FACULDADES IBMEC

P PR RO OG GR RA AM MA AD DE EP P S S--G GR RA AD DU UA A O OE EP PE ES SQ QU UIIS SA AE EM M

ADMINISTRAO E ECONOMIA

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE REALIZAO DE LEILO REVERSO - ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO SEGMENTO INDUSTRIAL

FABIO WELLISH DE CASTRO

BANCA EXAMINADORA

PROF. DR. EDSON JOS DALTO (ORIENTADOR) PROF. DR. ERIC DAVID COHEN PROF. DRA. LIDIA MICAELA SEGRE

Rio de Janeiro, 13 de setembro de 2006

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE REALIZAO DE LEILO REVERSO - ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO SEGMENTO INDUSTRIAL

FABIO WELLISCH DE CASTRO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao Geral

ORIENTADOR: DR. EDSON JOS DALTO

Rio de Janeiro, 13 de setembro de 2006.

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS DE REALIZAO DE LEILO REVERSO - ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DO SEGMENTO INDUSTRIAL

FABIO WELLISCH DE CASTRO

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Administrao Geral

Avaliao:

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Edson Jos Dalto (Orientador) Faculdades IBMEC/RJ

Prof. Dr. Eric David Cohen Faculdades IBMEC/RJ

Prof. Dra. Lidia Micaela Segre UNIGRANRIO/RJ

Rio de Janeiro, 13 de setembro de 2006.

AGRADECIMENTOS No poderia ter concludo este trabalho com sucesso se no fosse pelas valiosas orientaes de meu orientador, Professor Edson Jos Dalto. Por isso, aproveito este espao para prestar o meu mais sincero agradecimento.

Tambm no poderia deixar de agradecer a minha querida me, que alm de ter colaborado com toda minha formao, cobrando o estudo na infncia, dando fora na juventude e incentivando muito minha entrada no mestrado, ainda teve papel chave na reviso deste trabalho, utilizando todo o seu conhecimento da lngua portuguesa. Muito obrigado.

Finalizando, agradeo a pacincia de minha noiva, que daqui a alguns dias se tornar minha esposa, pela pacincia necessria ao longo destes dois anos de mestrado, abrindo mo de diversos eventos, viagens e at mesmo de minha companhia, devido ao tempo de estudo necessrio para a concluso deste curso. Pode ter certeza que valeu a pena. Muito obrigado.

RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo identificar as melhores estratgias de utilizao da ferramenta de Leilo Reverso, via Web, (a partir de agora apenas denominado LR) como estratgia de reduo de custos de materiais e servios adquiridos para uma organizao. Mostra as vantagens e desvantagens da utilizao desta ferramenta, procurando indicar as melhores estratgias em sua utilizao, atravs de anlises das famlias de produtos contratadas, do risco de mudana de fornecedores e os mais indicados tipos de material e servio. Abrange a questo das melhores estratgias utilizadas na rea de compras, indicando o papel de compras dentro da cadeia de suprimentos (supply chain), o custo total de aquisio, a importncia do bom relacionamento com fornecedores, os riscos e custos atrelados troca de fornecedores (custo da troca), dentre outros pontos. O trabalho apresenta, brevemente, a histria dos leiles; os tipos mais realizados; quando utilizar o LR e formas de negociaes tradicionais; e todo o trabalho de base, atravs da utilizao do strategic sourcing, que deve ser feito para possibilitar sua realizao. Com o objetivo de enriquecer o estudo, tambm informado o relato de algumas empresas que, na prtica, utilizaram o LR e, portanto, puderam descrever suas percepes com a experincia, bem como indicar as vantagens atreladas. Finalizando, tambm feito estudo de caso indicando pesquisa realizada em uma grande empresa do setor industrial. O estudo focou na realizao do processo de

strategic sourcing e na posterior aplicao de dois LR, o primeiro da categoria de material eltrico e o segundo de limpeza predial.

Palavras Chave: Compras, Suprimentos, strategic sourcing e leilo reservo.

ABSTRACT

This thesis has as objective to identify to the best strategies to use Reverse Auction, by Web, (from now only called LR) as strategy of costs reduction to materials and services acquired for an organization. It shows to the advantages and disadvantages of the use of this tool, looking to indicate the best strategies in its use, through analyses of the contracted families of products, the risk of suppliers changes and the most indicated types of material and service. It inside encloses the question of the best strategies used in the purchases area, indicating the paper of purchases of the supply chain, the total acquisition cost, the importance of the good relationship with suppliers, risks and costs to the suppliers exchange(exchange cost), amongst other points.

The work presents, briefly, the history of the auctions; the more used types; when to use the LR and forms of traditional negotiations; and all the base work, through the use of strategic sourcing, that it must be made to make possible its accomplishment. Also, it is informed the history of some companies, who had used the LR and, therefore, had been able to describe its perceptions with the experience, as well as indicating the advantages. Finishing, it is also made a case study with a great company of the

industrial sector.

The study showed the application of two LR, the first one of the

category of electric material and the second with land cleanness.

Key Words: Procurement, reverse auctions, outsourcing and strategic sourcing,

SUMRIO 1. Tema .......................................................................................................................9 2. Introduo..............................................................................................................9 3. Objetivo e Relevncia da Pesquisa ...................................................................10 4. Metodologia .........................................................................................................10 5. Reviso de Literatura ..........................................................................................14 5.1. Compras no Contexto Logstico .....................................................................14 5.2. Importncia Estratgica de Compras .............................................................15 5.3. Estratgias de Compras ..................................................................................18 5.3.1. Custo Total de Aquisio .............................................................................19 5.3.2. Terceirizar ou Fazer com Recursos Prprios .............................................19 5.3.3. Relacionamento com Fornecedores............................................................20 5.3.4. Custo de Troca ..............................................................................................21 5.3.4.1. Mercado Puro .............................................................................................22 5.3.4.2. Integrao Vertical .....................................................................................23 5.3.4.3. Contratos de mdio e de longo prazo ......................................................23 5.3.4.4. Joint Ventures ............................................................................................24 5.3.4.5. Parceria Estratgica ...................................................................................24 5.3.4.6. Parceria para Desenvolvimento ................................................................25 5.4. O Leilo e suas Configuraes .......................................................................26 5.5. O Leilo Reverso ..............................................................................................28 5.6. Tipos de Leilo Reverso ..................................................................................29 5.7. Strategic Sourcing ...........................................................................................33 5.8. Estratgias para definio do tipo de leilo a ser utilizado..........................39 5.8.1. Utilizao de Leilo Reverso para a compra de Servio............................41

5.9. Quando usar o LR ............................................................................................42 6. Casos de Sucesso com a utilizao do Leilo Reverso ..................................43 7. Estudo de Caso ...................................................................................................45 7.1. Mapeamento das Categorias...........................................................................46 7.1.1. 1 Leilo - Material Eltrico...........................................................................47 7.1.1.1. Informaes de Mercado ...........................................................................48 7.1.1.2. Baseline.......................................................................................................49 7.1.1.3. Definio de Estratgia..............................................................................54 7.1.1.3. RFP de Material Eltrico ............................................................................50 7.1.1.4. Regras do LR ..............................................................................................54 7.1.1.5. Realizao e Resultado do leilo ..............................................................56 7.1.1.5.1. Fechamento do LR ..................................................................................64 7.1.2. 2 Leilo Limpeza Predial ..........................................................................65 7.1.2.1. Informaes de Mercado ...........................................................................66 7.1.2.2. Baseline.......................................................................................................68 7.1.2.3. RFP de Limpeza Predial.............................................................................68 7.1.2.4. Definio de Estratgia..............................................................................72 7.1.2.5. Regras do LR ..............................................................................................72 7.1.2.6. Realizao e Resultado do leilo ..............................................................74 7.1.2.6.1. Fechamento do LR ..................................................................................77 8. Concluso e susgestes para futuras pesquisas ............................................78 9. Referncia Bibliogrfica .....................................................................................81

1. Tema

Implementao de Estratgias de Realizao de Leilo Reverso, com objetivo de reduo de custos de compras para materiais e servios em uma organizao.

2. Introduo

Devido ao emprego de ferramentas tecnolgicas em grandes companhias, na busca constante de reduo de custos, a realizao de LR cresce no mercado corporativo. Esta ferramenta j vem sendo utilizada no Brasil, em grande escala, por empresas multinacionais, empresas nacionais de mdio e grande porte e tambm pelos governos municipal, estadual e federal. Existem muitas vantagens, associadas ao seu uso, tais como transparncia, maior velocidade na etapa de negociao, reduo no custo administrativo (mo-de-obra, processos administrativos, etc), possibilidade de incluso de um nmero mais elevado de fornecedores, alm da possibilidade de obteno de grandes redues no custo de compras. Entretanto, da mesma forma como existem vantagens, o processo possui algumas desvantagens, como: maior impessoalidade; maior volume de compras, para ser atrativo; reduo excessiva do preo, isto , estabelecer patamar de preo que esteja alm das possibilidades de algumas empresas, tendo em vista o calor da disputa, podendo at mesmo acarretar o descumprimento da proposta; e

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complexidade da aplicao do LR para a compra de servios.

3. Objetivo e Relevncia da Pesquisa

Este trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuio ao estudo das melhores prticas de negociao para uma rea de compras/suprimentos, porm com o foco nas estratgias de utilizao do LR, visando maior reduo de custos de compras para mdias e grandes empresas. Por tratar-se de um tema bastante recente, esta pesquisa poder auxiliar na confeco de novos trabalhos acadmicos, tendo em vista o escasso material publicado para emprego do LR como ferramenta de reduo de custos de compras nas organizaes. Devido citada dificuldade em se obter referencial terico, o tema tornase ainda mais importante. Justamente por pesquisar uma rea pouco explorada, este material traz enriquecimento ao estudo.

4. Metodologia

A metodologia empregada no preparo desta dissertao abrange, inicialmente, uma pesquisa bibliogrfica que reuniu livros, revistas, peridicos e artigos relacionados a suprimentos/compras, dando maior ateno s questes estratgicas relacionadas s formas de contratao e, posteriormente, seleo e anlise de artigos com nfase na utilizao da ferramenta de LR. Ressalta-se que, por se tratar de um tema recente e pouco explorado, o assunto abordado carente de estudo e pesquisas formais, motivo pelo qual se utilizou pesquisa de campo, de natureza exploratria, para a realizao deste trabalho. As pesquisas exploratrias tm por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses (GIL, 1991).

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Desta forma, a presente pesquisa possibilita o aprimoramento das idias, como o reconhecimento e consolidao das situaes reais de trabalho, no que diz respeito ao tratamento dado s dificuldades surgidas ao logo do projeto. A coleta de dados primrios se deu em observaes de campo, onde a experincia diria, no desenvolvimento das atividades de consultor, propiciou grande quantidade de informaes. Esta dissertao, tambm adota o estudo de caso, baseado em levantamento a partir de entrevistas realizadas na empresa Mega (nome fantasia), para aplicao de dois LR, um para a compra de material eltrico e o outro para contratao de servio de limpeza predial. O estudo de caso apenas uma das vrias maneiras de se fazer pesquisa em cincias sociais. Em termos gerais, a utilizao de estudos de caso a melhor estratgia de pesquisa quando questes sobre o como e o porqu so apresentadas; quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos analisados; e quando o foco central da pesquisa se encontra em fenmenos atuais inseridos no contexto da vida real. (YIN, 2001). Neste sentido, de acordo com a estratgia metodolgica adotada, a questo de pesquisa que norteia o trabalho como a ferramenta de LR pode apoiar a atividade de strategic sourcing nas empresas visando uma maior reduo nos preos de aquisio de materiais e servios. A pesquisa apresentada neste texto procura mostrar as formas mais indicadas para a realizao do trabalho de strategic sourcing, com o objetivo de aplicar a ferramenta de LR como forma de negociao, visando uma maior reduo nos preos de aquisio de material e servio. Para que o processo possa ser realizado, necessria a aplicao de diversos conceitos relacionados ao estudo de compras/suprimentos, para

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que, atravs destes, seja possvel definir a estratgia a ser seguida, objetivando atingir a melhor compensao total para as empresas (preo, melhores prazos de pagamento, entrega e garantia, alm de materiais e servio de melhor qualidade). Segundo Yin (2001), as opes de anlise para estudos de caso podem ser assim descritas: - Estudo de caso nico, anlogo a um experimento nico, representa um teste decisivo para uma teoria significativa. Em termos gerais, o estudo de caso nico justificvel quando o caso representar um teste crucial da teoria existente; quando o caso for um evento raro ou exclusivo; ou servir a um propsito revelador. Estudos de casos mltiplos so aqueles em que vrias unidades de estudo so analisadas. Pode-se considerar casos mltiplos como experimentos mltiplos, seguindose assim a lgica da replicao, diferentemente do entendimento existente no passado, quando se considerava, erroneamente, que os casos mltiplos eram semelhantes aos respondentes mltiplos em um levantamento. Para este estudo, optou-se pela anlise por meio de estudo de caso nico, pelo fato de o tema LR tratar-se de um evento exclusivo, para, assim, analisar mais profundamente uma empresa do setor industrial. Ainda sobre a metodologia de estudo de caso, segundo Yin (2001), o objetivo do pesquisador expandir e criar teorias pela generalizao analtica e no enumerar freqncias pela generalizao estatstica. Desta forma, este trabalho utilizou os aspectos qualitativos do estudo de caso em uma perspectiva exploratria, com a utilizao de pesquisa documental e guia de entrevistas. As pesquisas foram efetuadas no perodo de abril a maio de 2005 em trabalho de consultoria, pela empresa Hextra (nome fictcio) que, uma vez contratada pela Mega,

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teve como objetivo apresentar um mapeamento nos processos de compra e indicar, quando necessrio, o uso de LR com o objetivo de reduzir o custo de contratao. Para se conseguir informaes relevantes, foram escolhidos os profissionais tidos como fundamentais na obteno das informaes. Inicialmente, entrevistaram-se os responsveis pelas especificaes tcnicas de compra de todos os equipamentos e servios. Estes funcionrios, denominados

requisitantes pela rea de compras, contriburam para a obteno das descries e especificaes, informando suas necessidades, e alm disto, a satisfao/insatisfao existente para com a rea de compras. Foram trs os requisitantes entrevistados. O segundo passo da pesquisa de campo foi a realizao de entrevistas com quatro analistas de compras, responsveis pela execuo da parte ttica/operacional. Estes funcionrios informaram suas expectativas; os principais fornecedores; como era o fluxo do processo de compras at aquele momento; alm das demais condies comerciais, tais como: prazo de entrega esperado, prazo de pagamento utilizado, clusulas de multa, formas de entrega dos materiais e o service level agreement (SLA), que indica os nveis de servios que devem ser executados por prestadores de servio. Por ltimo, foram ouvidos trs gerentes de compras responsveis pelo setor, que informaram as expectativas da Mega com a contratao da Hextra quanto s metas de reduo de custo, melhoria de performance, reduo de prazo de contratao e aumento de realizao de compras, via contratos.

