Você está na página 1de 8

ALTA GERNCIA

28

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

Ilustrao: Ilustranet

DA LIDERANA
Uma de nossas charges preferidas

OS

7 PRINCPIoS

SUSTENTVEl
A NOVa FRONTEIRa DO LDER SUa SUSTENTaBILIDaDE E NO TEM a VER COM aBRaaR CaUSaS SOCIOaMBIENTaIS, MaS COM a CaPaCIDaDE DE CONVERTER CONHECIMENTO EM aO, COMO EXPLICaM OS ESPECIaLISTaS DaVID ULRICH E NORM SMaLLWOOD NESTE aRTIGO EXCLUSIVO. AGORa, EM VEZ DE FOCaR S a IMPORTNCIa E a EFICCIa Da LIDERaNa, PRECISO SaBER COMO LIDERaR
muito frequente que o desejo de melhoria da liderana seja arruinado diante da realidade e de ventos contrrios a que a mudana perdure. Podemos organizar os mais diversos eventos para promover a liderana, como treinamentos e coaching, nos quais indivduos aprendem por que devem liderar e o que fazer para serem lderes melhores. Mas sempre descobrimos que o maior desao converter o aprendizado de tais eventos (o voo dos perus) em um padro contnuo (para que, depois de tudo, no continuem a andar). Trata-se de criar padres de sustentabilidade da liderana. A maior parte dos bons lderes quer sinceramente ser melhor. Para se aperfeioar, eles frequentam treinamentos que apresentam o que h de mais recente em princpios de liderana ecaz. Alm disso, contratam coaching de especialistas que os ajudam a perceber seu comportamento e a mud-lo, fazem avaliaes O artigo, escrito com exclusividade para HSM MANAGEMENT, de David Ulrich e Norm Smallwood, fundadores e scios do RBL Group.

mostra um grupo de perus em seu segundo dia de aula de um programa de treinamento para aprender a voar. Eles so instrudos sobre os princpios de aerodinmica e praticam voo pela manh, tarde e noite. Aprendem a voar a favor e contra o vento, sobre montanhas e plancies, em grupo e sozinhos. Ao cabo de dois dias, o que acontece? Eles vo andando para casa.

sINOPsE
l Depois de entender por que a liderana importa e o que a torna ecaz,

os lderes precisam vencer nova etapa, capacitando-se a apropriar-se daquilo que aprendem. Isso gerar para a empresa o que chamado aqui de liderana sustentvel ou seja, que sustentada ao longo do tempo; no h relao com preocupaes socioambientais. l Agora, portanto, o exerccio da liderana inclui a incorporao sistemtica de sete princpios que permitem implementar os aprendizados obtidos em treinamentos, cursos, leituras e coachings. l Entre eles esto o princpio de praticar a simplicidade em face da complexidade, o de adotar mtricas para o comportamento almejado e o de garantir a distribuio do tempo conforme as novas prioridades.

