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SANDRA NAOMI MORIOKA

ANLISE DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE VAREJO

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2010

SANDRA NAOMI MORIOKA

ANLISE DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE VAREJO

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do diploma de Engenheiro de Produo

Orientadora: Marly Monteiro de Carvalho

So Paulo 2010

FICHA CATALOGRFICA

Morioka, Sandra Naomi Anlise de fatores crticos de sucesso de projetos em uma empresa de varejo / S.N. Morioka. -- So Paulo, 2010. 110 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1.Fatores crticos de sucesso de projetos 2.Avaliao de sucesso de projetos 3.Empresa de varejo I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

minha eternamente amada me Elisa Yokoya Morioka. 22.12.1953 23.01.2010

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar gostaria de agradecer minha famlia, que com seu infinito apoio e dedicao permite que eu seja uma pessoa e uma profissional melhor a cada dia.

A todos os meus amigos, que me ajudaram a ultrapassar tantos desafios, desde os primeiros problemas de clculo at os dilemas mais filosficos. Em particular Sati, Juliana, Simone, ao Fabrcio, ao Matheus, ao Eduardo, ao Marcelo e Stephanie, sem os quais a minha infncia, minha graduao no Brasil e na Alemanha no teriam sido to especiais.

Prof. Livre-Docente Marly Monteiro de Carvalho que, seja por meio de dicas e conselhos, palavras de incentivo ou livros emprestados, se dedicou intensamente para o presente Trabalho de Formatura.

gerente e aos analistas do Departamento de Gesto de Projetos, que estiveram sempre dispostos a ajudar, oferecendo apoio fundamental para a realizao tanto do estgio, quanto do Trabalho de Formatura.

Cris e ao Osni, que fazem da passagem pela Engenharia de Produo na Escola Politcnica uma experincia ainda mais inesquecvel.

Enfim, a todos aqueles que tiveram caminhos cruzando com o meu, contribuindo para formar a pessoa que sou hoje e serei no futuro.

S por hoje no te preocupes.

Pensamento REIKI

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar os fatores crticos de sucesso em gerenciamento de projetos no contexto do setor de varejo, como forma de identificar pontos de ateno referentes ao sucesso de projetos nesse contexto especfico. Baseado na literatura de fatores crticos de sucesso e de avaliao de sucesso de projetos, busca-se estabelecer a relao entre ambos a partir de uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. O trabalho foi desenvolvido em uma empresa varejista de grande porte. Os dados foram coletados a partir de um questionrio aplicado a 43 respondentes envolvidos com a atividade de projetos na empresa estudada. O estudo permitiu traar um quadro da conduo dos projetos, bem como captar a percepo das pessoas perante os resultados desses projetos. Para a interpretao dos dados referentes ao desempenho e importncia atribuda aos critrios de avaliao de sucesso foi utilizada uma adaptao do modelo de Kano de satisfao de cliente, representando o impacto do comportamento particular do desempenho de cada dimenso de sucesso sobre os benefcios percebidos pela empresa. As anlises conduzidas indicam o impacto significativo da tipologia de projetos adotada pela organizao sobre o desempenho dos fatores crticos de sucesso, bem como sobre a importncia relativa dada aos critrios de avaliao de sucesso dos projetos, Isso evidencia a relevncia de uma escolha adequada e racional dos critrios de classificao de projetos. Alm disso, o trabalho mostra que o atendimento linha base do projeto, considerado pela empresa como um dos principais fatores de avaliao de sucesso de projeto, possui um desempenho pouco satisfatrio, devendo ser tomado como prioridade nas iniciativas referentes ao gerenciamento de projetos na empresa.

Palavras-chave: sucesso de projeto, fatores crticos de sucesso de projetos e tipologia de projeto.

ABSTRACT

The present work has the objective to analyse the critical success factors related to the project management in the context of the retail sector, as a way to identify relevant issues about the project success in this business. Based on the literature of critical success factors and of project success, the study aims to establish relationship between both from a perspective, which concerns different types of projects. This work was developed in an important retail company. The data were collected from a survey applied to 43 respondents involved with the project activity in the studied company. The study enabled to develop an overview of the conduction of the projects, as well as to capture the perception of the people about the project results. To the interpretation of the collected data about the performance and the importance of each criterion used to evaluate the project success, an adaptation of the Kano-model for customer satisfaction was made, representing the unique behaviour of the performance of the success dimensions over the perceived benefits of the company. The analyses indicate the significant impact of the project typology adopted by the organisation over the performance of the critical success factors for project, as well as over the relative importance given to the project success evaluation criteria. This fact indicates the relevance of an adequate and rational choice of the project classification criteria. Furthermore this work shows that the attendance to the project base line, considered by the company as one of the most important factors to the evaluation of the project success, has a not so good performance, indication the need to develop initiatives regarding the project management of the company.

Keywords: project success, critical success factors for projects, project classification.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. ANLISE SWOT DA EMPRESA. .............................................................................................................. 17 FIGURA 2. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................................... 20 FIGURA 3. PROJETO DA PESQUISA DE CAMPO. ........................................................................................................ 21 FIGURA 4. RELAO ENTRE ESTRATGIA E RESULTADO DE UMA EMPRESA. ........................................................... 24 FIGURA 5. GRUPOS DE PROCESSOS DO PMI. ........................................................................................................... 25 FIGURA 6. REAS DE CONHECIMENTO DEFINIDAS PELO PMI. ................................................................................. 26 FIGURA 7. REAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSO SEGUNDO O PMBOK. ........................................... 27 FIGURA 8. CLASSIFICAO DE PROJETOS SEGUNDO EVALISTO E FENEMA (1999). ................................................. 30 FIGURA 9. CLASSIFICAO DE PROJETOS SOB A PERSPECTIVA DA COMPLEXIDADE, DA SINGULARIDADE E DO RIGOR
DAS METAS. .................................................................................................................................................. 31

FIGURA 10. MODELO DE TIPOLOGIA DE PROJETOS DO DIAMANTE NCTP. .............................................................. 31 FIGURA 11. ADAPTAO DO GRID ESTRATGICO PARA CLASSIFICAR PROJETOS. .................................................... 32 FIGURA 12. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DE PROJETOS REFERENTE AO MODELO I4. ........................................... 34 FIGURA 13. NVEIS DE MATURIDADE DO CMM. ..................................................................................................... 38 FIGURA 14. PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL. ...................................................................................... 39 FIGURA 15. MODELO OPM3. ................................................................................................................................. 40 FIGURA 16: RELAO ENTRE OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETO E O PRPRIO SUCESSO DE PROJETO. 41 FIGURA 17. TRADE OFF DA TRADE CLSSICA DAS RESTRIES DE GESTO DE PROJETOS. ..................................... 44 FIGURA 18. CATEGORIAS DE PROJETO SEGUNDO DESEMPENHO. ............................................................................. 45 FIGURA 19. EFICINCIA E EFICCIA DE PROJETO. ................................................................................................... 46 FIGURA 20. DIMENSES DE SUCESSO DE PROJETO. ................................................................................................. 47 FIGURA 21. IMPORTNCIA DAS DIMENSES DE SUCESSO DE PROJETO AO LONGO DO TEMPO .................................. 49 FIGURA 22. MODELO DE KANO ADAPTADO PARA AS DIMENSES DE SUCESSO DE PROJETO. ................................... 50 FIGURA 23. DIMENSES DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS. .......................................................... 53 FIGURA 24. REGRA DOS 10 ADAPTADA AO CICLO DE VIDA DO PROJETO. ................................................................ 55 FIGURA 25. INFLUNCIA DE FCS DE PROJETOS SOBRE A TRANSIO ENTRE MATURIDADE E EXCELNCIA EM
GESTO DE PROJETOS.................................................................................................................................... 59

FIGURA 26. DIMENSES DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO E DIMENSES DE CRITRIOS DE AVALIAO DE


PROJETOS. ..................................................................................................................................................... 62

FIGURA 27. APLICAO DO GRID ESTRATGICO DE MCFARLAN (1984) PARA OS TIPOS DE PROJETOS DA EMPRESA. ..................................................................................................................................................................... 72 FIGURA 28. APLICAO DO MODELO DE KANO PARA O DESEMPENHO DAS DIMENSES DE SUCESSO DE PROJETOS. 88 FIGURA 29. CORRELAO ENTRE OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO ABORDADOS NO QUESTIONRIO AGRUPADOS
POR DIMENSO DE FCS DE PROJETO. ............................................................................................................ 90

LISTA DE TABELAS

TABELA 1. REAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRIORITRIAS SOB A TICA DO MODELO I4. ...................... 34 TABELA 2. ORGANIZAES IMATURAS VERSUS ORGANIZAES MADURAS. .......................................................... 37 TABELA 3. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS REFERENTES DIMENSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. ................................................................................................................................................... 54 TABELA 4. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS REFERENTES DIMENSO DE NATUREZA DO PROJETO.. 56 TABELA 5. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS REFERENTES DIMENSO DE RECURSOS HUMANOS. .... 57 TABELA 6. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS REFERENTES DIMENSO DE STAKEHOLDERS................ 58 TABELA 7 . FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS REFERENTES DIMENSO DE MEIO EXTERNO. ............. 58 TABELA 8. PRINCIPAIS BENEFCIOS DA SINERGIA DE GESTO DE PROJETOS COM A REENGENHARIA, A GESTO DA
QUALIDADE TOTAL, A GESTO DE RISCOS E A GESTO DE MUDANAS. ......................................................... 60

TABELA 9. FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETOS ABORDADO PELO QUESTIONRIO APLICADO. ................. 79 TABELA 10. TAXA DE RETORNO DOS QUESTIONRIOS POR DIRETORIA EXECUTIVA. ............................................... 80 TABELA 11. FREQUNCIA DE CITAO NA LITERATURA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO.............................. 103

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1. GASTOS COM PROJETOS CONFORME A PRIORIDADE ESTRATGICA DA EMPRESA. ................................. 67 GRFICO 2. NMERO DE PROJETOS CONFORME SUA DURAO. ............................................................................. 67 GRFICO 3. GASTOS COM PROJETOS CONFORME SUA DURAO............................................................................. 68 GRFICO 4. GRFICO DE BOLHAS RELACIONANDO DURAO, MATURIDADE DE ESCOPO, ORAMENTO E
MULTIDISCIPLINARIDADE DOS PROJETOS. ..................................................................................................... 69

GRFICO 5. IDEM AO GRFICO 4, OMITINDO PROJETOS DE MATURIDADE MDIA E DE ORAMENTO BAIXO.6 .......... 70 GRFICO 6. GRFICO DE BOLHAS RELACIONANDO DURAO, MATURIDADE DE ESCOPO, ORAMENTO E
PERCENTUAL DE AJUSTE DE ORAMENTO. .................................................................................................... 71

GRFICO 7. ESTATSTICAS DOS PROJETOS POR TIPO. .............................................................................................. 73 GRFICO 8. ANLISE DOS TIPOS DE PROJETO ADOTADOS PELA EMPRESA. .............................................................. 74 GRFICO 9. ANLISE DOS TIPOS DE PROJETOS ADOTADOS PELA EMPRESA. ............................................................ 75 GRFICO 10. ANLISE DOS TIPOS DE PROJETOS SUGERIDOS.8 ................................................................................. 75 GRFICO 11. VISO GERAL DOS PROJETOS ABORDADOS PELO QUESTIONRIO APLICADO NA EMPRESA. ................ 80 GRFICO 12. MDIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETO. ............. 82 GRFICO 13. RELAO DE CONVERSO ENTRE O NDICE DE DESEMPENHO DA LINHA BASE E A ATRIBUIO
EQUIVALENTE DO QUESTIONRIO (DE 1 A 5). ................................................................................................ 84

GRFICO 14. RESULTADO DA AVALIAO DE SUCESSO DOS PROJETOS DA EMPRESA. ............................................ 85 GRFICO 15. RESULTADO AJUSTADO DA AVALIAO DE SUCESSO DOS PROJETOS DA EMPRESA. ........................... 85 GRFICO 16. DESEMPENHO DE CUSTO E DE PRAZO DOS PROJETOS ABORDADOS PELO QUESTIONRIO. ................... 86

LISTA DE ABREVIATURAS

CMM CPO FCS IDC IDP OPM3 PMCOE PMBoK PMI PMMM PMO PrgMO PSO ROI TI

Capability Maturity Model Chief Project Officer Fatores crticos de sucesso ndice de desempenho de custo ndice de desempenho de prazo Organizational Project Management Maturity Model Project Management Center of Excellence Project Management Book of Knowledge Project Management Institute Project Management Maturity Model Project Management Office Program Management Office Project Support Office Return over Investment Tecnologia da Informao

SUMRIO

1.

INTRODUO ........................................................................................................................... 15 1.1. 1.2. 1.3. DESCRIO DA EMPRESA E DO DEPARTAMENTO DE GESTO DE PROJETOS ............................ 16 ESCOPO DE TRABALHO .......................................................................................................... 19 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 20

2.

REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................................... 23 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.3. CONCEITOS BSICOS DE PROJETOS ........................................................................................ 23 Projeto e gesto de projetos ............................................................................................ 23 Tipologia de projetos ...................................................................................................... 28 Project Management Office (PMO) ................................................................................ 35 Maturidade em gesto de projetos .................................................................................. 37 SUCESSO DE PROJETOS .......................................................................................................... 41 Avaliao de sucesso de projetos .................................................................................... 42 Fatores crticos de sucesso de projeto ............................................................................ 52 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 61

3.

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ...................................................... 63 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.3. GESTO DE PROJETOS NA EMPRESA ...................................................................................... 63 Descrio da gesto de projetos na empresa .................................................................. 63 Anlise do portfolio de projeto da empresa .................................................................... 65 PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................................. 77 Descrio da pesquisa de campo .................................................................................... 77 Discusso dos resultados ................................................................................................ 81 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................................... 93

4.

CONCLUSES, RECOMENDAES E LIMITAES ...................................................... 95

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................ 98 ANEXO A ............................................................................................................................................ 101 ANEXO B ............................................................................................................................................ 103 ANEXO C ............................................................................................................................................ 105 ANEXO D ............................................................................................................................................ 107 ANEXO E ............................................................................................................................................ 108 ANEXO F ............................................................................................................................................. 109

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1. INTRODUO

Est cada vez mais clara a intensificao da importncia de uma gesto de projetos eficiente e eficaz dentro de uma organizao, uma vez que a rapidez das mudanas mercadolgicas exige respostas imediatas (KERZNER, 2006). Assim, a tendncia de que as empresas migrem cada vez mais para uma estrutura focada em projetos. Essa mudana cultural , porm bastante abrupta, exigindo de seus profissionais competncias de gesto de projetos muitas vezes pouco exploradas at ento. Nesse sentido, podem ser citadas as duas ondas do gerenciamento de projeto no Brasil e no mundo, evidenciando a sua retomada a partir dos anos 90 (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Em um primeiro momento, as empresas puderam aprender os conceitos bsicos de gesto de projetos, implementando melhorias prticas e tcnicas nas suas atividades (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). J a segunda onda considera os conceitos relacionados a projetos e gesto de projetos apreendidos at o momento na organizao e os trabalha de forma consistente em busca de uma eficiente gesto de portflio de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Dessa forma, a gesto de projetos passa a ter uma importncia cada vez mais estratgica para a empresa, contribuindo de forma crucial no aumento da eficcia e eficincia de uma organizao (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). nesse contexto que o presente trabalho est inserido, buscando analisar o estudo de caso referente s prticas de gesto de projetos em uma empresa de varejo. Isso porque a empresa entende a importncia de um adequado gerenciamento de projetos como meio para desenvolver um diferencial competitivo nesse mercado de intensa concorrncia. Assim, a discusso de fatores crticos de sucesso e de avaliao de sucesso de projetos se faz necessria como forma de identificar pontos crticos relevantes referentes s prticas de projetos na empresa.

