, criado pelo Water Footprint Network (WFN), a primeira
organizao internacional destinada promoo do uso sustentvel, equitativo e
eficiente de gua. A Natura parceira da WFN desde 2009 e foi a primeira empresa
do setor de cosmticos do planeta a aplicar essa tecnologia e a contemplar nesse
inventrio a fase de uso dos produtos pelos consumidores.

Aprendizado
A capacidade de aprender ao longo da trajetria da empresa, permitiu com que esta
competncia fosse evoluindo e buscando novas alternativas que vo sendo
incorporadas ao portfolio de materiais, ferramentas e modelos. Uma iniciativa que
trouxe aprendizados importantes foi a da Tabela Ambiental. As discusses de quais
seriam os indicadores, como eles seriam medidos e atualizados e principalmente
comunicados, tomou bastante tempo em reunies, pois se teve a conscincia de que
eram necessrios indicadores que fossem fceis de explicar e entender. No entanto,
na poca a preocupao foi to focada em estabelecer a tabela, que o fluxo e o
processo de atualizao no foram bem estabelecidos, implicando em desgastes
constantes para manter os dados atualizados.

Comunicao
Como a utilizao de conceitos, modelos e ferramentas de ecodesign ser feita por
outros atores, a partir do momento que so disponibilizados pelo desenvolvimento
de tecnologias, a comunicao fator-chave para a aderncia s novas propostas.
162
A maioria no se trata apenas de obter dados ou aplicar o modelo, mas
principalmente da intepretao e anlise para a tomada de ao. Deste modo, ter a
capacidade de comunicar-se com diferentes atores na construo e depois explicar
do que se trata, como se utiliza e como se analisa e interpreta um grande desafio.
A opo por comunicar o indicador de GEE e no mais o ACV passou por esta
questo tambm. Atualmente est em discusso para a pegada hdrica, se a
metodologia testada a mais simples para a compreenso, escolha muito
importante se o objetivo a conscientizao.


6.3.3 RCC do Funil de Produtos


No Funil de Produtos, as competncias so mais tradicionais e estabelecidas, tendo
evoludo ao longo do tempo e mostrando sua capacidade de Reconfigurao com a
incorporao da proposta de sustentabilidade atravs de novas prticas, novas
ferramentas, enfim, novas formas de fazer, tendo o apoio do Funil de Tecnologias
para atender as novas dimenses competitivas.

A descrio seguir modo similar feita no Funil de Tecnologia, conforme o
Esquema 17, abordando os tpicos abaixo:

Recursos
Formao educacional e tcnica
Qualificao profissional
Recursos diferenciados para execuo

Capacidades operacionais
Aperfeioamento
Inovao
Responsividade
Integrao e Cooperao
Aprendizado
Comunicao
163

6.3.3.1 Marketing

A competncia de Marketing, descrita como habilidade em traduzir as tendncias de
mercado em produtos, desenvolver conceitos de produtos que atendam
necessidade do mercado em aspectos funcionais, estticos e emocionais, assim
como de comunicar adequadamente todos estes benefcios tem papel relevante na
capacidade de NPD. Ela primordial ao longo de todo o projeto, desde a elaborao
da proposta de valor e do plano de negcios dos projetos at o lanamento para o
mercado. Alm disto, no caso da Natura, a liderana dos projetos atribuda rea
que normalmente tem as pessoas com esta competncia, e que, em ltima
instncia, quem tem a responsabilidade pela receita do negcio.

Recursos
Formao educacional e tcnica
As formaes mais usuais so as de administrao de empresas, e propaganda e
marketing, contando que esta formao trar pessoas que tenham ao mesmo tempo
a criatividade para trazer novas oportunidades e a habilidade de lhes proporcionar
maior robustez perante informaes relevantes do mercado e sobre o consumidor.
Uma expertise que especfica e faz parte desta competncia o entendimento das
necessidades do consumidor, que requer conhecimento de metodologias e
interpretao de informaes e captura de tendncias. Na Natura h incentivo a
transferncias internas, pois a empresa acredita que deve prevalecer a aderncia
sua Essncia sobre a formao educacional. Existe a percepo de que h potencial
para evoluir para alm do que ensinado nas escolas e mesmo aprendido em
outras empresas, tendo assim, pessoas com formaes bastante diversas atuando
nas reas com esta competncia.

Qualificao profissional
A experincia em marketing importante, mas no vista como essencial pelos
motivos colocados acima, e por se entender que, pelo menos no Brasil, h pessoas
que trabalharam em filiais de empresas de cosmticos multinacionais, e por isto
recebiam muitos conceitos, produtos, campanhas e materiais prontos da matriz,
164
sendo muito mais focados na parte comercial do que na habilidade de marketing
para o NPD. Deste modo, pessoas que trazem bagagem de outras reas da
empresa se mostram qualificadas tambm como recursos desta competncia. Neste
ponto, leva-se em conta a necessidade de um olhar mais sistmico com os
princpios de sustentabilidade para liderar projetos de inovao, com o entendimento
dos impactos alm dos tradicionais. Isto pode ser facilitado se o colaborador j tiver
sido exposto a outras realidades dentro da organizao, principalmente nas reas
tcnicas, como P&D, planejamento, engenharia e suprimentos, que so mais
diretamente expostas s novas necessidades e requisitos que se impe por esta
escolha estratgica.

Recursos diferenciados para execuo
A Natura investe em pesquisas desde antes deste processo ter se iniciado, e chegou
a ter pesquisas internas at mais robustas do que se tem hoje, devido opo por
terceirizar este servio, mas no deixando de ter a competncia de anlise instalada
internamente. Uma mudana com a incorporao do uso da BDB foi o incio de
expedies para conhecer diferentes realidades, pois a riqueza encontrada no
conhecimento tradicional, mesmo que difuso, mostrou caminhos de inspirao, muito
interessantes. Por exemplo, mesmo de forma indireta, conhecer os produtos feitos
de sementes da BDB trouxeram inspiraes para novos caminhos sensoriais, que
interpretados tecnicamente, levaram a novas formas galnicas para formulao de
produtos, como o leite de castanha.

A competncia de marketing ganha novos desafios com o modelo de venda direta.
Como exemplo, a preciso nos volumes necessrios nas etapas de lanamentos e
tambm de vendas aps o produto ser lanado muito difcil pela imprevisibilidade
deste modelo. Este aspecto dificulta o clculo mais preciso de resultados, feito a
partir de um simulador financeiro para o fechamento do plano de negcios. No
lanamento, o modelo da venda direta pode ter impacto positivo, se houver a
habilidade de utilizar os instrumentos disponveis. H os momentos de exposio
dos produtos como os Encontros Natura e os Encontros Anuais, reunies quando se
explica e se proporciona experimentao dos produtos fora de vendas. Alm
disto, a Revista Natura e a amostragem so outros instrumentos importantes para
comunicao e experimentao para os consumidores finais. Estes instrumentos,
165
por exemplo, foram fundamentais para a disseminao dos princpios de
sustentabilidade para a fora de vendas, aliados capacidade de comunicao com
pblicos no especializados, visando engaj-la nesta nova jornada.

Ainda que os resultados de pesquisas de mercado sejam relevantes, coloca-se a
importncia de perceber que a intuio um componente desta competncia de
marketing. Dupr et al. (2005) reforam este ponto ao destacar que algumas
empresas como a Natura, principalmente no seu incio, foram capazes de tomar
decises baseadas na intuio e na viso de seus fundadores ao invs de utilizarem
apenas pesquisas formais. Muitas vezes, a motivao para isto pode ter sido
oramentria, mas tambm foi uma escolha, que na Natura foi feita no caso da linha
Ekos, quando as pesquisas apontaram que a fora de vendas achava que a linha
tinha pouco potencial. Alguns fundadores consideram que este foi um fator-chave
para o sucesso, pois permitiu o lanamento de tendncias emergentes, num perodo
onde a concorrncia estava focada no consumidor (Dupr et al., 2005). Caso
semelhante tambm se deu com a linha Humor, mas desta vez com formadores de
opinio, que no avaliaram bem o conceito proposto pela linha, mas se optou por
lan-la e a linha cumpriu o alto desempenho esperado.

Um exemplo em outra direo foi trazido, sobre um presente de Natal que foi muito
mal avaliado por consumidores, com observaes do tipo O que eu vou fazer com
esse negcio? Que coisa horrorosa! [...] Enfim, na pesquisa saiu que no quero o
produto. Ele caro, no gostei (informao verbal)
69
, levando deciso de baixar
os volumes estimados de vendas para menos de um tero da previso inicial, apesar
da discordncia do time do projeto que acreditava no seu potencial. Ao dar incio s
vendas, os volumes foram muito acima das estimativas finais, mas no havia
produtos para entregar. Outros exemplos tambm colocam em questo como utilizar
os resultados de pesquisas, como foi o caso da linha Diversa, quando se descobriu
nas pesquisas de mercado que a fora de vendas no havia gostado da linha, por
consider-la em desacordo com os cdigos da categoria. Devido aos ganhos



69
Citao em entrevista com Marketing.
166
ambientais e a contribuio para o tema da sustentabilidade e para a imagem de
pioneirismo da empresa, optou-se por manter seu lanamento, com uma alterao
que alguns julgam como um dos fatores que comprometeram seu desempenho, que
foi a permanncia concomitante da linha nica, a qual Diversa havia sido criada
para substituir.

A percepo a de que a empresa deve adotar resultados de pesquisas de
mercado como prioridade para deciso em temas que j so mais conhecidos do
pblico consultado, com a garantia de que estas estejam bem desenhadas para
capturar a percepo dos pblicos corretos. No entanto, quando se trata de
conceitos mais inovadores, as pesquisas de mercado devem ser utilizadas como
orientao, mas no como fator de deciso, cabendo alta direo da empresa
avaliar o contexto completo. Por exemplo, a empresa no buscar atender os cdigos
de categoria, que so requisitos bsicos reconhecidos pelos consumidores como
sendo representativos para uma determinada categoria, elevam de forma relevante
o risco dos projetos, mas so oportunidades de desenvolver solues inovadoras
que levaro ao desempenho superior.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
As melhorias nesta habilidade ocorrem, mas esto muito condicionadas
rotatividade de profissionais. Apesar de a Natura estar entre as quem tm menor
taxa de rotatividade total do setor (Victorino, 2012), na rea de marketing h alto
fluxo de pessoas, prejudicando muitas vezes o aperfeioamento desta habilidade,
principalmente quando alinhada com as demais competncias. Houve
aperfeioamentos importantes, por exemplo, liderado por pessoas que esto na
empresa havia pelo menos dez anos em relao aos projetos de Datas
Comemorativas. Por exemplo, mesmo com o Natal seja na mesma data todo ano,
havia projetos muito arriscados e por vezes a empresa perdia a oportunidade de
trazer mais novidades pela falta de tempo e planejamento. Foram criados times
focados em olhar para o futuro, realizar sees de brainstorming para capturar
novas ideias em workshops multifuncionais, inclusive com consumidores. Mesmo em
termos de processo, foi estabelecido um funil interno focado em Datas para
selecionar as propostas melhores e mais adequadas composio da campanha do
167
ano, permitindo melhorar os resultados e tambm reduzir o impacto ambiental em
relao ao ano anterior, compromisso firmado pela liderana de marketing deste
segmento.

Inovao
A grande inovao da Natura a forma de elaborar os conceitos e propostas de
valor de suas linhas e de seus produtos, realizando as combinaes entre temas de
forma diferenciada e embasando estas combinaes com conhecimento
aprofundado sobre cada parte. Deste modo, a empresa estuda e constri as
propostas como um todo. A comear pela combinao de cosmticos, um mercado
considerado no essencial, com os princpios de sustentabilidade. Outro exemplo
a manifestao do envelhecer graciosamente, que combinava uma categoria como
a de tratamento da pele do rosto que reforava esteretipos com a explicitao da
idade da pessoa no pote, como fez na linha Chronos. Conceitos mais completos
pela perspectiva de sustentabilidade no esto to presentes como na linha Ekos,
mas outras linhas trazem diferentes perspectivas complementares ao tema. A nova
linha lanada em 2012, da marca Sou, procura retomar um olhar de consumo
consciente trazendo novo discurso para o tema, ao abord-lo tambm pela
perspectiva do consumidor, trazendo um jeito novo de pensar, um jeito novo de
consumir (Natura, 2012c), provocando-o a refletir sobre ter tudo o que voc mais
quer, sem o que no precisa (Natura, 2012c). A linha composta por um portfolio
menor de produtos, com apenas uma fragrncia e um tipo de embalagem com baixo
impacto ambiental, que requer novo modo de uso, mas permite extrair o mximo de
produto da embalagem. Estes princpios foram traduzidos em diretrizes para o NPD
que so percebidas no como uma burocracia, mas como um desafio para provocar
as pessoas a pensarem um pouco diferente. [...] ou provocar argumentao do
porqu uma coisa e do porqu no (informao verbal)
70
.

Responsividade
Esta competncia teve ciclos que se percebe relacionados s mudanas de foco



70
Citao de entrevista com Marketing.
168
organizacional, que por vezes deixa de ser principalmente em inovao de produtos,
com reduo proporcional de recursos e mudanas de estrutura organizacional. A
combinao da rotatividade de pessoas e mudanas frequentes compromete a
capacidade de resposta, principalmente em relao qualidade. Foi mencionado
que ao analisar os lanamentos dos ltimos anos identifica-se um grau decrescente
de inovao. Alm disto, a opo que a empresa fez pela gesto por processos,
apesar de percebida como necessria pelo porte da empresa, no atende
imediatamente as necessidades de flexibilidade e de risco envolvidos quando se
trata de inovao. Coloca-se que o foco organizacional impacta muito, tendo-se a
percepo de que os demais atores do processo no esto comprometidos com as
necessidades do negcio, burocracia, o negcio (informao verbal)
71
e de que a
alocao de recursos desconsidera o conceito de funil de inovao:

A inovao precisa errar um pouco, trazer ideias que l na frente vo rolar ou no vo rolar, e
vo se alimentar de outras coisas que esto ali na frente. [...] no uma crtica ferramenta,
ao processo, e sim, como a gente organizado. Eu hoje tenho muitas marcas para lanar,
mas tenho certeza que o dia que eu no tiver todas essas marcas no pipeline para lanar vo
me tirar gente. Por qu? Porque voc no tem tanta coisa para lanar. Mas eu preciso de
gente para pensar (informao verbal)
72
.

A capacidade de resposta tambm observada na busca por caminhos alternativos
para viabilizar o projeto e, a viabilizar o projeto muito mais numa questo que no
podia cair (informao verbal)
73
, trazendo a prioridade do prazo novamente.

Integrao e Cooperao
Sendo esta a competncia que conecta e combina as competncias tcnicas ao
mercado presente e futuro, a capacidade interna de integrar e cooperar
fundamental para que o projeto possa ter sucesso. Junto com a Comunicao esta
capacidade integra o time em torno do objetivo maior:




71
Citao de entrevista com Marketing.
72
Citao de entrevista com Marketing.
73
Citao de entrevista com Marketing.
169
Sempre a gente tem que ter muito claro qual o objetivo l na frente, o que a gente
realmente quer fazer e acho que em alguns momentos as pessoas esquecem este objetivo.
Qual o objetivo, a satisfao do consumidor, aquele produto que para sair (informao
verbal)
74
.

No entanto, colocado que h cuidado com a equipe de tentar no deixar matar as
pessoas, mas acho que no oficial, depende muito do lder, [...] da maturidade
(informao verbal)
75
, para sentar e conversar, vamos tentar entender onde est
pegando (informao verbal)
76
, e h reconhecimento de um processo de
desenvolvimento de produtos funciona nessa confiana (informao verbal)
77
.

Na perspectiva externa, o desafio compartilhado com fornecedores, que
contribuem para ter o olhar da cadeia como um todo um trabalho em conjunto com
o fornecedor para conseguir chegar s equaes que faziam sentido (informao
verbal)
78
.

Aprendizado
H oportunidades de aprender com acertos e erros, que levam a novas reflexes
sobre os conceitos e sua atualizao, como a reflexo mencionada em entrevista
sobre o luxo sustentvel (informao verbal)
79
, uma mudana de percepo trazida
como tendncia do mercado de que o rigor da qualidade tem que continuar existindo
e a esttica no precisa ser brejeira de sandalinha (informao verbal)
80
, ou seja,
o design e o rigor da qualidade tem que existir na sustentabilidade (informao
verbal)
81
. A empresa constatou que muitas vezes o consumidor percebe a ausncia
de uma tampa como um produto inacabado e no como uma opo consciente para
reduo de impacto ambiental, [...] tem uma coisa de fazer a sofisticao e a



74
Citao de entrevista com Marketing.
75
Citao de entrevista com Marketing.
76
Citao de entrevista com Marketing.
77
Citao de entrevista com Marketing.
78
Citao de entrevista com Marketing.
79
Citao de entrevista com Marketing.
80
Citao de entrevista com Marketing.
81
Citao de entrevista com Marketing.
170
perfumaria precisa da tampa, no pode prescindir da tampa (informao verbal)
82
.
Ao optar por eliminar a tampa, necessrio que voc conte isso muito bem [...]
acho que era o que a gente no tinha l atrs. Ento, s tira a tampa. A questo a
ser respondida muda, hoje no a questo de no (haver) tampa, qual a tampa
sustentvel (informao verbal)
83
. Se a ausncia de tampa no convencer o
consumidor, ele optar pela concorrncia com tampa, possivelmente com maior
impacto ambiental ainda.

O aprendizado sobre os limites de negociao com pouca margem de manobra
quando se trata de comunidades foi resultado de discusses extensas entre os times
multifuncionais. Deste modo, a empresa evita situaes como o marketing queria
que a gente baixasse o preo com os agricultores, seno no conseguia chegar na
margem deles. A gente falou no aqui que a gente vai mexer, entendeu? Nem
todo mundo percebe esse tipo de coisa (informao verbal)
84
.

Comunicao
Existe a percepo de que a comunicao ainda no feita de modo adequado
tanto interna quanto externamente, impactando os resultados potenciais, pela
captura apenas parcial do valor gerado. No relanamento da linha Ekos, apesar
desta ter sido toda reformulada, passando a impactar positivamente de forma mais
relevantes em nmero de comunidades e na distribuio de riqueza, considera-se
que houve uma falha muito grande em comunicao pela falta de eloquncia e
clareza nos atributos da marca:

A gente est comunicando de uma forma muito racional [...] a gente est indo na escolinha e
o da escolinha todo mundo j entendeu, s que no por ali que ela se apaixonou, no
pela razo, mas pela emoo [...] A gente no est conseguindo transformar o valor que a
gente tem como marca em comunicao (informao verbal)
85
.




82
Citao de entrevista com Marketing.
83
Citao de entrevista com Marketing.
84
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
85
Citao de entrevista com Marketing.
171
Outro exemplo de captura parcial do valor pela falta de comunicao mais plena
aparece tambm quando se trata da linha VV, que teve pesquisas qualitativas
exploratrias e medies de vnculo realizadas pelo grupo de desenvolvimento de
tecnologias para bem estar e relaes. Entretanto, no lanamento da linha
considera-se que houve falhas na comunicao com o mercado, levando a empresa
a perder a oportunidade de trazer o embasamento cientfico da proposta de valor da
linha (o vnculo entre avs e netos) com o qual os produtos no so apenas
inspirados, mas tambm desenvolvidos.


6.3.3.2 Desenvolvimento de Frmulas


A competncia em desenvolvimento de frmulas tem a possibilidade de trabalhar
dentro das composies das formulaes para compensar eventuais mudanas de
caractersticas dos produtos pela substituio de matrias-primas por outras de fonte
renovvel ou pela retirada de ingredientes controversos, diferente de embalagens
que tem sua formulao e manufatura fora da empresa.

Recursos
Formao educacional e tcnica
A formao nesta competncia a mais clssica, tendo qumicos, bioqumicos,
engenheiros qumicos, de alimentos e de produo.

Qualificao profissional
Em termos de experincia, pessoas que j passaram por qualidade sempre tm
grande potencial para o desenvolvimento de frmulas. Outros profissionais que
vieram de desenvolvimento de produtos, mesmo que de outras indstrias (por
exemplo, alimentos), mas com as caractersticas de grande nmero de componentes
para formulao tambm contribuem. Em ambos os casos, a mudana menos na
formao e experincia, mas como utiliz-las perante um novo contexto, onde
recombinaes so necessrias, mantendo o rigor da qualidade.

Recursos diferenciados para execuo
172
As condies de trabalho para o desenvolvimento sempre foram adequadas ao
momento, com exceo dos momentos de saturao fsica. Alm disto, em Cajamar
houve investimentos tanto em plantas piloto, como em linhas de produo com
maior flexibilidade para permitir testes de produo causando menor impacto na
produtividade. Outras medidas comearam a favorecer a interao fbrica-
desenvolvimento como a excluso dos tempos de teste dos indicadores de
produtividade e a conscincia de que a produtividade no devia ser o nico fator a
ser considerado na avaliao de um lote piloto, mas sim se o custo da queda de
produtividade, quando existisse, estava coberto.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
O desenvolvimento de frmulas est constantemente encontrando composies ou
processos que melhorem o resultado, dependendo de novos projetos, de questes
regulatrias ou de reclamaes de mercado sobre a formulao. Conforme vo
sendo descobertas melhorias, estas so avaliadas no seu potencial de
transversalidade nas diferentes categorias e passam a ser disseminadas para a
incorporao em novos projetos ou iniciativas.

Inovao
Esta capacidade tem permitido trazer novos componentes e processos para obter
resultados bastante diferentes. Esta capacidade j existia no NPD, mas sua
complexidade foi aumentada com as diretrizes de uso de ingredientes da BDB ou de
fonte renovvel.

Coloca-se que no incio dos anos 2000, havia maior exigncia (por exemplo, quanto
perfumao: voc imagina do banheiro at a sala como que tinha que ser a
performance (informao verbal)
86
), mas com mais tempo para desenvolvimento e
tambm maior flexibilidade em custos. Deste modo, a disponibilidade para
desenvolver frmulas diferenciadas diminuiu pelo menor tempo para se dedicar a



86
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
173
tentativas-e-erros, como foi possvel no desenvolvimento da linha Ekos. Mesmo
assim, vale ressaltar que as perdas de performance foram consideradas pequenas,

Esta habilidade foi desafiada na vegetalizao das frmulas pois havia a presso por
tempo aliada manuteno da performance, reduo de resduos ([...] a gente
deixou a glicerina l dentro da massa (informao verbal)
87
) e minimizao do
impacto em custos, que, alm disso, no seriam repassados ao consumidor,:

[...] foi um processo difcil at chegar hoje na qualidade da massa com custo, hoje a gente
tem um custo bem pequeno, mas uma frmula enxuta e numa massa que ningum tem no
mundo (informao verbal)
88
.

Foram utilizadas outras capacidades como a Responsividade devido aos
compromissos de prazo, no apenas com o lanamento, mas com a inaugurao da
planta de Benevides, pela necessidade de substituir o fornecedor de massa de
sabonetes de base animal. Neste caso, tambm importante notar a capacidade de
Integrao e Cooperao entre manufatura, engenharia e desenvolvimento na busca
da melhor soluo, que buscaram metas comuns entre as dimenses de custo,
prazo, qualidade, tendo como premissa a reduo do impacto ambiental.

Responsividade
A agilidade no desenvolvimento de frmulas condio importante para projetos
onde este o caminho crtico ou para solucionar problemas que venham a surgir
durante o projeto ou no lanamento.

Esta capacidade tambm foi bastante desafiada nos projetos com BDB pela
dependncia de resultados do Funil de Tecnologia, quando havia projetos
sobrepostos. Neste caso, a formulao seguia em paralelo disponibilizao da
tecnologia, como no caso da linha Chronos Passiflora que ser detalhado na
prxima seo. O extrato da escala industrial desestabilizou as frmulas,



87
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
88
Citao em entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
174
necessitando refazer todas elas para garantir a sua estabilidade aps a produo.
No caso da linha Chronos Spilol, quando o extrato obtido ficou verde, decidiu-se que
o ingrediente deveria ser mais concentrado para minimizar o efeito da cor nas
formulaes, que tiveram tambm que ser refeitas com o novo extrato. Em ambos os
casos, os projetos j estavam na grade de lanamentos, podendo variar apenas em
alguns meses para no comprometer o resultado da categoria de tratamento de pele
do rosto no ano em que estava alocado.

Integrao e Cooperao
Esta capacidade vista como existente e mantida pelo menos no mesmo nvel com
com parceiros externos, mas decrescente internamente. A percepo de que houve
perdas na intensidade de interao entre os participantes do time consenso, mas
aparecem colaboraes intra-reas nas entrevistas, como a colocao abaixo:

[...] estava quebrando a cara fazendo uma base, um FPS colorido baixa cobertura... base
ou protetor, aquela histria. [...] gente, vamos perguntar para quem sabe como coloca
pigmento numa base [...] a gente teve maior sucesso trabalhando com a rea de maquiagem
junto, resolvemos o nosso problema (informao verbal)
89
.

Alm disto, a integrao evidenciada no desenvolvimento da linha Ekos,
historicamente ocorrida entre marketing e P&D tambm foi endereada, como o
exemplo citado de sensibilizao sobre o processo de desenvolvimento de cores
para a maquiagem atravs de uma capacitao hands-on:

[...] marketing foi desenvolver um produto que a gente fez desde o Briefing at eles
entenderem como era na fbrica [...] As marqueteiras foram para um laboratrio, a gente deu
um batom e falou assim, voc tem que chegar em uma hora nessa cor d para entender que
s vezes a cor to pequena e a complexidade de chegar numa cor que vocs querem s
vezes com matrias primas que so determinadas complexo (informao verbal)
90
.

Com relao sustentabilidade, houve a necessidade de cooperar com os



89
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
90
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
175
fornecedores, mesmo com aqueles que os contratos de fornecimento seriam
reduzidos ou eliminados, como o de massa para sabonetes de base animal. Este
fornecedor concordou em realizar lotes de massa vegetal e at produzi-la enquanto
a planta de Benevides no era inaugurada, e mesmo aps o incio da operao,
manteve-se a massa do fornecedor externo para garantir o abastecimento mnimo.
No comeo at a gente misturou um pouco da massa porque no dava mesmo, ela
patinava demais at a gente acertar todo processo (informao verbal)
91
.

O mesmo ocorreu com as fragrncias, que necessitaram ter reduo de custos de
aquisio. Foram necessrios vrios testes para manter a performance
(informao verbal)
92
, fazendo parte de uma negociao com a casa de perfumaria,
porque o nosso custo j estava muito caro e o que foi legal de tudo isso que a
gente chegou num custo onde o nosso volume de vendas comeou aumentar tanto
e a gente foi at tido como um case de sucesso (informao verbal)
93
.

Aprendizado
A cada novo projeto esta capacidade utilizada ainda que muitas vezes com base
apenas no conhecimento tcito, o que no garante sua disseminao por toda a
equipe, mas possibilita a troca de aprendizados entre os pesquisadores,
principalmente nos novos desafios que foram impostos pela restrio de uso de
alguns tipos de matrias-primas: se eu tinha para usar 3000 matrias primas,
passou a ser 1000 e num custo muito maior (informao verbal)
94
. Alm disto, o
conhecimento sobre as matrias-primas de fonte renovvel era bastante limitado no
mercado, tendo a dificuldade tanto de estabilizao porque em commodities todo
mundo conhece, mas matria prima vegetal [...] ainda estava sendo desenvolvida
[...] (informao verbal)
95
.

O modo de formular teve que ser modificado, e sem perda de velocidade, ento



91
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
92
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
93
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
94
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
95
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
176
foram vrias coisas que a gente foi mudando ao longo do processo e foram decises
tomadas assim uma atrs da outra para conseguir garantir o lanamento do projeto
(informao verbal)
96
.

Comunicao
Diferentes formas de comunicao com no especialistas tiveram que ser
desenvolvidas, como a iniciativa descrita feita junto ao marketing, na sensibilizao
das pessoas desta rea sobre o aumento de complexidade do desenvolvimento de
frmulas descrita acima.

Junto aos fornecedores, houve a necessidade de capacit-los sobre as novas
diretrizes e dialogar sobre os desafios que se colocavam e suas motivaes para
procurar engaj-los no processo de incorporao dos princpios de sustentabilidade,
auxiliando na busca por novas opes e a regularizao das matrias-primas
existentes perante o CGen.

6.3.3.3 Desenvolvimento de Embalagens

Diferente do desenvolvimento de frmulas, que tem a possibilidade de trabalhar
internamente, o desenvolvimento de embalagens tem sua formulao e manufatura
fora da Natura. Esta diferena coloca nfase diferente nos recursos e capacidades,
j que a coordenao dos trabalhos com parceiros passa a ter peso maior, por
sempre estar presente nos diferentes projetos.

