Universidad Nacional de Educacin a Distancia Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Departamento de Organizacin de Empresas

GUA DE ESTUDIO - RESUMEN DE LA ASIGNATURA

ESTRATEGIAS Y POLTICAS DE EMPRESA

Grado en Administracin y Direccin de Empresas, 4 curso

Vctor Manuel Martn Martnez Profesor Asociado Septiembre de 2013

NDICE

Pgina

Presentacin Captulo 1: Captulo 2: Captulo 3: Captulo 4: Captulo 5: Captulo 6: Captulo 7: Poltica de Empresa o Estrategia. Los fundamentos de una ciencia Estrategia y medida Evolucin del sector La estrategia en sectores maduros y en declive Estrategia, tecnologa e innovacin Estrategia e internet Estrategias corporativas de crecimiento: internacionalizacin y diversificacin La estrategia de la empresa multinacional La cooperacin y la competitividad empresarial: las alianzas estratgicas

3 4 12 16 21 26 33

38 44

Captulo 8: Captulo 9:

50 54 59 64 69 73 80

Captulo 10: Las estrategias de fusin y adquisicin Captulo 11: Estrategia y negociacin Captulo 12: Estrategia, organizacin y cambio Captulo 13: La visin de la empresa basada en el conocimiento Captulo 14: El gobierno de la empresa Captulo 15: La responsabilidad social corporativa

PRESENTACIN

La presente gua pretende ser una ayuda para el estudio del libro Poltica de Empresa y Estrategia (en su tercera edicin, del ao 2013), texto bsico de la disciplina Estrategias y Polticas de Empresa del cuarto curso del Grado en Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad Nacional de Educacin a Distancia.

En esta gua se han resaltado los aspectos ms importantes del texto bsico para preparar dicha asignatura. Si quien la estudia considera ms conveniente y de mayor ayuda el resumen que personalmente pueda realizar, no tiene que seguir esta Gua. En cualquier caso, el examen de la asignatura, que se har siguiendo el programa, requiere un conocimiento profundo del mismo, para lo cual la Gua pretende ser una ayuda, pero nunca un sustituto del texto, de tal modo que el estudio de esta Gua no ser, en ningn caso, suficiente para superar la asignatura.

CAPTULO 1 POLTICA DE EMPRESA O ESTRATEGIA. LOS FUNDAMENTOS DE UNA CIENCIA

I. INTRODUCCIN El trmino Poltica de Empresa apareci en el ao 1912 por primera vez dentro de los cursos ofrecidos por la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (Harvard Business School). No obstante, es a partir de los aos 60 del siglo XX cuando se sientan las bases de la Poltica de Empresa como ciencia, mediante una sucesin en el tiempo de cuatro etapas, complementarias entre s y que se van consolidando en el tiempo, que son las siguientes: Las contribuciones de los pioneros; La irrupcin de los consultores en la arena empresarial; La adaptacin de los estudios del campo de la organizacin industrial a la solucin de problemas estratgicos; El anlisis de los recursos y capacidades de la empresa como medios insustituibles de la competitividad.

II. LAS CONTRIBUCIONES DE LOS PIONEROS La direccin estratgica como disciplina acadmica comienza a ver la luz en los aos 60, y aqu habra que mencionar tres autores fundamentales: a) Alfred Chandler. Este autor, en su condicin de historiador, estudia el devenir de las empresas desde fuera de las mismas, dirigindose en principio ms al estudioso y analista de empresas que al gestor, si bien su obra inspir la prctica de numerosas empresas. Chandler define la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para alcanzar las metas. Para el correcto entendimiento de la obra de este autor es importante tener en cuenta que sus anlisis toman como punto de partida, por una parte, la economa de mercado norteamericana y, por otra parte, el mundo especfico de las grandes empresas y su capacidad de adaptacin de las estructuras organizativas en el proceso de crecimiento, entendiendo por estructura la organizacin que se disea para administrar las actividades y los recursos. Chandler enfatiza asimismo la distincin entre la formulacin de poltica y procedimientos y su implementacin. Chandler observa cmo la organizacin departamental clsica, que en el pasado haba mostrado su eficiencia, ya no es operativa con la gran empresa que l estudia, y por ello las empresas han desarrollado una estructura multidivisional, ms adecuada para administrar situaciones complejas. Presenta este autor un organigrama estndar, donde

sobresale una descentralizacin de funciones y con un rango de actividades administrativas con diferentes niveles de autoridad. La forma multidivisional de Chandler condujo al desarrollo del concepto de unidad estratgica de negocio (UEN), un conjunto de actividades o negocios, homogneo desde un punto de vista estratgico, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades o unidades estratgicas. De esta forma, para empresas diversificadas y con unidades estratgicas de negocio, es posible distinguir tres niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional. b) Igor Ansoff. Al contrario de Chandler, Ansoff desarroll su concepto de estrategia desde el interior de la empresa. Sus tres preocupaciones principales fueron: a) la agresividad estratgica (el nivel de discontinuidad que la empresa introduce en la generacin de sus productos y tecnologa), b) la respuesta de la capacidad de la empresa (que debe acoplarse a la turbulencia del entorno) y c) la adopcin de decisiones estratgicas (centrndose en cmo y cundo deben ser adoptadas para maximizar la rentabilidad econmica, no la contable, de la empresa). El modelo estratgico de Ansoff parte del supuesto de que la empresa se relaciona con el entorno, y cualquier cambio de este entorno puede dar lugar, en primer trmino, a un proceso logstico. El fin de este proceso logstico debe ser la conversin y transferencia de los recursos obtenidos por la empresa en ese entorno, en productos y servicios que a su vez se ofrecen de nuevo al mercado. El proceso logstico es llevado a cabo por la direccin de la empresa en forma de adopcin de tres tipos de decisiones segn la naturaleza y caractersticas de dicho proceso logstico. Ante los cambios en el entorno, que influyen en el proceso logstico, la empresa reacciona adoptando en primer lugar decisiones operativas, que pretenden maximizar la eficiencia del proceso de conversin de recursos de la empresa. En el caso de que stas no den los frutos deseados, se pasar a la toma de decisiones administrativas, que tocan temas concernientes a la estructura y organizacin de la empresa para la consecucin del mximo potencial de realizacin. Si el problema persiste, es entonces cuando se adoptarn decisiones estratgicas, que se refieren a los problemas externos de la empresa, es decir, a su relacin con el entorno. Son este tipo de decisiones las que sealan el futuro rumbo de la empresa (de ah que sean estratgicas), pudiendo conducir a cuatro tipos de aspiraciones para la empresa, que se detallan en la matriz producto/mercado propuesta por Ansoff, que define cuatro tipos de estrategias diferentes combinando, desde el lado de la oferta, los productos o servicios que tiene la empresa en este momento y aquellos que piensa desarrollar y, desde el lado de la demanda, los mercados actuales de la empresa y aquellos nuevos mercados en los que la empresa estima que puede colocar esos productos y servicios, ya sean stos actuales o nuevos. Esto da lugar a la matriz producto/mercado que aparece a continuacin, de cuyas combinaciones surgen cuatro tipos de estrategias: penetracin de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y diversificacin.

Producto Mercado

Actuales Penetracin de mercado Desarrollo de mercado

Nuevos Desarrollo de producto Diversificacin

Actuales

Nuevos

c) Kenneth R. Andrews. Define este autor la estrategia corporativa como "el patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una empresa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser y, tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades" (Andrews, 1977). El modelo del Andrews identifica cuatro componentes de la estrategia, que es preciso reconciliar para seleccionar un objetivo final: 1) Oportunidades y riesgos del mercado. 2) Recursos y competencias corporativas. 3) Valores y aspiraciones personales y 4) Reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y otros sectores de la sociedad. Es muy recomendable analizar el cuadro de definiciones de estrategia que aparece en este apartado del primer captulo del texto bsico.

III. LA ERA DE LOS CONSULTORES Las ideas de los pioneros fueron puestas en prctica por los consultores, que ayudaron a las empresas a formular sus estrategias apoyndose en una serie de instrumentos grficos, generalmente en forma de matrices. Entre ellos destaca el Boston Consulting Group (BCG), que populariz dos herramientas, la curva de experiencia y la matriz de crecimiento. 1. Las matrices como herramienta estratgica a) La matriz de crecimiento y participacin en el mercado del BCG, que presenta a la empresa como un portafolio o cartera de negocios, cada uno de los cuales contribuye al objetivo general de la empresa, bien sea en trminos de crecimiento o rentabilidad. El siguiente grfico refleja la referida matriz, correspondiendo el eje horizontal a la participacin en el mercado, y el vertical al crecimiento del mercado. La estrategia a seguir en cada caso es la que aparece en cada uno de los nichos.

E ST R E L L AS Alto Beneficios: altos y en crecimiento; Cash flow: neutral, a veces produce menos dinero del que necesita; Estrategia: Invertir para crecer, acabar por convertirse en vaca de dinero.

I NT E R R O G ANT E S

Crecimiento mercado % VAC AS DE DI NE R O Beneficios: altos y estables; Cash flow: alto y estable, generan ms dinero del necesario para mantener la cuota de mercado; Estrategia: ordear, reinvertir el exceso de dinero en otros productos.

Beneficios: bajos e inestables; Cash flow: negativo, consumen ms dinero del que generan; Estrategia: convertir en estrella (con grandes inversiones) o de lo contrario degenerar en nio mimado.

NI O S M I M ADO S

Bajo

Beneficios: bajos e inestables; Cash flow: neutral o negativo, hay que reinvertir el dinero para mantener la cuota de mercado; Estrategia: desinvertir, no tiene valor excepto en la liquidacin.

Alta

Cuota de mercado

Baja

b) La matriz de McKinsey o atractivo / fortaleza del mercado, que tiene su origen en las crticas a la matriz del BCG por tomar en consideracin slo dos variables. En el eje horizontal figuran factores crticos externos, que no son controlables por la empresa pero que presentan un atractivo alto o bajo para la empresa (tamao del mercado, tasa de crecimiento, barreras de entrada, aspectos legales y otros). En el eje vertical figuran factores internos crticos en su mayora controlados por la empresa, y donde reside su ventaja competitiva (cuota de mercado, el personal y su formacin, canales de distribucin, recursos financieros, calidad de direccin, entre otros). c) La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, en ingls SWOT), que goz y tiene todava hoy gran popularidad, contempla las debilidades y fortalezas de la empresa, en todos sus mbitos y funciones, en referencia a las oportunidades y amenazas que presenta el entorno econmico, poltico, legal y tecnolgico; de la combinacin de estas variables y su lectura, la direccin puede establecer cuatro tipos de estrategias, estrategia de debilidades y oportunidades (DO), estrategia de fortalezas y amenazas (FA), estrategia de oportunidades y fortalezas (OF) y estrategia de amenazas y debilidades (AD).

O Superar debilidades aprovechando oportunidades

Entorno

D Empresa F

Reducir debilidades y evitar amenazas

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

Usar fuerzas para evitar amenazas

2. La curva de experiencia del BCG, basada en la ley de la experiencia y formulada en los siguientes trminos: El coste unitario del valor aadido a un producto estndar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30 por ciento), cada vez que se duplica la produccin acumulada, debiendo entenderse por coste unitario del valor aadido el coste total por unidad de produccin menos el coste por unidad de produccin de las compras de componentes y materiales incorporados. La curva de experiencia, que se puede trazar para un sector o para una empresa, se caracteriza por una pendiente progresivamente descendente, midindose la magnitud del efecto experiencia por la proporcin en la que los costes se reducen con sucesivas duplicaciones de la produccin acumulada (pueden utilizarse datos de precios en lugar de costes, debiendo en tal caso asumirse que los mrgenes son constantes).

Coste por unidad de producto 1984

1988 1992 1996 2000 2004

Produccin acumulada

Tambin han existido crticas a la curva de experiencia y a su argumento bsico, que reside en la reduccin de costes a medida que aumenta la produccin, por entender que la adopcin de una estrategia minimizadora de costes, basada en una adhesin firme a la curva de experiencia, puede dificultar los cambios de estrategia (sobre todo cuando los departamentos de I+D o marketing de la empresa apuntan en otra direccin) y reducir con ello la posibilidad de responder a los cambios o innovaciones introducidos por la competencia.

IV. LA ERA DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL La tercera etapa se apoya de los escritos y reflexiones provenientes del campo de la organizacin industrial (OI), bajo el argumento bsico de la importancia de la industria, y con Michael E. Porter y su modelo de las cinco fuerzas competitivas como principal exponente. El modelo supone una respuesta a la cuestin fundamental de la estrategia, que no es otra que responder a la pregunta de por qu las empresas triunfan o fracasan. Para los autores que se adhieren a los postulados de la OI la esencia de la estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su entorno, tanto social como econmico, pero lo que es fundamental en este entorno es la estructura de la industria. En su modelo, que figura a continuacin, Porter defiende repetidamente que la situacin de la competencia de un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: la rivalidad entre los actuales competidores, los competidores potenciales, la amenaza de productos sustitutos, el poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los compradores. Este modelo de las cinco fuerzas puede utilizarse como herramienta analtica para una industria concreta, un grupo estratgico, es decir, el conjunto de empresas que utilizan una estrategia similar e incluso una empresa individual.

V. LA TEORA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. SUS FUNDAMENTOS Las dificultades de los modelos provenientes del campo de la organizacin industrial, y algunas carencias del modelo de Porter, conducen a la aparicin de la teora conocida como de los recursos y capacidades. El enfoque de la organizacin industrial se enfrent con el aumento de la presin competitiva en numerosos sectores, con los 9

cambios tecnolgicos y consiguientemente en la demanda, y con el hecho de que la investigacin emprica no haba conseguido confirmar la relacin entre rentabilidad y las estructuras sectoriales que se supona conferan poder de mercado. Porter estudia ms la ventaja competitiva de la industria que la de una empresa individual, puesto que lo que importa para l son las relaciones de las empresas dentro de una industria para establecer barreras y una serie de impedimentos a la competencia. Esta teora, que parece indicar que las empresas dentro de un sector o grupo estratgico son idnticas en trminos de los recursos relevantes que controlan y las estrategias que persiguen, no es ratificada por el anlisis de los datos empresariales. Su principio fundamental es que la estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en el entorno, desplazndose as el centro de atencin hacia la relacin entre estrategia y el mbito interno de la empresa. Se entiende por recursos segn Wernefelt los activos tangibles e intangibles que la empresa posee de un modo casi permanente. Por su parte Barney entiende que en la palabra recursos se incluye todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos de la empresa, informacin y conocimiento controlados por la empresa y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoran la eficiencia y la efectividad. No resulta fcil preparar un inventario de los recursos de la empresa, pues la contabilidad proporciona solo una visin parcial y distorsionada de los activos de una empresa. Un punto de partida til es una clasificacin de los principales tipos de recursos en tangibles, intangibles y humanos, que a su vez pueden subdividirse segn se aprecia en la siguiente figura:

RECURSOS

Tangibles

Intangibles

Humanos

Fsicos Financieros Capacidades Motivacin

Tecnologa

Reputacin

Cultura

Conocimiento

El anlisis de la cadena de valor es tambin muy til para identificar todo tipo de recursos y capacidades necesarios en cualquier actividad empresarial. La mayora de los bienes y servicios son producidos por medio de una serie de actividades verticales que se suceden unas a otras, llevando acompaado cada uno de los estadios de la cadena de valor una serie de recursos fsicos, financieros y organizativos. El potencial de generacin de valor de los recursos y capacidades depende de la forma en que la empresa los emplee para establecer una ventaja competitiva sobre los rivales. Para que esto suceda en los recursos o capacidades deben darse conjuntamente cuatro caractersticas que Barney describe con el acrnimo VRIO (Valor, Rareza, Imitacin, Organizacin):

10

1. Valor. La primera condicin es que el recurso tenga valor, que ayude a reducir los costes de la empresa o a aumentar sus ingresos. 2. Rareza. Si el recurso no es raro, es decir, si varias empresas disponen del recurso considerado, entonces tal recurso no ofrece ventaja competitiva alguna. 3. Imitacin. Los recursos que tienen la condicin de valor y rareza son una fuente de ventaja competitiva, pero slo temporal, hasta el momento en que esos recursos sean imitados por los competidores, lo cual evidentemente exigir tiempo y dinero. 4. Organizacin. Finalmente la empresa debe estar organizada de tal manera que pueda explotar los recursos que tengan las tres caractersticas anteriores. La paradoja de los recursos. Los recursos y capacidades pueden proporcionar una ventaja competitiva ms o menos temporal a una empresa, siendo esta ventaja mayor para aquella empresa que disponga de los ms apropiados, sean nicos, estn acoplados a su estrategia y organizacin, sean explotados adecuadamente en el mercado, y sean difciles de copiar por la competencia. Sin embargo, en ocasiones este acoplamiento o encaje de los recursos es difcil de repetir en otro contexto o entorno, si bien hay empresas que s han logrado duplicar o repetir su estrategia basada en los recursos en otros entornos diferentes. Otra paradoja semejante puede darse con las competencias bsicas de una empresa, ya que al cambiar el contexto, las competencias pueden convertirse en rgidas y lastrar la empresa.

11

CAPTULO 2 ESTRATEGIA Y MEDIDA

I. INTRODUCCIN El diseo de la estrategia para una empresa puede hacerse con relativa facilidad, si para ello se realiza un cuidadoso anlisis del entorno y de los recursos y capacidades de los que dispone. Una vez concluido el diseo de la estrategia, comienza la etapa ms complicada, que es la de su puesta en prctica, la cual no slo debe abarcar los aspectos financieros que habitualmente se abordan en el corto plazo, sino que deber conducir al establecimiento de canales de comunicacin adecuados y a incentivar al personal, entre otros objetivos, debiendo ser la consecucin de los todos ellos objeto de un adecuado control y seguimiento. Para que un objetivo cumpla su funcin, debe estar definido con concrecin, como tambin debe estarlo la medida que se va a utilizar para su control, una vez determinada la meta a la que se desea llegar.

II. LA RENTABILIDAD COMO OBJETIVO BSICO DE LA EMPRESA La existencia de distintos agentes que intervienen en la vida de la empresa, todos ellos con diferentes metas, hace necesario el establecimiento de prioridades a la hora de determinar el objetivo de la propia organizacin. Los agentes pueden ser internos, como los accionistas, la alta direccin o los empleados (todos ellos con un objetivo econmico, ya sea a travs del beneficio empresarial o bien de su salario) o externos (tales como el Estado, los clientes o los proveedores). Se parte as de la idea de que la empresa busca el beneficio como objetivo dominante, la cual se apoya en tres observaciones: 1. El beneficio como motivacin central para los propietarios de las empresas; 2. La supervivencia de la empresa como inters comn a todos los agentes que intervienen en la vida empresarial, la cual requiere que, a largo plazo, la empresa obtenga una tasa de beneficios que cubra su coste de capital; 3. La creciente dificultad para la alta direccin para perseguir metas que se encuentren en conflicto con la maximizacin del beneficio. Sin embargo, el trmino beneficio es excesivamente amplio, pues puede medirse a travs de distintas magnitudes, para distintos perodos de tiempo o incluso con diferentes criterios de valoracin atendiendo a los diversos planes contables existentes. La medida de la rentabilidad. Con intencin unificadora, Ansoff seala al ROI (return on investment o retorno de la inversin) como objetivo dominante, pero teniendo en cuenta que ste integra otras variables, que a su vez deben ser tenidas en cuenta como subobjetivos, y cuya medida resulta esencial para medir el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Para alcanzar ese ROI es preciso que la empresa se haga 12

fuerte en dos pilares, la posicin competitiva externa y su eficiencia interna. Mientras que la mejora continua de la posicin competitiva externa depende de factores tales como el crecimiento continuo de las ventas, el ritmo de crecimiento de las ganancias o la adicin continua de nuevos productos y nuevas lneas de producto, entre otros, para mantener la eficiencia interna son precisas unas ratios de rotacin iguales o mejores que las de la competencia o una buena la calidad del I+D, entre otros aspectos. ltimamente se utiliza con frecuencia la tcnica VAE (Valor Aadido Econmico) para la medicin del beneficio, que consiste en tomar el beneficio neto de impuestos y deducirle el coste de todo el capital empleado, es decir no slo el inters pagado de la deuda, sino tambin el coste del capital propio. Se entiende que de este modo se miden mejor los logros de la empresa. La relacin entre rentabilidad contable, econmico financiera y crecimiento. Es importante conocer la distincin entre rentabilidad contable y financiera. Desde una perspectiva contable una empresa es rentable si su ganancia o beneficio es positivo, y por consiguiente la rentabilidad de sus recursos propios RRP o ROE es positiva. Sin embargo, desde una perspectiva econmica una empresa es rentable si la rentabilidad de los recursos propios supera el coste de capital, o dicho de otra manera el diferencial entre RRP y Ke es positivo. Es la rentabilidad econmica y no la contable la que seala si la empresa est creando valor. El siguiente cuadro muestra los diferentes impactos que puede tener el crecimiento de la empresa desde el punto de vista contable y econmico: Rentabilidad econmica, contable y crecimiento empresarial La rentabilidad de la El punto muerto de la Prdida en la empresa empresa empresa RRP> Ke RRP= Ke RRP< Ke El crecimiento crea valor El crecimiento no afecta al El crecimiento destruye valor valor Otra manera de contemplar el binomio rentabilidad crecimiento sera mediante el examen de la matriz de rentabilidad desarrollada por Marakon Associates, que fundamentalmente compara la rentabilidad y el crecimiento de una empresa. Contemplando la matriz de rentabilidad, no hay duda que la situacin ideal para toda empresa sera aquella en que el diferencial de RRP frente al coste de capital fuera positivo (es decir RRP> Ke), aumentara la cuota de mercado y se generaran flujos de caja, pero con frecuencia la relacin entre estas variables no es necesariamente as: Si se desea que una empresa sea rentable en sus inicios, quizs se est ahogando su posible potencial. Una empresa puede tolerar momentneamente prdidas en una situacin en la que espera ganancias a largo plazo, o cuando los costes de salida de un negocio concreto, es decir, de una divisin de negocio, son superiores al coste de continuar con una divisin de negocio concreta. En lo que respecta a la cuota de mercado, si sta es perseguida de un modo agresivo a cualquier coste, se erosiona la rentabilidad. No interesa crecer por el mero afn de crecer. El crecimiento es deseable cuando refuerza una posicin rentable.

13

Por ltimo, por lo que se refiere a la generacin de flujos de caja, en s misma esta generacin de caja adquiere su pleno significado si va acompaada de un situacin de rentabilidad. Si se quiere generar de un modo no conveniente flujos de caja, se puede poner en peligro un posible xito futuro.

III. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATGICOS El cuadro de mando integral. Desarrollado por Norton y Kaplan, el cuadro de mando integral responde a un modelo que consiste en una serie de indicadores financieros y no financieros cuyo objetivo es medir los resultados obtenidos por la organizacin. Parte del supuesto que las medidas financieras tienen poco que ver con las capacidades y recursos que la empresa maneja hoy en da, si bien tampoco conviene despreciarlas. Este modelo presenta cuatro perspectivas, cada una de ellas con una pregunta clave: 1. Perspectiva financiera. Qu debemos dar a nuestros accionistas para conseguir el xito financiero? Los indicadores de objetivos financieros no deben ser substituidos, sino que deben ser completados con otros indicadores que reflejen la realidad empresarial. 2. Perspectiva del cliente. Qu debemos dar a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos estratgicos? Se intenta satisfacer al cliente y posicionarse en el mercado. 3. Perspectiva de procesos internos. En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos clave a travs de la cadena de valor. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los valores de este bloque actan como palancas para el resto de las perspectivas y se centra principalmente en los recursos humanos. Tiene que ver con la capacidad y competencia de las personas, la satisfaccin de los empleados, los sistemas de informacin y la motivacin para el aprendizaje y la accin. El mapa estratgico. Unos aos ms tarde estos autores elaboraron el concepto de mapa estratgico, que agrupa las cuatro perspectivas anteriores de un modo ms sistemtico. Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo los empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier error o desviacin que se produzca durante la ejecucin de la estrategia. Desde una perspectiva ms amplia los mapas estratgicos mostrarn cmo se pueden convertir las iniciativas y recursos, incluidos los activos intangibles, en objetivos tangibles. En la era de la informacin las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como las relaciones con los clientes, cualidades y conocimientos de los empleados, tecnologa de la informacin y una cultura corporativa que fomente la innovacin, la solucin de problemas y en general la mejora de la organizacin. Los autores argumentan que aunque los activos intangibles son una fuente indudable de

14

ventaja comparativa, no existen herramientas para describirlos y mostrar cmo pueden crear valor. Hay que entender que ningn activo intangible por s solo puede crear valor sino es en unin con otros activos y con una estrategia que los unifique y les d significado. De ah la necesidad de los mapas estratgicos. Un mapa estratgico debe comenzar a disearse de arriba abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los caminos que llevarn a tal punto. Los directivos deben revisar la misin y los valores bsicos de la empresa, por qu existe la empresa y en qu cree. Con esta informacin se puede desarrollar una visin estratgica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esta visin debe crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo ser el lder en beneficios dentro de la industria y cmo llegar a tal objetivo. El mayor beneficio de los mapas estratgicos es la posibilidad que ofrecen de comunicar la estrategia a toda la organizacin. La formulacin, sin embargo, de una gran estrategia siempre ser un arte, pero la descripcin de la estrategia no es necesariamente un arte. Si se puede describir la estrategia de un modo claro y conciso las posibilidades de xito sern mayores. Los mapas estratgicos ayudarn a la organizacin a contemplar su estrategia de un modo integrado y sistemtico. Posiblemente queden al descubierto algunas lagunas que habr que corregir. La estrategia implica el movimiento de una organizacin desde su posicin actual a una posicin futura e incierta. Puesto que nunca se ha estado en el futuro, el camino est plagado de una serie de hiptesis encadenadas. El mapa estratgico lo que contribuye es a sealar las causas y los efectos de un modo explcito y con posibilidades de experimentacin.

15

CAPTULO 3 EVOLUCIN DEL SECTOR

I. INTRODUCCIN Los sectores evolucionan, pero no todos evolucionan de acuerdo a las mismas pautas ni a la misma velocidad. Es por ello importante conocer la evolucin de los sectores, porque esta evolucin afecta principalmente a la estrategia o poltica que ha de perseguir la empresa. Existen diferentes modelos que tratan de explicar esta evolucin sectorial; todos ellos de ayuda cuando se pretenda realizar una planificacin estratgica o adoptar decisiones acordes con la planificacin.