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1.1.

Descrio da empresa e do departamento de gesto de projetos

O presente trabalho de formatura est baseado no estgio realizado pela aluna desde novembro de 2009 em uma empresa do ramo do varejo bastante conhecida nesse mercado. Com mais de 100 anos de existncia, a empresa conta com suas 280 lojas espalhadas por sete estados brasileiros: Mato Grosso, Gois, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, So Paulo, Paran e Santa Catarina. Dessa forma, a empresa capaz de atingir desde pequenas cidades mais interioranas, at grandes metrpoles, como So Paulo. O porte da cidade em que a loja est situada interfere diretamente na estratgia de mercado a ser adotada pela empresa, dificultando a gesto dessas diferentes lojas e consumidores. Seus produtos so divididos nos seguintes departamentos: - Lar: artigos de cama, mesa e banho, utilidades domsticas; - Vesturio: masculino, feminino, infantil, lingerie e calados & acessrios; - Eletroeletrnicos: televisor, mquina de lavar, secadora, aparelho de som e etc. - Produtos financeiros: carto de crdito, garantias, emprstimos, seguros, recarga de celular, carto presente e etc. Como o mercado a ser atendido e o tamanho so diferenciados conforme a loja, o mix de produtos oferecidos por cada uma delas tambm deve variar. A definio dos produtos a serem vendidos em cada loja , portanto, uma deciso complexa, mas tambm estratgica para a empresa. Por sua histria de tradio e forte identificao com a famlia brasileira, a empresa procura captar e reter principalmente consumidores das camadas mais populosas. Tradicionalmente o principal consumidor dos produtos oferecidos pela empresa so mulheres casadas com filhos e que possuem o costume de visitar a loja frequentemente para comprar artigos para a casa e para a famlia. Dado esse pblico-alvo, a empresa procura trabalhar em faixas de preo mais acessveis, com formas de facilidade de pagamento. Ao mesmo tempo, a empresa procura estar atenta qualidade e modernidade dos seus produtos, j que seus consumidores esto ficando cada vez mais exigentes.

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Como forma de se ter uma viso geral da empresa, possvel realizar uma anlise SWOT para se destacar os principais aspectos internos (pontos fortes e fracos) e externos (oportunidades e ameaas) da empresa, conforme ilustra a Figura 1..

Pontos Fortes Marca bastante conhecida no mercado Clientes fiis Experincia de mercado Oportunidades Aumento do poder de compra das classes C e D Expanso para outros estados

Pontos Fracos Moderada velocidade de adaptao s mudanas operacionais e de mercado por ser uma empresa de grande porte Ameaas Intensa concorrncia

Figura 1. Anlise SWOT da empresa. Fonte: elaborado pelo autor.

Como importante oportunidade de mercado para a empresa escolhida como objeto de estudo deste trabalho pode ser citado o aumento do poder de compra das classes C e D, que constituem uma expressiva parcela de seu pblico alvo. Atrelado ao aumento do poder de compra, pode-se dizer que h um aumento da exigncia desses consumidores, pressionando a empresa a procurar fornecedores cada vez mais confiveis. Alm disso, a empresa pode tambm considerar como oportunidade de mercado a expanso de suas lojas para os outros estados brasileiros, j que a pode usar como base o seu intenso conhecimento de mercado em diferentes cidades. A principal ameaa qual a empresa deve estar atenta a da concorrncia, que intensifica cada vez mais a competitividade do mercado. Essa ameaa representada, por exemplo, pela forte presena de seus concorrentes, atrelado a um intenso crescimento, ou pela fuso entre grandes varejistas.

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Um dos pontos fortes da empresa a sua marca j bastante conhecida no mercado. Pela sua histria, a empresa construiu uma imagem de conforto e tradio para que as famlias possam sentir que suas lojas so extenses de suas casas. Dessa forma, a empresa procura cativar tanto os clientes j existentes quanto os novos clientes, obtendo como consequncia um grande nmero de clientes fiis. Alm disso, sua experincia de mercado bastante expressiva, permitindo a empresa aplicar seus conhecimentos de varejo acumulados durante os anos de sua existncia, convertendo-os em resultados positivos. Como ponto fraco, pode-se citar que, por ser de grande porte, a empresa possui uma considervel dificuldade de adaptao s mudanas operacionais e de mercado. Isso porque o nmero de colaboradores espalhados por vrios estados brasileiros, com os mais variados cargos e responsabilidades, bastante considervel. Assim, eventuais mudanas culturais, melhorias e adaptaes ocorrem de forma heterognea na organizao. Como forma de minimizar esse ponto fraco, a empresa optou por investir no seu amadurecimento em termos de projetos. A institucionalizao de uma cultura de gesto de projetos permite a concentrao de esforos em um determinado espao de tempo para a reavaliao de seus processos at ento admitidos, bem como para o aproveitamento de novas oportunidades, e para a consequente implantao de melhorias e inovaes. Visto isso, o Departamento de Gesto de Projetos, no qual o estgio est sendo desenvolvido, apresentou intensas mudanas de escopo de trabalho nos ltimos anos. Originalmente, o Departamento era responsvel somente pela execuo de projetos ligados ao planejamento estratgicos da empresa. Nesse sentido, os analistas da rea realizavam estudos como abertura de novas lojas, reviso do mix de produtos, anlises de mercado, entre outros. Paralelamente a isso, cada departamento da empresa era responsvel pela execuo e acompanhamento de seus prprios projetos. Dessa forma, a empresa no era capaz de compor uma viso holstica dos projetos que estavam sendo conduzidos, nem de realizar o controle da entrega dos resultados esperados de cada projeto. Nesse contexto, foi delegado ao Departamento de Gesto de Projetos o papel de organizar a carteira de projetos da empresa, responsabilizando-se em consolidar e apresentar diretoria executiva informaes relevantes relacionadas aos projetos conduzidos pela empresa. Aps busca de conceitos tericos na literatura e discusses sobre a melhor forma de implantao de tais conceitos realidade da empresa, foi instituda no final de 2008 a funo de Project Management Office (PMO) ao Departamento de Gesto de Projetos. Nesse momento, a

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empresa vivenciou a realizao, pela primeira vez, um processo formal e centralizado de priorizao de projetos da empresa para selecionar aqueles que seriam aprovados para execuo no ano seguinte. Paralelamente aos projetos executados pelo prprio Departamento, as analistas da rea de Gesto de Projetos passariam a ter uma atividade adicional durante o ano: acompanhar os projetos aprovados, auxiliando pontualmente quando possvel e/ou necessrio. Atrelado a isso, ao PMO tambm foi atribuda a tarefa de apresentar periodicamente o status consolidado dos projetos diretoria. A idia garantir o andamento de cada projeto, levantando pontos de ateno relacionados principalmente a cronograma e oramento do projeto. Nesse contexto, o ano de 2010 pode ser considerado um importante marco para a empresa em termos de projetos, j que o Departamento de Gesto de Projetos apresenta um intenso foco nas suas atividades do PMO, buscando divulgar e consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos dentro da organizao. A idia que para os gerentes de projetos, seus conhecimentos tcnicos no sero mais suficientes para a execuo de seus projetos, necessitando tambm contar com suas habilidades interpessoais, bem como com ferramentas adequadas para conduzir o projeto de forma a atingir o objetivo proposto inicialmente. Dessa forma, h uma tentativa de elevar a maturidade de projetos na empresa como um todo, em busca de um diferencial competitivo.

1.2.

Escopo de trabalho

O presente trabalho tem como objetivo identificar eventuais pontos crticos e lacunas referentes s prticas de gerenciamento de projetos da empresa estudada. Para tanto, o captulo referente ao resumo terico est baseado tanto em questes bsicas de gesto de projetos, quanto em fatores crticos de sucesso e avaliao de sucesso de projetos, sendo finalizado por uma sntese dos principais pontos abordados. Baseado nessas discusses, o trabalho traz a anlise emprica, constituda pela descrio dos principais aspectos relacionados aos projetos e carteira de projetos da empresa e pelos resultados do questionrio sobre fatores crticos de sucesso e avaliao de sucesso de projetos. A partir das

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discusses conduzidas nos captulos anteriores, o trabalho finalizado com as principais concluses, recomendaes e limitaes da pesquisa conduzida at ento (ver Figura 2).

1. Introduo

2. Reviso bibliogrfica
2.1. Conceitos bsicos 2.2. Sucesso de projetos

2.3. Sntese da reviso bibliogrfica

3. Apresentao e discusso dos resultados


3.1. Gesto de projetos na empresa 3.2. Pesquisa de campo

3.3. Discusso dos resultados

4. Concluses, recomendaes e limitaes


Figura 2. Estrutura do trabalho Fonte: elaborado pelo autor.

1.3.

Metodologia

Neste trabalho, optou-se por estruturar a pesquisa em quatro fases. A primeira fase foi a pesquisa bibliogrfica, contemplando os temas de gerenciamento de projetos, fatores crticos de sucesso em gerenciamento de projetos, tipologias de projetos e sucesso em projetos. A pesquisa de campo foi desenvolvida em uma empresa do setor de varejo, desenvolvida em duas fases: diagnstico da situao de gerenciamento de projetos na empresa, a partir da anlise documental e entrevistas, e uma pesquisa do tipo survey com questionrio fechado

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aplicado aos envolvidos na atividade de projetos na empresa. A ltima fase foi a anlise e discusso dos resultados obtidos, conforme ilustra a Figura 3.
Questionrio no anexo A

Levantamento

43 respondentes

Diagnstico

Anlise documental e entrevistas

Figura 3. Projeto da pesquisa de campo.

Para a realizao de uma anlise dos fatores crticos de sucesso de projetos na empresa de varejo escolhida para a realizao do trabalho, foi conduzido, inicialmente, um levantamento terico baseado nos principais tpicos referentes gesto de projetos, tais como conceitos bsicos de projetos e de gesto de projetos, tipologia de projetos, escritrio de projetos e maturidade em gesto de projetos. A partir dessas discusses, o trabalho descreve os principais aspectos coletados na literatura no que diz respeito avaliao de sucesso de projetos, bem como aos fatores crticos de sucesso de projetos. Visto isso, foi realizada uma anlise crtica do portfolio de projetos da empresa. Para tanto, foram tomados como base indicadores extrados do banco de dados da empresa, dentre os quais podem ser citados oramento, durao e maturidade de escopo. Alm disso, o trabalho traz uma discusso sobre a tipologia de projetos adotada pela empresa, confrontando-a com a com literatura pesquisada sobre o assunto e com sua realidade em termos de gerenciamento de projetos. Alm da consulta ao banco de dados da empresa, o trabalho conta com dados empricos obtidos por meio de um questionrio sobre avaliao de sucesso e sobre fatores crticos de sucesso de projetos enviado aos principais envolvidos com projetos na empresa. Para tanto, para o preenchimento do questionrio foi pedido que a pessoa escolhesse o ltimo projeto concludo no qual ela teve envolvimento significativo. A preferncia por projetos concludos justificada pelo fato de que, dessa forma, as respostas dadas podero trazer uma viso holstica do projeto, desde seu planejamento, passando pela sua execuo, chegando at sua finalizao. J a exigncia de que fosse escolhido o ltimo projeto concludo se faz necessria, uma vez que, sem essa restrio, as pessoas tenderiam a escolher os projetos que

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foram mais bem sucedidos, resultando em um vis dos resultados. Assim, baseado em um determinado projeto, o questionrio teve como objetivo identificar, dentre alguns dos fatores crticos de sucesso de projetos citados pela literatura, a intensidade com que cada um deles est de fato sendo praticado pela empresa. A partir desse resultado, possvel identificar as principais lacunas de desempenho desses fatores crticos de sucesso de projeto abordados no questionrio. Alm disso, o questionrio busca tambm investigar como as pessoas avaliam o sucesso do projeto selecionado. Alm de uma percepo geral do sucesso do projeto obtida por meio de uma escala tipo Likert de 1 a 5, o questionrio aborda de forma mais detalhada a avaliao de sucesso de projeto, considerando cinco dimenses de avaliao de sucesso conforme seu respectivo desempenho e importncia na avaliao geral do projeto. O questionrio foi enviado aos seis membros do PMO, bem como a dez representantes de cada uma das cinco diretorias, totalizando 56 questionrios enviados. Com uma parte dos questionrios enviada via correio eletrnico e outra entregue em folha impressa, a taxa de retorno foi satisfatria, contando com 43 questionrios preenchidos (ver anexo A). Conciliando as discusses conduzidas pela literatura de projetos, a anlise da carteira de projetos da empresa bem como os resultados extrados do questionrio proposto, o trabalho busca elaborar recomendaes viveis e adequadas de possveis pontos de melhorias referentes ao gerenciamento de projetos da empresa de varejo estudada pelo presente trabalho.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA

O presente captulo tem como objetivo registrar os principais aspectos tericos necessrios para o desenvolvimento do trabalho. Baseado nas pesquisas em livros, artigos cientficos, monografias e materiais de disciplinas utilizadas durante o curso de Engenharia de Produo, o levantamento terico mostrado a seguir teve como foco conceitos bsicos de projetos, bem como conceitos mais especficos relacionados a sucesso de projetos e seus fatores crticos.

2.1.

Conceitos bsicos de projetos

2.1.1. Projeto e gesto de projetos

Dada a crescente presso mercadolgica que as empresas vm sofrendo com a intensificao da concorrncia, as empresas buscam cada vez mais um aumento de eficincia na aplicao de seus recursos. Uma alternativa encontrada a de otimizar e inovar suas operaes por meio de projetos. Para que os recursos empregados na execuo desses projetos sejam justificveis necessrio, porm, que haja uma adequada gesto de projetos, garantindo que as entregas do projeto sejam realizadas tendo em vista parmetros de custo e prazo previamente definidos. H empresas em que os projetos so o ncleo de suas atividades, como na rea de construo civil e de tecnologia da informao. Em outras empresas, como o caso do objeto de estudo desse trabalho, os projetos so principalmente fontes de inovao das suas prprias atividades operacionais dentro da organizao. por meio de projetos que as empresas podem colocar em prova a eficincia e a eficcia das suas operaes realizadas sistematicamente. Dessa forma, possvel aproveitar as oportunidades identificadas por uma determinada rea a fim de manter a organizao competitiva no mercado. Visto isso, pode-se afirmar que uma adequada gesto de projetos tende a deixar de ser um diferencial competitivo, passando a ser um fator qualificador mnimo para obter resultados e enfrentar a concorrncia. A figura 4 ilustra a

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importncia dos projetos como meio para se traduzir a estratgia da empresa em resultados operacionais.

Estratgia ~ 5 anos Objetivos Diretrizes 1 ano Metas anuais Melhorias Inovao


Prazo

Aes

Polticas PROJETOS
Custo

Escopo

Gerenciamento da rotina de trabalho 1 dia Sistema de padronizao RESULTADO


Figura 4. Relao entre estratgia e resultado de uma empresa. Fonte: adaptado de Falconi (2009).