Recursos
Formao educacional e tcnica
Diversas formaes trabalham com embalagens, normalmente ligadas engenharia
e design, mas no necessitando se restringir a estas. desejvel conhecimento de
materiais e processos, mas muito da capacitao feita on-the-job pela reduzida



96
Citao de entrevista de Desenvolvimento com Produtos.
177
oferta de educao formal no tema.

Qualificao profissional
Neste cenrio de adoo de princpios de sustentabilidade com foco em reduo de
impacto ambiental, a experincia profissional passa a ter maior relevncia, sendo
desejvel principalmente a atuao em usurios e fabricantes de embalagens,
podendo chegar at s matrias-primas, mas com necessidade de complementao
de formao no dia-a-dia, dependendo da rea onde atuou. Outro ponto que vale
ressaltar que nesta atividade, conhecer quem conhece pode ajudar bastante, j
que o conhecimento caracteristicamente tcito.

Recursos diferenciados para execuo
A Natura j teve estruturas diferentes relacionadas a embalagens, inclusive com
estabelecimento de diretrizes de design esttico e da elaborao de desenhos
tcnicos feitos internamente. Dependendo do contexto, as condies de execuo
eram alteradas, com equipamentos de laboratrio e ferramentas especficas, como o
a aquisio do software para clculo de ACV (Simapro), adquirido externamente. O
uso deste tipo de ferramenta instrumentalizava os pesquisadores na escolha de
materiais. Isto envolvia principalmente a comparao entre opes de embalagens
quanto ao design, influenciando no peso de peas e nos materiais empregados.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
A melhoria das embalagens acontece de forma constante, muitas vezes sem
necessitar de projetos de lanamento para que isto acontea, pois podem no ser
perceptveis ao consumidor. Quando o so, tornam-se urgentes, pois normalmente
trata-se de alguma disfuno que necessita ser corrigida prontamente para
preencher de forma adequada a necessidade do consumidor ou da CN, em casos
em que h problemas no transporte das caixas, que pode chegar a afetar um pedido
inteiro quando houver vazamento de produtos.

Com relao sustentabilidade, o emprego de metodologias de ecodesign e
anlises de oportunidades de reduo de perdas j so empregadas. Muitas vezes,
a diferena entre Aperfeioamento e Inovao est mais relacionada ao estgio da
178
tecnologia no fornecedor, pois estando mais avanada passa a ser vista como um
aperfeioamento, por vezes agregando at menos valor se h perda do pioneirismo,
como na utilizao de filme de reciclado ps-consumo na embalagem da Revista
Natura. Neste caso, o material j estava desenvolvido, necessitando apenas testes
de impresso e solda, tendo pouca interferncia da Natura.

Inovao
Seguindo a definio das capacidades, o emprego do polietileno verde, por exemplo,
ficou no limiar entre Aperfeioamento e Inovao, j que o fornecedor de matria-
prima j estava em fase de testes em diferentes processos, e outras empresas
usurias j haviam testado o material, portanto parecendo mais um aperfeioamento
do material existente a base petrleo. No entanto, a Natura foi uma das primeiras a
utilizar o material. Alm disto, a escolha pela introduo nas embalagens tipo refil,
que j traziam fortemente o conceito de reduo de impacto ambiental, possibilitou o
reforo do conceito com o novo material. A realizao de inovaes tem acontecido,
mas por vezes no tem a captura de valor devido a outros fatores, como foi o caso
da linha Diversa, quando a refilagem foi viabilizada para diferentes produtos, a
maioria de forma indita. Outro exemplo, que aps sua realizao pareceu bvio aos
membros do time, foi a retirada do fundo do pote da linha Ekos, que j tinha refil de
caneca (o produto vinha na caneca, que era substituda como refil), soluo que
depois foi utilizada tambm nas linhas Chronos e Plants, trazendo a reduo de
impacto ambiental e a de custo, tendo sido reconhecida como inovadora pela
comunidade de prtica (imagens das embalagens so apresentadas no Apndice
G).

Responsividade
A capacidade de resposta mais evidente na busca de solues para problemas
que ocorrem de forma no prevista, como o da embalagem flexvel tipo pouch de
refil de Tododia (imagem no Apndice G), que ao ser lanado apresentou
vazamento na caixa da CN, comprometendo, na maioria das vezes, seu pedido todo.
Neste caso, foi tomada uma medida emergencial com a colocao de uma luva de
carto at o desenvolvimento de um novo filme que suportasse o transporte junto
com as diferentes embalagens na mesma caixa. Mais especificamente relacionado
ao atendimento proposta de sustentabilidade, durante muito tempo, diversos
179
materiais alternativos que surgiam no mercado eram oferecidos Natura. Estes
eram rapidamente testados, e se aprovados, colocados no mercado, projetando a
Natura e o parceiro que havia trazido o novo material, favorecendo as suas vendas
posteriores ao lanamento da Natura para outras empresas. No entanto, houve
reduo desta agilidade principalmente pela necessidade de priorizar os prazos
internos dos projetos, no havendo espao para inserir novas alternativas no seu
decorrer. Alm disto, critrios mais estritos para compra por parte da Natura (como,
por exemplo, a homologao de fornecedores, mesmo secundrios) e para
fornecimento por parte dos fornecedores (como, por exemplo, o aumento de
quantidades mnimas de fornecimento), colaboraram para que este tipo de evento
diminusse. De qualquer modo, esforos continuam a ser feitos para testar materiais
promissores em termos ambientais.

Integrao e Cooperao
Esta talvez seja a capacidade mais relevante para esta competncia, conforme j
abordado, por tudo ter que ser feito em conjunto com algum agente externo, de
preferncia um parceiro para facilitar a transferncia de know-how. A conexo com
os processos internos muito importante para cumprir compromissos firmados com
o time do projeto e com o parceiro. O perfil dos pesquisadores acaba sendo misto,
pois apenas habilidades tcnicas no garantem esta articulao, importante para
esta competncia. Um exemplo foi a implementao das vlvulas de rosca nos
perfumes, que exigiu a articulao entre fornecedores concorrentes, j que era
necessrio que todas as combinaes de frascos e vlvulas funcionassem para que
o projeto fosse bem sucedido, exigindo padronizao com aprovao conjunta de
solues e desenhos tcnicos, assim como o desempenho em mquinas de envase.

Aprendizado
Muitos aprendizados foram necessrios para incorporar o ecodesign no
desenvolvimento de embalagens existente, pois eram novas prticas, novos
parmetros que necessitavam ser empregados, alm dos usuais de funcionalidade.
Por exemplo, alm do ACV, conforme o princpio de viabilizar a reciclagem foi
ganhando mais fora, agregou-se a preocupao com o desacoplamento dos
componentes das embalagens para permitir a reciclagem, mesmo em casos onde
ainda no havia cadeia estruturada. O reuso, com o incremento da venda de refis
180
tambm trouxe exigncias de maior resistncia das embalagens regulares. Alm
disto, conforme novos materiais e conceitos foram sendo disponibilizados, houve
ocasies nas quais se recuou, como na utilizao de agente oxibiodegradante na
embalagem da Revista Natura. Este foi questionado por especialistas da academia,
levando cesso do seu uso at que haja um posicionamento mais claro de seu
impacto no ambiente. Ainda h discusses sobre a utilizao do indicador de GEE
97

e de ACV para a escolha de opes de embalagens, porque estes em alguns
momentos direcionam para caminhos diferentes. Aqui, h a importncia da
comunicao e, portanto, coerncia com o que divulgado para o mercado e
mesmo para o pblico interno. No fcil explicar para o pblico no especialista a
escolha de uma alternativa de embalagem com maior ndice de GEE, por seu
indicador de ACV ser menor.

Comunicao
Embalagens, por serem tangveis, trazem o desafio de demonstrar a qualquer
pblico os motivos de suas escolhas, passando por questionamentos sem
conhecimento aprofundado. H ainda o desafio de comunicao com parceiros
internos, trazendo a argumentao que abra a possibilidade de discusso:

[...] foco muito importante no discurso, [...] aquele que o outro lado ouve. O discurso que voc
tem dentro do funil e o discurso que voc tem dentro da industrial so totalmente diferentes
para voc chegar no mesmo lugar (informao verbal)
98
.

O mesmo ocorre com parceiros externos, que muitas vezes so uma entre poucas
opes existentes no mercado de cosmticos ou h a necessidade de colocar
concorrentes trabalhando de forma conjunta, pouco aceito em multinacionais,
necessitando de interferncia efetiva da Natura para que isto possa acontecer.





97
Gases de efeito estufa, abordado na seo 6.1.2.
98
Citao de entrevista com Engenharia.
181
6.3.3.4 Suprimentos, Planejamento e Logstica


Estas competncias, assim como as demais do Funil de Produtos, partem de um
formato tradicional, porm com a crescente complexidade ao lidar com a
sustentabilidade. Isto se refere no apenas busca de alinhamento com os
princpios adotados
99
, mas em especial ao uso sustentvel da BDB, j que os
aspectos da natureza (safra ou poca adequada de plantio) e o trabalho com
comunidades fornecedoras passam a ser premissas que devem ser consideradas e
resguardadas para evitar prejuzos mtuos.

Recursos
Formao educacional e tcnica
A formao de profissionais que atuam nestas competncias pode ser diversa,
tambm por haver poucas opes de educao formal. Normalmente so
engenheiros e administradores.

Qualificao profissional
Como em embalagens, muito do que se aprende vem da experincia no dia-a-dia.
Porm, h a vantagem destes temas serem abordados em cursos de especializao
em gesto de negcios disponveis no mercado. De qualquer modo, o conhecimento
sobre prticas do mercado sempre so referncias para a anlise de oportunidades
para a empresa, pelo seu potencial de replicao.

Recursos diferenciados para execuo
A operao de manufatura e comercializao requer condies que acabam por ser
utilizadas pelo NPD, por ser apenas parte do todo. No que se refere



99
Mais do que apenas provedores de equipamentos, insumos, produtos e servios, queremos que
nossos fornecedores sejam parceiros nas prticas empresariais sustentveis. Com eles, buscamos
construir relaes de confiana, baseadas no respeito mtuo, na transparncia e na equidade, para
atender aos interesses de ambas as partes. Buscamos criar um ambiente de aprendizado mtuo,
estimulante e desafiador, que nos leve ao desenvolvimento conjunto de solues que aumentem a
competitividade de nossos produtos e servios e maximizem resultados econmicos, sociais e
ambientais (Natura, 2011d).
182
sustentabilidade, a complexidade agregada est relacionada principalmente ao uso
sustentvel da BDB, pelos parmetros serem novos e com pouca ou nenhuma
flexibilidade quando se trata de aspectos naturais, como, por exemplo, perodos de
safra das plantas de matrias-primas vegetais. Isto leva necessidade de recursos
para lidar com a incerteza e a complexidade do compromisso indireto com as
comunidades fornecedoras destas matrias-primas vegetais, que fornecem para
uma empresa transformadora, de quem normalmente a Natura compra os
ingredientes.

Capacidades Operacionais
Aperfeioamento
Aliado s prticas tradicionais, h a necessidade de incorporao dos novos
aspectos trazidos pelo uso da BDB, por exemplo, nas negociaes de preo de
ingredientes, que deve preservar os clculos realizados nos projetos do Funil de
Tecnologia para garantir que a comunidade seja remunerada adequadamente. Na
utilizao de materiais reciclados, os mesmos aspectos so vlidos, mas ainda h a
criticidade de rastreabilidade da origem dos materiais, por ser muito comum o uso de
mo-de-obra infantil e a existncia de condies inadequadas de trabalho, levando
necessidade de garantia de compra de matria-prima apenas de cooperativas
monitoradas por ONGs. A evoluo do programa QLICAR
100
desde sua criao um
exemplo de melhoria implementada partindo de um objetivo de avaliao de
fornecedores para um programa de relacionamento e desenvolvimento de
fornecedores, contemplando novos aspectos, como o potencial de
sustentabilidade
101
para definio dos fornecedores principais.

Inovao
A insero de princpios de sustentabilidade na operao ainda pouco comum,



100
Uma descrio mais detalhada sobre o QLICAR pode ser encontrada em Carvalho (2011).

101
Potencial de sustentabilidade: avalia-se, sob uma perspectiva TBL, a capacidade de o fornecedor
contribuir para que as cadeias da Natura alcancem desempenho socioambiental mais elevado,
reduzindo os impactos negativos e, mais alm, ampliando os seus impactos positivos.

183
abrindo possibilidades de inovao nesta competncia, como feito em Suprimentos,
com a nova metodologia para a seleo e a concorrncia entre fornecedores
considerando externalidades socioambientais positivas e negativas na sua
cadeia. Esta foi uma iniciativa que foi construda conjuntamente com o os prprios
fornecedores, com apoio de acadmicos, a partir de um mapeamento realizado e
validado por todo o grupo, contribuindo inclusive para gerao de conhecimento
coletivo, j que era uma iniciativa indita.

Outro exemplo desta capacidade o programa BIOQLICAR
102
, verso do QLICAR
para as comunidades fornecedoras, que tem por objetivos: implementar a Poltica
USBD; criar um canal transparente e estabelecer o dilogo, e orientar os
investimentos da Natura junto a estes grupos. Sua construo seguiu os princpios
do Programa de Biocomrcio da Conferncia das Naes Unidas sobre Comrcio e
Desenvolvimento que trata da conservao da biodiversidade, repartio equitativa
de benefcios, atendimento legislao e aos acordos nacionais e internacionais e
aos direitos dos agentes envolvidos (Carvalho, 2011).

Responsividade
Estas competncias so desafiadas na sua capacidade de resposta durante todas
as fases do projeto no fornecimento de informaes crticas para o planejamento e
construo da anlise de sua viabilidade. Elas dependem de dados de outras reas
para acionar seus parceiros como, por exemplo, desenhos tcnicos e volumes de
venda, para obter cotaes e prazos. No entanto, quanto mais perto do lanamento,
mais intensa a sua participao, j que a cadeia comea a operar e qualquer falha
pode comprometer o lanamento. Ao envolver a BDB agregada maior
complexidade por se tratar de cadeia de fornecimento com prazos diferenciados,
exigindo planejamento conhecendo os perodos adequados de safras, tempos limite
de transformao da matria-prima vegetal em ingrediente e prazo de validade de
ambos, o que normalmente implica em prazos maiores de fornecimento e estoques
maiores para garantir o suprimento adequado da demanda e de suas variaes.



102
Uma descrio mais detalhada sobre o BIOQLICAR pode ser encontrada em Carvalho (2011).
184

Integrao e Cooperao
Existe diferena de como deve ser a interao para o fornecimento e para a
inovao, que deve ser levada em conta para a seleo de parceiros e para as
formas de interao, para que tenham efeitos sinrgicos ou pelo menos o
fornecimento no restrinja a inovao, risco frequente pelo olhar de curto prazo que
muitas empresas possuem.

No caso das comunidades fornecedoras, faz-se necessrio monitorar o
relacionamento com as empresas transformadoras para evitar impactos indesejados.
A partir da Poltica USBD
103
o papel de cada ator nas cadeias foi estabelecido com
clareza. Antes, como colocado em entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias,
a Natura era envolvida quando havia problemas como, por exemplo, num atraso de
pagamento da empresa transformadora a uma comunidade em que Natura foi
acionada para interferir. Antes era mais difcil monitorar casos como o que ocorreu
com a priprioca, onde o fornecedor excedeu a compra sustentvel, prejudicando
outros atores de fora da cadeia, neste caso quem comercializava a matria-prima
vegetal para outros fins. Este tipo de evento pode levar a outros prejuzos
comunidade como um todo, se, para atender ao crescimento da demanda, por
exemplo, for optado por deixar de plantar outras espcies, inclusive para
subsistncia. Isto, ainda mais crtico pela possibilidade dos volumes comprados
pela Natura variarem de forma pouco previsvel.

Aprendizado
Esta capacidade observada na criao da GRC, feita a partir da percepo de que
apenas a certificao socioambiental no garantia o uso sustentvel da BDB,
refletido no desenvolvimento adequado das comunidades e da viabilidade
econmica de suas atividades. A Natura entendeu que era necessrio atuar
diretamente com as comunidades fornecedoras para compreender melhor os
desafios vigentes e a partir da acompanhar as negociaes com as empresas



103
Para informaes mais detalhadas sobre a Politca, consulte Natura (2008c)
185
transformadoras, a utilizao dos recursos advindos das reparties de benefcio e o
seu desenvolvimento como um todo (Natura, 2011d):

De acordo com o aprendizado, a Natura no se limita a buscar a certificao dos ativos que
usa em seus produtos, mas a apoiar as comunidades, articulada com ONGs, cientistas,
pesquisadores e governos. Alm disso, tem cuidado para que a atividade econmica das
comunidades se mantenha, com ou sem a presena da companhia e sem a dependncia de
um nico produto.

Para isso, tem estimulado a discusso sobre modelos de desenvolvimento sustentvel local e,
da mesma forma, tem procurado contribuir para a organizao social das comunidades e para
a adoo, por exemplo, de conceitos como o da cesta de produtos. Como a indstria de
cosmticos exige permanentes inovaes, com a produo obedecendo a ciclos, o
desenvolvimento das comunidades no deve ficar na dependncia da explorao de um
nico ativo. A Natura estimula, tambm, a criao de formas alternativas de desenvolvimento
e a gerao de recursos para as comunidades [...].

Outro exemplo j mencionado decorrente da existncia da GRC foi a Poltica USBD,
que consolidou a experincia e os aprendizados de dez anos de relacionamento
com as comunidades fornecedoras e com as empresas transformadoras.

Comunicao
O processo do BIOQLICAR caracteriza a existncia desta capacidade, j que h
necessidade constante de auto-avaliao e de coleta de dados, feitas em reunies
presenciais entre Natura e a comunidade fornecedora. Alm disto, para a avaliao
de desempenho da comunidade como fornecedor, uma atividade nem sempre fcil,
necessrio colocar, em um mesmo encontro junto com a Natura, a comunidade
fornecedora e a empresa transformadora. Ainda h espao para evolues como
apontado no trabalho de Carvalho (2011), sobre a manifestao das comunidades
com respeito comunicao sobre os projetos em que esto envolvidas, recebendo
informaes para entender de forma mais abrangente o que so e os seus
resultados, j que nem sempre recebem, por exemplo, os produtos resultantes dos
projetos em que participaram.


186
6.4 Desempenho do Desenvolvimento de Novos Produtos na Natura


O impacto da incorporao da sustentabilidade na estratgia e seu impacto no
desempenho operacional do NPD podem ser analisados em projetos que
contemplam ingredientes da BDB e comparados a projetos com menor
complexidade, ainda que em todos haja componentes relacionados
sustentabilidade.

Em todos os projetos, os princpios relacionados sustentabilidade so abordados,
ou seja, as frmulas sempre so desenvolvidas com a inteno de ter o maior ndice
de vegetalizao mantendo a performance desejada. Quando h trade-off entre a
vegetalizao e os aspectos sensoriais (por exemplo, textura, cor e odor),
normalmente ambas as opes so apresentadas para escolha do time ou, na falta
de consenso, para os fruns adequados para definio. Esta deciso necessita levar
em conta a aceitao do mercado sobre o que o produto oferece, levando em conta
os cdigos da categoria e alinhado aos princpios da empresa.

O mesmo vale para as embalagens. Todas so desenvolvidas partindo do caminho
de design estabelecido, buscando minimizar o uso de materiais, facilitar o
desacoplamento e reduzir a mistura de materiais. No entanto, h momentos em que
so desenhadas opes que apresentam trade-offs que devem ser avaliados e
levados aos fruns adequados para deciso. A necessidade de desenvolvimento de
opes tem implicaes de prazo e custo envolvidos, que atualmente no so
consideradas como aumento de prazo, por j estarem incorporadas ao processo.
Entretanto, se no houvesse esta necessidade, haveria ganhos que podem ser
estimados comparando-se projetos com embalagens padro. O desenvolvimento de
novas alternativas, desafio tcnico e cotao com os fornecedores levam em torno
de quatro a seis semanas. O aspecto positivo o de que, atravs destas novas
prticas, as reas tcnicas acumularam aprendizados que permitem maior agilidade
no desenvolvimento dentro dos princpios de sustentabilidade.

Conforme j descrito, a reduo da flexibilidade na escolha de ingredientes e
materiais tambm impacta no apenas as reas tcnicas, mas tambm na de
187
suprimentos, de planejamento e de logstica, pois h a reduo na disponibilidade de
fornecedores alternativos e de contra-tipos (alternativas de substituio de matrias-
primas similares s desenvolvidas), diminuindo o poder de barganha para
ingredientes de fonte renovvel.

Em projetos com o envolvimento de BDB, os prazos podem ser ainda mais
dilatados, no apenas pelos ciclos da natureza, mas tambm pelas autorizaes de
acesso no incio do projeto. Neste caso h necessidade de consentimento prvio e
autorizao do IBAMA e posteriormente o contrato de repartio de benefcios e
autorizao do CGen, que no tem prazo fixo para concesso, podendo demorar at
dois anos para ser concedida.

Pelo que j foi exposto, observa-se o impacto em prazos de desenvolvimento de
produtos que seguem os princpios de sustentabilidade, pela necessidade do
desenvolvimento das tecnologias envolvidas, respeitando os ciclos da natureza e
descobrindo as melhores formas de manejo e de cultivo sustentvel, alm do
desenvolvimento de processos limpos em conjunto com a empresa transformadora.
Os projetos no Funil de Tecnologia, de forma geral, levam entre 24 e 36 meses para
realizar a prova de conceito (viabilidade tcnica), o desenvolvimento das tecnologias
de campo e industrial, das metodologias de eficcia e segurana, finalizando com o
scale up. No Funil de Produtos, os projetos com novas formulaes e embalagens
especficas para a Natura, apresentam prazos de desenvolvimento de 18 a 24
meses, que contemplam as novas formulaes, o desenvolvimento de novas
embalagens e o prazo para obteno de registro junto aos rgos regulatrios.
Deste modo, um projeto que contemple ambos os funis e leve em conta os princpios
de sustentabilidade, que exige especificidade de formulao e embalagem, pode
levar de 36 a 60 meses. Vale ressaltar que estes prazos contemplam tempos padro
dos rgos regulatrios e no contemplam o tempo de autorizao pelo CGen, que,
ainda hoje so pouco previsveis. Como referncia, um projeto que utilize matrias-
primas e embalagens padro de mercado leva em mdia de 12 a 18 meses, pois
no contemplam o desenvolvimento de tecnologias e utilizam ingredientes e
embalagens existentes. Pode-se adotar matrias-primas de fornecedores, mas isto
ainda se mostra pouco vivel, seja pelo baixo nvel de conhecimento sobre
ingredientes de fonte renovvel, especialmente da BDB; seja pela baixa atratividade
188
de mercado, ainda restrito. No entanto, no caso de embalagens o cenrio mostra-se
ainda menos favorvel, pois os modelos padro (pronta-entrega) no atendem ao
nvel de qualidade esttica e funcional exigido pela Natura.

Deve-se observar tambm que no caso do extrativismo, a conservao e o uso
sustentvel da BDB implicam em restries de volume de matria-prima vegetal
extrada de determinadas reas, levando necessidade de identificao de novas
reas com disponibilidade da mesma espcie, caso os volumes produzidos no
sejam suficientes. Como a variao de volumes produzidos uma situao
relativamente comum neste mercado, as buscas por novas reas podem tambm
impactar em prazos, dependendo da disponibilidade de dados sobre a presena da
espcie, j que na ausncia destes dados a verificao tem que ser feita de forma
presencial. Os custos dos projetos tambm so afetados pela necessidade muitas
vezes de viagens e contratao ou aquisio de estudos sobre as espcies.

Portanto, o planejamento adequado mostra-se fundamental, mas frequentemente
implica no aumento de estoques na Natura ou no fornecedor, implicando em custos
adicionais para o produto. Ainda h um aspecto agravante para o atingimento de
desempenho superior pelo fato dos projetos serem desenvolvidos com apenas um
parceiro transformador, e que se encontra em posio mais favorvel na
negociao, caso as diretrizes claras no tenham sido fechadas no incio do projeto.
Ainda que isto tenha sido feito, em situaes em que os volumes de compra
envolvidos sejam pequenos, no h muitas empresas dispostas a realizar o
processo de obteno de ingredientes seguindo toda a complexidade que o uso da
BDB e fornecimento feito por comunidades implicam, podendo onerar o custo final
do produto. Outro fator que pode onerar os custos o compromisso com o volume
de compra mnima com as comunidades fornecedoras estabelecido em trs anos na
Poltica USBD, mesmo que no haja demanda pela matria-prima vegetal.

Os custos envolvidos no processo sofrem aumento devido a diferentes fatores
necessrios para atender s prticas de sustentabilidade no NPD. Novas
competncias necessitam ser desenvolvidas ou adquiridas. Isto se d por
investimentos constantes em capacitao e formao de novas reas com
especificidade de atuao, como foi o caso de GRC, tecnologias de campo e GTBio,
189
por exemplo.

Estoques necessitam ser elevados para manter a manufatura o mais abastecida
possvel considerando os riscos decorrentes dos ciclos da natureza. Os preos
passam a ser negociados com bases mais rgidas, dando pouco espao para
presses comerciais, o que agravado pela falta de opes no caso de ingredientes
oriundos de projetos de tecnologia com propriedade intelectual compartilhada ou
pelo volume de venda pouco atrativo para mais de uma empresa. Alm disto, h
outros custos envolvidos no produto, como a repartio de benefcios
104
pelo acesso
ao patrimnio gentico, como feito com a Reserva de Desenvolvimento
Sustentvel do Rio Iratapuru pelo acesso ao Breu-Branco e ao conhecimento
tradicional a ele associado, e a remunerao por uso exclusivo de uma tecnologia,
como ocorre com a Universidade Federal de Santa Catarina, pelo uso exclusivo da
tecnologia desenvolvida com o extrato de passiflora.

A qualidade dos produtos de modo geral mantida, mas h casos em que a
empresa busca a melhor qualidade possvel, abrindo mo da mxima qualidade
potencial. Por exemplo, quando a empresa utiliza ingredientes naturais ou materiais
reciclados ps-consumo, a possibilidade de variao de cor aumenta
consideravelmente, implicando em padres de qualidade menores aos obtidos se
estas matrias-primas no fossem empregadas. No entanto, h situaes em que se
pode abrir mo de alguns critrios de qualidade, mas se restringindo basicamente
qualidade esttica (ainda que com limites mnimos superiores ao mercado) e em
aspectos sensoriais (como textura, cor e odor), se estes no so os fatores
principais de compra da categoria. Outro exemplo foi a troca do carto de
embalagens secundrias para uma verso com mais material ps-consumo, o que
prejudicou a uniformidade das cores, mas com pouco impacto direto na deciso de



104
A Natura estabelece os contratos de repartio de benefcios com organizaes formais, ou seja,
no caso de comunidades tradicionais, pequenos agricultores ou unidades de conservao, o repasse
feito a uma cooperativa ou associao formal. A repartio de benefcios , preferencialmente, no
monetria e, normalmente, feita por meio do financiamento de projetos e iniciativas que contribuam
para uma das quatro grandes linhas prezadas pela Natura (conservao ambiental, valorizao
cultural, fortalecimento das cadeias produtivas, organizao social) (Natura, 2010c).
190
compra pelo fato dos produtos serem anunciados diretamente no catlogo, sem
mostrar estas embalagens. Outro exemplo relacionado aos aspectos sensoriais
ocorreu na vegetalizao das formulaes do produto batom, quando houve
pequena perda de maciez na aplicao, mas que no prejudicaria a sua venda, pois
a prioridade era a fidelidade de cor, que foi mantida. Neste caso, o que prioritrio
para a empresa a funcionalidade, ou seja, os benefcios devem ser comprovados e
mantidos, assim como a segurana, condio essencial para se lanar um produto.

O desempenho em flexibilidade tambm pode ser comprometido, seja pela restrio
da lista de matrias-primas que podem ser utilizadas ou pela reduo de alternativas
de fornecedores e contra-tipos. O tamanho de lotes produo pode ser condicionado
disponibilidade de matria-prima, como ocorreu com o leo de pitanga, quando
houve falta de entrega do ingrediente (o nico fornecedor adoeceu) , e os lotes eram
produzidos conforme as entregas da matria-prima. Deste modo, a distribuio
tambm foi comprometida, pois, num lanamento, para garantir o acesso ao nmero
mximo de CNs, colocavam-se cotas por regio.

Assim sendo, de modo geral, observa-se que a incorporao da sustentabilidade no
NPD tem impacto negativo sobre o desempenho operacional nas dimenses
competitivas tradicionais. Entretanto, nveis j estabelecidos principalmente de
qualidade foram mantidos, levando percepo de que, a partir desta mudana, e
com base no nvel adequado de qualidade, as demais dimenses foram reavaliadas
e suas metas reestabelecidas, pois a empresa percebeu que no seria vivel mant-
las no mesmo patamar dentro deste novo contexto. No entanto, se as perspectivas
ambiental e social fossem agregadas como novas dimenses, uma nova fronteira de
desempenho para as demais dimenses competitivas existentes passaria a ser
estabelecida, tomando como referncia a qualidade esperada.