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

29

ALTA GERNCIA

7 PErGUNTaS a UlriCH,
Em se tratando de liderana empresarial, quo sustentvel o conceito de sustentabilidade? Ele capaz de superar o ceticismo geral, os jogos de poder, os preconceitos com o modismo da responsabilidade socioambiental, as presses de investidores? Ele pode conquistar tambm os gestores incluindo a mdia gerncia, alm dos lderes? E os jovens profissionais? Descobrir tudo isso foi a inteno de HSM Management em sete perguntas diretas da editora-executiva Adriana Salles Gomes ao especialista David (ou Dave) Ulrich. E ele deu sete respostas diretas. A palavra sustentabilidade moda no mundo corporativo e, como tal, j sofre desgastes. O que o sr. diria a executivos que rejeitem de antemo a aplicao do adjetivo sustentvel a liderana? Essa foi uma boa escolha de palavra? Em primeiro lugar, reforo que o sentido da sustentabilidade da liderana o de entregarmos o que prometemos, fazermos o que dizemos que faremos. No nos referimos sustentabilidade ambiental ou responsabilidade social. Em segundo lugar, digo que os executivos devem combater a hipocrisia em si mesmos. Henry Mintzberg d um grande exemplo de falta de sustentabilidade por hipocrisia quando afirma que, se os lucros caem, o compromisso do lder com as pessoas termina e, ento, milhares so demitidos. Lderes no podem prometer emprego estvel e depois tir-lo de uma hora para outra. Os lderes sustentveis na prtica no so aqueles que se sustentam no cargo porque servem principalmente aos acionistas? Ou porque se encaixam na burocracia? Em seu livro mais recente, Clayton Christensen afirma que pessoas inovadoras tendem a deixar as empresas por no suportarem a burocracia... O compromisso dos lderes deve ser firmado com os diversos stakeholders, o que inclui tambm os acionistas. Servir a dois ou mais senhores necessrio e digo mais: perfeitamente factvel. Por exemplo, quando funcionrios encontram significado no trabalho, so mais produtivos e geram valor para o acionista por meio de ativos intangveis. Quanto burocracia, o escritor C.S. Lewis oferece-nos uma histria maravilhosa que descreve o inferno: as pessoas esto sentadas em volta de uma mesa na qual h pratos espetaculares, mas os garfos esto

PoR ADRIANA SALLES gomES

amarrados a seus braos, de modo que no conseguem comer. No inferno, todo mundo morre de fome porque no pode levar o garfo boca. O paraso, de outro lado, surge quando as pessoas do comida umas s outras. O que quero dizer que precisamos sobretudo de colaborao, e a falta dela a maior praga das empresas. Indivduos isolados, por mais inovadores que sejam, no criam inovao de longo prazo. Infelizmente, coisas negativas como isso que disse Christensen acontecem de fato, mas os lderes sustentveis sabero construir grandes organizaes que inspirem os funcionrios a inovar. Gary Hamel e eu estamos pesquisando empresas de vanguarda que criam escala e controle sem mecanismos hierrquicos tradicionais e um de nossos primeiros achados que organizaes existentes conseguem inovar.

Como Henry Mintzberg, o sr. acredita que enfatizar tanto os lderes colocando-lhes agora o desafio da sustentabilidade pode desvalorizar os gestores? A diferena entre gestores e lderes, que, tradicionalmente, acadmicos como Peter Drucker e Mintzberg postulam, til ao destacar papis e resultados de cada posio. Mas a questo que so ambos necessrios ao sucesso: se os lderes definem a viso e os gestores a executam, ambos so essenciais liderana bem-sucedida. Assim, a dicotomia lderes-gestores , de certo modo, falsa. Tudo isso liderana e incluo ambos no conceito de liderana sustentvel. No conceito de sustentabilidade da liderana, os lderes que definem a viso devem faz-la acontecer e os gestores que constroem a infraestrutura tm de implementar os processos. Os sete princpios da sustentabilidade que listamos no artigo escrito para vocs, e no novo

30

DA LIDERANA

OS

7 PRINCPIoS

SUSTENTVEl

livro, permitem que os lderes liderem e os gestores cuidem da gesto. A mudana na direo da sustentabilidade compatvel com o to propalado foco em resultados de curto prazo? Sim, nossa viso de liderana sustentvel coloca muita nfase nos resultados, j que preconiza que se faa o que precisa ser feito. As mtricas de curto prazo tm de ser atingidas para abrir caminho ao sucesso futuro.

4 5

O sr. tem acompanhado o caso de Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, que teve de dar um passo atrs ao implementar seu aprendizado visto como um aperfeioamento estratgico por causa da presso dos investidores de Wall Street? Nunca trabalhei com Nooyi, mas eu a aconselharia a dedicar tempo para fazer com que os investidores enxerguem que ela leva realmente a srio a gesto de mltiplos stakeholders, no s de alguns. Se algum se concentra apenas em responsabilidade social custa dos lucros, os investidores no esto bem servidos, concorda? Administrar a tenso inerente aos diferentes stakeholders exige que o lder aprenda a gerir paradoxos e polaridades. Requer que ele encontre um ponto em comum, tal como mostrar que o comprometimento dos funcionrios leva confiana do investidor, e um ponto mais elevado, como a construo de um propsito comum que afete funcionrios e clientes.