Como ilustrado na figura 4, os resultados operacionais de uma determinada empresa dependem diretamente da forma com que as atividades rotineiras so realizadas. Estas, por sua vez, so impactadas no somente pelas diretrizes anuais dos gerentes de linha, mas tambm pelos prprios projetos desenvolvidos pela organizao. Esse fato ressalta a importncia de se escolher conscientemente os projetos a serem realizados pela empresa e de se garantir a execuo eficaz e eficiente desses projetos. Uma vez justificada sua importncia, vlido trazer uma discusso sobre o conceito de projeto, que, segundo o Project Management Institute (PMI, 2004), pode ser definido como:

Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico

A temporalidade de um projeto verificada pelo fato de que todo projeto exige a definio de uma data de incio e trmino (VARGAS, 2003). Assim, um projeto considerado encerrado

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no momento em que seu objetivo atingido ou em que verificada a inviabilidade de sua realizao (PMI, 2004). Em geral, apesar de o projeto possuir uma durao finita, os seus resultados tm uma caracterstica mais duradoura, podendo trazer benefcios para a empresa a longo prazo (PMI, 2004; CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). A inovao se d por meio dos benefcios nicos resultantes da definio de objetivos especficos, caracterizando a individualidade do projeto. Assim, o projeto pode, por exemplo, ter como entrega final melhorias nos processos operacionais, um novo conceito de produto a ser oferecido no mercado, uma nova iniciativa dentro da empresa, entre outros. vlido ressaltar que h produtos gerados pelo projeto que se fazem necessrios somente durante sua execuo, perdendo significado com o seu trmino. So exemplos deste caso o cronograma do projeto, a estruturao do projeto piloto, entre outros. Para a obteno dos resultados e benefcios esperados preciso que haja uma adequada gesto de projeto. Nesse sentido, trata-se da execuo eficiente e integrada de atividades atreladas ao projeto, que podem ser divididas em cinco grupos de processos: inicializao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e finalizao (PMI, 2008), conforme Figura 5.

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Inicializao

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Finalizao

Figura 5. Grupos de processos do PMI. Fonte: PMI (2008).

O PMI (2004, 2008) enumera nove reas de conhecimento que devem ser levadas em considerao na execuo de cada processo acima enumerado: integrao, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e suprimentos. A Figura 6 ilustra esses tpicos citados acima.

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Integrao
Riscos Recursos Humanos Suprimentos PROJETO Escopo Comunicao Custos RESULTADO NICO Qualidade

TEMPO Prazo
Figura 6. reas de conhecimento definidas pelo PMI.

A idia geral que o projeto faz uso de escassos recursos humanos e suprimentos para executar o escopo previamente definido e acordado entre os interessados do projeto. Durante a execuo desse escopo necessria a interao entre os recursos humanos escalados por meio de uma comunicao eficiente. Alm disso, tambm inerente ao projeto determinados custos com suprimentos ou pessoas, que deve ser devidamente planejado e controlado. de grande relevncia tambm que os resultados do projeto sejam avaliados sob a perspectiva de determinados critrios de qualidade inicialmente estipulados, servindo como guia para a conduo do projeto. Todo o desenvolvimento do projeto, desde a concepo inicial da idia at a implantao dos produtos finais na empresa, est sujeito a presses de prazo e aos riscos externos e internos ao campo de atuao do projeto. Nesse contexto, o gerente de projeto tem como principal funo garantir a integrao dessas reas de conhecimento descritas pelo Project Managemento Book of Knowledge (PMBoK). Elas devem ser geridas de forma alinhada s proposies iniciais do projeto, bem como aos objetos estratgicos da empresa em que o projeto est sendo conduzido. Como essas reas de conhecimento possuem suas peculiaridades, elas so muitas vezes conflitantes. Cabe equipe de projeto identificar as prioridades do projeto a fim de se obter o resultado esperado, apesar das restries provenientes de cada rea de conhecimento.

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Figura 7. reas de conhecimento e grupos de processo segundo o PMBoK. Fonte: adaptado de PMI (2008).

Enquanto que as reas de conhecimento descritas pelo PMBoK representam os principais assuntos a serem abordados pela equipe de projeto, os cinco grupos de processos constituem as diferentes fases do ciclo de vida de um projeto. Assim, para cada etapa do ciclo de vida do projeto necessrio considerar questes relacionadas a prazos, custos e escopo do projeto, bem como s demais reas de conhecimento do PMBoK (ver Figura 7). Baseados nas reas de conhecimento do PMBoK, Carvalho e Rabechini Jr. (2010) propem ainda outras reas complementares que tiveram relevncia nos casos prticos e na literatura especializada. So elas:

Criatividade: foco no estmulo dos interessados no projeto por novas abordagens e solues inovadoras;

Desenvolvimento de novos produtos: incentivo traduo de idias abstratas em produtos comercializveis, propondo a integrao entre diversas partes da empresa, como marketing, pesquisa & desenvolvimento e produo;

Conhecimento: discusso sobre as peculiaridades e a importncia de se gerenciar informaes tcitas e explcitas;

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Informaes tecnolgicas: busca por novas tecnologias para auxiliar tanto no gerenciamento quanto na execuo do projeto.

Sade, meio-ambiente e segurana (SMS): abordagem do projeto alm da tica das prioridades financeiras, enfatizando tambm preocupaes sociais e ambientais; e

Jurdica: preocupao por uma blindagem mais formal perante eventuais conflitos com fornecedores e clientes, que influenciam diretamente o desempenho do projeto.

Essas reas complementares tm como objetivo ir alm da forma tradicional de se gerenciar projetos, buscando agregar valor ao projeto por meio de novos caminhos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2010). Isso porque cada vez mais a explorao da disciplina de gesto de projetos utilizada como diferencial competitivo pelas empresas, demandando inovaes e atualizaes intensas.

2.1.2. Tipologia de projetos

Como os projetos podem possuir caractersticas diferenciadas entre si, teorias e conceitos generalizados a todos os projetos acabam sendo criticados e considerados insuficientes (por exemplo: SHENHAR et al., 2002; EVARISTO; FENEMA, 1999; CARVALHO; RABECHINI JR., 2009; CARVALHO; RABECHINI JR., 2010). A literatura apresenta uma forma de analisar aspectos relacionados gesto de projetos por meio da classificao dos projetos, agrupando-os em diferentes tipos conforme determinados critrios especficos de aplicao. Como a inovao tem como principal ferramenta a gesto de projetos, esses conceitos esto fortemente atrelados. Assim, para se chegar a uma classificao de projetos adequada, visando um determinado objetivo, pode-se fazer uso de conceitos de tipologia de inovao para classificar diferentes tipos de projetos. Alm disso, como a disciplina de Tecnologia da Informao est tradicionalmente atrelada ao desenvolvimento de projetos, ela apresenta um maior grau de maturidade em projeto, podendo contribuir fortemente s teorias de gesto de projetos. Para teorias de tipologia de projetos, esse fato no diferente. Visto

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isso, o presente captulo tem como objetivo identificar diferentes formas de classificar projetos, por meio do estudo da literatura tanto de projetos quanto de inovao. Sob a perspectiva de um projeto isolado, a adoo de um mtodo sistemtico de classificar os projetos tem como objetivo permitir que um conjunto de premissas e metodologias seja tomado como base, conforme o tipo de projeto que est sendo conduzido. Alm disso, diferentes fatores podem influenciar no sucesso de diferentes tipos de projetos, de forma que a busca pelas causas do sucesso ou fracasso do projeto mais assertiva na medida em que o estudo de aproxima das especificidades dos projetos (SHENHAR et al., 2002). No caso de projetos isolados, mas situados em momentos distintos, pode-se dizer que a categorizao de projetos permite a comparao de resultados atuais com resultados de projetos futuros (PATAH; CARVALHO, 2009). Isso porque diferentes projetos estariam agrupados de forma coerente e essa anlise crtica seria mais razovel apesar da distncia temporal. H tambm a perspectiva da carteira de projetos, sob a qual o PMI (2006) apud Patah e Carvalho (2009) identifica a importncia da categorizao de projetos no processo de priorizao dos projetos, comparando projetos iniciados com novas oportunidades, excluindo projetos desalinhados estratgia da empresa e classificando os projetos em categorias prdefinidas como forma de facilitar o gerenciamento do portflio de projetos. Alm disso, a classificao de projetos permite a alocao mais adequada dos recursos financeiros e humanos nos diferentes projetos, o desenvolvimento das competncias especficas para cada caso e a consolidao de uma cultura de projetos dentro da empresa. Uma possvel proposta de classificao de projetos foi utilizada por Shenhar et al. (2002), para analisar a relao do resultado de determinados indicadores de sucesso do projeto com diferentes tipos de projetos. Os critrios utilizados foram: complexidade do escopo do sistema (assembly, system e array) e incerteza tecnolgica (baixa, mdia, alta e superalta). Em uma realidade, em que a evoluo tecnolgica capaz de reduzir a distncia entre as pessoas e as mudanas ocorrem cada vez mais depressa, pode-se pensar em uma classificao de projetos que considere a localizao da equipe de projeto (EVALISTO; FENEMA, 1999). A idia estudar a relao de projetos simples ou mltiplos com o nmero de locais em que o projeto est sendo desenvolvido. A Figura 8 representa cada tipo de projeto proposto pelos autores.

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Figura 8. Classificao de projetos segundo Evalisto e Fenema (1999). Fonte: Evalisto; Fenema (1999).

Outra possibilidade de classificao de projetos feita por Blomquist (2004) apud Patah e Carvalho (2009), sob a perspectiva do grau de inovao intrnseca a um determinado projeto. Assim, os projetos podem ser: (a) derivativos, com pequenas melhorias de produtos e processos; (b) de plataforma, com mudanas de nvel intermedirio de produtos e processos; (c) breakthrough, com a implantao de novos produtos e processos; e finalmente (d) de pesquisa e desenvolvimento, que servem como instrumento para a criao de novos produtos comerciais por meio do desenvolvimento de novos conhecimentos, materiais e tecnologias. Tendo em vista a unicidade das caractersticas de cada projeto, pode-se pensar tambm em uma classificao de projetos sob a perspectiva dos seguintes parmetros: complexidade, singularidade e rigor das metas (SABBAG, 1999 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Assim, um possvel agrupamento de projetos com caractersticas em comum representado por um paraleleppedo de diferentes dimenses, conforme ilustra a Figura 9.

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Complexidade Projeto A Projeto B

Singlularidade

Rigor das Metas

Figura 9. Classificao de projetos sob a perspectiva da complexidade, da singularidade e do rigor das metas. Fonte: adaptado de Sabbag (1999) apud Carvalho; Rabechini Jr. (2008).

J Shenhar et al (2005) e Shenhar e Dvir (2007) apud Rabechini Jr. e Carvalho (2009) estudaram a classificao de projetos sob a perspectiva de quatro critrios: Novidade (derivativo, plataforma e indito): Complexidade (conjunto, sistema, grupo); Tecnologia (baixa, mdia, alta e superalta); e Passo (regular, rpido/competitivo, tempo-crtico e urgente). A combinao dos pontos de cada eixo lembra a figura de um diamante, dando origem ao nome dessa classificao como modelo prtico do Diamante NCTP (ver Figura 10).
Complexidade

Arranjo
Inovao de mercado radical Inovao de mercado incremental

Sistema Montagem Tecnologia Baixa

Indito Plataforma Derivativo Novidade Regular Rpido/Competitivo Tempo-crtico Urgente Alta Mdia Superalta
Inovao tecnolgica incremental

Inovao tecnolgica radical

Urgncia

Figura 10. Modelo de tipologia de projetos do diamante NCTP. Fonte: Carvalho (2009).

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Para auxiliar no processo de categorizao de projetos, pode-se tambm fazer uso do modelo de Cranfield Grid, uma ferramenta muito utilizada na rea de Tecnologia da Informao (CAMANHO, 2009 apud PATAH; CARVALHO, 2009). Adaptando-se o modelo no processo de classificao de projetos, ele relaciona os impactos de um determinado projeto na estratgia da organizao de curto e longo prazo, obtendo-se a matriz da Figura 11.

IMPACTO PARA O PRESENTE (nivel operacional) baixo alto

Fbrica

Estratgico

Suporte

Transio

baixo alto IMPACTO PARA O FUTURO (nvel estratgico)


Figura 11. Adaptao do grid estratgico para classificar projetos. Fonte: McFarlan (1984).

Projetos com alto impacto para o presente e para o futuro da empresa podem ser considerados mais estratgicos, j que tm potencial de implantar melhorias imediatas para os processos operacionais, bem como de desenvolver competncias na empresa de importncia de longo prazo. A esse tipo de projeto a diretoria executiva deve procurar dispensar a devida ateno para que os benefcios esperados sejam de fato cumpridos. J projetos situados no quadrante Transio, apesar da sua baixa relevncia para o presente momento da empresa, possui potencial para trazer consequncias importantes para a empresa no futuro. Dessa forma, a empresa aposta nesse tipo de projeto visando contribuir para sua estratgia de longo prazo. O quadrante Fbrica do grid estratgico representa os projetos que procuram principalmente otimizar as operaes realizadas pela empresa, enquanto que os projetos de Suporte so menos prioritrios para a empresa, apresentando tmidos benefcios. J Carvalho e Rabechini Jr. (2010) apresentam o Modelo I4, como forma de influenciar as diretrizes do gerenciamento de projeto pode meio da identificao de diferentes quatro tipos de projeto, conforme ilustra a Figura 12. Os autores definem a classificao dos projetos da seguinte forma:

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Imediato: projetos que possuem consequncias diretas e objetivas na organizao, tendo como principais restries critrios de custo, qualidade e prazo.

Impacto: projetos que tm efeito intenso no meio-ambiente, nos interessados, no comportamento humano e na tica dos envolvidos.

Inovao: projetos com um alto grau de incerteza tecnolgica e de mercado Integrao: projetos multidisciplinares que s fazem sentido, se inseridos em um contexto de diversas naturezas.

O modelo prope que, conforme a presena significativa de um ou mais de um desses Is, o projeto pode ser agrupado em diferentes clusters. A gesto contingencial de projeto est, portanto, atrelada aos diferentes clusters que podem vir a surgir a partir desse agrupamento, atribuindo a cada tipo de projeto, reas prioritrias em seu gerenciamento (CARVALHO; RABECHINI JR., 2010). A tabela a seguir mostra a intensidade com que as reas de conhecimento que devem estar tratadas para cada categoria de projeto (quanto maior o nmero, maior a intensidade).

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Tabela 1. reas de gerenciamento de projetos prioritrias sob a tica do Modelo I4. 1 (Fonte: CARVALHO; RABECHINI JR., 2010) reas de Conhecimento * Escopo Recursos Humanos Prazo Custo Aquisies Riscos Comunicao Qualidade Jurdica tica Marketing Responsabilidade Social Meio ambiente Sade Segurana Criatividade Conectividade e Redes Gesto do Conhecimento Clusters Inovao 3 3 2 2 1 3 3 3 2 3 3 1 2 1 1 3 3 3 Integrao 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 1 2 2 Imediato 3 2 3 3 2 3 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Impacto 3 2 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2

Integrao Integrao Inovao Inovao Impacto Impacto Imediato Imediato EFICINCIA

Valor em Projeto por Contingncia

EFICCIA

Figura 12. Abordagem contingencial de projetos referente ao modelo I4. Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2009).

Foi utilizada uma escala de 1 a 3, sendo 1 indicando uma rea pouco prioritria e 3 uma rea muito prioritria..