Ao longo do perodo analisado, percebeu-se que indicadores relacionados ao
impacto ambiental e social evoluram ou mantiveram-se consistentes, mesmo com o
crescimento acelerado da empresa. Alguns destes indicadores comearam a ser
apurados em anos entre 2001 e 2011, mas h dados suficientes para avali-los,
como ser exposto a seguir.

191
O nvel de vegetalizao atingido de 81% e as tecnologias desenvolvidas que foram
incorporadas em produtos apresentadas no Apndice H mostram que este processo
foi bem sucedido, apesar das dificuldades enfrentadas. A eliminao de testes em
animais e o desenvolvimento constante de metodologias alternativas tambm
mostram um portfolio de iniciativas coerente para suportar a nova estratgia, como
apresentado no Apndice K.

Dados de resultados indiretamente relacionados ao desenvolvimento de solues de
embalagem para a reduo de impacto ambiental referem-se ao aumento da
participao da venda de refis. Ao longo do tempo foram ganhando novas opes
no s em termos de impacto ambiental, mas tambm em praticidade, atraindo
novos consumidores, o que levou a um aumento de 23% na compra de refis
comparando as mdias dos perodos de 2001-2005 e 2006-2011. A emisso de
GEE tem sua reduo acumulada em 25,4% entre 2006 e 2011, com a neutralizao
total do que no pode ser evitado. As diversas iniciativas relacionadas reduo de
impacto ambiental e os dados anuais de emisso relativa esto apresentados no
Apndice I. O uso sustentvel da BDB tambm foi consolidado atravs de diferentes
iniciativas como mostrado no Apndice J, junto com a evoluo do nmero de
matrias-primas vegetais certificadas.

A gerao de tecnologias proprietrias tambm mostra resultados importantes
(Grfico 14), num mercado extremamente competitivo, como se pode visualizar no
Anexo 2.

A viso de impacto social est essencialmente voltada para fora da empresa, e
neste ponto, os indicadores existentes apontam para resultados positivos, como se
observa nos Grfico 15 e Grfico 16 (fornecedores e CNs). Houve o crescimento de
comunidades e famlias impactadas, com aumento de recursos distribudos e nvel
de satisfao alto dos pblicos externos (fornecedores e CNs).

Vale ressaltar que se percebeu que a viso externa nos atores envolvidos no NPD
est polarizada entre o incio da cadeia, ou seja, nas comunidades fornecedoras, e
no canal de vendas (nas CNs). O foco na ponta inicial da cadeia mais das reas
tcnicas, e no canal mais da rea operaes e logstica, o que naturalmente
192
esperado, mas pode afetar a qualidade das decises perante o impacto nestes
stakeholders, pois tem tanto uma rede para trs, nas comunidades, quanto para
frente (informao verbal)
105
.

Chama a ateno tambm que a responsabilidade social desde o incio da empresa
se baseou em princpios no usuais ao mercado, exemplificado pelo projeto social
Natura Escola na Escola Estadual de 1 e 2 graus Matilde Cremm (Itapecerica da
Serra - SP) (Casado & Fischer, 2003) e pela atuao junto s comunidades
fornecedoras, na qual o objetivo claro de no se criar uma relao de dependncia
com a empresa, reforada pela no exigncia de exclusividade sobre a matria-
prima vegetal e pelas certificaes serem incentivadas tambm para os
fornecedores obterem reconhecimento pelo mercado.


Grfico 14 Evoluo do nmero Patentes e Desenhos Industriais (2001-2011)
Fonte: Adaptado de documento interno (Natura, 2011a)
Nota: DI: desenho industrial

Por outro lado, a viso interna de impacto social foi abordada espontaneamente em
apenas uma das entrevistas, mas quando induzida ao final das demais entrevistas,
foi considerada como importante, mas na maioria das vezes negligenciada, talvez



105
Citao em entrevista com Suprimentos.
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;3910 1-./.0123 ?4B879?3 24 CD
;3910 -3:-42823 19< %= >4/479?4 24 (*%% @ CD
193
pela razovel estabilidade do ndice de clima organizacional corporativo. No entanto,
existe a percepo de que se avaliado mais em detalhe, por rea, por exemplo,
seriam encontradas oportunidades de melhoria.


Grfico 15 Evoluo do nmero de comunidades e famlias impactadas, e recursos
distribudos
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
106
.

Alm da conexo da teoria com a prtica, foram trazidos pontos importantes para a
incorporao de mudanas estratgicas organizacionais na sua operao. Para
garantir a alinhamento de toda organizao com a estratgia escolhida, as
dimenses competitivas devem ser reavaliadas e possivelmente novas devem ser
incorporadas (no caso analisado, seriam as relacionadas ao TBL). Um conjunto de
metas pode ser fixado para direcionar comportamentos e iniciativas corporativas e
nas operaes. Neste caso, foram estabelecidas metas de crescimento do negcio
(por exemplo, receita, participao de mercado, ndice de inovao), de impacto
ambiental (por exemplo, reduo e neutralizao de gases de efeito estufa, nvel de
vegetalizao, banimento de testes em animais) e social (por exemplo, o nmero de



106
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
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(""""
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194
CNs, de famlias impactadas, a movimentao de investimento Crer para Ver, o
clima organizacional e da fora de vendas). Nota-se que estas mudanas no se
restringiram ao NPD, j que se observa pela histria da empresa diversas outras
iniciativas e evolues em outras reas da organizao. Este alinhamento deve ser
feito inicialmente tendo-se em vista a organizao como um todo, estabelecendo o
papel de cada parte, no devendo ser feito apenas por rea, mas principalmente por
capacidade organizacional na estratgia corporativa, dando clareza de prioridades,
para que, ao descer ao nvel operacional, todos estejam trabalhando na mesma
direo e de forma sinrgica, com metas coerentes com este direcionamento.


Grfico 16 Avaliao de satisfao - Fornecedores
(1)
, CLBs
(2)
e CNs
(1)

Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
107

Notas: (1) Pesquisas realizadas pelo Instituto Indicator GFK do Brasil. (2) Pesquisa de clima
organizacional desenvolvida e realizada pela empresa de consultoria Hay Group do Brasil.


6.4.1 Exemplo 1 - Natura Ekos





107
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
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-
.

195
A linha Natura Ekos pode ser tomada como exemplo de como a insero dos
princpios de sustentabilidade levaram ao desempenho superior em dimenses
competitivas alm das tradicionais, e continuamente se mantendo em busca de
impactos positivos, como ser descrito a seguir. Ao se analisar a histria desta linha
de produtos, possvel observar esta evoluo.

A linha Ekos foi lanada em 2000, propondo um modelo que, desde o princpio,
busca:
(re)descobrir, ressaltar, valorizar, preservar e difundir o patrimnio natural, cultural e social
do Brasil, despertando em cada indivduo a conscincia, atravs de seus produtos, de que
homem e natureza so um s
108
.

A marca Natura Ekos foi lanada como uma linha de produtos, nas categorias corpo,
sabonetes, cabelos e leos, utilizando 12 matrias-primas vegetais (andiroba,
castanha-do-brasil, maracuj, buriti, cupuau, pitanga, guaran, lima-da-terra,
macela-do-campo, madeira em flor, folha fresca e flor dgua). Sua ampliao se
deu ao longo do tempo com a incorporao de novos ingredientes, como o mate
verde (2001), o murumuru (2003), a copaiba (2006), o cacau e o estoraque (2008) e
o capim limo (2009). Foram introduzidas outras matrias-primas em novas
categorias, como Ambientes, com a copaba e o cumaru (2002) e Rosto (2006), ou
novas categorias para matrias-primas j utilizadas, como o cupuau (corpo,
cabelos e sabonetes - 2007) e a castanha (perfumaria - 2007).

A linha Ekos foi a primeira em diferentes frentes ligadas reduo do impacto
ambiental, como na incorporao parcial de ingredientes vegetais na massa de seus
sabonetes (2003) e na consolidao de matria-prima 100% vegetal nos sabonetes
em barra, lquidos e leos (2005, 2009 e 2007, respectivamente). Outros exemplos
so a utilizao de subprodutos de outros processos, como as partculas de
sementes para esfoliao, a incorporao inicial e depois o aumento de 30% para
50% de plstico PET reciclado ps-consumo e o aumento de 3% para 40% de papel
reciclado ps-consumo nas embalagens de carto de seus produtos a partir de



108
http://naturaekos.com.br/valores-da-marca/linha-do-tempo/
196
2011.

A conscientizao sobre a natureza tambm uma contribuio da marca Ekos, por
exemplo, ao trazer o conceito de safras, como Tempo de maracuj, de acordo com
a safra da planta, disseminando-se por vrias matrias-primas vegetais diferentes
(andiroba, maracuj, pitanga, castanha-do-brasil, buriti e aa). Estes momentos
tambm foram aproveitados para trazer novas formulaes e formatos de produtos,
explorando novas texturas e sensoriais, incluindo fragrncias diferenciadas nos seus
produtos. Tambm fez parte desta conscientizao a realizao de campanhas
institucionais reforando o conceito de cadeia sustentvel e tambm os principais
diferenciais da marca, como feito em 2008 e em 2010 no aniversrio de dez anos do
seu lanamento.

A marca Ekos tambm enfatizou a importncia da valorizao da tradio popular,
com diferentes iniciativas. Ressaltou que seus produtos eram inspirados no
conhecimento tradicional difuso, como as guas de Banho de Breu Branco e
Priprioca inspiradas na cultura de Belm do Par, com os cheiros e os banhos de
ervas e a sabedoria das mulheres erveiras acesso que foi reconhecido e
remunerado Associao Ver as Ervas. Mas tambm trouxe produtos que contam
esta tradio, com o conceito A verdadeira essncia do nosso pas
109
com
lanamentos virtuais (produtos com perodo de vendas pr-determinado) a partir de
2004, como as guas de Banho da Felicidade (2004), a da Sorte e a de So Joo
(2005) e Festa das guas Cheiro de Moa (2009).

A marca Ekos tambm foi destaque no processo de internacionalizao da marca na
Frana, com Lautre nature de la beaut
110
(a outra natureza da beleza),
evidenciando o que uma empresa brasileira pode fazer de diferente no mercado
internacional.

Outro papel importante desta linha foi no passo seguinte vegetalizao, na busca



109
http://naturaekos.com.br/
110
http://naturaekos.com.br/
197
pelo aumento da concentrao de matrias-primas da BDB nos produtos, para que
esses proporcionassem novos ou melhores benefcios aos consumidores por meio
de novas formulaes, e que as comunidades fornecedoras passassem a fornecer
maior volume e, portanto, melhor renda. No ano em que a linha Natura Ekos
completou dez anos, foram lanados novos sabonetes com 20% a 50% de leos da
BDB presentes em sua frmula, fornecidos por oito novas comunidades, passando a
beneficiar mais 263 famlias, alm das 1.714 que j eram parceiras de Ekos, visando
valorizar a BDB, priorizando sistemas de manejo florestal e cultivo sustentvel com
baixo impacto ambiental.

O consumidor desta marca reconhece o valor deste tipo de iniciativa, possibilitando
um posicionamento de preo diferenciado, viabilizando a promoo do
desenvolvimento das comunidades locais e a conservao das espcies. Este
contexto coloca desafios e oportunidades importantes para o NPD. Sua contribuio
se d pelo desafio de desenvolver e inovar em produtos com qualidade sensorial
igual ou superior, como foi feito nos sabonetes em barra com duas fases (cremoso e
esfoliante) e nas Brumas de Leite, hidratantes lquidos leves, com rpida absoro e
maior hidratao devido frmula nanotecnolgica. A linha possibilita oportunidades
de aprendizado que depois difundido para outras linhas, onde o apelo de custo
mais forte.

Em 2011, a linha Natura Ekos inaugurou uma nova fase buscando continuar estar
frente do seu tempo, apresentando novas respostas a uma nova era
111
. A linha foi
relanada com formulaes inspiradas nas tradies relacionadas s matrias-
primas vegetais e com benefcios cientificamente comprovados. As embalagens
tambm foram renovadas com inspirao nas garrafas dos mercados tradicionais e
trazendo a valorizao do sensorial e das cores dos produtos. Alm disso, traziam
maior praticidade e conhecimento sobre as histrias da BDB e das comunidades
fornecedoras para os consumidores.




111
http://naturaekos.com.br/
198
Parte dos resultados das iniciativas pode ser mensurada de forma mais objetiva,
como o impacto do aumento de papel reciclado ps-consumo, gerando economia
anual de at 20.500m" de gua e evitando que 23 toneladas de carbono sejam
emitidas pelas cerca de 250 toneladas de papel adicionais que passaram a ser
recicladas
112
. As embalagens de PET eram 100% reciclveis, feitas com 50% de
PET reciclado ps-consumo, reincorporando anualmente na cadeia produtiva cerca
de 120 toneladas de PET e evitando que 149 toneladas de carbono deixassem de
ser emitidas. No caso do polietileno verde, a linha Ekos no foi a primeira a
incorpor-lo, mas o produtor da matria-prima coloca que o material tambm era
100% reciclvel na cadeia do polietileno, que eram capturadas at 2,5 toneladas de
dixido de carbono da atmosfera para cada tonelada da matria-prima que
permaneciam fixadas na cadeia de reciclagem, e que as emisses de carbono
durante todo o seu ciclo de vida eram 84% menores se comparadas s de origem
fssil. Alm disto, as plantaes de cana seguiam o Cdigo de Conduta para
Fornecedores de Etanol, elaborado pelo fornecedor do material.

Os resultados menos objetivos relacionados ao TBL refletiram-se nos resultados
financeiros (em dois anos, a linha j representava 10% do faturamento da empresa)
e no reconhecimento do mercado sobre o conceito de cadeia sustentvel trazido por
esta marca (Ribas & Smith, 2006).


6.4.2 Exemplo 2 Chronos Passiflora


O desenvolvimento da linha Chronos Passiflora um outro exemplo que ilustra o
processo e a capacidade de NPD, e sua influncia sobre o desempenho. Este
exemplo foi escolhido por ter um contexto e resultados diferentes do
desenvolvimento da linha Ekos. Este desenvolvimento ocorreu entre 2004 e 2007 e
foi composto por projetos no Funil de Tecnologia e no Funil de Produtos.



112
http://naturaekos.com.br/tecnologias-verdes/papel-reciclado-pos-consumo-e-utilizado-em-
embalagens-de-natura-ekos/
199
reconhecido internamente como um projeto exemplar pela complexidade envolvida.
Conforme colocado por integrante do time, este exemplo foi muito bom porque
consegui aprender muita coisa, porque projetos de desenvolvimento de insumos
vegetais so os projetos mais multidisciplinares (informao verbal)
113
.

No Edital do Fundo Verde e Amarelo da FINEP, foi aprovado um projeto em parceria
com a Universidade Federal de Santa Catarina para Anlise Farmacolgica Pr-
clnica e Toxicolgica de Fitomedicamentos (Financiadora de Estudos e Projetos,
2002) com foco na Flora Medicinal. Neste projeto estava contemplado o extrato de
passiflora, com o objetivo original de verificar seu efeito ansioltico. Em dois anos de
pesquisa, no se chegou resultados significativos. No entanto, o parceiro j havia
realizado outras pesquisas com o mesmo extrato e, junto com pesquisadores da
Natura, encontrou outra aplicao para ele, relacionada ao benefcio anti-
inflamatrio, relacionado ao envelhecimento da pele, podendo ser utilizado em linha
de anti-sinais. Iniciaram-se o desenvolvimento das metodologias de avaliao de
sua eficcia para este fim, chegando-se a um resultado positivo da prova de
conceito ao final de 2005.

Nesta poca, a linha Chronos estava comeando a implementao da estratgia de
utilizar ingredientes de tratamento da BDB, com o lanamento da linha Chronos
Spilol em meados 2005. A rea de marketing ento acessou a rea de pesquisa,
mais especificamente o grupo de Pele, em busca de novas tecnologias para outro
lanamento, e foi informado dos resultados promissores do extrato de passiflora.
Houve ento a elaborao do Briefing no Funil de Produtos.

Desafios quanto a cumprimento de prazos
Vale ressaltar que havia alguns aspectos internos especficos poca. A rea de
pesquisa, que desenvolvia as tecnologias, apresentava-se dividida em plataformas
tecnolgicas, numa forma de trabalho fragmentada. Isto dificultou a viso do grupo
de Pele sobre os prazos necessrios para o desenvolvimento do extrato em escala



113
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
200
industrial e para a implementao da estratgia de campo, junto a uma comunidade
fornecedora.

[...] a gente tinha a demanda de realizar esse produto, mas j com o deadline para entregar o
projeto. um deadline que hoje quando a gente olha, [...] no coerente com o tempo
necessrio para que se faa um bom trabalho, que no se corra tantos riscos. A gente tinha
acho que um ano e meio para desenvolver o extrato, j tinha se passado seis meses...
Normalmente a gente leva de trs anos, s vezes at um pouco mais, mas em mdia so trs
anos para o desenvolvimento (informao verbal)
114
.

Por outro lado, havia a presso para que os projetos do Funil de Tecnologias s
fossem disponibilizados se houvesse um Briefing aberto no Funil de Produtos. Alm
disto, a linha Chronos estava perdendo espao para o seu maior concorrente na
venda direta, da empresa Avon, e estava procurando seguir seus passos no ritmo de
lanamentos de novas linhas, o que estabelecia o ano de 2007 como a nova data
para o prximo lanamento da marca Chronos.

Dentro do processo, a escolha do parceiro foi feita pela alta direo sem
envolvimento do time tcnico, mas apoiada pela rea de suprimentos devido falta
de outras opes de fornecimento viveis. No entanto, no havia clareza das reais
competncias e do modo de trabalhar deste parceiro, levando a riscos adicionais no
projeto, alm de desgastes com o prprio parceiro e a comunidade fornecedora. A
empresa esperava que o parceiro escolhido desenvolvesse as reas de cultivo
segundo as prticas da Natura e o processo de obteno do extrato atendendo os
requisitos para um processo limpo e com a mesma qualidade obtida na bancada.

O que a gente recebeu foi mais ou menos o melhor parceiro, vamos trabalhar com eles.
Eles tambm tm uma filosofia, uma crena, uma cultura parecida com a nossa. [...] era um
parceiro estratgico da Natura (informao verbal)
115
.

Devido ao no atendimento desta expectativa, a alocao de recursos da Natura em



114
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
115
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
201
relao ao projeto teve que sofrer alteraes emergenciais, mostrando capacidade
de resposta, mas com sobrecarga do time envolvido, j que ocorreram problemas
que tiveram que ser resolvidos diretamente pela equipe da Natura, quando no era
esta a previso no incio do projeto:

Toda hora a Natura falava a TMPV
116
vai fazer o extrato, na hora que voc via estava a
equipe inteira da Natura l fazendo o extrato. A gente falava isso no est funcionando muito
bem, se est pagando para eles fazerem, o que a gente est indo fazer l? [...] e se falou
assim o passiflora vai ser um projeto tambm feito pela TMPV [...] no precisa da equipe de
campo participar, a equipe de campo deles trabalha (informao verbal)
117
.

Alm disto, desde o incio do projeto, houve um ponto de atrito causado pelo desejo
da rea de pesquisa em trabalhar com uma comunidade fornecedora com quem j
havia sido feito outro projeto. Este projeto anterior no havia trazido benefcios
satisfatrios para esta comunidade e por isto, a rea de pesquisa desejava lhes
desenvolver outra fonte de renda. A empresa transformadora julgava que esta
comunidade no estava devidamente preparada para o novo projeto e, alm disto, j
tinha plantadores de maracuj entre seus agricultores. Foi necessria a interferncia
da rea de suprimentos para que esta situao se resolvesse, e a comunidade fosse
envolvida. No entanto, isto prejudicou o estabelecimento de dilogo ou mesmo o
fluxo de informaes do parceiro com a rea de pesquisa da Natura, resultando na
falta de cooperao e comunicao entre os envolvidos, com a falta de confiana
para o desenvolvimento de competncias mtuas. Dentro deste contexto, a equipe
de pesquisa da Natura iniciou o que foi chamado de Plano B para suportar uma
possvel falha do parceiro:

A a TMPV fez um clculo de quanto ela precisava plantar e ela usou uma produtividade de
maracuj que [...] Oito meses depois que tinha plantado a planta ia dar duas toneladas de
folha por hectare ano. Eu cai para trs aqui no d isso, no fecha o volume, no d isso. A
o J da TMPV [...] ele j batia a mo e falava vocs no sabem o que esto falando, a gente
planta e a gente sabe. [...] eu vinha com os dados que eles falavam que eram acadmicos



116
TMPV um cdigo adotado para preservar o nome da empresa transformadora da matria-prima
vegetal.
117
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
202
duas toneladas a gente encontra na literatura que vamos ter isso dois anos, dezoito meses
mais ou menos pode ser que tenha uma planta com essa produtividade, mas com oito meses
impossvel (informao verbal)
118
.

Quando vinha os dados dos relatrios para gente analisar [...], depois de muito tempo que a
gente viu alguns relatrios, os dados eram de 500kg de planta por hectare e era para ter duas
toneladas (informao verbal)
119
.

Como j sabia que o clculo que eles tinham feito de duas toneladas no era vivel, [...] a
gente j tinha montado um plano B, [...] Dito e feito. Eu lembro que [...] fiquei trabalhando nas
frias [...], contactando todo mundo que j tinha prospectado (informao verbal)
120
.

Neste exemplo, nota-se ainda a dificuldade das reas internas em ter a viso do
todo, e da necessidade de integrao e cooperao com o parceiro:

[...] suprimentos gostava (do clculo superestimado de produtividade da rea de duas
toneladas por hectare) porque era menos rea para plantar, mais barato. [...] eles falavam
deixa, o dado est aqui, eles esto assumindo que vo fazer, vo fazer. Ento, no vamos
fazer acompanhamento (informao verbal)
121
.

O parceiro mostrou-se com lacunas tambm na capacidade de comunicao com a
comunidade e na integrao com as prticas da Natura, deixando de levar
orientaes comunidade, confundindo-os sobre o que fazer, por exemplo, quanto
adubao, que visava aumentar a produtividade.

Uma coisa que os agricultores comentavam [...] que a gente tem uma linha de conduo
com esses agricultores de promover melhores prticas de produo, de maneira que voc
gere mais esses benefcios ambientais, sociais. A TMPV [...] no vai at o mximo que ela
pode para produzir esses benefcios, vai at onde o bom ou o bsico, entendeu?
(informao verbal)
122
.




118
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
119
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
120
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
121
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
122
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
203
Ento, tinha fala deles assim vocs falam para gente que tem que botar adubao verde, a
se a gente fala para a TMPV: pode ter adubao verde? No precisa. Eram duas formas de
fazer, entendeu? [...] no era o jeito que a gente conduzia as coisas e isso de certa maneira
era um desconforto deles de como a gente fazia (informao verbal)
123
.

A configurao do plano B demonstrou a capacidade de resposta na busca urgente
por novas reas produtivas e em como produzir de forma no tradicional, j que no
havia mais tempo para o cultivo e a sada seria o extrativismo.

[...] Nessa mesma regio onde a gente estava trabalhando com os agricultores [...], h muito
tempo [...] a prefeitura apoiou os produtores a produzir esse maracuj para ser maracuj de
mesa [...]. A o maracuj uma planta que tem muito problema de doena e no estavam
tendo bom retorno para vender a fruta. Ento, todo mundo que tinha l eram produtores que
plantaram maracuj para vender a fruta, mas no conseguiram produzir a fruta e ficaram com
aquilo (informao verbal)
124
.

H, entretanto, aspectos positivos, que podem ser observados, em meio ao contexto
enfrentado, demonstrando inclusive a incorporao de aprendizados ao longo do
projeto. Por exemplo, o parceiro conscientizou-se que era melhor trabalhar de modo
conjunto e qual era seu papel a partir de suas competncias. A partir da identificao
das reas pela Natura, a empresa transformadora focou em negociar o fornecimento.

Passa o contato para a TMPV, a gente passou o contato e ento, foi a hora que a TMPV
chegou me interessa a folha. Eu diria que hoje uns 70% da nossa produo vem desses
contatos. Ano passado a gente teve uma reunio no final do ano, onde eles reconheceram
isso e disseram que para a Natura quando eles estiverem mais bem capacitados para fazer a
parte fitoqumica e para desenvolver rota de extrao, eles avisariam a gente. Hoje eles se
veem basicamente s como escalonamento industrial (informao verbal)
125
.

Ao mesmo tempo, as falhas ocorridas neste subprocesso no trouxeram os
impactos positivos previstos na comunidade original, j que foi uma das reas que
no teve as orientaes adequadas para o plantio, ocasionando uma produtividade



123
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
124
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
125
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
204
muito abaixo da esperada, no alcanando o desejo original da rea de pesquisa em
recompens-los:

[...] s que no final das contas eles no conseguiram fornecer praticamente nada. A rea
deles pequena e como a produtividade foi muito abaixo do que duas toneladas, o volume
era de 200kg. Tanto que hoje a maior parte da nossa produo de maracuj no vem da
comunidade [...]. A passiflora a gente paga a repartio de benefcio com eles. Ento, acaba
tendo um impacto social porque voc paga a repartio de benefcios (informao verbal)
126
.

Este projeto trouxe ainda aprendizados quanto anlise de viabilidade e o contexto
das comunidades, pois o custo de implantao do plantio do maracuj era muito alto,
e num primeiro momento, a Natura e a empresa transformadora pensaram em
investir para depois descontar do preo da matria-prima vegetal. No entanto, a rea
de pesquisa mostrou que se isto fosse feito, o retorno da comunidade seria negativo
para a comunidade fornecedora se a garantia de compra no se estendesse por
vrios anos. Este aspecto conseguiu mudar a deciso sobre o desconto do
investimento no valor pago ao fornecedor de matria-prima vegetal, levando as
empresas a absorv-lo:

[...] o custo de implantao de uma cultura de maracuj alto [...]. Um agricultor que ganha
no mximo um salrio mnimo [...] era impossvel do cara botar do bolso dele. Ento, a TMPV
junto com a Natura chegou deciso de que eles iam fazer um investimento e depois
descontava [...] no preo da matria-prima. A gente a contragosto fez a cadeia do custo e
falou Voc no pode falar que esse projeto sustentvel, porque dava um ndice negativo
de 250% para o agricultor. [...] No final das contas a Natura realmente viu que a taxa de
retorno para eles reporem esse investimento estrambtico, precisava ter uma garantia de
tantos anos e tomou-se deciso de no fazer mais o desconto (informao verbal)
127
.

O entendimento do projeto como um todo e como se inseria no contexto de mercado,
motivando a presso por prazos no era clara para o time tcnico, e por outro lado,
a rea de marketing no tinha ideia de todas as dificuldades que estavam ocorrendo
na rea tcnica. Quando as informaes comearam a ser mais compartilhadas



126
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
127
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
205
entre os times de ambos os Funis, houve uma percepo de pertencimento maior
de todos:

Ento, as pessoas se sentiam mais parte do projeto, sabe? [...] Era enlouquecedor,
marcavam o lanamento sem saber se tinha ou se no tinha, se dava ou se no dava. Por
muitos anos o esforo esteve atrelado questo de lanamento. [...] eram pocas que eu
sinto que as pessoas eram mais time. Estava todo mundo lascado, mas no era o lascado de
estresse ruim, de energia ruim, era uma coisa de vamos l. [...] era uma vontade muito
grande de querer entregar dentro do prazo, de fazer o que for preciso. Eu no acho que trazia
desconforto, entendeu? Para quem gosta de coisa dinmica era desafio. Eu gostava da
histria, gostava daquela coisa vai l, d um jeito, era desafio. O jeito que as coisas eram
conduzidas fazia com que as pessoas... Acho que tinha um pertencimento maior das pessoas
de projeto, de todo mundo junto fazendo, marketing, todas as reas (informao verbal)
128
.

Eu acho que foi um projeto bastante estressante porque todo mundo tinha que trabalhar
juntos. Todo mundo ficou focado nisso e de novo, lanamento... O lanamento j estava
programado (informao verbal)
129
.

Desafios quanto qualidade
Agregado ao contexto geral do projeto que envolvia a alta complexidade de
desenvolver um ingrediente da BDB, o extrato de passiflora, a aplicao para
tratamento levava necessidade de comprovao de eficcia. Alm disto, a
extrao atravs de processos limpos colocava desafios de capacidade em
encontrar novas solues a partir da avaliao aprofundada do problema,
aprendizados de projetos anteriores (neste caso o da linha Chronos Spilol) e
agilidade na resposta.