que importam empresa e aos stakeholders. Talvez isso explique por que Bill George, de Harvard, disse em nossa revista que os anos 2000 foram a dcada perdida da liderana. O que o sr. pensa a esse respeito? Ainda vale o fato de que lderes somente lideram quando influenciam pessoas, como afirmam Pfeffer e, antes dele, Maquiavel. Mas os recursos para influenciar vm mudando de cargo e ttulo para relaes e propsito. As pessoas so mais dispostas a seguir o lder quando o respeitam e quando ele as ajuda a encontrar significado em sua vida pessoal. Quanto a Bill George, eu diria que fcil ser ctico e focar o que est errado; tendo a ser mais equilibrado. Enxergo uma distribuio do tipo 20-60-20 entre lderes e todos que esto liderando mudanas: 20% so lderes excepcionais, isto , fazem a coisa certa do jeito certo; 20% nunca chegaro l de fato; e 60% podem melhorar. Devemos focar esses 60%. Alm disso, temos de lembrar que o padro mnimo de liderana foi elevado. Agora o importante construir uma marca de liderana.

360 para entender como os outros os veem e ouvem atentamente cada feedback a respeito de seu desempenho, ocasio em que so orientados sobre como ser melhores. Os bons lderes so abertos a aprender e aprimorar-se. Aps treinamento, desenvolvimento, coaching e feed back 360, a maioria deles est decidida a aplicar o novo conhecimento e a ser mais ecaz. Infelizmente, poucos conseguem implementar essas boas intenes. Ao nal de cada esforo de melhoria da liderana, os participantes precisam de disciplina para fazer o que desejam e, ento, transformar aspiraes em aes. Os lderes devem sustentar as mudanas que necessitam fazer, ou seja, tm de construir a sustentabilidade de sua liderana. O conceito de sustentabilidade surge da considerao do ambiente e do contexto da organizao. A sustentabilidade da liderana no se refere apenas ao que o lder faz, mas tambm a como os outros so impactados por suas aes. Ns nos julgamos por nossas intenes, mas os outros nos julgam por nosso comportamento.

QUANDO A LIDERANA SUSTENTVEL


Enquanto sustentabilidade ambiental diz respeito ao cuidado com os recursos da Terra mediante a reduo da pegada de carbono, entre outras coisas, a sustentabilidade da liderana est relacionada com o cuidado com os recursos da organizao por meio de padres de liderana que sejam passveis de adaptao e mudana e coerentes com os requisitos organizacionais. Ser sustentvel retribuir sociedade com iniciativas de responsabilidade social. A liderana sustentvel ocorre quando os lderes assumem responsabilidade pessoal por fazerem o que dizem fazer e por aquilo que sabem que devem fazer. A sustentabilidade exige compromisso de longo prazo com a mudana do mundo em
31

Jeffrey Pfeffer, de Stanford, defende que o ambiente de poder basicamente o mesmo desde os tempos de Nicolau Ma quiavel, do que se deduz que o lder deve passar mais tempo com as exi gncias do poder do que com as questes

Segundo pesquisa recente sobre empresas e lderes dos sonhos, muitos jovens brasileiros no tm nenhum lder empresarial que admirem. E esse profissional iniciante comea a preferir empreender a fazer carreira corporativa. Isso deve preocupar os lderes sustentveis? Se os lderes liderarem realmente respeitando suas equipes, dando-lhes oportunidades de exercer a criatividade dentro da organizao, no h com que se preocupar. esse, no fundo, o pedido que os jovens fazem quando dizem preferir em preender: eles querem ter liberdade para empreender dentro de seus papis corporativos.