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O captulo apresentou algumas formas de se classificar os projetos conduzidos por uma determinada organizao a fim de auxiliar no entendimento da sua carteira de projetos. A idia principal da utilizao de cada um desses modelos facilitar o entendimento dos diferentes projetos, reduzindo a complexidade intrnseca do estudo dessas iniciativas nicas. Cada um desses modelos no se contrape entre si, mas se complementam. Assim, deve-se estar atento ao contexto e ao objetivo final da anlise desses diferentes tipos de projetos para que os critrios de classificao sejam escolhidos e definidos de forma adequada, j que a literatura no apresenta um consenso na categorizao de projetos.

2.1.3. Project Management Office (PMO)

O escritrio de projetos (Project Management Office PMO) tem como principal propsito auxiliar na operacionalizao das estratgias de longo prazo da empresa por meio da institucionalizao de conceitos fundamentais de gesto de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Assim, o PMO uma estrutura organizacional que procura apoiar na prtica os gerentes e as equipes de projeto em conceitos relacionais gesto de projetos, como princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas (DA; WELLS, 2004 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Anselmo (2002) releva como sendo as principais funes de um PMO as seguintes atribuies:

definio de padres e ferramentas; prestao de servios de treinamento sobre gerenciamento de projetos; garantia do alinhamento entre os projetos de uma organizao s suas estratgias; e consolidao do andamento dos projetos, apresentando-o aos patrocinadores dos projetos.

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Visto isso razovel destacar que Crawford (2001) apud Anselmo (2002) associa a necessidade da implantao de um PMO principalmente aos fracassos dos projetos conduzidos em uma determinada empresa at ento. Isso porque a ausncia de um PMO dificulta a viso holstica da carteira de projetos, bem como a identificao antecipada de possveis erros de conduo de projeto. Nesse caso, a empresa estaria dependendo das competncias tcnicas e interpessoais de cada indivduo como gerente de projeto, ao invs de procurar elevar essas competncias de forma organizada e uniforme dentro da empresa. Como o PMO pode ser implantado de forma particular para cada empresa, Dinsmore (1998) apud Carvalho e Rabechini Jr. (2008) prope uma classificao desses diferentes tipos de PMO em quatro categorias:

Project Support Office (PSO); Project Management Center of Excellence (PMCOE); Program Management Office (PrgMO); e Chief Project Officer (CPO).

O PSO tem como principal responsabilidade oferecer apoio tcnico e administrativo aos gerentes de projetos no planejamento e execuo de seus projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). J o PMCOE tem como funo concentrar e multiplicar o conhecimento de projetos dentro da organizao, tendo uma proximidade mais tmida que o PSO nas questes mais cotidianas dos projetos conduzidos na empresa (PATAH et al., 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Diferentemente dos tipos de PMO apresentados at ento, o PrgMO responsvel pelos resultados do projeto, procurando contrabalancear tanto caractersticas do PSO (mais prxima do operacional), quanto do PMCOE (concentrao do conhecimento) (PATAH et al., 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Por fim, o CPO fica responsvel pela manuteno da carteira de projetos da empresa, garantindo desde sua concepo at a implantao dos produtos finais do projeto.

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2.1.4. Maturidade em gesto de projetos

Como cada empresa apresenta pessoas, estratgia e processos particulares, a forma com que a gesto de projetos est institucionalizada em cada organizao tambm diferenciada para cada caso. Por um lado, as organizaes imaturas em gesto de projetos apresentam processos pouco padronizados e uma cultura reativa perante os desafios de gesto de projetos. Por outro lado, porm, as organizaes maduras possuem uma metodologia de gesto de projetos praticamente autnoma disseminada entre os profissionais. A Tabela 2 apresenta algumas caractersticas tpicas de organizaes maduras e imaturas no gerenciamento de projetos.

Tabela 2. Organizaes imaturas versus organizaes maduras. Fonte: Paulk et al. (1995) apud Carvalho; Rabechini Jr., 2008.

Organizaes imaturas Ad hoc; processo improvisado por profissionais e gerentes No rigorosamente seguido e o cumprimento no controlado Altamente dependente dos profissionais atuais Baixa viso do progresso e da qualidade A funcionalidade e qualidade do produto podem ficar comprometidas para que prazos sejam cumpridos Arriscado do ponto de vista do uso de nova tecnologia Custos de manuteno excessivos Qualidade difcil de prever.

Organizaes maduras Coerente com as linhas de ao, o trabalho efetivamente concludo Definido, documentado e melhorado continuamente Com o apoio visvel da alta administrao e outras gerncias Bem controlado: fidelidade ao processo objetivo de auditoria e controle Utilizadas medies do produto e do processo Uso disciplinado da tecnologia

Existem diversos modelos de avaliao do nvel de maturidade em uma determinada empresa (CARVALHO et al, 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008), sendo os mais utilizados:

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CMM - Capability Maturity Model (HUMPHREY, 1989; PAULK et al., 1995); PMMM - Project Management Maturity Model (KERZNER, 2000 e 2001); e OPM 3 - Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2003).

Desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University, o CMM define cinco nveis de maturidade conforme o grau de padronizao e burocratizao dos processos relacionados gesto de projetos (HUMPHREY, 1989 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). A idia bsica seria que, com o passar do tempo e com investimentos adequados, uma determinada empresa capaz de elevar seu grau de maturidade em gesto de projetos, chegando ao nvel mais alto de maturidade que est relacionado melhoria contnua do processo (ver Figura 13 e 14).

Melhoria Nivel 5 Contnua do Processo Otimizado Processo Previsvel Processo Padro Nivel 2 Processo Disciplinado Repetvel Nivel 1 Inicial Nivel 3 Definido Nivel 4 Gerenciado

Figura 13. Nveis de maturidade do CMM. (Fonte: adaptado de Carvalho; Rabechini Jr., 2008)

Como forma de complementar esse modelo, Kerzner (2000) e Kerzner (2001) apud Carvalho; Rabechini Jr. (2008) prope o Project Management Maturity Model (PMMM), apresentando tambm cinco nveis de maturidade. Para cada estgio de maturidade apresentado pelo modelo, h uma referncia s nove reas de conhecimento definidas pelo PMBoK: escopo, custo, prazo, qualidade, recursos humanos,

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aquisies, riscos, comunicao e integrao (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Alm disso, h tambm uma referncia ao Project Management Office (PMO) no nvel estratgico (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008).
Nivel 5 Processo Melhoramento Melhoramento Contnuo Controle Nivel 4 Processos Benchmarking Definio Processos Conhecimento Bsico Nivel 2 Processo Comum
Estgios de maturidade

Nivel 3 Metodologia Singular

Embrionria

Reconhe- Reconhecimento da cimento da Crescimento Maturidade alta mdia diretoria gerncia

Fases do ciclo de vida

Nivel 1 Linguagem Comum

Imaturidade

Maturidade

Excelncia

Figura 14. Project Management Maturity Model. Fonte: adaptado de Carvalho; Rabechini Jr. (2008).

Como pode ser verificado na Figura 14, o modelo prev o desdobramento do nvel 2 (Processo Comum) em cinco fases do ciclo de vida pelo qual a empresa passa para alcanar o nvel de maturidade seguinte. Enquanto as primeiras fases do ciclo de vida indicam o aumento gradual do reconhecimento da importncia da gesto de projetos para uma dada organizao, as fases de crescimento e maturidade referem-se definio de uma metodologia corporativa de gesto de projetos e sua consolidao tambm em nvel gerencial, respectivamente (CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Criado pelo Project Management Institute (PMI), o modelo de maturidade em gesto de projetos OPM3 baseado em dois conceitos fundamentais: organizacional e maturidade (PMI, 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Por um lado, o termo organizacional eleva o estudo de projetos, foco do PMBoK, para o nvel mais estratgico da empresa, tratando de programas e portfolio de projetos. Por outro lado, o termo maturidade faz referncia capacidade da empresa em construir uma cultura de sucesso de projetos

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consistente, buscando excelncia em gesto de projetos (PMI, 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Utilizando os grupos de processos de projetos do PMBoK, o OPM3 tem como um de seus pilares a viso de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Alm disso, o modelo prope cinco nveis de maturidade: padronizao, medies, controle e melhoria contnua (PMI, 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). Assim, baseado em um autodiagnstico realizado por meio de um questionrio, o OPM3 considera os grupos de processos para classificar os nveis de maturidade de seus projetos, seus programas e seu portflio, levando em considerao o alinhamento ao planejamento estratgico da empresa (PMI, 2003 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2008). O modelo ilustrado na Figura 15.

Planejamento Estratgico

Melhoria contnua Processo de melhoria Maturidade


Inicializao

Controle
Planejam.

Monitoramento/ Controle Execuo Finalizao

Medio Padronizao Projeto Programa

Portfolio

Gesto de Projetos Organizacional

Figura 15. Modelo OPM3. Fonte: CARVALHO; RABECHINI JR., 2008.

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2.2.

Sucesso de projetos

Esse captulo est dedicado a trazer discusses sobre critrios de avaliao do sucesso de projeto bem como sobre os possveis fatores crticos de sucesso desse projeto. A definio de um projeto bem sucedido se faz necessria, j que permite a obteno de objetivos claros para o gerente de projeto e sua equipe ao buscar o bom desempenho de seu trabalho. Essa discusso no possui uma resposta nica e trivial, j que a unicidade de cada projeto dificulta a generalizao de critrios para avaliao de seu sucesso. Para cada caso, h diversas prioridades e parmetros a serem levados em considerao. Uma vez definidos os parmetros para medir o sucesso de um projeto, vlido tambm buscar uma forma sistemtica de se alcanar esse sucesso. Assim, a discusso do levantamento terico segue com a anlise de pontos de vista de diversos autores sobre os fatores crticos de sucesso de projetos. Tambm para essas questes no h resposta nica e incontestvel. A idia justamente levantar os principais pontos argumentados pelos autores na literatura, que possuem opinies complementares entre si. Cada autor traz suas idias e seus conceitos baseados em experincias prticas e tericas, deixando assim transparecer diferentes enfoques sobre um mesmo tema.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETO

SUCESSO EM GESTO DE PROJETOS

SUCESSO DE PROJETO

Indicadores de desempenho

Figura 16: Relao entre os fatores crticos de sucesso de projeto e o prprio sucesso de projeto. Fonte: elaborado pelo autor.

Como ilustrado na Figura 16 acima, a influncia do gerente de projeto e de sua equipe sobre os fatores crticos de sucesso podem aumentar as chances de sucesso tanto em gesto de

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projetos quanto do prprio projeto. Essa relao, porm, pode ter uma intensidade maior ou menor, dependendo da ao de outros fatores sobre os quais os envolvidos no projeto possuem influncia limitada. A distino entre os dois aspectos de sucesso se d pelo fato de que, enquanto o sucesso no gerenciamento do projeto est focado principalmente na conformidade da linha base acordada entre os stakeholders, o sucesso do projeto em si avalia tambm na prtica os benefcios para a empresa, equipe e clientes do projeto (por exemplo DE WIT, 1988 apud COOKE-DAVIS, 2002)2. Assim, vlido afirmar que um projeto no qual o escopo, prazo e custo foram bem gerenciados, apesar de favorecer, no necessariamente implica no fato de que os benefcios gerados pelo projeto justificam os recursos humanos e financeiros investidos. Atrelado a essa discusso, podem-se destacar os indicadores de desempenho, que buscam de forma objetiva acompanhar o desenrolar do projeto, bem como avaliar os resultados do projeto, podendo estar ligados tanto aos fatores crticos de sucesso de projetos, quanto avaliao de sucesso de gesto de projeto e do projeto em si.

2.2.1. Avaliao de sucesso de projetos

No momento em que um projeto est sendo proposto, preciso saber definir qual seu objetivo e seus benefcios, possibilitando verificar seu sucesso ou eventual fracasso ao final de sua execuo (KERZNER, 2006). Na ausncia desses critrios de sucesso, a avaliao dos resultados obtidos pelo projeto passa a ser bastante difcil e subjetiva. Isso porque, para justificar um projeto necessrio que seja comprovado que seus custos sero compensados pelos benefcios trazidos pela sua conduo. Assim, em geral, pode-se dizer que um projeto foi um sucesso, se essa constatao for verdadeira. Porm, a definio de sucesso de um projeto e os critrios utilizados para sua verificao no so necessariamente imediatos.

Uma discusso mais detalhada sobre a diferena entre sucesso em gesto de projeto e projeto apresentada no

tpico 3.2.1. Avaliao de sucesso de projetos.

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Para uma empresa orientada a projetos, o seu sucesso est diretamente ligado aos resultados obtidos em cada um de seus projetos, j que estes constituem o negcio fundamental e as competncias essenciais da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para empresas cujo foco so outros processos, como o caso do objeto de estudo desse trabalho, a execuo de projetos tem como principal funo sustentar as atividades rotineiras da organizao. Assim, o sucesso desses projetos deve levar em considerao que o seu desenvolvimento no cause nenhum dano atividade principal da empresa (KERZNER, 2006). O gerente de projeto responsvel, ento, por estar atento aos impactos do projeto nas diversas reas de negcio, garantindo que a execuo de seu projeto no comprometa o negcio fundamental da empresa (KERZNER, 2006). Como brevemente discutido anteriormente, possvel fazer uma distino entre sucesso de gesto de projeto e sucesso de projeto (por exemplo DE WIT, 1988 apud COOKE-DAVIS, 2002). O sucesso em gesto de projetos est principalmente associado ao sucesso da atuao direta do gerente de projetos, aplicando as ferramentas dessa disciplina. Essa discusso est basicamente associada trade restrio de qualquer projeto, composta por escopo, prazo e custo (ver Figura 17)3. Nesse sentido, um projeto considerado bem sucedido, se o seu escopo proposto inicialmente foi cumprido, o projeto foi entregue dentro do prazo estipulado e os custos decorrentes da execuo do projeto no excederam o oramento reservado para esse projeto. Dado que existe um conflito intrnseco entre cada uma das facetas da trade, o desafio do gerente de projeto consiste em administrar esse trade off de forma a maximizar os benefcios decorrentes da realizao do projeto. Assim, o projeto que teve um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta eficincia na aplicao dos recursos disponveis durante a execuo do projeto.

A literatura aborda muitas vezes a restrio referente ao escopo tambm com outra taxionomia, citando termos

com qualidade e desempenho do projeto. Apesar de possurem noes convergentes, essas trs idias so distintas. Quando o assunto a restrio de escopo, verifica-se a entrega total ou parcial dos produtos previamente acordados, por meio da discusso sobre aquilo que ser de fato realizado pelo projeto. J a questo da qualidade mais abrangente, avaliando tambm as caractersticas de cada um desses produtos, como funcionalidade e usabilidade (VERZUH, 2000). O parmetro desempenho, por sua vez, est mais relacionado forma com que os produtos gerados pelo projeto realizam a tarefa proposta inicialmente, ou seja, ao desempenho do produto e no necessariamente do projeto. Assim, pode-se relacionar a restrio de escopo tanto qualidade quanto ao desempenho do projeto, procurando estar atento ao fato de que esses fatores, apesar de estarem nitidamente ligados, no so exatamente sinnimos.

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Escopo
Bom gerenciamento

Prazo

Custo

Figura 17. Trade off da trade clssica das restries de gesto de projetos. Fonte: Adaptado de CARVALHO e RABECHINI JR. (2008).

Nesse sentido, razovel realizar anlise da eficincia de execuo do projeto por meio do ndice de desempenho de prazo (IDP) e do ndice de desempenho de custos (IPC). Esses indicadores adimensionais so calculados a partir da razo entre os valores agregado pelo projeto e valores previstos de durao e de oramento, respectivamente. Baseado nesses indicadores, os autores classificam os projetos em quatro categorias: lento e econmico, bem gerenciado, mal gerenciado ou rpido e gasto (ver Figura 18).