Descobriu-se que o extrato tinha cor e odor fortes e caractersticos, e que no era
possvel reduzir o odor, pois a eficcia do ingrediente era afetada:

S que novamente extrato vegetal tem um problema, cor e odor, que so muito
caractersticos. E o extrato tinha uma concentrao baixssima. [...] Tinha um cheiro tambm



128
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
129
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Embalagens.
206
caracterstico, mas foi feita uma avaliao e se tirasse os leos essenciais, diminua a
atividade. Ento, vamos melhorar o cheiro, aumentar a concentrao. Na mesma linha do
jambu, a gente aumenta a concentrao dos ativos e diminui aquilo que no interessa [...]
Para chegar naquela tecnologia a gente foi mais ou menos mapeando o que tinha no
mercado de molculas parecidas [...] S que o processo [...] era a partir de metanol e a ns
tropevamos de novo naquilo no podemos usar solvente orgnico que no seja etanol
(informao verbal)
130
.

Resolvida a questo da cor e do odor, um novo problema surgiu, descoberto na
formulao final, que desestabilizava com o novo extrato obtido na escala industrial.
Descobriu-se que era uma molcula que no era analisada, pois no tinha
contribuio para a eficcia:

Ento, saiu de um extrato marrom, aumentamos muito a concentrao do extrato, ficou
amarelo, lindo, s que no aumentava s os flavonoides, aumentava junto as saponinas. [...]
era uma substncia que dava interferncia na formao da emulso, [...] se aumentasse
muito a concentrao, a gente acabava quebrando essa emulso. Ento, tinha que chegar
nesse meio termo (informao verbal)
131
.

A descoberta da saponina veio da explorao de trabalhos externos e de testes de
aplicao:

A gente tambm no sabia o porqu, porque a gente no fazia anlise de outra coisa que no
fosse os flavonoides [...]. Ento, na hora que quebrou sentou todo mundo vamos pegar tudo
que tem de referncia bibliogrfica e vamos avaliar, ver o que tem. A tinha um estudo de um
professor [...]. Ele tinha caracterizado o extrato e l tinha alta concentrao de isoquercetina,
quercetina e saponina. Seria a saponina? Vamos diminuir a concentrao, no quebrava a
emulso [...] (informao verbal)
132
.

Alm disso, a presso por prazo colocou restries sobre as possibilidades de
solues, levando a decises que no levariam a frmulas timas, mas boas o
suficiente para manter a qualidade aceitvel e o prazo para o lanamento. Alm



130
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Frmulas.
131
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
132
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
207
disto, ouve a perda da possibilidade de utilizao do benefcio orgnico:

Ns tomamos uma deciso [...] a gente disponibilizava a quantidade de quercetina mnima
para ter atividade biolgica e diminua a quantidade de saponina para no desestabilizar a
frmula. De novo, provavelmente se tivesse mais tempo a gente poderia ter identificado a
saponina ver [...] como d para tirar, como [...] vai separar isso. Mas era aquele negcio, final
do ano, a gente tinha que disponibilizar o negcio at dezembro para poder lanar o produto,
os testes (da emulso) estavam sendo feitos em paralelo [...] (informao verbal)
133
.

[...] por causa disso a gente abriu mo do claim de orgnico, porque a plantao que ns
estvamos mantendo era uma plantao orgnica com uma comunidade. A gente abriu mo
de duas coisas dentro do projeto, do claim de orgnico e da questo do trabalho com a
comunidade porque a gente comprou o maracuj de quem tinha para nos entregar. Para voc
plantar e poder ter folhas na quantidade suficiente, a gente teria um impacto de pelo menos
seis meses na data do lanamento... (informao verbal)
134
.

A gente teve que colocar tudo em paralelo para poder cumprir o prazo, n. Ento, a gente
comeou a assumir uma srie de riscos que at so aceitveis em algum grau, que no caso
do passiflora a gente assumiu absurdamente todos os riscos, foi em paralelo mesmo o
desenvolvimento da formulao e a validao da rota de extrao do ativo (informao
verbal)
135
.

O trabalho conjunto entre as reas de pesquisa e desenvolvimento mostrou-se
fundamental para prevenir problemas e encontrar as solues:

Por um lado, essa parte de trabalhar junto com o D e tecnologia no acho ruim, porque
desenvolvimento de produto sabe quais so as necessidades de uma formulao, [...] est no
dia a dia. Ento, eles vo fazer mil testes e vo pegar essas dificuldades (informao
verbal)
136
.

[...] a gente conseguiu fazer alguns lotes semi pilotos, pegamos essa amostra e mandamos
para o desenvolvimento, porque desenvolvimento tinha que aplicar na frmula e desenvolver



133
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Frmula.
134
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
135
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
136
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Frmulas.
208
essa frmula. Ento, conforme a gente ia fazendo os lotes ainda em processo experimental,
eles iam usar esses lotes em processo experimental (informao verbal)
137
.

A parceria com o fornecedor transformador trouxe outros aprendizados para a
Natura sobre a importncia da formalizao com termos exatos sobre o projeto, e
direitos e deveres de cada um:

Eu cheguei e eles j estavam escolhidos. [...] fui buscar o contrato [...], no existia um
contrato firmado, foi uma escolha de boca que no foi celebrado por contrato. Na poca eu
falei vamos estabelecer um contrato agora, no tem importncia e fui voto vencido de que
no precisava. Isso teve um impacto grande porque todas essas idas e vindas faz a rota, no
deu certo, volta, faz teste, quem acabou desenvolvendo a rota fomos ns, s que quem
executava eram eles. [...] tinha sido combinado um preo no incio, mas no tinha celebrado
um contrato que este preo deveria incluir os diferentes testes que seriam feitos antes de
estabelecer a rota (informao verbal)
138
.

[...] no final das contas quando a gente j tinha estabelecido a rota, o projeto j tinha sido
fechado, a TMPV apresentou uma nota para gente [...], que era um valor a mais do que o que
a gente tinha combinado [...]. Como no tinha contrato, eu no tinha como dizer a gente tinha
combinado isso antes. Isso foi um outro aprendizado para mim como lder e acho que para
as pessoas envolvidas de que nada se faz sem contrato (informao verbal)
139
.

A tambm acho que tem um outro aprendizado, a gente precisa saber muito bem colocar o
que a gente quer que esteja includo no contrato. O contrato depende da forma que voc
redige tambm (informao verbal)
140
.

Tambm um aprendizado da passiflora que usei no chaga. A gente no tinha determinado
qual era o custo mximo que esta matria-prima deveria custar na passiflora. Ento, a TMPV
botou o preo que ela queria e a gente teve que pagar (informao verbal)
141
.

Para complementar, havia a expectativa de que esta linha trouxesse uma imagem
de tecnologia marca Chronos. Esta foi uma das premissas principais sobre as



137
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
138
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
139
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
140
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
141
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Tecnologias.
209
quais foram estabelecidas as diretrizes de design de embalagem. As primeiras
propostas de design da embalagem foram submetidas ao CP, mas no houve
aprovao e, como agravante, os retornos no foram completamente claros. Isto
levou o time a trabalhar sem uma orientao definitiva, o que ocasionou retrabalhos
posteriores, at o prazo limite para a construo de moldes se esgotar e ser
proposta uma opo sem necessidade de novos moldes, com a utilizao da
embalagem vigente com alterao do aspecto externo de fosco para brilhante. Esta
alterao mostrava-se adequada, pois seria percebida pelo consumidor e estava em
linha com as tendncias estticas de produtos tecnolgicos com transparncia e
brilho trazidos pelos produtos da marca Apple, utilizada como referncia. Alm disto,
os moldes existentes seriam polidos, alterao muito mais simples e rpida do que a
construo de novos moldes, tendo apenas implicaes logsticas (construo de
estoques de embalagens de produtos que utilizavam estes moldes para sua parada
para polimento).

No h clareza se devido aos atrasos da parte do ingrediente e da frmula ou por
outro motivo particular, no incio de 2007 o VP de Inovao cancelou sua aprovao
da opo de alterao incremental da embalagem existente, exigindo novo projeto
de embalagem, com aspecto mais prximo do iPod (premissa que exigia a
aproximao da caneca refil do suporte regular, alterando o modo de encaixe do refil
na embalagem regular), alm de colocar como desafio trazer um DVD como bula e
embalagem secundria no caminho dos concorrentes premium internacionais:

Era o relanamento de uma das linhas de Chronos, era o novo artigo que ia ser lanado e a
ideia era fazer um produto que tivesse algum apelo tecnolgico, tivesse [...] uns features um
pouco diferentes do Chronos atual, trazer cores diferentes, ele ser mais transparente, mais
brilhante, ele trazer alguns aspectos que o Chronos naquela poca no tinha (informao
verbal)
142
.

O novo projeto de embalagem foi desenvolvido em desafio tcnico a dois
fornecedores, e o ganhador trouxe a soluo de encaixe do refil por baixo do pote



142
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Embalagens.
210
regular, soluo que no poderia ser rodada nas novas linhas de produo que
acabavam de ser adquiridas e instaladas na fbrica. Observa-se novamente
fragmentao entre as reas, principalmente no planejamento de longo prazo,
impactando em decises de investimento, mas com a conscincia de que a
prioridade deve ser do mercado, ainda que, por vezes, seja questionado se o
requisito colocado como necessidade do mercado realmente determinante da
compra pelo consumidor:

E eu acho que o maior impacto para a Natura no nem o valor da mquina [...], voc vai
deixar de vender, de trazer para a empresa um volume de vendas e uma rentabilidade que
voc est esperando. Isso muito maior que o preo da mquina [...] compramos uma
mquina com auto-automao para fazer Chronos, logo em seguida Chronos mudou a
embalagem. Ento voc tinha um pote que encaixava a caneca por cima, virou um projeto
que agora encaixa por baixo. Pega a mquina e joga fora [...] certas decises que a gente
toma, a gente no olha isso a longo prazo. Tinha que ser assim vou comprar a mquina. Voc
pretende mudar? No pretendo. A a mquina chega dezoito meses o prazo de entrega [...]
essa viso de um pouco mais de longo prazo a gente no tem. Se tivesse assim uma
mquina que possa montar por cima ou por baixo uma deciso super barata no comeo do
projeto depois que a mquina est pronta ou impossvel ou muito caro (informao
verbal)
143
.

Alm disto, a soluo trazia potes que exigiam um processo com o dobro de moldes
do que o usual, implicando em maior tempo de construo. Os moldes piloto e a
base dos moldes definitivos comearam imediatamente a ser construdos em
paralelo. Com o molde piloto pronto, foi possvel verificar que ainda havia melhorias
que deveriam ser feitas nos moldes definitivos, que j tinham comeado a ser
construdos. No entanto, no havia tempo de realizar estas alteraes nos moldes
piloto, para depois de test-los, implement-las nos definitivos. Deste modo, a
proposta de correo foi feita em ambos os conjuntos de moldes. Em paralelo a este
processo, uma nova ideia de porta-esptula foi viabilizada, implicando em dois
moldes adicionais. O resultado foi conseguido com o comprometimento do time
interno e externo, mas com grande desgaste para todo o grupo envolvido no projeto:



143
Citao de entrevista com Engenharia.
211

Algumas propostas foram feitas e [...] num determinado momento a alta gesto definiu que
no ia ser daquele jeito, precisava ser diferente e [...], na metade do tempo praticamente. Doa
a quem doer, faa o que tiver que ser feito para que esse projeto saia no tempo determinado,
que era basicamente seis meses, o projeto (dever)ia ter um ano e dois meses [...]. Voc tem
um limite de cronograma, de fabricao das coisas. Para voc conseguir melhorar o seu time
to market to fortemente voc vai comprometer algumas coisas [...]. O fornecedor, [...], nem
sei se ele faria de novo, ele se dedicou muito para conseguir antecipar esse prazo, mas no
final ele conseguiu mais uma venda, coisa que ele conseguiria tambm com outros projetos
se ele tivesse investido em outros projetos. [...] o prprio desgaste do time tanto interno
quanto externo de conseguir chegar a encontrar soluo tcnica que existia e conseguir
fabricar os produtos, dormir no fornecedor, ficar 30 horas dentro do fornecedor. Teve um
comprometimento pessoal e de time, [...], at stress de time porque simplesmente voc tem
um tempo menor. No d para fazer as mesmas coisas em metade do tempo sem voc
estressar a cadeia [...] compromete o projeto em si, adiciona risco ao projeto. O risco
inerente tambm, quando voc reduz tempo, reduz prazo, automaticamente voc est
aumentando o risco desse projeto, aumentando o stress da cadeia (informao verbal)
144
.

Implicaes no mercado
No Funil de Produtos, havia discusses sobre a estratgia de lanamento desta
nova linha para o canal de vendas, que estava pouco acostumado a ter mais de uma
linha em Chronos, j que esta marca havia permanecido com apenas uma linha
desde seu lanamento at 2005, quando a linha Spilol foi lanada com benefcios
diferentes. A rea de marketing acreditava que o apelo desta categoria passava
mais pelos benefcios funcionais dos produtos do que pelo uso sustentvel da BDB.
Como agravante, as diretrizes de conceito da linha no foram estabelecidas no
Briefing, pela urgncia em iniciar o projeto, j que se sabia que havia menos tempo
de projeto do que o recomendado, sendo esta categoria considerada Grau 2 pela
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA)
145
, requerendo 90 dias de
anlise para liberao de nmero do Ministrio da Sade (MS).

Quando o conceito prvio foi estabelecido, a rea de assuntos regulatrios alertou



144
Citao de entrevista com Desenvolvimento de Embalagens.
145
Divulgados pela Lista de produtos tipo Grau 2 (Agncia de Vigilncia Sanitria - ANVISA, 2005)

212
para a impossibilidade de se utilizar o benefcio de anti-inflamatrio perante a
ANVISA, tendo feito inclusive consultas prvias para verificar este ponto. A partir da,
foram feitas pesquisas qualitativas com consumidores e com o canal de vendas para
fechar o conceito da linha e, junto com as formulaes, fechar o pacote de registro
para envio a ANVISA. O conceito final no contemplava prioritariamente o uso
sustentvel da BDB, e abordava a atividade dos flavonides como atuao nos
micro-danos da pele, devido aos fatores ambientais a que ela submetida. Esta era
considerada uma proposta de valor menos relevante perante as demais linhas
disponveis dentro da mesma marca, mas, mesmo assim, foi colocada com o preo
mais alto entre elas. Esta percepo de menor relevncia teve reforo quando a
linha Politensor de Soja foi lanada no ano seguinte, substituindo uma linha
tecnologicamente similar, com o apelo de # a mais de colgeno, considerado
relevante e mais compreensvel pelo canal de vendas.

Alm disto, em paralelo ao benefcio funcional, havia a expectativa em utilizar um
benefcio atravs do uso de fragrncias relaxante e energizante com
comprovao de bem estar. Como isto no foi possvel, aliado aos problemas de
estabilizao das emulses, as formulaes tiveram que ser alteradas e foram feitos
aditivos aos pacotes de registro j enviados e depois novos pacotes tiveram que ser
submetidos, causando desgaste no relacionamento com o rgo regulador. O
registro acabou por sair muito prximo ao lanamento, pressionando a cadeia de
suprimentos para a produo dos volumes estimados.

O lanamento foi realizado no ms de setembro de 2007, mas pelo planejamento de
ciclos, o projeto deveria ter sido disponibilizado com estoque construdo at julho do
mesmo ano. Neste caso isto no foi possvel pela falta do nmero do MS, concedido
apenas em julho, e com restries de dizeres, que levaram alterao de materiais
promocionais que j estavam prontos.

O desempenho comercial da nova linha foi aqum do se esperava, no atingindo os
volumes de lanamento previstos e estacionando as vendas em patamar abaixo do
esperado. Mesmo em promoes, a linha apresentou resposta de vendas em nveis
abaixo do necessrio para sua manuteno, sendo substituda por linha similar em
2009.
213

Este exemplo coloca em questo o Ecobranding aplicado a qualquer marca ou
categoria da empresa. Especialmente no caso de tratamento para a pele do rosto, o
consumidor, quando busca esta categoria, no parece reconhecer o valor de uso da
BDB. Alm disto, questionvel o espao para trabalhar a marca Chronos alm do
conceito da Mulher de Verdade, que tem orgulho de sua vida Ela vive seu tempo
e se renova com ele (mais detalhes no Apndice F). Na poca, agregou-se a
assinatura de O anti-sinais que no pra no tempo para a incluso de novas
tecnologias, mas mais recentemente voltou-se ao foco na consumidora, com Tem
um para sua histria.

O desempenho do projeto pode ser analisado de forma complementar com os
critrios competitivos tradicionais e com a incorporao dos conceitos do TBL. Com
base nos critrios tradicionais, pode-se afirmar:

- qualidade as formulaes foram bem avaliadas na pesquisa com
consumidores. No entanto, pelo histrico do projeto, haveria a possibilidade
da empresa obter maior qualidade em eficcia do produto se o extrato
pudesse ser mais trabalhado, eliminando as saponinas, caso houvesse mais
tempo de projeto de pesquisa; no caso das embalagens, os primeiros lotes
apresentaram problema para a retirada do refil, que foi corrigido nos meses
seguintes, com a troca das embalagens regulares completas em caso de
reclamao;

- custo as margens dos produtos foram adequadas s metas colocadas,
mesmo sem a possibilidade de negociao no preo do extrato, impedida
pela falta de contrato inicial estabelecendo parmetros claros; os custos de
produo ficaram acima do estimado inicialmente pela alterao de
equipamento de envase, mas a diferena foi absorvida em negociaes de
outros insumos;

- prazo este foi o projeto com o uso da BDB e novas embalagens com menor
prazo j feito na Natura, tendo durao em torno de 18 meses no Funil de
Tecnologia e de 18 meses no Funil de Produtos, sendo que as embalagens
214
finais foram desenvolvidas em seis meses, com moldes de injeo e
injeo+sopro (refil);

- flexibilidade foi dado espao de mquina dedicado para a produo assim
que foram disponibilizados todos os insumos e os nmeros de registro no MS,
sendo necessrio aplic-lo diretamente na linha de produo; em termos de
matrias-primas e materiais de embalagem, houve problemas de entrega dos
fornecedores por ainda haver instabilidade nas suas produes, j que se
tratava de insumos novos, e com alteraes combinadas perto do lanamento,
ou no caso da embalagem, durante este perodo;

Foram ainda geradas trs patentes relacionadas frmula e ao sistema de
embalagem, e 2 registros de desenho industrial relacionados ao projeto da
embalagem.

Complementarmente, pode-se avaliar o desempenho do projeto pelas perspectivas
do TBL:
- econmico o projeto trouxe retorno do investimento antes de trs anos,
mas em tempo maior do que o esperado para projetos desta categoria; o
desempenho comercial no foi suficiente para aumentar a participao da
marca na categoria;

- ambiental a extrao foi feita de forma sustentvel com orientao sobre
manejo adequado, e o processo de obteno do extrato foi feito com
tecnologia limpa. O impacto ambiental da embalagem ficou igual anterior
considerando a composio do lanamento, que inclua um disco de DVD.
Sem este componente, a embalagem tinha menor impacto ambiental
deve-se apenas ressaltar, que, como os lotes mnimos de produo de
DVDs eram grandes e o volume de venda estimado no foi atingido,
houve perdas com esta opo;

- social apesar da repartio de benefcios do acesso ser feita com a
comunidade fornecedora original do projeto, a maior parte do fornecimento
de matria-prima vegetal estava sendo feita por agricultores de reas
215
privadas, com condies melhores que as da comunidade original. Quanto
ao time interno, conforme colocado, houve momentos de desgaste, stress
e sobrecarga. Vale colocar que houveram mesmo assim efeitos positivos
de demonstrao de comprometimento com o projeto e foi capaz de
incentivar a unio dos membros do time.

Em resumo, o projeto obteve desempenho diferenciado pelas dimenses tradicionais,
principalmente em prazo, com tempos muito abaixo do normal para projetos da
mesma complexidade, sem comprometer de forma definitiva as demais dimenses.
Por outro lado, em dimenses que vo alm das tradicionais, seu desempenho no
se mostrou adequado. Este caso permite observar a insero do uso sustentvel da
BDB por uma perspectiva diferente da verificada na linha Ekos, que faz inclusive um
contra-ponto difuso do Ecobranding de forma mais indiscriminada na empresa.
216
7 CONCLUSO


Este estudo mostra como os princpios de sustentabilidade foram incorporados ao
NPD pela tica de recursos, competncias e capacidades operacionais,
estabelecendo a relao entre inovao e sustentabilidade. A estratgia relacionada
sustentabilidade dependeu do processo e da capacidade de NPD para ser
incorporada s operaes da empresa. Alm disto, ele mostra a especificidade da
empresa Natura, ao se observar que sua cultura e sua viso j traziam claros
elementos relacionados s perspectivas da sustentabilidade, mesmo antes da
prpria empresa adotar este direcionamento estratgico explicitamente. A insero
de sustentabilidade na estratgia da empresa, tornando-a um aspecto direcionador
do negcio, atravs de suas lideranas e principalmente pela opo pelo uso
sustentvel da BDB, fazem do processo de NPD da Natura um caso com
caractersticas relevantes para o tema abordado.


7.1 Contribuio terica


O esquema terico proposto neste estudo permite observar de forma integrada a
relao da estratgia corporativa e suas operaes pela perspectiva de RCC. Este
esquema pode ser utilizado no apenas para compreender a operao, mas para
analisar o impacto que uma alterao na estratgia corporativa causa aos processos
operacionais. Esta mudana no nvel organizacional orienta as operaes atravs
das dimenses competitivas, que so alteradas, levando modificao da base de
RCC da firma. RCC existentes necessitam ser adequados a um novo contexto e
novos devem ser adquiridos ou desenvolvidos.

A contribuio terica foi organizada na forma de proposies para estudos futuros.
O NPD foi descrito como capacidade organizacional atravs do esquema terico
aplicado a este estudo (Esquema 17). Neste, recursos e competncias
organizacionais aplicados ao NPD e recursos e competncias especficas so
combinados atravs de processos e rotinas junto com capacidades operacionais
217
aplicadas ao NPD para formar a capacidade organizacional de NPD. Observa-se
pelo caso estudado que esta descrio aplicvel conforme descrito na seo 6.3,
onde foram descritos os recursos, competncias e capacidades operacionais
relacionadas ao NPD.

As capacidades operacionais de Aperfeioamento, Inovao, Integrao e
Cooperao, Responsividade, Comunicao, Aprendizado e Reconfigurao
aplicadas ao NPD foram observadas no caso estudado. Elas permeiam e so
transversais s competncias especficas sendo importantes para a internalizao
de mudanas na estratgia. Elas so parte da capacidade organizacional e pelo que
foi apresentado na seo 6.3, contriburam com o desenvolvimento e a utilizao
plena no apenas dos recursos e das competncias especficas, mas da capacidade
de NPD como um todo. Vale ressaltar que as capacidades operacionais tm papel
relevante nesta evoluo, mas elas mesmas tambm evoluem nesta trajetria, j
que fazem parte dos RCC da firma.

A reconfigurao da base de atributos da empresa (recursos, competncias e
capacidades), abordada na seo 6.3, mostrou-se essencial para a incorporao
dos princpios de sustentabilidade na sua operao. O processo de NPD passou a
combinar os novos recursos e competncias aos existentes, e incorporar novas
diretrizes em seus requisitos trazendo a mudana de orientao estratgica para o
dia-a-dia da empresa, conforme descrito na seo 6.2.

Proposio 1: Ao incorporar os princpios de sustentabilidade na sua estratgia
a empresa reconfigura seus recursos, competncias e capacidades, modificando
os existentes e adquirindo novos, incluindo aqueles relacionados ao NPD.

Outra proposio se apresentou durante este estudo, pela constatao de que o
NPD contribui para a incorporao dos princpios de sustentabilidade na operao
da empresa. De forma mais explcita, a estratgia ambiental adotada de
Ecobranding depende diretamente da capacidade de NPD para ser implementada,
pois a diferenciao se d pelos produtos desenvolvidos dentre os princpios de
sustentabilidade. No entanto, a contribuio do NPD no se restringe aos produtos,
mas ao comportamento corporativo da empresa como na estratgia de
218
sustentabilidade alm do compliance como pode ser constatado na descrio das
contribuies do NPD para a empresa abordada na seo 6.4 e nos Apndice I,
Apndice J e Apndice K. Deste modo, observa-se um processo de reconfigurao
bidirecional, que ocorre de forma dinmica entre os nveis corporativo e operacional.

Proposio 2: O processo de reconfigurao a partir da incorporao dos
princpios de sustentabilidade na estratgia da empresa ocorre de forma
dinmica e bidirecional, sendo bottom-up e top-down alternadamente.

A sequncia esperada na operao a de que a mudana na estratgia leve a uma
recombinao de recursos, competncias e capacidades operacionais atravs de
processos e rotinas e reconfigurem as capacidades organizacionais. No entanto,
importante notar que o caminho tambm pode ocorrer na ordem inversa, ou seja, a
partir das capacidades organizacionais e seu papel no cumprimento da estratgia.
Cada capacidade organizacional, tendo seu papel estabelecido na organizao,
sendo reavaliada considerando a necessidade de evoluo das suas capacidades
operacionais, de suas competncias e recursos, embasados nos seus processos e
rotinas, pode influenciar a empresa como um todo.

Na seo 6.4 a discusso apresentada indica que o aumento da complexidade dos
processos relacionados ao NDP influencia negativamente o desempenho deste nas
dimenses tradicionais. Esta constatao leva reflexo sobre a necessidade de
incorporar indicadores que reflitam as dimenses ambiental e social (ainda que
sejam difceis de medir e monitorar) integradas avaliao de desempenho
operacional. Isto levar ao reforo de que o NPD tem papel importante na
organizao, no apenas pelo seu desempenho operacional nas dimenses
tradicionais, que possivelmente no ser superior no curto prazo, mas pela
contribuio direta no longo prazo para o desempenho do negcio a partir da
estratgia baseada em sustentabilidade.

Proposio 3: O desempenho do processo de NPD alinhado com uma
estratgia orientada pela sustentabilidade no superior nas dimenses
competitivas tradicionais como custo, qualidade, prazo e flexibilidade.

219
Alm disto, constata-se que o NPD apenas como processo condio necessria,
mas no suficiente para trazer vantagem competitiva, em sintonia com a posio de
Eisenhardt e Martin (2000), que colocaram em dvida se o NPD fonte de
vantagem competitiva, pois os padres e boas prticas que foram observadas so
do processo, parte mais visvel da capacidade. No entanto, a capacidade mais do
que o processo, e ao se ter este entendimento, a relevncia do NPD resgatada,
como no estudo de Wu et al. (2010).

Proposio 4: O NPD como capacidade organizacional, quando alinhado com
a estratgia com orientao para sustentabilidade fonte de vantagem
competitiva.

Apesar do desempenho operacional nas dimenses tradicionais ter sido menor aps
a incorporao dos princpios de sustentabilidade, o contexto e dados sobre a
empresa apresentados na seo 6.1.1 no deixam dvidas sobre seu desempenho
no nvel dos negcios, demonstrando que a estratgia de Ecobranding, viabilizada
pela capacidade de NPD mostrou-se fonte de vantagem competitiva.

Como se percebeu ao longo deste estudo, a capacidade de NPD est imersa na
organizao, sendo direcionada pela sua estratgia, e tem uma relao de
dependncia de seus recursos e suas competncias. Alm desta conexo com o
nvel organizacional, esta capacidade formada por recursos e competncias
especficos, que por sua vez, dependem do processo e das capacidades
operacionais para cumprir sua misso. Todos estes RCC s contribuiro para o
desempenho superior e, portanto, para a obteno de vantagem competitiva se
estiverem conectados de forma sinrgica. Esta constatao refora tambm que
esta capacidade NPD s consegue realizar seu potencial se a estratgia corporativa
for relevante perante o contexto de mercado, ou seja, esta capacidade se torna
condio relevante, talvez necessria, mas no suficiente, para o desempenho
organizacional superior.

O papel do processo de NPD o de combinar os RCC da empresa para que estes
formem a capacidade de NPD, tornando este processo condio necessria, mas
no suficiente para trazer vantagem competitiva. Deste modo, este estudo contribui
220
tambm ao apresentar a incorporao dos princpios de sustentabilidade no NPD
como processo e como capacidade, uma abordagem pouco frequente na literatura.
Esta perspectiva explicita o fato de que apenas incorporar a sustentabilidade na
estratgia da organizao no garante a sua insero nas suas operaes, devido
complexidade envolvida, havendo a necessidade de RCC adequados a este
direcionamento estratgico. Deste modo, no qualquer organizao que consegue
incorporar a sustentabilidade em suas operaes, principalmente para obteno de
desempenho organizacional superior.