II. MODELO SCHUMPETERIANO Schumpeter apunt que todos los sectores de la economa deben evolucionar necesariamente, partiendo de la premisa de que el capitalismo es, por naturaleza, una forma de transformacin econmica, que no es ni puede ser nunca estacionario. La causa de esta actividad transformadora, que marca la evolucin de los sectores, procede para este autor sobre todo de la aparicin de nuevos productos, que es la que pone en movimiento y mantiene a la mquina capitalista. Detrs iran las nuevas formas de produccin, la apertura de nuevos mercados o las nuevas formas organizativas, que si bien pueden aparecer sin que exista una renovacin de productos, surgen siempre que aparecen nuevos productos. Apunta Schumpeter que las empresas que no sigan o lleguen tarde a los nuevos modelos de empresa sern expulsadas del mercado. La estructura econmica est en permanente cambio, constituyendo el principio fundamental de la destruccin creadora, causada por las innovaciones introducidas en una variedad de mbitos, el hecho esencial del capitalismo. Esta temprana visin de la evolucin sectorial no se ajusta totalmente a lo que sucede realmente en los sectores: la innovacin o substitucin de un producto por otro, en muchas ocasiones no se da con tanta claridad, sino que lo que sucede es que aparecen una serie de continuas mejoras en los productos existentes. Tampoco trata esta visin schumpeteriana de la relacin entre nuevos productos y nuevas formas de produccin.

III. MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR Si hay un concepto de marketing extendido y conocido es el concepto del ciclo de vida del producto Si los productos tienen ciclos de vida, lo mismo pasa con los sectores donde se comercializan esos productos. La trasposicin del modelo del ciclo de vida del producto al ciclo de vida del sector se hace con la intencin de analizar la fortaleza de la demanda en sus diferentes fases. El supuesto clave es que los sectores siguen un ciclo de vida que comprende una serie de caractersticas evolutivas que son comunes a diferentes sectores. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que el ciclo de vida del sector suele tener una mayor duracin temporal que el de los productos que se vendan en el sector. 16

El ciclo de vida y sus etapas se definen como los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo. El perfil caracterstico es el de una curva de crecimiento en forma de S. Convencionalmente el ciclo de vida se divide en cuatro fases: Introduccin, crecimiento, madurez y declive. En la fase de Introduccin, cuando nace la industria, los fabricantes de productos pueden ser muchos, no suele haber un estndar de producto definido y la entrada en el sector es relativamente sencilla por no haber economas de escala que acten como una barrera de entrada. En la siguiente fase, la de Crecimiento, ste es impulsado por distintos factores. Las empresas a menudo aumentan su tamao para alcanzar economas de escala, pudiendo ocurrir tambin que la tecnologa se estandarice reduciendo los costes de produccin. El crecimiento puede deberse tambin a mejoras en la calidad del producto, que lo hagan ms competitivo frente a los posibles productos sustitutivos. En la fase de Madurez el crecimiento de la demanda se ralentiza y la industria se consolida a travs de fusiones y desapariciones de empresas, dndose una situacin de oligopolio. No es fcil determinar cundo comienza la cuarta fase, el Declive o la desaparicin de una industria, ya que si bien algunos sectores se van del mercado rpidamente, otros sectores no entran en esta fase y continan en un estado de madurez casi perenne. Una forma ms completa de contemplar el ciclo de vida de la industria en sus cuatro etapas, siguiendo a Arthur D. Little, es ponindolo en relacin con la posicin competitiva de la empresa, la cual puede oscilar desde una posicin dominante, en que la empresa no tiene prcticamente competidores, hasta una posicin dbil, cuando es demasiado pequea para sobrevivir a largo plazo a no ser que emprenda un poltica de crecimiento. Entre estos dos extremos se encuentran tres posiciones intermedias: fuerte (cuando la empresa puede implementar su estrategia libremente sin preocuparse por lo que hacen los competidores), favorable (cuando no hay un competidor que sobresalga sobre todos los dems debido a la fragmentacin de la industria) y sostenible (aqulla que puede mantenerse porque la empresa se ha especializado o atiende a un segmento concreto de la clientela o un espacio geogrfico). Porter critica el modelo de ciclo de vida del producto aplicado a la evolucin industrial, por estimar que para analizar la evolucin de un sector industrial hay que partir de su modelo de las cinco fuerzas, teniendo importancia estratgica los cambios en el sector en la medida en que afecten a la estructura del sector, es decir a las relaciones existentes entre las cinco fuerzas. En su opinin, el verdadero problema del modelo del ciclo de vida del producto, aplicado a la evolucin industrial, es que nos pronostica un patrn que invariablemente ocurrir, y esto no es as, puesto que la evolucin de los sectores industriales toma diferentes senderos y no permite pronosticar cundo es cierto y cundo no lo es.

IV. MODELO DE ABERNATHY Y UTTERBACK Este modelo, tambin conocido como el modelo S y modificado repetidamente, es el modelo de referencia de todos los analistas, y est inspirado en el ms antiguo modelo de ciclo de vida del producto. Establece que hay un ritmo tanto para la innovacin de productos como de procesos de fabricacin a lo largo del tiempo, existiendo una relacin entre ambas. Este modelo distingue tres fases:

17

a) Fase fluida: El ritmo de innovacin del producto es mayor durante los primeros aos, por los muchos experimentos realizados entre los distintos competidores. Las ventas son bajas, pues los clientes no son todava numerosos y los productos no son conocidos por el gran pblico, mientras que los costes y los precios son elevados debido a la novedad de la tecnologa y la produccin a escala reducida. En este periodo la innovacin de los procesos es menor que la tasa de innovacin del producto. Al final de esta fase fluida se produce lo que se conoce como difusin del conocimiento, en el mbito de la industria y en el de los consumidores. b) Fase de transicin: Disminuye el ritmo de innovacin del producto y se acelera el ritmo de innovacin del proceso. Hay un diseo del producto que llega a dominar (diseo dominante), que no es necesariamente el ms desarrollado tcnicamente, pero parece ser el que ms colma las necesidades de los usuarios, o su dominio puede deberse a restricciones legales o regulatorias. c) Fase especfica: El ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye, las empresas se centran ms an en los costes, el volumen y la capacidad. Las novedades de producto y proceso, cuando aparecen, lo hacen de un modo incremental, basndose en una tecnologa desarrollada bsicamente con anterioridad, pero que ahora es ofrecida al gran pblico.

V. MODELO DE McGAHAN McGahan insiste que para alinear la estrategia con la evolucin sectorial es preciso tener en cuenta cuatro trayectorias diferentes que son, la radical, la progresiva, la creativa y la intermediaria. El problema de muchas empresas es creer que pueden desempear su poltica y estrategia fuera de la trayectoria correspondiente a su industria; no es posible garantizar a todas las empresas en todas las industrias el xito, pero si se advierte la trayectoria del sector, al menos se puede saber qu estrategias podrn triunfar y cules estn condenadas al fracaso. Las cuatro trayectorias estn expuestas a dos tipos de peligros de obsolescencia. El primer peligro o amenaza afecta a las actividades bsicas de la industria, es decir, el tipo de actividades que histricamente ha generado beneficios en esa industria, que estn en peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los compradores debido a la existencia de otras alternativas. La segunda amenaza ataca a los activos bsicos de la industria, es decir, a los conocimientos y recursos caractersticos de las empresas que operan en el sector, que estn bajo el peligro de las amenazas y ya no generan valor como lo hicieron en otros tiempos. En la figura se establece la relacin entre estos dos peligros y las cuatro posibles trayectorias anteriormente apuntadas: Actividades bsicas Amenazadas Activos bsicos Amenazados No amenazados Cambio radical Cambio intermediario No amenazadas Cambio creativo Cambio progresivo

18

El cambio radical tiene lugar cuando los activos y actividades bsicas corren el peligro de hacerse obsoletos, la estructura de las relaciones con los suministradores o proveedores recibe un ataque y las empresas del sector suelen entrar en crisis. Esta situacin aparece generalmente cuando irrumpe una nueva tecnologa en el sector y hace obsoleta a la existente, sucediendo igualmente en los casos de desregulacin de una industria. Cuando no hay amenazas para los activos o las actividades bsicas el cambio en la industria es progresivo. Es el tipo de cambio ms extendido dentro de cualquier sector o industria y los activos no tienen una tendencia a depreciarse, sino todo lo contrario, pues con el paso del tiempo las empresas van mejorando o incrementando el valor de esos activos y hacen otro tanto con las capacidades. El cambio creativo tiene lugar cuando los activos bsicos de la industria estn bajo algn tipo de amenaza, esto implica que las empresas deben buscar nuevos activos, pero al mismo tiempo han de continuar cultivando buenas relaciones con los proveedores y consumidores. Hay cambio intermediario cuando las actividades bsicas estn en peligro de llegar a ser obsoletas, pero los activos siguen teniendo la capacidad de crear valor, es decir, que son las relaciones con los proveedores y consumidores las que cambian.

VI. LA VISIN DEL FUTURO: ANLISIS DE ESCENARIOS El trmino escenario pertenece al gnero literario de la narracin que consiste en la estructuracin del futuro en elementos predeterminados e inciertos, en los cuales los factores que han sido determinantes hasta ahora, no tienen que serlo necesariamente en el futuro. El anlisis de escenarios difiere de las tcnicas estadsticas de prediccin o pronstico en cuatro aspectos: 1. Generalmente los escenarios ofrecen una descripcin de tipo cualitativo de cmo va a ser el entorno de la organizacin en el futuro. 2. Los escenarios no se basan en anlisis numrico o cuantitativo y no son extrapolaciones del pasado. 3. El objetivo del escenario es identificar una serie de probables eventos futuros, donde la posibilidad de que ocurra un evento es verosmil, pero nunca se asegura que sea cierta. 4. Como se deca ms arriba suele tener la forma literaria de narracin ms que una presentacin exhaustiva de tipo cuantitativo. Los pasos en la construccin de un escenario son: 1. Centrar la cuestin o decisin que se quiere tomar. 2. Determinar los factores claves que afectan a la empresa o la industria. Estos factores se dividen en dos categoras: a) elementos predeterminados, que son relativamente estables o previsibles, y b) incertidumbres crticas, es decir, elementos que no son estables ni previsibles. 3. Seleccionar el nmero de factores a seleccionar.

19

4. Construir un mapa de posibles impactos y seleccionar aqullos cuya incertidumbre sea elevada y sean importantes para la organizacin. 5. Determinar el nmero de escenarios que deben construirse. La cifra sobre la que parece haber consenso en la literatura es tres escenarios, pues si se construyen dos, uno puede tener la etiqueta de bueno y otro la de malo, mientras que ms de tres pueden resultar de difcil manejo. Hay muchos tipos de escenarios, as nos encontramos con escenarios globales que tienen en cuenta todos los factores ms importantes que se esperan sucedan en el planeta. Estos macroescenarios no suelen tener mucha importancia en otro tipo de industria, por tanto lo comn es construir escenario para un sector concreto o para una gran empresa e incluso para unidades de negocio de una empresa. Los escenarios industriales, que tienen en cuenta el comportamiento de los diferentes competidores, slo prestan atencin a las cuestiones polticas, macroeconmicas y tecnolgicas en la medida en que puedan afectar a una industria concreta. El escenario industrial ofrece un panorama internamente consistente del sector industrial y est basado en una serie de suposiciones posibles, no slo probables, que pueden influir en la estructura del sector industrial. No es por consiguiente, como el resto de los escenarios, un pronstico, pero tiene una importancia enorme para prever la evolucin del sector. La construccin de un escenario industrial comienza por el anlisis de la estructura actual del sector y todas las incertidumbres que pueden afectar a esa estructura, para lo cual debe clasificarse cada elemento en una de estas tres categoras: constantes (aquellos que no se espera cambien en el prximo futuro), predeterminados (reas donde se esperan cambios en la estructura, pero cambios previsibles ms o menos rpidos) e inciertos (el estado futuro de cada elemento estructural incierto vendr determinado por los factores causales, en cada uno de los cuales puede haber un rango de suposiciones factibles). Las consecuencias del conjunto de suposiciones determinan la estructura del futuro del sector industrial.

20

CAPTULO 4 LA ESTRATEGIA EN SECTORES MADUROS Y EN DECLIVE

I. INTRODUCCIN Cuando se detectan momentos en los que los sectores dejan de crecer a un ritmo expansivo y crecen a un ritmo mucho ms lento, puede decirse entonces que han entrado en una fase de madurez, dndose entonces toda una serie de cambios en el ambiente competitivo en el que se mueven las empresas.

II. CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA TRANSICIN A LA MADUREZ DEL SECTOR Dentro de los posibles cambios que se detectan cuando un sector entra en su fase de madurez, se pueden enumerar los siguientes: 1. La disminucin del crecimiento significa ms competencia por la participacin en el mercado. Las empresas se dan cuenta de que el mercado no sigue creciendo y buscan el crecimiento a costa del resto de participantes en el mercado, arrebatando clientes a sus competidores mediante prcticas agresivas como reducciones de precios y una publicidad creciente. 2. Los compradores son cada vez ms exigentes y se hacen ms fuertes en la negociacin de sus compras. El producto ya no es nuevo en el mercado y los compradores lo conocen por haberlo comprado repetidamente. 3. La competencia suele cambiar hacia un nfasis mayor en el coste y servicio. Como resultado del menor o nulo crecimiento del mercado, de unos compradores ms familiarizados con el producto y de una mayor madurez tecnolgica, la competencia suele centrarse en el coste y el servicio. Esta presin sobre los costes tambin puede provocar la necesidad de nuevas inversiones en instalaciones y equipos para abaratar los costes de produccin. 4. Las empresas tienen un problema de saturacin al aadir capacidad de produccin. Al enfrentarse el sector industrial a un crecimiento nulo o ritmo de crecimiento ms lento, la tasa de incremento de la capacidad tambin debe ajustarse a esa lentitud. Las empresas deben programar con cuidado el crecimiento propio para no verse atrapadas en un exceso de capacidad, que ms tarde sea difcil de cubrir. 5. Es difcil conseguir nuevos productos y aplicaciones. Durante la fase de madurez la posibilidad de nuevos productos y usos es cada vez ms limitada, siendo necesarios nuevos planteamientos para la poltica de investigacin y desarrollo de mejoras. 6. Aumenta la competencia internacional. La madurez de la tecnologa imperante en el sector suele ir acompaada de la estandarizacin del producto y de un ajuste de costes, dndose cita las grandes empresas en los mercados internacionales. 7. Descenso de los beneficios del sector, tanto para las empresas productoras como para los distribuidores. Las empresas que tienen menor cuota de participacin en el mercado son las que ms sufren esta reduccin de mrgenes. Se reducir igualmente el menor flujo de caja, lo cual afectar a su vez a las inversiones de la empresa. 21

III. ESTRATEGIAS EN SECTORES MADUROS La madurez de un sector origina cambios entre las relaciones que existen entre las cinco fuerzas del modelo de Porter. Estos cambios conducen a un replanteamiento de los tres tipos genricos de estrategias: estrategia de costes, estrategia de diferenciacin y estrategia de enfoque o nicho. 1) La nueva estrategia en coste. Las fuentes ms importantes de ventaja en costes en sectores maduros son: - Economas de escala derivadas del incremento de la estandarizacin. - Inputs a bajo coste, ya que los pequeos competidores suelen encontrar mayores oportunidades de recortar los precios por tener acceso a inputs ms baratos, frente a las grandes empresas, con posiciones de costes ms elevadas. - Bajos costes generales. La mayora de las empresas ms rentables en estos sectores maduros son las que han conseguido reducciones ms sustanciales de sus gastos generales. Las estrategias que han tenido xito en estos sectores son: a) Ciruga en activos y costes. Reduccin de costes mediante la disminucin del exceso de capacidad, supresin de nuevas inversiones en plantas y equipos y recortes en gastos de I+D, marketing, almacenes e inversin. b) Recorte selectivo de productos y mercados. Centrarse en los segmentos en que la empresa es ms rentable o en los que posee fortalezas distintivas. c) Aumento escalonado de la productividad. Mejor utilizacin de la capacidad de produccin e incremento de la productividad de los empleados. 2) La estrategia de la diferenciacin La otra estrategia genrica es la diferenciacin, pese a que la tendencia hacia la estandarizacin de los atributos fsicos de los productos que tiene lugar en los sectores maduros reduce drsticamente esta posibilidad. La estandarizacin suele estar acompaada por un aumento de la diferenciacin de servicios complementarios como extensin de garantas y reparaciones a bajo coste. La innovacin en los sectores maduros como va de diferenciacin. Aunque el ritmo de cambio tecnolgico en estos sectores es cada vez ms lento, la bsqueda de diferenciacin en los mismos requiere innovacin. El potencial de la innovacin para crear ventajas competitivas suele extenderse ms all de la diferenciacin de productos y servicios, innovndose en marketing, diseo del producto, servicio al cliente y organizacin. Las investigaciones empricas avalan la teora de que la innovacin es rentable, incluso en sectores maduros. 3) La estrategia de segmentacin y seleccin de clientes Otra estrategia sera la eleccin de segmentos. Uno de los ltimos segmentos a los que acuden las empresas cuando su sector alcanza la madurez es la competencia en sectores internacionales, donde el equipo obsoleto en el mercado nacional puede encontrar

22

todava salidas rentables. La desventaja de esta estrategia es que en ltimo anlisis se est retrasando la madurez en vez de enfrentarse a ella.

IV. ESTRATEGIA Y CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN SECTORES MADUROS Dado que la estructura y la estrategia deben acoplarse, el paso a sectores maduros tiene que ir acompaado de ajustes en la estructura de la empresa para llevar a buen trmino la estrategia. Los principales cambios afectan a los sistemas de control (con presupuestos ms severos y un control ms estricto sobre los activos, tales como el inventario y las cuentas a cobrar) y a la motivacin del personal (siendo preciso reeducar y motivar al personal, diseando nuevos sistemas de incentivos basados fundamentalmente en el desempeo). Ante esta nueva situacin organizativa se presentan una serie de problemas de estructura, entre los que Porter enumera los siguientes: 1. Disminucin de las expectativas para el desempeo financiero. Los estndares de crecimiento en trminos de cuota de mercado y tasas de beneficio sobre activos o recursos propios deben reducirse. 2. Ms disciplina de la organizacin. Todos los cambios que experimenta un sector maduro requieren una mayor disciplina organizativa para ejecutar la estrategia elegida. 3. Disminucin de las expectativas de progreso. Resulta difcil mantener los ndices pasados de progreso personal, comenzando por los escalones ms elevados, con el reto de encontrar nuevas formas de motivar y compensar al personal. 4. Prestar mayor atencin a la dimensin humana de la empresa. El proceso de adaptacin a la nueva situacin y la implantacin de la nueva estrategia exigen crear un clima que logre una mayor identificacin y lealtad hacia la empresa. 5. Recentralizacin. Las presiones que un sector maduro pone sobre el control de costes pueden requerir una recentralizacin de los posibles centros de costes y beneficios autnomos existentes en otras circunstancias ms favorables. La burocracia maquinal y la eficiencia. Dado que la madurez se asocia con un entorno sencillo o poco complejo y con escasos cambios, donde prima la eficiencia, durante mucho tiempo se ha adoptado en este tipo de entorno el modelo organizativo que Mintzberg denomina la burocracia maquinal. Las principales caractersticas de la burocracia maquinal son: Una jerarqua de autoridad establecida con exactitud. Un sistema de lneas verticales de comunicacin que han de ser observadas. Una divisin reglamentada del trabajo basada en la especializacin. Un sistema de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de todos los miembros de la organizacin. 5. Un sistema de formas de procedimiento exactamente definidas para la realizacin de las tareas. 6. Unas estructuras que funcionan como mquinas integradas y reguladas en las que la normalizacin de los procesos de trabajo es el principal mecanismo de coordinacin. 1. 2. 3. 4.

23

Los cinco elementos que identifica Mintzberg en estas organizaciones son el pice estratgico (direccin), la tecnoestructura, el staff de apoyo, la lnea media (mandos intermedios) y el ncleo operativo. Hoy se tiende a abandonar la burocracia maquinal por diversos factores. Grant apunta entre ellos el aumento de la turbulencia del entorno, el mayor nfasis en la innovacin, las nuevas tecnologas de procesos derivadas de la revolucin de la electrnica, la alienacin y el conflicto. Las empresas en sectores maduros han sufrido en los ltimos aos ajustes sustanciales, con recortes radicales de las jerarquas directivas y transformaciones de los procesos de toma de decisiones, fomentndose unas relaciones laborales ms participativas. Entre los rasgos ms importantes del cambio destacan: - Una mayor descentralizacin de la toma de decisiones; - Menor nfasis en las economas de escala y aumento de la capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes; - Aumento del nfasis en la cooperacin lateral y la comunicacin a travs del trabajo en comn; - Un amplio uso de los incentivos basados en los beneficios, a travs de pluses y reparto de acciones entre los empleados.

V. ESTRATEGIAS PARA LOS SECTORES EN DECLIVE Muchos de los sectores maduros degeneran en sectores en declive, requirindose entonces una estrategia determinada. Existen distintos factores del entorno que influyen en un sector en declive: Condiciones de la demanda. Es preciso examinar en qu condiciones se comporta la demanda en declive, la cual puede descender como resultado de cambios tecnolgicos, por las preferencias de los consumidores (impulsadas por la moda u otras razones), o tambin como consecuencia de los desplazamientos demogrficos. En relacin con la incertidumbre de la demanda, la percepcin de los competidores respecto al comportamiento de la demanda influye sobremanera en la respuesta de las empresas, sobre todo aquellas que son lderes de una industria y que han realizado grandes inversiones, que actuarn de distinta manera si estiman que la demanda se puede nivelar o revitalizar, o si por el contrario esperan un declive imparable. La existencia de bolsas de demanda explica el comportamiento de algunas empresas que continan siendo rentables, con clientes inmunes a la existencia de productos sustitutivos o ms avanzados. Barreras de salida. Cuanto ms altas son las barreras de salida, ms inhspito se considera el entorno. Entre estas barreras de salida se encuentran: a) Activos fijos de larga duracin y especializados, con escasas posibilidades de venta y con una continua disminucin de su valor. En ocasiones las empresas se ven obligadas a acudir a mercados exteriores para vender estos activos.

24

b) Costes fijos de salida, tales como los costes de liquidacin de tipo laboral, o el coste de derribo de instalaciones o la ruptura de contratos establecidos con otras empresas a largo plazo. c) Barreras estratgicas de salida, tales como la existencia de negocios relacionados, la posible reduccin de la credibilidad de la empresa para el acceso a mercados financieros, la existencia de integracin vertical, o las barreras emocionales. Alternativas estratgicas en los sectores en declive. Las recomendaciones estratgicas convencionales en los sectores en declive son desinvertir o cosechar, pero existen otras estrategias, no necesariamente excluyentes, que incluso pueden ponerse en prctica de modo secuencial. Las cuatro posibles estrategias que pueden ser rentables a una empresa en sectores en declive son: 1. Liderazgo, intentando alcanzar una rentabilidad superior al ser una de las pocas que permanecen en una industria en declive, desplazando a los competidores y con un papel dominante en las etapas finales del ciclo de vida del sector. Una vez que alcanza esta posicin, la empresa puede elegir, entre mantener esta posicin de liderazgo o una cosecha controlada. En esta posicin a la empresa que permanece en el sector le resulta fcil elegir entre una estrategia de costes o de diferenciacin. Las empresas pueden alcanzar esta posicin de liderazgo por la va de algunas de las siguientes tcticas: a. Polticas agresivas de marketing o precios que obliguen a otras empresas a abandonar la industria. b. Reduccin de las barreras de salida de los competidores, adquiriendo sus activos a precios superiores a los del mercado o comprometindose a fabricar repuestos. c. Proporcionando informacin fiable sobre la situacin del mercado y lo inevitable que resultar el declive. d. Elevacin del riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores, precipitando la necesidad de reinvertir en nuevos productos o mejora de procesos. 2. Nicho, identificando un segmento del sector en declive en el que sea posible mantener una demanda estable o que decaiga lentamente, permitindole alcanzar una rentabilidad elevada. A efectos de reducir las barreras de salida de los competidores de este nicho o segmento, la empresa puede emplear algunas de las tcticas apuntadas en la situacin de liderazgo. En esta situacin la empresa siempre puede cambiar a la estrategia de cosecha o rpida desinversin. 3. Cosecha, maximizando el cash-flow de la empresa con sus activos actuales. Este cash-flow se logra eliminando nuevas inversiones, disminuyendo el presupuesto de mantenimiento de plantas o reduciendo la publicidad y la investigacin. Esta estrategia puede resultar complicada y bastante arriesgada, ya que resulta difcil mantener la confianza tanto en los distribuidores como en los clientes, as como retener a los mejores administradores y empleados. 4. Desinversin. Parte de la premisa de que si el futuro aparece sin atractivo, la mejor estrategia ser desinvertir cuanto antes. El ser madrugador a la hora de salir de un sector en declive ayuda a minimizar los costes de las barreras de salida.

25

CAPTULO 5 ESTRATEGIA, TECNOLOGA E INNOVACIN

I. INTRODUCCIN Existen muchos factores que determinan el xito de las empresas, entre ellos la obtencin de innovaciones, fundamental por la rapidez con la que evolucionan y se sustituyen las tecnologas, por la madurez de la mayor parte de los mercados, y por la existencia de un sistema econmico cada da ms globalizado, que intensifica la competencia y donde la competitividad de las empresas depende en gran medida de sus posibilidades de acumulacin de capitales intangibles, entre ellos los de naturaleza tecnolgica. Existe acuerdo en que la innovacin es un elemento clave que explica la competitividad.