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ndice de Desempenho de Custo (IDC)

Projeto lento e econmico 1 0,95 0,90 Projeto mal gerenciado

Projeto bem gerenciado

Projeto rpido e gasto

0,90 0,95

ndice de Desempenho de Prazo (IDP)


Figura 18. Categorias de projeto segundo desempenho. Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2008).

Em contraposio ao sucesso de gerenciamento de projeto, o sucesso de projetos refere-se aos objetivos e benefcios previstos pelo projeto para a organizao como um todo. Nesse sentido, a eficcia de uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa usufrua dos benefcios previstos pelo projeto. vlido ressaltar que essas duas facetas de sucesso nem sempre esto correlacionadas. Embora seja de se esperar que o sucesso em gesto de projetos leve ao sucesso do prprio projeto para a empresa, nem sempre isso ocorre. Isso porque muitas vezes o custo e o prazo estipulados para o projeto no so devidamente gerenciados, mas mesmo assim, as entregas so eficazes e teis empresa (caso ilustrado pelo quadrante Foco na Estratgia da Figura 19). Cabe organizao definir qual dessas medidas de sucesso mais relevante na avaliao final do investimento dispensado no projeto.

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EFICCIA

Foco na Estratgica

Alta

Sucesso

Fracasso

Foco no Operacional
Alta

Baixa

Baixa

EFICINCIA
Figura 19. Eficincia e eficcia de projeto. Fonte: adaptado de Rabechini Jr. (2005).

Para projetos situados no quadrante Fracasso, por exemplo, deve-se buscar melhorias para questes estratgicas, por exemplo, por meio de um maior envolvimento da alta diretoria ou da realizao mais cuidadosa do business case do projeto. Ao mesmo tempo, deve-se tambm estar atento a questes mais operacionais como problemas tcnicos, de conflitos pessoais e etc. (RABECHINI JR., 2005). Em contrapartida, um projeto pertencente ao quadrante Sucesso foi capaz de conciliar as restries e conflitos operacionais e entregar os benefcios acordados, garantindo tanto a eficincia quanto a eficcia do projeto.

Uma interessante abordagem de sucesso de projetos apresentada por Shenhar e Dvir (2007). Isso porque os autores subdividiram os possveis critrios de sucesso de projetos em cinco categorias: eficincia, impacto para o cliente, impacto para a equipe, negcio & sucesso imediato e, por fim, preparao para o futuro. A Figura 20 ilustra essas categorias e os possveis parmetros de sucesso de cada uma delas.

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Eficincia

Impacto para o cliente

Impacto para a equipe

Negcio e impactos imediatos

Preparao para o futuro

SUCESSO DE PROJETO
Figura 20. Dimenses de sucesso de projeto. (Fonte: adaptado de SHENHAR; DVIR, 2007)

A primeira dimenso de eficincia considera que um projeto foi fechado com sucesso, se o escopo, prazo e custo de fato realizados esto de acordo com aqueles acordados inicialmente (SHENHAR; DVIR, 2007). A realizao de um projeto conforme a trade restrio indica que o projeto teve uma gesto bastante eficiente, capaz de manter o acordo inicial. Ao mesmo tempo, porm, isso no necessariamente significa que os benefcios gerados pelo projeto sero percebidos e aproveitados pela empresa no longo prazo (SHENHAR; DVIR, 2007). Alm disso, vlido ressaltar tambm que o fato de um projeto ter sido entregue muito antes do prazo acordado ou com gastos significativamente abaixo do previsto pode, por um lado, traduzir uma conduo eficiente do gerente de projeto, mas pode tambm se tratar do caso, em que o planejamento foi pouco assertivo e teve valores de contingncia muito exagerado. A desvantagem deste ltimo caso est justamente no custo de oportunidade da empresa, j que com os recursos humanos e financeiros excedentes para este determinado projeto no puderam ser previamente alocados para outros fins. Quando se considera o impacto para o cliente na avaliao de sucesso do projeto, o foco da anlise est na satisfao daquele stakeholder cuja percepo das entregas do projeto crucial na avaliao do sucesso do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007). Nesse sentido, deve-se estar atento capacidade dos produtos do projeto em melhorar as condies de vida ou de negcio do cliente, satisfazendo s suas necessidades (SHENHAR; DVIR, 2007), garantindo, ao mesmo tempo, suavidade na transferncia da equipe para o cliente final (BRYDE, 2003 apud LOPES, 2009). Assim, nessa dimenso que devem ser consideradas medidas tcnicas, funcionalidades e especificaes para certificar que as demandas do cliente sejam atendidas (SHENHAR; DVIR, 2007; VERZUH, 2000). J a dimenso do impacto para a equipe do projeto diz respeito forma com que o projeto afeta os membros da equipe, marcando o evento na vida profissional das pessoas de forma

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positiva ou negativa, dependendo do desenvolvimento e resultado do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007). Alm disso, so considerados o aprendizado e crescimento dos membros da equipe, bem como suas habilidades e competncias desenvolvidas durante a execuo do projeto. A quarta dimenso da avaliao de sucesso de projetos discute os impactos para o negcio e sucesso imediato. Nesse contexto, procura-se analisar as consequncias diretas causadas pelo desenvolvimento do projeto, verificando fatores como aumento de volume de vendas, de receita e de lucratividade (SHENHAR; DVIR, 2007), bem como ROI, competitividade e desempenho de mercado (MUNNS; BJEIMI, 1996 apud LOPES, 2009). A idia bsica verificar quais melhorias puderam ser percebidas pela empresa devido execuo e finalizao de um determinado projeto. Atrelado a isso, pode-se considerar nessa dimenso tambm a capacidade do projeto em contribuir para a melhoria contnua da empresa (BRYDE, 2003 apud LOPES, 2009). Finalmente, a dimenso para avaliao de sucesso de projetos relativo preparao para o futuro analisa os efeitos de longo prazo possibilitados pelo projeto finalizado. Os benefcios associados ao projeto dizem respeito, principalmente, preparao de infraestrutura da empresa para o futuro e criao de novas oportunidades (SHENHAR; DVIR, 2007). Assim, de grande interesse da empresa que seus projetos sejam capazes de desenvolver novas tecnologias ou competncias, bem como criar novos mercados e linhas de produto. Essa dimenso refora a importncia de se fazer uso de projetos para trazer inovao e traduzir as estratgias de longo prazo da organizao em processos operacionais. Alm dessas cinco dimenses a serem levadas em considerao na avaliao do sucesso de um determinado projeto, deve-se estar atento identificao de outros critrios especficos de cada organizao ou projeto (SHENHAR; DVIR, 2007). Os prprios autores citam o exemplo de obras do setor pblico. de interesse de representantes polticos no somente que seus projetos sociais e econmicos cumpram seu objetivo inicial, mas tambm que estes sejam visveis aos eleitores para garantir seu apoio poltico. interessante destacar que as dimenses de sucesso acima citadas tm relevncia diferenciada, dependendo do aspecto temporal considerado (SHENHAR; DVIR, 2007). Isso porque enquanto os parmetros de sucesso referentes eficincia no desenvolvimento do projeto tm maior importncia no curto prazo, aqueles atribudos preparao para o futuro tm impactos de longo prazo para a organizao (ver Figura 21).

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Dimenso de suce sso Sucesso de projeto Preparao para o futuro Negcio e impactos imediatos Impacto para a equipe Impacto para o cliente Eficincia Curto

Mdio

Longo

Tempo

Figura 21. Importncia das dimenses de sucesso de projeto ao longo do tempo Fonte: Shenhar e Dvir (2007).

Para complementar a discusso sobre as cinco dimenses de sucesso de Shenhar e Dvir (2007), pode-se fazer uso de uma adaptao do modelo de Kano de satisfao do cliente. O diagrama de Kano estuda o grau de satisfao do cliente em funo do desempenho de um determinado critrio, classificando-o em: itens bsicos de qualidade, itens de desempenho e itens de encantamento ao consumidor (KANO et al, 1984 apud CARVALHO, 2001; HZING, 2008). Nesse trabalho, prope-se uma adaptao do diagrama de Kano para o sucesso em projetos: ao invs de se considerar o grau de satisfao do cliente, no eixo y, adota-se a intensidade do benefcio aproveitado pela empresa em face do desempenho nas dimenses de sucesso nesta seo (ver Figura 22).

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Benefcio para a empresa Impacto para a equipe Prepara Preparao para o futuro Desempenho das dimenses Eficincia Impacto para o cliente Neg Negcio & Impactos imediatos

Figura 22. Modelo de Kano adaptado para as dimenses de sucesso de projeto. Fonte:Elaborado pela autora com base em Kano et al, (1984) apud Carvalho, (2001)

Analogamente ao comportamento dos itens de encantamento de um determinado produto, a dimenso preparao para o futuro possui um potencial significativo para trazer benefcios relevantes empresa. Por outro lado, porm, uma eventual a falha nesse sentido no implica diretamente em prejuzo para a organizao. Isso porque projetos que no geraram mudanas significativas na organizao para prepar-la para uma realidade futura em geral no trazem prejuzos empresa, ou seja, esse parmetro no se torna negativo no eixo do benefcio para a empresa, mesmo que seu desempenho seja insatisfatrio. J as dimenses de impacto para o negcio e sucesso imediato, bem como a dimenso impacto para o cliente possuem um comportamento anlogo aos fatores de desempenho do modelo de Kano. Isso porque, quanto maior a satisfao dos usurios em relao s entregas dos projetos e quanto melhor os impactos imediatos para a empresa, maiores sero os benefcios percebidos pela organizao como um todo. Ao mesmo tempo, porm, projetos que tiveram insucesso nessas dimenses tm seus resultados negativos tambm percebidos pela empresa, que deixa que obter o retorno previsto inicialmente pelo projeto. Assim como os fatores bsicos previstos pelo modelo de Kano, a dimenso de sucesso referente eficincia do projeto tem potencial apenas de causar insatisfao, caso ela no seja atendida. Dessa forma, o prazo, custo e escopo devem estar de acordo com os parmetros definidos previamente com os patrocinadores do projeto para que no sejam desperdiados recursos humanos e financeiros.

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Por outro lado, dimenso da satisfao da equipe apresenta um comportamento particular, distinto dos trs descritos por Kano em seu diagrama. Prope-se que existe um ponto de saturao mais evidente quanto aos benefcios percebidos pela empresa. Projetos encerrados sem grandes conflitos e rudos entre os envolvidos, bem como aqueles que tiveram seus resultados compatveis aos esperados pela equipe, proporcionam valor empresa, j que os membros da equipe do projeto estaro motivados para executar suas prximas tarefas de projeto com mais eficincia e eficcia, contribuindo com experincias adquiridas anteriormente. Porm, a relao positiva entre impacto para a equipe e benefcio para a empresa tem um ponto de saturao, j que o quanto as pessoas podero agregar no seu prximo projeto limitado, dado que cada projeto um caso particular e possui desafios nicos a serem enfrentados. O mesmo vale para uma eventual insatisfao da equipe perante a execuo do projeto. A frustrao dos conflitos e insucessos de um projeto anterior pode prejudicar, mesmo que limitadamente, o desempenho do projeto seguinte. Alm da prpria discusso das dimenses de sucesso de projetos realizada at ento, vlido tambm ressaltar que a importncia de cada uma das dimenses de sucesso na avaliao dos resultados gerais de um determinado projeto depende diretamente das particularidades de cada (SHENHAR; DVIR, 2007) Isso porque como cada projeto nico, as prioridades e os objetivos intrnsecos aos projetos so diferenciados entre si. Os autores exemplificam o argumento da seguinte forma: em casos de projetos de baixo risco e marcado por benefcios mais operacionais, em que o escopo e as dificuldades do projeto so conhecidos, possvel afirmar que os critrios pertencentes s dimenses mais de curto prazo, como o atendimento ao cronograma e oramento previamente propostos e, posteriormente, o lucro gerado pelo projeto, costumam ser mais importantes que os efeitos de longo prazo percebidos pela empresa, como o desenvolvimento de novas competncias organizacionais. Por outro lado, nos casos de projetos de alto grau de incerteza, a empresa tem o risco atrelado ao projeto sustentado por uma estratgia de longo prazo, justificando esse risco assumido. Nesse sentido, projeto pode ter apresentado um significativo estouro de prazo e oramento, mas mesmo assim ser considerado um projeto bem sucedido, caso os membros da equipe tenham desenvolvido competncias diferenciadas ou novos mercados puderam ter sido explorados pela empresa.

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2.2.2. Fatores crticos de sucesso de projeto

O captulo anterior fez referncia aos parmetros que podem ser utilizados para a avaliao de sucesso de projetos. J o presente captulo tem enfoque nos fatores que devem ser levados em conta durante o desenvolvimento do projeto de forma a elevar as suas possibilidades de se tornar bem sucedido. Para isso, a literatura foi consultada com o objetivo de identificar os principais fatores crticos de sucesso de projetos. De forma geral, os fatores crticos de sucesso podem ser definidos com sendo o nmero limitado de reas que devem possuir resultados minimamente satisfatrios para garantir o sucesso do desempenho competitivo organizacional (ROCKART, 1979 apud FORTUNE; WHITE, 2006). Por isso, essas reas devem estar sob constante ateno da gerncia, garantindo o resultado final bem sucedido (ROCKART, 1979 apud FORTUNE; WIHITE, 2006). Transportando esse conceito para o ambiente de gesto de projetos, pode-se afirmar que os fatores crticos de sucesso de projetos so aquelas reas de atuao que merecem uma dedicao maior para aumentar a possibilidade de sucesso do projeto, potencializando seus benefcios. vlido ressaltar, porm, que essa regra de causa e efeito no uma relao exata. Isso porque possvel pensar em casos em que os fatores crticos de sucesso de projeto foram atendidos, mas mesmo assim o projeto no foi totalmente um sucesso, j que o sucesso do projeto est sujeito a interferncias externas ao campo de atuao da equipe de projeto. Ao mesmo tempo, pode-se afirmar que h situaes em que apesar da no conformidade de algum fator crtico de sucesso, o projeto capaz de propiciar os benefcios definidos inicialmente. A literatura apresenta diversas formas de tratar desse assunto e cada autor prope sua srie de fatores crticos de sucesso de projetos, sendo que muitos desses fatores se sobrepem e outros apresentam enfoques distintos (por exemplo FORTUNE; WHITE, 2006; KERZNER, 2006; COOKE-DAVIS, 2002; LOPES, 2009, entre outros). Fortune e White (2006) divulgaram em seu estudo um levantamento dos fatores crticos de sucesso de projetos avaliados em 63 publicaes. O resultado dessa pesquisa, juntamente com o resultado da pesquisa de Lopes (2009) pode ser consultado em anexo.

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A partir da coleta de fatores crticos de sucesso na literatura, pode-se verificar que os autores possuem baixo grau de concordncia quanto s prioridades do gerente de projeto (FORTUNE; WHITE, 2006). Para facilitar o entendimento dos fatores crticos de sucesso apresentados pela literatura, o presente trabalho prope uma classificao em quatro dimenses de fatores crticos de sucesso: planejamento e controle, natureza do projeto, recursos humanos, stakeholders e meio externo ao projeto (ver Figura 23).