7.2 Contribuies prticas


Os resultados deste estudo tambm oferecem uma contribuio potencial para a
prtica, pois com o esquema proposto possvel identificar a relao entre uma
mudana na estratgia da organizao e suas operaes, permitindo planejar de
que forma a base de RCC deve ser alterada para melhor responder ao novo desafio
estabelecido. Indica ainda que o desempenho pode ser afetado de modo diferente
no nvel operacional do que no negcio com um todo, levando assim reavaliao
dos parmetros vigentes para estabelecimento de metas. Estas devem ser definidas
para delimitar o desafio que a mudana estratgica estabelece. importante que
estas dimenses sejam avaliadas de forma conjunta para estabelecer parmetros
coerentes, que permitam operao atuar de forma sinrgica.

Mais um ponto a ser ressaltado a clareza do papel do NPD em relao s
estratgias ambientais competitivas, ou seja, como a sustentabilidade seria
incorporada estratgia da organizao (Liderana em alm de compliance e
Ecobranding). A relevncia da contribuio do NPD para a incorporao da
sustentabilidade na organizao evidente, pois a maioria dos diferentes temas
relacionados sustentabilidade, com exceo dos relacionados educao, foram
tambm viabilizados por iniciativas do processo de NPD. Isto ocorreu atravs de
projetos de desenvolvimento dos produtos e de projetos de pesquisa que permitiram
o discurso com embasamento cientfico. Deste modo, foram desenvolvidos
argumentos dentro dos princpios ticos e com credibilidade, como, por exemplo, a
221
certificao de matrias-primas vegetais, o ACV, o manejo e cultivo sustentvel, o
banimento de testes em animais, o aumento do nvel de vegetalizao, a reduo e
neutralizao de gases de efeito estufa, a eliminao de parabenos e o uso de
materiais reciclados, ps-consumo, com processos e cadeia urbana estruturados.

No entanto, deve haver discernimento de como implementar a estratgia ambiental
de Ecobranding no portfolio de marcas, visando desempenho superior e evitando o
que se encontra na literatura como o conceito de Core Rigidities (Leonard-Barton,
1992). O exemplo da marca Chronos com a linha Passiflora mostra a falta deste
discernimento de que o uso sustentvel da BDB, mesmo sendo um fator de
diferenciao e de criao de valor para Ekos, foi imposto como premissa deste
projeto, como uma Core Rigidity. Isto porque a categoria de tratamento de pele do
rosto era focada em atributos funcionais das linhas e em lanamentos de produtos
peridicos. Ambos os focos no foram atendidos principalmente pela premissa
adotada. A tecnologia estava em estgio de desenvolvimento que demandava mais
prazo para avaliar seu real potencial funcional e a complexidade do projeto acabou
por postergar a data do lanamento, prejudicando a data de lanamento ideal para o
lanamento visando movimentar a categoria conforme a demanda do mercado e na
poca do ano adequada para maximizar as vendas.

Deste modo, a escolha pelo uso sustentvel da BDB traz uma elevada complexidade
para sua realizao. Isto vale como um alerta para outras empresas que estejam
buscando esta estratgia. Uma cadeia complexa de rotinas e processos
necessria, com diversos novos atores sendo incorporados no processo pela
necessidade de novas competncias permeadas pelas capacidades operacionais
para realizar sua misso. No caso da Natura, foram adquiridas novas competncias
relacionadas tecnologia de campo, aos processos limpos, gesto da BDB e
gesto de relacionamento com comunidades. Alm disso, competncias existentes
tiveram que ser aperfeioadas para lidar com as novas matrias-primas, suas
especificidades tcnicas, mercadolgicas e logsticas.

Existe ainda o agravante do contexto legal com indefinies decorrentes de
pendncias da Medida Provisria (MP) que criou o CGen. At 2010, no parecia
fazer diferena em cumprir ou no a MP, j que o governo no estava atuando sobre
222
o seu cumprimento. O que deveria ser um fator de vantagem competitiva da Natura,
por construir a expertise em relao ao acesso a BDB, pode assim se transformar
em uma barreira inovao. Isto ocorre pela elevao da complexidade no processo
com consequentes impactos no seu desempenho operacional, diferentemente de
seus concorrentes, que optam por no cumprir a legislao ou no utilizam
ingredientes da BDB, mesmo que divulguem que sim.

A dimenso social mostra-se ainda como a mais difcil de ser gerenciada. Se no
ambiente competitivo mais comum encontrar empresas lidando apenas com
responsabilidade social corporativa, sem a sua incorporao sua operao, h o
outro lado observado neste estudo, de que a empresa corre o risco de ficar com a
viso de impacto social ainda essencialmente voltada para fora dela, mesmo com
sua insero nas suas operaes. H uma quase negligncia quanto ao olhar
interno, que possibilita uma viso mais completa do impacto social que a
organizao gera, inclusive nela mesma.

importante tambm ressaltar que, se a empresa busca desempenho operacional
superior comparado aos competidores apenas nas medidas tradicionais, isto poder
ser prejudicial inovao que traz a sustentabilidade na sua proposta. Isto porque,
ao forar a busca por nveis de desempenho superiores segundo parmetros
tradicionais e comparados ao mercado, a organizao poder direcionar iniciativas
que no so compatveis com esta estratgia escolhida. Por exemplo, nem sempre
priorizar reduo de estoques se mostra compatvel com o uso sustentvel da BDB.
Isto porque, para obter os ingredientes da BDB, h momentos que a empresa
dever acompanhar as safras de plantas, que ocorrem em determinadas pocas do
ano, o que naturalmente leva necessidade de aumento dos nveis de estoque para
manter a produo abastecida ao longo do ano. Este foco poderia forar o plantio ou
extrao em pocas pouco adequadas, o que prejudicaria o uso sustentvel, pelo
impacto ambiental ser maior. Nesta opo, para a extrao da matria-prima
vegetal, seria necessrio lanar mo de recursos adicionais (por exemplo, adubao
qumica) e realiz-la em momentos sem maximizao de potencial de atividade do
ingrediente. Haveria tambm impactos econmico e social, j que os custos
calculados em condies timas no cobririam os custos adicionais, levando a um
preo no adequado, e possibilidade dos fornecedores deixarem de plantar outras
223
espcies, muitas destas para sua alimentao, para suprir uma demanda fora de
poca.

Por outro lado, existem novas oportunidades, mesmo em empresas em que novos
produtos so seu motor de inovao, pois se a capacidade relacionada ao NPD
evoluir para incorporar a sustentabilidade, h a possibilidade de realizar a mesma
evoluo em outras capacidades organizacionais pela incorporao dos princpios
de sustentabilidade em sua operao. Em empresas em estgio mais avanado,
como no caso estudado, h outra possibilidade, que a de evoluir o prprio conceito
de sustentabilidade adotado pela organizao.


7.3 Limitaes do estudo e recomendaes para pesquisas futuras


Este estudo tem como primeira limitao a realizao de um estudo de caso nico,
com empresa exemplar, para observar como a incorporao da sustentabilidade na
estratgia da organizao impactou o NPD como processo e capacidade. Apesar de
esta ser uma empresa com caractersticas nicas no Brasil, no mbito internacional
poder haver questionamento sobre sua relevncia quando comparada com
organizaes similares com foco em inovao com incorporao de princpios de
sustentabilidade.

Uma outra limitao importante referente no imparcialidade da pesquisadora,
considerando que funcionria da empresa, o que pode comprometer o
distanciamento em relao aos resultados apresentados. Isto foi amenizado pela
presena parcial de outro pesquisador e pelas tticas de estudo de caso abordadas
na seo 5.4.

Durante o processo de investigao e anlise surgiram oportunidades de pesquisas
futuras, como avaliar o real impacto da abertura de capital em empresas como a
Natura. Alm disto, as diferentes percepes sobre o impacto social polarizadas
entre o incio e o final na cadeia reforam a discusso de integrao dos atores nas
capacidades organizacionais e o que esta diferena pode impactar na tomada de
224
deciso e na relao da organizao com seus stakeholders. Esta abordagem
potencialmente ajudaria a minimizar esta fragmentao de focos dentro de sua
cadeia. Finalmente, outra oportunidade mais especfica da empresa para uma
pesquisa futura a percepo de que o fato de ter havido poucas alteraes no
modelo de venda direta pode ser relacionado sada da fundadora que trouxe o
conhecimento e a competncia relacionada a este modelo para a empresa.


7.4 Consideraes finais


Este estudo teve como objetivo descrever como os princpios de sustentabilidade
so incorporados ao NPD, como processo e capacidade organizacional, pela tica
de recursos visando contribuir com um campo ainda pouco explorado de anlise
destes temas de forma conjunta e nos nveis das operaes e do negcio. Espera-
se que as seis proposies tericas feitas proporcionem oportunidades para novos
estudos.

O meio empresarial, principalmente no Brasil, ainda estando focado em estratgias
preventivas, est perdendo a chance de diferenciar-se perante outros mercados,
tirando proveito de forma sustentvel da riqueza natural que existe no pas. O
governo tem um papel muito importante neste processo, proporcionando maior
segurana regulatria para empresas que prezam pela conservao da BDB,
fomentando a inovao atravs de instrumentos cada vez mais voltados inovao
de longo prazo e incentivando a parceria empresas-academia.

Espera-se que seja estabelecida de forma robusta esta relao bilateral entre
inovao e sustentabilidade, na qual a inovao seja um fator relevante para
obteno da sustentabilidade e a que sustentabilidade tambm continue a ser um
motor da inovao.
225
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240

















APNDICES
241
Apndice A - Essncia Natura

RAZO DE SER
Nossa Razo de Ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o
bem-estar/estar bem.
BEM-ESTAR a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com
seu corpo.
ESTAR BEM a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o
outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo.
VISO
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que
estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a
construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o
outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.
CRENAS
A vida um encadeamento de relaes. Nada no universo existe por si s, tudo
interdependente.
Acreditamos que a percepo da importncia das relaes o fundamento da
grande revoluo humana na valorizao da paz, da solidariedade e da vida em
todas as suas manifestaes.
A busca permanente do aperfeioamento o que promove o desenvolvimento dos
indivduos, das organizaes e da sociedade.
O compromisso com a verdade o caminho para a qualidade das relaes.
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.
A busca da beleza, legtimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de
preconceitos e manipulaes.
A empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e sua
longevidade esto ligados sua capacidade de contribuir para a evoluo da
sociedade e seu desenvolvimento sustentvel.


242
Apndice B - Linha do tempo

A histria da Natura ser apresentada como uma linha do tempo a partir do seu
incio em 1969 at 2011 para trazer o contexto deste estudo quanto histria e
situao da empresa. A cada dcada ser feita uma introduo enfatizando fatos
relevantes para esta pesquisa. Apenas as linhas de produto principais sero
mencionadas, sendo que uma linha do tempo especfica para mais produtos est
disponvel no Apndice C.

O incio da Natura se deu na dcada de 70, perodo marcado pela descoberta da
cosmtica e a escolha pelo modelo de venda direta, como base de estruturao do
que a empresa hoje. Observa-se neste perodo o perfil empreendedor de seus
fundadores e a partir de onde se construiu a essncia da empresa, pela relevncia
das relaes e do bem estar individual. Nesta poca, a Natura tornou-se uma das
principais empresas do ramo cosmtico do mercado nacional.

Ano Fatos relevantes
1969 Criao da empresa (Indstria e Comrcio de Cosmticos Berjeaut), uma loja e um
laboratrio em So Paulo, sociedade de Antnio Luiz da Cunha Seabra e Jean-Pierre
Berjeaut, sendo que em 1970 adotou-se a razo social
1973 Inaugurao da fbrica da Natura em So Paulo
1974 Opo pelo modelo de vendas diretas com criao da Pr-Esttica, distribuidora
independente, exclusiva para os produtos da Natura, para o estado de So Paulo,
sociedade de Yara Pricoli, Luiz Seabra, Dr. Bove Netto e Maury Reis Prado Jr., com
fechamento da loja na Rua Oscar Freire
1976 Primeiro anncio nacional na revista Claudia
1977 Criao do primeiro catlogo de produtos
1978 Formao da distribuidora Meridiana, para distribuio nacional de produtos, sociedade de
Guilherme Leal e Jean-Pierre Berjeaut. A Natura cria rea de atendimento para ampliar o
relacionamento com as consultoras
1979 Entrada no mercado masculino, com o lanamento da linha Sr N.
Formao do Sistema Natura, com a participao de vrias empresas

A dcada de 1980 foi bastante focada na estruturao e no crescimento, dentro de
um contexto externo de economia fechada, alta inflao, moeda instvel e barreiras
concorrncia externa. Este ambiente proporcionou a oportunidade ideal para que a
243
Natura pudesse entre 1979 e 1989, crescer seu faturamento em 35 vezes e triplicar
o nmero de CNs, tornando-se a maior empresa de cosmticos do Brasil. Houve a
formao do sistema Natura e a profissionalizao da produo, com a entrada de
Pedro Passos na sua gesto.

Ano Fatos relevantes
1981 Formao da empresa LArc en Ciel, de maquiagem e perfumaria, sociedade de Yara
Pricoli, Guilherme Leal e Anzio Pinotti.
Criao do primeiro servio telefnico gratuito de atendimento aos consumidores
Realizao da primeira Conveno de Vendas da Natura
1982 Formao da distribuidora Eternelle, para o estado do Rio de Janeiro, sociedade de Yara
Pricoli, Guilherme Peiro Leal e Nagib Salles
Entrada no Chile com distribuidora local Jmbar
1983 Incio da profissionalizao com ingresso de Pedro Passos como gestor industrial
Entrada nos EUA (Miami) com o modelo de venda direta, para uma curta experincia
Lanamento de produtos em embalagem Refil
1984 LArc en Ciel para a ser YGA, com o objetivo de produzir para terceiros
Lanamento da linha Erva Doce
1985 Pedro Passos associa-se a YGA
1986 Criao de estruturas formais - a rea de Marketing fica responsvel pela qualificao do
canal, pesquisas sobre o mercado e o canal, atendimento s consultoras e promoes
Lanamento da linha Chronos para tratamento anti-sinais
1987 Sada de Jean-Pierre Berjeaut da organizao
Entrada no Portugal com distribuidora local - Tropiclia
1988 Entrada na Bolvia com distribuidora local - Alta Esttica
1989 Consolidao do Sistema Natura (Natura Cosmticos) com fuso das empresas originrias
(Natura, YGA, Pr-Esttica, Meridiana e Eternelle)

Na dcada de 90, com o congelamento do Plano Collor e a recesso, ocorreram
discusses sobre as novas direes para a organizao que culminaram na
mudana na estrutura proprietria, com Luiz Seabra e Guilherme Leal se tornando
os principais acionistas do Sistema Natura consolidado. Este perodo foi marcado
pela consolidao da governana, da proposta de valor e o posicionamento
diferenciado de seus produtos e conceitos, principalmente como preparao para a
abertura do mercado brasileiro.

244
Ano Fatos relevantes
1990 Lanamento da nova logomarca, a assinatura Verdade em Cosmtica, e publicao da
Razo de Ser (compromisso com o bem-estar/estar bem) e das Crenas da empresa
Criao do Servio Natura de Atendimento ao Consumidor (SNAC)
Formao da distribuidora Belleza no Chile, associao entre Natura e Labsa
1991 Sada de Yara Pricoli da organizao
Incio de operao do Centro de Distribuio em Santo Amaro, So Paulo - SP
Fim da Operao realizada por Terceiros em Portugal
Lanamento do Ser Natura, para comunicao com as Consultoras
1992 Criao do projeto social Natura Escola na Escola Estadual de 1 e 2 graus Matilde
Cremm, de Itapecerica da Serra - SP, com o objetivo de desenvolver com a comunidade
escolar projetos para o aprimoramento do ensino e das prticas educativas
Formao da subsidiria 100% controlada pela a Natura em Portugal - Bothnica, e
expanso das operaes internacionais na Argentina e no Peru
1993 Criao do Centro de Atendimento Natura (CAN) para profissionalizao no atendimento
das CNs para captao de pedidos e para a atividade de consultoria
Criao do Centro de Memria Natura (mais tarde se tornaria o Memria Viva Natura)
Primeiro anncio na TV.
Aquisio da distribuidora no Chile.
Lanamento da linha Mame e Beb - fortalecimento do vnculo entre pais e filhos
1994 Criao do programa de trainees
1995 Criao do Encontro Natura (reunies a cada incio de ciclo para apresentao dos
lanamentos e promoes s CNs).
Lanamento do projeto Crer para Ver em parceria com a Fundao Abrinq para os
Direitos da Criana e do Adolescente com formao da rea de Ao Social
Criao do Processo Natura de Qualidade PRONAQ, para preparar e capacitar os
colaboradores para a qualidade total
1996 Veiculao da campanha Mulher Bonita de Verdade, de Chronos - a beleza feminina
independe da idade
Lanamento do site de internet (que foi reformulado para www.natura.net em 2000)
1997 Lanamento do Nosso Jornal, veculo de comunicao com os colaboradores (mais
tarde, se tornaria Ser Natura Colaborador)
Programas Sociais: Programa Cidado em Movimento Natura Jequitinhonha
1998 Criao do Conselho de Administrao da Natura
Incio da Qualidade Assegurada com critrios de inspeo de fornecedores
Incio do monitoramento ambiental das atividades por meio de anlises de impacto
ambiental de todos os processos
1999 Lanamento de nova marca Natura
Aquisio da empresa Flora Medicinal J. Monteiro da Silva
245
Ingresso na rea de sade, com o lanamento das linhas de suplementos nutricionais
Bioequilbrio e de Chs Natura.
Realizao da primeira pesquisa de Clima Organizacional (Hay Group)

No incio da primeira dcada de 2000, apesar do bom momento de imagem no
mercado, o ciclo de crescimento da empresa estava em ritmo abaixo do esperado e
havia compromissos importantes como a construo do novo Espao Natura em
Cajamar em andamento. Esta dcada pode ser descrita como a busca pelo
desenvolvimento sustentvel, com a abertura do capital e a acelerao pela busca
de inovao em produtos e por novos sistemas operacionais de informao e de
planejamento. Tinha-se ainda como agravante a concorrncia internacional entrando
com cada vez mais fora no Brasil, elevando o nvel de comparao com as
empresas nacionais.

Ano Fatos relevantes
2000 Lanamento da linha Ekos
2001 Inaugurao oficial da sede em Cajamar - SP
Lanamento do 1
o
. Relatrio Anual de Responsabilidade Corporativa da Natura de acordo
com o modelo GRI (Global Reporting Iniciative), primeiro na Amrica Latina
Criao do Projeto Biodiversidade para estruturar e gerenciar os planos e metas sobre o
uso sustentvel da biodiversidade brasileira
Criao do Comit Cientfico da Biodiversidade (composto pelo Presidente de Operaes,
o VP de Inovao e representantes de universidades e de instituies da sociedade civil)
Adoo do Programa de Atendimento Integral Sade da Mulher, do Hospital Prola
Byington (So Paulo), reconhecido pela Organizao Mundial de Sade
2002 Transferncia da unidade administrativa de Santo Amaro para Itapecerica da Serra - SP
Incio das vendas os Free Shops de aeroportos brasileiros
Lanamento do novo catlogo de produtos (Vitrine Natura)
Lanamento do Projeto Plntula, parceria com a empresa Centroflora para o cultivo
sustentvel de plantas nativas da Mata Atlntica, Amaznia e Caatinga, para a produo
de produtos fitoterpicos.
Reviso do Programa de Certificao de Ativos - a Natura passa a relacionar-se
diretamente com as comunidades fornecedoras
Formalizao de parceria com o Instituto Ecolgica (Projeto na Ilha do Bananal - TO), e
com a Fundao Padre Anchieta TV Cultura de So Paulo (patrocnio de programas do
Projeto Biodiversidade Brasil)
Lanamento da Promoo do Voluntariado da Natura com os programas Cidado em
246
Movimento, Gente Bonita de Verdade e Novos Olhares Oficinas de Automaquiagem
2003 Lanamento do Rede Natura, programa veiculado semanalmente pela Rede Bandeirantes
Insero da Avaliao de Ciclo de Vida de embalagens no processo de NPD, levando
substituio das sacolas plsticas pelas de papel reciclado
Posicionamento pblico contra testes em animais e cesso dos testes em produtos finais
Inaugurao do Viveiro de Mudas para educao ambiental e recomposio de reas, e
da Central de Compostagem em Cajamar
Criao do Programa Natura Campus para estimular pesquisas cientficas em cosmticos
e fitoterpicos
Lanamento da linha Tododia - a rotina de cuidados com o corpo como um ritual especial
2004 Abertura de capital no Novo Mercado da Bovespa
Obteno da certificao da NBR ISO 14001
Lanamento da campanha de natal Feliz Brasil para voc
2005 Inaugurao da loja em Paris (Frana) e incio das operaes de venda direta no Mxico
Alessandro Carlucci assume a presidncia da Natura
Obteno da certificao NBR ISO9001
Lanamento dos programas:
Natura Musical - patrocnio de artistas consagrados e novos da msica brasileira;
Crer para Ver/EJA - parceria com o Ministrio da Educao e a Fundao Abrinq para
incentivar o retorno de jovens e adultos escolar;
Movimento Natura - propagao de iniciativas entre as CNs para a promoo de projetos
sociais e ambientais.
Vegetalizao de toda a linha de sabonetes. Os produtos passam a ser 100% livres de
matria-prima animal

A segunda metade da dcada marcada pela nova administrao, no apenas pela
nova presidncia e pela formao do novo Comit Executivo, mas tambm pelos
efeitos da abertura de capital, o foco na evoluo do modelo de gesto, introduzindo
o olhar de eficincia e produtividade todo dia e toda hora (Natura, 2008d),
visando ampliar liderana no Brasil e entrar em um novo ciclo de crescimento
nos demais pases da Amrica Latina. Neste perodo houve mudanas
organizacionais importantes para o NPD, pois a VP Inovao sofreu
alteraes de gesto e escopo de atuao.

Ano Fatos relevantes
2006 Incio da venda direta e inaugurao do Laboratrio de Pesquisas Natura na Frana
Abertura da Casa Natura Campinas, SP, a primeira do Brasil para estreitar as relaes
247
entre a fora de venda e os consumidores
Inaugurao de centro de distribuio em Matias Barbosa (MG), para otimizar as entregas
Novo catlogo (Revista Natura) confeccionado 90% em papel reciclado
Lanamento do portfolio em braile e adaptado para viso subnormal, em parceria com a
fundao Dorina Nowill.
Patrocnio da reforma e manuteno do Jardim Botnico de Curitiba
Assinatura do primeiro acordo de repartio de benefcios por acesso ao conhecimento
tradicional
2007 Incio das operaes na Venezuela e na Colmbia, e inaugurao da Casa Natura
Colmbia
Inaugurao de centro de distribuio em Jaboato dos Guararapes - PE e da Unidade
Industrial Benevides, para produo da massa dos sabonetes a partir do leo de palma
Fim dos testes em animais para matrias-primas, introduo da tabela ambiental em todos
os produtos Natura e certificao das embalagens de papelo ondulado dos produtos
Natura com o selo FSC
Vegetalizao dos leos corporais das linhas Ekos, Sve e Mame e Beb.
Lanamento do Programa Carbono Neutro - compromisso de reduzir em cinco anos as
emisses de gases do efeito estufa em 33% e de neutralizar as emisses que no podem
ser evitadas
Patrocnio do documentrio Xingu, A Terra Ameaada
Lanamento da linha de alimentos Frutfera
2008 Incio da implantao do Sistema de Gesto Natura, modelo de organizao baseado em
gesto por processos, a servio das Unidades de Negcios e das Unidades Regionais
Aprimoramento do modelo de negcios introduo da Consultora Natura Orientadora
visando estreitar o relacionamento com CNs
Lanamento do Canal Natura, ampliando a interao e a integrao com os
colaboradores, e o Natura Conecta, uma comunidade virtual para aproximar os pblicos da
Natura
Assinatura do Pacto empresarial pelo financiamento, produo, uso, comercializao e
consumo de madeira e produtos florestais certificados e pelo desenvolvimento sustentvel
da Amaznia e da Cidade de So Paulo em parceria com o Instituto Ethos
Assinatura com o governo do Amap de dois primeiros contratos de repartio de
benefcios celebrados entre uma empresa e um governo estadual para acesso ao
patrimnio gentico da BDB, envolvendo o uso da castanha-do-brasil e da copaba.
Reformulao do catlogo da Natura para reduo do impacto ambiental (reduo do
nmero de pginas e da gramatura do papel, que volta a ser tipo couch)
Nova campanha de Natura Ekos com foco na cadeia sustentvel, resgatando os valores
da marca mostrando as comunidades tradicionais e a biodiversidade brasileira
2009 Consolidao do Comit Executivo e introduo das Unidades de Negcios e Unidades
248
Regionais para se aproximar das necessidades locais de CNs e consumidores finais, alm
da regionalizao do marketing
Inaugurao de centro de distribuio em Simes Filho - BA e incio das operaes com
parcerias atravs de distribuidores locais na Guatemala, Honduras e El Salvador
Lanamento do Projeto Trilhas, do Crer para Ver e introduo do Crer para Ver em todas
as operaes da Amrica Latina.

Ao final da primeira dcada dos anos 2000, a empresa iniciou um novo ciclo de
planejamento estratgico, com foco tanto no perodo de 2011 a 2015, como no longo
prazo. Este planejamento visava estender as anlises da companhia para alm dos
ciclos de cinco anos, resultando na formulao da Viso 2030 (Natura, 2011c). Os
negcios haviam se expandido no Brasil e na Amrica Latina, mas havia sinais de
que ainda havia desafios, como o nvel de atendimento fora de vendas e o clima
organizacional. Em 2011, foi realizado o maior investimento da histria da empresa,
destinado ampliao de produo, evoluo do modelo logstico e da tecnologia da
informao, mas sua implementao afetou a prestao de servios. Aliado a isto,
houve uma reduo na eficincia comercial e mercadolgica. A combinao desses
dois fatores repercutiu nos resultados, que ficaram abaixo das expectativas.

Aps este incio conturbado, os focos passam a ser a estabilizao do modelo e,
com o atingimento da alta penetrao dos produtos Natura nos lares brasileiros
(Grfico 17), a produtividade da fora de vendas, pelo aumento da frequncia de
compra dos consumidores e da variedade de produtos adquiridos. Na Amrica
Latina permanece o foco em crescimento do nmero de CNs.

249

Grfico 17 Penetrao dos produtos nos lares brasileiros
Fonte: Elaborao prpria com dados dos Relatrios anuais Natura
146

Nota: A penetrao a porcentagem de domiclios da populao representada na pesquisa que
compraram a marca no perodo especificado. Fonte: Kantar World Panel.

Ano Fatos relevantes
2010 Implementao integral dos 22 processos identificados na Natura
Aumento dos investimentos em Marketing (mdia e Casas Natura)
Inicio da manufatura internacional por meio de fornecedores terceiristas locais na
Argentina para envase de perfumaria
Inaugurao do hub de Jundia - SP, e dos centros de distribuio de Uberlndia -
MG e de Castanhal - PA, e ampliao de Canoas - RS
Lanamento da primeira embalagem de refil de polietileno de fonte renovvel
Introduo do lcool orgnico na perfumaria
Autuao pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renovveis (Ibama) por ausncia de autorizaes prvias para a realizao de
pesquisas com insumos da biodiversidade brasileira e contestao formal destas
autuaes
2011 Inaugurao de centro de distribuio em So Jos dos Pinhais - PR, e ampliao
de Matias Barboas - MG e Jaboato dos Guararapes - PE



146
http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=35
!"#$
!&#!
$"#$
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)(#*
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-
.
/

250
Implantao de novo sistema de gerenciamento de captao e faturamento dos
pedidos. Incio de produo na Colmbia para a produo de sabonetes
Criao de um modelo comercial visando empreendedorismo no Mxico
Incio de programa de desenvolvimento de lderes no Brasil e nas Operaes
Internacionais
Lanamento do Programa Amaznia e realizao do primeiro inventrio da gua
pela abordagem de Pegada Hdrica, para diagnstico e elaborao de nova
poltica de gesto da gua
Aplicao da nova metodologia para a seleo de fornecedores que considera,
alm de critrios como preo, qualidade e logstica, os impactos sociais e
ambientais
O Programa Trilhas tornou-se uma poltica pblica em parceria com o Ministrio
da Educao.