II. CONCEPTOS BSICOS En trminos globales se puede decir que tecnologa son los conocimientos necesarios para fabricar un producto, aplicar un procedimiento o prestar un servicio, mientras que innovacin es un trmino mucho ms amplio, que puede designar tanto un proceso como su resultado. En el primero de los casos, innovacin sera producir, asimilar y explotar con xito una novedad, en las esferas econmica y social, de forma que aporte soluciones inditas a los problemas y permita as responder a las necesidades de las personas y de la sociedad. En el segundo caso, puede decirse que innovar es poner en el mercado algo que, o bien no exista antes, o bien es mejor que aquello a lo que sustituye, con la pretensin de que el mercado valore estas cualidades. En general, la empresa no obtiene estas innovaciones de forma automtica ni se derivan de las tareas rutinarias de produccin, sino que es necesario que realice esfuerzos e inversiones especficas y constantes, tanto en recursos materiales como humanos. Aunque existen innovaciones radicales, lo ms frecuente es que la empresa vaya introduciendo innovaciones incrementales, o mejoras, en sus productos o procesos de produccin. En trminos generales el proceso de innovacin es, por tanto, el conjunto de etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de nuevos productos o servicios o a la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. No existe un modelo nico que explique cmo una invencin llega a convertirse en una innovacin exitosa, si bien destacan los modelos lineales, los modelos por etapas, los modelos interactivos o mixtos, los modelos integrados y el modelo en red. Si bien los modelos lineales, como el que figura a continuacin, no son los ms realistas entre todos los propuestos, s resultan especialmente tiles para clarificar determinados conceptos.

26

Modelo lineal por etapas de la innovacin tecnolgica

Imitacin ACTIVIDADES Investigacin bsica Investigacin aplicada Desarrollo tecnolgico Inversin aprendizaje Difusin RESULTADOS LOS RESULTADOS CONTRIBUYEN AL AUMENTO Y MEJORA DE: Descubrimiento Invenciones Informacin Innovaciones Perspectiva de la oferta Perspectiva de la demanda Adopcin

Patentes Conocimiento cientfico Conjunto de inventos existentes Conocimiento tecnolgico

Plantas productivas, equipos, productos existentes

Efecto econmico

El tiempo que transcurre desde las primeras etapas del proceso innovador hasta su conclusin es cada vez ms breve. Las primeras etapas en el desarrollo tecnolgico suelen contemplar la rivalidad entre tecnologas y diseos de productos diferentes. La competencia entre ellos tiene como consecuencia la eliminacin de los planteamientos menos apreciados por los clientes, hasta que surge un paradigma de diseo dominante que es capaz de satisfacer un conjunto de necesidades del usuario de manera eficaz y econmica, y que puede llegar a convertirse en el estndar de mercado. Tushman y Nadler ponen en relacin esta evolucin con el ciclo de vida del producto, en el que distinguen una etapa embrionaria (introduccin), una fase de crecimiento (con innovaciones de proceso acompaadas de innovaciones incrementales de producto), una fase de madurez (que puede resultar muy rentable, ya que pequeos cambios en los productos o en los procesos pueden conducir a significativos descensos en costes o apreciables mejoras en la calidad) y una ltima fase con innovaciones radicales de producto.

III. APROPIACIN DE LOS BENEFICIOS DE LA INNOVACIN Si la innovacin tiene xito en el mercado, la empresa debe proteger su valor utilizando diversos mecanismos, para evitar que los competidores puedan apropiarse las ganancias que genera. La apropiabilidad aplicada en este contexto significa en qu porcentaje la empresa innovadora puede capturar el valor que se deriva de la innovacin en forma de beneficios, en funcin del tiempo que pueda mantenerse la ventaja competitiva derivada de la innovacin. El mantenimiento de esta ventaja competitiva vendr determinado por la posibilidad de la empresa innovadora de establecer barreras a la imitacin, esto es, de proteger la innovacin frente a los imitadores, dado que las empresas dedican importantes recursos a la imitacin de tecnologas. Sin embargo, la imitacin por parte de los competidores no es instantnea y el plazo que transcurre hasta que se produce vara ampliamente de unos casos a otros.

27

Se consideran cuatro importantes mecanismos de proteccin que afectan a las posibilidades de apropiacin de los beneficios de la innovacin por parte de la empresa innovadora: la proteccin legal (las patentes y el secreto industrial, prioritariamente), la naturaleza del conocimiento, los recursos complementarios y las ventajas de mover primero. El principal mecanismo de proteccin legal de la innovacin es la patente, un ttulo de propiedad otorgado por un Estado, que concede a su poseedor el derecho a la proteccin legal para excluir a personas no autorizadas, durante un perodo de veinte aos, del empleo comercial de una invencin tecnolgica que sea novedosa, conlleve actividad inventiva y tenga aplicacin industrial, siempre dentro de los lmites nacionales del Estado donde se ha realizado. Para obtener una patentes con efectos en Espaa pueden utilizarse tres vas: la va nacional, la va europea y la va internacional o PCT. La patente no da derecho a la fabricacin, la comercializacin y el uso del objeto patentado, sino que impide que otros exploten la invencin protegida sin el consentimiento del titular, siendo tambin posible vender la patente a un tercero. Transcurrido el tiempo de proteccin, la patente puede ser explotada libremente y la tecnologa y el conocimiento asociada a la misma pasa a ser de dominio pblico. En el momento en que expiran muchas patentes apenas tienen valor alguno, ya que la tecnologa que protegen ha sido sustituida por otra mejor. Sin patentes las empresas no tendran incentivos para invertir en I+D y se desarrollaran muchas menos innovaciones. No obstante, solicitar una patente tiene un coste y, una vez obtenida, conservarla en vigor requiere el pago de las tasas anuales y la explotacin industrial o comercial de la invencin bien por s mismo o por persona autorizada mediante licencia, a cambio del pago de royalties, de forma suficiente para satisfacer la demanda del mercado nacional, dentro de un plazo prefijado, costes estos que conducen a muchos innovadores a graves problemas financieros. Otro mecanismo de proteccin legal de la propiedad industrial son los modelos de utilidad, una singularidad espaola que no existe en otros ordenamientos jurdicos. Pueden ser objeto de modelo de utilidad pequeas invenciones nuevas en Espaa que consistan en dar a un objeto una configuracin, estructura o constitucin de la que resulte alguna ventaja til para su uso o fabricacin. A los modelos de utilidad le son de aplicacin las normas relativas a las patentes, con un mximo de diez aos de proteccin improrrogables. Otra figura es el secreto industrial o comercial, un conocimiento no patentado sobre un producto, una frmula, un programa, un mecanismo, un proceso de produccin, una tcnica o un conjunto de informacin que se mantiene secreto dentro de la empresa, que la empresa no revela a otras y que le confiere una ventaja competitiva frente a sus rivales. El secreto comercial impide que los trabajadores de una empresa se muden a otra llevndose informacin y conocimientos, protegiendo tambin frente al espionaje industrial. Buena parte del conocimiento tecnolgico patentable no se llega a patentar y permanece bajo secreto comercial dadas las desventajas de las patentes como mecanismos de proteccin de la innovacin. Hasta qu punto es posible copiar una innovacin depende tambin de las caractersticas de la propia tecnologa y de la naturaleza del conocimiento en la que sta se sustenta, con dos caractersticas especialmente importantes. La primera de ellas se refiere a si el conocimiento que incorpora la innovacin es tcito o codificable. Mientras que el

28

conocimiento codificable es aquel que se puede registrar (de modo que de no estar protegido de manera efectiva por patentes es probable que la difusin sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible), el conocimiento tcito radica en las habilidades de los empleados y en las rutinas organizativas que las conectan, por lo que la innovacin basada sobre este tipo de conocimiento es ms compleja de imitar, al requerir replicar dichas habilidades y rutinas en otra empresa. La segunda caracterstica del conocimiento de la que dependen las posibilidades de imitacin de una innovacin es su complejidad: Cuanto ms complejo es el conocimiento del que se desprende la innovacin, tanto ms difcil es comprenderla y, consecuentemente, imitarla. La conversin de la innovacin en resultados para la empresa innovadora no es inmediata, sino que requiere inversiones en materia de produccin, comercializacin y distribucin, de modo que estos recursos complementarios necesarios para comercializar una innovacin se convierten en un elemento crucial en la relacin entre innovacin y rentabilidad. Si la explotacin de la innovacin depende del empleo de otros recursos, entonces los beneficios de la innovacin tendrn que ser compartidos entre el propietario de la innovacin y los propietarios de los otros recursos. Cuando es difcil que las dems empresas adquieran o imiten los recursos complementarios, es mucho ms probable que una empresa innovadora se beneficie comercialmente de su innovacin. Los recursos complementarios pueden clasificarse en genricos (aquellos que ya existan antes de la introduccin de la innovacin) y especializados (los que se tienen que desarrollar especficamente para la comercializacin de la innovacin de la empresa). Hay que destacar que cuando una innovacin requiere recursos complementarios especializados, su imitacin por parte de los competidores se hace ms problemtica. Por ltimo, la empresa innovadora que introduce un nuevo producto en el mercado puede obtener las denominadas ventajas de mover primero. As, puede obtener un monopolio temporal en el mercado gracias a la solicitud de una patente, beneficiarse del efecto experiencia, obtener ventajas al negociar con los suministradores de inputs y con los canales de distribucin, escoger el segmento de mercado al que ms le interese dirigirse, lograr una fuerte imagen de marca en las primeras etapas o anticipar capacidad productiva. El primero en llegar tambin puede lograr que el producto se convierta en el estndar del sector. Ahora bien, el ingreso precoz en una industria con una tecnologa nueva conlleva tambin importantes riesgos, entre los que pueden mencionarse los denominados efectos free rider, la inercia de la empresa incumbente, la resolucin de la incertidumbre tecnolgica o de mercado, y el cambio en la tecnologa o en los gustos del cliente.

IV. LA ESTRATEGIA TECNOLGICA DE LA EMPRESA El primer paso en el proceso de formulacin de la estrategia tecnolgica ms adecuada para la empresa se inicia con la identificacin de lo que se denomina potencial tecnolgico, que integra el conjunto de medios materiales e inmateriales que posee una empresa o a los que puede acceder para concebir, fabricar y comercializar productos. Una vez inventariados los recursos y capacidades que en el mbito tecnolgico posee la empresa, la gestin adecuada del mismo debe incluir otras actividades, tales como vigilancia, evaluacin, enriquecimiento, optimizacin y proteccin.

29

Una vez identificado el potencial tecnolgico de la empresa, sta debe valorar su posicin en este mbito, la cual que viene determinada por su dominio de las tecnologas clave y las incipientes. Esta posicin tecnolgica puede ser fuerte, si es lder tecnolgico, media, si es capaz de mantener la competitividad tecnolgica, o dbil, si es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias. Existen buenas herramientas de anlisis para la elaboracin de la estrategia tecnolgica. Arthur D. Little, relacionando la posicin tecnolgica con la posicin competitiva de la empresa, llega a identificar seis posibles estrategias tecnolgicas: Liderazgo tecnolgico, Seguidor, Adquisicin de tecnologa, Nicho tecnolgico, Empresa mixta (alianzas, joint ventures) y Reconversin. Por su parte, Foster detecta una clara pauta en el desarrollo tecnolgico y desarrolla un instrumento de anlisis conocido como la curva-S que representa la evolucin de los rendimientos marginales del esfuerzo en I+D durante el ciclo tecnolgico, planteando que la nica forma de avanzar cuando una tecnologa se aproxima a sus lmites es a travs de lo que denomina discontinuidad tecnolgica, la cual se produce cuando, en una industria o sector, se produce un desplazamiento de una curva-S a otra en la que los lmites tecnolgicos son ms lejanos, es decir, cuando se da una innovacin drstica que avanza los lmites tecnolgicos. Otra visin interesante es la de innovacin disruptiva, que plantea las causas por las cuales las empresas establecidas se ven reemplazadas por nuevos entrantes con propuestas tecnolgicas a priori menos atractivas. Frente a la mejora continua del producto o servicio introducida por las empresas a lo largo del tiempo, denominadas innovaciones evolutivas porque mantienen la trayectoria de mejora del rendimiento existente, en la innovacin disruptiva el producto no es realmente tan bueno como el que actualmente estn usando los clientes, pero al ser ms fcil de usar, ms prctico y ms asequible, logra captar la atencin de un nuevo tipo de comprador previamente ignorado por las empresas establecidas. Otra decisin estratgica que la empresa debe abordar consiste en valorar las posibilidades de explotacin sistemtica de su tecnologa en otros campos distintos del propio, de acuerdo con el modelo de los denominados racimos tecnolgicos, conjuntos coherentes de actividades basadas en una misma esencia tecnolgica y que no coinciden con el concepto de sector ni con el de cadena de valor.

V. FUENTES DE APROVISIONAMIENTO TECNOLGICO En trminos generales una empresa dispone de dos mtodos fundamentales para obtener la tecnologa que necesita para ser competitiva: bien mediante fuentes internas o generacin dentro de la propia empresa (fruto de las inversiones sistemticas en I+D), o bien mediante fuentes externas o adquisicin en el exterior (gracias a la externalizacin de las funciones de I+D, la compra de tecnologa o a la cooperacin con otras empresas que presentan recursos complementarios). A menudo se conciben como alternativas sustitutivas, cuando deben considerarse ms bien como mecanismos complementarios ya que dada la complejidad y celeridad actual del cambio tecnolgico, es improbable que una empresa puede dotarse tecnolgicamente exclusivamente recurriendo a la investigacin interna, prescindiendo de otras fuentes externas. Incluso se han constatado empricamente la existencia de importantes sinergias o complementariedades entre la produccin interna y la adquisicin externa de tecnologa.

30

Por su parte, bajo la denominacin de fuentes externas de obtencin de tecnologa se recogen diferentes procedimientos que quedan fuera de las actividades de I+D desarrolladas internamente en la empresa: Incorporacin de tecnologa libre existente en el mercado, compra directa de tecnologa mediante adquisicin de una patente, marca o diseo, contratos de licencia, contratacin de tcnicos especializados, adquisicin o fusin con una empresa de alto potencial tecnolgico, compra de maquinaria, productos o plantas de alto contenido tecnolgico, o la cooperacin entre empresas para proyectos de elevado coste y riesgo. Las ventajas propias de uno de estos mtodos representan, simultneamente, las principales debilidades del otro. Dada la rapidez con la que cambian los mercados globales en la actualidad y la escasez de recursos para I+D, es habitual es que las empresas tengan dificultades simplemente para sobrevivir. Por ello, cobran cada vez ms relevancia las fuentes externas de obtencin de tecnologa, especialmente las denominadas como redes de innovacin: redes de gente, instituciones o empresas no pertenecientes a la empresa, que le ayudan a resolver problemas o que le sugieren nuevas ideas. Las empresas frecuentemente tienen dificultades para abrirse a las innovaciones procedentes de fuentes externas, o pueden infrautilizar sus redes y no captar todos sus beneficios, siendo el conflicto que surge entre la creacin de recursos compartidos y la proteccin de los recursos propios uno de los aspectos ms complejos de gestionar. En todo caso, para explotar las redes externas la empresa tiene que ser fuerte internamente.

VI. LA EXPLOTACIN DE LA INNOVACIN: EL DESARROLLO INTERNO Y EL CONTRATO DE LICENCIA Muchas empresas, an pudiendo abordar el desarrollo de invenciones, fracasan en la comercializacin exitosa de las mismas ante la ausencia de los recursos complementarios necesarios para hacerlo. En estos casos es fundamental la transferencia de tecnologa, que se refiere convencionalmente a las ventas o concesiones, hechas con nimo lucrativo, de conjuntos de conocimientos que permitan al comprador o al arrendatario fabricar en las mismas condiciones que el vendedor o arrendador. Una de las principales modalidades de transferencia tecnolgica es el contrato de licencia, a travs del cual una empresa otorga a otra el derecho de explotar su innovacin en un determinado mercado y por un determinado nmero de aos a cambio de una compensacin monetaria, existiendo contratos de licencia exclusivos y no exclusivos. Los pagos a cambio del derecho de explotacin suelen responder a una combinacin de una parte fija y otra variable, denominada royalty. Una empresa innovadora puede optar por licenciar su tecnologa, por ejemplo, si tiene menos capacidades que la empresa que adquiere la licencia para explotar comercialmente la innovacin, o si la tecnologa desarrollada tiene aplicaciones en mercados geogrficos y de productos que la empresa desconoce o que estn fuera de sus negocios tradicionales. No obstante, la decisin de licenciar la tecnologa lleva aparejados tambin ciertos inconvenientes para la empresa innovadora, tales como los costes de transaccin aadidos por la redaccin de un contrato de licencia, la cesin de personal especializado a la empresa compradora para transferir un conocimiento tcito o el riesgo de imitacin y mejora por parte del comprador. Adems, el precio que el

31

vendedor de los derechos consigue por su innovacin nunca llega a igualar el valor total de la innovacin.

VII. LA ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN Y LA IMPORTANCIA DEL MARCO INSTITUCIONAL Invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que se caracteriza por la elaboracin y obtencin de conocimientos. En una economa basada en el conocimiento, el nivel de formacin de los empleados juega un papel fundamental en los resultados de las empresas y en sus posibilidades de obtener rendimientos de su actividad innovadora. Otro de los pilares organizativos bsicos que condicionan el potencial innovador de las empresas es el peso otorgado a la formacin continua, que supone un esfuerzo inversor para la empresa, y cuyo objetivo es mantener y acrecentar su capital humano mediante la adquisicin por parte de sus empleados de nuevas competencias o el desarrollo o mejora de competencias ya existentes. Una forma de superar las limitaciones de personal y recursos para emprender actividades de innovacin tecnolgica, aparte de contratar I+D externa, es la colaboracin con otros organismos, ya sean centros pblicos u otras empresas proveedoras, clientes o incluso competidoras. La oferta de servicios externos adecuados es otra fuente de recursos que, sumada a los recursos internos de la empresa y a las posibilidades de cooperacin, permite a las empresas realizar con personal y equipos externos parte de las tareas necesarias para la mejora de sus productos o servicios, reduciendo as las barreras a la innovacin, especialmente para las empresas de menor tamao. Finalmente, el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) por parte de las empresas de un pas ha demostrado ser un factor importante en su crecimiento econmico y un buen indicador del nivel de desarrollo tecnolgico de una sociedad, en general, y por ende, de las empresas que forman parte de la misma. Los factores anteriores deben verse complementados por la actuacin de una serie de agentes que componen el denominado sistema de innovacin, el conjunto de elementos que, en el mbito nacional, regional o local, actan e interaccionan, tanto a favor como en contra, de cualquier proceso de creacin, difusin o uso de conocimiento econmicamente til. Los agentes o subsistemas que, adems de la empresa, componen este modelo de sistema de innovacin son las administraciones pblicas, el sistema pblico de I+D, las organizaciones de soporte a la innovacin y el entorno (constituido por un conjunto de componentes que no enfocan especficamente su actividad a la innovacin, pero sin los cuales sta sera imposible o mucho menos eficaz, tales como el sistema educativo, el sistema financiero o el mercado).

32

CAPTULO 6 ESTRATEGIA E INTERNET

I. INTRODUCCIN Es obvio la facilidad y rapidez con que se ha extendido el efecto red de Internet, sobre todo comparado con otras tecnologas de comunicacin. A modo de ejemplo, partiendo de la ecuacin fundamental de cualquier organizacin con nimo de lucro, Beneficio = Ingresos Costes, se contempla que Internet tiene un reflejo sobre los tres trminos de esta ecuacin fundamental, y por ende en la ventaja competitiva que puede alcanzar la empresa con su utilizacin:
Internet y la ventaja competitiva BENEFICIO = INGRESOS COSTES

Bsqueda de nuevas formas de beneficio mediante un nuevo modelo de empresa

Utiliza Internet como un nuevo canal de crecimiento Por ejemplo

Internet reduce el proceso y abarata costes

En 2003 el volumen de comercio electrnico e Internet en Espaa fue de 36.694 millones de euros

El ahorro de costes en la cadena de suministros del automvil llega a 3.500 euros/vehculo

II. EL NUEVO ESCENARIO. LO QUE SE VE Y SE VISLUMBRA La mayora de las empresas tienen en su mano explotar las posibilidades de conectarse con otras empresas y clientes a travs de esa red de redes. Sin embargo, en Espaa queda an mucho por avanzar en el uso de Internet, y el potencial que ofrece es enorme En relacin con las cifras de ventas, el volumen de comercio electrnico en Espaa es todava bajo, tratndose adems en la mayora de los casos de negocios entre empresas (lo que se conoce como B2B), correspondiendo slo una pequea parte ventas a consumidores particulares (B2C), y una parte residual a ventas a las Administraciones Pblicas (B2G). Por otro lado, entre los principales motivos que esgrimen hoy las empresas para vender por Internet destaca el mantenerse a la altura de sus competidores y la mejora de la imagen de la empresa, no figurando como motivos prioritarios el aumento de los ingresos por la va de llegar a nuevos clientes o el servicio a los actuales mejor y con ms rapidez. En todo caso, las TIC no implican directamente un rendimiento sobre la actividad empresarial, ni estratgico, ni operativo, ni en el mbito del trabajo directivo, sino que suponen un soporte bsico a partir del cual poder proceder a la implantacin de toda una serie de aplicaciones, que s puedan tener como consecuencia tales efectos.

33

Por lo que respecta a los obstculos que encuentran las empresas para vender por Internet, las empresas con experiencia en la venta por Internet van paulatinamente venciendo los obstculos que desde el punto de vista de quienes no lo han intentado parecen obvios. Para muchas de las empresas que an no venden por Internet, sus propios productos son ya el primer obstculo, al no tener las caractersticas que se estiman importantes para una venta a distancia. Est muy extendida la creencia de que hay una serie de productos, que se podran denominar productos de tocar, ver y sentir, que al cliente supuestamente le gusta ver y comparar. Siendo cierta esta razn, no es un obstculo insalvable. Estas empresas que no venden por Internet tienden a ver tambin un mayor obstculo que las que s lo hacen en el perfil de los clientes, al considerar que no estn an preparados, y llama la atencin que quienes lo han intentado observan en la preparacin del cliente un obstculo no mucho menor. Lo que s observan las empresas que ya tienen experiencia son problemas de seguridad con los pagos para los negocios que se hacen a travs de la red, a diferencia de aquellas que an no han vendido por Internet. Como conclusin, si bien es cierto que la economa espaola muestra cierto retraso en la incorporacin de estas TIC, puede considerarse que la infraestructura de las TIC en las empresas espaolas se sita a un nivel similar a otros pases europeos. En especial se ha registrado un avance muy significativo en la disponibilidad de redes telemticas, tanto LAN como inalmbricas, as como en la posibilidad para los empleados de conectarse a las redes internas de sus empresas desde lugares remotos. No obstante, la contribucin de las inversiones en estas tecnologas respecto al crecimiento del PIB es an baja en Espaa.

III. INTERNET Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Segn Michael Porter, Internet ha creado nuevas industrias, como las subastas on-line y los mercados digitales. Sin embargo, su gran impacto en la escena empresarial ha sido la reconfiguracin de las industrias existentes, que haban estado supeditadas a altos costes de comunicacin, recopilacin de informacin o la realizacin de una variedad de transacciones. Por ejemplo, Internet ha facilitado y abaratado los procesos de venta a distancia, pero no ha creado una nueva industria. El atractivo de un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas: la rivalidad entre los actuales competidores, los competidores potenciales, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores. Debido a que las cinco fuerzas varan considerablemente de un sector a otro, no se puede llegar a conclusiones sobre cmo puede impactar Internet en el atractivo y rentabilidad de cada sector industrial, ya que cada sector se ver afectado de forma distinta. Sin embargo, si se analizan distintas industrias en las que Internet desempea un papel importante, se observan diversas tendencias, algunas positivas, como la disminucin del poder de los canales de distribucin, al poder tener el productor acceso directo al cliente, o el aumento de la eficiencia de la industria, al expandir el tamao del mercado. No obstante, la mayora de las tendencias son negativas. Internet aumenta el poder negociador de los compradores pues stos tienen mayor acceso a la informacin sobre los productos y sus proveedores. Las barreras de entrada de nuevos competidores

34

disminuyen, ya que Internet reduce la necesidad de los equipos de vendedores y los canales de distribucin fsicos. Por otra parte, como es un sistema abierto, las empresas tienen ms dificultades para realizar ofertas de productos o servicios nicos y, por tanto, aumenta la rivalidad entre los competidores existentes. Adems, la utilizacin de Internet aumenta la competencia, ya que tiende a aumentar la expansin geogrfica de los mercados. Por ltimo, Internet tiende a reducir los costes variables y a aumentar la estructura de costes fijos, lo que hace que exista una tendencia a iniciar guerras de precios para cubrir costes. Aunque Internet aumenta el tamao geogrfico del mercado, puede tener un impacto negativo en la rentabilidad.

IV. INTERNET Y LA VENTAJA COMPETITIVA Si cada vez es ms difcil alcanzar altas rentabilidades en las industrias en las que se utiliza Internet profusamente, adquiere una enorme importancia para cada empresa salirse del pelotn para ser ms rentable que la media de los que permanecen agrupados. La nica manera de conseguir una ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo es operar con costes ms bajos, exigir un sobreprecio por el producto o servicio, o ambas cosas a la vez. Las ventajas de precios y costes pueden conseguirse, pues, por eficacia operativa o posicionamiento estratgico. La eficacia operativa. Internet es una de las herramientas ms poderosas que existen en la actualidad para aumentar la eficacia operativa, pues facilita el intercambio de informacin en tiempo real y se obtienen mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de valor para cualquier empresa e industria. Adems, al ser una plataforma abierta con estndares comunes, las empresas pueden aprovecharse de sus ventajas con menores inversiones. Sin embargo, el mero aumento de la eficacia operativa no crea una ventaja competitiva de modo automtico, slo se consigue una ventaja competitiva si se es capaz de alcanzar una eficacia operativa mayor que los competidores. El problema es que la ventaja competitiva que se obtiene dura el tiempo que tarda la competencia en copiarla, en un breve tiempo todas las empresas hacen las mismas cosas del mismo modo. Esto conduce a que al final los consumidores tomen sus decisiones en razn del precio, disminuyendo as la rentabilidad de la industria. La naturaleza de las aplicaciones de Internet hace que hoy da sea difcil obtener una ventaja operativa. Al ser Internet una plataforma abierta y donde todas las empresas compran a otros proveedores las mismas aplicaciones informticas, resulta difcil que las empresas obtengan ventajas competitivas sostenibles en el tiempo por el uso de las nuevas tecnologas. Posicionamiento estratgico. Dado lo difcil que resulta mantener a lo largo del tiempo una eficacia operativa, el nico modo de generar mayores niveles de valor econmico es tener unos costes ms bajos que la competencia o marcar un sobreprecio a los productos o servicios porque se ofrece algo mejor y distinto. Segn Porter, para establecer y mantener un posicionamiento estratgico nico, una empresa debe seguir los siguientes principios: 1. Definir el objetivo que se persigue en trminos de rentabilidad sobre los capitales invertidos (ROI). Slo si la estrategia est enraizada en una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo, generar valor econmico.