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETO


Projeto e Gesto de Projeto Planejamento e Natureza do Controle Projeto Recursos Humanos Pessoas Stakeholders Empresa Meio externo

Figura 23. Dimenses dos fatores crticos de sucesso de projetos. (Fonte: elaborado pelo autor)

Apesar do gerente de projeto poder atuar em diversas reas para propiciar o sucesso do projeto, os fatores crticos de sucesso relacionados ao planejamento e controle de projetos so aqueles que esto mais fortemente ligados ao campo de atuao do gerente de projeto. Para isso, ele pode fazer uso de metodologias e ferramentas da disciplina de gerenciamento de projetos para cumprir esses fatores. Exemplos desses fatores crticos de sucesso podem ser observados na Tabela 3.

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Tabela 3. Fatores crticos de sucesso de projetos referentes dimenso de Planejamento e Controle. Fonte: adaptado Fortune e White (2006) e Lopes (2009)4.

Fatores crticos de sucesso de projetos Planejamento e Controle Objetivos claros e realistas Planejamento detalhado mantido atualizado durante a execuo do projeto Gesto de mudanas efetiva Recursos suficientes e bem alocados Cronograma realista Gesto de riscos efetiva Controle e monitoramento efetivos Oramento adequado Possveis falhas mapeadas, revisadas, aceitas Esforo coordenado de planejamento Definio do escopo Definio realista e completa do projeto Execuo eficiente do projeto Organizao clara e simples para o projeto Controle gerencial dinmico e eficiente Antecipar requisitos do projeto Resposta gil a mudanas e comunicao diretoria Integridade da finalizao do projeto (sem nenhum problema no ps-projeto)

Muitos desses fatores esto ligados s fases iniciais do projeto, momento em que as definies realizadas so cruciais para a posterior execuo do projeto. Assim a equipe de projeto deve dispensar tempo e esforo suficiente para garantir que o cronograma, oramento, escopo e os riscos associados ao projeto sejam os mais assertivos possveis. Isso porque mudanas ainda nessa fase do projeto ocasionam custos financeiros e humanos bem menores, se comparados com a identificao dessa necessidade nas fases finais do projeto.

A tabela completa pode ser observada no Anexo B.

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Preveno de falhas

Identificao de falhas

Custo por falha

$ 100,00

$ 0,10

$ 1,00

$ 10,00

Planejamento

Execuo

Finalizao

Fases do Ciclo de Vida do Projeto


Figura 24. Regra dos 10 adaptada ao ciclo de vida do projeto. Fonte: adaptado de Ahlers (2009).

no momento do planejamento que as especificaes e definies de funcionalidades devem estar explcitas e comunicadas a todos os impactados pelo projeto. Dessa forma, ser possvel avaliar a qualidade das entregas ao final do projeto de maneira objetiva e com um menor grau de rudo. Um planejamento bem realizado exige tambm intensos investimentos de tempo e esforo de diversos recursos. de grande importncia que a equipe do projeto tenham conscincia dos benefcios de um planejamento completo e detalhado. Essa percepo, no entanto, no sempre clara a todos da equipe de projeto, sendo que muitos ficam ansiosos em iniciar o projeto a qualquer custo. H tambm, nessa dimenso, fatores crticos de sucesso mais relacionado fase de execuo do projeto, momento em que os eventos que incorrem em gastos e atrasos de cronograma devem ser controlados e monitorados. Nesse sentido, vale a pena citar aqui a gesto de mudanas e de riscos bem realizada. Por um lado, o gerente de projeto deve estar atento s necessidades de mudanas da linha base do projeto definida na fase de planejamento, verificando a sua real necessidade e todos os possveis impactos dessa mudana dentro e fora do projeto. Por outro lado, os riscos mapeados inicialmente devem estar adequadamente monitorados a fim de se possibilitar reduzir sua probabilidade de ocorrncia ou seus impactos

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negativos, necessitando que a equipe de projeto possua uma postura mais ativa que reativa perante esses riscos intrnsecos ao projeto. Um outro fator crtico que tambm est associado dimenso de planejamento e controle do projeto a capacidade de monitoramento e controle das atividades do projeto tanto em nvel operacional quanto gerencial. Isso garante que as definies principalmente de cronograma, oramento e escopo realizadas na fase de planejamento sejam de fato executadas e, caso isso no esteja ocorrendo, esses desvios sejam identificados o mais rpido possvel. Nesse momento, j possvel usufruir do esforo dispensado da fase de planejamento, uma vez que quanto mais assertivas so as definies iniciais, menores so as necessidades de mudanas e de retrabalho. A segunda dimenso dos fatores crticos de sucesso de projetos identificada diz respeito natureza do projeto, indicando as caractersticas intrnsecas do projeto que podem propiciar o sucesso de sua execuo. Nessa dimenso so tratados fatores que devem ser trabalhados para justificar sua relevncia e seus benefcios, a fim de conseguir visibilidade e apoio formal e informal perante a organizao. A Tabela 4 apresenta os principais fatores pertencentes a essa dimenso.

Tabela 4. Fatores crticos de sucesso de projetos referentes dimenso de Natureza do Projeto Fonte: adaptado Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Fatores crticos de sucesso de projetos Natureza do Projeto Forte business case / Projeto bem fundamentado Tecnologia conhecida Projeto de grande porte, alto nvel de complexidade, muitas pessoas envolvidas, longa durao Valor percebido do projeto

A terceira dimenso de fatores crticos de sucesso identificada a de recursos humanos. Isso porque h uma intensa influncia dos perfis de gerente do projeto e da equipe do projeto no desenvolvimento desse projeto. Nesse sentido vlido ressaltar fatores como competncia tcnicas de gesto de projetos, competncias tcnicas das reas de impacto do projeto e competncias interpessoais. A empresa pode impulsionar o desenvolvimento desses fatores por meio de treinamentos, programas de motivao e de um fluxo de comunicao eficaz.

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vlido ressaltar nesse contexto o conflito que pode vir a surgir, caso o gerente de projetos no esteja alinhado aos interesses da empresa como um todo. Isso porque eles esto inseridos em um ambiente de intensos conflitos e de presses de atingimento a metas, podendo gerar distores na conduo e monitoramento do projeto (DUFFY, THOMAS; 1989 apud LOPES, 2009). A tabela 5 traz os fatores crticos de sucesso dessa dimenso.

Tabela 5. Fatores crticos de sucesso de projetos referentes dimenso de Recursos Humanos. Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Fatores crticos de sucesso de projetos Recursos Humanos Boa comunicao e bom feedback Equipe de projeto suficiente e qualificada Gerente de projetos bem preparado Boa liderana Treinamentos adequados Experincias passadas Motivao da equipe Competncias tcnicas do gerente de projeto Seleo da equipe chave

A quarta classificao de fator crtico de sucesso que vale ser mencionado o de stakeholders. Nessa classificao, enfatizada a importncia do envolvimento de todas as partes interessadas pelo projeto, desde patrocinares at usurios finais, passando tambm por fornecedores e terceiros.5 vlido ressaltar que o gerente de projeto e sua equipe devem estar atentos manuteno de um constante alinhamento entre os stakeholders do projeto, apesar dos esforos necessrios para conciliar as interesses das partes. Porm, a aplicao de recursos para essa finalidade pode evitar conflitos e descontentamentos com as entregas. Assim, podese chegar aos fatores mostrados na tabela 6.

A equipe do projeto no est sendo abordada nessa dimenso, pois os fatores associados a ela foram

discutidos na dimenso de recursos humanos.

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Tabela 6. Fatores crticos de sucesso de projetos referentes dimenso de Stakeholders. Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Fatores crticos de sucesso de projetos - Stakeholders Suporte da alta diretoria Envolvimento de clientes e usurios Patrocinador Bom desempenho de fornecedores, contratados e consultores Diversos pontos de vista

Por ltimo, vale tambm discutir os fatores ao meio externo ao projeto. Nesse sentido, so considerados fatores caractersticos organizao na qual o projeto est inserido, abrangendo questes sobre as quais o gerente de projeto possui uma ao mais limitada, como sua estrutura e ferramentas disponveis. Exemplos de fatores dessa categoria so apresentados na tabela 7 a seguir.

Tabela 7 . Fatores crticos de sucesso de projetos referentes dimenso de Meio Externo. Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Fatores crticos de sucesso de projetos Meio Externo Adaptao, cultura e estrutura da organizao Estabilidade poltica Ferramentas e mtodos de gesto de projetos bem escolhidos Influncias ambientais Compreenso do ambiente do projeto (contexto) Formulao de polticas Sistema de informaes gerenciais confivel

Como mostrado na Figura 25, o enfoque nos fatores crticos de sucesso tem potencial de elevar a maturidade em gesto de projetos, conduzindo a empresa excelncia em projetos mais rapidamente. Nesse contexto, pode-se verificar que o PMO (Project Management Office) possui potencial para influenciar cada uma dessas dimenses de fatores crticos de sucesso de projetos, agregando consideravelmente valor ao projeto a ser desenvolvido. Durante as fases de planejamento e execuo, o PMO pode agir sobre o ritmo de

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desenvolvimento do projeto, garantindo que as atividades de rotina da equipe de projeto no interfiram com o andamento adequado do projeto. Em relao s competncias e habilidades das pessoas da equipe do projeto, o PMO pode se fazer responsvel pela identificao de lacunas entre as qualificaes reais e ideais dos membros da equipe de projetos e, principalmente, do gerente de projeto. Assim, o PMO serve como ponte entre a gesto de projetos dentro de uma determinada empresa e a o departamento de recursos humanos, responsvel pelo desenvolvimento do profissional propriamente dito. Enfim, ao PMO fica atribuda a tarefa de traar o caminho que a empresa deve seguir para que seus projetos sejam bem sucedidos.

Fracasso
PROJETOS

Foco nos FCS de projetos

Sucesso

Maturidade

Excelncia

Figura 25. Influncia de FCS de projetos sobre a transio entre maturidade e excelncia em gesto de projetos. Fonte: adaptado de Kerzner, 2006.

Alm de estar focado nos fatores crticos de sucesso de projetos acima discutidos, vlido ressaltar que o gerente de projeto pode fazer uso tambm de outras teorias para apoiar o gerenciamento de seu projeto. Isso porque os benefcios de um projeto bem sucedido podem ser potencializados por meio da concatenao de conceitos de gesto de projetos com aspectos relacionados reengenharia, gesto da qualidade total, ao gerenciamento de riscos e gesto de mudanas (KERZNER, 2006). A tabela a seguir apresenta uma lista de possveis benefcios na aplicao desses conceitos atrelados gesto de projetos.

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Tabela 8. Principais benefcios da sinergia de gesto de projetos com a reengenharia, a gesto da qualidade total, a gesto de riscos e a gesto de mudanas. Fonte: Kerzner (2006).

Potenciais sinergias Gesto de Projetos + Reengenharia Gesto de Projetos + Gesto da Qualidade Total Gesto de Projetos + Gesto de Riscos Gesto de Projetos + Gesto de Mudanas

Principais benefcios Reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos Aumento da vida mdia do produto Aumento de vendas Aumento de receita Aumento no nmero de clientes Maior qualidade do produto Clientes mais satisfeitos Reduo de falhas internas e externas Reduo da quantidade de refugos Queda dos problemas com recalls e manuteno de produtos Procedimentos de identificao de riscos aperfeioados Procedimentos de quantificao de risco aperfeioados Procedimento para responder ao risco aperfeioados Processos de tomada de deciso aperfeioados Maior tolerncia aceitao do risco Identificao mais clara dos riscos que cada parte de um contrato ir assumir. Capacidade de reagir com rapidez s mudanas exigidas pelos clientes Reduo do impacto da mudana no oramento e programao Aumento dos esforos de adio de valores em nome dos clientes Boas relaes com os clientes Clientes mais satisfeitos

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2.3.

Sntese da reviso bibliogrfica

No contexto da primeira onda de gerenciamento de projetos mencionado por Carvalho e Rabechini Jr. (2008), as empresas devem estar preocupadas em alcanar uma crescente eficincia no gerenciamento dos projetos. Isso porque elas tm cada vez mais interesse em acompanhar a eficincia do investimento de seus recursos aplicados em projetos. Nesse contexto, a discusso sobre fatores crticos de sucesso e critrios de avaliao do sucesso de projetos se faz necessria, na medida em que disponibiliza diretrizes aos gerentes de projeto sobre os principais pontos que devem ser considerados durante a execuo de seus projetos. Alm disso, essa discusso permite uma avaliao mais completa e objetiva dos benefcios trazidos pelo projeto. Nessa discusso, no se pode desconsiderar a particularidade intrnseca a cada projeto. Assim, teorias e conceitos generalizados so bastante criticados pela literatura (por exemplo: SHENHAR et al., 2002; EVARISTO; FENEMA, 1999; CARVALHO; RABECHINI JR., 2009; CARVALHO; RABECHINI JR., 2010). A tipologia de projetos se faz de grande importncia no debate sobre o sucesso de projetos. A forma como o gerente de projetos pode influenciar a conduo de seus projetos, bem como o patrocinador do projeto ir avaliar ao final deste o seu desempenho depende intimamente da categoria desse projeto. Nesse sentido, o levantamento terico apresentado disponibilizou diversas formas de se classificar projetos, como forma de agrupar os diversos projetos nicos em um nmero mais aceitvel de categorias de projetos, baseado em critrios de classificao razoveis. Por exemplo, no caso de projetos estratgicos, deve-se estar atento para que os benefcios de longo prazo sejam de fato atendidos, mesmo que impactos negativos mais imediatos devam acabar sendo inevitveis. Por outro lado, projetos de cunho mais operacional e imediato, um atraso de entrega ou um aumento imprevisto dos gastos com o projeto podem acarretar na inviabilidade econmica de um projeto. Assim, cada uma dessas categorias de projetos possui fatores crticos de sucesso, bem como critrios de avaliao de seu sucesso particulares. A literatura aponta diversos fatores crticos de sucesso, que foram apresentados neste trabalho por meio de um agrupamento em cinco dimenses: planejamento e controle, natureza do projeto, recursos humanos, stakeholders e meio externo. Essas dimenses foram definidas

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para facilitar o entendimento dos diversos fatores crticos apresentados na literatura e compilados por Fortune e White (2006) e Lopes (2009). Como forma de avaliar os resultados de um determinado projeto, Shenhar e Dvir (2007) definiram outras cinco dimenses para avaliao do sucesso de projetos: eficincia, impacto para o cliente, impacto para a equipe, negcio & sucesso imediato e, por fim, preparao para o futuro. Os autores argumentam tambm que cada uma dessas dimenses possui relevncia diferenciada conforme o tipo de projeto que est sendo estudado, sendo que novas dimenses podem ser criadas, conforme a necessidade da situao. A figura 25 apresentada abaixo traz uma viso geral dessas dimenses discutidas no captulo.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE PROJETO


Projeto e Gesto de Projeto Planejamento e Natureza do Controle Projeto Recursos Humanos Pessoas Stakeholders Empresa Meio externo

Eficincia

Impacto para o cliente

Impacto para a equipe

Negcio e impactos imediatos

Preparao para o futuro

SUCESSO DE PROJETO

Figura 26. Dimenses de fatores crticos de sucesso e dimenses de critrios de avaliao de projetos. Fonte: elaborado pela autora.

Baseado no levantamento terico apresentado at ento, o trabalho segue com a aplicao prtica de conceitos da disciplina de gesto de projetos na empresa em que o estgio est sendo conduzido.

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3. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O captulo 3 est dedicado aplicao prticas dos conceitos referentes ao gerenciamento de projetos apresentados at ento. Para tanto, foi realizada uma anlise inicial sobre a gesto de projeto na empresa e seu portfolio de projetos, como forma de apresentar o contexto no qual a pesquisa de campo foi conduzida. Em seguida, o trabalho descreve os principais aspectos referentes conduo do questionrio aplicado para pessoas envolvidas em projetos, bem como traz uma discusso sobre os resultados obtidos dessa pesquisa de campo.