251
Apndice C - Linha do tempo - Produtos

1975
Lanamento da linha ULTRA NATURA - produtos para o rosto como um creme de
uso noturno e base.
1977
Lanamento do primeiro catlogo - informaes detalhadas sobre todos os
produtos, que se tornou importante ferramenta de vendas para as consultoras no
atendimento de suas clientes.
1979
Lanamento da linha NATURA Sr N - primeira linha masculina da Natura, com
creme para barbear e gel ps-braba.
1980
Lanamento da linha de proteo solar ULTRASSOL - gel e creme para bronzeado
intenso, dourado e prolongado, sem descamaes, desidrataes e desvitalizao
da pele.
1981
Lanamento da linha PERENNA - tratamento para o rosto com produtos para
pessoas com mais de 30 anos, com elastina e colgeno, uma novidade para a
poca.
Lanamento do desodorante RITUAL - formulao com leos essenciais para
neutralizar os odores da transpirao.
1982
Lanamento da linha REVIGONAT - tratamento capilar que inclua xampu e
composto capilar a base de plantas.
Lanamento da primeira coleo de MAQUIAGEM: primavera / vero 82.
1983
Lanamento do SVE - primeiro leo corporal do mercado brasileiro, com ao
prolongada e sensao de conforto na pele.
Lanamento das primeiras fragrncias da Natura: colnia LE CADEAU, Toilette pour
Femme e a colnia masculina CADIZ.
Lanamento das colnias EAU DE LARC (predecessoras de guas de Natura)
Lanamento da linha SOMMA - primeiro tratamento completo para o corpo.
1984
252
Lanamento do sabonete ERVA DOCE cremoso para as mos - primeiro sabonete
lquido do Brasil.
Lanamento dos primeiros produtos na verso REFIL, como shampoos e
desodorantes.
1985
Lanamento da linha NORMALIS - produtos para o tratamento do rosto que atendia
as mulheres desde a adolescncia at os 30 anos.
Lanamento da colnia TAROT.
1986
Lanamento da linha CHRONOS - complexo de extratos placentrios e Pentaglycan,
sendo o primeiro a utilizar o conceito de renovao celular no Brasil.
Lanamento da linha para banho BOTHNICA - proporcionava harmonia, bem-estar
e, ao mesmo tempo, a ao de tratamento da pele.
1989
Lanamento da linha de proteo solar UVA/B - neutralizava os efeitos nocivos dos
raios UVA e UVB. Em apenas dois anos a linha se tornou campe de vendas no
segmento.
1991
Lanamento da linha SIMBIOS - tratamento capilar composta por dois xampus em
uma mesma embalagem, que proporcionam equilbrio para os fios de cabelo.
1992
Lanamento da primeira linha de MAQUIAGEM com a marca NATURA.
1993
Lanamento da linha NATURA MAME E BEB linha com conceito do amor
fundamental e a valorizao vnculo me e beb com sabonete, shampoo especial e
leo de higiene e massagem.
Lanamento do perfume feminino SHIRAZ - considerado um marco do segmento no
Brasil por ser o resultado do trabalho de criao dos mais conceituados
fornecedores em perfumaria do mundo
1994
Lanamento do perfume masculino NATURA BIOGRAFIA.
1995
Lanamento do perfume ESSENCIAL - reafirmava uma das crenas fundamentais
da Natura com a assinatura Essencial a Relao
253
Lanamento do perfume feminino KRISKA.
1996
Lanamento da linha de perfumes KAIAK - marca outra evoluo da perfumaria
Natura, ao associar um tipo de atitude gosto por esportes de aventura a uma
marca de perfume.
Lanamento do sabonete em barra da linha ERVA DOCE.
1997
Lanamento da linha NATURA HOMEM.
Lanamento do CHRONOS C - primeiro creme anti-sinais do mundo com vitamina C.
1998
Lanamento de uma nova linha de maquiagem - aliava design diferenciado
tecnologia de ponta, com produtos que cuidavam da pele e ajudavam a mulher a
redescobrir o mundo.
Lanamento da linha NATURA CRIANA - embalagens que se tornavam
brinquedos e transformavam o banho uma experincia divertida.
1999
Lanamento da linha FACES - produtos de tratamento, maquiagem e perfumaria.
Lanamento de BIOEQUILBRIO E CHS
2000
Lanamento da linha EKOS - contexto do homem como parte integrante do universo
e da natureza, adota os slogans Voc est aqui e Viva Sua Natureza,
estimulando o uso consciente dos recursos naturais de nosso planeta.
Lanamento da linha FOTOEQUILBRIO.
Lanamento das embalagens com leitura em braile - a primeira linha a contar com
essa novidade a ERVA DOCE.
2001
Lanamento de novos produtos da linha EKOS feitos base de mate verde,
importante planta do bioma brasileiro.
Lanamento do perfume masculino e feminino SINTONIA.
Lanamento da linha FACES tratamento para o rosto.
2002
A linha EKOS passa a atuar no mercado de ambientes, com produtos para
aromatizao de ambientes, com novas matrias-primas da BDB (copaba e
cumaru).
254
2003
Lanamento da linha NICA - linha de maquiagem que tinha como objetivo de
ajudar cada mulher a explorar sua beleza e seu estilo.
Lanamento da linha de colnias GUA DE NATURA - colnias leves para serem
usadas em abundncia.
Lanamento da linha TODODIA.
Lanamento de EKOS Breu Branco - gua de Banho e Perfume do Brasil.
2004
Lanamento da linha NATURA PLANT.
No Natal de 2004, a Natura lana a campanha FELIZ BRASIL PARA VOC -
iniciativa que uniu a msica brasileira e a arte popular
Lanamento de EKOS Priprioca - gua de Banho e Perfume do Brasil
2005
Lanamento da dos movimentos de Ekos com conceito de safras, os TEMPOS -
composta por diferentes categorias, conforme a safra de seus ativos
2006
Entre as novidades esto a prpria Revista Natura, e dentro, na linha EKOS, a
separao dos produtos por matria-prima vegetal
Lanamento de EKOS Essncia do Brasil, de EKOS Momentos e da linha
NATURA EKOS ROSTO primeira a propor uma experincia de bem-estar,
suavizando os sinais do tempo com ingredientes da BDB, a pariparoba
Lanamento da linha NATURA DIVERSA, primeira linha de maquiagem com refil do
Brasil.
Lanamento do perfume HUMOR embalagens diferenciadas com bulas e
embalagens ilustradas por cartunistas como Angeli, Ado e Caco Galhardo.
2007
Lanamento de EKOS Brumas de Leite (hidratantes lquidos e de rpida absoro
devido a formulaes com base na nanotecnologia) e sabonetes vegetais em barra
bifsicos (cremoso e esfoliante)
Lanamento de CHRONOS PASSIFLORA, baseado em ativos da biodiversidade
brasileiro e fruto da cooperao cientfica de cinco anos entre a empresa e a
Universidade Federal de Santa Catarina.
2008
Novo ativo na linha NATURA EKOS - Cacau
255
Lanamento da linha NATURA NATUR
Lanamento da linha de perfumes AMOR AMRICA
Lanamento do CHRONOS POLITENSOR DE SOJA (mais firmeza, elasticidade e
de colgeno), CHRONOS 25+, CHRONOS Corpo (firmeza e combate celulite)
Renovao da linha Sr. N
Relanamento da linha Tododia
Repacking da linha Sve
Relanamento com reformulao de NATURA PLANT - Revitalizao ps-qumica
Lanamento de NATURA DIVERSA Hidratao Prolongada
2009
Lanamento da TODODIA TODANOITE - linha de produtos para o corpo e banho
para uso noturno.
Relanamento da linha de maquiagem NATURA AQUARELA renda singeleza.
Relanamento da linha MMBB GESTANTE - frmulas seguras com fragrncias
suaves e femininas para o bem-estar das gestantes e o fortalecimento do vnculo
com o beb desde sua concepo
Lanamento do perfume HUMOR 5
Lanamento de NATUR Massinha
Lanamento da linha EKOS Aa, Safra 2009, gua de Banho Moa Bonita e
Repacking de EKOS Frescores, com novo Frescor Andiroba
Repacking da base de DIVERSA
Lanamento de CHRONOS Srum Politensor intensivo e CHRONOS Multi-proteo
Passiflora
Relanamento com reformulao de NATURA PLANT - Choque regenerativo
Lanamento de TODODIA Vero Acqua
2010
Relanamento da linha NATURA EKOS Aa, Safra 2010
Lanamento de EKOS guas de Banho Festa das guas, Festas do Brasil
Relanamento de EKOS Sabonetes e Cabelos 20 a 50% de leos da BDB
Lanamento de NATUR Banho de Gato
Lanamento de CHRONOS Hydra - nova linha de hidratao
Lanamento de coleo especial Diversa Dourada
Lanamento da linha de maquiagem NATURA UNA a melhor expresso de voc
mesma.
256
Lanamento do REFIL RENOVADO embalagem flexvel tipo pouch em TODODIA
Lanamento de AM
2011
Lanamento da linha NATURA HIGEIA.
Lanamento da linha NATURA VV
Relanamento de NATUR Shampoo e Condicionador
Repacking de ERVA DOCE
Lanamento de novas fragrncias AM
Lanamento de Hidratantes de Banho TODODIA
Lanamento de CHRONOS Especficos produtos para regies especficas do
rosto
Relanamento de NATURA HOMEM
Lanamento de EKOS Banho de Leite Hidratante de Castanha
Lanamento de TODODIA Vero Tangerina
Lanamento de UNA Tons do Inverno e Novas Texturas
Relanamento da linha CHRONOS Pharma

257
Apndice D - NPD como Processo na Natura - Histria


A Natura desenvolve produtos desde sua fundao, mas o estabelecimento de um
processo de NPD s se deu aps tentativas pontuais. Em 2001 ele foi desenhado
pela primeira vez, pela necessidade de implementao do sistema ERP
147
da
empresa SAP, que exigia a entrada de diversos dados internos para que a fbrica
pudesse operar sob este sistema. Ainda assim, neste momento, o foco principal, foi
em especificaes e processos de fabricao e envase, e menos no NPD.

A gesto de projetos e do pipeline do funil de produtos eram feitas de forma mais
intuitiva, sem requisitos explicitamente estabelecidos para a aprovao das fases
(nesta poca, chamadas de Pr-Briefing, Briefing, Plano Executivo I e Plano
Executivo II) e submisso alta direo quando se sentia que era necessrio ou
desejado. O funil de tecnologia no existia como processo separado, fazendo parte
de apenas um funil, o de produtos, que contava com dois fluxos, o tecnolgico e o
de marketing (Nascimento & Marx, 2001).

A parte tecnolgica continha cincia, pesquisas acadmicas, acompanhamento e
anlise de patentes e da concorrncia pela perspectiva tecnolgica e pesquisas
sobre as tendncias de hbitos do consumidor (consumer foresight), tendo como
responsvel principal a rea de Tecnologias e Conceitos Avanados (TCA). No fluxo
de marketing, havia o monitoramento da concorrncia e preferncias e hbitos dos
consumidores (consumer insight) (Nascimento & Marx, 2001).

As fases comeavam no Pr-Briefing, quando era feito o desenvolvimento de ideias
exploratrias, onde se buscava criar ideias e oportunidades de uso e
desenvolvimento de novas tecnologias para novos produtos, sob a liderana do
TCA. A fase de Briefing j tinha a liderana de marketing, quando j se passava para
o desenvolvimento de ideias consideradas factveis, convertendo a tecnologia em



147
ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos
operacionais, administrativos e gerenciais das empresas (Portal do ERP, 2012).
258
prottipos com definio do conceito tcnico, avaliando o interesse do consumidor e
a avaliao da rea comercial. Nesta fase se formava o time de projeto, composto
por marketing, engenharia de processo e envase, desenvolvimento de frmula e
embalagens, e do planejamento e controle logstico, alm de pessoas do TCA,
quando necessrio. Tendo o Briefing aprovado, partia-se para a operacionalizao
da ideia, com o desenvolvimento dos componentes do composto de produtos
(design, conceito, posicionamento de preo) e a quantificao do interesse do
consumidor e do potencial comercial do produto. No Plano Executivo I era feita a
deciso de investimento a partir da projeo da rentabilidade esperada, implicando
na aquisio de moldes e equipamentos, na definio do produto final e no incio da
produo, quando se encerrava o Plano Executivo II. Neste momento ocorria a
deciso de lanamento do produto no mercado, com a anlise do interesse do
consumidor atravs de pesquisas de mercado. Em seguida, havia o lanamento do
produto e este era acompanhado at seis meses aps o seu lanamento, quando se
encerrava a responsabilidade do time de projeto, passando o produto s mos da
comercializao.

At esta data, existiam como governana dois comits (Nascimento & Marx, 2001):

- Comit de Negcios - composto pelo Vice-Presidente de Inovao e o Vice-
Presidente Comercial, pelos gerentes de Segmento, pelo gerente de
Informao, Conhecimento e Qualidade e pelo Gerente de Conhecimento,
com periodicidade semanal, para aprovao das fases;

- Comit de Inovao - composto pelos Presidentes fundadores, Vice-
Presidente de Inovao e o Vice-Presidente Comercial, reunido sob
demanda, preferencialmente com periodicidade mensal, viam apenas os de
maior importncia, principalmente quando envolviam linhas conceituais e
estratgicas da empresa, participando da aprovao do Briefing e s vezes,
do acompanhamento posterior dos planos executivos, mas como poder de
veto ou alterao a qualquer momento dos projetos.

Se esta era a situao em relao ao processo de NPD para produtos dentro dos
padres usuais, a situao em relao s novas iniciativas ainda estava como
259
conhecimento tcito, dentro da cabea das pessoas que compunham o time do
projeto de Ekos. A linha Ekos foi lanada sem estar completamente pronta (suas
embalagens foram rejeitadas na vspera do incio da produo para disponibilizar
para a comercializao) e ainda se estava aprendendo sobre como lidar com a BDB,
perante o novo contexto da medida provisria e criao do CGen.

A postura da empresa foi de se abrir para auditorias, tanto para trazer credibilidade
no que fazia, como para receber crticas construtivas sobre o que deveria fazer
diferente perante as mais diversas perspectivas.

O monitoramento da incorporao da sustentabilidade nos conceitos dos produtos e
nas reas tcnicas se dava principalmente atravs das interaes nos fruns de
aprovao ou alinhamento de fases dos projetos, quando os times eram desafiados
pela alta direo a fazer diferente pensando no TBL.

O inventrio de impacto ambiental foi feito a partir de 1998, quando foi empregado
um software que calculava uma medida do impacto das embalagens utilizadas,
desde que houvesse pelo menos dados consistentes do peso e da identificao dos
materiais de embalagem. Quando em 2001 foi desenvolvido o modelo de anlise de
ciclo de vida (ACV) para realizar estimativas de impacto ambiental de embalagens,
este indicador passou a ser aplicado a todos os projetos de funil de produtos, como
mais um critrio, em igualdade com qualidade e custo, para aprovao de fase. Vale
ressaltar que o critrio preponderante pelos entrevistados, e sempre foi o prazo,
mais do que qualquer outro, em ambos os funis.

Aps o desenvolvimento do ACV, outros modos de medir o impacto ambiental foram
buscados, tanto de embalagens para ampliar a abordagem da poca, quanto outros
que pudessem ser aplicados formulao tambm.

Num primeiro momento, especialmente para frmulas, utilizou-se o ndice de
vegetalizao, ou seja, quanto da frmula vinha de fonte renovvel, sendo um
indicador direto e fcil de mensurar. Alm disto, estabeleceu-se um compromisso
com um nmero mnimo de ingredientes certificados por ano, j que foi deixado claro
no lanamento da marca Ekos que boa parte das cadeias utilizadas no estava
260
certificada. O desafio da certificao era um caso parte, pois apesar da
metodologia de certificao de insumos no-madeireiros ter sido desenvolvida, a sua
aplicao em determinadas regies era quase impossvel pelo contexto do local,
como a ausncia de certides de propriedade, causada mais pela insegurana
jurdica e menos por aspectos ticos dos agricultores. Deste modo, para qualquer
certificao, era (e ainda hoje continua sendo) necessrio levar em conta uma srie
de variveis e encontrar qual a melhor metodologia. Caso ela no existisse, cri-la
de modo consistente para que tivesse a credibilidade necessria. Tornava-se mais
complexo a partir da perspectiva de que a certificao no era feita apenas para a
Natura, mas o objetivo maior era que a certificao valorizasse a matria-prima
vegetal a ponto de permitir que o fornecimento fosse expandido para outras
empresas. Como muito potenciais clientes estavam fora do territrio nacional, a
certificao permitia mais segurana para fechar contratos de fornecimento.

Este um ponto importante que aparece em outras iniciativas, como o projeto com a
escola Matilde, localizada em Itapecerica da Serra SP, onde se coloca que no se
queria criar dependncia da instituio em relao empresa, mas ajud-la e
chegar a um ponto onde ela esteja capaz de no depender exclusivamente de
nenhum parceiro ou cliente para garantir a sustentabilidade da sua atividade. Deste
modo, a Natura no exige exclusividade de fornecimento das matrias-primas,
protegendo o resultado aplicado do projeto desenvolvido, e remunerando o acesso
BDB e/ou ao conhecimento tradicional.

Alm disto, a partir de 2000 teve incio o monitoramento e a excluso de
ingredientes controversos, seguindo a premissa de que se houvesse dvidas, a
opo seria pelo banimento at que houvesse clareza sobre o real status. Este
deveria permitir um posicionamento claro e coerente com os princpios da
organizao. At hoje, para cada ingrediente que se encaixe nesta situao,
realizado um inventrio e estabelecido um compromisso de tempo at o a
excluso completa do portfolio.

No caso de embalagens, outros indicadores comearam a ser desenvolvidos, como
porcentagem de matria reciclado, procurando segregar pr e ps-consumo, nmero
de refilagens viveis, mantendo a integridade fsica (mecnica e esttica) da
261
embalagem regular.

A partir deste perodo, observam-se mudanas com foco na inovao, com
dedicao clara de cada ator envolvido no processo. Atravs da estrutura
organizacional, separou-se o incio, da execuo e do final (lanamento) do
processo de inovao de produtos. Para isto, ainda em 2003 foi feita uma
restruturao na VP Inovao, inclusive com a mudana do VP, criando-se Unidades
de Negcio (UNs) , que tinham uma estrutura separada em Marketing Marca (MKT
Marca) e Marketing Projetos (MKT Projs). O MKT Marca elaborava conceitos e
aprovava os Briefings, e a partir da a execuo do projeto era liderada e gerida pelo
MKT Projs. Aps a etapa de Liberao do Lanamento o projeto era devolvido ao
MKT Marca para ser lanado. Os times eram multifuncionais, com a diferena de
que para a elaborao de Briefing, principalmente os mais complexos, contava-se
com os gestores das reas, que aps a aprovao desta fase alocavam seus
recursos nos projetos.

Os times de projeto do Funil de Produtos sempre foram multifuncionais com a
liderana do projeto feita pela rea de Marketing. Os times eram compostos por:
desenvolvimento de produtos (frmula e embalagem), regulatrios, engenharia,
planejamento, suprimentos. As reas de suporte entravam sempre que necessrio
de modo pontual ou por perodos mais curtos do que a durao do projeto.

Os subprocessos que compem o NPD foram desenhados a partir de 2004, tendo
sido revisados em profundidade novamente a partir de meados 2008, para o incio
efetivo da jornada de gesto por processos pelo SGN, e um novo ciclo foi iniciado no
final de 2010, visando iniciar o ciclo de maturidade de todo o sistema.

A partir de 2004, as fases foram renomeadas e foram explicitados os seus requisitos
mnimos, tendo as fases de Pr-Briefing, Briefing, Viabilidade Tcnica, Viabilidade
Financeira, Plano Executivo e Liberao de Lanamento. Nesta poca foi criada a
rea de Gesto e Planejamento do Processo de Inovao, ligada ao VP Inovao.

Com a criao do Funil de Tecnologia neste perodo, a fase de Pr-Briefing servia
aprovao de ideias que poderiam ser endereadas pesquisa quando houvesse
262
necessidade ou para oficializar o desenvolvimento de alguma tecnologia j
demandada por MKT rea de pesquisa.

O Funil de Tecnologia nasceu no incio de 2006, a partir do que se conhecia do Funil
de Produtos, e, portanto, suas etapas ficaram muito parecidas, com Ideia, Briefing,
Viabilidade Tcnica, Validao e Disponibilizao. Este formato perduraria at a
reviso de 2008.

Nesta poca, a rea de Pesquisa e Tecnologia (P&T) foi formada, com a juno do
Ncleo de Biodiversidade e o TCA. Seus times eram multifuncionais, mas dentro da
rea de P&T, com interface com o negcio atravs de Desenvolvimento de Produtos
(DP), mas principalmente pela governana, j que o a VP Inovao nesta poca era
formada pelas reas tcnicas (DP e P&T) e de Marketing.

Esta estrutura organizacional visava disseminar as prticas relacionadas ao uso
sustentvel da BDB e abrir espao para evoluo, com o investimento na aquisio
de competncias componentes, como etnobotnica, pesquisas de manejo
sustentvel e de sistemas agroflorestais. Alm disto, plataformas tecnolgicas foram
formadas para estudo de leos fixos e essenciais, e novas formulaes cosmticas
para incorpor-los aos produtos. Estas plataformas se traduziram em grupos de
pesquisa que realizavam projetos dentro destas especialidades.

Uma questo importante que, para garantir a conexo que antes existia por ser
apenas um Funil, os projetos do Funil de Tecnologia s podiam ser encerrados
quando houvesse um projeto aberto relacionado nova tecnologia no Funil de
Produtos. Esta norma, apesar de ter um objetivo louvvel, acabou por impactar
negativamente ambos os Funis, pois os pesquisadores comeavam a vender seus
projetos ao desenvolvimento de produtos e s unidades de negcio (UNs) com
antecedncia, sendo otimistas com as incertezas inerentes a projetos de pesquisa.
As UNs, junto com o desenvolvimento de produtos, comeavam a elaborar os
Briefings do Funil de Produtos com aquela tecnologia estimando prazos sem
conhecimento suficiente, principalmente no caso da BD, sobre os ciclos da natureza,
e sem deixar espao para erros ou imprevistos, muito comuns nos projetos do Funil
de Tecnologia. Com isto, o calendrio (grade) de lanamentos, ou o plano de
263
negcios era montado, sem a conscincia dos riscos que estavam inerentes ao fato
de haver tecnologias novas e envolver comunidades. Deste modo, projetos cheios
de incerteza, comprometiam continuamente os resultados quando no davam certo,
ou atrasavam.

Dois casos foram citados em mais de uma entrevista, por serem deste incio de uso
da BD, ambos na marca Chronos, pelo fato de que, para esta linha era muito difcil
encontrar ingredientes que j estavam desenvolvidos por fornecedores, pois a
indstria que j utilizava a BD como base para eficcia, era a indstria farmacutica.
Esta, aps identificar a molcula ativa, passava a obt-la de forma sinttica, o que
no era a proposta da Natura, acarretando consequncias inditas para este tipo de
desenvolvimento.

A presso pelo prazo do lanamento, e ainda a falta de conhecimento explcito e
consolidado eram riscos de execuo num contexto onde estavam se certificando
cadeias da marca Ekos, junto com o desenvolvimento de um ingrediente de
tratamento para a marca Chronos e leos essenciais para a linha Amor Amrica.
Todas estas iniciativas estavam dentro do Ncleo de BD que seria incorporado
Pesquisa no final de 2005, com poucas pessoas em outras reas para apoi-los.
Entre estes podem ser citados a rea de Gesto de Relacionamento com
Comunidades (GRC) que estava se formando em 2005 e a rea de Suprimentos,
que para este tipo de matria-prima da BD estava se firmando como conhecedor do
tema na empresa e visava, por exemplo, ser aceito como membro da UEBT
148
, o
que trouxe contornos polticos internos para alguns destes projetos.

Foi nesta poca que a equipe de campo foi formada, trazendo executivos do
mercado e acadmicos que conheciam etnobotnica e manejo sustentvel, para dar
o apoio no desenvolvimento destes novos ingredientes da BDB e difundir o
conhecimento pela cadeia de valor. At ento praticamente apenas a empresa
parceira Cognis conhecia o tema, e seu portfolio no continha todos os tipos de



148
UEBT - The Union for Ethical Biotrade - www.ethicalbiotrade.org.
264
matrias-primas para dar continuidade vegetalizao (substituio de matrias-
primas sintticas pelas de fonte renovvel), principalmente com cadeia sustentvel.

Se este conhecimento ainda era tcito na Natura, nos parceiros ele praticamente
no existia, apesar de alguns afirmarem que sim, no intuito de participar da jornada
e aprender no processo. O problema era a falta de entendimento dos impactos no
apenas no lanamento, mas nos relacionamentos entre as organizaes e com as
comunidades.

Neste cenrio, a escolha do parceiro empresarial adequado tornava-se crtica, pela
quantidade de incertezas e conhecimento inicial. No entanto, menciona-se que
houve interferncia da alta direo na escolha de uma empresa que j havia
participado de outro projeto, mas que no foi em frente pela desistncia do negcio
da Flora Medicinal pelos diversos entraves regulatrios, aumentados pelo acesso
BDB. Este foi definido como o parceiro de preferncia para o desenvolvimento de
extratos, com a promessa de que haveria uma equipe de campo deste fornecedor
nas comunidades, realizando o desenvolvimento da cadeia alinhada com o modo
como a Natura operava. Faltava, porm, conhecimentos e habilidades, o que forou
com que a equipe da Natura assumisse as atividades de campo, pois ao conseguir
obter os dados diretamente dos agricultores, foi percebido que os volumes
disponveis e os estimados para o lanamento, que j tinha data marcada, no
convergiam.

Segundo as entrevistas, foi mencionado que haviam falhas de comunicao, que o
parceiro no observava e no aprendia com as prticas da comunidade, forando
seu ponto vista. Assim, esta situao se tornou insustentvel, pois o prazo do
lanamento no permitia mais falhas, o que onerou o time interno que teve que
desenvolver alternativas para viabilizar o fornecimento. Apesar da experincia mal
sucedida, o mesmo parceiro foi escolhido para outro projeto, e mais uma vez se
contou com o time de campo do fornecedor. Novamente, os prazos no foram
cumpridos e houve a necessidade do envolvimento do time interno. Entretanto,
desta vez houve impacto na comunidade envolvida, pois a falta de conhecimento do
parceiro prejudicou a produtividade de suas reas agrcolas, que teve que ser
compensada com outras reas onde j existia a planta, mas no obrigatoriamente
265
pertenciam s comunidades envolvidas inicialmente. Com o passar do tempo, a
parceiro foi aprendendo as prticas, o time interno tambm a lidar com o parceiro e
as prticas e os resultados melhoraram.

No entanto, um fator muito mencionado (e que aparentemente ainda permanece) era
a constante variao de volume estimado e a falta de entendimento das pessoas,
que vinham do mercado trabalhar na Natura, sobre o impacto que uma deciso de
uso ou no de um ingrediente pode causar externamente. Foi colocada ainda a falta
de sensibilidade sobre a realidade vivida pelos pequenos agricultores quando se
entrava em negociaes que pareciam triviais pelos valores serem baixos para a
Natura, mas que proporcionavam impactos grandes para estas comunidades.

Enquanto isto, no Funil de Produtos, ao longo do tempo, percebeu-se que durante a
fase de Viabilidade Tcnica (atualmente fase de Prottipo) (VT) eram necessrios
certos investimentos que necessitavam anlises financeiras mais robustas para
garantir o retorno do projeto. Diversos projetos comearam a sofrer retrabalhos pela
exgua margem ao final da fase de Viabilidade Financeira (VF) no ser considerada
adequada, aps a VT ter sido concluda. Este fato fazia com que a entrega fosse
postergada. Para evitar estes atrasos, comeou-se a ter mais de uma opo de
caminho do que estivesse em risco (formulao e/ou embalagem) sendo
desenvolvida na VT para garantir a aprovao na etapa seguinte. Estas escolhas
impactavam a carga de trabalho do time, pois a alocao era feita por projeto, sem
considerar os chamados planos B, e tinham potencial de aumento nas despesas
em testes de segurana e eficcia, e moldes piloto quando fosse utilizada uma nova
embalagem. Estes retrabalhos explicavam parte do impacto sofrido no Funil de
Tecnologia, com as variaes de volume, pois planos alternativos de frmulas por
vezes no continham os mesmos ingredientes, e pelo lado do final do Funil de
Produtos, a Comercializao comeou a colocar garantias para no sofrer com os
atrasos.

Visando garantir que os lanamentos estivessem prontos antes de entrar na Revista
Natura (o catlogo planejado e impresso pelo menos 40 dias antes da abertura do
ciclo de vendas), foram estabelecidas regras de entrada para o planejamento do
ciclo de vendas, que s permitiam que o lanamento fosse enviado para a rea
266
comercial se j houvesse pelo menos o lote piloto aprovado, imagens dos produtos
para o catlogo e os produtos para todos os Encontros Natura prontos para entrega.

Ao longo de 2005 e 2006 foram feitas mudanas de estrutura que afetaram o
processo, pois a criao da Operao Brasil dando foco na Comercializao, que
tinha por objetivo o que se chamou blindar o Brasil, para que esta operao no
sofresse nenhum impacto pelos planos de expanso internacional, causou a
desconexo entre a Comercializao e o processo de NPD. Este fato levou a
empresa a ter produtos sendo disponibilizados, e colocados no mercado em
desacordo com o que havia sido proposto na sua concepo, quebrando conceitos,
viabilidades financeiras e mais uma vez trazendo variaes de volumes. Nesta
poca tambm comearam a se desenvolver acessrios e brindes fora do processo,
sem seguir as diretrizes sobre impacto social e ambiental, colocando em risco o que
havia sido construdo at ento. A primeira tentativa de incio do Sistema de Gesto
Natura data desta poca, com o que se chamou o Natura Mundi.