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5. Reviso de Literatura

5.1. Compras no Contexto Logstico

O posicionamento atual da funo de compras bem diferente do modo tradicional, que possua um papel essencialmente burocrtico. Na dcada de 1970, principalmente a partir da crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas comeou a diminuir, enquanto seus preos aumentavam vertiginosamente. Neste cenrio, quanto e quando comprar comea a assumir condio de sobrevivncia, e, assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organizao. (MARTINS, 2000). Atualmente, a funo da rea de compras vista como parte do processo logstico das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain). Devido a este fato, muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento da cadeia de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para a transao em si, e no para o todo. (MARTINS, 2000). Dentro do conceito logstico, a estratgia de suprimentos fundamental, sendo papel chave dentro do conceito de procurement, que est relacionado cadeia de suprimentos como um todo, definindo as aes de planejamento de aquisio; identificao, desenvolvimento de fornecedores, compra, controle de estoque, transporte, recebimento, inspeo de recebimento e operaes de estocagem. Inclui todas as aes de logstica de recebimento, anlise de custo e controle de estoque. Dentro deste conceito, a rea focada em suprimentos/compras pea chave, e sem este elo tratado de forma correta, toda a estrutura logstica da empresa pode ser impactada.

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Com a necessidade crescente das empresas em baixar os nveis de estoque, muitas formas de reduo do custo da cadeia de suprimentos passaram a ser implementada. Como exemplo pode-se citar, o Just in Time (JIT), que, segundo Ballou (1995), consiste na entrega dos produtos e servios na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo a reduo de custos e melhoria do processo produtivo. Com isso possvel obter grande reduo dos estoques. O JIT exige o abastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e na quantidade correta, possibilitando que a empresa produza somente o necessrio ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada. Outro exemplo o EDI (Eletronic Data Interchange), que de acordo com a ECR Brasil (1998c) a troca automatizada, computador a computador, de informaes de negcios entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padro reconhecido internacionalmente. O EDI uma das principias tcnicas que viabiliza as transaes eletrnicas entre as empresas. O departamento responsvel pelas contrataes, dentro das organizaes, evoluiu muito nos ltimos 30 anos ao desenvolver diversas tcnicas, que visam, principalmente, auxiliar a cadeia de suprimentos, reduzindo os prazos de entrega; melhorando a qualidade dos materiais, equipamentos e servios contratados; e ainda buscando redues significativas de custo, com o objetivo de manter o nvel de competitividade da organizao.

5.2. Importncia Estratgica de Compras

A atividade de compras, dentro de uma organizao bem sucedida, considerada como de extrema importncia estratgica. No podendo ser vista apenas como um centro de custos, como em outros tempos, uma vez que nesta rea passam praticamente todos os investimentos da empresa, contribuindo muito para o aumento da

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lucratividade da companhia. Tais investimentos podem variar desde a compra de material de escritrio, campanhas de marketing, mobilirio, suprimentos para a produo, at a compra de equipamentos de grande porte que chegam a custar milhares ou milhes de reais. No mercado atual, se os custos de uma empresa no forem extremamente enxutos, ela ter dificuldade em competir no seu mercado, podendo perder espao para os principais concorrentes. Assim, as estratgias de contratao devem ser bem definidas e o entendimento das categorias de compras da empresa deve ser preciso. Este entendimento de extrema importncia, pois o conceito pode ser aplicado desde empresas fornecedoras de commodities at companhias que produzam/comercializem produtos de grande valor agregado. Por exemplo, a fabricante de automveis Mercedes Benz, mesmo possuindo maior margem de lucro, por produzir um bem de elevado valor agregado, deve preocupar-se com concorrentes como Audi, Renaut, entre outros. Se, por exemplo, uma empresa que gaste 50% do faturamento anual em custeio e investimento, possua faturamento de 100 milhes de reais e apresente margem lucratividade de 10%, ter gasto anual de 50 milhes e lucro de 10 milhes. Realizando trabalho minucioso de compras e reduzindo, na mdia, 5% dos seus custos sobre o oramento, ter saving de 2,5 milhes de reais, valor que produz um impacto positivo direto no caixa da empresa. Por outro lado, para obter o mesmo ganho atravs de aumento do faturamento, ter que elevar sua receita em 25% para aumentar o lucro na mesma proporo. A vantagem da rea de compras sobre a de vendas, que cada real economizado na compra equivale a um real a mais no lucro, enquanto cada real de venda representa, em linhas gerais, no contexo da empresa exemplificada, 10 centavos de lucro, levando em conta o lucro de 10% sobre o faturamento.

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Segundo Baily (1998), medida que o nvel de ateno dedicado a suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratgico, concentrando-se com mais nfase em atividades como negociao de relacionamentos no longo prazo, desenvolvimento de fornecedores e reduo no custo total. Em empresas com a funo de compras bem desenvolvida, apenas um pequeno perodo do tempo gasto em atividades burocrticas e administrativas, pois a maior parte das atividades concentra-se no estabelecimento e no desenvolvimento de relacionamentos apropriados, de longo prazo, com fornecedores. Baily (1998) tambm descreve como a mudana do comportamento de uma empresa, focada em processos de compra, deve ser feita, conforme a figura 01.
Compra Reativa rea de compras um centro de custo rea de compras recebe especificaes rea de compras rejeita materiais defeituosos rea de compras subordina-se a finanas ou a produo Os compradores respondem s condies do mercado Os problemas so responsabilidade do fornecedor Preo a varivel-chave nfase no hoje Sistema independente de fornecedores Negociaes ganha-perde Muitos fornecedores = segurana Estoque excessivo = segurana Informao poder Compra Proativa rea de compras pode adicionar valor rea de compras e fornecedores contribuem para as especificaes rea de compras evita materiais defeituosos rea de compras importante funo gerencial rea de compras contribui para o desenvolvimento dos mercados Os problemas so responsabilidade compartilhada O custo total e o valor so variveis chave nfase Estratgica O sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores Negociaes ganha-ganha Muitos fornecedores = perda de oportunidade Excesso de estoque = desperdcio Informao valiosa se compartilhada

Figura 01 - Mudana de papis de compras: Compra reativa e compra pro ativa. Fonte: Baily (1998)

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5.3. Estratgias de Compras

De forma bem sucinta, o significado de estratgia, pode ser definido como um meio de atingir metas de longo prazo. Uma estratgia pro-ativa de compras possibilita organizao um grande diferencial com relao ao mercado e ir, com toda certeza, reduzir o desperdcio na cadeia de valor. As estratgias de compras devem estar intimamente alinhadas com todas as estratgias da organizao, visando atingir a excelncia empresarial (BAILY, 1998). Ainda segundo Baily (1998), os nveis de amadurecimento das estratgias de compras podem ser definidos como operacional, ttico/gerencial e estratgico. O nvel operacional est mais ligado s atividades rotineiras, como emisso de pedidos, cobrana de faturas, manipulao de requisio, cotaes, determinao de preos, entre outras. O nvel ttico/gerencial tem maior foco em mtodos de compra, negociao, desenvolvimento de interfaces, treinamento de funcionrios, tcnicas de reduo de custos, entre outras. O nvel estratgico possui maior direcionamento para o planejamento de longo prazo, definio de estratgias de compra, determinao de polticas de compras, entre outros. Desta forma, as pessoas inseridas no nvel estratgico de uma rea de compras/suprimentos so as responsveis pela definio de como obter as melhorias, redues de custos, parcerias de longo prazo, formas de negociao e dentre estas formas, o leilo reverso on line est inserido como uma opo para a reduo dos custos de aquisio de bens e servios.

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5.3.1. Custo Total de Aquisio

corriqueiro que o preo seja o fator mais freqentemente ligado atividade de suprimentos. Esta varivel exerce papel muito importante na anlise para definio do preo justo para cada aquisio, tendo peso ainda mais importante quando falamos de commodities. Contudo, o custo total de aquisio representa mais do que o preo e tem influncia no desenvolvimento do papel mais amplo das compras na administrao do custo total. Representa o que realmente pago pelos bens e servios, incluindo detalhes como impostos, estocagem, custo de atrasos, inspeo, manuteno, entre outros. As empresas que possuem este conceito bem fixado, normalmente optam pela expresso custo total de propriedade, uma vez que o preo a questo mais facilmente observada em uma contratao, mas outras variveis deveriam ser levadas em considerao, tais como prazo de entrega, treinamento, custos de estocagem, garantia, transporte, custo de manipulao, entre outros. Entretanto, para viabilizar o clculo do custo total de aquisio, a empresa deve possuir rgido controle sobre seus custos, permitindo o mapeamento com preciso. (BAILY, 1998).

5.3.2. Terceirizar ou Fazer com Recursos Prprios

Corra (2006) afirma que a deciso de terceirizao, em algum momento, observada com ateno por empresas que buscam reduo de custos e foco no core bussiness (negcio central da organizao). fundamental que esta deciso, efetivamente, represente criao de valor e no seja mera alterao na apropriao do valor criado.

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No momento em que a empresa decide pela terceirizao, deve ter a exata noo de que esta estratgia ir gerar economia de escala nos moldes tradicionais. Grande parte das empresas, de diversas reas, tem, por exemplo, a tendncia de terceirizar a distribuio de seus produtos, pois montar a estrutura de logstica de distribuio para todo o pas, ou para uma grande regio, pode ser muito dispendioso e pouco competitivo. Por esta razo, terceirizar tal servio, com uma empresa especializada na rea, ir resultar em economia de escala logstica para tais empresas. De forma geral, as atividades consideradas como centrais, de acordo com a viso de cada empresa, como produo de motor para uma empresa do ramo automobilstico, anlise de risco para um banco, venda para a Dell Computadores e distribuio para os Correios, no devem ser terceirizadas. Entretanto, atividades de limpeza predial, service desk, segurana patrimonial, distribuio de produtos, entre outros, que no so, normalmente, atividades consideradas centrais, so normalmente terceirizadas pela grande maioria das empresas, excluindo somente as que possuem alguma destas atividades como o seu negcio principal.

5.3.3. Relacionamento com Fornecedores

Uma vez tomada a deciso de terceirizar, por no haver interesse em manter a atividade como competncia da empresa, necessrio definir qual o tipo de relacionamento que ser empregado junto s empresas terceiras. Segundo Corra (2006), nas atividades de terceirizao deve existir uma diferenciao no tratamento com os diversos tipos de fornecedores contratados. Um banco, por exemplo, que decida terceirizar seu contact center, deve manter um relacionamento diferenciado com esta empresa, o que normalmente no necessrio com o fornecedor de servio de limpeza predial.

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Esta diferenciao ocorre porque a atividade de atendimento telefnico pode possuir mais impacto na percepo de qualidade de servio dos clientes do banco do que a atividade de limpeza predial. Assim, mesmo que algumas atividades no sejam consideradas centrais, produzem grande impacto na percepo do cliente final. Desta forma, o tratamento e a ateno dispensados a cada empresa terceirizada deve ser diferenciado, levando-se em considerao o grau de impacto da atividade em suas operaes, at porque a deciso de terceirizao pode ter sido tomada no somente pelo fato da atividade no ser central, e sim porque a empresa terceirizada possui mais conhecimento e maior capacidade tcnica para a realizao do servio, podendo alavancar a rentabilidade da contratante.

5.3.4. Custo de Troca

Assumindo como verdade que as atividades centrais deveriam ser mantidas dentro da organizao e as atividades no centrais deveriam ser terceirizadas, tambm verdade que a centralidade das atividades no dicotmica. H atividades mais e menos centrais, mais e menos prximas das atividades que se conformam com as condies estabelecidas, por exemplo, por Hamel e Prahalad (1994). Quando se resolve terceirizar certa atividade, ela pode estar mais prxima ou mais distante do que considerado central e, portanto, talvez o tipo de relacionamento estabelecido com o eventual fornecedor deva ser diferente, conforme essa proximidade. (CORRA, 2006). Quanto maior o grau de tecnologia; quanto maior o grau de informao; quanto mais monopolista; e quanto maiores os custos de transao envolvidos, maior ser o custo de troca do fornecedor, conforme figura 02:

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Alta

Risco Parceria para desenvolvimento

Estratgico Parceria estratgica

Integrao vertical

Centralidade da atividade

Joint Venture Mercado Contrato de mdio prazo Baixa Mercado puro Baixo Custo de troca Dependncia Contrato de logo prazo

Alto

Figura 02 Portflio de relaes com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca. Fonte: CORRA, 2006

5.3.4.1. Mercado Puro

Mercado puro caracteriza-se por uma troca limitada de informaes, normalmente restringindo-se especificao de compra, quantidades e prazos de entrega necessrios, preo e condies de pagamento. Na maioria das vezes, evidenciado por compras spot (pedidos de compra no vinculados a contrato de longo prazo). Mecanismos baseados na Internet so, normalmente, utilizados visando reduzir custos no processo de compras. Um exemplo de utilizao da Internet, para a reduo de custos, justamente a utilizao de LR (CORRA, 2006). Algumas empresas criaram joint ventures, desenvolvendo portais de compra em conjunto, buscando aumentar o poder de barganha, conforme exemplos a seguir: - Portal Agrega: Ambev e Souza Cruz - www.agrega.com.br; - Portal Quadrem: Mineradoras, tais como: CVRD, MBR, Codelco, Noranda, Anglo American, entre outras. www.quadrem.com;

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- Portal Rubber Network: empresas do ramo de pneus, tais como: Pirelli, Michelin, GoodYear, Continental, Sumitomo, Coopertires, Toyotires, entre outras.

www.rubbernetwork.com

5.3.4.2. Integrao Vertical

Esta categoria composta por materiais e servios, que ocupam exatamente o ponto oposto ao mercado puro. So itens centrais para a companhia e que possuem elevado custo de troca. Para estes itens, a melhor recomendao manter a atividade dentro da estrutura da empresa, justamente via integrao vertical, pois o risco, no caso de algum problema, extremamente alto (CORRA, 2006). So exemplos clssicos, desta categoria: projeto de motores da Honda, o contato com o cliente final para uma empresa de Contact Center, a inteligncia de logstica para os Correios e a produo do xarope para a Coca-Cola.

5.3.4.3. Contratos de mdio e de longo prazo

Em situaes em que crescem os custos de troca e a centralidade da atividade terceirizada, cresce tambm a necessidade em formalizar as relaes entre contratada e contratante, atravs de contratos de mdio ou longo prazo. Contratos de maior prazo, normalmente, so recomendados nos casos de fornecedores mais monopolistas, para que se obtenha maior quantidade possvel de amarraes, com o objetivo de evitar que o cliente se veja em situao de risco, onde o fornecedor possa querer tomar partido ou tirar proveito de uma situao favorvel de curto prazo, como por exemplo, redirecionar determinado fornecedor para outro cliente disposto a pagar mais.