3.1.

Gesto de projetos na empresa

3.1.1. Descrio da gesto de projetos na empresa

Inserida de certa forma nas duas ondas de gesto de projetos descritas por Carvalho e Rabechini Jr. (2008), a empresa na qual o trabalho est sendo desenvolvido, apesar de no ter seu core business ligado diretamente a projetos, tem buscado cada vez mais elevar a eficincia na conduo de seus projetos, bem como atrelar seu portfolio sua estratgia de longo prazo. nesse contexto que o PMO corporativo, cujo papel tem sido desempenhado pelo Departamento de Gesto de Projetos, tem se tornado uma importante iniciativa da empresa para elevar sua maturidade em gesto de projetos. Na prtica, o papel do PMO na empresa est bastante semelhante quele previsto pela literatura. Isso porque ele est de fato associado a definies de padres e ferramentas, buscando desenvolver uma metodologia de gesto de projetos adequada para a realidade da empresa. Isso propicia o amadurecimento das melhores prticas de gesto de projetos para essa dada empresa, que consegue aproveitar as lies aprendidas em um projeto para evitar adversidades no prximo. A literatura prope tambm como atribuio do PMO a prestao de servio de treinamento em gesto de projetos (ANSELMO, 2002). Nesse caso particular, o

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PMO no realiza treinamentos formais como cursos sobre temas do PMBoK e conceitos de gesto de projetos, mas acaba disseminando o seu conhecimento referente a essa disciplina de maneira mais informal, j que est em contato direto com os gerentes de projetos das diversas reas de negcio da empresa durante o desenvolvimento dos projetos. Sob a perspectiva da carteira de projetos como um todo, o papel do PMO da empresa estudada tambm est de acordo com a literatura, uma vez que essa rea possui a responsabilidade de consolidar o andamento dos projetos disseminados nos vrios departamentos da empresa, apresentando-o de forma objetiva e padronizada aos diretores executivos. Dessa forma, os patrocinadores dos projetos ficam cientes da situao dos projetos pelos quais so responsveis, permitindo que realizem intervenes quando lhes for pertinente. Alm disso, com uma viso holstica da carteira de projetos da empresa, o PMO corporativo tem condio de realizar intervenes e sugestes quanto aos projetos a serem executados, como forma de garantir a aderncia dos projetos s diretrizes estratgicas da organizao. Com base da vivncia prtica da autora no departamento, o PMO analisado neste trabalho pode ser considerado predominantemente um Project Support Office (PSO). Isso porque os gerentes dos projetos conduzidos pela empresa no pertencem ao PMO, mas sim esto disseminados nas diversas reas de negcio da organizao. Nesse sentido, o PMO serve como suporte s reas de negcio, que, em sua maioria, tiveram at ento pouco contato com a disciplina e com as melhores prticas do gerenciamento de projetos. A tendncia que tanto os membros quanto os gerentes de projeto adquiram experincia na aplicao da metodologia de gesto corporativa, dispensando aos poucos a necessidade de um acompanhamento prximo durante a conduo dos seus projetos. Ainda que a empresa estudada no se encontre em uma posio de excelncia em gerenciamento de projetos, a sua maturidade vem aumentando consideravelmente nos ltimos anos. Isso porque, apesar de o resultado do projeto ainda depender da experincia dos profissionais responsveis pela sua execuo, h uma intensa preocupao implantar uma metodologia de gesto de projetos corporativa como forma de oferecer diretrizes de melhores prticas de gerenciamento de projetos. Isso se faz til principalmente aos gerentes de projetos que no possuem ainda experincia e formao nessa disciplina. Alm disso, a empresa disponibiliza ferramentas de apoio conduo dos projetos, bem como tem uma preocupao em buscar treinamentos para complementar a formao de seus profissionais.

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A elevao da maturidade da empresa em termos de gesto de projetos tambm evidenciada pela eficincia e assertividade com que o PMO consolida e apresenta o andamento dos projetos aos seus patrocinadores. Isso porque cada vez mais o PMO capaz de acompanhar o desenvolvimento dos principais projetos desenvolvidos pela organizao devido ao seu intenso envolvimento com as reas de negcio no apoio conduo de seus projetos. Alm disso, pode-se verificar tambm que h intenso apoio da alta administrao, que entende a importncia estratgica de uma conduo eficiente e eficaz de projetos. Assim, possvel concluir que a empresa se encontra em um nvel de transio em direo maturidade de gesto de projetos, uma vez que as principais definies j foram realizadas, restando agora a busca pela experincia prtica e aderncia sistemtica a essas definies por parte de todos os envolvidos em projetos.

3.1.2. Anlise do portfolio de projeto da empresa

Para o entendimento do contexto do trabalho, o presente captulo est dedicado a realizar um estudo inicial do portfolio de projetos da empresa com base em dados referentes a oramento, durao, maturidade de escopo, entre outros. Em seguida ser apresentada uma anlise crtica da tipologia de projetos adotada pela empresa, discutindo possveis critrios de classificao de projetos que sejam adequados realidade da organizao. Os projetos analisados nesse trabalho so iniciativas provenientes dos diversos departamentos da empresa, atendendo a demandas da Superintendncia, bem como das quatro diretorias executivas: Comercial, Financeira, de Operaes e de Controladoria. Nesse contexto, os projetos tratados esto principalmente ligados reviso e melhoria de processos, bem como introduo de novos produtos e servios ou adaptao a mudanas na legislao vigente. Nesse sentido, a maioria dos projetos aqui tratados (98%) possui envolvimento da rea de Tecnologia de Informao, j que qualquer mudana no processo operacional tem impacto em algum sistema utilizado at ento. Vale tambm ressaltar que projetos mais complexos tecnicamente relacionados infraestrutura de TI e projetos de reforma das instalaes das lojas no sero contemplados nas anlises apresentadas, j que, como essas demandas so

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muito especficas e representam um grande volume de projetos, no esto sob responsabilidade do PMO corporativo. Visto isso, o Grfico 1 mostrado a seguir apresenta a proporo de investimentos com projetos conforme as prioridades estratgicas da organizao estudada. Nesse sentido, a parcela de gastos em projetos mais expressiva tem como objetivo gerar valor ao acionista (41%), de forma que as inovaes proporcionadas pelo desenvolvimento de projetos dos mais diversos tipos possam ser traduzidas em benefcios financeiros aos donos da empresa. Em seguida, representando 34% dos gastos com projetos, a prioridade estratgica de aumentar a eficincia operacional tem o propsito de rever e repensar os processos operacionais institucionalizados at ento pela empresa. Assim, h um intenso incentivo em fazer com que os colaboradores da empresa tragam sugestes de melhorias operacionais como forma de reduzir custos ou aumentar os benefcios provenientes da realizao de suas atividades. Nesse contexto, vlido retomar a anlise SWOT (seo 1.1), que evidencia como um dos pontos fracos da empresa a dificuldade de institucionalizar mudanas operacionais, j que a empresa de grande porte e sua cultura bastante marcada pela tradio. Dessa forma, projetos que mudam a maneira com que as pessoas trabalham devem ser conduzidos de forma a envolver intensamente todas as partes impactadas, garantindo o entendimento de suas necessidades. Dessa forma possvel aumentar as chances de aderncia s mudanas ocorridas em seu ambiente de trabalho. A empresa procura tambm investir, por meio de projetos, na reduo da exposio da empresa a riscos de mercado e de no conformidade legislao vigente (25%). Dessa forma, a organizao busca antecipar eventuais problemas, eliminando-os antes mesmo que eles ocorram. Nesse contexto esto tambm inseridos os projetos de cunho legal, fazendo com que a empresa acompanhe eventuais mudanas de normas trabalhista, tributrias, entre outros.

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Gastos com projetos por prioridade estratgica

25% 41%

Gerar valor ao acionista Aumentar eficincia operacional Reduzir exposio ao risco

34%

Grfico 1. Gastos com projetos conforme a prioridade estratgica da empresa.

Para realizar a anlise da carteira de projetos da empresa, podem ser definidas trs categorias de projetos conforme seu porte: projetos de pequeno porte com durao de at seis meses, projetos de mdio porte com durao de 7 a 12 meses e projetos de grande porte com durao acima de um ano. Como podem ser observados no Grfico 2, os projetos no apresentam dominncia quanto sua durao, ou seja, a quantidade de projetos de pequeno, mdio e grande porte no possui diferena significativa. Assim, pode-se dizer que a empresa no possui preferncia quanto durao dos seus projetos, dado que isso apenas uma consequncia de outras prioridades na escolha dos projetos aprovados para execuo.

Nmero de Projetos

32%

34%

34% At 6 meses De 7 a 12 meses Acima de 13 meses

Grfico 2. Nmero de projetos conforme sua durao.

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Porm, esses mesmos projetos apresentam uma diferena significativa quanto ao seu oramento, j que os projetos de maior porte esto associados a gastos maiores, chegando a representar 51% dos recursos financeiros alocados em projetos (ver Grfico 3). Isso evidencia que projetos de maior durao so, em geral, mais caros, j que projetos mais longos exigem mais horas de trabalho dos recursos. Alm disso, seu porte pode significar maior complexidade, demandando mais pessoas dedicadas ao projeto, bem como aquisio de materiais e ferramentas mais sofisticadas.

Gastos com Projetos 17%

51% 32%

At 6 meses

De 7 a 12 meses

Acima de 13 meses

Grfico 3. Gastos com projetos conforme sua durao.

Como evidenciado no Grfico 4, a carteira de projetos da empresa em que o estgio est sendo conduzido apresenta um diversificado grau de multidisciplinaridade, ou seja, o projeto pode contar com o envolvimento de at nove departamentos. A maioria dos projetos, porm, tem baixo grau de multidisciplinaridade, envolvendo em geral pelo menos o departamento demandante do projeto e o departamento de TI. Alm disso, sabendo que o tamanho das bolhas representa o oramento de cada projeto, pode-se concluir que os projetos associadas a gastos menores apresentam, em sua maioria, envolvimento de poucos departamentos. Em relao maturidade de escopo, avaliada no incio do projeto, pode-se dizer que projetos de maturidade de escopo mdia (bolhas amarelas) no possuem padro de comportamento em relao sua multidisciplinaridade, nem sua durao.

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Fazendo uma simplificao do Grfico 4, temos o Grfico 5, que omite projetos de maturidade de escopo mdia e de oramento relativamente mais baixo que os demais projetos. Dessa forma, fica evidenciado que os projetos de envolvimento de poucos departamentos so predominantemente de maturidade de escopo baixa, sendo que os de alta maturidade de escopo contam com um maior nmero de departamentos ativos no projeto. Isso pode ser explicado pelo fato de que a empresa, por ser tradicionalmente avessa a grandes riscos, procura realizar uma escolha entre baixa maturidade de escopo e envolvimento de muitos departamentos, j que ambos so indicadores de risco de projeto. Assim, projetos cujo escopo ainda no pode ser totalmente definido e, ao mesmo tempo, tm grande complexidade por impactarem diversos departamentos acabam no sendo bem aceitos pela companhia. Essa mesma tendncia pode ser verificada quanto durao de cada projeto. Isso porque projetos de durao superior a um ano tm escopo predominantemente mais maduro, indicando uma menor preferncia da empresa por projetos longos, cujo escopo mais difcil de ser definido.

Viso geral da carteira de projetos


9 8 Multidisciplinaridade 7 6 5 4 3 2 1 0 0 360 Durao (dias) Maturidade de escopo baixa Maturidade de escopo mdia Maturidade de escopo alta 720

Grfico 4. Grfico de bolhas relacionando durao, maturidade de escopo, oramento e multidisciplinaridade dos projetos.6

O tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto

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Viso geral da carteira da projetos simplificada


10 8 6 4 2 0 0 180 Durao (dias) Maturidade de escopo baixa Maturidade de escopo alta 360 540

Multidisciplinaridade

Grfico 5. Idem ao Grfico 4, omitindo projetos de maturidade mdia e de oramento baixo.6

Ainda considerando a cultura mais conservadora apresentada pela empresa, vale ressaltar que os projetos possuem um percentual de ajuste aplicado sobre o oramento como forma de garantir possibilidade de manobra perante desvios e imprevistos durante a execuo do projeto. Assim, razovel afirmar que a empresa adota um maior percentual de ajuste de oramento para projetos com menor maturidade de escopo (ver Grfico 6). interessante evidenciar tambm que, desconsiderando os projetos de ajuste de oramento nulo, h um certo aumento do percentual de ajuste conforme o aumento do oramento do projeto.

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50,00 45,00 40,00 % Ajuste Oramento 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 -5,00 0 360 Durao (dias) Maturidade de escopo baixa Maturidade de escopo mdia Maturidade de escopo alta 720

Grfico 6. Grfico de bolhas relacionando durao, maturidade de escopo, oramento e percentual de ajuste de oramento.7

Uma vez discutidos o alinhamento estratgico dos projetos, seu contedo e durao, bem como as relaes referentes maturidade de escopo de cada projeto, pode-se realizar uma anlise crtica da tipologia de projetos adotada pela empresa para o acompanhamento do desenvolvimento de seus projetos. A classificao dos projetos utilizada pela organizao estudada para os projetos contemplados pelo PMO prev a diviso de seus projetos em trs tipos. - TIPO 1: projetos estratgicos com intenso envolvimento do PMO, que compartilha a responsabilidade do desenvolvimento do projeto com o gerente de projeto. Alm disso, esses projetos possuem maior evidncia perante a diretoria executiva e a empresa como um todo; - TIPO 2: projetos estratgicos com envolvimento moderado do PMO, j que a restrio de recursos nesse departamento impossibilita o acompanhamento intenso de todos os projetos de impactos mais estratgicos da empresa; ou

O tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto

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- TIPO 3: projetos de cunho operacional, cuja responsabilidade de sucesso ou fracasso recai sobre o departamento demandante do projeto. Ao retomar o grid estratgico (ver seo 3.1.2) como forma de classificar projetos, podem ser visualizados esses trs tipos de projetos adotados pela empresa na Figura 27. Isso porque, para a classificao dos projetos considerado se benefcios so predominantemente estratgicos (longo prazo) ou so de cunho mais operacional (curto prazo). Nesse sentido, os projetos tipo 3 esto mais focados no nvel operacional, enquanto que os tipo 1 so basicamente projetos cuja preocupao est mais direcionada a impactos futuros para a empresa. Com uma predominncia de benefcios mais estratgicos para a empresa, mas caracterizados ainda assim por impactos operacionais, os projetos tipo 2 acabam ocupando uma posio intermediria.

IMPACTO PARA O PRESENTE (nivel operacional) baixo alto

TIPO 3

TIPO 2

TIPO 1
baixo alto IMPACTO PARA O FUTURO (nvel estratgico)

Figura 27. Aplicao do Grid Estratgico de McFarlan (1984) para os tipos de projetos da empresa. Fonte: adaptado de McFarlan (1984).

Como evidenciado no Grfico 7, os projetos de tipo 1 so aqueles poucos projetos (13%) que tm importncia bastante estratgica para a empresa, justificando sua expressiva participao nos gastos com projetos (36%). So nesses projetos que a participao do PMO bastante intensa e necessria, j que se trata de projetos que buscam benefcios mais representativos, de maior grau de complexidade e de envolvimento de diversas reas de negcio. Assim, o PMO capaz de trazer uma viso estratgica e de longo prazo ao projeto, exercitando um importante papel integrador, dada a sua viso holstica do andamento e necessidades do projeto, bem como da empresa como um todo. J os projetos tipo 2 tambm representam

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ganhos expressivos e estratgicos para a empresa, justificando sua parcela dos investimentos com projetos da organizao.