Alm disto, a organizao em Unidades de Negcio (UNs) na Natura no tinha o
mesmo conceito que em outras empresas, pois o negcio basicamente era o
mesmo, sendo as UNs uma diviso gerencial de marcas e/ou categorias, o que
afetava a governana do processo e seu planejamento estratgico.

At final de 2005, a governana da gesto do pipeline era centralizada em trs
Comits e um frum:

- Comit de Inovao - composto pelo Vice-Presidente de Inovao, com
periodicidade semanal, para aprovao das fases;
- Comit de Produtos - passou a no contar mais com o VP Comercial, mas o
Presidente passou a participar - composto pelos Presidentes fundadores,
Vice-Presidente de Inovao e o Presidente, reunido sob demanda (com
desejo de que fosse mensal), com o poder de veto ou alterao a qualquer
momento dos projetos;
- Comit de P&D - composto pelo VP de Inovao e o Diretor de P&D, com
periodicidade trimestral para acompanhamento, veto ou alterao de projetos
de tecnologia;
267
- Frum de Tecnologia composto pelo Diretor de P&D e seus gestores para
aprovao de fase, com periodicidade semanal.

Em 2006 foi feita a descentralizao das decises em Comits de Inovao por UN,
mas projetos mais relevantes passavam pelo Comit de Inovao, podendo ser
alterados ou reprovados, mesmo que houvessem sido aprovados nas UNs. Os
demais fruns de aprovao permaneceram os mesmos.

Perante esta situao e mudanas intencionais em 2008 de formar um novo Comit
Executivo sob a direo da Presidncia instituda em 2005, houve alteraes
significativas de estrutura e governana, que impactaram o processo de NPD. Houve
a alterao da VP Inovao em 2008, com reduo de seu escopo para apenas as
reas tcnicas relacionadas ao P&D (sem marketing) e a sada do VP. Este cargo s
voltou a ser ocupado no final de 2009, mas voltou a ser desocupado no incio de
2011. Estas mudanas causaram impacto no processo pelas diferenas de
orientaes das reas envolvidas no processo e pelo distanciamento dos temas
tcnicos das discusses do Comit Executivo.
268
Apndice E - Arqutipos do Funil de Produtos



























Fonte: Adaptado de Andrew & Sirkin (2007)

A classificao no arqutipo determina o grau de liberdade do projeto, que o limite de complexidade
tcnica admitida por arqutipo, para garantir que no se far grandes investimentos e nem se correr
riscos tcnicos desnecessrios em projetos que no traro alto impacto.


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Apndice F - Natura Chronos

A linha Chronos, lanada em 1985, foi relanada trazendo o conceito de que a
beleza no tem idade, com a criao da campanha com a assinatura Mulher Bonita
de Verdade que tinha a participao de mulheres de vrias idades, criada para
combater os esteretipos, dando lugar beleza livre de preconceitos, apresentando
mulheres que tinham orgulho de sua idade. Luiz Seabra descreve o conceito da
linha:

Percebi que poderamos no apenas homenagear, mas tambm contribuir para a
conscientizao, para a autoestima e para uma grande transformao na forma de olhar e
sentir o prprio corpo de um enorme contingente de mulheres! Mulheres que lutam contra a
alienao, mulheres vivas para o momento presente, gratas pela vida que h no agora.
Mulheres que valorizam sua histria de vida, com suas dores e risos. Que se cuidam, evitam
os sinais do tempo, para estarem e se sentirem bem... Grande parte das mulheres realmente
bonitas que conheci e conheo no tem o rosto sem rugas. So mulheres que amam estar
vivas e habitar seus corpos. Que percebem que muitos dons da vida, como a sensualidade,
melhor se manifestam quando se autntica. Que buscam ser e estar o melhor possvel, e
isso s possvel quando se verdadeira.




270
Apndice G - Embalagens tipo refil




























(1) Refil em embalagem flexvel tipo pouch (5) Refil de maquiagem da linha Aquarela
(2) Refil em embalagem de polietileno verde (6) Refil de pote da linha Plant
(3) Refil de maquiagem da linha Diversa (7) Refil de pote da linha Chronos
(4) Primeiro Refil da Natura (linha Somma) (8) Refil de pote da linha Ekos
271
Apndice H - Vegetalizao































Fonte: Adaptado de Natura (2011a)
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Apndice I - Reduo de impacto ambiental e Emisso relativa de GEE































Fonte: Adaptado de Natura (2011a)

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Apndice J - Certificao de matrias-primas vegetais e iniciativas de bioagricultura































Fonte: Adaptado de Natura (2011a)
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Apndice K - Testes em animais e mtodos alternativos
































Fonte: Adaptado de Natura (2011a)
275














ANEXOS
276
61
relatrio natura # 11
AM
PA
MT
BA
Equador
MG
PR
PI
AC
SP
MA
AP
RO
XX
Nmero de famlias
envolvidas
400
91
7
11
8
13
118
11
6
140
16
120
34 17
127
64
101
400
54 30 140
50
176
96 364
50
50
5
68
32
374
Codaemj (Cooperativa de
Desenvolvimento Agroextrativista
de Energia do Mdio Juru) /
Asproc (Associao dos Produtos
Rurais de Carauri) / Amaru
(Associao dos Moradores
da RDS Uacari) - Andiroba
e murumuru
Reca (Associao dos Pequenos
Agrossilvicultores do Projeto
de Reforestamento Econmico
Consorciado e Adensado) -
Manteiga e polpa de cupuau,
semente de cumaru, polpa de aa
e leo de castanha
Comaru (Cooperativa
Mista dos Produtores
e Extrativistas do Rio
Iratapuru) - leo de
castanha e leo resina
de breu branco
Coopaesp (Cooperativa dos Pequenos
Produtores Agroextrativistas de Esperantinpolis)
- Farinha de mesocarpo de babau
Buriticoop (Palmeira
do Piau) - (No
fornece atualmente)
Cabruca (Cooperativa de
Produtores Orgnicos do Sul
da Bahia) - Semente de cacau
Ona (Cooperativa Agrcola
Mista do Projeto Ona) -
Insumos para pesquisa
Cooprocam (Cooperativa
dos Produtores Rurais de
Camamu) - (No fornece
atualmente)
CTM (Consrcio Terra Medicinal)
- Folhas secas de maracuj-doce
Coaprocor (Cooperativa Agroindustrial de Produtores de
Corumbata do Sul e regio) - Semente de maracuj-azedo
Coopafora (Cooperativa de Produtos Agroecolgicos,
Artesanais e Florestais de turvo) - Flores secas de camomila,
melissa, macela, slvia e alecrim; folhas frescas e secas de
capim-limo, hortel e carqueja
Coopavam (Cooperativa
dos Agricultores do Vale do
Amanhecer) - leo de castanha
Reserva Legal Chico Mendes -
(No fornece insumos)
Cooperativa dos Agricultores
Familiares e Agroextrativistas
Grande Serto - leo de buriti
Malvas - Folha
de palo santo
Apobv (Associao dos Produtores de Boa Vista do Acar) /
Movimento das Mulheres das Ilhas de Belm- Raiz de priprioca
Aprocam (Associao dos Produtores de Campo Limpo) - Raiz
de priprioca e folhas de estoraque
Camta (Cooperativa Agrcola Mista de Tom-Au) - Manteiga
de cupuau, polpa de aa, semente de cacau e leo de maracuj
Cofruta (Cooperativa de Fruticuldores de Abaetetuba) - Sementes
de murumuru e de aa
Associao Ver-as-Ervas das Erveiras e Erveiros do Ver-o-Peso -
(No fornece insumos)
Cooperativa Agrcola dos Empreendedores Populares de Igarap-
Miri - Sementes de murumuru e de andiroba
Cart (Cooperativa Agrcola Resistncia de Camet) / Coomar
(Cooperativa Mista dos Agricultores entre os Rios Caet e Gurupi)
/ Cooperativa Mista Agroextrativista de Santo Antnio do Tau /
Associao Jauari (Associao de Moradores e Agricultores de Jauari
Caminhos com Cristo) - Semente de murumuru
Copoam (Cooperativa de Produtos Orgnicos da Amaznia)
/ Coopcao (Cooperativa de Produtores de Cacau Orgnico)
/ Copops (Cooperativa de Produtos Orgnicos de Perptuo
Socorro) / Copotran (Cooperativa de Produtores Orgnicos
da Transamaznica) / Copoxim / Copobom (Cooperativa de
Produtores de Cacau Orgnico do Bom Jardim) - Semente de cacau
nossas
comunidades
fornecedoras
Anexo 1 - Comunidades fornecedoras

















Fonte: Relatrio Anual 2011 (Natura, 2011d)
277
Anexo 2 Mapa de patentes das principais empresas de cosmticos no mundo































Fonte: Natura (2012a)
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Anexo 3 Prmios concedidos a Natura de 2001 a 2011
Fonte: Natura (2012b)
279

RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
Consumidor Moderno
de Excelncia em
Servios
As 25 Melhores
Empresas em
Atendimento ao
Cliente do Pas
Campanha do Ano
Comunicao
Effe Awards
Empresas que Melhor
se Comunicam com
Jornalistas
Lpiz de Oro de
Medios del 2000/
Argentina
Prmio Aberje
Revista Consumidor
Moderno
IBRC/Revista Exame
Meio & Mensagem
ABP - Associao
Brasileira de
Propaganda
Effe Per
Revista Negcios da
Comunicao
Aberje - Associao
Brasileira de
Comunicao
Empresarial
Melhor empresa dos ltimos 10 anos
em Qualidade de Relacionamento
Cosmticos
Melhores Empresas em Atendimento
ao Cliente do Pas
Ranking Setorial Cosmticos
A ao Cinema, criada para a linha Plant
da Natura foi escolhida como a melhor
campanha brasileira do ano.
Atuao em Propaganda
Imagen Corporativa-Campaa
Mujer bonita de verdad da Agncia
Publicidad Causa
Producto-Campaa La otra cara de la
cosmtica da Agncia Publicidad Causa
Higiene, Limpeza e Cosmticos
Mini-Outdoor: Anncio Mir la belleza
est delante de tu ojos.
Nacional: Comunicao e Relacionamento
com Investidores com o case
Comunicao de Resultados
Regional (Sudeste): Mdias Digitais com o
case Portal Adoro Maquiagem
Nacional: Relaes Governamentais, com
o case Profssionalismo e Transparncia na
Gesto das Relaes
Jornal Interno: Jornal Ser Natura
Colaborador.
Jornal Interno: Jornal Ser Natura
Colaborador - Prmio Aberje So Paulo.
Empresa do Ano
E-news Externa no Prmio Aberje So
Paulo e Brasil: Case Newsletter Natura.
Diversidade Miditica no Prmio Aberje
So Paulo e Brasil: Case Materiais de
Comunicao com Investidores.
atendimento ao cliente
comunicao
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PRMIOS E RECONHECI MENTOS NATURA 2011
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Prmio Aberje
Prmio Coletiva.net
Prmio Comunique-se
As 100 Melhores Aes
As 500 Maiores
Empresas da Amrica
Latina
As Melhores Da
Dinheiro
Prmio BMF Bovespa
Contribuintes do Cear
FGV Excelncia
Empresarial
Financial Offcer
FT ArcelorMittal
Boldness in Business
Awards
Las 1000 empresas
que ms venden -
Argentina
Aberje - Associao
Brasileira de
Comunicao
Empresarial
Portal Coletiva.net
Revista Comunique-
se
Revista Voc S/A
Revista
AmricaEconomia
Revista Isto
Dinheiro
BMF Bovespa
Dirio do Nordeste
Fundao Getlio
Vargas
Revista Financial
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Financial Times and
ArcelorMittal
Revista Mercado
CONTI NUAO
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175 189
120
278
1
1 1
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
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0
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0
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0
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0
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0
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0
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0
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0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
Relacionamento com Investidor no Prmio
Aberje So Paulo: Case Materiais de
Comunicao Comercial.
Melhor Jornal Mural no Prmio Aberje So
Paulo e Brasil.
Campanha de Comunicao Interna (GBV)
no Prmio Aberje So Paulo e Brasil.
Melhor Relatrio de Administrao no
Prmio Aberje So Paulo e Brasil.
Soluo em Sustentabilidade
Rodolfo Guttilla, Diretor de Assuntos
Corporativos e Relaes Governamentais
da Natura, foi premiado na categoria
Profssional de Comunicao Corporativa.
Ranking Geral
Ranking Geral
Melhor Empresa do setor Farmacutico,
Higiene e Limpeza.
Empresa Referncia em Responsabilidade
Social e Meio Ambiente.
A Natura fcou entre as 10 primeiras
das 100 companhias listadas pela
BM&FBOVESPA que conquistaram posio
no segmento de Novos Mercados.
5 Empresas do setor atacadista em
arrecadao de ICMS do Estado do Cear.
Empresa do Ano
Melhor Empresa da Categoria Perfumaria.
Melhor Empresa do Ano no setor de
Produtos Qumicos.
Melhor Companhia com Melhores CEO
e CFO.
Empresa com Melhores CEO e CFO do
setor Farmacutico e Cosmticos.
A Natura foi reconhecida com uma
das 6 melhores empresas na categoria
Environment.
A Natura foi reconhecida com uma
das 5 melhores empresas na categoria
Corporate Responsability.
Empresas que ms vendem:
ranking auditores
comunicao
fnanas
x
x
x
x
x
281

CONTI NUAO
Las 1000 empresas que
ms venden - Argentina
Ranking Agncia Estado
Empresas
Valor 1000
ABPVS
As 10 Empresas Mais
Inovadoras do Mundo
As 100 Empresas de
Maior Prestgio
As 50 Empresas do
Bem
As Empresas Mais
Admiradas do Brasil
As Empresas Mais
Inovadoras do Brasil
Balano Anual
BCG Global Challenger
DCI - Empresas do
Ano
Revista Mercado
Agncia Estado
(Grupo Estado e
Economtica)
Jornal Valor
Econmico
ABPVS - Associao
Brasileira dos
Profssionais em
Vigilncia Sanitria
Forbes Magazine
Revista poca
Negcios
Isto Dinheiro
Revista Carta Capital
Fast Company
Gazeta Mercantil
The Boston
Consulting Group
- BCG
Jornal DCI - Dirio
do Comrcio
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
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2
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0
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0
9
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1
0
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
Ranking Geral
Ranking Geral das 10 melhores empresas
listadas na Bovespa.
Categoria Sustentabilidade e ndice
Novos Mercados
Melhor Empresa Farmacutica e de
Cosmticos.
Empresa de Valor
Marketing
As Empresas Mais Inovadoras do Mundo
As Empresas de Maior Prestgio
Marca de maior prestgio na categoria
Beleza.
Destaque na categoria Embalagem, com o
programa de logstica reversa.
Empresa Mais Admirada no Brasil
Empresa Mais Admirada do Setor de
Higiene, Cosmticos e Perfumaria.
Lder Mais Admirado: Guilherme Leal, Co-
Presidente do Conselho de Administrao
da Natura.
Lder Mais Admirado: Alessandro Carlucci,
Diretor-Presidente da Natura.
A Empresa Mais Admirada nos Fatores-
Chaves: Compromisso com RH, tica, A
Mais Comprometida e Responsabilidade
Social.
Natura inova pela sustentabilidade e
produtos naturais.
Melhor Empresa do setor Higiene, Limpeza
e Cosmticos.
Homenagem pelo sucesso consistente.
Empresa mais admirada na categoria
Cosmtico, Higiene e Limpeza.
Empresa Mais Admirada pelos
Empresrios.
fnanas
institucional
921
2
1
1
1
4
2
1
3
2
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
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1
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1
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1
1
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1
7
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10
10
2
9
8
5 1
1 1 1
4 3
3 3 3 2
1
x
x
1 1 1
1


CONTI NUAO
DSN Global 100: The
Top Direct Selling
Companies in the
World
Empresas High Tech
Executivo de Valor
Frum de Lderes
Empresariais
GRI e RCA Awards
Homenagem - Dia da
Indstria
Info Corporate: Os
CIOs do Ano
Inovao
Empreendedora
IT Leaders
Direct Selling News
Revista poca
Jornal Valor
Econmico
Frum de Lderes
The GRI Amsterdam
Global Conference
FIEP / UTFPR
Revista Info/Exame
Universidade
Anhembi Morumbi
Revista
ComputerWorld /
Now Digital
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
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0
0
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0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Ranking Mundial das Maiores Empresas de
Venda Direta.
Ranking da Amrica Latina das Maiores
Empresas de Venda Direta.
Top Party Plan Companies
Top Public Companies
Top Dollar Growth
Top Beauty/Personal-Care Products
Ranking Geral
Alessandro Carlucci, Diretor-Presidente da
Natura, foi eleito como Executivo de valor
na categoria Higiene e Limpeza.
Pedro Passos, Co-Presidente do Conselho
de Administrao da Natura, foi eleito
como Executivo de valor na categoria
Higiene e Limpeza.
Luiz Seabra, Co-Presidente do Conselho de
Administrao da Natura, foi eleito como
Executivo de valor na categoria Higiene e
Limpeza.
Alessandro Carlucci, diretor presidente
da Natura, foi reconhecido como lder no
setor de Higiene, Limpeza & Cosmticos.
Pedro Passos, Co-Presidente do
Conselho de Administrao da Natura,
foi reconhecido como lder no setor de
Higiene, Limpeza e Cosmticos,
Luiz Sebra, Co-Presidente do Conselho de
Administrao da Natura, foi reconhecido
como lder no setor de Higiene, Limpeza e
Cosmticos
The Value Chain Award
The GRI Readers Choice Award - Best
Overall
O relatrio anual da Natura 2007 foi
premiado no GRI Readers Choice
Awards na votao por organizao da
Sociedade Civil.
Reconhecimento pela parceria entre a
empresa e a Universidade Tecnolgica
Federal do Paran (UTFPR).
Executivo do ano na categoria Bens de
Consumo: Marcos Pelaez, ex-diretor de TI
da Natura.
Empresa Privada do Ano
Categoria TI Verde: Marcos Pelaz, ex-diretor
de TI da Natura.
Categoria Bens de Consumo: talo Flammia,
ex- diretor de TI da Natura.
institucional
3 5
13
1
1 1 1
x
x
x
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
5
1 1 1
1 1
1
3
3
2
283

CONTI NUAO
Prmio Jos Maria Roca
Lenseigne dOR
Las 1000 Empresas
Lderes - Argentina
Lderes do Brasil
Melhores e Maiores
Pesquisa Monitor
Group
Pesquisa Quanto Vale
a Imagem de uma
Empresa
PNBE de Cidadania
Prmio Empreendedor
Brasil
III Prmio de Comrcio
Exterior Frana-Brasil
Prmio FINEP
Prmio IBGC
de Governana
Corporativa
Prmio Info 2011
Prmio LIDE
AILA - Associao
da Indstria Latino-
americana
Portal Commerciaux
Revista Prensa
Econmica
LIDE - Grupo de
Lderes Empresariais
Revista Exame
Monitor Group
Revista Exame e
Reputation Institute
- NY
PNBE - Pensamento
Nacional das Bases
Empresariais
Editora Brasil
Notcias e
Comunicao
Cmara de
Comrcio Frana
Brasil
FINEP - Financiadora
de Estudos e
Projetos
Instituto Brasileiro
de Governana
Corporativa
Revista Exame
LIDE - Grupo de
Lderes Empresariais
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
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0
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5
2
0
0
6
2
0
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7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Pedro Passos, Co-Presidente do
Conselho de Administrao da Natura, foi
reconhecido como o Industrial Latino-
Americano mais destacado do ano.
Meno Especial do jri para a
Originalidade, Criao, Conceito e Servio
da Maison Natura.
Ranking Geral
Alessandro Carlucci, Diretor-Presidente da
Natura, vencedor na categoria Indstria
de Beleza e Bem-Estar.
Melhor Empresa do setor Bens de
Consumo.
Melhores e Maiores: Ranking Geral
100 maiores com capital aberto por valor
de mercado.
50 maiores indstrias por vendas
Empresa do Ano
Melhor Empresa do setor Farmacutico,
Higiene e Cosmticos.
Empresa Nacional mais Inovadora.
As 10 Empresas do Brasil com Melhor
Reputao.
O Empresrio que Queremos: Guilherme
Leal, Co-Presidente do Conselho de
Administrao da Natura.
Marketing 10 e Excelncia na Prestao de
Servios.
Categoria Villegaignon (grande empresa),
destaque nas relaes comerciais Brasil-
Frana.
Categoria Grande Empresa.
Categoria Inovao Social, com o Projeto
PET Reciclvel.
Categoria Evoluo em Governana
Corporativa.
Melhor Tecnologia Sustentvel - Apoio para
a reduo da emisso de carbono e uso
de gua.
Pedro Passos, Co-Presidente do
Conselho de Administrao da Natura,
foi reconhecido como Lder de
Sustentabilidade.
institucional
1
6 3 1 1
1
5
1 1 3
68
3
63
18
32
x
1
x
x
1
1
1
1
1
1
1
2
711





CONTI NUAO
Prmio LIDE de
Marketing Empresarial
Prmio Propriedade
Intelectual e Inovao
Prmio Tijera de Plata -
Argentina
Prmio Viva Leitura
Ranking de Imagen
- Las 100 Mejores -
Argentina
Ranking de las 100
empresas de mejor
reputacion de la
Argentina.
Ranking de Prestgio
- Peru
Ranking de Reputacin
Empresaria - Argentina
Ranking Euromoney
Ranking Multilatinas
Ranking Prestigio
Empresario - Argentina
Reputation Index
LIDE - Grupo de
Lderes Empresariais
Prospectiva
Negcios
Internacionais e
Polticas Pblicas
Cmara Argentina
de La Moda (CAM)
Ministrio da
Educao
Revista Apertura
Monitor Empresarial
de Reputacin
Corporativa - Merco
Centrum Pontifcia
Universidad Catlica
del Per y Arellano
Marketing
iEco de Clarn
Revista Euromoney
Revista
AmricaEconomia
Revista Prensa
Econmica
DOM Strategy
Partners
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
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3
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6
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0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Categoria Marketing de Sustentabilidade.
A Natura est entre as dez empresas
brasileiras que mais inovam, com o estudo
Propriedade Intelectual e Inovao:
Uma Anlise das Principais Empresas
e Universidades Brasileiras
A Natura recibi una distincin por su
aporte al mundo de la moda.
Vernica Mendoza, maquilladora ofcial de
Natura Argentina, fue distinguida con el
premio Tijeras al Mejor Make Up en Desfle.
A Natura foi homenageada com o projeto
Rodas de Leitura, uma parceria entre o
Crer Para Ver e CEDAC.
Ranking Geral
Responsabilidad Social Empresaria
Ranking de Compromisso Ambiental
Natura Argentina fue elegida dentro de las
primeras 20 empresas de mejor reputacin
del pas.
Empresas com Melhor Reputao do Peru.
Las 100 empresas con mejor reputacin de
la Argentina
A Melhor Empresa na categoria Bens de
Consumo da Amrica Latina.
Empresa Excelncia em Gesto
Corporativa no Brasil.
Ranking Geral Multilatinas
Alessandro Carlucci, Diretor-Presidente da
Natura, foi condecorado com o prmio de
Excelncia Empresarial.
Melhor Empresa na categoria Excelncia
Multilatina
Marcas Ms Prestigiosas
Ranking Geral
Ranking TOP 20 - Credibilidade
Ranking TOP 20 - Imagem
Reputao Online
Presena Online
institucional
1
1
x
x
x
x
x
2
2
1
9
6
7
3
5
11
1
1
59
11
38
11
20
60 56 58
285

CONTI NUAO
The Bizz
Trofu Ateneu Rotrio
Worlds Most Ethical
Company
ABANET - MSN Brasil
As 100 Empresas Mais
Ligadas do Brasil
As marcas mais
sociveis das redes
iBest
Os Websites Mais
Sustentveis das
Empresas Listadas no
Ibovespa
Padro de Qualidade
em B2B
Prmio Mate.ar
Argentina
World
Confederation of
Business
Rotary Club So
Paulo
EthiSphere
ABA - Associao
Brasileira de
Anunciantes e portal
MSN
Revista Info/Exame
Meio & Mensagem
(E-Consulting Corp. )
Portal iBest
Management
& Excellence /
GrowAssociates
- Revista Razo
Contbil
Revista B2B
Portal Mate.ar
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
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1
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2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
Empresas Inspiradoras
Excelncia Empresarial
Engenharia Ambiental/Certifcao
Internacional: Pedro Passos, Co-Presidente
do Conselho de Administrao da Natura.
Desenvolvimento da Educao: Luiz
Seabra, Co-Presidente do Conselho de
Administrao da Natura.
Health and Beauty (Sade e Beleza)
Estratgia de Uso da Internet, do
Marketing Digital e da Tecnologia:
Natura.net
As 100 Empresas Mais Ligadas na
categoria Cosmticos
As 100 Empresas Mais Ligadas do Brasil
Ranking Geral
A Natura premiada entre os melhores
websites do ano
Melhor Site na categoria Mulher - Jri
Popular
Melhor Site na categoria Regional So
Paulo - Jri Popular
Melhor Site na categoria Higiene, Limpeza
e Farmacutica - Academia
Melhor Site na categoria Higiene, Limpeza
e Farmacutica - Jri Popular
Melhor Site na categoria Sade e Bem
Estar - Jri Popular
Grand Prix - Melhor Site do pas em todas
as categorias
Premiada entre os Websites Mais
Sustentveis das empresas listadas no
Ibovespa.
Melhor empresa na categoria Cosmticos,
Higiene e Limpeza.
Mencin especial
institucional
internet
1
1
1
5
1
1
1
1 1
1
1 1 1
1
1
1
1
1 1 1
1
x
x
x
x
x
x
x
x


CONTI NUAO
Prmio Top Blog
Top of Mind Internet
As Marcas Cariocas
As Marcas Mais Fortes
do Brasil
As Marcas Mais
Lembradas nas
Academiadas/RJ
As Marcas Mais Valiosas
As Marcas Que
Mais Respeitam o
Consumidor
Empresa Marketing
do Ano
Marcas de Confana
Portal Top Blog
Datafolha / UOL -
Universo Online
Editora O Globo
Revista Isto
Dinheiro e BrandZ
Millward Brown
ACAD - Associao
das Academias
Interbrand
Rdio Bandeirantes e
Omni Mkt
Revista Marketing
Revista Selees
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
1
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3
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6
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7
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0
8
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0
9
2
0
1
0
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
O Blog Ekos foi premiado pelo
Jri Acadmico na categoria de
Sustentabilidade.
Marca mais lembrada na categoria
Produtos de Beleza.
Top Feminino
Cosmticos
Respeito ao meio ambiente
Higiene Infantil
Shampoo
Desodorante
Estilo de vida saudvel
Protetor solar
Ranking Geral
Marca mais lembrada de Cosmticos
por professores e alunos das academias
cariocas.
As 10 marcas mais valiosas do Brasil
Cosmetics Top 50 brands (Global)
Socioambiental
10 Empresas mais lembradas
11 Empresas mais lembradas
A Natura foi escolhida pela revista
Marketing como a Empresa Marketing do
Ano no segmento Cosmticos.
Cremes para a pele
Responsabilidade Social
Executivo do Ano: Alessandro Carlucci,
Diretor-Presidente da Natura.
Maquiagem
Executivo do Ano: Pedro Passos, Co-
Presidente do Conselho de Administrao
da Natura.
Cuidados com a Pele
Socioambiental
Marca de confana do setor de
Cosmticos
internet
marca
1
1
1 1
1
1
1
1
2
2
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2
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1
13 10
10
17
1
1
2
1
1
1
1
1
1
287