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5.3.4.4. Joint Ventures

Ocorrem em situaes em que o custo de troca alto, e o fornecimento possui alto grau de centralidade. Uma das opes neste caso associar-se ao fornecedor, criando maior grau de comprometimento entre as empresas. Esta necessidade ocorre a partir do momento em que a atividade a ser terceirizada fundamental para o sucesso da empresa. Neste caso, uma terceirizao mal feita pode ser fatal. Assim, uma das sadas justamente realizar a terceirizao, porm, buscando a joint venture com a empresa terceira. Uma situao em que o joint venture foi fundamental para a manuteno do sucesso, ocorreu com a terceirizao do Call Center do Unibanco junto a 4A (atual Atento). Nesta operao, o Unibanco tornou-se um dos principais acionistas da empresa. Neste caso, possvel questionar o que leva uma empresa a terceirizar um tipo de atividade que possui alto custo de troca e alto grau de centralidade. Este tipo de terceirizao ocorre no momento em que a empresa detm a noo de que, mesmo sendo uma categoria com elevado grau de criticidade, pode ser realizada de forma mais eficiente por uma empresa que possua maior grau de especializao.

5.3.4.5. Parceria Estratgica Caracteriza-se pelo alto nvel de comprometimento na relao entre contratante e contratada. Neste modelo, a troca de informaes exigida e deve ser intensa, no havendo segredos entre as empresas. o tipo de relacionamento que no chega a possuir a necessidade de um joint venture, mas no qual a parceria fundamental. A presena de funcionrios de uma empresa nas dependncias da outra normal, e a necessidade de um contrato de

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confidencialidade fundamental, para que informaes confidenciais no sejam repassadas para concorrentes. Exemplos tpicos so: a contratao de empresas de help desk; o consrcio modular da Volkswagen em Resende; e empresas de consultoria.

5.3.4.6. Parceria para Desenvolvimento Neste caso, existe baixo custo de troca, porm alto grau de centralidade. A contratante fica em situao desconfortvel diante da terceirizao de uma atividade central, em contrapartida h uma grande quantidade de fornecedores aptos a realiz-la. O problema o fato da concorrncia tambm possuir acesso ao mesmo nmero de fornecedores, fazendo com que a atividade, possivelmente, no possua diferenciao. Em situaes como esta, uma opo realizar parcerias com alguns poucos fornecedores, buscando desenvolver suas aptides, com o objetivo de criar uma diferenciao com a concorrncia. Uma vez que tal tipo de parceria desenvolvida, torna-se fundamental um acordo de exclusividade, pois caso contrrio o custo do desenvolvimento do fornecedor pode auxiliar uma empresa concorrente. A ttulo de exemplo, o McDonalds, ao chegar ao Brasil, percebeu que as batatas fornecidas pelos fornecedores locais no possuam o padro internacional de qualidade exigido pela empresa. A batata do McDonalds considerada como de alto grau de centralidade, porm com baixo custo de troca, entretanto a empresa no poderia deixar que sua batata fosse enquadrada como mais uma no mercado, destoando, desta forma, dos padres internacionais. Assim, projetos de desenvolvimento foram iniciados com poucas empresas, para produzir um tipo de batata que se adequasse aos padres de qualidade da empresa. A partir deste momento, as empresas fornecedoras mudaram para o quadrante estratgico, e tornaram-se exclusivas (CORRA, 2006).

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5.4. O Leilo e suas Configuraes O leilo uma das mais antigas formas de comercializao utilizadas pela humanidade, sendo uma evoluo natural do processo de venda direta. Existem muitas histrias narrando a origem do primeiro leilo. Uma, sem autor identificado, conta que no sculo XI a.C., s margens do rio Hoang-Ho, na China, morava um campons, Li Hai Wei. Certo dia, tomado por trgica enchente, Li Hai Wei viu todas suas economias irem juntas com todas as suas cabras e o melhor de suas plantaes. Sem ter como sustentar a famlia, no teve outra sada seno por venda suas ferramentas de trabalho. Ao exp-las no mercado da aldeia mais prxima, dois compradores surgiram ao mesmo tempo. Para acabar com a disputa que se estabeleceu, Li Hai determinou que venderia as ferramentas quele que fizesse a melhor oferta. Espantou-se ao perceber que os lances se sucediam, e mais, que ao final o preo de venda havia sido muito melhor que o inicial. (LANCEARE, 2006) Entretanto, segundo Cassady (1967), os primeiros relatos da existncia do leilo datam de 500 anos a.C. na Babilnia, onde as mulheres eram leiloadas para contrarem matrimnio. Posteriormente, esta prtica passou a ser utilizada pelos romanos para a venda de ferramentas, materiais diversos, animais, produo agrcola e escravos. Independente de sua origem, o leilo foi uma das modalidades de venda mais utilizadas ao longo da histria da humanidade. Desde sua inveno, vrios tipos de leilo surgiram em diversos pases, porm os mais populares so os ingleses e holandeses. Em funo de diversas pesquisas, no foi possvel determinar o motivo de o leilo ingls ser o mais utilizado. Muitos julgam-no o nico. De qualquer forma, este consiste na oferta de um produto a um preo mnimo, com qual o vendedor fica satisfeito. Assim,

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a partir do ponto zero (tempo), os participantes ativos aumentam gradativamente suas ofertas. O leilo encerrado quando no h mais proposta superior ao ltimo lance . J o leilo holands funciona de forma inversa ao ingls. O preo inicial fixado em um valor elevado e vai sendo reduzido medida que no exista nenhum participante disposto a comprar o produto no valor ofertado, at que o primeiro informe que est disposto a obter o produto ou servio naquele valor. Na Holanda, a modalidade leva o nome de veiling (leilo em holands), mas conhecida mundialmente por dutch auction (leilo holands). No se sabe ao certo quando o sistema foi criado, presume-se que o horticultor B. Jongerling, em 1887, tenha sido o primeiro a introduzir a idia de leilo de preos decrescentes. Como desejava otimizar o processo de venda de sua produo para os distribuidores, Jongerling constatou que o negcio podia ser fechado mais rpido usando essa modalidade, ao invs da verso inglesa de preos crescentes. Para o engenheiro Paulo Andr de Castro (2003), que estudou os vrios tipos de leiles em sua dissertao de mestrado em Engenharia Eltrica, defendida na USP, o sistema holands utilizado principalmente na venda de produtos perecveis. Compradores e vendedores desses gneros tm vantagens com o sistema pela rapidez na comercializao: "No Canad, se leiloa tabaco e em Israel, peixe, de modo semelhante". (CONTROLADORIA GERAL DO MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO, 2004) Este sistema apresenta grandes vantagens se comparado aos demais, devido rapidez no fechamento do processo e da transparncia, pois todos os compradores participantes sabem exatamente qual foi o preo de fechamento. Muitos outros tipos de leilo so decorrentes dos dois citados acima, e sero objetos de estudo no tpico de Leilo Reverso.

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5.5. O Leilo Reverso Como o prprio nome esclarece, este tipo de leilo realizado de forma reversa ao modelo tradicional, pois, nesta modalidade, o leilo conduzido pelo comprador e no pelo vendedor, como normalmente realizado. Desta forma, ao contrrio do que ocorre em um leilo tradicional, em que o vendedor coloca determinado bem venda comprado por quem oferecer o maior lance, no LR o comprador informa aos possveis vendedores o objeto que dever ser adquirido e vence aquele que oferecer o menor preo. Esta modalidade de contratao vem aumentando a cada dia no mundo corporativo, tendo em vista os conseqentes benefcios oriundos da reduo, tanto nos valores de compra, devido a maior competitividade entre os vendedores, quanto no tempo mdio de contratao, que libera os gestores para que mantenham o foco em processos mais estratgicos. Estes leiles so hoje, fundamentalmente efetuados via Internet. A empresa compradora pode contratar o servio de uma empresa especializada na execuo de LR via internet ou adquirir software prprio. Normalmente, recomenda-se, ao menos nos primeiros leiles, o suporte de uma empresa com know how nesta rea, evitando, assim, problemas desnecessrios. medida que a empresa adquire mais conhecimento para executar um LR de forma independente, pode estudar a aquisio de um software especfico. Contudo, decises como estas devem ficar a cargo da empresa contratante. Outros benefcios tambm esto associados utilizao do LR, como a transparncia no processo de contratao; reduo do custo operacional (eliminao de fax, telefone, viagens, etc); possibilidade de cotar mais fornecedores, uma vez que a

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negociao realizada em um s momento; aumento da transparncia externa quanto aos critrios de seleo de vencedores; entre outros. A utilizao de LR no traz benefcios somente empresa compradora, uma vez que possibilita vantagens s vendedoras, tais como:

- Transparncia nas variveis do processo decisrio; - Reduo de custos de venda; - Baixo custo na participao das concorrncias, necessitando, apenas de acesso internet; e - Mapeamento do posicionamento de preo da concorrncia, auferindo informao. (WEBB, 2005)

5.6. Tipos de Leilo Reverso Existem vrias configuraes para a realizao de LR, que devem ser utilizadas de acordo com a estratgia desenhada pelo comprador. Os mais conhecidos e utilizados so: - LR Tradicional - Tambm conhecido como LR Ingls, o tipo em que as empresas participantes informam seus preos para um conjunto de itens (produto ou servio). A partir desta primeira informao, os preos so lanados no software de leilo e os participantes podem apresentar ofertas sucessivas, sempre menores que seu preo inicial, e respeitando um decremento mnimo pr-estabelecido. Ganha o leilo aquele que apresentar o menor preo, desta forma o preo o principal aspecto da tomada de deciso. Neste modelo, as empresas possuem a visibilidade do preo ofertado por todas as demais participantes.

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- LR de Ranking Esta forma funciona da mesma maneira do LR ingls, com a diferena de que, neste modelo, os fornecedores, ao apresentarem suas ofertas, no tm acesso s ofertas de seus concorrentes, recebendo apenas a informao de sua posio no ranking entre os participantes do evento. A posio no ranking pode, ou no, informar a diferena percentual entre os concorrentes. Quando o percentual de diferena exato no informado, habitual definir uma banda em que a empresa ser informada se est a mais ou a menos de 5% ou 10%, por exemplo, da empresa primeira colocada no LR, sendo que o primeiro colocado no possui a informao de quantos pontos percentuais est frente do segundo. possvel que os fornecedores apresentem ofertas sucessivas, desde que menores que sua oferta anterior, sempre buscando melhorar sua posio no ranking. Da mesma forma do Leilo ingls, o vencedor aquele que apresentar o menor preo. A Charge apresentada na Figura 03, embora preconceituosa, representa conotativamente a realizao de um leilo reverso ingls.

Figura 03 Charge, ilustrando a realizao de um leilo reverso ingls.

- LR com Ponderao de Atributos Este um tipo de leilo em que o fornecedor chamado a apresentar ofertas para outros atributos, alm de preo, tais como prazo de pagamento, perodo de garantia, prazo de entrega, etc. Desta maneira, o comprador tem mais informaes para calcular o custo total de aquisio e, assim, tomar sua deciso

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com mais segurana. Uma das caractersticas deste tipo de leilo que permite a todos os participantes visualizar a agressividade das ofertas de seus competidores em outros atributos alm do preo. uma modalidade de LR bastante interessante, uma vez que pode ser feita com a formatao de praticamente todos os tipos de leilo (LR tradicionais, ranking j apresentados e leilo de pontos e LR de primeiro preo ou leilo selado a serem apresentados na seqncia deste item 5.6). - LR Holands Sistema que opera com preos crescentes, um tipo que funciona exatamente ao contrrio do LR Ingls. Aqui o comprador estabelece um preo reduzido de compra do bem/servio a ser adquirido, e vai aumentando, em intervalos definidos de tempo, at que alguma das empresas participantes apresente interesse em vender seu produto pelo preo ofertado. O leilo termina neste instante. Se o preo ultrapassa o valor mximo aceito pela empresa compradora, o leilo cancelado e a contratante dever reavaliar sua estratgia. Esta modalidade representa um desafio para o vendedor. Na demora em aceitar o preo proposto, outra empresa pode ser mais rpida e ganhar a venda. Por outro lado, se aceitar logo de incio, correr o risco de vender por um preo muito baixo. Caracteriza-se pela velocidade na sua concluso. No incomum um leilo holands terminar em tempo inferior a 10 segundos. O LR holands recebeu esta denominao por ser o mtodo mais utilizado nas negociaes com as flores da Holanda. - LR de Pontos - Neste sistema, a empresa contratante estipula um valor mnimo que pagar para efetivar as compras. Com base neste valor, as empresas participantes recebem uma pontuao percentual proporcional ao valor mnimo definido versus o preo cotado, que sempre maior que o mnimo estabelecido. Por exemplo, o valor mnimo que a contratante aceita pagar de R$ 1 milho por determinado equipamento e

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o preo apresentado pela participante de R$ 1,1 milhes. Divide-se o valor mnimo pelo valor de cotao apresentado, obtendo-se, assim, um percentual/pontuao, que neste exemplo ser de 0,91 (normalmente multiplica-se o valor percentual por 100). Desta forma, quanto maior a cotao, menor a pontuao da empresa. Ao longo do leilo, quanto menor o lance, maior a sua pontuao. Vence o leilo aquela que tiver a maior pontuao. Este tipo de leilo realizado sem que cada participante tenha conhecimento das pontuaes e respectivas posies no ranking dos demais, at que um deles chegue ao valor mnimo estipulado. Assim que o valor mnimo for atingido, todos podem visualizar todas as pontuaes, ou apenas conhecer a prpria colocao no ranking (a ser definido pelo comprador). Vence a empresa que apresentar a maior pontuao/menor valor. A Figura 04 mostra um exemplo, fictcio, de um grfico que indica a realizao de um leilo de pontos. possvel notar que, assim que a primeira empresa chega aos 100 pontos, a competitividade, que no era grande, aumenta a partir deste momento.

Leilo de Pontos
105,00
M a io r c o m pe t it iv ida de a o a t ingir 10 0 po nt o s

100,00

95,00

90,00

85,00 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15 17:20 17:25 17:30 17:35 17:40 17:45 17:50 17:55 18:00 18:05 18:10 18:15 18:20 18:25 18:30 18:35 18:40

AAA

BBB

CCC

DDD

Figura 04 Exemplo, fictcio, de um leilo de pontos

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- LR de primeiro preo ou leilo selado Esta forma de leilo pouco utilizada no meio corporativo, uma vez que no gera tanta competitividade como outros tipos. Aqui o leilo realizado com lances selados. Os participantes entregam no mesmo momento suas propostas e vence aquele que der o menor lance. O problema acarretado pela modalidade est na preciso do clculo do lance, visto que as empresas no tero outra oportunidade de correo. Esta estratgia de leilo mais comum no meio governamental, em processos de privatizao, e neste caso no se utiliza a forma reserva.

5.7. Strategic Sourcing

As etapas descritas a seguir so chamadas de Strategic Sourcing, que consistem no entendimento da base de compra da empresa, buscando o mapeamento das categorias; melhoria da base de informaes; e busca por novos fornecedores locais e internacionais. O objetivo desenvolver processos disciplinados e sistemticos que auxiliem as empresas na rdua tarefa de reduo de custos de aquisio de materiais e servios, mantendo a qualidade e melhorando a velocidade. Algumas etapas definem com maior exatido o Strategic Soucing, tais como: Definio de Famlias: - Facilidade operacional; - Prioridade de implementao; - Maior possibilidade de ganho; Estratgia de Abordagem: - Definio da forma de abordagem junto aos participantes e formadores de opinio. Coleta e Anlise de Dados:

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- Processo de Compras; - Demanda das empresas; - Fornecedores utilizados; - Modalidade de compra. Baseline1: - Definio do Baseline. Mapeamento de Mercado - Principais fornecedores; - Representatividade das empresas; - Cadeia de valor; - Composio do custo; - Custo de transporte. reas de Oportunidade: - Quantificao de preo, estoque, processo e perdas; Estratgia de Aquisio; - Definio do modelo de aquisio a ser utilizado. Negociao - RFP2; - LR. Aps a realizao do mapeamento de todas as categorias, que conseqentemente permitir o melhor conhecimento de como a empresa realiza suas compras, dever ser definido quais categorias possuem maior disponibilidade para a realizao de um leilo e quais empresas devem ser tratadas com um relacionamento de maior parceria.