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

ALTA GERNCIA

que vivemos e trabalhamos. A sustentabilidade da liderana compromisso duradouro com a mudana pessoal. Pode ter incio com a capacidade de aprendizado, mas tem de se fazer notar nas aes de liderana. A sustentabilidade da liderana importante e constitui o prximo passo para o real aperfeioamento da liderana. Acreditamos que os desaos da liderana podem ser agrupados em trs questes: Por que o lder importa? O que torna um lder ecaz? Como sustentar a melhoria desejada?

veis que moldem a identidade da empresa. Clientes: lderes garantem o atendimento aos clientes ao criar relaes de longo prazo que encantam o pblico-alvo. Investidores: lderes constroem valor intangvel, o qual corresponde a cerca de 50% do valor de mercado de uma empresa, ao gerar a conana dos investidores em ganhos futuros. Comunidade: lderes estabelecem a reputao de sua organizao ao se tornar cidados ativos na comunidade. Por entregarem esses resultados, os lderes so importantes tanto dentro como fora das empresas.

O conceito marca da liderana para designar a liderana ecaz, com o qual ns trabalhamos, advm de duas mudanas conceituais no pensamento sobre a liderana: Do foco no lder como pessoa para o foco na liderana como capacidade organizacional. A metfora da marca remete mais liderana do que s caractersticas de lderes individuais. Do foco no que ocorre no interior do lder ou dentro da empresa para o foco em atingir as expectativas externas, como as dos clientes, dos investidores e outras. A metfora da marca parte do exterior da empresa e foca claramente os resultados do negcio. A marca da liderana oferece uma denio robusta sobre o que torna algum um lder ecaz. Ela traduz as expectativas dos clientes em comportamentos internos, de modo que os lderes se certiquem de que os funcionrios entreguem a experincia desejada ao cliente sempre que estiverem em contato com ele.

ETAPA POR QUE A LIDERANA IMPORTA


Em nosso trabalho, exploramos cinco esferas de resultados da ao dos lderes, a saber: Funcionrios: lderes aumentam a produtividade ao construir competncia, compromisso e contribuio entre a fora de trabalho. Organizao: lderes tm de construir competncias sustent-

ETAPA O QUE TORNA A LIDERANA EFICAZ


Se a liderana importa, ento o que os lderes devem saber e realizar para fazerem tanta diferena? Conforme pensamos sobre essa questo, comeamos a focar a importncia da marca como metfora para a denio da liderana.

EVOLUO DO PENSAMENTO DA LIDERANA


Etapa da liderana Questionamentos comuns
Por qu? Por que a liderana importa? O qu? O que nossa teoria de liderana? O que significa ser um lder eficaz? Quais so os padres corretos de liderana? Como? Como me torno um lder melhor? Como minha organizao sustenta a liderana ao inseri-la na malha dos sistemas organizacionais?

Falhas frequentes

NECESSIDADE

Falha de pensamento: ningum defende bem a causa da liderana.

Falha de preciso: lderes e liderana no fazem as coisas certas.

VISO

AO

Falha de sustentabilidade: lderes no terminam o que comeam.