CONTI NUAO
Marcas de Quem
Decide
Marcas Mais Valiosas
do Brasil
Max Feffer de Design
Grfco
Melhor Empresa de
Cosmticos do Brasil
Prmio Apex Brasil
Prmio IMPAR -
ndice das Marcas de
Preferncia e Afnidade
Regional
Prmio Intangveis do
Brasil - PIB
Prmio Marcas Lderes
- Canoa/RS
Prmio Recall de
Marcas
Jornal do Comrcio
RS
Interdrand e revista
Isto Dinheiro
Cia Suzano de Papel
e Celulose
Instituto IMPAR -
Maring
Apex-Brasil -
Agncia Brasileira
de Promoo de
Exportaes e
Investimentos
Revista Impar/PR
Grupo Padro e
revista Consumidor
Moderno
Cmara de Indstria,
Comrcio e Servios
de Canoas, Jornal Dirio
de Canoas e Ulbra
Jornal do
Commercio - Recife
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
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8
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0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Marca Lder no Setor Higiene e Beleza
Pessoal
Marca Lder em Preservao do Meio
Ambiente
Marcas Mais Valiosas
A Natura premiada entre as 15 marcas
mais valiosas do Brasil
A Marca Natura foi avaliada em US$ 573
milhes. nica representante do setor
industrial
A Marca Natura foi avaliada em US$ 536
milhes. nica representante do setor
industrial
Categoria Promocional: Peas de
Comunicao para SPFW
Categoria Editorial: Portfolio Natura Braille
e Viso Subnormal
Categoria Reciclato Editorial: Jornal Ser
Natura Colaborador
Categoria Reciclato Corporativo: Relatrio
Anual 2003, verso bilngue.
Relatrio Anual
Duo Design Editorial: Livro da Flora
Medicinal
Ranking Geral
Melhor gesto Internacional da Marca.
Preferncia Estadual/Paran: Segmento
Perfume e Cosmtico.
Pioneirismo em Intangveis
5 Melhor Empresas do setor Bens de
Consumo No-Durveis
Conquistamos o prmio no ativo
Sustentabilidade
50 Melhores Empresas em Gesto de
Intangveis
Qual marca faz voc pensar preservao
ecolgica/reciclagem/sustentabilidade
Loja de Perfumes/Cosmticos
Prmio Recall Verde
marca
1
1
6
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
2 2 2
2
5 5
4
3
3
3
2
x
x
x
1
1
1


CONTI NUAO
Ranking das 100 marcas
mais valiosas do Brasil
Ranking de Marcas -
Argentina
Top Of Mind
Top of mind - As
marcas do Rio Grande
do Sul
Top of Mind Dirio do
Grande ABC
Top of Mind Marcas de
Sucesso - Minas Gerais
Top Vale
Worlds Hottest Brands
Advertising Age Brasil
ABIQUIM
As Grandes Sacadas de
Marketing
Revista The Brander/
IAM
iEco de Clarn
Datafolha e Folha de
So Paulo
Revista Amanh
Jornal Dirio do
Grande ABC
Revista Mercado
Comum - MG
Jornal Vale Paraibano
Revista Advertising
Age
ABIQUIM -
Associao Brasileira
da Indstria
CENAM Centro
Nacional de
Modernizao
Empresarial
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
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3
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4
2
0
0
4
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0
5
2
0
0
5
2
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6
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6
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7
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7
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8
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8
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0
0
9
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
Ranking Geral
Higiene Personal y Belleza
Marca mais lembrada na categoria Meio
Ambiente
Marca mais lembrada na categoria Produto
e Creme de Beleza
Categoria: Perfumes
Categoria: Preocupao com o Meio
Ambiente.
Top Baby - Categoria: Colnia para Beb -
Linha Mame e Beb.
Categoria: Sustentabilidade.
Homenageada como a marca do setor
de higiene e beleza mais lembrada pelos
consumidores da regio do Grande ABC.
Categoria Liderana: Produtos de Beleza
Feminina
Categoria Expresso: Perfume
Categoria Liderana: Perfume
Categoria Liderana: Loo
Categoria Meio Ambiente
Categoria Cosmticos
Marca de Cosmticos/Perfumaria mais
lembrada nas cidade de So Jos dos
Campos, Jacare, Taubat e vencedora do
Top Regional
Marca Regional - Brazil South America
Chronos Gel C+
Chronos Gel Creme
Batom Extremo Conforto
Fotoequilbrio
Empresa referncia pelo conjunto de
suas aes: Produtos Lanados e Imagem
Institucional.
marca
marketing produto
e embalagem
7 7
x
x
x
x
x
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
48
x
x
x
x
x x
x
x
289

CONTI NUAO
Bienal de Design
Grfco
Design Excellence
Ecodesign
Empaques con
Responsabilidad Social -
Colombia
Fabricacin de
productos de
perfumeria, limpieza
y otros productos
quimicos - Argentina
Packing HBA de Design
de Embalagens
Prmio ABRE da
Embalagem Brasileira
ADG Brasil -
Associao dos
Designers do Brasil
Cmara de
Comrcio e Indstria
Brasil-Alemanha e
APEX
FIESP - Federao
das Industrias do
Estado de So Paulo,
CIESP - Centro das
indstrias do Estado
de So Paulo e IPT -
Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas
Pack Andina
Revista Mercado
Revista Packing Brasil
e Feira HBA South
Amercia
ABRE - Associao
Brasileira de
Embalagem
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
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4
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7
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0
8
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0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Prmio Ouro ADG Categoria Sinalizao:
Novo Espao Natura.
Categoria Packaging/Globo Packaging
Awards: IF Award com o Design do pote
sem fundo de Ekos.
Perfume do Brasil Breu Branco
Produto no Mercado/Design de
Embalagem: Sacolas Natura.
Empaques con Responsabilidad Social
Ranking General
Perfumaria: Perfume do Brasil
Tratamento Corporal/Fcil: Tododia
Meno Honrosa: Kaiak Aventura
Profssional de Embalagens do Ano:
Alfredo Rossi, Gerente de Embalagens.
Meno Honrosa: Fotoequilbrio
Meno Honrosa: Sintonia
Empresa do Ano
Embalagem de Cosmticos e Cuidados
Pessoais: Ekos Cabelos
Embalagem de Famlia de Produtos:
Ekos Cabelos
Sustentabilidade: Ekos Cabelos
Design Estrutural - Funcionalidade: Ekos
Cabelos
Marketing - Estratgia de Comunicao:
Ekos Cabelos
Melhor Embalagem de Cosmticos e
Cuidados Pessoais: Natura Chronos
Mdulo Marketing - Melhor Estratgia de
Comunicao: Ekos Safra Aa 2009
Design Grfco - Famlia de Produtos e
Marketing: Linha Massarca Natur
marketing produto
e embalagem
1
1
1
1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
15
x
x
x
x
x
x
x


CONTI NUAO
Prmio ABRE da
Embalagem Brasileira
Prmio Atualidade
Cosmtica
ABRE - Associao
Brasileira de
Embalagem
Revista Atualidade
Cosmtica
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
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4
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5
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6
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0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Design Cosmticos e Cuidados Pessoais:
Natura Chronos Flavonides de Passifora
Design Famlia de Produtos: Amor Amrica
Maquiagem: Natura Faces Estojo Mgico
Redesing de Produtos em geral:
Desodorantes Colnia Masculino e
Feminino
Embalagens Cosmticos e Cuidados
Pessoais: Ekos leos Trifsicos
Ecodesign: Ekos leos Trifsicos.
Design Cosmticos e Cuidados Pessoais:
Humor
Ecodesign: Ekos Internacional.
Design de Embalagem de Cosmticos,
Cuidados Pessoais e Farmacutico: Ekos
Perfume do Brasil
Design de Embalagem de Cosmticos e
Cuidados Pessoais: Sintonia
Embalagem Promocional: Estojo Mini-
Sabonetes Ekos.
Classifcado entre os 5 (cinco) fnalistas na
categoria Empresa do Ano.
Linha de Higiene/Beleza Capilar:
Ekos Castanha
Perfumaria Latino-Americana Masculina - a
escolha do consumidor: Sr. N Cedro
Trofu Aparcio Basilio da Silva - Melhor
Criao Perfumstica Nacional Masculina:
Sintonia Noite (Perfumista Hernn Figoli)
Trofu Aparcio Basilio da Silva - Melhor
Criao Perfumstica Nacional Feminina:
Essencial Exclusivo (Perfumista Marion
Costero)
Linha de Tratamento Facial: Chronos
Perfume Masculino Latino-Americano:
Essencial Exclusivo.
Empresa do Ano
Profssional do Ano: Alessandro Carlucci
Linha/Produto Infantil: Massarca Natur
Perfumaria Latino-Americana Feminina:
Humor 5
Trofu Aparcio Basilio da Silva -
Melhor Criao Perfumstica Nacional
Feminina: Humor 5 (Symrice
perfumista Magali Lara)
marketing produto
e embalagem
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
x
291

CONTI NUAO
Prmio Atualidade
Cosmtica
Prmio Brasileiro
de Embalagem
EMBANEWS
Revista Atualidade
Cosmtica
Revista Embanews
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
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0
3
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7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Trofu Aparcio Basilio da Silva - Melhor
Criao Perfumstica Nacional Masculina:
Natura Homem Nitro (IFF perfumista
Marion Costero e Oliver Polse)
Banho e Corpo: Linha Natur
Profssional do Ano: Eduardo Luppi, ex-VP
de inovao.
Perfumaria Masculina: Humor 2.
Maquiagem: Diversa
Trofu Aparcio Basilio da Silva - Melhor
Criao Perfumstica Nacional Masculina:
Humor 2 (Symrice).
Infantil: Linha Mame e Beb.
Produto de Tratamento Corporal: Geleia
Refrescante para o Corpo de Pitanga.
Profssional do Ano: Pedro Passos,
copresidente do conselho de
administrao da Natura
Perfumaria Prestgio Nacional Feminino:
Perfume do Brasil Priprioca
Tratamento Corporal: Linha Natura Todo
Dia.
Tratamento Corporal e Facial: Ekos Tempo
de Andiroba.
Perfumaria Semi-Prestgio Nacional
Feminina: guas de Natura Ch Verde
Perfumaria Semi-Prestgio Nacional
Masculina: Kaiak Aventura.
Perfumaria Prestgio Nacional Feminina:
Perfume do Brasil e Sintonia Total.
Linha de Maquiagem: Batom Extremo
Conforto FPS 15
Linha Higiene/Beleza Capilar:
Fotoequilbrio: Creme Protetor para os
Cabelos.
Linha Higiene/Beleza Capilar:
Fotoequilbrio: Produto Ps-Sol
Linha de Higiene Pessoal: Natura Ekos
leos Trifsicos
Perfumaria Prestgio Nacional Feminina:
Sintonia de Natura Feminino.
Trofu Aparcio Basilio da Silva - Melhor
Criao Perfumstica Nacional Masculina:
Sintonia Masculino.
Embalagem para Cosmticos: Lua e Sol
de Natura.
Marketing - Case de Produto Diferenciado
pela Embalagem: Faces de Natura
Tratamento para o Rosto
marketing produto
e embalagem
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
1
1


CONTI NUAO
Prmio Brasileiro
de Embalagem
EMBANEWS
Premios de Belleza Elle
- Mexico
Premios de Belleza
Glamour - Mexico
Premio Eikon -
Argentina
Prmio NOVA de
Beleza
Revista Embanews
Revista Elle - Grupo
Expansin
Editorial Condenast
Revista Mercado
Revista NOVA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
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4
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0
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8
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0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Destaque - Embalagem para Cosmticos
e Perfumaria: Ekos; Fotoequilbrio; Revelar
de Natura Colnia Feminina.
Design - Categoria Programao Visual de
Embalagem: Ekos.
Design - Desenho Industrial de
Embalagem Unitria: Linha Chronos; Hoje
de Natura Desodorante Colnia Feminino.
Marketing - Case de Produto Diferenciado
pela Embalagem: Natura Chs.
Tecnologia - Tcnica Inter-relacionada com
a Embalagem: Linha Natura Chs.
Melhor Produto por Preo x Qualidade: Polpa
Hidratante Para as Mos Ekos Maracuj
Mejor producto spa.
Melhor Produto por PreoxQualidade: Polpa
Hidratante Para as Mos Ekos Castanha
Lanzamiento de Productos - Humor 5 em
BAFWeek
Cabelo: Shampoo e Condicionador -
Ekos Maracuj
Cabelo: Tratamento - Plant Hidratao
Reparadora Srum Noturno
Rosto - Pele Limpa: O Melhor Esfoliante
Facial - Natura Chronos Creme
Microesfoliante Purifcante
Cabelo Shampoo e Condicionador para
cabelos lisos: Plant Liso
Rosto Esfoliante Facial Natura Chronos
Dupla Ao - UNA Batom
Sabonete Ekos Sabonete de Cupuau
para fatiar
Produto de Limpeza: Sabonete Gel de
Limpeza Chronos
Banho: leo Trifsico Ekos Aa
Os Clssicos de Nova: Diversa Lpis Kajal
e guas de Banho
Cabelo: Finalizador Natura Ps-Escova
Anti-Frizz
Rosto: Hidratante - Erva Doce FPS 15
Corpo: Hidratante - Tododia Hortel e
Gengibre
Natura Ekos Manteiga Esfoliante de Cacau
Os Verdes Que Ns Amamos:
Amor Amrica
marketing produto
e embalagem
x
x
x
x
x
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
293

CONTI NUAO
Prmio NOVA de
Beleza
WorldStar Packaging
50 RHs Mais
Admirados do Brasil
As 100 Melhores em
Cidadania Corporativa
As Melhores Empresas
Para Voc Trabalhar
Revista NOVA
Worldstar
Organization
Gesto e RH
Gesto & RH
Revista Exame
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
1
2
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0
2
2
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0
2
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0
3
2
0
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3
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0
0
4
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
6
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0
0
7
2
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0
7
2
0
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2
0
0
8
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0
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0
0
9
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0
1
0
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
1
Os Bsicos de Nova: Amor Amrica
Paine Natura Lenos Demaquilantes Faces
Maquiagem Diversa: Lpis Retrtil
Maquiagem Diversa: Batom Extremo
Conforto Candeira
Maquiagem Diversa: Corretivo Extremo
Conforto Natura
Maquiagem Diversa: Lpis Kajal Natura
Os Verdes Que Ns Amamos: Produtos
Natura que desde 2007 tm Carbono
Neutro
Corpo: Sabonete Natura Ekos
Os Clssicos de NOVA:
Sabonete Erva Doce
Natura Chronos
Faces Estojo Mgico
Amor Amrica
Biografa
Ekos leo Trifsico
Humor
Ekos Perfume do Brasil Priprioca
Sintonia de Natura
Fotoequilbrio
Homenagem Flvio Pesiguelo, Diretor
de Desenvolvimento Organizacional
e Sustentabilidade - Operaes
Internacionais, com um dos RHs mais
admirados do pas.
Homenagem Claudia Falco, ex-Diretora
de Recursos Humanos, como uma das 10
RHs de maior prestgio do pas.
Categoria Responsabilidade Ambiental.
Melhor empresa em cidadania corporativa
150 melhores Empresas para se trabalhar
50 Melhores Empresas para a Mulher
Trabalhar
A Melhor Empresas para a Mulher
Trabalhar
marketing produto
e embalagem
recursos
humanos
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
x x


As Melhores Empresas
Para Voc Trabalhar
As Trs Melhores
Prticas de Clima
Organizacional
Empresa dos Sonhos
dos jovens
Empresas Mais
Desejadas para se
Trabalhar
Great Place to Work -
Amrica Latina
Great Place to Work
- Brasil
Great Place to Work -
Argentina
Great Place to Work
- Chile
Great Place to Work -
Colmbia
Great Place to Work -
Mxico
Great Place to Work
- Peru
IDHO - ndice de
Desenvolvimento
Humano
Organizacional
Modelo de Equidad de
Gnero - Mexico
Prmio EPS - Empresas
Psicologicamente
Saudveis
Revista Exame
Jornal Valor
econmico
DMRH e CIA de
Talentos
Revista Forbes
Brasil, Transearch
International e
eCMetrics Inc.
Great Place To Work
Institute
Great Place To Work
Institute
Great Place To
Work Institute
e Suplemento
Econmico del
Dirio Clarn
Great Place To Work
Institute
Great Place To Work
Institute e la revista
Dinero
Great Place To Work
Institute
Great Place To Work
Institute e Jornal El
Comrcio
Revista Gesto & RH
El Instituto Nacional
de las Mujeres
Revista Gesto & RH
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
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4
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5
2
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6
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7
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8
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0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
100 Melhores Empresas para se trabalhar
40 Melhores Empresas para a Mulher
Trabalhar
Melhores Prticas de Clima Organizacional
A Empresa dos Sonhos dos Jovens
Empresas Mais Admiradas para se
Trabalhar
Empresa Mais Admiradas para se
Trabalhar na categoria Higiene, Limpeza e
Cosmtica.
100 Melhores Empresas para se Trabalhar
na Amrica Latina
As Melhores Empresas para o Executivo
Trabalhar
As Melhores para a Mulher Trabalhar
150 Melhores Empresas para Trabalhar
no Brasil
100 Melhores Empresas para se Trabalhar
na Argentina
Melhores Empresas Para se Trabalhar no
Chile
Melhores Empresas Para se Trabalhar na
Colmbia
Melhores Empresas para se Trabalhar no
Mxico
Melhores Empresas para se Trabalhar no
Peru
Destaque na categoria Capital Humano.
Homenagem na categoria Transparncia.
10 Melhores Empresas de IDHO -
ndice de Desenvolvimento Humano
Organizacional.
Certifcacin del Modelo de Equidad de
Gnero
As 10 melhores na categoria Equilbrio
Vida e Trabalho.
recursos
humanos
4 4 6 5 5 3 2
1
1
26 23
22
30
11
33
11
26 15 24 25 25 9
32
17
10
1 1
7
2
2
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
CONTI NUAO
295

Prmio Internacional
Labour Conference
Prmio Personalidade
de RH do Ano
Prmio Sesi de
Qualidade no Trabalho
- PSQT
Prmio Voc RH
Profssional do Ano
Qualidade de Vida
Semana Estadual de
Combate ao Cncer
Top Companies For
Leaders
Top of Mind Estado
RH
International Labour
Conference
ABTD/PR
SESI
Revista Voc RH/
Exame
ABQV - Associao
Brasileira de
Qualidade de Vida
Secretaria de Sade
do Estado de So
Paulo
Revista Fortune,
AON Hewitt e The
RBL Group
O Estado de S. Paulo
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
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4
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7
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0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Destaque para o berrio e para o apoio
mulher colaboradora Natura.
Marcelo Cardoso, Vice-Presidente de
Desenvolvimento Organizacional e
Sustentabilidade da Natura, reconhecido
como Personalidade de RH do Ano.
Cultura Organizacional
Marcelo Cardoso, Vice-Presidente
de Desenvolvimento Organizacional
e Sustentabilidade da Natura, foi
reconhecido com RH do Ano no setor
Higiene e Limpeza.
RH do Ano: Marcelo Cardoso, Vice-
Presidente de Desenvolvimento
Organizacional e Sustentabilidade da
Natura.
Destaque para o Programa de
Reeducao Alimentar.
Homenagem
Melhor Empresa para Lderes no Ranking
Mundial.
Melhor Empresa para Lderes no Ranking
da Amrica Latina.
Marcelo Cardoso, Vice-Presidente
de Desenvolvimento Organizacional
e Sustentabilidade da Natura,
homenageado na categoria Top de
Gesto de Pessoas
Denise Asnis, Gerente de Recursos
Humanos da Natura, homenageada na
categoria Top em Educao Corporativa/
E-Learning
recursos
humanos
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
x
x
x
x
CONTI NUAO
13 11 16


ABRASCA - Melhor
Relatrio Anual
ANIMEC
As Top Companhias
para os Acionistas
IR Magazine Brazil
Awards
Ranking Empresas
Mais Transparentes do
Ibovespa
The CR Reporting
Awards
Trofu Transparncia
ABRASCA -
Associao Brasileira
das Companhias
Abertas
ANIMEC -
Associao Nacional
de Investidores do
Mercado de Capitais
Revista Capital
Aberto
IR Magazine, PR
Newswire, Revista
RI e IBRI - Instituto
Brasileiro de
Relaes com
Investidores
BMF&Bovespa
CorporateRegister
Anefac, Fipecafe e
Serasa
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
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0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Ranking das Companhias Abertas
Meno Honrosa na categoria Aspectos
socioambientais
Destaque Setorial, Atacado e Varejo.
Ranking das Companhias Fechadas
11 Empresas que recebem o selo
Valor de Mercado Superior a R$15 bilhes
Melhor Sustentabilidade Socioambiental
Melhor Governana Corporativa
Grand Prix do Melhor Programa de
Relaes com Investidores.
Melhor Desempenho em Relaes com
Investidores em uma Oferta Pblica Inicial.
As Empresas Mais Transparentes do
Ibovespa.
Best Integrated Report
(Melhor Relatrio Integrado)
A Natura foi reconhecida como uma
das 5 Empresas de Capital Aberto com
faturamento de at R$8 bilhes mais
transparentes.
Empresas Brasileiras Trofu as de Capital
Fechado
relaes com
investidores
4 7 3
1
1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
6
1
1
1
1
x
x
x
x
12 12
As 20 Empresas Mais
Conceituadas da
Argentina
As Empresas Mais
Sustentveis da
Amrica Latina
Balano Social
Bramex
Jornal Clarin
Management &
Excellence/Grow
Associates
APIMEC, ABERJE,
FIDES, Instituto Ethos
e IBASE
Cmara Brasil
Mxico
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Ranking de Compromisso Ambiental
Premiada como uma das empresas mais
sustentveis da Amrica Latina
Categoria Grande Prmio:
Destaque Nacional.
Categoria Regional: Estado de So Paulo
nica empresa do setor de Higiene
e Beleza escolhida como destaque
empresarial no intercambio bilateral
Brasil-Mxico.
Selo Responsabilidade Ambiental.
sustentabilidade
1
1 1
1
2
6
1
x
297

CONTI NUAO
Condecoracin del
Reciclador - Colombia
Distintivo de
Empresa Socialmente
Responsvel (ESR) -
Mxico
Eco - Amcham
Empresa Cidad
Empresa Que Educa
poca Empresas Verdes
poca Mudanas
Climticas
ET Carbon Verifcation
Leaders Award
- Environmental
Investment
Organisation
Fiesp de Mrito
Ambiental
Ford Motor Company
de Conservao
Ambiental
GreenBest
Ministerio de Medio
Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial
Cemef e Aliarse
Amcham - Cmara
Americana de
Comrcio
Cmara Municipal de
So Paulo
Senac - So Paulo
Revista poca
Negcios
Revista poca
Negcios
Carbon Disclosure
Project
FIESP - Federao
das Indstrias do
Estado de So Paulo
Ford Motor
Company e da
Conservao
Internacional
(CI-Brasil)
Greenvana
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
1
2
0
0
2
2
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0
3
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4
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5
2
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0
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0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
Industria
Natura Mxico foi reconhecida por sua
gesto socialmente responsvel como
parte da cultura da empresa e como
estratgia de negcios.
A operao Natura Mxico obteve o
ttulo de reconhecimento do ESR pelo
trabalho realizado ao longo de trs anos
(2006/2007/2008)
Modelo de Negcios Sustentveis com
o case Engajamento de Stakeholders na
Biodiversidade.
Categoria Projeto de Responsabilidade
Social Ambiental Empresas de Grande
Porte com o Ciclo da gua no Espao
Natura Cajamar .
Meio Ambiente com Projeto
Biodiversidade Brasil.
Selo Empresa Cidad
Programa Educao para o Trabalho.
A Natura reconhecida como uma
das 20 empresas com Melhor Prtica
Ambiental
A Natura reconhecida como uma
das 10 empresas Lderes em Polticas
Climticas.
Melhor Estratgia na reduo das emisses
de carbono.
Empresa Global por suas estratgias de
controle, verifcao e divulgao de
emisses de carbono.
O ciclo da gua no Espao Natura
Cajamar - da captao, do tratamento e
do uso ao reaproveitamento da gua: uma
prtica de sustentabilidade.
Espao Natura Cajamar
Iniciativa do Ano em Conservao
Ambiental: Projeto Biodiversidade Brasil.
A linha Natura Ekos Aa Safra 2010
venceu na categoria Beleza e Cuidados
Pessoais por voto popular e pelo Comit
Greenbest.
sustentabilidade
1
1
1
1
1
1
x
x
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x x
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x
x x
x x x
x
1


CONTI NUAO
Global 100
Most Sustainable
Corporations in the
World
Guia Exame de
Sustentabilidade
Luz para a Vida
Mejores Practicas de
Responsabilidade Social
- Mxico
Planeta Casa
Prmio Brasil de Meio
Ambiente
Prmio Ciudadana
Empresarial AmCham -
Argentina
Premio Orbe -
Colombia
Prmio Parcerias:
Desenvolvimento
Solidrio no Nordeste
Prmio Professor
Samuel Benchimol
Prmio Renato
Castelo Branco de
Responsabilidade Social
Premio Responsabilidad
Ambiental - Colombia
Ranking As 100
Empresas Mais
Sustentveis
Corporate Knights
Inc., Innovest
Strategic Value
Advisors, Asset 4 e
Bloomberg.
Revista Exame
CISA - Congresso
Internacional
Israelita Sociofera na
Amaznia
Centro Mexicano
para la Filantropia
Casa Claudia /
Editora Abril
Jornal do Brasil,
Gazeta Mercantil e
Forbes Brasil
AmCham - La
Cmara de
Comercio de los
Estados Unidos
de Amrica en la
Argentina
Cmara Colombo
Francesa, Portafolio
Aliana Interage
e Instituto Ao
Empresarial pela
Cidadania
MDIC, SEBRAE e
Banco da Amaznia
ESPM - Escola
Superior de
Propaganda e
Marketing
Fundacin Siembra
Colombia, Embajada
Britnica y PNUD
Mdia B e Portal
Imprensa
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
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0
0
1
2
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9
2
0
1
0
2
0
1
1
As 100 Empresas Mais Sustentveis do
Mundo.
Uma das 20 Empresas-Modelo em
Sustentabilidade.
Empresa do Ano em Sustentabilidade.
Reconhecimento pela dedicao
valorizao da vida na Amaznia.
Melhor Prtica em Responsabilidade Social
Empresarial, na categoria Relacionamento
com a Comunidade, pelo programa Crer
para Ver: impulsando la Educacin desde el
corazn de la empresa.
Aes Efetivas: Desenvolvimento de leos
Essenciais para Perfumao de Ambientes.
Melhor Empresrio do Ano: Alessandro
Carlucci, Diretor-Presidente da Natura.
Gestin Empresaria Orientada a la
Sustentabilidad
Programa de Reciclaje Natura
Reconhecida pela atuao do Crer Pra Ver
com o projeto educacional na Chapada
Diamantina.
Homenagem Natura pela contribuio
na realizao do prmio.
Campanha Ekos - leos Trifsicos
Campanha de Mdia Tododia
Campanha Chronos Expressividade
Campanha Use Refl.
Empresas comercializadoras por el
Programa de Reciclaje Natura
Ranking Geral
Setor Farmacutico, Higiene, Cosmticos
e Limpeza.
sustentabilidade
1
1
1
1
1
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1
1 6 2
2
2
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1
66 99
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x
x
x
x
x
x
15
299




CONTI NUAO
Ranking de los
Reportes de
Sustentabilidad de
Argentina
Ranking Fundacin
Chile: Las Empresas
Mejor Preparadas para
el Cambio Climatico
Ranking Nacional de
RSE Las Empresas
Chilenas Socialmente
Responsables
Ranking RSE -
Argentina
Redefning the Future
of Growth: The
New Sustainability
Champions
Road to Credibility
SAM/SPG Leadership
Award
Top Consumidor
Excelncia nas
Relaes de Consumo
e Respeito ao Meio
Ambiente Rio Grande
do Sul
Valor Social
Viagem e Turismo
Comunica-rse
Fundacin Chile y
Revista Capital
Fundacin
Prohumana y Revista
Qu Pasa
Revista Apertura
World Economic
Forum / The Boston
Consulting Group
SustainAbility e FBDS
SAM Sustainability
INEC - Instituto
Nacional de
Educao do
Consumidor e
do Cidado e
Consumidor Teste
Jornal Valor
Econmico e
Instituto Ethos
Revista Viagem e
Turismo
RECONHECIMENTO ORGANIZAO CATEGORIA PREMIADA
2
0
0
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1
Empresas con mejor informe anual.
Las Empresas Mejor Preparadas para el
Cambio Climtico
Mencin Honrosa em Empresas Chilenas
Socialmente Responsable
Ranking Geral
Empresa destaque em iniciativas
ambientais e sociais.
Melhor Relatrio de Sustentabilidade.
Homenageada na anlise, exclusiva
com empresas brasileiras, dos melhores
relatrios de sustentabilidade - Brazils
Leading Reports.
Homenageada na anlise dos melhores
relatrios de sustentabilidade do mundo
Ranking Rumo a Credibilidade.
Luiz Seabra, Co-Presidente do Conselho
de Administrao da Natura, foi eleito
como um dos lderes mundiais em gesto
de negcios sustentveis.
Destaque Compromisso com o Consumo
Sustentvel.
Case: Gesto Responsvel e
Desenvolvimento Sustentvel - A
Experincia da Natura.
Respeito ao Meio Ambiente: Case: Sacola
Natura - Jri Popular.
Mrito Ecolgico: Trabalho com a
Biodiversidade Brasileira.
sustentabilidade
5
3
9
1
1
1
1
1
1
1
1
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x
14 16
16
25 16
PRMI OS E RECONHECI MENTOS NATURA 2011