1 - Indica o preo que ser utilizado como parmetro de comparao com as cotaes realizadas. um ponto de partida que serve como referncia na avaliao. Caso o preo fique abaixo desta referncia, ocorrer reduo nos preos, do contrrio ocorrer aumento. 2 Request for proposal, podendo ser traduzido para solicitao de proposta, a nomenclatura utilizada para solicitao de preos para uma concorrncia.

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Na realizao dos LR, existem algumas etapas fundamentais que devem ser levadas em considerao. Para que o resultado tenha o sucesso esperado, necessrio estipular uma estratgia de compras por tipo de categoria, em que seja analisada a complexidade de mercado; quantidade de fornecedores com qualidade; e complexidade do item. Segundo Markham (1999), faz pouco sentido estabelecer uma nica estratgia de compra de todos os materiais e servios fundamentais para uma empresa, uma vez que para algumas categorias pode haver muitos fornecedores qualificados, e como conseqncia existe a probabilidade de reduo de preos, enquanto que em outras, o nmero de fornecedores pode ser limitado. Quanto mais tecnologia integrada ao bem / servio, menos fornecedores estaro disponveis, enquanto que em categorias com menor tecnologia agregada, o nmero de fornecedores tende a ser mais elevado. Alm disto, algumas categorias podem representar grande impacto para algumas empresas e baixo para outras; isto ir depender da centralidade da atividade em questo e do custo de troca do fornecedor. O Strategic Sourcing tem como objetivo identificar estes pontos, visando definir que tipo de estratgia mais adequada para cada tipo de compra. Markham (1999) ainda descreve que o Strategic Sourcing se inicia com um levantamento detalhado dos gastos com bens e servios adquiridos por uma empresa, pois s entendendo exatamente o que se compra que se pode definir claramente a estratgia de busca de melhoria. Para escolha das estratgias, ele dividiu as categorias de compras em quatro segmentos, resultantes do cruzamento de duas variveis, quais sejam: Volume de compras anuais e riscos. Estas variveis so ainda consideradas de acordo com o alto/baixo volume de compras e alto/baixo impacto no negcio, e do origem aos segmentos: ttico, alavancvel, crtico e estratgico.

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- O grupo ttico engloba as categorias de baixo risco e baixo volume de compras anuais. Estes so os itens de compra mais rotineiros, como material de escritrio, material de limpeza, material eltrico, entre outros, que, conforme Corra (2006), so categorias representantes do mercado puro. Fornecedores, para estes tipos de materiais, so normalmente encontrados em grande escala no mercado e possuem grande volume de compras, normalmente com itens de baixo valor, mas que dependendo da empresa podem gerar um volume de compras elevado. Desta forma, fundamental estarem cobertos por contratos de fornecimento anuais, visando despender o menor tempo possvel nas atividades dos compradores destas categorias. Como categorias que possuem grande nmero de fornecedores, permitindo maior

competitividade, recomenda-se, nestes casos, a ferramenta LR. - O grupo alavancvel aquele que apresenta baixo risco, porm alto volume de compras, tais como: materiais de informtica, desktops, roteadores, entre outros, ou seja, materiais da rea de tecnologia. Aqui importante lembrar que a falta de um destes itens no impacta seriamente a produo de uma empresa. eficaz a indicao do LR para este seguimento, tendo em vista a grande quantidade e qualidade de fornecedores, e ainda, por serem equipamentos de maior valor, existe grande possibilidade de reduo de custos. - O grupo crtico composto pelas categorias que possuem baixo volume de compras, mas que, no entanto, no acarreta um grande risco na falta do material. Estes itens variam de empresa para empresa, de acordo com a sua atuao no mercado, contudo so aqueles em que a estratgia recomendada a de firmar contratos a longo prazo, com maior preocupao no fornecimento do que no preo, uma vez que numa eventual falta do material no comprometa toda a produo de uma empresa. Um exemplo pode ser o de pneus gigantes para caminho de transporte de minrio.

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- O grupo estratgico engloba os itens de alto risco e alta demanda de compra para a empresa. Este seguimento o mais preocupante e deve ser observado com maior ateno, uma vez que, ao contrrio do grupo crtico, aqui no possvel a viso de relaxamento no preo, uma vez que engloba altos volumes. Exemplos desta categoria so os equipamentos de URA (Unidade Resposta Audvel) e gravadores em um Call Center, pois como itens essenciais, na eventual falta, impactam os nveis de controle junto Anatel (Agncia Nacional de Telecomunicaes), alm do mais, h de se considerar os elevados montantes de compra. Para estas categorias, o ideal manter poucos fornecedores com contrato de longo prazo e, havendo disponibilidade de fornecedores qualificados e de boa competitividade no mercado, a utilizao de um LR no deve ser descartada. Estes grupos podem ser representados conforme descrito na figura 5.
Alto Crtico Risco Estratgico

Ttico Baixo Baixo Volume de Compras

Alavancvel

Alto

Figura 05 - Matriz de posicionamento estratgico de Markham (1999)

Aps a anlise detalhada do grupo de compras e a definio de quais categorias sero trabalhadas com a utilizao da ferramenta de LR, fundamental observar a anlise feita pelo processo de Strategic Sourcing, visando ter em mos todas as especificaes tcnicas, descritivos e marcas homologadas (quando necessrio). Os volumes devem ser rigorosamente revisados, evitando problemas futuros, tais como: entrega de produtos errados ou de baixa qualidade.

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fundamental que, no envio das solicitaes de propostas ao mercado, sejam utilizadas descries corretos e especificaes tcnicas bem detalhadas, possibilitando, desta forma, que a primeira tomada de preos transcorra com maior velocidade, evitando dvidas dos fornecedores e cotaes de produtos fora do solicitado. A partir do momento em que todas as etapas do Strategic Sourcing estejam concludas, j possvel enviar, para os fornecedores escolhidos, a Request for Proposal (RFP), solicitando a cotao de preos com data marcada de retorno. Request for Proposal o termo normalmente usado na rea de

suprimentos/compras das organizaes, quando estas realizam cotaes de preos. Em outras palavras, pode ser substitudo por solicitao de proposta, entretanto termo normalmente utilizado quando realizada uma cotao para fechamento de contrato. Aps o retorno, as propostas devem ser analisadas e formatadas para que fiquem no mesmo padro, ou seja, para garantir que todos os participantes estejam cotando exatamente o que foi solicitado. importante observar que a utilizao de leilo no elimina a fase inicial e tradicional de tomada de preo, ou seja, a contratante enviar sua solicitao de cotao ao mercado, juntamente com todas as informaes tcnicas. As empresas convidadas enviaro suas propostas comerciais e tcnicas, que sero analisadas tcnica e comercialmente e, somente aps aprovao, estaro aptas para participar do leilo. Com a definio das empresas que iro para a fase final do LR, entra em cena a necessidade de estabelecer a estratgia que ser aplicada, o que ir depender muito da composio do quadro comparativo das propostas; do tipo de categoria; e da preferncia do comprador por um ou outro tipo de leilo.

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Para a definio da estratgia, vrios fatores devero ser levados em conta, como o nmero de fornecedores; o tipo de material/servio a ser adquirido; e principalmente a proximidade dos valores ofertados. Para cada cenrio, existe um tipo de LR mais adequado.

5.8. Estratgias para definio do tipo de leilo a ser utilizado

LR Tradicional/Ingls - utilizado quando a empresa contratante tem como objetivo mostrar exatamente o valor ofertado para todos os participantes do processo, visando criar grande competitividade, porm no e usual, visto que muitas empresas declinam do processo, porque no podem ou mesmo no querem divulgar seus preos para os demais concorrentes. LR de Ranking o tipo de leilo mais utilizado no meio corporativo, justamente por ser uma variao do leilo tradicional, que possibilita grande competitividade, e informa somente a posio no ranking. Esta modalidade omite o percentual exato de variao de preos entre as empresas, at porque isso indicaria o valor das demais propostas. Assim, a forma comum de utilizao com uma banda percentual, ou seja, a empresa ser informada se est, por exemplo, acima ou a baixo de 5% de diferena da primeira colocada. normalmente indicado para processos em que exista grande quantidade de fornecedores, com preos prximos, pois assim a competitividade ser bastante acirrada e, conseqentemente a reduo dos preos ser maior. LR Holands Este tipo de leilo tem o atributo de jogar com os nervos dos fornecedores, uma vez que todos sabem que o leilo pode terminar a qualquer segundo, bastando que um dos participantes aceite o valor proposto, e o leilo ser encerrado. Este tipo de leilo pode ser aplicado nos casos em que o oramento disponvel para a compra seja muito reduzido, ou quando no exista muita competitividade entre as

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propostas, isto , quando uma empresa apresente um valor muito inferior s demais. Neste caso, a utilizao do leilo de ranking, por exemplo, poderia no trazer nenhuma reduo. A empresa, com o melhor preo, poderia aguardar para fazer o seu lance, at que a segunda colocada apresentasse preo inferior. No caso de a primeira colocada ter apresentado um lance muito inferior s demais, isto poderia no gerar competitividade no leilo. Em contrapartida, no LR holands, a empresa, com o melhor preo, no saber quantas possuem valor compatvel ao seu. Assim, ter maior probabilidade em vender pelo valor que represente o mnimo aceitvel. LR de Pontos - Normalmente aplicado em processos onde as propostas no apresentem grande competitividade. Esta prtica tem como tendncia aproximar, na cotao, os valores propostos pelas empresas participantes. Este tipo de LR tambm pode ser indicado em processos cujo melhor preo esteja com uma vantagem superior aos demais, uma vez que a primeira fase do leilo acontece sem a visibilidade da colocao no ranking. Desta forma, a melhor colocada tende a se aproximar da pontuao de abertura do leilo, enquanto que em um LR de ranking comum ela, provavelmente, ficaria esperando que a segunda colocada a superasse, para, s ento, iniciar a reduo de preos. Com o objetivo de facilitar o entendimento, segue, na figura 6, uma tabela com o resumo dos tipos de leilo, com seus objetivos e recomendaes:

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Tipos de Leilo Reverso Ingls

Objetivo Criar grande competitividade

Recomendaes Negociaes que apresentem grande nmero de fornecedores com preos competitivos. Utilizao de valores fechados, no permitindo aos fornecedores o conhecimento de sua posio no ranking. Normalmente utilizado quando existem poucos fornecedores e baixa competitividade entre as propostas.

Holands

Forar a reduo de preo de um ou mais fornecedores, devido ao receio do leilo finalizar a qualquer momento.

Ponderao de atributos

Ter como base de comparao outros critrios, alm do preo, como por Utilizao em categorias que possuam maior centralidade exemplo: Prazo de pagamento, prazo de ao negcio da empresa contratante, tendo assim outros entrega, prazo de garantia, servios parmetros para anlise e comparao das propostas. agregados, entre outras opes. Aproximar os preos apresentados entre as empresas participantes, por possuir Aplicao em negociaes onde os preos apresentados uma fase em que nenhuma das na etapa inicial da RFP, no apresentem grande empresas sabe o valor das demais/ou competitividade. sua colocao no ranking, mas somente o preo alvo para a abertura do LR. Receber propostas fechadas, como na realizao de uma RFP, evitando desgaste com os fornecedores. Processos que necessitem de maior rigor em auditoria. Mais utilizado em negociaes governamentais.

Pontos

Selado

Figura 06 Tabela de objetivos e recomendaes. Fonte: elaborao do autor.

5.8.1. Utilizao de Leilo Reverso para a compra de Servio

Hoje, o LR utilizado como processo de negociao para qualquer tipo de demanda, commodities, equipamentos, peas e servios. Entretanto, existe uma linha, terica, que tenta ligar a aplicao de leiles apenas para commodities e materiais com menor complexidade tcnica. Segundo alguns crticos, no possvel realizar a compra de um servio apenas tomando-se como base o preo ofertado. De acordo com esta linha de pensamento, a contratao de uma obra, por exemplo, tem implicaes maiores do que o preo, pois os nveis de qualidade e tipos de materiais usados so fundamentais para a deciso final do comprador. Esta defesa teria fora em se tratando de leilo que tivesse seu incio na fase de tomada de preos, desconsiderando a fase inicial de Strategic Sourcing. A utilizao do LR no substitui a fase inicial de anlise do processo de negociao tradicional. Esta fase consiste no envio da proposta da participante empresa contratante, que analisa os atributos tcnicos e comerciais, e com base nesta anlise, escolhe aquelas empresas que esto tecnicamente aptas a realizarem o servio

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a ser contratado. Para isto, fundamental exigir o termo de participao no LR devidamente assinado, que garante o comprometimento da empresa na realizao do servio, de conformidade com as condies pr-estabelecidas na respectiva proposta tcnica. O leilo deve ser efetuado apenas na fase final de negociao. Desaconselha-se o fechamento automtico, uma vez que a melhor proposta est sujeita validao tcnica e comercial antes da deciso final, visto que a ferramenta tem como objetivo apenas estimular a competio entre as proponentes. Desta forma, fica bem esclarecido que somente as empresas aptas ao fornecimento e atendimento de todas as exigncias comerciais/tcnicas exigidas na solicitao de proposta, sero escolhidas para a fase de leilo. O fato comum o de a empresa contratante realizar todo o processo preliminar de anlise e, no momento da chamada das melhores empresas para a negociao final, optar pelo uso de leilo, reduzindo assim o nmero de reunies e telefonemas. Aqui o sistema mostra sua eficcia. A economia de tempo proporcionada, libera os analistas para outras tarefas, consideradas mais essenciais.

5.9. Quando usar o LR

Apesar de apresentar potencial de redues significativas, o LR no deve ser aplicado em todos os tipos de negociao de compra. Esta ferramenta de negociao mais indicada para compra de categorias que no causem impacto direto no processo produtivo de uma empresa. A partir do momento em que determinada empresa opte pelo LR, ela deve estar disposta a trocar de fornecedor, e ciente que o atual pode no ser o vencedor do

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prego. Por esta razo, no recomendado comprar via LR insumos fundamentais para a produo, bem como servios que atendam o cliente final. As famlias de equipamentos/materiais e servios mais utilizadas em LR so: material de escritrio, material eltrico, equipamentos e materiais de informtica, material e servio de limpeza, segurana patrimonial, servio de help desk, dentre outros.