32

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

DA LIDERANA

OS

7 PRINCPIoS

SUSTENTVEl

Ao FoCar a aTENo NoS ComoS, oS ldErES rEForam o modo dE SUSTENTar o ProGrESSo


Descobrimos, ainda, que a marca da liderana constituda de dois elementos: o cdigo e os diferenciadores. O cdigo da liderana representa os fundamentos que os lderes tm de dominar. Identicamos cinco domnios que compem a eccia da liderana; eles determinam que os lderes sejam: Estrategistas: moldam o futuro. Executores: garantem que as coisas sejam feitas. Gestores de talentos: engajam o talento atual. Desenvolvedores de capital humano: investem no talento de amanh. Pessoalmente procientes: cuidam de si mesmos. De maneira coerente com o uso da palavra marca, tambm acreditamos que os lderes precisam amarrar seu conhecimento e comportamento s expectativas dos clientes externos. Ns e muitos outros articulamos por que a liderana importa e como a boa liderana. Passamos dias debruados sobre o porqu e o qu da liderana. Porm ainda lutamos para decifrar o como. Nesse sentido, em workshops ou sesses de coaching, costumamos comear com trs questes: Em uma escala que considera a nota 1 como baixa e 10 como alta, quo importante a liderana tanto para seu sucesso como para o sucesso da companhia? A maioria responde 8, 9 ou 10. O que, especicamente, voc precisa fazer para ser um lder mais ecaz? A maior parte dos lderes consegue rapidamente escrever dois ou trs comportamentos desejados. H quanto tempo voc sabe que tem de melhorar esses comportamentos? A maioria reconhece, timidamente, que sabe o que preciso melhorar h trs, seis, doze meses ou mais; alguns, h dcadas. Nesse exerccio simples, no levamos em conta qus e porqus da liderana, mas a maioria dos indagados no consegue vislumbrar os aperfeioamentos a que aspiram. Esse aprimoramento pode vir de um desejo forte de liderar melhor ou de ser capaz de lapidar as habilidades corretas. Ao focar a ateno nos comos, os lderes reforam o modo de sustentar o progresso desejado. A m de desvendar como construir a sustentabilidade da liderana, estudamos e sintetizamos vasta literatura [veja quadro na prxima pgina] para identicar os sete princpios da mudana sustentvel. 1. Simplicidade A simplicidade remete importncia de focar comportamentos fundamentais que faro toda a diferena na maioria das questes.

O mundo se torna cada vez mais complexo, conforme a tecnologia transforma acontecimentos globais em notcias locais. Os lderes tm de enfrentar a complexidade no apenas no mundo que os circunda, mas tambm em seu estilo pessoal de liderana. A maioria dos lderes cria lista de coisas que precisam mudar, porm cam sobrecarregados quando tentam mud-las todas de uma vez. A sustentabilidade da liderana requer encontrar a simplicidade em face da complexidade e substituir a confuso conceitual por solues simples. Isso exige priorizar os comportamentos que mais importam, deixar de lado a anlise e partir para a ao com determinao, converter fenmenos complexos em padres simples e realizar a mudana sequencialmente. 2. Tempo Os lderes frequentemente tm de passar pela prova da agenda, que envolve a questo da alocao de dias, horas, momentos. Sempre pedimos aos lderes aos quais prestamos o servio de coaching que nos contem suas prioridades, algo que todos conseguem relatar. Ento, solicitamos que revejam sua agenda dos ltimos 30 ou 90 dias e nos mostrem quanto tempo despenderam nessas prioridades um exerccio que costuma revelar lacunas desconcertantes entre inteno e realidade. Lderes ecazes incorporam seu comportamento desejado a sua agenda e isso ca demonstrado na maneira como gastam seu tempo. Os funcionrios levam em conta mais o que os lderes fazem do que o que os ouvem dizer que fazem. A sustentabilidade da liderana evidenciada por onde e como investimos o tempo, assim como com quem e em que assuntos. Quando os lderes investirem tempo com o mesmo cuidado com que investem dinheiro, a mudana ter mais probabilidade de ocorrer.

ETAPA COMO SUSTENTAR A MELHORIA DA LIDERANA (E OS PRINCPIOS PARA ISSO)


A maioria dos lderes com quem trabalhamos, se no todos, conhece a importncia da liderana para o sucesso de suas organizaes e quer ser melhor em liderar, o que leva os lderes a assumir metas de aperfeioamento pessoal, participar de treinamentos e atividades de desenvolvimento e investir na liderana de outros em suas empresas.

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

33

ALTA GERNCIA

3. Responsabilidade pessoal Um ciclo de ceticismo deagrado quando os lderes anunciam aspiraes maravilhosas (declaraes de viso e misso e estratgias), mas falham na entrega. Ao longo do tempo, esse ciclo mina a conana e erode o comprometimento. A sustentabilidade da liderana exige que os lderes assumam responsabilidade pessoal por garantir que eles faam o que dizem fazer. A responsabilidade aumenta quando os lderes esperam e aceitam comprometimento pessoal e dos outros e monitoram tal comprometimento. Ao longo do tempo, a liderana torna-se sustentvel quando a agenda do lder vira a agenda de outros.