35

2. Definir una propuesta de valor, o conjunto de beneficios, diferentes de los que ofrecen los competidores. La estrategia no consiste en imitar las mejores prcticas, sino que es un modo de competir nico y diferenciado. 3. La estrategia se debe plasmar en una cadena de valor nica. Para lograr una ventaja competitiva sostenible la empresa tiene que desarrollar actividades que resulten novedosas para el mercado, bien por tratarse de actividades completamente nuevas, nunca realizadas anteriormente por otros competidores, o bien por existir un rasgo diferenciador en su manera de llevarlas a cabo. 4. Las estrategias siempre implican eleccin. Cuando las mejoras en el producto o en la cadena de valor no entraan elecciones, pronto se convierten en mejores prcticas que son fcilmente imitadas por los competidores sin abandonar su propia estrategia. 5. La estrategia tiene que definir cmo encajan todos los elementos de la empresa. El encaje de todas las actividades no solo proporciona una ventaja competitiva, sino que hace que la estrategia sea muy difcil de imitar. 6. Finalmente la estrategia quiere decir continuidad de direccin, del camino marcado, y a lo largo del camino ser preciso elegir de acuerdo con la continuidad. La continua reestructuracin y reorganizacin son peligrosas.

V. INTERNET COMO COMPLEMENTO A LA ESTRATEGIA Se ha asumido en ocasiones que Internet canibalizar las formas tradicionales de hacer negocios, sin embargo esto es una exageracin, si bien no hay duda de que habr que elegir en muchas ocasiones entre Internet y las actividades tradicionales. Por otro lado, Internet no elimina la necesidad de las actividades fsicas, sino que en muchos casos las aumenta. La complementariedad entre las actividades on-line y off-line se hace patente por varios motivos: a) Introducir aplicaciones de Internet en una actividad puede aumentar las necesidades de actividades fsicas en otros eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, la posibilidad de realizar los pedidos on-line aumenta la necesidad de almacenamiento y transporte). b) Internet sigue teniendo una serie de limitaciones con respecto al modo de hacer negocios tradicionalmente, principalmente por faltar el contacto personal con los clientes, que no pueden examinar fsicamente los productos y a los que es ms difcil aconsejar. Asimismo resulta difcil atraer nuevos clientes debido a que el consumidor tiene acceso a mltiples fuentes de informacin, siendo adems necesarios costes logsticos adicionales para realizar la entrega de pequeos envos. Internet ampla el potencial de la estrategia diseada e implementada en la mayora de las ocasiones, aunque no siempre suceda as, bien porque las oportunidades que ofrezca no sean muy apreciables, bien porque no encaje con el resto de las actividades de la empresa. Si Internet no ofrece excelentes ventajas en sus inicios, pero encaja con el resto de las actividades de la empresa, habr que hacer un rediseo de las operaciones para facilitar el acoplamiento y conseguir as la creacin de valor. Las redes sociales virtuales. En los ltimos tiempos estn surgiendo toda una serie de nuevos emprendedores, que pueden denominarse ciberemprendedores grupales, que

36

estn aprovechando la aparicin y desarrollo que estn experimentando las redes sociales virtuales para utilizar las Tecnologas de Informacin y Comunicacin como medio exclusivo de comunicacin con su pblico-objetivo, dndose a conocer a travs de dichas redes sociales virtuales. La integracin en las redes sociales virtuales permite a estos nuevos emprendedores no tener que asumir riesgo comercial, ya que la permanencia en estas redes es gratuita para todos sus miembros, con un riesgo financiero igualmente muy reducido. Adicionalmente, estas redes sociales virtuales constituyen un autntico reflejo de la realidad social que rodea a las empresas, arrojando por ello valiossima informacin para los estudios de mercado y para el marketing en general.

VI. INTERNET Y LA CADENA DE VALOR Dado que todas las actividades suelen crear, procesar y comunicar informacin, las tecnologas de la informacin suelen tener un impacto importante en la cadena de valor. La ventaja principal de Internet es su capacidad de ligar las distintas actividades y dotarlas de informacin en tiempo real, tanto dentro como fuera de la empresa. Como en definitiva Internet es una serie de protocolos estndares, la comunicacin bidireccional y la facilidad de conexin es mucho ms barata que cualquier otra tecnologa. Sin embargo, aunque Internet tiene una influencia importante en la cadena de valor, sobre todo en lo que respecta al coste y la calidad de las actividades, no es el nico factor. Hay otros factores convencionales importantes, como las competencias del personal, los productos y las inversiones en activos fsicos. Internet transforma algunos aspectos, pero muchas fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas.

37

CAPTULO 7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE CRECIMIENTO: INTERNACIONALIZACIN Y DIVERSIFICACIN

I. INTRODUCCIN Las estrategias de crecimiento se refieren a las distintas opciones con las que cuenta una empresa para la ampliacin de su actividad en el futuro, y se sitan en el mbito corporativo de la empresa, ya que influyen en la redefinicin de su campo de actividad. Ansoff identifica dos estrategias bsicas: Expansin y Diversificacin. La estrategia de expansin implica mantener una cierta relacin con la situacin actual de la empresa, bien sea a travs de los productos tradicionales (desarrollo de mercados), de los mercados tradicionales (desarrollo de productos) o de ambos a la vez (penetracin en el mercado). Contrariamente, la estrategia de diversificacin lleva implcita la ruptura de la situacin actual de la empresa, mediante el desarrollo de mercados y productos nuevos.

II. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN Debido al fenmeno de la globalizacin, desde mediados del pasado siglo destaca la expansin de la actividad internacional de las empresas, siendo cada vez ms frecuente encontrar compaas con presencia en diferentes pases en los que desarrollan sus funciones de produccin y comercializacin. Razones que justifican la internacionalizacin de las empresas. Los motivos para llevar a cabo un proceso de internacionalizacin, que pueden resumirse en el objetivo comn de adaptarse a un entorno cada vez ms global, se pueden analizar ordenadamente de acuerdo con el esquema propuesto por Claver Corts y Quer Ramn respecto a las dimensiones del anlisis estratgico internacional: pas, sector y empresa. Respecto a los factores pas se distinguen tanto los condicionantes de la nacin de origen como del destino de la empresa internacionalizada. De entre ellos, destacando los siguientes aspectos como detonantes del proceso de internacionalizacin: Ciclo de vida del producto o de la industria. Cuando en el pas de origen empiezan a notarse los efectos de la fase de declive, las empresas pueden optar por la bsqueda de mercados extranjeros en los que el sector se encuentre en una fase anterior. Tambin la fuerte demanda en un pas puede ser motivo suficiente para justificar la salida de las empresas, aunque el mercado de origen no haya entrado en crisis. Reduccin de costes. Bsqueda en otros pases de condiciones favorables respecto a las materias primas, la mano de obra, los recursos financieros o las cargas fiscales.

38

Tamao mnimo eficiente. Si existen economas de escala y la demanda del mercado local no es suficiente para cubrir el volumen de produccin necesario para conseguir niveles aceptables de eficiencia productiva, la internacionalizacin como estrategia de desarrollo de mercados puede ser una buena opcin. Bsqueda de recursos. Acceso a recursos que no estn presentes en el pas de origen, sin existir necesariamente una bsqueda de reduccin de costes. Condiciones legales. La existencia de prohibiciones legales en el pas de origen puede provocar la salida de las empresas en busca de condiciones ms favorables en otros pases.

En lo que se refiere a los factores asociados con el sector de actividad, el nivel de globalizacin de la industria es el motivo que se muestra como el ms influyente respecto a la internacionalizacin de las empresas. Porter propone una clasificacin en funcin del grado de globalizacin, en la que distingue dos situaciones extremas: industrias multipas, si la competencia en cada pas es esencialmente independiente de la competencia en el resto, e industrias globales, para las que el sector considerado a escala internacional estar formado por una serie de subsectores nacionales que guardan una estrecha relacin y en los que las empresas compiten a nivel global. As, en una industria multipas (por ejemplo la consultora, los hoteles o la banca comercial) ser cada empresa la que decida si compite fuera de su pas de origen, mientras que en una industria globalizada (como la automocin, el acero o la electrnica de consumo) la internacionalizacin es inevitable, sin posibilidad de opcin para las empresas. Finalmente, entre los factores atribuibles a la empresa que justifican la internacionalizacin, podemos destacar los siguientes: Exceso de recursos. La posibilidad de conseguir economas de escala y/o de alcance, con el objetivo de explotar recursos infrautilizados. Reduccin del riesgo global de la compaa. La dispersin de las actividades de la empresa entre distintos pases en los que las condiciones de la demanda sean diferentes puede ayudar a estabilizar los resultados de la compaa. Dependencia estratgica. La salida a un nuevo mercado de un cliente especialmente relevante para una compaa, puede provocar como respuesta el seguimiento de la empresa., como por ejemplo ha ocurrido frecuentemente con las empresas proveedoras de componentes para automviles.

Opciones estratgicas para competir internacionalmente. Porter, partiendo del modelo de la cadena de valor, distingue entre dos tipos de actividades segn la orientacin al cliente (hacia abajo) o al proveedor (hacia arriba). Partiendo de esta distincin, aquellas industrias en las que las actividades hacia abajo sean fundamentales para la obtencin y mantenimiento de ventajas competitivas tendern a ser multipas, mientras que cuando la parte crucial est constituida por las actividades hacia arriba, la industria ser ms global. Por otra parte, la estrategia de las empresas que compiten internacionalmente depender de dos decisiones: la configuracin (es decir, dnde se localizan las distintas actividades que componen la cadena de valor de la compaa) y el nivel de coordinacin que se mantiene respecto a las actividades situadas en distintas 39

localizaciones. Una industria ser global, cuando los beneficios de configurar y coordinar globalmente las actividades excedan los costes. En este caso, la configuracin tender a una concentracin mxima, ubicando en una nica localizacin tantas actividades como sea posible, y la coordinacin entre actividades ser igualmente mxima, tratando de ofrecer exactamente el mismo producto a todos los mercados. Naturalmente, no siempre se aplicarn los casos extremos de configuracin y coordinacin, sino que stos estarn acompaados de situaciones intermedias en las que la opcin competitiva a escala internacional de la empresa introduzca matices que permitan el xito, viniendo condicionada la eleccin de una u otra estrategia, en todo caso, por el nivel de globalizacin de la industria en la que la empresa compite. Las empresas que siguen esta estrategia tratan de competir en costes, buscando una alta eficiencia gracias al acceso a recursos con costes sensiblemente inferiores. Otra de las opciones estratgicas sera la estrategia global con adaptaciones, cuando se mezclan la bsqueda de la eficiencia productiva con la adaptacin al cliente, sacrificndose parte de la eficiencia productiva basada en la estandarizacin para conseguir la adaptacin a cada uno de los mercados a los que se dirigen. Cuando las adaptaciones necesarias para competir en los diferentes mercados comienzan a crecer, la empresa se ver obligada a prescindir de los altos niveles de estandarizacin y comenzar a dispersar sus actividades desde un punto de vista geogrfico, desarrollando una estrategia multipas. Esta es la peor situacin para una empresa multinacional desde el punto de vista de la eficiencia, dado que el alto grado de adaptacin inhibe el aprovechamiento de gran parte de los conocimientos y habilidades acumulados por la empresa. Un caso ms favorable es el de la estrategia multipas coordinada, que se aplica cuando las compaas tratan de obtener las ventajas de localizar las actividades hacia arriba en localizaciones favorables desde el punto de vista de los costes, mientras que ubica las actividades hacia abajo lo ms cerca posible de los clientes, consiguiendo ventajas de diferencia gracias a su adaptacin. Implica unos costes muy elevados derivados de la alta coordinacin necesaria, unida a la alta dispersin geogrfica. Formas de entrada en los mercados exteriores. Existen bsicamente tres opciones fundamentales, cada una con ventajas e inconvenientes para la empresa: operaciones comerciales (importacin y exportacin), acuerdos contractuales y a travs de la Inversin Directa en el Exterior (a travs de filiales comerciales y/o productivas). En este mbito, el Modelo de Uppsala contempla la internacionalizacin de la empresa como un proceso en el que la compaa gradualmente incrementa su compromiso internacional, proceso que evoluciona en funcin de dos variables: el desarrollo de conocimientos sobre los mercados extranjeros y la cantidad de recursos comprometidos en esos mercados. Este modelo, orientado principalmente para empresas de tamao pequeo, explica dos aspectos relativos a la salida de las empresas al exterior:

Por un lado, describe cmo el compromiso de una empresa en un mercado especfico se desarrolla siguiendo un modelo de actuacin, comenzando por exportaciones irregulares, pasando luego a la utilizacin de agentes independientes para realizar la exportacin, para iniciar finalmente la Inversin Directa en el Exterior, a travs de filiales comerciales y/o productivas. Con cada fase va aumentando el nivel de conocimientos que la empresa posee sobre el mercado al que se enfrenta, as como el grado de compromiso de recursos.

40

El segundo aspecto que explica el modelo se orienta a la eleccin del pas de destino, comenzando por aquellos mercados en los que las distancias geogrfica y psicolgica (marcada por el idioma, la cultura, el nivel de desarrollo industrial, etctera) son menores. Al respecto, Ghemawat se refiere a cuatro tipos de distancias que influyen en la decisin de eleccin de mercado de destino, y que constituyen lo que el autor denomina como modelo CAGE: Cultural, Administrativa, Geogrfica y Econmica.

III. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN La estrategia de diversificacin consiste en que la empresa aade simultneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Se pueden distinguir distintas categoras de negocios en funcin de sus niveles de diversificacin. Adems de las categoras de un nico negocio y un negocio dominante (ambas con niveles bajos de diversificacin), las empresas ms diversificadas se clasifican en relacionadas y no relacionadas. Una empresa es relacionada con respecto a su diversificacin cuando existen diversos vnculos entre los distintos negocios; contando con una estrategia de diversificacin no relacionada si las relaciones entre negocios no existen o son insignificantes. Algunos de los motivos por los cuales una empresa puede optar por una estrategia de diversificacin como instrumento de crecimiento corporativo son los siguientes: Saturacin del mercado tradicional; Reduccin del riesgo global; Incremento en el nivel de eficiencia operativa de la empresa; Oportunidades de inversin de excedentes financieros; Creacin o aumento del poder de mercado para la empresa; Bsqueda del crecimiento y motivacin para los directivos; Reforzamiento de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias; Efecto coaseguro, incremento de la capacidad de endeudamiento; Creacin de un mercado de capitales interno; Otros motivos, por ejemplo participacin en cambios tecnolgicos.

Frente a estos argumentos, desde finales de la dcada de los setenta se observa una tendencia creciente hacia la especializacin empresarial, con un incremento del nmero de empresas que actan en un nico sector de actividad. De acuerdo con esta nueva tendencia, se han tratado de enfatizar los costes asociados a la estrategia de diversificacin de la empresa, tales como la tendencia a sobreinvertir en actividades o negocios con reducidas oportunidades de inversin o la subsidiacin cruzada de negocios no rentables por parte de aquellos que lo son, entre otros.

IV. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN RELACIONADA La diversificacin se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribucin, los mercados, las tecnologas, etc., o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre s. Rumelt diferencia dos tipos de diversificacin relacionada en funcin de la

41

forma en la que los distintos negocios estn relacionados entre s, distinguiendo entre diversificacin limitada (cuando la mayora de los negocios estn relacionados entre s a travs de un activo o competencia esencial situado en el negocio central) y diversificacin vinculada o encadenada (cuando cada negocio est relacionado con al menos una de las otras actividades, pero no con un activo o competencia esencial). El principal factor motivador de la implantacin de este tipo de estrategias es la bsqueda de posibilidades de explotacin de sinergias, seleccionando la empresa aquellos nuevos negocios en los que pueda compartir recursos o transferir conocimientos y habilidades propios de los negocios tradicionales. La reduccin de costes es quiz la dimensin de la empresa en la que son ms evidentes las ventajas derivadas de la explotacin de sinergias. Compartir actividades que se gestionan de forma centralizada es muy usual en empresas diversificadas de forma relacionada. Asimismo, una misma marca comercial puede emplearse en productos distintos, reforzando la imagen de marca de todos ellos. Sin embargo, tambin existen riesgos inherentes a este tipo de estrategia. Segn Porter son tres los tipos de costes asociados a la estrategia de diversificacin relacionada y que pueden destruir totalmente los beneficios generados por la misma, tanto como para convertirla en un fracaso: costes de coordinacin (por compartir recursos o transferir conocimientos entre un nmero cada vez mayor de negocios), costes de inflexibilidad (las interrelaciones entre negocios pueden restar capacidad de respuesta de las distintas unidades de negocio ante los movimientos de la competencia o crear barreras de salida), y costes de compromiso (la generacin de sinergias obliga a establecer compromisos entre los distintos negocios).

V. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA Se entiende que la diversificacin no relacionada representa el mtodo ms drstico de crecimiento de la empresa, no existiendo ninguna relacin entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que decide invertir. El objetivo fundamental que se persigue con la diversificacin no relacionada es de tipo financiero buscando una reduccin del riesgo empresarial global mediante la inversin en industrias muy diversas. Algunas de las principales ventajas inherentes a la estrategia general de diversificacin son especialmente aplicables al caso de la diversificacin no relacionada, por ejemplo la reduccin del riesgo o la bsqueda de los objetivos individuales de directivos y empleados. Las motivaciones financieras que actan como impulsores fundamentales de la implantacin de este tipo de estrategias son, por una parte, la mejor asignacin de recursos, al entenderse la empresa como una cartera de inversiones en la que se canalizan los excedentes financieros de unas actividades hacia otras, y por otra parte, la bsqueda de alta rentabilidad, aprovechando oportunidades de inversin que permitan colocar excedentes financieros o huir de sectores maduros con pocas expectativas de crecimiento. No obstante, no todos son aspectos favorables en la estrategia de diversificacin no relacionada, ya que la ausencia de sinergias entre los nuevos negocios y los tradicionales puede perjudicar el funcionamiento de la empresa en su conjunto, teniendo

42

que superar adicionalmente las barreras de entrada que pueden existir en el nuevo sector. Finalmente existe una dificultad para transferir entre negocios competencias y habilidades especficas y complejas, unida a los problemas lgicos derivados de la coordinacin de negocios poco relacionados entre s.

VI. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL Se entiende por integracin vertical (un caso particular de diversificacin relacionada) la posesin por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente, convirtindose as en su propio proveedor o cliente. Puede existir en dos direcciones: integracin hacia atrs (la empresa se convierte en su propio proveedor de inputs) e integracin hacia delante (si toma la propiedad y el control de actividades desarrolladas por sus propios clientes). El nivel de integracin vertical de una empresa puede medirse a travs de ciertos indicadores, entre ellos el valor aadido que genera la empresa en relacin con su volumen de ventas o el porcentaje de factores y productos que la empresa transfiere a sus propias unidades de negocio frente a las ventas al exterior. La integracin vertical presenta diversas ventajas, tales como la reduccin de los gastos generales, la reduccin del nivel de inventarios y sus costes, la reduccin de la dependencia de los proveedores, la posibilidad de diferenciacin de productos, el aumento del poder de mercado de la empresa o la creacin de sinergias. No obstante, tambin tiene inconvenientes, como el aumento de la complejidad organizativa, la creacin de barreras de movilidad o de salida, la introduccin de la empresa en negocios no rentables o el aumento del riesgo global de la compaa, entre otros.

VII. RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN DE LA EMPRESA El efecto neto de la estrategia de diversificacin sobre el valor empresarial resulta a priori difcil de determinar. En general los diversos intentos de demostrar la relacin entre diversificacin y resultados no son concluyentes, salvo en un aspecto: en la prctica es difcil diversificarse con xito. Se pueden encontrar evidencias empricas que confirman que a partir de un determinado nivel de diversificacin, los incrementos adicionales del mismo se vinculan con resultados decrecientes. El posible xito de la diversificacin depende mucho de las circunstancias propias de cada organizacin. La diversificacin relacionada parece ser ms adecuada para una empresa cuando existen oportunidades de expansin en una economa en crecimiento. Por el contrario, en pocas de recesin pueden funcionar la especializacin en una sola lnea de productos y la bsqueda de una mayor diversidad de mercado. Finalmente, otros autores sealan que es la dotacin de recursos de la empresa, sobre todo en lo que se refiere a los recursos infrautilizados, la que condiciona la relacin entre diversificacin y resultados.

43

CAPTULO 8 LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

I. INTRODUCCIN La actuacin de las empresas que operan en los mercados internacionales puede ser analizada desde varios puntos de vista, revelndose la estrategia que siguen las empresas multinacionales como un asunto de especial relevancia en el estudio de la poltica de empresa y la estrategia.

II. DEFINICIN DE EMPRESA MULTINACIONAL Se entiende por empresa multinacional, de un modo amplio, la que produce o comercializa sus productos o servicios en al menos dos pases. Algunos autores hablan indistintamente de empresa multinacional y transnacional, mientras que otros aprecian ciertas diferencias y piensan que la empresa multinacional responde a la definicin anterior, mientras que la transnacional es la que opera globalmente sin que se la identifique con una sede central nacional. Para la UNCTAD, una empresa transnacional es la que comprende a una empresa matriz y sus afiliadas extranjeras. Unas definiciones ms elaboradas son las aportadas por Bartlett y Ghoshal, que distinguieron entre diversos tipos de empresas que actuaban en los mercados internacionales con las siguientes caractersticas: Empresa multinacional es aquella que desarrolla una postura estratgica y una capacidad organizativa que le permite ser muy sensible a las diferencias nacionales de todo el mundo y gestionan carteras de mltiples entidades nacionales. Empresa global es la que ha desarrollado operaciones internacionales que estn condicionadas por la necesidad de eficiencia global y mucho ms centralizadas que las anteriores desde el punto de vista estratgico y global. Su unidad de anlisis es el entorno global y la demanda mundial y no un pas particular o un mercado local. Empresa internacional es aquella en que la empresa matriz retiene una influencia y control considerables, pero no tantos como el de una compaa global; las filiales nacionales pueden adaptar productos e ideas provenientes de la sede central, pero tienen menos autonoma que las filiales de las multinacionales.

III. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA TRANSNACIONAL. NDICES DE VALORACIN Cuando se mide la rentabilidad de las ventas (ROS) de las cien primeras empresas transnacionales del mundo, agrupadas por industrias a las que pertenecen, se observa que la industria farmacutica es la ms rentable de todas y est tres puntos por encima de la industria de telecomunicaciones, que aparece en segundo lugar. La mayora de las empresas transnacionales tienen su sede en el mbito geogrfico de la Unin Europea.

44

Son seis las industrias que predominan entre las cien primeras empresas transnacionales del mundo: vehculos de motor, petrleo, equipos elctricos y electrnica, telecomunicaciones, farmacutica y agua, gas y electricidad. Los ndices de transnacionalidad e internacionalizacin. El ndice de transnacionalidad intenta calibrar hasta qu punto las empresas transnacionales estn involucradas en actividades en el extranjero, comparadas con sus actividades en la sede nacional o matriz. El ndice de internacionalizacin, medido como nmero de empresas afiliadas en el extranjero/nmero total de afiliadas, es otra medida del grado de internacionalizacin de la empresa e ilustra la presencia internacional de la empresa.

IV. LAS LNEAS DE ESTUDIO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL Existen hoy da dos corrientes de estudio de la empresa multinacional: la corriente de los Negocios Internacionales y la Direccin Internacional. Ambos no son excluyentes y en diversos puntos incluso son complementarios. La base terica de la direccin estratgica internacional es el modelo de estrategia-estructura de Chandler, o sea que la estructura siempre sigue a la estrategia, y a medida que sta cambia se producen asimismo cambios en la estructura. Los primeros trabajos que siguieron este modelo se centraban principalmente en el desarrollo de una tipologa de estructuras multinacionales, los modos de entrada en los negocios internacionales y los problemas con que se enfrentaban las empresas matrices para mantener el control sobre las filiales. El enfoque convencional de esta lnea de estudio es un modelo de etapas donde las empresas que operan mundialmente adoptan estructuras organizativas distintas a lo largo de las sucesivas etapas de la expansin internacional. El modelo de Stopford y Wells parte de dos variables, el nmero de productos vendidos internacionalmente y la importancia de las ventas en los mercados extranjeros para la empresa. En la primera etapa, cuando ambas variables tienen valores bajos, las actividades son coordinadas por una divisin internacional. En una etapa posterior algunas empresas acrecientan sus ventas en el extranjero, pero no aumentan la diversidad de productos y adoptan una estructura global por reas geogrficas. Las empresas que por su parte aumentan la diversidad de productos en el extranjero suelen adoptar la divisin global de productos. Cuando el crecimiento se produce en ambas dimensiones, se pueden emplear formas de organizacin mixtas entre las que se encuentra la matriz global. De nuevo se observa que a cambios estratgicos suceden cambios estructurales.

V. LAS LNEAS ACTUALES DEL ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO O SECTORIAL En el anlisis de la estrategia y de la ventaja competitiva de la empresa multinacional se distinguen en la actualidad el anlisis externo, donde entrara el anlisis industrial o del sector, acompaado de un anlisis de la nacin de origen y de destino de la actividad internacional, y el anlisis interno de la empresa, que trata de la visin de los recursos y capacidades de sta. Ambas visiones son importantes y se complementan una a otra.