6. Casos de Sucesso com a utilizao do Leilo Reverso

Conforme descrito ao longo do texto, a utilizao do LR permite disponibilizar benefcios imediatos para as organizaes. No entanto, no recomendado para todos os tipos de aquisio. De qualquer forma, s categorias mais recomendadas, possibilita reduo no custo de compra; aumento na velocidade do processo de aquisio; aumento do nmero de fornecedores; reduo do trabalho operacional e principalmente grande reduo nos custos de aquisio. Desta forma, devido necessidade de enxugar o custo total de aquisio, muitas empresas esto cada vez mais optando pelo LR, conforme depoimentos a seguir de gerentes e diretores ligados rea de suprimentos. Segundo Ligia G. Sanchez, gerente de compras do Bobs, em sua entrevista para a It Web3, o Bobs realizou seis LR, obtendo redues entre 18% e 20%, comparadas a contratos anteriores. ngelo M. Possani, do grupo Cataguases Leopoldina, em entrevista a B2B MAGAZINE (2003)4, informou que obteve reduo mdia, com a utilizao do LR, nos processos de compras de aproximadamente 50%, levando em conta as redues

3 - IT WEB . Bobs realiza compras por leilo reverso. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 08 jul., 2002. 4 - B2B MAGAZINE. Cataguases Leopoldina reduz custos com leilo. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 25 jul., 2002

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obtidas com as compras diretas e com a diminuio dos custos gastos com processos de compra. Segundo informao publicada no Jornal do Brasil (2005)5, grandes empresas relatam que a mdia de economia obtida com o LR de 15%. Empresas como CEG, Ponto Frio, Ambev, Brasil Telecom, Souza Cruz, Accor, Philips, Alcan, Telemar, entre outras. De acordo com informaes divulgadas pela empresa Mercado Eletrnico, especializada na conduo de LR, o crescimento, tanto no nmero de leiles quanto no valor transacionado, vem aumentando a passos largos a cada ano. De 2003 para 2004 o crescimento do nmero de leiles foi de 35%, enquanto o valor transacionado cresceu 160%. A tendncia a de que estes ndices de crescimento permaneam elevados, devido procura de novas empresas por este modelo de negociao. 2004)6 Tanto a CEG quanto o Ponto Frio apresentaram, no ano de 2004, reduo mdia de 15% com o LR. A CEG, que realiza 30% de seu volume de compras via leilo, est bastante entusiasmada com o resultado e j pensa em ampliar o uso desta ferramenta, afirmando que, alm da economia, ganha em transparncia e velocidade no processo. (GAZETA MERCANTIL, 2004)7. A Rio Sul, linhas areas, obteve 24% de reduo na compra de sacos plsticos de enjo, decidindo pelo LR (segundo a B2B Magazine, 2004)8. A empresa j havia feito esta experincia, na compra de outros produtos, sempre com boa margem de economia. (IDG NOW,

5 - JORNAL DO BRASIL. Leilo Reverso permite empresas reduzirem custos. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 02 jan., 2005. 6 - IDG NOW. Leiles Reversos crescem 35% em 2004. Disponvel em <www.idgnow.com.br>. Acesso em 25 jan., 2005. 7 - GAZETA MERCANTIL. Leilo reverso, na compra de commodities o sistema faz sucesso. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 08 dez., 2004. 8 - B2B Magazine. Leilo Reverso traz economia para Rio Sul Linhas Areas. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 14 ago., 2004.

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Segundo o jornal o Globo (2005)9, a Johnson e Johnson economizou, via LR, 17% na compra de servios de frete martimo.

7. Estudo de Caso

Para a realizao deste estudo de caso, foram escolhidos para anlise os segmentos de Material Eltrico e Limpeza Predial. A empresa Mega (nome fictcio) foi selecionada pela comprovada experincia e ainda por ter atuado, no ano de 2005, em mais de trinta LR. A Mega uma empresa nacional de grande porte e capital aberto, atuando a mais de 65 anos no mercado, sendo uma das cinco principais empresas em seu setor de atuao no mundo. Empresa reconhecida por seu alto padro de qualidade possuidora de ISO 9001, ISO 14001 e qualidade reconhecida em segurana e sade ocupacional. Esteve presente nas ltimas edies da revista Exame Melhores Empresas para Trabalhar e entre as Melhores e Maiores empresas do Brasil. Possui mais de seis mil funcionrios e escritrios espalhados nas principais capitais brasileiras. A estrutura de compras da Mega est centralizada em sua matriz, possuindo uma gerncia geral e quatro gerncias mdias que so responsveis por quarenta e dois analistas de compras. No ano de 2005 seu volume de compras foi de R$ 900 milhes, tendo crescimento de 16% sobre o ano de 2004. No incio do ano de 2005, a diretoria da Mega, visando conhecer a opo de negociao de compras via LR pela Internet e objetivando reduzir os valores comprados atravs de teste da viabilidade desta ferramenta, realizou uma concorrncia para contratao de uma consultoria em compras, utilizando o LR.
9 - O GLOBO. Leilo virtual reduz preo de frete martimo. Disponvel em <www.videoclipping.com.br>. Acesso em 05 ago., 2004.

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Atravs de uma tomada de preos e estudo das melhores condies comerciais, a Hextra foi contratada para realizar o strategic sourcing das categorias de compras da Mega, atravs da realizao de RFPs (Request for Proposal Solicitao de Proposta) e posterior estudo da melhor estratgia para a realizao de LR utilizando a plataforma eletrnica da Hextra.

7.1. Mapeamento das Categorias

O objetivo principal do trabalho, contratado pela Mega junto empresa Hextra, era identificar as famlias que possuam a maior probabilidade de negociao via processo de LR, visando reduo acentuada no custo de compras; diminuir o custo administrativo relativo rea de suprimentos; e reduzir o ciclo de compras, diminuindo o prazo de atendimento das requisies geradas pelos usurios internos da Mega. O diretor da rea de Suprimentos da Mega tambm possua meta de criao de um processo de qualificao dos fornecedores. Esta classificao deveria ser dada levando-se em conta critrios como: qualidade dos materiais/servios fornecidos; cumprimento dos prazos de entrega; e aceitao de prazo mais elstico de pagamento. Esta meta seria importante para apoiar o processo decisrio de fechamento de um pedido/contrato, no qual o fator preo no fosse o nico a ser levado em considerao. Em conformidade com os objetivos da Mega, a Hextra realizou um estudo detalhado das famlias de compra, a fim de identificar as mais indicadas para o leilo. Para atender s necessidades da contratante, efetuou mapeamento detalhado de todas as famlias, dividindo-as entre as quatro categorias: Crticas, Estratgicas, Tticas e Alavancveis.

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Para concretizar a primeira onda de anlises e realizar o LR, foram selecionadas duas famlias pertencentes s categorias Alavancveis, que possuem alto volume de compra e baixa criticidade, cujas caractersticas eram: a) Material Eltrico - 1.230 itens transacionados anualmente; - Volume financeiro de compra 5 milhes de reais; e - Valor mdio por pedido - R$ 543,48. b) Limpeza Predial - Pagamento mensal para as empresas de limpeza contratadas; - 27 pedidos; - Volume financeiro de compra 3,1 milhes de reais; - Valor financeiro por pedido R$ 182.352,94; e - Prazo do Contrato 12 meses.

7.1.1. 1 Leilo - Material Eltrico

Na fase de levantamento da categoria de material eltrico, constatou-se que havia pedidos de compra para dezessete fornecedores distintos, com uma concentrao maior em quatro fornecedores. Os prazos de entrega no eram uniformes, havendo descumprimento na maioria dos pedidos, e os prazos de pagamento estipulados, apresentavam variaes, como: pagamento imediato ou em 20, 30 e 45 dias. Tendo em vista que a atividade fim da empresa Mega implica num volume anual de compras de materiais eltricos superior a cinco milhes de reais, e ainda de acordo com o levantamento acima descrito, a Hextra considerou por bem indicar, neste caso, a ferramenta de LR.

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Com a base de dados disponibilizada pela Mega e entrevistas junto aos usurios dos materiais, foi possvel organizar a classificao dos fornecedores, levando-se em conta os critrios qualitativos, como: atendimento dos prazos de entrega; condies de pagamento; e qualidade dos materiais fornecidos. Atravs destes critrios, trs dos dezessete fornecedores identificados, em 2004, foram excludos antes do envio da solicitao de proposta ao mercado. A Hextra, atravs de mapeamento de mercado realizado junto a outros clientes, e estudo do ramo de materiais eltricos, sugeriu a incluso de mais cinco empresas nacionais de grande porte, totalizando dezenove empresas aptas a participarem do processo de cotao de preos, para fechamento de contrato. Com a identificao dos fornecedores, que participariam do RFP, a Hextra apresentou diagnstico do mercado, visando munir a Mega de informaes adicionais para a tomada de deciso final.

7.1.1.1. Informaes de Mercado

Segundo informao da ABINEE (Associao Brasileira da Indstria Eletro Eletrnica), o faturamento brasileiro de toda a indstria eletro eletrnica, em 2004, foi de 81,6 bilhes de reais, com crescimento de 27,6% sobre 2003. O faturamento das indstrias ligadas diretamente aos setores industriais adquiridos pela Mega foi de 5,9 bilhes de reais, o que corresponde a um crescimento de 29,5% sobre o volume de faturamento de 2003. Este mercado bastante pulverizado devido grande quantidade de distribuidores, gerando grande competitividade, com mais concentrao de empresas de atuao regional.

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Devido crise energtica, que resultou no apago nos anos de 2001 e 2002, o setor passou por dificuldades, registrando reduo de 6% em faturamento e interrompendo os altos nveis de crescimento, ocorridos desde 1994. Porm, este foi apenas um fato isolado e nos anos seguintes o mercado retomou o crescimento, registrando forte alta entre os anos 2003 e 2004, conforme j foi mencionado, e cuja previso inicial de crescimento de 15% para 2005, acabou ficando um pouco abaixo do esperado, em 13,7%. Algumas caractersticas definem bem o mercado de material eltrico: - Grande quantidade de SKUs10; - Baixo ticket mdio R$ 40,00; - Alto grau de fidelizao s marcas utilizadas; - Poucos distribuidores com faturamento acima de 40 milhes de reais anuais; - Em geral, consumidores finais possuem baixo poder de compra direto com o fabricante; e - Grande quantidade de fornecedores regionais. Outras informaes importantes, fornecidas pela ABINEE, foram os principais indicadores de custo do setor, sendo o dlar o principal, tendo tambm outros como o cobre, o ao, o plstico e a mo-de-obra.

7.1.1.2. Baseline

A Mega possua doze contratos de compra e mais diversos pedidos spots. Esta desorganizao dificultou a obteno dos preos para a definio do baseline, visto que resultou em grande volume de pesquisa para o fechamento da lista final de preos.

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Stock Keeping Units ou Unidade de Manuteno de Estoque.

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A definio da lista final de preos fundamental para que a cotao possa ter sucesso. Com a base nica de preos definida, torna-se possvel realizar as comparaes necessrias com os valores obtidos nas cotaes e, assim, obter o ganho inerente ao processo. Ao final das pesquisas, identificou-se o ltimo valor de compra que seria utilizado como fator de comparao com as cotaes. Em acordo firmado entre a Hextra e a Mega, definiu-se que todos os materiais, cujo preo de referncia era superior a quatro meses (comprados h mais de quatro meses), seriam reajustados pelo ndice INPC do perodo. Assim, o baseline levantado pela Hextra e aceito pela Mega foi de R$ 5.178.250,17.

7.1.1.3. RFP de Material Eltrico

Cenrio da RFP Baseline: R$ 5.178.250,17; Quantidade de itens cotados: 1.230; Quantidade de fornecedores aprovados para consulta: 19; Prazo de durao do contrato: 12 meses; ndice de reajuste: variao cambial de 10% para mais ou para menos; Entrega dos materiais: por conta do fornecedor; Prazo de entrega: at 10 dias; e Prazo de pagamento: 60 dias. Com base nos parmetros descritos acima (excluindo o valor do Baseline), a Hextra enviou a RFP para as dezenove empresas pr-selecionadas, informando adicionalmente o volume e a freqncia de compra por item (nmero de pedidos) de cada material, ao longo dos ltimos doze meses.

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Ao trmino do prazo estipulado para recebimento das cotaes, dezesseis empresas responderam a RFP e trs declinaram formalmente, sendo duas indicadas pela Mega e uma pela Hextra. Aps apresentao da primeira anlise, foi possvel chegar ao cenrio mostrado na tabela 01.:
N de itens cotados em comum 753 % de itens cotados em comum 61,22% Melhor proposta para os itens em comum 3.068.314,98 N de fornecedores 16

Baseline 3.170.099,49

Variao -3,21%

Tabela 01 1 Anlise Fonte Hextra

Uma vez terminada a primeira anlise, foi possvel verificar que, se fossem excludas as seis empresas responsveis pelos piores preos e pela menor quantidade de itens cotados, seria possvel elevar o nmero de itens e dividir a tomada de preo em trs lotes, sem grande prejuzo reduo dos preos, conforme tabela 02 :
N de itens cotados em comum 572 407 187 1166 % de itens cotados em comum 46,50% 33,09% 15,20% 94,80% Melhor proposta para os itens em comum 2.275.951,31 1.716.383,52 777.106,74 4.769.441,57 N de fornecedores 10 9 8

Lote 1 2 3 Total

Baseline 2.408.096,83 1.713.453,51 787.262,42 4.908.812,76

Variao -5,49% 0,17% -1,29% -2,84%

Tabela 02 2 Anlise Fonte Hextra

A segunda anlise buscou colocar em um mesmo lote de negociao itens com maior semelhana de descrio, e preo. Neste caso, seria possvel criar um lote com uma quantidade maior de itens, porm, uma vez montando este cenrio, os demais lotes ficariam muito pulverizados, perdendo em competitividade e poder de barganha. Alm dos dois primeiros cenrios citados anteriormente, a Hextra ainda apresentou um terceiro com apenas 8 empresas, totalizando os mesmos 1 166 itens em comum, com o objetivo de reduzir o nmero de lotes e agilizar o processo. Entretanto, esta sugesto excluiria duas que j participavam como fornecedoras. Por esta razo a

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Mega decidiu por aumentar a negociao em mais um lote, para que as referidas empresas fossem includas, e conseqentemente realizou-se o leilo em trs lotes. Ficou acertado que os demais sessenta e quatro itens, no inclusos em nenhum lote, seriam negociados aps o fechamento do LR. Nas tabelas 03 05 seguem os valores apresentados, por fornecedor, dentro de cada lote:
Fornecedor N de itens 1 2 3 4 6 5 8 7 9 10 572 572 572 572 572 572 572 572 572 572 Proposta 2.275.951,31 2.343.198,84 2.411.151,61 2.505.186,52 2.602.888,80 2.634.123,46 2.686.805,93 2.690.110,70 2.746.603,03 2.832.846,36 Baseline 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 Variao -5,49% -2,69% 0,13% 4,03% 8,09% 9,39% 11,57% 11,71% 14,06% 17,64%

Tabela 03 Lote 1 Fonte Hextra

Fornecedor N de itens 2 1 3 4 5 6 7 8 10 407 407 407 407 407 407 407 407 407 Proposta 1.716.383,52 1.755.173,78 1.809.584,17 1.854.823,78 1.877.931,17 1.926.654,09 1.944.803,18 1.947.195,28 2.001.716,75 Baseline 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 Variao 0,17% 2,43% 5,61% 8,25% 9,60% 12,44% 13,50% 13,64% 16,82%

Tabela 04 Lote 2 Fonte Hextra

Fornecedor N de itens 2 1 3 4 6 5 7 10 187 187 187 187 187 187 187 187 Proposta 777.106,74 781.225,40 788.178,31 804.730,06 815.111,07 833.043,52 836.478,16 855.717,15 Baseline 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 Variao -1,29% -0,77% 0,12% 2,22% 3,54% 5,82% 6,25% 8,70%

Tabela 05 Lote 3 Fonte Hextra

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Da anlise do cenrio, constatou-se que atravs da elaborao dos trs lotes, foi possvel incluir 94,8% dos materiais cotados, ficando apenas 5,2% (64 itens), do total dos materiais cotados, para serem negociados fora do LR. Abaixo, segue o cenrio indicado (e realizado) para o LR: Nmero de lotes: 3; Nmero de materiais em comum: 1.166 (94,8%); Nmero de materiais fora do LR: 64; Baseline total: R$ 5.178.250,17; e Baseline em comum: R$ 4.908.812,76 (1.166 itens). Lote 1 Nmero de itens: 572; Baseline: R$ 2.408.096,83; Melhor proposta: R$ 2.275.951,31; Variao: - 5,49%; Nmero de fornecedores: 10; Decremento Mnimo: R$ 15.000,00 (reduo mnima por lance); e Tempo estimado do leilo: 30 minutos. Lote 2 Nmero de itens: 407; Baseline: R$ 1.713.453,51; Melhor proposta: R$ 1.716.383,52; Variao: 0,17%; e Nmero de fornecedores: 9; Decremento Mnimo: R$ 12.000,00; e Tempo estimado do leilo: 30 minutos.