4. Proviso de recursos para a mudana Proviso de recursos implica institucionalizao. Steve Kerr, especialista em aprendizado, inteligentemente observou que um desao do treinamento tornar natural e realizvel em lugar natural um ato no natural, aprendido em local igualmente no

natural. Por exemplo, o ato de ouvir o outro no natural para um gestor e aprendido em um programa de treinamento, que tambm no seu dia a dia. O gestor precisa conseguir ser um ouvidor em seu hbitat, que a empresa. O coaching e as prticas de recursos humanos criam parte da infraes-

Saiba maiS SobrE ULRICh E smALLWOOD


Professor de administrao da University of Michigan, Estados Unidos, David Dave Ulrich (foto ao lado) considerado um dos principais pensadores da rea de liderana e gesto de pessoas. Entre seus livros esto Liderana Orientada para Resultados (ed. Campus/Elsevier), How Leaders Build Value, Why the Bottom Line Isnt (os dois, ed. John Wiley & Sons), O Cdigo da Liderana (ed. Best Seller), A Marca da Liderana (ed. Best Business) e Por que Trabalhamos (ed. Bookman). Deve lanar ainda no primeiro semestre de 2013 Liderana Sustentvel, o qual antecipou neste artigo exclusivo aqui, sair pela HSM Editora, e tambm estar no Brasil em abril para participar do Frum HSM de Gesto e Liderana. No novo livro, assim como no artigo, ele trabalha em parceria com Norm Smallwood, seu scio na firma de consultoria RBL. Os autores identificaram seus sete princpios em livros como os 22 ttulos abaixo: Fazer a mudana acontecer Chip Heath e Dan Heath, Ideias que Colam (ed. Campus/Elsevier); John Norcross e Carlo DiClemente, Changing for Good (ed. William Morrow); Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, The Knowing/Doing Gap (ed. Harvard Business School). Influenciar e persuadir Robert Cialdini, O Poder da Persuaso (ed. Campus/ Elsevier); Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, Como Chegar ao Sim (ed. Imago). Mudar hbitos Cherry Pedrick,The Habit Change Workbook (ed. New Harbinger); M.J. Ryan, This Year I Will... (ed. Broadway Books); Mark F. Weinstein, Habitually Great (ed. Book Surge); Jack Hodge, The Power of Habit (ed. Authorhouse); Debbie Macomber, Changing Habits (ed. Mira Books). Ter autodisciplina (autoajuda) Brian Tracy, No Excuses! (ed. Vanguard); Dalai Lama, Becoming Enlightened (ed. Pocket Books); Jim Randel, The Skinny on Willpower (ed. Rand Media); Eckhart Tolle, Um Novo Mundo (ed. Sextante); Norman Vincent Peale, O Poder do Pensamento Positivo (ed. Cultrix). Descarrilamento da liderana Sydney Finkelstein, Por que Executivos Inteligentes Falham (ed. M.Books); Tim Irwin, Derailed (ed. Thomas Nelson); Carolyn Weese e J. Russell Crabtree, The Elephant in the Boardroom (ed. Jossey-Bass). Desenvolvimento da liderana Ellen van Velsor e Cynthia D. McCauley, The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development (ed. Jossey-Bass); Morgan McCall, Michael M. Lombardo e Ann M. Morrison, Lessons of Experience (ed. Free Press); Morgan McCall,

High Flyers (ed. Harvard Business Review). Execuo Ram Charan e Larry Bossidy, Execuo (ed. Campus/

Elsevier); Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling, The Four Disciplines of Execution (ed. Free Press).