45

Anlisis interno

Anlisis externo

Anlisis recursos y capacidades

Anlisis sectorial

Anlisis nacin

La estrategia de la empresa multinacional desde la visin del anlisis industrial. A lo largo del tiempo las industrias han evolucionado desde una posicin protegida dentro de sus pases a una mayor exposicin a la competitividad internacional. Existen, sin embargo, industrias en lo que se denominaba industrias protegidas debido a su produccin a una escala menor o productos difcilmente comercializables ms all de las propias fronteras. La internacionalizacin que se ha producido en esta industria denominada protegida ha sido a travs de las franquicias. Si un producto es comercializable y no depende de la riqueza natural de un pas, sino que su ventaja reside en la fabricacin, aprovechndose de las economas de escala, la internacionalizacin de este producto tiene lugar a travs de su comercializacin. Si la comercializacin de un producto se ve dificultada por sus costes de transporte, su produccin no est sujeta necesariamente a economas de escala y est tambin diferenciado por su origen nacional, su internacionalizacin se produce por medio de la inversin directa. El impacto de la internacionalizacin en sus diferentes formas en la competitividad y la rentabilidad de las empresas pueden ser analizados con las herramientas que proporciona el modelo de las cinco fuerzas de Porter. En un mercado global hay ms competidores que en un mercado domstico, las barreras de entrada que pueden proteger un mercado domstico no funcionan del mismo modo en un mercado global. Otro aspecto de la internacionalizacin de un sector es que los grandes compradores ejercen su poder negociador de modo ms robusto. Anlisis externo. La influencia de las naciones en la competitividad. La teora tradicional y clsica expuesta por David Ricardo explicaba que un pas exportara los productos que pudiera fabricar de modo ms eficiente y con menos coste relativo a otro pas. Esta idea convencional comenz a cuestionarse en la segunda mitad del siglo pasado, al ver que el intercambio de bienes entre dos pases con niveles de desarrollo parejos y cuyas dotaciones de factores no eran complementarias daban lugar a un incremento de sus relaciones comerciales generando ventajas para ambos pases. Este tipo de comercio denominado intra-industria es hoy la pauta dominante entre los pases desarrollados. Los principios fundamentales sobre los que se apoya la actual teora es que la presencia de economas de escala en la produccin de la empresa por un lado, y las preferencias de los consumidores por una mayor variedad de productos por otro, han arrumbado en parte la teora de la ventaja comparativa de las naciones. El modelo de Porter. Ms all de la ventaja comparativa de las naciones. Porter encuentra una serie de razones que explica el impacto de las condiciones nacionales de un pas en la ventaja competitiva de sus empresas, partiendo de tres premisas: a) la 46

competitividad de un pas depende de las empresas ubicadas en ese pas, si bien esto no quiere decir que los pases no influyan sobre la competitividad de sus empresas; b) para que un pas mantenga una ventaja competitiva en un sector determinado a lo largo del tiempo, se precisa que la ventaja sea dinmica, que sus empresas acrecienten continuamente su innovacin y sus recursos y capacidades; y c) el impacto principal del entorno nacional sobre los resultados competitivos de la empresa no se refiere tanto a los recursos disponibles en el pas como a las condiciones dinmicas que influyen en la innovacin y en la mejora de las ventajas competitivas. Si se pregunta por qu existen empresas que constantemente buscan la innovacin y una ventaja competitiva o por qu son capaces de enfrentarse con xito a los cambios, la respuesta puede encontrarse segn Porter en cuatro grandes atributos de un pas, ya que estos cuatro atributos son el campo de juego que cada nacin ofrece para que sus industrias prosperen y compitan. Estas cuatro caractersticas o atributos se sintetizan en su modelo denominado diamante nacional:

1. Condiciones de los factores. El anlisis de Porter destaca el grado de desarrollo de los recursos naturales como las infraestructuras y, en segundo lugar, el papel de los recursos muy especializados como la mano de obra especializada. Entre todos los recursos con que cuenta un pas para el desarrollo de su competitividad cabra sealar los recursos humanos, los recursos fsicos, los recursos de conocimiento, los recursos de capital y la infraestructura. A su vez puede distinguirse entre factores bsicos (que comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada y los recursos a largo plazo) y factores avanzados, hoy da los ms significativos para conseguir ventajas competitivas (que comprenden la infraestructura digital de transmisin de datos, el personal altamente especializado y los institutos universitarios de investigacin en disciplinas complejas). 2. Condiciones de la demanda. La composicin y el carcter del mercado domstico presionan a las empresas para ser conscientes de las necesidades de sus consumidores. Las naciones ganan en competitividad cuando los consumidores domsticos transmiten a las empresas sus necesidades por productos de calidad y refinados.

47

3. Sectores conexos y auxiliares. Uno de los recursos nacionales ms importantes para algunos sectores es la presencia de industrias afines y auxiliares que sean internacionalmente competitivas. 4. Estrategia, estructura y rivalidad. La competencia entre empresas nacionales ejerce una poderosa influencia sobre la innovacin y la actualizacin de ventajas competitivas. La competencia interior es frecuentemente ms directa y personal que la competencia entre empresas de pases diferentes. Como consecuencia, el mantenimiento de una fuerte competencia en los mercados interiores es adecuado para conseguir un poderoso estmulo para la innovacin y la eficiencia. La competencia local obliga a estas empresas domsticas a mirar ms all de sus fronteras nacionales y abrirse a los mercados extranjeros si desean crecer, buscar mayor eficiencia y superior rentabilidad.

VI. EL ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL. APLICACIN DE LA TEORA DE RECURSOS Y CAPACIDADES La consistencia entre estrategia y condiciones nacionales. Los recursos nacionales y los recursos y capacidades de los que dispone la empresa estn estrechamente relacionados. Los recursos y capacidades de una empresa concreta se adquieren y desarrollan en el seno de una economa nacional. Sern, por consiguiente, un reflejo de las caractersticas de la economa nacional, de su sociedad y de su cultura. Una empresa que opere en mercados internacionales se ver abocada a decidir sobre sus recursos de produccin, en otras palabras, dnde va a producir, en qu pases encontrar ms ventajas, si en su sede central o en varias de sus empresas afiliadas. La decisin de dnde producir precisa considerar la importancia relativa de las condiciones de los recursos nacionales frente a los recursos y capacidades especficos de la empresa, as como el tipo de industria donde est ubicada la empresa. Otras consideraciones a tener en cuenta son las condiciones de los recursos nacionales, las ventajas competitivas especficas de la empresa y la comercializacin. Las decisiones de localizacin deben tener en cuenta asimismo el hecho de que la produccin de cualquier bien o servicio se compone de una cadena vertical de actividades y las necesidades de inputs de cada una varan considerablemente. El resultado es que en cada eslabn de la cadena de valor hay distintos pases que ofrecen ventajas diferenciales. El anlisis de la localizacin comprende dos fases, la determinacin de la localizacin ptima para cada actividad considerada de manera independiente, y la consideracin de las interrelaciones entre las actividades para determinar las ventajas derivadas de la localizacin en lugares muy prximos geogrficamente. Para determinar la mejor localizacin de cada actividad, la empresa necesita identificar los principales inputs de cada fase y a continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs en cada pas. La capacidad organizativa. Diferentes modelos de organizacin. Se puede distinguir a grandes rasgos tres modelos organizativos que han adoptado las empresas multinacionales en diferentes pocas y espacios geogrficos, si bien no son unos modelos rgidos, sino que han sido moldeados por la cultura, las influencias histricas y las personas que han dirigido estas empresas en sus diferentes niveles, representando modelos estratgicos diferentes cada uno con sus particulares ventajas y desventajas.

48

El ms comn es el conocido como modelo de organizacin multinacional o federacin descentralizada, que permite a las empresas ser sensibles a las diferencias locales de los mercados y las demandas polticas nacionales, con procesos organizativos basados en relaciones personales y contactos informales entre la sede central y las filiales. Al segundo modelo se le denomina modelo de organizacin internacional o federacin coordinada, el cual aporta los medios necesarios para la transferencia de conocimientos y habilidades desde la empresa matriz para que las filiales los adapten a las necesidades locales. El tercer tipo organizativo es conocido como modelo de organizacin global o eje centralizado, que tiene la ventaja de desarrollar estrategias coordinadas y economas de escala, con un fuerte control operacional de las decisiones, los recursos y la informacin y donde las operaciones internacionales son tratadas como canales de distribucin de un mercado global unificado. La capacidad negociadora de la empresa multinacional. Los gobiernos nacionales y las multinacionales. Las relaciones de las empresas multinacionales y los gobiernos de los pases no son, en la mayora de los casos, fciles y fluidas por una variedad de razones, siendo la principal el objetivo prioritario que persiguen cada una de estas sociedades. El objetivo de cualquier gobierno de una nacin es fundamentalmente poltico, mientras que el objetivo prioritario de una empresa multinacional es econmico. Sin embargo, gobiernos y empresas se necesitan, aunque tengan objetivos diferentes, y estn condenadas a dialogar y a llegar a acuerdos en una serie de aspectos que tienen que ver con el objetivo prioritario de ambas sociedades. No todas las preocupaciones de los gobiernos ni de las multinacionales siguen las mismas pautas, debiendo distinguir entre gobiernos de pases donde est ubicada la sede central de la empresa y gobiernos de pases donde se encuentran las filiales de la empresa matriz. Los gobiernos generalmente han actuado sobre las multinacionales bien poniendo cortapisas a los directivos sobre sus decisiones de asignacin de recursos econmicos o interfiriendo en los procesos internos de formulacin estratgica. Al primero se le conoce como limitaciones a la libertad estratgica, que suelen tener su origen en la regulacin que algunos gobiernos dictan sobre sectores industriales que ellos consideran claves para el desarrollo del mercado nacional, y al segundo amenazas a la autonoma de gestin, que suele ocurrir en aquellas industrias que los gobiernos consideran crticas para la economa nacional o sus objetivos sociales o polticos. Ante la existencia de intromisiones, lo primero que se les ocurre a los responsables de la empresa es no entrar en esos pases o si se est presente retirarse. Sin embargo, la historia de las multinacionales est plagada de diferentes casos de negociaciones con gobiernos anfitriones, por ello se impone saber cules son las posibilidades del poder negociador de las empresas y los gobiernos anfitriones por un lado y, por otro, de la posicin que ocupa en la industria la multinacional y el posible impacto de su decisin. La gran baza negociadora de una multinacional es su posibilidad de proveer de tecnologa a un pas que la necesite desesperadamente, influyendo tambin en la capacidad negociadora de la empresa las economas de escala y la diferenciacin del producto. La fortaleza negociadora de los gobiernos anfitriones reside en lo atractivo que pueda ser su mercado para la multinacional o la posible plataforma logstica para producir y exportar sus productos.

49

CAPTULO 9 LA COOPERACIN Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

I. INTRODUCCIN Desde hace aproximadamente un cuarto de siglo, la cooperacin entre empresas ha crecido en los diferentes mbitos nacionales y ms all de las propias fronteras. A pesar del pensamiento econmico tradicional, estas alianzas, que han sido comunes a la mayora de los sectores, no han acabado con la competitividad entre las empresas, sino que la han incrementado. Por otro lado, en contra de los presagios de Adam Smith, los precios de los productos y servicios han cado en la mayora de los sectores donde han proliferado las alianzas estratgicas entre las empresas, a la vez que se renuevan los productos y salen a la calle nuevos diseos. La divisin del trabajo es la razn de ser de muchas alianzas, cada socio se especializa en aquello que sabe hacer mejor. La rivalidad entre las empresas no ha disminuido, pero ha cambiado, hoy se combate en trminos de alianza contra alianza, o entre grupos de alianzas.

II. EL CONCEPTO DE ALIANZA Definiciones de alianzas. De un modo genrico, las alianzas pueden definirse como las asociaciones creadas entre empresas para perseguir los intereses comunes de los miembros; en trminos ms concretos se pueden definir como una relacin cooperativa entre empresas que aumenta la efectividad de las estrategias competitivas mediante el intercambio de recursos y capacidades como tecnologas o habilidades. Otros entienden por alianza cualquier estructura de gobierno establecida por varias empresas independientes mediante acuerdos incompletos y en la cual cada parte tiene un control limitado; se dice que los acuerdos son incompletos porque las empresas no pueden prever todas las eventualidades que puedan surgir en el curso histrico de la alianza. Segn Yoshino las alianzas deben de cumplir las tres caractersticas siguientes: 1. 2. 3. Las empresas que se unen para alcanzar los objetivos propuestos conservan su independencia una vez firmada la alianza. Las empresas firmantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los resultados de las tareas asignadas. Las empresas participantes en la alianza contribuyen de un modo continuado en una o ms reas estratgicas clave como tecnologa o productos.

Las alianzas estratgicas abarcan un amplio abanico de relaciones entre empresas, que incluyen joint ventures, inversiones minoritarias en capital, intercambios de capital, proyectos comunes de investigacin y desarrollo, fabricacin y distribucin. Son un instrumento ideal para combinar algo tan aparentemente irreconciliable como la cooperacin y la competencia dentro del diseo estratgico de las empresas. Estas pautas de cooperacin y competitividad pueden clasificarse en tres grupos: cooperar y

50

despus competir, cooperar mientras se compite y cooperar entre ellas y competir con otras. Alianzas y adquisiciones y fusiones. Lo que es comn y diferente. Las alianzas y las fusiones y adquisiciones tienen su razn de ser en dos aspectos de la escena empresarial actual: la globalizacin de los mercados y la situacin de la tecnologa. Ambas tienen tambin un fundamento econmico financiero: las sinergias que se producen en cualquier tipo de unin. 1) La globalizacin de los mercados. La globalizacin de los mercados ha provocado un cambio importante en los parmetros competitivos de muchas empresas al tener que competir ahora en un entorno geogrfico mucho mayor, y al encontrarse en sus mercados tradicionales con nuevos competidores internacionales que cuentan con mayores recursos y experiencia competitiva. Las empresas se han percatado de que es muy difcil tener capacidades competitivas superiores en todas y cada una de las etapas de su cadena de negocio, siendo necesario colaborar con otros para aprovechar aspectos complementarios y competir con xito. 2) La tecnologa. El acelerado ritmo con el que se suceden las innovaciones en los productos y servicios, as como los costes crecientes de la investigacin y desarrollo asociados, son factores que estn provocando el que las empresas consideren la formacin de alianzas. Por otra parte, el ritmo con que se lanzan nuevos productos al mercado en estos sectores de alta tecnologa es vertiginoso, y esto representa un motivo ms para establecer algn tipo de colaboracin. As, pues, las empresas se enfrentan ante estos problemas con la disyuntiva de iniciar los trmites para una adquisicin o fusin empresarial, o por el contrario, establecer una alianza con algunos de sus competidores, estrategias que difieren en muchos aspectos. Los acuerdos de adquisicin son competitivos, basados en precios de mercado y arriesgados; las alianzas son cooperativas, basadas en la negociacin y no con tanto riesgo. Por lo tanto, las empresas normalmente eligen adquisiciones para incrementar sus economas de escala o recortar costes y eligen alianzas para entrar en un nuevo mercado, un segmento de clientes o una regin geogrfica. Las empresas deben analizar diversos factores antes de decidir si deben buscar una alianza o una adquisicin: Recursos. Las empresas se unen por los beneficios que obtienen procedentes de las sinergias que se generan combinando sus recursos: recursos humanos, intangibles, tecnolgicos, fsicos y financieros. Tipos de sinergias. Las empresas producen tres tipos de sinergias por la combinacin de los recursos: sinergias modulares, cuando se gestionan los recursos de forma independiente y se ponen en comn los resultados para la obtencin de unos beneficios mayores; sinergias secuenciales, cuando una empresa completa sus tareas y se pasan los resultados a un socio para que realice su parte correspondiente; y sinergias recprocas cuando las empresas trabajar juntas y ponen en marcha tareas a travs de un proceso en el que se comparte el conocimiento. En este ltimo caso, el de las sinergias recprocas, es ms interesante la adquisicin, en los dos supuestos anteriores las alianzas. Naturaleza de los recursos. Antes de establecer una estrategia, las empresas deberan comprobar si deben crear las sinergias que ellos desean por la combinacin de recursos

51

denominados fuertes, como plantas de produccin, o recursos denominados blandos, como su personal. Cuando los recursos generadores de sinergias son fuertes, las adquisiciones son la mejor opcin, mientras que para generar sinergias de la combinacin de recursos blandos son mejores las alianzas. Alcance de recursos redundantes. Las compaas deben estimar la cantidad de recursos redundantes a los que van a tener que hacer frente si llegan a un acuerdo con otras organizaciones. Los recursos excedentes siempre son utilizables para generar economas de escala o recortar costes eliminando estos recursos. Factores de mercado. Es preciso analizar tambin los factores externos y exgenos. Antes de iniciar una adquisicin o alianza, las empresas deben eliminar la incertidumbre que rodea el resultado de la colaboracin, estimando en primer lugar si el grado de incertidumbre que afectara al resultado del acuerdo ser bajo, alto, o intermedio. Es recomendable analizar cuidadosamente el cuadro resumen que aparece en el texto bsico con las recomendaciones para ayudar a tomar la decisin de emprender las negociaciones para llegar a una alianza o adquirir una empresa.

III. TIPOS DE ALIANZAS Las alianzas estratgicas pueden agruparse en tres grandes categoras: alianzas sin participacin de capital, alianzas con participacin de capital y joint ventures. En las alianzas sin participacin de capital, las empresas que cooperan entre s acuerdan trabajar juntas para desarrollar, fabricar o vender productos o servicios pero en ningn caso hay cruce de participaciones en el capital o forman una unidad organizativa independiente para llevar a buen trmino su acuerdo de cooperacin. La forma de gestionar este tipo de acuerdos se realiza por medio de los diferentes contratos que las empresas diseen. En las alianzas con participacin de capital las empresas que cooperan entre s, adems de suscribir un contrato de alianza, participan en el capital de la otra. Por ltimo, en una joint venture las empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente, en la que invierten unos capitales y esperan obtener unos beneficios. Dado que un buen nmero de alianzas tiene como objetivo la presencia en un mercado prcticamente inalcanzable con su solo esfuerzo o conseguir una serie de capacidades y habilidades, se podra hacer otros tipos de alianzas atendiendo a las caractersticas de acceso a mercados o de consecucin de capacidades. Las alianzas resultantes dentro de este marco de referencia seran las siguientes: Tipo I. Alianza global de referencia. La empresa busca conseguir a travs de una nica alianza la implantacin complementaria necesaria para fortalecer su infraestructura internacional. Tipo II. Mltiples alianzas globales. La empresa busca expandir su actividad internacional a travs de mltiples alianzas globales independientes en vez de una nica alianza global. Tipo III. Alianzas para mejorar la competitividad internacional. Por medio de esta estrategia se pretende perfeccionar las capacidades bsicas de la empresa y conseguir

52

mayores economas de escala. Tipo IV. Alianzas tradicionales. Alianzas exclusivamente para la introduccin en pases que presentan barreras a la inversin directa. La principal ventaja de esta estrategia es que no se comparten los beneficios que se derivan de la explotacin de las propias capacidades que suelen mantenerse en secreto. Su inconveniente ms sealado es que la internacionalizacin ser ms lenta pues no pueden ayudarse de las capacidades de otros socios para ayudar a la difusin internacional de los productos. El perfil ideal del socio local es el de una empresa bien relacionada con las autoridades locales y que no interfiere en la gestin de la alianza.

IV. EL GOBIERNO DE UNA ALIANZA. PREPARACIN Y EJECUCIN La principal funcin a desarrollar en el gobierno de la alianza tanto en su fase preparatoria como ejecutiva es la creacin de una base de confianza, tanto entre los que negocian la alianza en su periodo inicial como entre los socios que la ejecutan ms adelante. Los diferentes estadios por los que atraviesa esta generacin de confianza, de forma secuencial, son la confianza psicolgica, la confianza social y la confianza institucional. La primera fase consiste en la decisin de entrar o establecer una alianza y la eleccin del socio. Aunque ambas partes vean ventajas econmicas para llegar a un acuerdo, la cooperacin no es algo que se produzca automticamente desde el inicio. En esta fase de generacin de confianza psicolgica, es el momento en que los socios comienzan a relacionarse personalmente y en nombre de su empresa, y no llegan a esta fase de negociacin partiendo de cero, sino que cada parte tiene su identidad, su cultura, su modo particular de hacer negocios y sus objetivos. Estos objetivos pueden ser los que las partes explcitamente declaren e impulsen en esta fase preliminar, y aquellos otros objetivos que se pueden denominar ocultos porque las partes no los declaren y son los que ms tarde pueden crear problemas. La generacin de esta confianza psicolgica depende en gran medida de la relacin interpersonal que se establezca entre los negociadores y de la percepcin que cada uno tenga de la otra parte, si cree abiertamente en su actitud negociadora, o por el contrario cree que esconde objetivos ocultos, de ah que esta confianza psicolgica que se genera en esta primera fase sea muy voltil al depender sobremanera de las relaciones interpersonales. La ejecucin de la alianza, de acuerdo con los objetivos y compromisos fijados en la fase de negociacin, es la que genera la confianza social, y depende menos de las relaciones personales que se hayan establecido en la primera fase. En este momento es de suma importancia la direccin de la alianza de acuerdo con el sistema de gobierno que se haya acordado, de la alineacin en la medida de lo posible de las culturas de ambas empresas, y de la rapidez con se alcancen los objetivos. La tercera fase, la consecucin de la confianza institucional, se logra cuando se alcanzan los objetivos y quedan establecidas las bases para nuevos proyectos. Las redes de alianzas. Es importante tener en cuenta que hoy da las empresas no compiten slo en alianzas entre dos empresas, sino que pueden participar varias empresas, con lo cual las dificultades que sobrevienen tanto a la hora del diseo como de la ejecucin de la alianza son mayores.

53

CAPTULO 10 LAS ESTRATEGIAS DE FUSIN Y ADQUISICIN

I. INTRODUCCIN Las fusiones son transacciones entre dos empresas que acuerdan integrar sus operaciones sobre una base ms o menos equitativa. Sin embargo, la mayora de estas transacciones representan en el fondo adquisiciones, es decir que con la transaccin, una de las dos empresas llega a conseguir el control total sobre la otra, formando el negocio adquirido parte de la cartera de negocios de la empresa ms poderosa. Mientras que la fusin mantiene el formato de acuerdo, las adquisiciones constituyen tomas de poder que, adems, suelen realizarse de manera no amistosa y a menudo sin el consentimiento de la empresa adquirida. Generalmente se entiende por fusin pura la transaccin que dara lugar a la desaparicin de las dos sociedades participantes y a la aparicin de una nueva empresa con denominacin social diferente de las participantes iniciales. Por adquisicin pura se entiende que no se crea ninguna sociedad nueva, sino que la empresa adquiriente mantiene su nombre y razn social, y la adquirida desaparece. Las simples participaciones accionariales, aunque sean de toma de control, no implican ni la desaparicin de ninguna de las participantes, ni la creacin de ninguna sociedad nueva; simplemente la adquirida pasa a ser un activo de la adquiriente. Adicionalmente, muy pocas adquisiciones llegan a ser exitosas, la mayora producen una disminucin de valor para los propietarios de las empresas implicadas, y otras muchas no llegan a crear nuevo valor. Segn un estudio realizado, las empresas desinvierten en media cerca del 60% de las adquisiciones realizadas, llegando algunas incluso a desinvertir ms del 70% de la adquisicin. Segn otros estudios, las empresas adquiridas en las fusiones por absorcin a menudo presentan un empeoramiento de su desempeo despus de la adquisicin. Datos ms recientes muestran que la prdida de valor es del 10% en los cinco aos que siguen a la estrategia de fusin. Sin embargo, las estrategias de fusin y adquisicin siguen siendo muy frecuentes e importantes en trminos econmicos para las industrias y los pases pese a su elevado grado de fracaso, y ello por ser consideradas una va rpida para la diversificacin y crecimiento, as como una opcin estratgica altamente valorada por los directivos de las empresas, que suelen ver su profesionalidad ms valorada si llevan estas estrategias a sus espaldas.

II. EL VALOR DE LAS ESTRATEGIAS DE FUSIN Y ADQUISICIN El valor de las estrategias de fusin y adquisicin depende del contexto en el que dichas estrategias se implementan. Concretamente, se trata de que los directivos de ambas empresas involucradas en la estrategia tomen conciencia de la existencia o no de una relacin estratgica entre ambas empresas que ayude a que las dos salgan ganando con

54

la fusin, y tambin de cules son los motivos concretos que llevan a ambas empresas a fusionarse, o a una a adquirir a la otra. La relacin estratgica entre las empresas implicadas. Es importante reconocer si las empresas implicadas en la estrategia (la empresa compradora y la empresa adquirida) estn o no relacionadas desde una perspectiva estratgica. Para que la estrategia de fusin realmente cree valor, los posibles vnculos estratgicos que pueden establecerse entre la compradora y la empresa objetivo de la adquisicin deben estar construidos sobre la base de sinergias entre ambas compaas, debiendo resultar la consecucin de estas sinergias menos cara que para sus propietarios conseguirlas por s mismos. Motivos para llevar a cabo una estrategia de fusin o adquisicin. Estos motivos varan dependiendo de la lnea de investigacin que los analiza, pudindose enumerar a modo de ejemplo los siguientes: la mejora de la eficiencia de la empresa (bsicamente la reduccin de costes), la bsqueda de poder en el sector en el que la empresa compite, la necesidad de volver a configurar y disear el modelo de negocio, el deseo de cambiar la cartera de productos y servicios ofertados con la esperanza de crecer, la mejora de las habilidades de la empresa para dominar mercados que le son atractivos, la consecucin de ventajas fiscales, el aumento de las posibilidades de financiacin, o la superacin de las restricciones y coacciones institucionales y organizativas a las que estn sometidas algunas empresas en su eleccin de productos o servicios a ofrecer.

III. CMO LLEVAR A CABO UNA ESTRATEGIA DE FUSIN O DE ADQUISICIN QUE GENERA VALOR Es importante que los equipos directivos, tanto de la empresa objetivo de la compra como de las que pugnan, establezcan una serie de tcticas y sigan unas normas que faciliten el diseo y la implantacin efectivos de esta estrategia. Requisitos generales para el xito de la fusin o la adquisicin. Hitt, Harrison y Ireland reconocen diez puntos clave que las empresas involucradas en una estrategia de fusin o adquisicin deben considerar de manera cuidadosa y diligente si desean que, efectivamente, el resultado de la operacin sea beneficioso para ambas, no slo en el corto plazo, sino tambin en el largo: 1. La estrategia debe pensarse y sobre todo realizarse con diligencia por parte de los equipos directivos involucrados. Este modo de actuar suele conducir a mayores potenciales sinergias y a ms recursos complementarios. Adems, el anlisis cuidadoso de toda la estrategia genera un conocimiento y una experiencia que puede reducir la probabilidad de pagar un sobreprecio inapropiado por la compra de la empresa objetivo. 2. Se debe estudiar cuidadosamente la manera de financiar la fusin o adquisicin. Se trata de explorar los diversos factores que afectan a la eleccin del modo de financiacin de la adquisicin. Entre estos factores se encuentran las implicaciones que, sobre los impuestos, produce la adquisicin, los tratamientos contables de la operacin, el control de los ejecutivos involucrados, la psicologa del mercado de capitales, el rendimiento esperado por los accionistas de las compaas en cuestin, y, en general, la estructura financiera de la empresa que compra, previo a llevar a cabo la adquisicin.