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Lote 3 Nmero de itens: 187; Baseline: R$ 787.262,42; Melhor proposta: R$ 777.106,74; Variao: -1,29; Nmero de fornecedores: 8; Decremento Mnimo: R$ 5.000,00; e Tempo estimado do leilo: 30 minutos.

7.1.1.3. Definio de Estratgia

A modalidade LR de ranking foi a escolhida, uma vez que todos os lotes apresentaram alto grau de competitividade. A Mega optou por no abrir os preos entre as empresas participantes, que obtiveram somente a informao da posio em que se encontravam no ranking e, ainda, se os seus preos estavam maiores ou menores do que 5% do preo da primeira colocada. Esta modalidade chamada de quente ou frio.

7.1.1.4. Regras do LR

Para a eficcia do LR fundamental a definio de algumas regras bsicas. A Mega e a Hextra definiram pontos fundamentais para a realizao da negociao, via LR, e divulgaram-nos aos participantes, conforme descrito abaixo: Lotes 1, 2 e 3: Leilo de Ranking O sistema no apresentar os nomes nem os valores dos lances dos outros participantes durante o leilo, sendo que somente a Mega visualizar todas as propostas. Nesta modalidade de leilo, sua empresa tem como informao disponvel a posio em que se encontra em relao aos demais concorrentes, quando de seu ltimo lance. Sua

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empresa poder tambm visualizar se o valor de seu lance est at 5% acima do valor do lance lder (lance quente) ou se est maior que 5% (lance frio); A Mega considera que os preos apresentados na etapa anterior de negociao j so ofertas vlidas; Perodo do Contrato A durao total do contrato ser de 12 meses; Apresentao das informaes no sistema O sistema de leilo permite aos fornecedores que ingressem o Valor Total Ofertado por lote. Utilize a planilha de cotao Material Eltrico empresa Lote X - LR.xls para apresentar o valor da sua oferta. Esta planilha j est pr-preenchida com os valores informados na etapa anterior de negociao. O sistema de leilo no apresentar os nomes nem os valores dos lances dos outros participantes durante o evento, cabendo somente Mega a visualizao de todas as propostas; Oferta Inicial a oferta inicial de sua empresa ser a oferta apresentada na etapa anterior de negociao realizada com a Mega; ATENO A oferta inicial, informada na plataforma nos primeiros 10 minutos do leilo, dever ser igual ou menor que a oferta total apresentada na etapa anterior; Premiao O vencedor do leilo no necessariamente ser o vencedor do processo, segundo anlise da Mega. A Mega se reserva o direito de fechar contrato com um ou mais fornecedores; Cada fornecedor, ao dar um lance, ter expressado sua deciso irrevogvel de concluir a transao, a que se refere o LR, nos valores e condies do lance em questo, e caso este lance seja o escolhido pelo comprador, ser reputado

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como perfeito e, definitivo para o fechamento do contrato de compra do produto ou servio negociado; A Mega se reserva o direito de interromper o leilo a qualquer momento, seja para realiz-lo em uma outra oportunidade, seja para conceder uma extenso ou recome-lo em qualquer momento, caso surjam problemas tcnicos durante sua realizao. Neste caso, as ofertas enviadas at o momento da interrupo sero consideradas vlidas. Os fornecedores sero comunicados imediatamente sobre qualquer definio desta natureza; Recomendamos, especialmente, que a(s) pessoa(s) que tome(m) as decises esteja(m) presente(s) durante a realizao do leilo e que tenha(m) acesso a seus fornecedores (terceiros), quando for o caso; Os participantes podem efetuar quantos lances julgarem necessrios; Os lances so definitivos, portanto os participantes devem estar preparados para tomarem decises imediatas durante o leilo. O leilo ter durao de 30 minutos, porm se um lance for dado durante os ltimos cinco minutos do leilo, o relgio reinicia a contagem de cinco minutos adicionais. No h limite no nmero de prorrogaes. Os demais sessenta e quatro materiais no inclusos nos trs lotes propostos, sero negociados separadamente com a empresa escolhida para a assinatura do contrato.

7.1.1.5. Realizao e Resultado do leilo

A realizao do LR, da categoria de Material Eltrico, obteve sucesso, atingindo saving total, na fase de leilo, de 16,02%. Seguem abaixo as informaes pertinentes a cada lote do leilo:

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Lote 1

Contou com a participao de dez das dezesseis empresas inicialmente convidadas para a RFP. Este lote teve durao de 51 minutos, 21 minutos a mais do que o perodo inicialmente programado.
Comentrios:

Fornecedor 1: Com melhor preo no incio do leilo, iniciou com 2 minutos de atraso. Apesar de no ter vencido, este detalhe no o prejudicou ao longo do evento. Apresentou o segundo melhor preo; Fornecedor 2: Com o segundo melhor preo no incio do leilo, ofereceu diversos lances ao longo do LR, entretanto, apresentou o seu melhor lance aos 31 minutos e, mesmo questionado quanto possibilidade de oferecer melhor valor, informou que sua margem havia chegado ao limite. Terminou o lote na quarta posio; Fornecedor 3: Iniciou no LR com o terceiro melhor preo. Apresentou vrios lances ao longo do evento, incluindo a melhor oferta; Fornecedor 4: Participou ativamente do LR, apresentando diversos lances. Encerrou suas ofertas quando atingiu o seu preo mnimo. Terminou com o quinto melhor preo; Fornecedor 5: Iniciou no LR com o sexto melhor preo, deu alguns lances, porm terminou em penltimo lugar. Quando indagado por que havia parado de dar novos lances, informou que estava em seu limite de preo; Fornecedor 6: Iniciou no leilo com trs minutos de atraso e com o quinto melhor preo. Apesar de iniciar com diferena superior a 14% em relao ao primeiro colocado, mostrou grande competitividade e terminou com o terceiro preo, pouco a mais de 6% do lance vendedor;

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Fornecedor 7: Participou ativamente do leilo, mas iniciou com o stimo melhor preo e encerrou com o oitavo. No apresentou grande competitividade; Fornecedor 8: Assim como o fornecedor 7, no apresentou competitividade e terminou com a sexta melhor oferta; Fornecedor 9: Iniciou com 6 minutos de atraso e no apresentou competitividade, ficando com o pior preo; Fornecedor 10: Apesar de se mostrar agressivo ao longo do leilo, iniciou com o pior preo e no conseguiu chegar prximo dos primeiros colocados, com a stima colocao, apresentou reduo de 19% sobre o seu preo inicial. O grfico 01 mostra o resultado do LR para o primeiro lote de Material Eltrico:
2.900.000,00 2.800.000,00 2.700.000,00 2.600.000,00 2.500.000,00 2.400.000,00 2.300.000,00 2.200.000,00 2.100.000,00 2.000.000,00 1.900.000,00 15:00 15:02 15:04 15:06 15:08 15:10 15:12 15:14 15:16 15:18 15:20 15:22 15:24 15:26 15:28 15:30 15:32 15:34 15:36 15:38 15:40 15:42 15:44 15:46 15:48 15:50

Mega - Material Eltrico - Lote 1

Forn. 1 Forn. 6

Forn. 2 Forn. 7

Forn. 3 Forn. 8

Forn. 4 Forn. 9

Forn. 5 Forn. 10

Grfico 01 Resultado do LR para o primeiro lote de Material Eltrico realizado pela empresa Hextra. Fonte Hextra

Resultado:

O ganho do LR para o lote 1 foi de 17,85%, sobre o baseline. O fornecedor 3 apresentou o melhor preo, superando os fornecedores 1 e 2, que iniciaram com ofertas mais baixas, conforme tabela 06:

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Fornecedor 1 2 3 4 6 5 8 7 9 10

N de itens 572 572 572 572 572 572 572 572 572 572

Valor inicial do leilo 2.275.951,31 2.343.198,84 2.411.151,61 2.505.186,52 2.602.888,80 2.634.123,46 2.686.805,93 2.690.110,70 2.746.603,03 2.832.846,36

Valor final do leilo 2.030.945,15 2.158.648,50 1.978.144,32 2.240.630,21 2.108.339,93 2.403.637,66 2.265.316,98 2.340.396,31 2.526.603,03 2.294.605,55

Variao do valor final X primeira melhor proposta -10,77% -5,15% -13,08% -1,55% -7,36% 5,61% -0,47% 2,83% 11,01% 0,82%

Baseline 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83 2.408.096,83

Variao do valor final X baseline -15,66% -10,36% -17,85% -6,95% -12,45% -0,19% -5,93% -2,81% 4,92% -4,71%

Tabela 06 Resultado do LR do lote 1 Fonte Hextra

Lote 2

Contou com a participao de nove das dezesseis empresas inicialmente convidadas para a RFP, e uma a menos que o lote 1, tendo em vista que o fornecedor 9 foi excludo deste lote, por no apresentar competitividade. A durao da negociao do lote 2 foi de quarenta e um minutos, onze minutos a mais do que o perodo inicialmente programado.
Comentrios:

Fornecedor 1: Com o segundo melhor preo no incio do leilo, participou com grande competitividade, porm apresentou sua melhor oferta aos vinte e quatro minutos, quando informou ter esgotado a margem de reduo. Assim como no primeiro lote, terminou na segunda posio; Fornecedor 2: Apesar de ter iniciado com o menor preo, assim como no primeiro lote, apresentou sua melhor oferta aos 23 minutos, que resultou apenas no terceiro melhor preo; Fornecedor 3: Assim como no primeiro lote, iniciou com o terceiro melhor lance e terminou com a melhor proposta, reduzindo em 12,88% o preo sobre o baseline;

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Fornecedor 4: Piorou sua performance comparativamente ao primeiro lote. Como no primeiro, iniciou com o quarto melhor preo e ao longo do leilo informou que tinha pouca margem para reduo, terminando a negociao em stimo lugar; Fornecedor 5: Iniciou na quinta posio, esclarecendo que tinha pouca margem e, por ter perdido no primeiro lote, no havia condio de reduzir seus lances, ficando com a pior colocao; Fornecedor 6: Iniciou com o sexto melhor preo. Mostrou muito engajamento, dando diversos lances, porm como j havia iniciado com valor acima de 12% do melhor preo, no conseguiu ganhar o lote, ficando, porm, a 5,21% acima do lance vencedor; Fornecedor 7: Participou ativamente, mas iniciou com o stimo melhor preo e encerrou em quinto. No apresentou grande competitividade; Fornecedor 8: Assim como o fornecedor 7, no apresentou competitividade e terminou o leilo na mesma oitava posio de inicio; Fornecedor 10: Apesar de se mostrar agressivo ao longo do leilo e ter reduzido o seu prprio preo em 24,66%, ficou com 7% acima do melhor lance ofertado, terminando na quinta colocao; O grfico 02 mostra o resultado do segundo lote do LR de Material Eltrico:

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2.050.000,00

Mega - Material Eltrico - Lote 2

1.950.000,00

1.850.000,00

1.750.000,00

1.650.000,00

1.550.000,00

1.450.000,00 16:00 16:02 16:04 16:06 16:08 16:10 16:12 16:14 16:16 16:18 16:20 16:22 16:24 16:26 16:28 16:30 16:32 16:34 16:36 16:38 16:40

Forn. 1

Forn. 2

Forn. 3

Forn. 4

Forn. 5

Forn. 6

Forn. 7

Forn. 8

Forn. 10

Grfico 02 Resultado do LR para o segundo lote de Material Eltrico realizado pela empresa Hextra. Fonte Hextra

Resultado:

O ganho do LR para o lote 2 foi de 12,88%, sobre o baseline. O fornecedor 3 apresentou o melhor valor, superando os preos dos fornecedores 1 e 2, que iniciaram o leilo com ofertas mais baixas, conforme tabela 07:
N de itens 407 407 407 407 407 407 407 407 407 Valor inicial do leilo 1.716.383,52 1.755.173,78 1.809.584,17 1.854.823,78 1.877.931,17 1.926.654,09 1.944.803,18 1.947.195,28 2.001.716,75 Valor final do leilo 1.511.204,63 1.546.873,48 1.492.830,65 1.666.823,78 1.570.654,09 1.733.931,17 1.694.059,90 1.622.000,00 1.605.716,75 Variao do valor final X primeira melhor proposta -11,95% -9,88% -13,02% -2,89% -8,49% 1,02% -1,30% -5,50% -6,45% Variao do valor final X Baseline -11,80% -9,72% -12,88% -2,72% -8,33% 1,20% -1,13% -5,34% -6,29%

Fornecedor 2 1 3 4 5 6 7 8 10

Baseline 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51 1.713.453,51

Tabela 07 Resultado do LR do lote 2 Fonte Hextra

Lote 3

Contou com a participao de oito das dezesseis empresas inicialmente convidadas para a RFP, com duas a menos que o lote 2, uma vez que os fornecedores 8 e 9 foram excludos deste lote por no apresentarem competitividade. A durao da

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negociao do lote 3 foi de 37 minutos, 7 minutos a mais do que o perodo inicialmente programado.
Comentrios:

Fornecedor 1: Como no segundo lote, apresentou o segundo melhor preo no incio do leilo. Mostrou-se bastante agressiva no decorrer da negociao, com a inteno de, ao menos, ganhar um dos lotes. Obteve xito em sua estratgia e terminou com o melhor lance. Segundo informaes obtidas ao logo do leilo, a empresa mantinha a expectativa de somar o melhor preo global e, assim, ganhar os trs lotes; Fornecedor 2: Apesar de ter iniciado, mais uma vez, com a menor oferta, mostrou que j havia entrado no processo com um preo muito prximo do seu limite, terminando na sexta posio; Fornecedor 3: No repetiu a performance apresentada nos demais lotes. Informou no possuir margem para os produtos deste ltimo lote, terminando, porm, com o segundo melhor preo; Fornecedor 4: Manteve exatamente os mesmos passos que aplicou no segundo lote, iniciando com o quarto melhor preo e terminando em stimo lugar; Fornecedor 5: Iniciou com o quinto melhor preo, porm informou que como tinha pouca margem e j havia perdido o primeiro e maior lote, no teria condies de reduzir ainda mais seus lances, ficando em ltimo lugar; Fornecedor 6: Com o quinto melhor preo no incio do leilo, mostrou muito engajamento ao longo da negociao, oferecendo diversos lances, porm como j havia iniciado com valor de quase 5% acima do melhor preo, no conseguiu ganhar o lote, ficando, porm, apenas 1,49% acima do lance vencedor; Fornecedor 7: Assim como o fornecedor 4, repetiu exatamente os passos do segundo lote, iniciando em stimo e terminando em quinto lugar;

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Fornecedor 10: Como no lote 2, mostrou que entrou no processo com bastante margem, uma vez que reduziu em 21,03% o seu preo, ficando, porm, 3,76% acima do melhor lance. O grfico 03 mostra o resultado do terceiro lote:
Mega - Material Eltrico - Lote 3
850.000,00

800.000,00

750.000,00

700.000,00

650.000,00 16:50 16:52 16:54 16:56 16:58 17:00 17:02 17:04 17:06 17:08 17:10 17:12 17:14 17:16 17:18 17:20 17:22 17:24 17:26

Forn. 1

Forn. 2

Forn. 3

Forn. 4

Forn. 5

Forn. 6

Forn. 7

Forn. 10

Grfico 03 Resultado do LR para o terceiro lote de Material Eltrico realizado pela empresa Hextra. Fonte Hextra

Resultado:

O ganho do LR para o lote 3 foi de 17,28%, sobre o baseline. O fornecedor 1 apresentou o melhor valor, superando o fornecedor 3 vencedor dos 2 primeiros lotes, e do fornecedor 2, que iniciou o lote com o melhor preo, conforme tabela 08:
Fornecedor 2 1 3 4 6 5 7 10 N de itens 187 187 187 187 187 187 187 187 Valor inicial do leilo 777.106,74 781.225,40 788.178,31 804.730,06 815.111,07 833.043,52 836.478,16 855.717,15 Valor final do leilo 651.225,40 692.106,74 665.178,31 736.730,06 675.111,07 746.450,03 686.478,16 675.717,15 Variao do valor final X primeira melhor proposta -16,20% -10,94% -14,40% -5,20% -13,13% -3,94% -11,66% -13,05% Baseline 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 787.262,42 Variao do valor final X Baseline -17,28% -12,09% -15,51% -6,42% -14,25% -5,18% -12,80% -14,17%

Tabela 08 Resultado do LR do lote 3 Fonte Hextra

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7.1.1.5.1. Fechamento do LR

O trabalho de strategic sourcing resultou na seleo de fornecedores de qualidade com preos competitivos. A deciso acertada de aplicao do LR ingls de ranking, como estratgia, foi fundamental para o sucesso da operao, que resultou em um saving de 16,02%, levando em conta a quantidade prevista de compra, o que representa aproximadamente 786 mil reais de reduo de custos. Todos os lotes apresentaram grande competitividade, auxiliando muito para a obteno do saving, o que resultou em grande satisfao para as duas empresas. Um ponto levantado no final do fechamento dos 3 lotes, foi justamente o fato de a competitividade ter sido maior entre as empresas que apresentaram as melhores propostas, na fase de RFP. Isto mostra como teria sido mais acertada a estratgia sugerida antes da realizao do leilo. A orientao consistia em excluir os fornecedores oito e nove e como conseqncia realizar o LR apenas para um lote. Se acatada tal sugesto, o LR tornar-se-ia mais gil e menos trabalhoso. Entretanto, como os fornecedores oito e nove faziam parte da carteira da Mega, esta optou por realizar os trs lotes e incluir estas empresas no LR. Assim, aps o encerramento dos trs lotes, as empresas Hextra e Mega juntaramse para analisar o resultado de cada lote individualmente. Aps a anlise, a Mega decidiu fechar dois contratos, cada um contendo todos os materiais negociados no LR. Um contrato com o fornecedor 1 e outro com o fornecedor 3, uma vez que esta ltima venceu os dois primeiros lotes. Cabe ressaltar que o fornecedor 1 ocupou a segunda colocao nos LR para os lotes 1 e 2 e, quando venceu o terceiro lote, o fornecedor 3 (ganhador dos lotes 1 e 2) ficou com a segunda posio.

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Esta estratgia foi adotada com o objetivo de assegurar o fornecimento. A deciso de firmar contrato com os dois fornecedores que apresentaram os melhores preos no leilo, garantia certa tranqilidade Mega, uma vez que numa eventual falta de material em uma empresa, a outra poderia realizar a entrega. Contudo, o fator de prioridade teria que ser levado em considerao. O fornecedor 3 teria prioridade na venda de materiais cotados nos lotes 1 e 2, bem como o fornecedor um, nos materiais constantes do lote 3.

7.1.2. 2 Leilo Limpeza Predial

A famlia de limpeza predial foi escolhida para mapeamento, anlise de mercado e posterior aplicao de LR, primeiro por ser uma categoria de grande valor transacionado, e segundo, pelo agravante de a Mega manter contrato com trs prestadoras para o referido servio. O fechamento de um nico contrato para a rea de limpeza predial facilitaria o controle e a reduo do valor contratado, com ganho de escala, em aproximadamente 10%. Outro fator que motivou a escolha foi justamente por esta ser uma famlia de servios e existir no mercado uma percepo de que LR deve ser realizado somente em categoria de equipamentos, tendo em vista a sua mais fcil mensurao. Como j foi dito no pargrafo anterior, havia trs empresas contratadas para limpeza predial, o que no aconteceu na categoria de material eltrico. Cada uma daquelas prestadoras atuava com nveis diferenciados de atendimento e qualidade, desagradando, muitas vezes, os usurios finais. Devido ao exposto, a rea de suprimentos da Mega demandou um estudo para entendimento e mapeamento da famlia de limpeza predial, visando obter mais informaes do mercado e buscar novas participantes para a RFP, com o objetivo de firmar um contrato nico.

66

A Mega, situada no estado de So Paulo, possui trs plantas industriais em operao no estado e escritrios em diversas capitais do pas, por este motivo era de interesse da diretoria da empresa a contratao de uma prestadora de servio com atuao nacional. O volume anual dos trs contratos perfazia um valor aproximado de dois milhes e meio de reais. Com o objetivo de buscar mais informaes a respeito da categoria e delinear o escopo do servio realizado, fez-se entrevistas com os profissionais responsveis pelo controle da limpeza de cada planta industrial, bem como com representantes de trs escritrios. Estas entrevistas serviram de base para a criao do edital, elaborado com todo o detalhamento para que as empresas convidadas obtivessem as informaes necessrias realizao da cotao, bem como do nvel de servio exigido pela contratante. Paralelamente s entrevistas, realizou-se um estudo do mercado de limpeza predial com o objetivo de obter mais informaes de uma forma geral, alm de identificar as maiores e melhores empresas do setor.

7.1.2.1. Informaes de Mercado

O mercado institucional de limpeza, que se destaca por possuir grande nmero de empresas certificadas com ISO 9000; verso 2000, e que segundo dados a ABRALIMP (Associao Brasileira do Mercado Institucional de Limpeza) e o segundo maior empregador do pas, atrs somente da construo civil, representando cerca de um milho e trezentos mil funcionrios com carteira assinada, nas mais de nove mil e quinhentas empresas do setor de limpeza. O faturamento total do setor de

67

aproximadamente dezoito bilhes de reais por ano. A ABRALIMP fundada em 1986, a principal representante desse segmento e congrega cento e oitenta e sete empresas, entre as maiores do mercado, incluindo indstrias, distribuidores, representantes e prestadores de servios, estando estas entre as maiores mercado (ABRALIMP, 2006). Neste mercado, existem algumas empresas de maior tradio e destaque, com discursos fundamentalmente baseados na excelncia, e que dificilmente reduzem seus preos a ponto de competir com as pequenas e de mdio porte. Contudo, este um mercado bastante pulverizado, e nele encontram-se companhias que atuam com grande diferena de preo e qualidade. O maior custo para as empresas deste segmento o da mo-de-obra. Por esta razo, empresas com pouca idoneidade, utilizam-se de meios escusos, como sonegao fiscal, para obter reduo do preo final. A seguir, segue grfico com os dados mdios da composio de custos de empresas consideradas idneas:
Composio de Custos 11% 20% 5% 4% 60%

Mo de obra

Insumos

Impostos

lucro

Custos operacionais

Grfico 04 Fonte ABRALIMP

Os principais custos das empresas do setor, como pode ser observado no grfico acima, so os de mo-de-obra; insumos (materiais de limpeza e equipamentos); e impostos, que somados representam 93% do total, sendo estes os fatores considerados na composio do reajuste para renovao de contratos. Assim, os acordos contratuais levam em considerao os dissdios coletivos para ajustar a parcela

68

de mo-de-obra; IGPM para os insumos; enquanto que a correo dos impostos somente acontece quando divulgadas as alteraes pelo governo. Segundo pesquisa de mercado, junto s associaes ABRALIMP e LimpNet, foi possvel identificar onze empresas de mbito nacional com grande conceituao, capital social, e faturamento compatveis com o porte da empresa Mega.

7.1.2.2. Baseline

A Mega j mantinha contrato com trs empresas de limpeza, o que tornou a definio do baseline bastante simples, atravs da verificao do valor de cada contrato e a necessidade de aplicao do ndice de reajuste pr-determinado. Uma vez que permaneciam em vigor os acordos firmados com as empresas Limpeza Geral e Progressiva, no cabia aplicar qualquer reajuste, entretanto com a Clean Total (os trs nomes so fictcios) fazia-se necessrio o clculo do ndice Nacional de Preos ao Consumidor (IPCA) para o perodo dos ltimos doze meses (7,27% de Jul/04 Jun/05), tendo em vista que a clusula de vencimento do contrato estabelecia o trmino da vigncia para um ms aps a data de envio da RFP. Desta forma, o valor do baseline foi de R$ 900.000,00 (SC Limpeza Geral), R$ 804.000,00 (Progressiva) e R$ 1.415.933,60 (Clean Total), j reajustado, totalizando R$ 3.119.933,60.

7.1.2.3. RFP de Limpeza Predial

Cenrio da RFP Baseline: R$ 3.119.933,60 (anual); Plantas Industriais: 3;

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Escritrios: 8 Quantidade de fornecedores aprovados para consulta: 17; Prazo de durao do contrato: 24 meses; ndice de reajuste: IPCA; Condio de pagamento: 60 dias; e Edital com nvel de SLA Com base nos parmetros descritos acima (excluindo o valor do Baseline), a Hextra enviou RFP e RFI (request for information, ou seja uma solicitao de informaes), s dezessete empresas pr-selecionadas. Ao mesmo tempo, foi marcada visitao nas trs plantas industriais, onde o servio de limpeza era mais especfico ,

para que todas as empresas tivessem conhecimento detalhado das instalaes e dificuldades peculiares das plantas industriais. Alm disto, foi solicitado o envio de atestado de capacidade tcnica assinado por pelo menos dois clientes com contrato de longo prazo. Ao trmino do prazo estipulado para recebimento das cotaes, treze empresas responderam a RFP/RFI e quatro, indicadas pela Hextra, declinaram formalmente. Com o recebimento da RFI e dos atestados de capacidade tcnica, foram analisados dados qualitativos. Devido a uma deciso estratgica, alguns critrios foram adotados para filtrar somente as empresas com maior capacidade para realizao dos servios. Os critrios foram os seguintes: anlise dos atestados tcnicos, contato com os clientes informados na RFI, constatao de existncia de filiais nas localidades onde a Mega operasse, e incluso apenas das empresas com faturamento superior a trinta milhes de reais anuais. Aquelas que atendessem aos parmetros definidos e tivessem boas indicaes no contato com seus clientes, seriam analisadas.

70

A deciso de incluir somente empresas com faturamento superior a trinta milhes de reais, ocorreu em funo do objetivo de contratar companhias em que o volume anual contratado no aumentasse mais que 10% do faturamento da contratada, para evitar dependncia, e para no exigir um grande investimento. Ou seja, buscou-se uma

empresa que tivesse porte suficiente para atender a Mega ao longo da vigncia do contrato. Aps esta anlise, quatro empresas foram excludas do processo, duas indicadas pela Hextra, e duas pela Mega. A tabela 09, mostra o cenrio da primeira anlise:
N funcionrios propostos 155 153 170 168 165 163 170 175 175 Baseline Funcionrios 165 165 165 165 165 165 165 165 165 Custo per Salrio Encargos capita per capita Sociais total 1.651 387,94 83,01% 1.718 437,45 83,01% 1.576 432,33 78,00% 1.654 428,15 76,00% 1.742 452,71 79,00% 1.833 433,00 82,41% 1.809 433,00 78,74% 1.771 413,21 86,59% 1.814 426,20 72,01%

Empresas Souza & Sousa Limpius Progressiva Limpeza Geral SWC Total Quality Clean Total Nova Era Serviquality

Proposta 3.070.000 3.154.000 3.216.000 3.334.000 3.450.000 3.585.000 3.690.000 3.720.000 3.810.000

Baseline 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934

Variao -1,60% 1,09% 3,08% 6,86% 10,58% 14,91% 18,27% 19,23% 22,12%

Tabela 09 Cenrio da primeira anlise da RFP Fonte Hextra

Uma vez terminada a primeira anlise, constatou-se que as empresas: Total Quality, Clean Total, Nova Era e Serviquality no possuam propostas competitivas, tanto com relao ao preo total, quanto em funo do custo per capita total, em que dividido o valor da proposta pelo nmero de funcionrios informados para a realizao do servio. Por esta razo foram excludas do processo, resultando no seguinte cenrio, conforme demonstra a tabela 10:

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Empresas Souza & Sousa Limpius Progressiva Limpeza Geral SWC

Proposta 3.070.000 3.154.000 3.216.000 3.334.000 3.450.000

Baseline 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934

Variao -1,60% 1,09% 3,08% 6,86% 10,58%

N funcionrios propostos 155 153 170 168 165

Baseline Funcionrios 165 165 165 165 165

Custo per Salrio Encargos capita per capita Sociais total 1.651 387,94 83,01% 1.718 437,45 83,01% 1.576 432,33 78,00% 1.654 428,15 76,00% 1.742 452,71 79,00%

Tabela 10 Cenrio da segunda anlise da RFP Fonte Hextra

Observando a tabela 10, possvel notar que as empresas Souza & Sousa e Limpius indicaram um nmero de funcionrios pouco abaixo das demais. Por este motivo, os consultores da Hextra entraram em contato com os responsveis das duas empresas, pois o nmero de funcionrios poderia indicar um nvel de atendimento inferior s demais, alm do que poderia se mascarar os respectivos preos. Os representantes de tais empresas informaram que estavam oferecendo servio de limpeza, e no mo-de-obra terceirizada. Caso o nmero de funcionrios no estivesse atendendo ao SLA solicitado, eles buscariam alterao do nmero de funcionrios, ou efetuariam aumento do maquinrio utilizado para o servio. Com base nestas informaes, ambas foram mantidas no processo de cotao. O cenrio das cotaes, em que treze propostas foram apresentadas, demonstrou tima representatividade de mercado. Mesmo com os posteriores cortes, devido a

motivos qualitativos e quantitativos, cinco empresas de grande porte e com preos bastante competitivos seguiram no processo. Outro ponto positivo foi o fato de que os fornecedores participantes comprovaram experincia de mercado, polticas formais de treinamento, e carteira de clientes compatvel com o nvel de servio solicitado pela Mega. Desta forma, o cenrio para a aplicao do leilo mostrou-se bastante positivo, pois j indicava reduo nos valores do contrato antes mesmo da realizao do LR,

72

demostrando neste caso a eficcia do processo, devido forte competitividade. Assim, o LR foi realizado em apenas um lote, a saber: Lote nico Baseline: R$ 3.119.933,60; Melhor proposta: R$ 3.070.000,00; Variao: -1,60%; Nmero de fornecedores: 5; Decremento Mnimo: R$ 20.000,00; e Tempo estimado do leilo: 30 minutos.