34

DA LIDERANA

OS

7 PRINCPIoS

SUSTENTVEl

trutura da sustentabilidade. O consultor Marshall Goldsmith descobriu que, quando lderes tm coaching contnuo, tendem a realizar a mudana comportamental desejada. Ns descobrimos que um misto de autocoaching, coaching realizado por especialista, coaching pelos pares e coaching pelo chefe pode apoiar a mudana sustentvel. As prticas de RH com frequncia denem e criam a cultura organizacional. Seleo, promoo, desenvolvimento de carreira, planejamento sucessrio, avaliao de desempenho, comunicao, polticas e design organizacional podem tambm ser alinhados para apoiar a mudana da liderana. 5. Acompanhamento As mximas so verdadeiras: voc obtm o que voc inspeciona e no o que espera obter; voc e todos os demais fazem aquilo para o que so recompensados; no se pode recompensar algo e esperar que outra coisa acontea. Assim, os lderes tm de medir seu comportamento e seus resultados de maneira especca. A menos que os comportamentos e as mudanas desejadas sejam traduzidos em aes, quanticados e acompanhados, eles no sero mais do que algo bonito de contemplar, com pouca possibilidade de implementao. Mtricas efetivas para o comportamento da liderana precisam ser transparentes, fceis, oportunas e atreladas a consequncias. A sustentabilidade da liderana pode ser inserida em scorecards e at tornar-se seu prprio scorecard para assegurar que os lderes monitorem como esto se saindo. 6. Aperfeioamento Aperfeioamento ou, em ingls, melioration so os termos usados para designar um conjunto de aes e atitudes que visam tornar as coisas melhores. Os lderes melhoram quando se aprimoram ao aprender com erros e fracassos e demonstram resilincia. A mudana no linear. No costumamos comear no ponto A e terminar, aps progresso lgica e suave, no

Uma VEZ QUE oS ldErES aCEiTEm o PorQU da mUdaNa E ComPrEENdam o QUE mUdar, SabEr Como FaZ-lo GaraNTir QUE a mUdaNa NECESSria oCorra mESmo
ponto Z. Na maior parte do tempo, tentamos, erramos (ou acertamos), tentamos de novo, erramos mais uma vez e assim por diante. Quando aprendemos a cada tentativa, os resultados pretendidos eventualmente surgiro. A sustentabilidade da liderana pede que os lderes dominem os princpios do aprendizado: fazer experimentos frequentemente, reetir sempre, tornar-se resiliente, encarar o fracasso, no se acostumar ao sucesso e improvisar continuamente. 7. Emoo Os lderes que sustentam a mudana tm paixo pelas mudanas que precisam realizar. A mudana sustentvel exige tanto corao como cabea; requer uma forte agenda emocional, e no simplesmente intelectual, no importando quo lgica e convincente possa ser. A ao sem paixo no perdura, tampouco a paixo sem ao. Os lderes garantem a emoo ao se basear em seus valores mais profundos e encontrar o signicado do trabalho que realizam. A sustentabilidade da liderana ocorre quando os lderes no apenas

sabem, mas tambm sentem o que tm de fazer para se aprimorar. Essa paixo aumenta quando os lderes veem a mudana desejada como parte de sua identidade e propsito pessoal, quando suas mudanas moldam suas relaes com os outros e quando elas mudam a cultura do ambiente de trabalho.

ComEANDo ComIgo
Os sete princpios da liderana sustentvel formam, em ingls, o acrnimo Start me (com as iniciais de simplicity, time, accountability, resourcing, tracking, melioration e emotion). Pensamos ser adequado, porque, para cada um de ns, a sustentabilidade comea comigo. Essas sete disciplinas transformam esperana em realidade. Os lderes que as aplicam vo alm dos qus e porqus da liderana e atingem os comos. Estamos convencidos de que ainda no captamos tudo o que ampliar a sustentabilidade da liderana, porque esse um processo que leva tempo e experincia, mas os sete princpios devem servir de base tanto aos esforos pessoais dos lderes (para que aumentem sua capacidade de liderar) como aos investimentos organizacionais pr-liderana. Quando houver um treinamento de liderana, seu impacto aumentar se os participantes estiverem atentos aos sete fatores ao reetir sobre como transformar seu aprendizado em ao. Quando um aspirante a lder receber feedback 360, o plano de ao pessoal ser mais sustentvel levando em conta os sete fatores. Quando o plano de desenvolvimento de liderana da organizao for revisado, os executivos podero conar mais no retorno sobre o investimento se focarem os sete princpios. Os lderes importam. A liderana importa mais. E a sustentabilidade da liderana importa mais ainda.

HSM Management

HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br

35