55

3. Es necesario buscar la complementariedad de recursos. La idea es que los recursos de las dos empresas involucradas no sean los mismos, sino que sean diferentes pero que se ayuden mutuamente, de manera que consigan incrementar las probabilidades de que, efectivamente, se produzcan sinergias. Probablemente, las complementariedades de ms valor son aqullas que producen sinergias positivas pero que son difciles de observar por otros. En consecuencia son menos susceptibles de ser fcilmente imitadas por los competidores. 4. Se debe intentar llevar a cabo una fusin amistosa y cooperativa. Las adquisiciones hostiles generan malos sentimientos en los equipos directivos de las empresas involucradas. Esto, a su vez, lleva a una cultura hostil en la que la organizacin de la empresa resultante va a ser realmente complicada. As que conseguir que la fusin o adquisicin sea amistosa va a generar un ambiente en el cual prima la cooperacin y se consigue as una integracin de ambas compaas ms rpida y ms fcil, y una mayor probabilidad de obtener sinergias. 5. Es esencial que la organizacin de la empresa resultante lleve a una total integracin de las empresas participantes y a la generacin real de sinergias. Algunas empresas son capaces de prever, antes de su fusin o adquisicin, los problemas que acarrear la integracin de las compaas involucradas, y esta previsin suele aparecer en el momento de la negociacin, cuando los directivos, si son diligentes, pueden darse cuenta de si las diferencias culturales son demasiado fuertes, o de si las intenciones de la otra parte no son exactamente las que claman. 6. Las empresas participantes deben aprender de la experiencia. Pueden aprender de su propia experiencia en otras operaciones de fusin o adquisicin realizadas en el pasado, experiencia que suele dotar adems a la empresa de mayor flexibilidad, todo lo cual va a favorecer el proceso de integracin con la otra parte. Las empresas participantes tambin deben aprender de la experiencia de la otra parte, siendo en todo caso muy importante explorar la manera en que la integracin con otra compaa va a facilitar el proceso de aprendizaje organizativo y de creacin y difusin del conocimiento en la nueva empresa resultante. 7. Se deben considerar de manera especial las estrategias de adquisicin que buscan el acceso a la innovacin. Muchas empresas llevan a cabo estrategias de adquisicin con la esperanza de ganar acceso a la innovacin de la empresa adquirida. En estos casos, es usual que la empresa compradora use la innovacin adquirida como un sustituto de sus propias operaciones de investigacin y desarrollo. 8. Es importante prestar especial atencin a los peligros de la diversificacin. Las estrategias de adquisicin a menudo han constituido el instrumento clave para las estrategias de diversificacin, con mayor xito cuando la diversificacin es relacionada, por existir ms oportunidades para la complementariedad de recursos y para la generacin de economas de escala y de alcance. La estrategia de adquisicin para la diversificacin no relacionada es ms peligrosa, ya que muchos directivos pueden no tener el conocimiento necesario para gestionar los negocios no relacionados que adquieren, y la integracin efectiva de las empresas participantes y la generacin de sinergias puede convertirse en algo realmente complicado. 9. Resulta interesante considerar los atractivos de las adquisiciones fuera de las fronteras domsticas. Estas estrategias tambin facilitan la generacin de economas de escala y alcance. Adems, ayudan a las empresas compradoras a entrar en nuevos mercados internacionales, lo cual a su vez mejora su capacidad de competir a escala global.

56

10. Es esencial que las empresas participantes en las estrategias de fusin o adquisicin adopten un claro enfoque tico. Algunos de los temas ticos que pueden emerger a raz de una operacin de fusin o adquisicin son la posible prdida de valor para los propietarios de las empresas involucradas, el inters personal que algunos directivos buscan con estas estrategias, el exceso de valoracin puesto sobre la empresa objetivo de la adquisicin o sobre la empresa que compra para hacerlas ms atractivas en los mercados de capitales y, en general, las prcticas no buenas de gobierno corporativo en las empresas involucradas en la estrategia. Cmo debe actuar la empresa que pugna por la adquisicin. Una interesante manera de hacer la buena eleccin a la hora de adquirir una compaa es pensar en la cartera de clientes que la empresa adquirida va a proporcionar a la que compra. Resulta igualmente crucial que el equipo directivo de la empresa que contempla la posibilidad de llevar a cabo una adquisicin siga de cerca ciertas normas que le permitirn finalmente elegir el tipo de fusin con ms posibilidades de xito. Por una parte, los directivos deben buscar sinergias que otros posibles compradores no han visto, para que no se produzca competencia en la oferta de compra, lo cual puede reducir claramente el potencial rendimiento de la operacin. Por otra parte, deben intentar alejar el mximo posible de informacin del alcance de otras empresas potencialmente compradoras (especialmente en relacin con las fuentes de sinergias que ofrece la empresa objetivo de la compra), as como del alcance de la empresa objetivo de la adquisicin (sobre todo la informacin relativa al valor de la empresa objetivo para el comprador). Por ltimo, es recomendable que se intente evitar ganar una guerra por la adquisicin de una empresa, as como cerrar el trato lo ms rpido posible, para no dar a los posibles rivales en la lucha por la empresa objeto de la compra el tiempo necesario para informarse bien sobre las fuentes de sinergia y el valor de esta empresa. Cmo debe actuar la empresa objetivo de la adquisicin. Normalmente los directivos de la empresa que se somete a la oferta de ser comprada suelen responder a las acciones lanzadas por los ejecutivos de las empresas que desean adquirirla. Esta respuesta, condicionada por los grupos de inters ms poderosos de la empresa objeto de compra, podr ir encaminada hacia el beneficio de sus propietarios, hacia el perjuicio de stos, o la respuesta puede simplemente no tener efectos sobre los propietarios de la empresa a adquirir. En el texto bsico existe un cuadro que ofrece una serie de posibles respuestas que la literatura se ha encargado de clasificar en una de estas tres alternativas de respuesta a una oferta de adquisicin.

IV. Y DESPUS DE LA OPERACIN DE FUSIN Y ADQUISICIN? LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA RESULTANTE El xito de una estrategia de fusin o adquisicin requiere la coordinacin y la integracin entre la empresa comprada y la compradora, o entre ambas fusionadas. Si ambas compaas desean explotar al mximo las fuentes de sinergias que les ofrece su unin, entonces es esencial que coordinen e integren los diferentes negocios, actividades, culturas y, en general, los recursos y capacidades que ponen en comn. Por ello, las estrategias de fusin y adquisicin necesitan de una gestin especial y especfica que d solucin a los problemas que se generan para la empresa resultante, que suelen derivar de las diferencias operativas, funcionales, estratgicas y culturales existentes entre la empresa que compra y la comprada. Algunos de los problemas

57

pueden derivar, por ejemplo, de conflictos en el uso diario de tecnologas, en las polticas de recursos humanos o en la manera de relacionarse con los clientes. Sin embargo, el conflicto ms grave y difcil de solucionar quiz sea el derivado del choque cultural entre ambas compaas, el cual puede llegar a durar largos periodos de tiempo, sobre todo en los casos de adquisiciones hostiles. Finalmente, las dificultades que se asocian con la organizacin de la empresa resultante de la estrategia de fusin o adquisicin pueden llegar a incrementar el coste de todo el proceso de adquisicin, coste que debe ser considerado por las empresas que pugnen por la compra, por poder hacer que no les compense el valor resultante. No obstante, tambin con frecuencia la empresa resultante de una fusin o adquisicin descubre nuevas fuentes de valor a travs del trabajo de organizar e integrar las diferencias culturales de las dos empresas que originariamente la han formado.

58

CAPTULO 11 ESTRATEGIA Y NEGOCIACIN

I. INTRODUCCIN El hecho de negociar es algo que los directivos de cualquier empresa tienen que realizar a lo largo de todo el continuo de actividades de la cadena de valor de la empresa, por ejemplo en sus relaciones con los proveedores, en la produccin o el diseo de un servicio en el seno de la empresa, o en la relacin con los distribuidores y consumidores. La actitud y capacidad negociadora de la empresa es, en definitiva, un elemento ms que va aadiendo valor a todos los eslabones de la cadena. Si se contempla la organizacin como un dominio territorial que se relaciona con otros sectores, la interaccin con estos sectores requiere en una diversidad de ocasiones una actitud y capacidad negociadora. Adicionalmente hay situaciones donde la capacidad negociadora de la empresa se revela particularmente importante, como es el caso de los procesos de adquisicin y fusin con otras empresas, as como el establecimiento de alianzas estratgicas.

II. LA ESENCIA DE LA NEGOCIACIN La negociacin puede definirse como una discusin entre dos o ms partes a fin de resolver objetivos incompatibles o divergentes, pudiendo ser estas partes individuos, grupos, organizaciones o unidades polticas. Tambin puede definirse la negociacin como el proceso por el cual se resuelven conflictos entre dos o ms partes, y donde los participantes modifican sus demandas iniciales para llegar a un compromiso aceptable. Los elementos fundamentales de la negociacin son la interdependencia, la existencia de algn conflicto observado, la interaccin oportunista o estratgica, y la posibilidad de acuerdo. Las negociaciones empresariales son de lo ms variado, y el periodo temporal que abarca la negociacin puede tener una duracin desde unos minutos a varios meses: unas veces ser un acuerdo puntual, mientras que otras ser un proceso que se extiende a lo largo del tiempo. Por consiguiente, las opciones estratgicas de negociacin deben acomodarse a cada situacin. Toda negociacin requiere un anlisis que tiene las siguientes pautas: Diagnstico de la situacin. El diagnstico de la situacin de la negociacin tiene su origen en el anlisis del contexto y la estructura. Este contexto es el que define las reglas del juego y los recursos de los que se dispone para llevar a cabo la negociacin. Las negociaciones tambin tienen una estructura que influye en la estrategia.

59

Configuracin de la estructura. La estrategia de la negociacin o el plan que para alcanzar los objetivos se implementa por medio de una secuencia de acciones planificadas. La estructura de una negociacin puede condicionar la estrategia, pero sta tambin puede alterar la estructura. Un negociador hbil y experimentado puede alterar la estructura dando entrada a nuevos partcipes o ampliando la agenda. Direccin del proceso. El proceso de la negociacin tiene su origen en la interaccin entre los negociadores. El proceso no sigue una pauta lineal, que parta de la decisin de acudir a una negociacin hasta llegar a algn tipo de acuerdo, sino que progresa por medio de intercambio de informacin, ofertas y concesiones. Revisin del grado de cumplimiento de los objetivos. En un momento determinado la negociacin llega a su fin, y puede acabar en un acuerdo o desacuerdo o en un aplazamiento de la negociacin para el futuro. En este momento hay que valorar los resultados, desde diferentes puntos de vista.

Estas pautas marcan aparentemente una secuencia a seguir en las negociaciones, aunque una vez iniciadas stas, la secuencia no es necesariamente tan rgida ni lineal. Eso s, una buena estrategia de negociacin implica una serie de acciones coordinadas, tanto en la mesa de negociacin como fuera de la mesa, pues en muchas ocasiones las negociaciones se concluyen, se ganan o se pierden fuera de la mesa negociadora. El desarrollo de una estrategia sigue pues las cuatro pautas marcadas anteriormente y que se desarrollan con ms detalle a continuacin.

III. LA NEGOCIACIN COMO CAPACIDAD ESTRATGICA Es importante que las negociaciones de una empresa no dependan slo de una persona ms o menos hbil, sino que debe estar diseminada en la organizacin una capacidad negociadora. Los cuatro pasos para desarrollar esta capacidad negociadora son: 1. Establecer una infraestructura negociadora cuyo objetivo es que las prioridades de los negociadores estn relacionadas con las prioridades de la propia empresa. Todos los posibles negociadores de la empresa deben disponer o tener a su alcance una serie de pautas comunes que lleven el sello de la propia empresa. La creacin de esta infraestructura no es algo que pueda implantarse en un da, sino que depende de la experiencia pasada, del archivo de la informacin de negociaciones anteriores, del diseo de una gua para los negociadores donde se puedan clasificar el tipo de negociacin y la estrategia apropiada. Con todo, cada negociacin es nica y lo que se pretende con la infraestructura es crear un sistema de ayuda y apoyo a los negociadores sin que se ahogue su creatividad y se potencie su eficiencia negociadora. 2. Disponer de una serie de medidas para evaluar los resultados de las negociaciones que superen las medidas tradicionales de precio y coste. El modo que utiliza la empresa para medir el xito de una negociacin suele condicionar el desarrollo de sta. Aunque son muchas las empresas que se han dado cuenta de la importancia de tener establecidas buenas relaciones con los proveedores y clientes, con cierta frecuencia los negociadores se dejan llevar en sus negociaciones de la aspiracin de rebajar costes o conseguir los mejores precios. Es evidente que cuando se enfatizan las medidas financieras las negociaciones se centran en torno a los costes. Hay muchos casos en que los compradores de la empresa enfocan la negociacin con los proveedores como un juego de suma cero en el que lo que ellos ganan lo pierde el proveedor. Esta actitud arrastra consigo desconfianza entre las partes y no desarrolla actitudes creativas.

60

3. Tener clara la distincin entre un acuerdo puntual y la constitucin de una relacin a largo plazo con la otra parte. La utilizacin tanto de medidas monetarias como no monetarias puede ayudar a los negociadores a tener una amplitud de miras y no fijarse tanto en acuerdos puntuales. En la prctica no resulta tan fcil, pues un negociador puede encontrarse en la situacin de presionar demasiado en el momento para conseguir un buen acuerdo, pero puede menoscabar una estable relacin futura; o por el contrario, se puede pensar que el esfuerzo por establecer una buena base de relacin mirando al futuro lleve a hacer demasiadas concesiones en un acuerdo puntual. La realidad es que el acuerdo y la relacin pueden moverse al unsono. Una relacin estable es el origen de la confianza entre las partes que ayudar a buscar soluciones creativas y la creacin de valor para ambas partes. 4. Que los negociadores no consideren un fracaso abandonar un acuerdo puntual que no encaje con los intereses generales de la empresa. Los negociadores suelen dejarse llevar de la creencia de que su xito depende de su capacidad para cerrar acuerdos. Si una negociacin no se culmina la consideran un fracaso para s mismos y la empresa. Su razonamiento es que cuando se sientan a negociar, la empresa ya ha invertido mucho tiempo y dinero en la preparacin de la negociacin y, por consiguiente, ese tiempo invertido plantea la exigencia de llegar a un acuerdo. Los negociadores no deben caer en esta trampa, y saber que siempre hay una alternativa. El establecimiento de un BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) sensato antes iniciar la negociacin aumenta el poder del negociador, pues tiene un mandato de la direccin de la empresa que seala los lmites de la negociacin.

IV. LA NEGOCIACIN EN LAS ADQUISICIONES DE EMPRESAS Y EN LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Una situacin negociadora que merece especial consideracin es la que trata de las negociaciones para adquirir otra empresa o establecer una alianza estratgica con la misma. En esta clase de decisin se podran considerar tres fases diferenciadas. En primer lugar el planteamiento de la necesidad de adquirir otra empresa, en segundo lugar la fase de negociacin entre las dos empresas, y finalmente la integracin de las dos empresas y la creacin de las sinergias esperadas. Negociacin hostil o competitiva frente a negociacin integradora o integrativa. Una conducta negociadora integrativa se basa en un intercambio de informacin abierto, claro y honesto, y lo que pretenden es el entendimiento mutuo de las partes. Por el contrario, una negociacin competitiva oculta informacin esencial y detalles bsicos, y est asociada con una comunicacin poco efectiva ya que los negociadores usan tcticas como amenazas o demandas desorbitadas que no contribuyen en modo alguno a un buen entendimiento entre las partes. A lo largo de una negociacin se pasa por parte de los negociadores de una tctica a otra o se apoya ms en una que en otra. Los procesos de negociacin en las adquisiciones. Las decisiones de crecimiento empresarial por la va de una adquisicin de otra empresa entraan necesariamente una negociacin. Si la negociacin tiene la caracterstica de no ser hostil, el abanico de posibilidades que se abren durante la negociacin se ampla enormemente, garantizndose la amplitud y la calidad del acuerdo. Por el contrario, una negociacin hostil, aquella en la que se oculta informacin, se plantean demandas inalcanzables o prcticamente imposibles para la otra parte, se amenaza con interrupciones o

61

penalizaciones, no es la mejor situacin para una negociacin que pretenda crear valor para ambas partes. En las adquisiciones, el potencial de creacin de valor puede residir en razones tcticas o estratgicas. Una razn tctica sera alcanzar bonificaciones fiscales con la nueva empresa, mientras que las razones estratgicas pueden apoyarse en motivos externos o internos. Entre los externos cabra citar la superacin de barreras de entrada a un sector concreto o aumentar la cuota de mercado, mientras que dentro de los internos pueden mencionarse la necesidad o conveniencia de adquirir los activos fsicos o las capacidades y conocimientos de la otra empresa. El factor temporal en las negociaciones. En lo que respecta a la influencia que puede ejercer la presin temporal en las negociaciones, por un lado se estudia la influencia del tiempo disponible en el desarrollo y el resultado de la negociacin, y por otro el impacto de la presin temporal en la negociacin. En lo que se refiere al anlisis de la influencia del tiempo en la negociacin de adquisiciones de empresas, ambos conceptos tienden a tener la misma influencia, del tal modo que no cabra tal distincin entre el tiempo disponible y la presin temporal, ya que el proceso negociador de una adquisicin suele ir acompaado de una aceleracin que se interpreta como presin temporal, tanto es as que en ocasiones no se llega a agotar el tiempo disponible. La presin temporal puede definirse como el deseo de lograr un acuerdo rpido. Esta presin temporal puede tener un origen interno, cuando esta presin se establece por los propios negociadores, o externo, si algn agente o autoridad tiene facultad de ejercer una presin temporal. Los negociadores pueden establecer un lmite temporal a su negociacin por razones econmicas, profesionales, personales o de otra ndole. Factores determinantes del comportamiento negociador. Si bien el comportamiento negociador integrativo parece superior al comportamiento negociador hostil para el xito de las adquisiciones, hay diversas circunstancias que condicionan la adopcin de un comportamiento u otro: La relacin poder dependencia. Si existe una negociacin es porque en principio hay cierto conflicto de intereses entre las partes. No obstante, a pesar de esta no coincidencia fundamental de intereses, puede ocurrir que tengan algunos intereses comunes, otros complementarios y otros en un manifiesto conflicto. Asimismo, hay un cierto grado de interdependencia entre las partes y es raro que se produzca un equilibrio de poder, lo normal es que haya un desequilibrio de poder y que una parte necesite el acuerdo ms que otra. La situacin de equilibrio de poder favorece ms la negociacin integrativa, el intercambio de informacin y la colaboracin para que cada una de las dos partes negociadoras consiga valor. En las situaciones de desequilibrio de poder, la parte que se percibe ms poderosa suele tener un margen de negociacin ms reducido pues la situacin de poder no le hace contemplar muchas situaciones diferentes y tender a comportarse de forma ms competitiva, presionando a la otra parte con amenazas o el abandono de la negociacin. En los casos de adquisiciones de empresas, parece que el poder est a favor de la empresa adquirente, pero el hecho de que necesite activos fsicos o intangibles de la empresa adquirida hace que esta ltima tenga una percepcin del poder diferente y que, por consiguiente, se pueda cambiar el signo de la negociacin. Las diferencias culturales. Si se define la cultura en trminos amplios como el conjunto de valores y creencias que tiene una empresa y que asimismo determina su carcter, es obvio que sta influye en la toma de decisiones y el modo de disear estrategias. As

62

pues, las diferencias culturales condicionan los procesos de negociacin, particularmente en lo que se refiere al intercambio de informacin y el modo de comunicarse. Las diferencias culturales que se encuentran en una negociacin pueden tener sus races en la cultura nacional, la organizativa o la cultura profesional de los intervinientes. La presin temporal. La necesidad de acabar un proceso negociador tan pronto como se posible es otro condicionante, como se ha apuntado ms arriba. Las posibles adquisiciones suelen aumentar la presin temporal porque se tiene la percepcin de que no se dispone de mucho tiempo para negociar y conduce a un comportamiento competitivo; por otro lado, las negociaciones que se extienden en el tiempo pierden la caracterstica de conversaciones secretas y llegan a conocimiento de los competidores. Cuando hay intervencin de terceros, stos suelen ejercer tambin una presin temporal para llegar a un acuerdo cuanto antes y alcanzar sus objetivos de asesoramiento y cobro de minutas. Los recursos y las capacidades a adquirir. La forma en que la adquisicin crea valor para la empresa puede condicionar su actitud competitiva o integradora. Si lo que pretende la empresa adquirente es disponer de recursos intangibles, particularmente aquellos basados en el conocimiento tanto implcito como explcito, es aconsejable que adopte una actitud integradora para que los empleados no se vayan a otras empresas durante el periodo de negociacin. La empresa adquirente debe mostrar desde el primer momento su inters por la retencin de las personas ms valiosas de la empresa objetivo y que se pretende respetar la cultura de la adquirida.

63

CAPTULO 12 ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y CAMBIO

I. INTRODUCCIN Puede definirse la estructura organizativa como la configuracin del papel formal de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad y control, as como sus procesos de autoridad y toma de decisiones. Existen diversos modelos que explican la relacin entre estructura organizativa y estrategia, que se han convertido en atractivas guas de evaluacin, de diseo y de implantacin tanto de la estructura organizativa de la empresa como de los cambios en su estrategia, radicando su ventaja fundamental en los dos pilares siguientes: Facilitan la identificacin de cundo un tipo de estructura organizativa es mejor que otra, habida cuenta de la estrategia formulada y/o implantada en la empresa. Facilitan la identificacin de qu elementos de la estrategia son ms importantes para el diseo y el funcionamiento de la estructura organizativa de la compaa.

II. LA RELACIN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA Patrones evolutivos de la estrategia y la estructura. Estos modelos de relacin entre diseo organizativo y estrategia consideran que el crecimiento empresarial y el cambio que este crecimiento produce, son las seales de alarma para saber cundo y cmo ajustar estructura a estrategia. La idea que subyace en estos patrones evolutivos es que los ejecutivos de las empresas deciden cambiar las estructuras organizativas cuando stas ya no pueden aportar la direccin, la coordinacin y el control necesarios para implantar exitosamente las estrategias. Para Chandler, el diseo de la estructura organizativa ha de estar subyugado al diseo e implantacin de la estrategia (en otras palabras, la estructura sigue a la estrategia). Estos modelos evolutivos de relacin entre estructura y estrategia consideran que, a medida que la empresa crece, se producen cambios en las relaciones entre las estrategias formuladas y las estructuras de organizacin que se utilizan para apoyar y facilitar la implantacin efectiva y eficiente de las estrategias. Las distintas formas organizativas son: La estructura simple es una forma de organizacin en la que propiedad y gestin coinciden en las mismas manos, as que es el propietario el que toma todas las decisiones importantes y las ejecuta. La estructura funcional, por su parte, se refiere a la forma organizativa en la que aparecen las figuras de los jefes o responsables de las distintas reas funcionales de la empresa, que han de rendir cuentas a un director o gerente general que delega sobre ellos ciertas capacidades en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

64

Finalmente, la estructura multidivisional (tambin llamada forma M) se compone de un conjunto de divisiones operativas que representan un negocio o un centro operativo independiente, y a la cabeza de las cuales hay un gerente sobre el que la direccin general de la empresa ha delegado toda la responsabilidad sobre la estrategia, la ejecucin de las operaciones y el control de su divisin.

Existe una ltima estructura organizativa que es hbrida entre la funcional y la multidivisional, ya que combina ambos tipos de configuracin del trabajo en la empresa. Un caso particular muy significativo de la estructura organizativa hbrida es la organizacin matricial en la que coexisten solapadamente las estructuras funcional y multidivisional. Los modelos evolutivos de relacin entre estructura y estrategia indican que los cambios en el entorno y el consiguiente crecimiento empresarial producen un cambio de estructuras organizativas centralizadas por funciones a estructuras relativamente descentralizadas por producto o regin. Otros enfoques ms recientes. Los nuevos modelos de relacin entre estrategia y estructura proponen que la estructura organizativa ha de adaptarse a las elecciones estratgicas que la empresa hace sobre sus intangibles. Algunos modelos utilizan una perspectiva de procesamiento de la informacin como camino para conceptuar la relacin entre estructura y estrategia. Estos modelos ven a la organizacin como un sistema en el que se procesa informacin. La empresa adoptar un tipo de estructura organizativa que facilite algunos tipos de procesamiento de la informacin entre subunidades de la organizacin y que, al mismo tiempo, restrinja otros. Otros modelos proponen que es posible disear la estructura organizativa en funcin de la estrategia definida para la creacin y la implantacin de conocimiento en la empresa. Segn este criterio, se puede elegir una forma organizativa determinada segn quin se responsabilice de crear conocimiento en la empresa, quin de implantarlo y quin de elegir el tipo de conocimiento a implantar; estos quines pueden estar representados por los directivos, o por los empleados o incluso por empresas subcontratadas que lleven a cabo algunos de los procesos o actividades de la empresa. Otra visin reciente en la relacin entre estructura organizativa y estrategia sugiere que los directivos deben disear la arquitectura de sus organizaciones en funcin de sus necesidades y deseos de desarrollar y distribuir sus innovaciones. Segn este modelo, los directivos que deseen dar prioridad a la estrategia de innovacin deberan optar por un diseo organizativo conocido como ambidiestro. Una estructura organizativa ambidiestra permite que la empresa no caiga en las redes de la inercia: la compaa puede renovarse a travs de la innovacin incluso radical de productos y procesos, sin que esto signifique que tenga que destruir o perjudicar sus negocios y procesos tradicionales. La idea es crear equipos de trabajo por proyecto de innovacin que sean unidades estructuralmente independientes, cada una de ellas con sus propios procesos, estructuras y cultura; a pesar de esta independencia, estos equipos han de estar integrados en la jerarqua organizativa original. Estos modelos actuales de relacin entre estrategia y estructura organizativa son usados como guas para ajustar ambas dimensiones de la gestin empresarial. De hecho,

65

muchas empresas siguen con xito unos u otros para llevar a cabo ajustes en sus estructuras, ajustes en funcin de sus condiciones estratgicas pero tambin de las condiciones de entorno, tecnologa, o cultura en las que viven. Esta manera de trabajar la estructura organizativa es conocida como estilo de trabajo organizativo de contingencias, que supone que los modelos organizativos actuales se aplican sobre unas estructuras organizativas que, sin embargo, encajan en lo que los modelos evolutivos y tradicionales proponan.

III. LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO Y DEL PAPEL DEL DIRECTIVO Desde la ptica de la direccin estratgica, el cambio es la implantacin de la estrategia; el cambio no tiene sentido si no es porque se contrapone a la continuidad que no es sino el mantenimiento de una buena estrategia ya existente en la empresa. Causas y consecuencias del cambio en relacin con la estrategia y con la estructura. Para entender las causas y las consecuencias del cambio en la empresa, resulta necesario partir de la premisa de que las organizaciones estn sujetas a fuertes inercias que a menudo les impiden llevar a cabo cambios radicales en sus estrategias para poder hacer frente a las amenazas de su entorno. Muchas de estas fuerzas de inercia son factores internos a la empresa, pero otras son elementos propios del entorno de la compaa. Sin embargo, el hecho de que las empresas estn sometidas a fuerzas de inercia no significa que nunca cambien, sino que responden ms lentamente a las amenazas y oportunidades del entorno. El estudio de las causas y de las consecuencias del cambio en la empresa ha permitido identificar una serie de variables que ciertamente provocan el cambio o resultan del mismo: el tamao y la edad de la empresa, la trayectoria estratgica en el pasado de la empresa, las condiciones del entorno, y las caractersticas de la alta direccin. Las investigaciones reconocen que la consecuencia fundamental del cambio estratgico tiene que ver con las posibilidades de supervivencia de la empresa: en determinados contextos: el cambio estratgico produce una mejora en el desempeo de la empresa (en trminos de rentabilidad, crecimiento y productividad), por lo tanto, limita sus posibilidades de supervivencia; en otros contextos se produce el efecto justamente contrario. Los cambios ms significativos en la empresa se producen porque la cultura de la compaa evoluciona, resultando esenciales en este proceso los valores compartidos en la organizacin, valores que pueden ser definidos por una nica persona (etapa de nacimiento y crecimiento de la empresa y de la cultura) o por toda la organizacin (etapas intermedia y de madurez). Los procesos de cambio. El cambio organizativo es esencial para la supervivencia de la empresa, pero sin embargo plantea serios retos a aqullos que lo impulsan, a los que lo sufren y a los que lo ejecutan. Existen tres tipos de cambio, que interactan dinmicamente y aportan cada uno la fuerza necesaria para llevar a cabo el proceso de implantacin de la estrategia en la empresa:

66

El cambio dramtico desciende desde los niveles superiores de la jerarqua organizativa e incita a la revolucin, lo cual proporciona mpetu al resto de la organizacin; El cambio sistemtico se genera de manera lateral y es el que produce la reforma de la empresa, que a su vez infunde orden en la organizacin; Finalmente, el cambio orgnico es el que emerge de los niveles organizativos inferiores y produce el rejuvenecimiento de la empresa, lo cual estimula la iniciativa.

El papel del directivo. Para Christensen y otros autores, las funciones del director general (el lder de la empresa) son las siguientes: Diagnosticar la situacin total de la empresa, comprendiendo la relacin de todos los problemas entre s. Implantar un proyecto de las actividades de la empresa, relacionndolas con su entorno y estimando futuras oportunidades y riesgos. Vigilar continuamente el proceso empresarial: la determinacin de la naturaleza de la empresa (su misin en la sociedad) y la visin que de la misma tienen el director y su equipo directivo. Igualmente, revisar continuamente la marcha de la empresa para alcanzar los objetivos fijados. Velar por que se alcancen los objetivos econmico-financieros que se hayan fijado tanto a corto como a largo plazo, manteniendo la empresa en curso y asignando los recursos necesarios para que se cumplan estos objetivos. Mantener un control sobre los resultados actuales y tomar decisiones referentes a polticas que afecten a los resultados futuros. Establecer una direccin y emprender actividades que puedan tener xito en la consecucin de resultados en el futuro. Desarrollar y cambiar la estructura de la organizacin cuando sea necesario, y contribuir al desarrollo de su personal de manera que consiga tanto el xito del negocio como la satisfaccin de cada una de las personas. Supervisar la integracin ptima de todas las funciones especializadas o departamentos en su organizacin, proporcionndoles las ayudas adecuadas para la contribucin que se espera de ellos. Hacer una contribucin personal y oficial a los esfuerzos del grupo y de la organizacin de manera que sta consiga los resultados esperados. El director general es responsable del xito del negocio, de la calidad y efectividad de sus ventajas presentes y futuras, de la competencia y de las soluciones a los problemas humanos y econmicos que se presenten. Saber mediar y motivar al personal, teniendo en cuenta no slo los objetivos primarios de la organizacin, sino tambin las necesidades de cada uno de sus individuos. Conocer no solamente la relacin de todas las dimensiones internas de la organizacin, sino tambin las instituciones ms relevantes del entorno y las fuerzas que configuran ste. El director general debe sobresalir en algn aspecto tcnico y social que demuestre siempre que merece estar en la posicin que ocupa.

Por su parte, Gosling y Mintzberg han llegado a la conclusin de que son cinco las actitudes que debe desarrollar el buen directivo, aquel preparado para el cambio y consciente de la velocidad exacta con la que debe afrontarlo ni excesivamente rpido para no caer en el caos ni tropezar con imprevistos, ni excesivamente lento para no

67

permitir que las amenazas del entorno se coman a la empresa. Este marco de trabajo, que ellos llaman las cinco mentes del directivo, para cuyo desarrollo estos autores sugieren ciertas pautas, consiste en que el directivo prepare su mente alrededor de cinco formas de pensar que son las que le ayudarn a afrontar el cambio adecuadamente: 1. La mentalidad reflexiva, necesaria para que el directivo aprenda a dirigirse y a gestionarse a s mismo; 2. La mentalidad analtica, necesaria para la gestin y la direccin de la organizacin; 3. La mentalidad mundana, necesaria para gestionar el contexto en el que se mueve la empresa; 4. La mentalidad de colaboracin, necesaria para gestionar las relaciones con los dems; 5. La mentalidad de accin, necesaria para gestionar el cambio. La gestin del cambio. Desde una perspectiva ms prctica, Greenberg se plantea cuatro preguntas fundamentales que ayudan a los directivos a implantar el cambio en sus empresas: Qu se quiere / se debe cambiar: La estructura organizativa, la tecnologa, las personas? Cundo debe producirse el cambio? Qu obstculos al cambio pueden encontrarse? Cmo puede superarse la resistencia al cambio?

Greenberg propone tambin algunas tcnicas apropiadas para implantar el cambio organizativo, que engloba dentro de lo que denomina desarrollo organizativo, y proclama que ste persigue, como objetivo ltimo, el desarrollo personal de los individuos que forman la organizacin, y la mejora, en trminos de efectividad, del funcionamiento de la organizacin.

68

CAPTULO 13 LAVISIN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

I. INTRODUCCIN Una importantsima fuente de ventaja competitiva en muchas industrias es la capacidad de una organizacin para crear conocimiento, para compartirlo entre los individuos y grupos que la conforman, y para aplicarlo en el desempeo de sus actividades estratgicas. El creciente inters en el mbito de la empresa por el conocimiento y por los recursos organizativos basados en el mismo, dio origen en los aos noventa a un nuevo campo de estudio, la Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual, que aparece dentro del marco de la denominada nueva economa, con las siguientes caractersticas: 1. En contraste con el capital en la era industrial o con la tierra en la economa agraria, el factor de produccin bsico es el conocimiento, que se convierte en el factor competitivo por excelencia. Las empresas centran su atencin en recursos intangibles ms que tangibles, por ejemplo la tecnologa, la lealtad de los clientes o el know how como inputs, y el predominio de los servicios sobre la produccin de bienes fsicos y tangibles como outputs. El conocimiento se convierte as en un recurso intangible diferente de los recursos tradicionales. El espectacular desarrollo de las tecnologas de la informacin ha permitido en este nuevo entorno un nivel de conectividad sin precedentes entre las empresas, con un ritmo de cambio vertiginoso como consecuencia de la acelerada tasa de innovacin y la eficiencia de las comunicaciones. La acumulacin, transformacin, transferencia, despliegue y medicin del conocimiento constituyen la esencia de la gestin del capital intelectual.

2.

3.

II. LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO El capital intelectual desde una perspectiva contable. Desde el punto de vista contable, el capital intelectual hace referencia a recursos organizativos basados en el conocimiento; estos recursos pueden ser fijos o flexibles, y pueden ser tanto un input como un output dentro del proceso de creacin de valor organizativo, es decir, poseen una doble naturaleza, tanto de materia prima como de resultado del proceso de creacin de valor. Desde la aparicin de este inters por el conocimiento en la empresa, se han desarrollado asimismo varios modelos de medicin del capital intelectual de la empresa. En su mayor parte estos modelos comienzan definiendo el concepto de capital intelectual, para identificar seguidamente sus componentes y proponer indicadores para cada uno de ellos. Diversas empresas completan ya su informe anual oficial con la publicacin de un informe sobre su capital intelectual. Incluso, al igual que ha ido ocurriendo con los informes contables, algunos organismos oficiales internacionales se estn preocupando ya por construir unas normas estndar para la elaboracin de estos informes de capital intelectual. 69

El conocimiento en la empresa. Es preciso mostrar la vinculacin entre los conceptos de dato, informacin y conocimiento. Mientras que los datos son una representacin de un grupo de objetos y acontecimientos que suceden en el mundo real, y que por s mismos carecen de sentido, la informacin es un medio necesario para obtener y construir conocimiento, pudiendo decirse que la informacin es la materia prima que genera el conocimiento. En s misma, la informacin representa un conjunto de datos estructurados, contextualizados, categorizados, calculados, corregidos y condensados, que otorgan significado y valor para el sujeto concreto en el momento oportuno. Por ltimo, el conocimiento es un recurso intangible con un claro potencial para la construccin de una ventaja competitiva sostenible, y que representa verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologa y know how posedo por las personas. De este modo, mientras que la informacin es un flujo de mensajes, el conocimiento se crea por ese flujo de informacin, una vez que est arraigado en las creencias y compromisos de su poseedor. Pasando ahora al concepto de capital social, tambin conocido como capital intelectual, ste est formado por las relaciones interpersonales y por los recursos involucrados en estas relaciones, incluyendo un conjunto de recursos intangibles basados en el conocimiento. El capital social se aprehende mejor si se consideran sus dos dimensiones esenciales: Dimensin relacional, segn la cual el capital social es el conjunto de recursos ligados a las relaciones entre individuos de la empresa y de stos con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, con su comunidad o con sus socios. Comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros, como las percepciones que stos tienen de la compaa. Dimensin estructural, es decir, todo el conocimiento que queda en la empresa cuando los empleados se marchan a sus casas: bases de datos, rutinas de trabajo, estrategias o cultura organizativa.

La creacin de conocimiento. Quizs sea la creacin del conocimiento lo que causa ms incertidumbre a la hora de ser definida, existiendo distintas lneas de investigacin al respecto. Desde una dimensin esttica, se identifican y definen los conocimientos responsables de las ventas actuales de la empresa, as como los que permiten constituir oportunidades tecnolgicas y organizativas que deriven en oportunidades de venta futuras, no centrndose tanto en la creacin del conocimiento. La dimensin dinmica s se centra en la creacin de conocimiento, concretamente en el estudio de las capacidades de la empresa para crear procesos de aprendizaje desde su interior o exterior. Desde la dimensin epistemolgica se diferencia entre el conocimiento denominado explcito o articulado (informacin) y el conocimiento denominado tcito (saber hacer), pudiendo crearse el conocimiento combinando ambos tipos de conocimiento y transformarse a travs de una serie de procesos epistemolgicos. Por ltimo, para la dimensin ontolgica el conocimiento puede crearse combinando conocimiento explcito y tcito, transformndose a travs de una serie de procesos ontolgicos (es decir, de relacin entre los diferentes niveles que participan en el conocimiento organizativo: individual, grupal, organizativo y entorno). Todas las investigaciones tienen un muy elevado grado de convergencia entre s, ya que al final todas ellas adoptan o bien la dimensin epistemolgica de la creacin del conocimiento, o bien la dimensin ontolgica.

70

Por su parte, las aportaciones de Nonaka y Toyama se resumen en un modelo de creacin del conocimiento en la empresa denominado modelo SECI (vase grfico). Segn este modelo, la creacin del conocimiento en la empresa comienza con la socializacin, que es el proceso de generar nuevo conocimiento tcito a travs de las experiencias compartidas por los miembros de la empresa en la interaccin social del da a da. El conocimiento tcito es posteriormente convertido en conocimiento explcito a travs del proceso de externalizacin. Con este proceso, el conocimiento puede ser compartido por otros individuos para convertirse as en la base de nuevo conocimiento que tomar la forma de conceptos, de imgenes o de documentos escritos. Posteriormente, el conocimiento explcito es recolectado del interior de la organizacin, pero tambin de su exterior, siendo editado o procesado para formar entonces un conocimiento explcito ms complejo y ms sistemtico; esto es lo que se conoce como proceso de combinacin, el cual permite que el nuevo conocimiento explcito sea diseminado por toda la organizacin. Finalmente, el conocimiento explcito creado y compartido por toda la organizacin es entonces convertido en conocimiento tcito por cada uno de los individuos a travs del proceso conocido como internalizacin, a travs del cual cada miembro de la empresa utiliza y aplica de manera prctica este conocimiento, creando as la base para nuevas rutinas.

71

El papel de la estrategia: la gestin del conocimiento. El conocimiento necesita un contexto especfico para ser creado. De hecho, el conocimiento es propio de un determinado contexto, ya que depende de un determinado momento y de un determinado espacio. Se conoce como gestin del conocimiento el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para aadir y generar valor. La gestin del conocimiento es la tarea de reconocer un activo humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor nmero de personas, de cuyas decisiones depende la empresa. Esta gestin del conocimiento puede ser contemplada como un ciclo de generacin de flujos de conocimientos, de creacin de conocimientos nuevos, siempre relacionados con la estrategia de la empresa y con sus actividades. Los siete procesos bsicos de la gestin del conocimiento de este ciclo son: la creacin de conocimiento; la aplicacin del conocimiento dentro de la organizacin por ejemplo para resolver problemas; la explotacin del conocimiento fuera de la organizacin por ejemplo para vender propiedad intelectual; la participacin en el proceso de creacin de conocimiento; la diseminacin del conocimiento; la integracin del conocimiento por ejemplo, incorporar y registrar experiencias y know how de los trabajadores; y el aprendizaje.

III. APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN Una aportacin interesante al concepto de conocimiento es la que Senge vino a llamar la organizacin que aprende (learning organization). Para este autor no basta con que en la organizacin existan esas grandes cabezas pensantes que generen conocimiento; es necesario involucrar a todo el personal en la generacin de conocimiento y en la transmisin del mismo al resto de la organizacin; el autor se aproxima a la visin ontolgica de la creacin de conocimiento. Para Senge, la organizacin que aprende cuenta con los siguientes elementos, entre los cuales parece que se esconde una fuerte presencia de la cultura corporativa: Pensamiento sistmico, autoridad personal, modelos mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo. Llano Cifuentes propone seis condiciones como necesarias para una eficaz gestin del conocimiento que permita a la empresa convertirse en una organizacin inteligente, esto es, en muy competitiva. Son las siguientes: Trabajar es aprender, dirigir es ensear. Una organizacin inteligente es una comunidad de investigacin y aprendizaje. Las organizaciones inteligentes entienden la profesionalidad como dominio de un oficio. Una organizacin inteligente posee una ineludible dimensin tica. Una organizacin inteligente ha de cultivar una profunda cultura corporativa. En las organizaciones inteligentes, investigacin y gestin se identifican.

Esta organizacin inteligente, la que sabe gestionar eficazmente su conocimiento, debe entonces preguntarse cmo puede utilizar este conocimiento, como puede aprovechar su gestin, para implantar adecuadamente los cambios que su natural desarrollo le exigen.

72

CAPTULO 14 EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

I. INTRODUCCIN Qu es gobierno corporativo y por qu es importante hablar de l? La actualidad empresarial nos ofrece una forma de gran empresa en la que han desaparecido los grandes propietarios fundadores y en la que la propiedad se ha fragmentado en multitud de pequeas partes posedas por multitud de pequeos propietarios. Muchos de ellos no estn interesados en involucrarse directamente en la gestin de su empresa, y en la compaa se produce la separacin entre propiedad y gestin, pasando entonces esta ltima a manos de los directivos. Esta nueva situacin en la que el propietario ya no cuida directamente de su propiedad plantea un problema de eficiencia, que debe ser abordado a travs del estudio del gobierno de la empresa o gobierno corporativo. El concepto de gobierno corporativo se puede definir desde dos perspectivas diferentes. La visin tradicional postula que gobernar una empresa significa establecer los mecanismos a travs de los cuales los accionistas o propietarios intentan que los directivos de la misma no malgasten o roben su dinero. Una visin ms actual afirma que el gobierno corporativo es lo anterior y algo ms: gobernar una empresa significa decidir los numerosos usos a los que se van a destinar los recursos de la compaa, y resolver los conflictos causados por la decisin anterior. El gobierno corporativo trata as de las relaciones entre tres grupos sociales fuertemente vinculados al desempeo de la empresa: sus propietarios, sus altos directivos y los miembros del consejo de administracin, que se interponen entre unos y otros.

II. FUNDAMENTOS TERICOS: CMO IDENTIFICAR Y ABORDAR LOS PROBLEMAS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA A pesar de que es la Teora de Agencia la que ha recibido hasta el momento la mayor atencin, existen otras teoras que abordan el tema del gobierno corporativo, y que adems complementan, no sustituyen, a esta teora. La Teora de la Agencia es la apropiada para trabajar los problemas de control sobre el trabajo de los altos directivos, mientras que las otras teoras permiten explicar la idoneidad y la calidad de los recursos y servicios puestos por los consejeros al servicio de la empresa, as como el papel estratgico de stos y de cada grupo social con intereses en la empresa. Los principales enfoques tericos en el estudio del gobierno de las empresas se agrupan en dos tipos de perspectivas: 1. Perspectivas unitarias: El enfoque de los directivos estudia los mecanismos de gobierno que sirven a los intereses de los altos directivos. Este enfoque presupone que los intereses de los directivos en el desempeo de la empresa son buenos para todos.

73

Las teoras del enfoque shareholders estudian cmo los consejos de administracin, los equipos de direccin, y en general toda la empresa, se convierten en instrumentos al servicio de los intereses de los accionistas, ya sean mayoritarios o minoritarios, protegiendo el valor ganado por el propietario.

2. Perspectivas conciliadoras: El enfoque empresarial propone que la empresa se gobierne con la intencin de identificar cmo y dnde se crea valor a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. Tambin busca las mejores maneras de distribuir el valor creado en la empresa entre los distintos stakeholders de la misma. El enfoque stakeholders parte de la base de que los mecanismos de gobierno que se implanten en la empresa determinarn cmo se definan y cmo se representen los intereses de los distintos actores involucrados en la compaa. De acuerdo con este enfoque, el gobierno corporativo es el resultado de las interacciones entre los distintos stakeholders, principalmente propietarios, altos directivos y consejeros, pero tambin empleados, clientes y proveedores, entre otros.

La Teora de la Agencia es la que mejor representa a los enfoques unitarios. Esta teora, aplicada a los temas de gobierno corporativo, se preocupa de analizar e intentar resolver los problemas de agencia que surgen entre los propietarios (principales) y la alta direccin (agentes). En las empresas con separacin entre propiedad y gestin, los propietarios (a menudo accionistas) eligen a un consejo de administracin para que ste contrate a un equipo de altos directivos que, a su vez, se encargar de dirigir el da a da de las actividades de la empresa. Sin embargo, estos altos directivos posiblemente estn ms interesados en su bienestar personal que en el de los propietarios. La Teora de la Agencia sugiere que se han de trabajar las relaciones de agencia, de forma que se alineen ms los intereses del principal y del agente, y esto se consigue incurriendo en los denominados costes de agencia, por ejemplo mediante remuneracin de los directivos con acciones o con opciones sobre acciones, o vinculando la remuneracin de la alta direccin con el rendimiento a largo plazo de la compaa. Precisamente porque se apoyan en la Teora de la Agencia, los enfoques unitarios pasan por alto las interdependencias entre los distintos actores interesados en la empresa, y se enfocan nicamente en la relacin bilateral entre principales y los agentes. Para resolver esta visin unitaria de la relacin de agencia, las perspectivas conciliadoras, fundamentalmente la perspectiva stakeholders, desarrollan una visin en la que los consejeros forman un grupo de interesados independiente, un stakeholder ms. La teora conductista, fundamentada en las aportaciones psicolgicas aplicadas al estudio de la toma de decisiones en la empresa, es un ejemplo de estas teoras conciliadoras.

III. CULTURA Y GOBIERNO CORPORATIVO El gobierno de la empresa tiene mucho que ver con la cultura, tanto a escala organizativa como a escala nacional. En los pases culturalmente denominados anglosajones, la aproximacin al diseo y al diagnstico del gobierno de la empresa se hace, habitualmente, desde el enfoque terico shareholders, ya que en estas culturas el objetivo estratgico prioritario suele ser el de maximizar el valor para el accionista. Mientras tanto, en muchos pases continentales europeos y en Japn, prevalece el

74

enfoque conciliador de los stakeholders. No es posible, sin embargo, afirmar que uno u otro tipo de objetivo estratgico sea mejor que el otro en trminos del desempeo de la empresa y de su supervivencia. Cultura, ley y gobierno corporativo. La relacin entre estos conceptos requiere considerar tres ideas relevantes: a) Un modelo de relacin entre gobierno corporativo y la cultura de un pas, en el cual las leyes del pas juegan un papel crucial para explicar cmo y por qu los sistemas de gobierno de las empresas de un pas son parecidos entre s y diferentes de los de las empresas de otros pases. b) Tradicin legal y gobierno corporativo. Es posible categorizar el sistema de gobierno corporativo de un pas dentro de un determinado bloque legal a escala mundial. Se identifican tres diferentes modelos de financiacin de las empresas en funcin de las diferencias legales de sus pases de origen, y con ello tres diferentes modelos culturales para entender los fundamentos del gobierno corporativo de cada pas: el anglosajn, donde el grado de proteccin legal de los inversores es muy elevado, el intermedio (francs), donde es bajo, y el alemn, con una grado de proteccin intermedio. Esta diferente manera de financiarse y estas diversas estructuras de propiedad permiten entender las disparidades en los mecanismos de gobierno que se aplican en cada cultura. c) Bloques culturales de gobierno corporativo. Se identifican tres diferentes grupos culturales de gobierno corporativo: El bloque anglosajn, orientado a dar prioridad a los propietarios en los objetivos empresariales, y que funciona en un entorno legal que protege altamente al inversor, por lo que probablemente resultar sencillo que ste, a travs de la venta de sus acciones, pueda penalizar a un equipo de direccin que no responde a sus intereses. El bloque alemn, que tiene un corte mucho ms social y por tanto da prioridad en los objetivos empresariales a los trabajadores y a otros stakeholders, y que funciona en un entorno legal mucho menos favorable para los inversores por lo que stos debern buscar otras formas de proteccin fuera de los mercados de capitales. El resto de pases, situados entre los dos bloques culturales anteriores, que representan los extremos del espectro.

IV. EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRCTICA: CONTROL SOBRE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Los mecanismos de control en la empresa. Los mecanismos de control sobre la direccin y gestin de la empresa se clasifican en externos e internos. Por una parte, dentro de los mecanismos externos se encuentran las leyes, los auditores externos y los mercados:

75

 El sistema de control legal recoge no slo los lmites y penas sobre la responsabilidad de los administradores de la empresa en su labor de gestin, sino tambin las regulaciones propias de los mercados financieros donde las empresas acuden a financiarse, as como las normas de buena conducta que cada cultura trata de imponer (cdigos de buen gobierno). Estos cdigos de buen gobierno pretenden combinar la filosofa de la recomendacin, dejando va libre a la propia empresa para la ltima decisin sobre prcticas de su gobierno, con la insistencia en la importancia de hacer pblica la mayor cantidad posible de informacin sobre el gobierno de la empresa. La misin de los auditores externos consiste en comprobar que la informacin que llega a manos de los propietarios y otros grupos de inters (stakeholders) de la empresa refleja fielmente la situacin real de la compaa. Para ello es esencial que su trabajo sea independiente del equipo gestor y objetivo, para ser creble y fiable. Los propietarios tambin pueden ejercer su poder de control y supervisin sobre el equipo directivo de su empresa a travs de los mercados de capitales. Los propietarios pueden penalizar al equipo de direccin vendiendo sus acciones, siempre que los mercados de capitales estn muy desarrollados y sean eficientes. Otros stakeholders no propietarios tambin pueden usar los mercados como herramienta para controlar y premiar o penalizar la direccin o gestin de la empresa en la que estn involucrados. Por otra parte, dentro de los mecanismos internos estn el consejo de administracin y la junta general de accionistas: El consejo de administracin es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa, pues representa el vnculo entre los proveedores de capital (accionistas) y las personas que usan ese capital para crear valor (los directivos). Los miembros del consejo no deberan tanto controlar o supervisar a los directivos, sino ms bien que deberan mediar en los conflictos de inters entre propietarios y directivos o entre otros stakeholders de la empresa favoreciendo a los objetivos e intereses que las leyes y la cultura impongan como prioritarios. La junta general de accionistas. En la mayora de pases, las sociedades annimas estn legalmente obligadas a llevar a cabo una reunin anual para sus accionistas en la cual stos tienen el poder de ejercer su derecho a voto sobre temas relevantes. Sin embargo, a menudo ocurre que la gran mayora de estos accionistas no acuden a la junta general, sino que delegan sus votos, lo cual limita el poder correctivo o controlador que la junta general de accionistas otorga a los propietarios sobre aqullos que dirigen y gestionan su empresa. El papel de los trabajadores. La codeterminacin (o cogestin) significa que los trabajadores llegan a formar parte del gobierno de la empresa, sin llegar a constituir en s mismos un mecanismo de control sobre la direccin de la empresa. Con esta participacin en el gobierno corporativo, los trabajadores buscan la proteccin de su capital intelectual, es decir, de su inversin en la empresa.

V. EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA PRCTICA: PROPIEDAD Y CONSEJO DE ADMINISTRACIN La propiedad. La propiedad de la empresa puede ejercer su poder sobre el equipo directivo a travs de los mercados de capitales (mecanismos externos) y tambin a travs del propio consejo de administracin (mecanismos internos), dependiendo de la

76

configuracin o estructura de la propiedad de la empresa que, en ltima instancia, est determinada por la cultura del pas en cuestin. A su vez, la configuracin final de la propiedad de una empresa se define a travs de su distribucin accionarial, de su grado de concentracin, y del tipo de representacin que los accionistas tienen a su alcance para ejercer su voto. a) La distribucin accionarial. La distribucin accionarial se refiere a los tipos de propietarios que tiene la empresa y cmo se reparte entre cada grupo la propiedad total. Las tipologas ms relevantes quizs sean las que presentan a los accionistas individuales frente a los accionistas colectivos, y a los accionistas mayoritarios frente a los accionistas minoritarios. Los intereses de gran parte de los accionistas individuales y los de los directivos de la empresa se basan en premisas a menudo incompatibles: el inversor individual querr vender sus participaciones en la propiedad de la empresa al menor sntoma de prejuicio hacia sus intereses como inversor, como consumidor o como ciudadano, mientras que los directivos desearan verse respaldados por inversores estables y a largo plazo. Por otro lado se reconocen los inversores institucionales son los propietarios colectivos, y estn formados por instituciones gestoras de fondos, ya sea de inversin o de pensiones, y suelen denominarse tambin instituciones de inversin colectiva. Finalmente, existen otras tipologas de propietarios: en funcin de la nacionalidad del propietario (nacional o extranjero), en funcin de la actividad desempeada por el accionista (estado, banco, caja de ahorros, empresa industrial, empresa de servicios, u otras actividades), y otras categoras. El tipo concreto de accionista determinar los intereses del mismo y, en el caso de los accionistas con poder, el tipo de gestin que se llevar a cabo en sus empresas. b) El grado de concentracin de la propiedad. A priori, cuanto ms dispersa est la propiedad de la empresa, ms limitada est la capacidad de los accionistas para ejercer sus derechos tradicionales de control sobre su propiedad, por dos motivos: Por un lado se argumenta que los directivos de la empresa estn interesados en incrementar el nmero de propietarios porque de esta manera se reduce el poder individual de los mismos lo cual otorga mayor libertad de movimiento a la direccin en su bsqueda de intereses personales. Sin embargo, el aumento de la actividad de los inversores institucionales con la adquisicin de paquetes significativos de acciones, limitan la dispersin de la propiedad de la empresa. Por otro lado, el aumento del nmero de acciones reduce el incentivo y la capacidad de cada accionista para reunir informacin y controlar de manera eficiente la gestin de su empresa.

La dispersin de la propiedad conduce, por tanto, a la prdida de poder de control de los propietarios sobre todo los no significativos sobre la gestin de sus inversiones, sobre el futuro de su propiedad. Por el contrario, una propiedad concentrada supone que el control sobre la gestin de la empresa es ejercido fundamentalmente por los ncleos estables y significativos de propiedad, que, esta vez s, se involucran directamente en dicha tarea ya que los equipos gestores responden de su trabajo ante ellos. c) Representacin de propietarios y delegacin de poder. El consentimiento que el accionista otorga a las polticas y estrategias de los directivos de la empresa es reflejo del acceso al poder que tienen stos, que es inmensamente superior al que pueden alcanzar los propietarios. Este consentimiento, que se vuelve explcito en la Junta

77

General de Accionistas, donde el propietario individual puede ejercer sus derechos, puede ser nominal, contaminado, coactivo o pobre, en funcin de si el accionista vota o no, y de la intervencin de los intermediarios financieros o de los propios directivos para influenciar, en su caso, el sentido del voto del mismo. El consejo de administracin. Varias son las variables relevantes a la hora de poner en prctica el gobierno de una empresa a travs de su consejo de administracin: El tamao del consejo, en nmero de miembros; El hecho de que el presidente del consejo sea o no ejecutivo; La eleccin, el nombramiento y la remuneracin de los miembros del consejo de administracin; La existencia o no de determinadas comisiones dentro del consejo especializadas en determinadas tareas clave; Las variables relativas al comportamiento individual de cada miembro del consejo, desde una perspectiva psicolgica conductista: liderazgo, motivacin, diversidad de gnero, edad, procedencia, creatividad, trabajo en grupo, y cohesin grupal, fundamentalmente; La independencia de los miembros de consejo respecto del equipo directivo de la empresa y tambin respecto de los propietarios: Una tipologa muy bsica de consejeros distinguira entre consejeros internos y externos, segn estn vinculados o no con la direccin de la empresa, y entre consejeros capitalistas o no capitalistas, dependiendo de si tienen o no participacin sobre la propiedad de la empresa. Ambas caractersticas pueden combinarse entre s, obtenindose la clasificacin entre consejeros ejecutivos, capitalistas ejecutivos, dominicales o independientes.

El siguiente cuadro clarifica esta clasificacin de consejeros, atendiendo a su tipologa:

VINCULACIN CON LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA

Tiene participacin sobre la propiedad: consejero capitalista Pertenece al equipo de direccin: consejero interno o ejecutivo No pertenece al equipo de direccin: consejero externo o no ejecutivo consejero capitalista ejecutivo

No tiene participacin sobre la propiedad: consejero no capitalista

VINCULACIN CON EL EQUIPO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA

consejero ejecutivo

consejero dominical

consejero independiente

Funciones del consejo. Si bien tradicionalmente se ha venido pensando que la funcin principal que el consejo de administracin debe ejercer como instrumento de gobierno corporativo es la de controlar el trabajo de los directivos de la empresa, hoy por hoy esta visin est muy superada y a esta funcin, ciertamente esencial, se le aaden otras igualmente esenciales, que se detallan a continuacin:

78

* Funciones de estrategia, tales como aprobar y revisar la filosofa y la estrategia de la empresa, aprobar y revisar la asignacin de capital en la empresa, y aprobar y revisar los objetivos corporativos a largo plazo, las polticas y planes de la empresa, los estndares financieros de la compaa. * Funciones de control, como aprobar el desempeo del consejo de administracin y de los pasos que ste d para mejorarlo; seleccionar, evaluar, fijar la remuneracin y sustituir a los altos directivos de la empresa, y revisar los resultados de la empresa y compararlos con los objetivos, la filosofa y la estrategia corporativos compararlos tambin con los de los competidores. * Funciones de servicio a la direccin de la empresa, entre ellos suministrar los recursos a su disposicin (por ejemplo, contactos, redes sociales), asesorar y aconsejar, y tutelar y colaborar en las tareas de direccin estratgica. Estructura del consejo. La organizacin bsica de los consejos de administracin del mundo est ntimamente ligada a la cultura empresarial y econmica de cada pas, hasta el punto de que est apoyada y definida no slo por los usos y costumbres de cada cultura, sino por la legislacin de cada nacin: El consejo de administracin dual o de dos cmaras est recogido por las leyes de pases tales como Alemania, Holanda, Blgica, Francia y Finlandia, entre otros, siendo Alemania el pas que mejor lo representa. En esta estructura coexisten dos consejos: el ejecutivo, formado por consejeros internos, y el de supervisin, formado por consejeros externos, fundamentalmente trabajadores y accionistas de la empresa. El consejo de administracin nico una sola cmara prevalece en Estados Unidos, Japn, y muchos pases europeos (Dinamarca, Grecia, Irlanda, Luxemburgo, Reino Unido, Espaa, Italia, Suecia y Suiza, entre otros). Las diferencias entre las distintas naciones que optan por este modelo se centran en el peso especfico que se da a los grupos de inters, a cada tipo de consejero y a las funciones asignadas a cada consejero.

79

CAPTULO 15 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

I. INTRODUCCIN La discusin en torno a la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social corporativa (en adelante, RSC), es relativamente antigua, pero an hoy existen dudas sobre si la idea de la RSC ha calado realmente en la cultura empresarial, o se trata ms bien de una moda vinculada principalmente a los departamentos de relaciones pblicas de las empresas. El aspecto de la voluntariedad de estas prcticas sociales y del papel que deben desempear las empresas y, complementariamente, los gobiernos y otros agentes sociales en la promocin de las mismas, sigue siendo una cuestin debatible. Existen no obstante ciertos factores que actan como impulsores para la adopcin por parte de las empresas de criterios de RSC, entre los que se pueden mencionar el cambio de valores de la sociedad, el aumento de la presin regulatoria, o la exigencia y valoracin de los mercados financieros y de consumo, sin olvidar el papel desempeado por las iniciativas internacionales y por los estndares que distintas instituciones y organismos han ido creando para la adopcin y valoracin de las prcticas empresariales en materia de RSC.

II. CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA An no existe unanimidad en torno al concepto de RSC, habiendo sido ste objeto de un creciente debate, desde que Milton Friedman afirmara que la responsabilidad de las empresas y de sus dirigentes resida bsicamente en realizar aquellas elecciones que mantuvieran e incrementaran el valor para los accionistas (shareholders), dentro del marco establecido por la legislacin. Segn esta corriente de pensamiento, incorporar criterios de RSC en la direccin de la empresa para satisfacer los intereses de otros grupos, por encima de lo establecido por ley, repercutira negativamente en el valor de la compaa y lesionara los intereses de los accionistas. Otros autores sugieren que las empresas tienen la obligacin de cumplir con los requisitos impuestos por la legislacin, pero que deben asumir voluntariamente ciertas responsabilidades hacia la sociedad que van ms all de esos requerimientos legales, lo cual no tiene por qu ser incompatible con la creacin de valor; sin cuestionar la primaca de los intereses de los propietarios, se propone que la empresa tenga en cuenta los de todos los partcipes e interesados en la compaa (stakeholders). Una de las concepciones ms ampliamente aceptadas y referidas cuando se habla de RSC se debe a Archie Carroll, quien contempla la RSC como una pirmide que recoge cuatro reas diferentes de las relaciones entre empresa y sociedad. Las responsabilidades econmicas de la empresa constituyen el primer pilar de esa pirmide, sustentando el resto de los componentes. Adems de lo anterior, se espera que la empresa cumpla con la ley, entendiendo que sta es la herramienta con la cual la sociedad determina lo que se entiende por comportamiento aceptable o inaceptable. Posteriormente, surge la responsabilidad de la empresa de ser tica, que implica hacer lo que es justo y correcto, evitando o, al menos, minimizando afectar negativamente a sus 80

stakeholders. Finalmente, se espera que la empresa sea un buen ciudadano corporativo (corporate citizen), que se refleja en el pilar denominado responsabilidades filantrpicas y que recoge las contribuciones de la empresa a mejorar la calidad de vida de la sociedad, aportando sus recursos financieros o humanos para dicha mejora.

Responsabilidades FILANTRPICAS Ser un buen ciudadano corporativo Contribuir con recursos a la sociedad, mejorar la calidad de vida

Deseado

Responsabilidades TICAS Ser tico Hacer lo que es correcto y justo. Evitar el dao Responsabilidades LEGALES Cumplir la ley Codificacin social de los que est bien o mal Responsabilidades ECONMICAS Ser rentable La base sobre la que se sustenta el resto

Esperado

Necesario

Necesario

Se entiende que las empresas ejercen su responsabilidad social cuando prestan atencin a las expectativas que tienen los diferentes grupos de inters (stakeholders: empleados, socios, clientes, proveedores, comunidades locales, accionistas, medioambiente, etc.) Se han analizado las ventajas que puede reportar para las empresas la adopcin de criterios de RSC, apostando por lo que se denomina filantropa estratgica, entendiendo que entre la filantropa pura y el negocio puro puede existir un lugar de convergencia de intereses que incidir positivamente tanto en el beneficio social como en el econmico. Una parte sustancial de los recursos y del esfuerzo de la empresa debe aplicarse a una RSC estratgica, que es el medio para lograr el impacto social ms significativo a la vez que se recogen los mayores beneficios empresariales. En este sentido, la agenda social debe ser receptiva ante las demandas de los stakeholders, pero no debe quedarse ah. Esta agenda debe mirar ms all de las expectativas de la sociedad, para orientarse hacia aquellas oportunidades de lograr beneficios sociales y econmicos simultneamente. Implica moverse desde una actitud orientada a mitigar daos, hacia la bsqueda de oportunidades para reforzar la estrategia corporativa a la vez que se mejoran las condiciones sociales. Teniendo en cuenta su contribucin a conseguir los objetivos empresariales, las actuaciones se pueden clasificar en tres grupos: asistenciales (espordicas y poco relevantes), tcticas (coyunturales o con carcter de prueba antes de convertirse en estratgicas), y estratgicas (forman parte de la responsabilidad y el presupuesto de las reas de negocio). La RSC pasa en todo caso por la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los siguientes mbitos, entre otros: relaciones con los accionistas, relaciones con los 81

empleados, gestin del medio ambiente, relaciones con los clientes y relaciones con los proveedores. Sin embargo, las actuaciones que ms rpidamente se vienen a la mente cuando se trata la RSC de la empresa son las donaciones empresariales, la filantropa o el mecenazgo, encuadrados dentro de la accin social de la empresa, uno de los componentes de la RSC. Se entiende por accin social la dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioeconmico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las reas de servicios sociales, salud, educacin, formacin profesional y empleo. Los programas de accin social tienen en cuenta los distintos tipos de recursos con los que cuenta la empresa, pudiendo citarse a modo de ejemplo los siguientes: donacin o venta a precios especiales de productos y servicios de valor aadido, servicios en condiciones especiales para personas desfavorecidas, apoyo al voluntariado de los empleados, contratacin de personas con discapacidad, compra de productos a centros especiales de empleo y empresas de insercin, compra preferente a pequeos proveedores locales, financiacin de proyectos, patrocinio o insercin de publicidad en actividades de organizaciones sociales con visibilidad pblica, etc. Vinculaciones de la RSC con la reputacin de la empresa. El concepto de RSC est ligado necesaria e intensamente al de reputacin de la empresa, entendiendo que sta se sustenta en la percepcin o creencias que se tienen desde el exterior sobre la empresa, sobre una o varias cualidades de la misma, y que parte de esa percepcin viene condicionada por la actuacin de la organizacin en materia de RSC. La reputacin se construye sobre los valores centrales de responsabilidad, honestidad y credibilidad, se sustenta en la actuacin pretrita de la empresa, y condiciona significativamente las perspectivas futuras de la organizacin. Segn el modelo propuesto por Van Tulder, la reputacin corporativa descansa sobre seis pilares o ingredientes bsicos: desempeo financiero; atractivo emocional; visin y liderazgo; entorno de trabajo; productos y servicios; y RSC. La importancia relativa de cada uno de estos seis componentes bsicos de la reputacin corporativa vendr condicionada por el tipo de empresa o sector de actividad. Los responsables de otorgar a la empresa una buena reputacin corporativa mediante una evaluacin general de la empresa son uno o ms de los stakeholders clave (empleados, clientes, accionistas, proveedores, etc.) u otros agentes (como analistas financieros, periodistas, lderes de opinin, instituciones especializadas, gobiernos o grupos ecologistas, entre otros). La realidad es que el mercado, compuesto por un gran nmero de actuales y posibles consumidores, aunque crea esa percepcin general sobre la empresa, suele ser ayudado en esa tarea por una variedad de organizaciones o medios de comunicacin, que a travs de encuestas y utilizando diferentes instrumentos de medida otorgan buenas reputaciones a las empresas que as lo merecen. Una vez alcanzada por la empresa la reputacin, sta luchar por mantenerla e incluso por aumentarla a travs de sus actuaciones, convirtindose esta reputacin empresarial en algo dinmico. La reputacin se transforma as en parte de lo que se ha llamado capital relacional de la empresa, en un recurso intangible que goza de un indudable valor, y que posee otras caractersticas que permiten clasificarlo como un recurso valioso. Se convierte en una arma estratgica que puede proporcionar a la empresa una

82

ventaja competitiva en el mercado, y que debe ser cuidadosamente administrada, para mantenerla y aumentarla.

III. EL PAPEL DE LOS ESTNDARES Y INTERNACIONALES EN LA DIFUSIN DE LA RSC

LAS

INICIATIVAS

En los ltimos aos han surgido diferentes iniciativas mundiales y regionales que han impulsado la incorporacin de la RSC en la gestin empresarial. Esta atencin ha tenido como consecuencia una proliferacin de estndares y modelos para la formalizacin de los compromisos de las empresas en esta materia, formas de trasladar dichos compromisos a la gestin y tambin modelos para la comunicacin a todos los grupos de inters de los resultados alcanzados con estas iniciativas. A escala mundial, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas en materia de RSC, lanzado en 1999, anima a las empresas a seguir de forma voluntaria nueve principios universales en las reas de derechos humanos, normas laborales, medioambiente y anticorrupcin. Por su parte, las Lneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE (OCDE Guidelines for Multinational Enterprises), publicadas en el ao 2000, tienen como finalidad la promocin de la cooperacin de las multinacionales al desarrollo sostenible, as como el fomento de las actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades en las que actan; estas Directrices son tambin de adhesin voluntaria, pero aquellas empresas que las adopten se comprometen a aplicar sus principios en todos los pases que operan, no habiendo sido an pblicamente adoptadas por ninguna empresa espaola. La transparencia informativa es uno de los vrtices fundamentales de la RSC y supone que la empresa da a conocer a los diferentes grupos de inters el impacto real de sus actuaciones en materia de RSC. En este caso s existe un estndar mundialmente reconocido en lo que se refiere a la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad y transparencia informativa en materia de RSC: el Global Reporting Initiative (GRI), acuerdo internacional de uso voluntario por parte de las organizaciones puesto en marcha en 1997, que promueve la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad aplicables globalmente, y que crea un marco comparable y homogneo de informacin corporativa en materia de RSC. Desde las instituciones europeas se ha publicado, en materia de RSC, el Libro Verde de la Comisin de las Comunidades Europeas: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, habindose lanzado adicionalmente en 2002 un Foro Europeo Multi-Stakeholder para la RSC (CSR EMS Forum), que pretende apoyar el establecimiento de un enfoque y unas directrices comunes en Europa para la RSC, contando para ello con la participacin de empresas y otros stakeholders, como sindicatos, ONG, inversores y consumidores. Otras organizaciones empresariales nacionales e internacionales, como la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO), facilitan a sus asociados, miembros y al conjunto de empresas, herramientas ms o menos complejas para trasladar a procedimientos y procesos manejables los principios y polticas que abarcan los grandes modelos de RSC.

83

Las empresas espaolas han tomado decisiones en materia de RSC ms por imitacin que por conviccin, y sigue siendo evidente el retraso espaol en la adopcin y exigencia de criterios de RSC a las empresas; no obstante, la voluntad mostrada por un creciente nmero de empresas y agrupaciones, permite ser un poco ms optimista acerca de la difusin y adopcin en Espaa del enfoque de RSC de cara al futuro.

IV. OTROS IMPULSORES DE LA ADOPCIN DE CRITERIOS DE RSC: LOS FACTORES CULTURALES Y LA PRESIN REGULADORA Durante los ltimos aos se ha producido un aumento de la conciencia ecolgica y social de los ciudadanos. Se manifiesta una preocupacin creciente por problemas tales como el deterioro medioambiental imputable a las actividades econmicas, las prcticas laborales discriminatorias, la violacin de los derechos humanos, el subdesarrollo, etc. Este cambio en el sistema de valores ha sido especialmente intenso en los pases desarrollados, existiendo por ejemplo una elevada sensibilidad entre los ciudadanos europeos ante todos los temas relacionados con la RSC, que consideran adems que la responsabilidad en temas sociales corresponde en forma creciente a las grandes empresas, frente a la tradicional visin que asignaba este papel a las Administraciones Pblicas. Las tendencias en los valores sociales y culturales de cada pas contribuyen significativamente a dar forma a las expectativas sobre el papel asignado a las empresas (y, complementariamente, a los gobiernos) en la sociedad y, por ende, a las iniciativas esperadas en materia de RSC. Las teoras basadas en las diferencias culturales entre pases se han empleado recurrentemente en la literatura especializada para justificar las diferencias en prcticas, en estilo de gestin y en comportamiento de aquellas empresas que actan en distintos pases. Durante los ltimos cinco aos se han multiplicado los foros en los que se ha aludido al papel que los gobiernos deben desempear en la promocin de los criterios de RSC, en los que reaparece constantemente el debate sobre la voluntariedad u obligatoriedad en la adopcin de polticas formales de RSC. Existen dos perspectivas extremas respecto de esta cuestin: por un lado, la de aquellos que exponen la necesidad de polticas pblicas (incluso en forma de ley) ms activas en la promocin y exigencia de RSC; por otro, la de quienes entienden que la RSC debe tener un carcter de decisin no legalmente vinculante (de otro modo, convirtindose en obligatoria, traicionara el espritu con el que naci la idea de la RSC). No existe por tanto un consenso sobre si deben existir principios y normas establecidas por las administraciones pblicas para fortalecer el enfoque de RSC a travs de medidas regulatorias, o para determinar cuando una empresa puede ser considerada socialmente responsable. La mayor parte de las iniciativas polticas en materia de RSC se han centrado en el mbito de la transparencia informativa. Contrariamente, cabra resaltar la inexistencia de un marco regulador promotor del consumo responsable, pudindose citar tan slo algunas iniciativas al respecto, como la de algunas organizaciones que reivindican la creacin de una etiqueta social para identificar los productos elaborados con respeto de los derechos de los trabajadores.

84

Diferentes regulaciones nacionales y directrices de organismos internacionales inciden en la responsabilidad de los consejos de administracin en el mbito de la RSC y en su papel fundamental para la adecuada adopcin de polticas y estrategias de RSC en las empresas (por ejemplo la Corporate Responsibility Act aprobada en 2002 en el Reino Unido, que establece como obligacin del consejo de administracin la elaboracin y publicacin de informes de triple cuenta de resultados: financiera, social y medioambiental). En el caso espaol la RSC ha estado presente en discusiones parlamentarias, en proposiciones de ley rechazadas y en otras iniciativas. Dos son los enfoques que, de acuerdo a la experiencia internacional, puede adoptar una posible regulacin pblica de la RSC en Espaa: por un lado est el modelo francs, intervencionista, que pretende el establecimiento de estndares de RSC obligatorios, y por otro est el modelo britnico, posteriormente seguido por otros pases europeos de referencia, no intervencionista, y cuyo fin ltimo es el establecimiento de incentivos de mercado. La Ley 26/2003 de 17 de julio, conocida como Ley de Transparencia, tuvo como finalidad reforzar la transparencia de las sociedades annimas cotizadas, obligando por ejemplo a la difusin de la informacin no slo a travs de los canales documentales clsicos, sino tambin por internet, garantizndose de esta forma el libre acceso a la misma de todos los ciudadanos. En 2006 se aprob un nuevo Cdigo de Buen Gobierno (llamado oficialmente Cdigo Unificado, pero conocido oficiosamente como Cdigo Conthe). En el ao 2007 las sociedades quedaron obligadas o bien a cumplirlo, o bien a explicar los motivos que justificaran la no observancia.

V. EL ESCRUTINIO EXTERNO DE LA RSC: EL PAPEL DE LOS MERCADOS FINANCIEROS Y DE PRODUCTOS Sean cuales sean las actitudes y actuaciones que las empresas adopten en materia de RSC, stas deben ser evaluables y susceptibles de medicin si es que se quiere dotar a las mismas de credibilidad y reconocimiento. Se entiende, pues, que el escrutinio externo de los resultados alcanzados en los mbitos econmico, social y medioambiental es otro de los pilares bsicos en el mbito de la RSC. Este escrutinio de la RSC ha tenido su primera representacin, principalmente, en los mercados financieros, donde su importancia se ha puesto de manifiesto en el auge de la inversin socialmente responsable (en adelante, ISR), modalidad de inversin que incorpora consideraciones sociales y medioambientales al tradicional anlisis financiero, existiendo incluso ndices burstiles que contemplan tambin este tipo de criterios. Se comienza as a considerar que las buenas prcticas acreditadas en materia de RSC son un buen indicador de la calidad en la gestin y el gobierno de una determinada empresa, siendo la gestin de la RSC valorada como un elemento clave de la reputacin y de la imagen de marca de una determinada compaa. Respecto de Europa, en Espaa es menor tanto la cantidad como la calidad de los productos de inversin con criterios de RSC. La ISR implica necesariamente la realizacin de ratings de RSC y la existencia de consultoras y agencias especializadas en este tipo de evaluacin, que recopilan y ordenan la informacin corporativa atendiendo al impacto de las actividades empresariales en los distintos grupos de inters.

85

Uno de los principales escaparates de la ISR lo ha proporcionado el lanzamiento de los denominados ndices de sostenibilidad, que se caracterizan porque para llegar a ser constituyentes, las empresas han de acreditar determinadas prcticas y criterios en el mbito de la RSC. De forma general, la evolucin de los ndices de sostenibilidad no difiere de las de los ndices generales, siendo en algunos periodos superior, lo que parece confirmar la idea de que adoptar estrategias de RSC produce unos rendimientos superiores, existiendo por tanto una relacin positiva entre la rentabilidad financiera y el desarrollo de buenas prcticas de RSC. A diferencia de lo que ocurre en los mercados financieros, el papel que los mercados de consumo pueden llegar a desempear en este sentido ha sido mucho menos analizado. An as, existen evidencias de que los consumidores, cada vez con mayor frecuencia, incorporan consideraciones sociales, medioambientales o de tipo tico en los procesos de seleccin de productos y marcas. Este comportamiento, denominado consumo responsable, adopta tres modalidades bsicas. Una, probablemente la ms extendida, la demanda de productos verdes o ecolgicos, en los que prima el respeto por el medio ambiente. Otra, conocida como comercio justo, refleja la tendencia a consumir bienes producidos de acuerdo a criterios de RSC: condiciones laborales dignas, materias primas obtenidas de forma responsable, bajo empleo de recursos no renovables, etc. La ltima modalidad de presin social ejercida a travs de los mercados de consumo es resultado de los boicots activos o campaas sociales contra marcas o empresas identificadas por comportamientos poco acordes con criterios de RSC.

86