7.1.2.4. Definio de Estratgia

A modalidade de LR ingls de ranking foi escolhida para a realizao do leilo, uma vez que as empresas apresentaram valores muito prximos, indicando, evidentemente, alto grau de competitividade. A Mega optou por no abrir os preos entre as participantes, que seriam informadas da posio em que se encontravam no ranking e, ainda, de que seus preos estavam maiores ou menores que 5% do preo da primeira colocada.

7.1.2.5. Regras do LR

A Mega e a Hextra definiram pontos fundamentais para a realizao da negociao, via LR, e divulgaram para os participantes, conforme descrito abaixo:

Lote nico: LR ingls de Ranking durante o leilo, o sistema no apresentar os nomes dos outros concorrentes, nem os seus respectivos

73

lances. A visualizao de todas as propostas ficar restrita Mega. Todavia, ser disponibilizada a informao do ltimo lance da empresa correspondente s demais concorrentes, bem como se este valor est at 5% acima do preo ofertado pela lder (lance quente) ou se est superior a 5% (lance frio); . A Mega considera vlidas as ofertas apresentadas na etapa anterior negociao; Vigncia do Contrato A durao total do contrato ser de 24 meses, porm, os preos lanados para o leilo sero anuais com reajuste aps o 12 ms, conforme variao do IPCA; Apresentao das informaes no sistema O sistema de leilo permite aos fornecedores lanar o valor total ofertado por lote. Utilize a planilha Limpeza Predial empresa LR.xls para informar sua oferta. Esta planilha est preenchida com os valores informados na etapa anterior ao LR. O sistema de leilo no apresentar os nomes nem os valores dos demais participantes durante o evento; Oferta inicial Ser aquela apresentada na etapa de RFP; ATENO A oferta inicial, a ser informada na plataforma nos primeiros 10 minutos do leilo, dever ser igual ou menor oferta total apresentada na RFP; Premiao O vencedor do leilo no necessariamente ser o vencedor do processo, o que depender da anlise da Mega; Cada fornecedor, ao dar um lance, ter expressado sua deciso irrevogvel de concluir a transao, a que se refere o LR, nos valores e condies do referido lance. Caso este lance seja o escolhido pelo comprador, ser reputado como

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perfeito e definitivo para o fechamento do contrato de compra do produto ou servio negociado; A Mega se reserva o direito de interromper o leilo a qualquer momento, seja para realiz-lo em uma outra oportunidade, seja para conceder uma extenso ou recome-lo a qualquer momento, caso surjam problemas tcnicos durante sua realizao. Neste caso, as ofertas enviadas at o momento da interrupo sero consideradas vlidas. Os fornecedores sero comunicados

imediatamente a respeito de qualquer definio desta natureza; Recomendamos, especialmente, que a(s) pessoa(s) que tome(m) as decises esteja(m) presente(s) durante a realizao do leilo e que tenha(m) acesso a seus fornecedores (terceiros), quando for o caso; Os participantes podem efetuar quantos lances julgarem necessrios; Os lances sero definitivos, portanto os participantes devem estar preparados para tomarem decises imediatas durante o leilo; O leilo ter durao de 30 minutos, porm se um lance for dado durante os ltimos cinco minutos, o relgio reinicia a contagem de cinco minutos adicionais. No h limite de prorrogaes.

7.1.2.6. Realizao e Resultado do leilo

A realizao do LR, da categoria de Limpeza predial, obteve sucesso, atingindo saving total, na fase de leilo, de 14,93%, conforme descrito a seguir:

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Lote nico

Contou com a participao das cinco empresas aprovadas para participarem da fase final de negociao, via LR. O lote teve durao de 64 minutos, 34 minutos a mais do que o perodo inicialmente programado.

Comentrios:

Fornecedor Souza & Sousa: Com a melhor oferta no incio do leilo, aguardou at que tivesse o seu preo superado para apresentar os primeiros lances. Mostrou bastante competitividade, reduzindo sua proposta em 13,46% sobre o baseline e 12,05% sobre sua proposta inicial. Terminou com o segundo melhor preo; Fornecedor Limpius: Com o segundo melhor preo assim que entrou no leilo, informou que se absteve nos primeiros minutos, devido ausncia, do responsvel com poder de deciso, o diretor comercial. Aps a chegada daquele diretor, a empresa iniciou seus lances, mostrando muita competitividade, reduzindo sua proposta em 14,93% sobre o baseline. Terminou vencedora do LR; Fornecedor Progressiva: Com o terceiro melhor preo no incio do LR, apresentou vrios lances ao longo do evento, auxiliando na competitividade, entretanto ao reduzir o seu preo em 13,06% sobre sua proposta inicial, informou que havia chegado ao seu limite. No ofereceu novos lances, terminando com a quarta melhor proposta; Fornecedor Limpeza Geral: Errou ao dar o segundo lance, reduzindo o preo em duzentos mil ao invs de vinte mil reais. Contudo, naquele momento, ficou na segunda posio e, como estava dentro de seu limite de preo, no solicitou o cancelamento do lance. Ainda apresentou uma boa reduo, porm, cessou a competitividade a partir dos 37 minutos, ficando acima dos preos das concorrentes que disputavam mais

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acirradamente, terminando com a terceira melhor proposta, com reduo de 11,09% sobre o baseline; Fornecedor 5: Iniciou com proposta 11,01% acima do melhor preo. No disputou diretamente com as demais empresas. Terminou assim como iniciou, com a ltima colocao. Reduziu o preo em 2,24% sobre o valor do baseline. O grfico 05 mostra o resultado do LR
Mega - Limpeza Predial
3.500.000,00 3.400.000,00 3.300.000,00 3.200.000,00 3.100.000,00 3.000.000,00 2.900.000,00 2.800.000,00 2.700.000,00 2.600.000,00 14:00 14:02 14:04 14:06 14:08 14:10 14:12 14:14 14:16 14:18 14:20 14:22 14:24 14:26 14:28 14:30 14:32 14:34 14:36 14:38 14:40 14:42 14:44 14:46 14:48 14:50 14:52 14:54 14:56 14:58 15:00 15:02 15:04

Souza & Sousa

Limpius

Progressiva

Limpeza Geral

SWC

Grfico 5 Resultado do LR para o lote nico de Limpeza Predial realizado pela empresa Hextra.Fonte Hextra

Resultado:

O ganho do LR foi de 14,93%, sobre o baseline. O fornecedor Limpius apresentou a melhor proposta e grande competitividade ao longo do LR, superando a Souza & Sousa que obteve melhor desempenho na etapa inicial, como ilustra a tabela 11.
Valor inicial do leilo 3.154.000 3.070.000 3.334.000 3.216.000 3.450.000 Variao do valor final X primeira melhor proposta -15,85% -12,05% -16,80% -13,06% -11,59% Variao do valor final X Baseline -14,93% -13,46% -11,09% -10,38% -2,24%

Empresas Limpius Souza & Sousa SC Limpeza Geral Progressiva SWC

Valor final do leilo 2.654.000 2.700.000 2.774.000 2.796.000 3.050.000

Baseline 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934 3.119.934

Tabela 11 Resultado do LR Fonte Hextra

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7.1.2.6.1. Fechamento do LR

A realizao do LR para contratao do servio de limpeza predial, obteve grande xito, uma vez que apresentou forte reduo sobre o baseline de contratos. Se os acordos mantidos com a Mega tivessem sido simplesmente renovados, os valores informados, para os reajustes, gerariam um custo anual superior a quatrocentos e sessenta e cinco mil reais. O sucesso do leilo ocorreu devido ao forte trabalho de base realizado por meio do strategic sourcing, que com o mapeamento do mercado e a conseqente escolha de prestadores de servio de alto padro de qualidade e preos competitivos, resultou na escolha de empresas com potencial para a participao no LR. A partir das anlises tcnicas e comerciais, foi possvel a escolha dos fornecedores que apresentaram as melhores propostas, com valores muito prximos. Assim, foi possvel optar pelo LR ingls de ranking, que resultou no saving j informado anteriormente. Conforme havia sido divulgado nas regras do LR, o fechamento no seria automtico, porm a empresa que tivesse apresentado o melhor preo teria a preferncia da Mega para a contratao do servio. Ao fim do LR, o consultor da empresa Hextra, bem como o comprador e o gerente, responsveis pela categoria de limpeza da Mega, juntaram-se para analisar o resultado e definir os passos seguintes. Aps esta reunio ficou definido que as duas melhores colocadas seriam visitadas, assim como seus principais clientes. Aps a etapa de visitaes, como as duas prestadoras apresentavam todas as condies necessrias, exigidas durante o processo, a Limpius, como vencedora do leilo, foi a escolhida para firmar com a Mega o contrato de prestao de servio de limpeza.

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8. Concluso e sugestes para futuras pesquisas

Conforme indicado na literatura pesquisada, para definir a estratgia de negociao, que dever ser utilizada para a compra de qualquer tipo de material ou servio, ser necessrio entender as caractersticas e peculiaridades da empresa, atravs do minucioso estudo a respeito dos volumes de compras, dos nveis de servio (quando for o caso) e da qualidade, atravs da realizao do strategic sourcing, visando traar as estratgias de negociao de compras. Aps a fase de planejamento e entendimento, dever ser identificada a existncia, ou no, de categorias de compras que se encaixem no perfil de realizao de LR. Com a obteno desta informao, a empresa ter maiores subsdios para decidir se deve ou no utilizar o LR como ferramenta de reduo de custos. A pesquisa realizada, tanto atravs da anlise do referencial terico quanto da aplicao emprica dos LR, os quais deram origem ao estudo de caso, demonstrou que o LR uma ferramenta altamente recomendada, em alguns casos, na busca de reduo de custos e tempo de negociao. Isto ocorre, principalmente, quando o produto de baixa complexidade e existe no mercado um grande nmero de fornecedores qualificados, o que representa um cenrio tipicamente de compra de commodities. Segundo Jap (2000), os LR carregam riscos e benefcios. O lado positivo o de que realmente so responsveis por uma forte reduo de custos e tambm pelo aumento da competitividade entre os fornecedores cadastrados, alm de permitir que os competidores tenham uma melhor viso do preo e estrutura de custos de seus concorrentes competidores (no caso de LR com preos abertos). Outro fator, que auxilia a realizao dos LR, a evoluo tecnolgica que permite a anlise de outros fatores, alm do preo (como o caso do LR com ponderao de atributos). Entretanto, existem

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alguns riscos na realizao do LR. O principal diz respeito reclamao de alguns fornecedores, que discordam da opo pelo LR, alegando que todo o trabalho realizado, na empresa, pelo atual fornecedor est sendo jogado por gua abaixo, desperdiado, e a nova parceria decidida apenas pelo quesito preo. Ainda segundo Jap (2000), esta insatisfao pode afastar os fornecedores que construram uma parceria da negociao do contrato. Contudo, o LR uma tima ferramenta de negociao, a ser utilizada nas empresas que tm como objetivo atingir grandes redues de custo. Porm, deve ser bem empregada, e isto significa que no recomendada a indicao indiscriminada em todos os processos de compra, devendo ser configurada para cada situao, levando-se em considerao em particular o nmero de fornecedores concorrentes e o conjunto de propostas comerciais apresentadas. Outro ponto chave para a perfeita realizao de um LR o treinamento dos participantes, como uma simulao dirigida, que deve ser realizada com antecedncia para assegurar a desenvoltura e segurana dos futuros fornecedores. Segundo Kauffman e Carter (2004), a configurao do LR est diretamente ligada ao seu sucesso. De acordo com pesquisa destes autores, o formato do LR de ranking resulta em preos inferiores aos obtidos em eventos com lances visveis e, ainda, segundo esta pesquisa, um LR com seis participantes produz melhores resultados do que outro com trs. Assim, ao menos nos LR iniciais, quando no h domnio de estratgia e ttica, aconselhvel a realizao de LR com pelo menos seis fornecedores. tica e transparncia tambm devem prevalecer como aspectos fundamentais para o sucesso de um LR. Qualquer falha no decorrer da negociao pode repercutir

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negativamente, comprometendo a imagem da empresa compradora diante dos fornecedores e com isto prejudicar os resultados de futuros eventos. Assim, com base nos conceitos apresentados neste trabalho, foi possvel concluir que o processo de compras vem ganhando cada vez mais importncia dentro das organizaes. Muitas variveis que devem ser levadas em conta na hora da deciso, permitido definir a estratgia a ser utilizada para cada tipo de contratao. Quanto maior a centralidade da atividade, maior deve ser o foco destinado negociao. Para tal, indicado a utilizao de artifcios como parcerias estratgicas e joint ventures, ao contrrio do que acontece no mercado puro, com caracterstica de baixo custo de troca, baixo risco, e baixa complexidade. Neste mercado normalmente h melhor aderncia ao LR, porm em diversos casos existem grandes montantes de valor envolvido, o que se encaixa totalmente na estratgia de reduo de custos, atravs de LR. Como sugesto para futuras pesquisas sobre o tema pode-se sugerir: - Identificar empresas que no foram bem sucedidas na utilizao do LR, mostrando as causas mais provveis do insucesso e detalhar os fracos da implementao do LR; - Investigar a aplicao intensiva do LR em uma mesma empresa, inclusive em compras de materiais mais ligados a foco do negcio da empresa e tambm de categorias de baixo valor, contrariando as recomendaes da literatura; - Pesquisar empresas que j praticam a longo tempo o LR, buscando identificar se os benefcios da aplicao contnua do LR mantm-se inalterados.

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