Nmero de projetos por tipo

Oramento por tipo de projeto

13%

24% 36%

58%

29%

40%

TIPO 1

TIPO 2

TIPO 3

TIPO 1

TIPO 2

TIPO 3

Grfico 7. Estatsticas dos projetos por tipo.

Ainda sobre o Grfico 7, vale dizer que projetos tipo 3, apesar de serem mais expressivos quanto ao nmero de projetos (58%), representam uma parcela menor dos investimentos da empresa com projetos (apenas 24%). Isso porque so projetos de menor porte, mais simples e menos custosos, dispensando a necessidade de um envolvimento mais prximo do PMO corporativo. J os projetos tipo 1, por serem de grande importncia estratgica, demandam investimentos mais expressivos, representando 36% dos gastos da empresa com projetos, mesmo que, em volume, correspondam a apenas 13%. O expressivo custo desse tipo de projeto justifica a necessidade de um acompanhamento mais prximo do PMO. A classificao dos projetos nesses trs tipos discutidos acima foi realizada conforme a percepo do grau de complexidade e de importncia estratgica de cada projeto, extrada da discusso entre o PMO e as reas de negcio demandantes dos projetos. Dessa forma, os critrios utilizados para essa categorizao de projetos acabam sendo, de certa forma, subjetivos. O Grfico 8 mostrado apresenta o resultado de uma anlise referente aos tipos de projetos adotados pela empresa, em relao ao grau de multidisciplinaridade (nmero de departamentos envolvidos), durao do projeto e classificao entre estratgico e operacional avaliada pela equipe de TI ao realizar a estimativa inicial de oramento do projeto. interessante notar que a maioria dos projetos foram classificados como estratgicos,

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restando apenas uma parcela pequena de projetos operacionais, cuja maioria foi classificado como tipo 3, conforme o esperado. Mesmo assim, dada a quantidade de projetos tidos como estratgicos, muitos desses projetos acabaram sendo categorizados como tambm como tipo 3.

Classificao de projetos atual

9 8 Multidisciplinaridade 7 6 5 4 3 2 1 0 360 Durao (dias) TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 720 Operacional Estratgico

Grfico 8. Anlise dos tipos de projeto adotados pela empresa.

J o Grfico 9 apresenta a relao entre a durao, a multidisciplinaridade e o oramento dos projetos ao invs da classificao entre estratgico e operacional. Como pode ser observada, essa classificao no revela tendncias evidentes quanto aos parmetros considerados, impossibilitando o agrupamento de um mesmo tipo de projeto em alguma regio do grfico apresentado.

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Classificao de projetos atual

9 8 Multidisciplinaridade 7 6 5 4 3 2 1 0 0 360 Durao (dias) TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 720

Grfico 9. Anlise dos tipos de projetos adotados pela empresa.8

Classificao de projetos sugerida


9 Multidisciplinaridade 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 360 Durao (dias) TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 720

Grfico 10. Anlise dos tipos de projetos sugeridos.8

O tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto.

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Visto isso, o presente trabalho prope uma forma mais objetiva para a classificao dos projetos conduzidos pela organizao, buscando avaliar os parmetros de multidisciplinaridade, oramento e durao como critrios para categorizar os projetos. Para realizar a sugesto de uma nova classificao, foram definidos trs patamares para cada critrio de avaliao. A classificao final foi realizada por meio de uma mdia ponderada de cada critrio, sendo que o nico que teve peso considerado como o dobro dos demais foi o de oramento do projeto, j que de grande interesse da empresa que projetos demandantes de maiores investimentos sejam acompanhados mais de perto pelo PMO e pelos diretores executivos. Com a classificao sugerida, os dados disponveis de cada projeto trariam o resultado mostrado no grfico 10. A classificao sugerida traz uma tendncia para que projetos de maior durao e que tenham envolvimento de vrios departamentos sejam do tipo 1, isto , tenham uma maior evidncia perante a empresa e seus diretores executivos. para garantir que seu prazo seja cumprido, reduzindo as chances do projeto se estender excessivamente. Alm disso, o PMO poder apoiar diretamente na garantia do devido envolvimento dos departamentos impactados pelo projeto, j que sua posio organizacional propicia uma viso mais holstica do projeto. Como tipo 2 seriam considerados aqueles projetos de complexidade e potencial de conflitos intermedirios. Assim, so classificados como tipo 2 projetos atrelados a custos relevantes, que apresentam um dos seguintes fatores que podem indicar uma maior complexidade de execuo do projeto: longa durao ou elevado nmero de departamentos envolvidos. J projetos de tipo 3 seriam aqueles que tm uma durao mais curta, bem como exigem investimentos mais modestos e envolvem poucos departamentos. de se esperar que esses projetos apresentem um planejamento e uma execuo menos trabalhosa e complexa, cujo acompanhamento pelo PMO poder ser realizado de forma mais pontual. A classificao sugerida no considera, em um primeiro momento, se o projeto possui benefcios de cunho mais estratgico ou operacional, como aquela utilizada at ento pela empresa. Assim, uma alternativa seria utilizar a categorizao de projetos segundo os critrios operacionais de multidisciplinaridade, oramento e durao do projeto apenas como sugesto inicial para os diferentes tipos de projetos da empresa. A partir dessa, podero ser realizados refinamentos, garantindo que projetos de grande importncia estratgica para a empresa sejam classificados como tipo 1, independente do seu nvel de multidisciplinaridade, oramento e durao.

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vlido ressaltar que seria interessante considerar tambm outros critrios para a classificao dos projetos, tais como intensidade de inovao tecnolgica (BLOMQUIST, 2004 apud PATAH; CARVALHO, 2009; SHENHAR at al, 2005), grau de complexidade (SHENHAR at al, 2005), grau de inovao (SHENHAR at al, 2005), intensidade da urgncia de entrega do projeto (SHENHAR at al, 2005), intensidade do risco atrelado execuo do projeto e o impacto sobre o cliente final da empresa. Isso porque esses parmetros justificariam tambm a necessidade de uma maior evidncia perante a diretoria executiva. Tais parmetros, porm, ainda no so monitorados para os projetos da empresa.

3.2.

Pesquisa de campo

3.2.1. Descrio da pesquisa de campo

A pesquisa de campo realizada est baseada em um questionrio sobre as discusses de sucesso e de fatores crticos de sucesso de projetos na empresa estudada. Dada a limitada disponibilidade das pessoas para o questionrio, foi necessrio elaborar questes objetivas e de fcil preenchimento. Dessa forma, foi selecionado apenas um nmero reduzido de fatores crticos de sucesso e de critrios de avaliao de sucesso de projeto presentes na literatura. Ao todo foram distribudos 56 questionrios: dez para cada uma das quatro diretorias, dez para superintendncia e seis para os analistas do PMO. Dessa forma, foi almejado atingir as principais pessoas envolvidas em projetos pertencentes a diversas reas de negcio da empresa. Dado que no so todas as pessoas que estiveram disponveis para preencher o questionrio, foram recebidos 43 questionrios respondidos. O contedo e seus resultados sero apresentados a seguir. O questionrio est estruturado em trs grandes blocos: (i) viso geral do projeto; (ii) fatores crticos de sucesso de projeto; e (iii) avaliao de sucesso de projeto. Baseado no ltimo projeto concludo no qual a pessoa estava envolvida, o questionrio inicia com uma abordagem mais geral do projeto em questo, avaliando-se o valor que esse projeto representa em comparao aos demais projetos da empresa, bem como o risco atrelado sua execuo.

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Alm disso, obteve-se tambm um primeiro contato com a percepo do sucesso do projeto, utilizando-se de uma escala de 1 a 5, sendo 5 atribudo ao projeto muito bem sucedido. A segunda parte do questionrio procura identificar a intensidade com que alguns dos fatores crticos de sucesso presentes na literatura foram de fato executados durante o desenvolvimento do projeto. A tabela 9 mostra os fatores crticos de sucesso abordados no questionrio, bem como sua classificao segundo as dimenses de fatores crticos de sucesso de projetos j discutidos anteriormente nesse trabalho (ver seo 3.2.2. Fatores crticos de sucesso de projetos). J para o assunto referente ao sucesso do projeto foi abordado em duas etapas. Primeiramente, foi preenchido o desempenho do projeto em relao a um representante de cada dimenso de sucesso de projeto de Shenhar e Dvir (2007), os seja, o projeto foi avaliado segundo o cumprimento da linha base do projeto, a satisfao gerada ao usurio, a contribuio para a vida profissional dos membros da equipe do projeto, bem como os ganhos imediatos e os impactos de longo prazo gerados projeto tratado no questionrio. Em seguida, foi atribudo a cada um desses parmetros um peso para avaliao do projeto. Isso porque como cada projeto possui suas caractersticas particulares, os mesmo parmetros de avaliao de sucesso podem apresentar importncias distintas, dependendo do projeto. (Para visualizao do questionrio e de seu resultado, consultar anexo A e B, respectivamente)

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Tabela 9. Fatores crticos de sucesso de projetos abordado pelo questionrio aplicado.

Dimenso dos FCS Planejamento e Controle

FCS abordados no questionrio Definio clara e controle de escopo Definio clara e controle de cronograma Definio clara e controle de oramento Valor do projeto percebido pela empresa9 Motivao e comprometimento da equipe do projeto Comunicao clara e eficaz entre os envolvidos no projeto Envolvimento de cliente/usurios durante o desenvolvimento do projeto Envolvimento do PMO Bom desempenho de fornecedores e terceiros Apoio da alta diretoria Disponibilidade de ferramentas para o controle de projetos Utilizao de uma metodologia corporativa de gesto de projetos

Natureza do Projeto Recursos Humanos

Stakeholders

Meio externo

vlido ressaltar que as respostas fornecidas pelas pessoas da empresa tendem a estar enviesadas, buscando, na maioria das vezes, mostrar uma realidade melhor e com menos erros do que aquilo que de fato ocorreu durante o desenvolvimento de seu projeto. Nesse contexto vale tambm dizer que, alm de cada pessoa apresentar seu nvel particular de capacidade de autocrtica, ela possui tambm apenas uma viso parcial de seu projeto de forma que h limitao quanto aos parmetros de avaliao e de referncia idnticos para cada um. A Tabela 10 traz o nmero de questionrios respondidos pelo PMO e pelas diretorias executivas.

O valor do projeto percebido pela empresa est inserido na primeira parte do questionrio.

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Tabela 10. Taxa de retorno dos questionrios por diretoria executiva.

Diretoria/ Departamento PMO Superintendncia Comercial Controladoria Operaes Financeira TOTAL

No. questionrios enviados 6 10 10 10 10 10 56

No. de questionrios respondidos 6 10 5 9 6 7 43

Taxa de retorno (respondidos/ enviados) 100% 100% 50% 90% 60% 70% 76,8%

Com a restrio de que fosse escolhido o projeto com trmino mais recente, a carteira de projetos escolhida como base para o preenchimento do questionrio tem suas caractersticas principais apresentadas pelo Grfico 11.

Viso geral dos projetos abordados pelo questinrio


Multidisciplinaridade 12 10 8 6 4 2 0 0 360 Durao (dias) TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 720

Grfico 11. Viso geral dos projetos abordados pelo questionrio aplicado na empresa.

Como, em geral, a mesma pessoa acaba se envolvendo com mais de um projeto em um determinado espao de tempo, as pessoas acabam escolhendo os projetos mais importantes para a empresa, ou seja, h uma tendncia para projetos tipo 1 e 2 para a resoluo do questionrio aplicado. Alm disso, a durao dos projetos escolhidos bastante diversificada,

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variando desde projetos de alguns meses at projetos de mais de um ano de durao. Alm disso, vale comentar que alguns dos projetos foram escolhidos mais de uma vez para o preenchimento do questionrio, ocasionando uma limitao quanto diversificao da amostra do portfolio considerada. Apesar de suas limitaes, a amostra apresenta um bom grau de variabilidade, permitindo que as concluses tiradas no captulo seguinte possam ser estendidas empresa como um todo, j que no apresenta nenhuma tendncia viciosa evidente na amostra.

3.2.2. Discusso dos resultados

Este captulo est dedicado a discutir os resultados obtidos na pesquisa de campo realizada na empresa estudada. Partindo das respostas do questionrio aplicado, ser conduzida uma discusso de resultados baseada tambm em outras informaes de projeto originrias do banco de dados da empresa, bem como na realidade da organizao. Para tanto, o captulo inicia-se com consolidao dos resultados absolutos obtidos em cada parte do questionrio. Em seguida, o trabalho discute estatisticamente as interaes entre as respostas, buscando obter relaes significativas e tirar concluses relevantes para o gerenciamento de projetos no caso particular apresentado. Como pode ser observado no grfico 12, o fator crtico de sucesso apresentado no questionrio que obteve maior pontuao, em mdia, foi o de motivao e comprometimento do gerente e da equipe de projeto durante o desenvolvimento de seu projeto. vlido comentar que de fato esperado que esse quesito tenha uma boa avaliao, j que como a empresa encontra-se em uma situao de intensa acelerao de sua maturidade em gerenciamento de projetos, os projetos que esto sendo desenvolvidos na organizao esto cada vez mais em evidncia. Com a consolidao do PMO, sua capacidade de reportar a situao dos projetos ao comit executivo est cada vez mais refinada, permitindo que projetos que estejam sendo desenvolvidos sem rudos e conforme a sua linha base tenham seu reconhecimento perante os gerentes de linha e diretores executivos. Ao mesmo tempo, porm, projetos com problemas de execuo, rudos e atrasos so igualmente identificveis, gerando

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um questionamento ao gerente de projeto quanto origem desses pontos de ateno. Assim, essa exposio e transparncia referentes ao andamento dos projetos da empresa tende a elevar a motivao e o comprometimento do gerente de projeto e de sua equipe em garantir a entrega com alta qualidade do projeto. J o segundo fator crtico de sucesso mais desempenhado pelos projetos da empresa, conforme o resultado do questionrio aplicado, est relacionado ao envolvimento de clientes ou usurios das entregas do projeto durante suas diversas fases do ciclo de vida. Como, em geral, a maioria dos clientes dos projetos conduzidos interna empresa, essa proximidade ao usurio se d de forma natural, j que o conhecimento tcnico das reas de negcio usurias dos produtos do projeto tambm insumo necessrio para o desenvolvimento do projeto. Dessa forma, as prprias pessoas que so clientes do projeto pertencem tambm de certa forma equipe do projeto. Esse fator crtico de sucesso de projeto est tambm bastante ligado comunicao entre os envolvidos do projeto, que tambm est bastante presente nos projetos da empresa, ocupando a sexta posio.
Fatores Crticos de Sucesso
Motivao da equipe de projeto Envolvimento de clientes/usurios Valor do Projeto Definio e controle de escopo Apoio alta diretoria Comunicao entre envolvidos no projeto Definio e controle de oramento Envolvimento do PMO Definio e controle de cronograma Desempenho de fornecedores Metodologia de gesto de projetos Ferramenta de controle de projetos 3,20 0 3,40 3,60 3,80 Mdia 4,00 4,20

Grfico 12. Mdia da avaliao de desempenho dos fatores crticos de sucesso de projeto.10

10

Escala de avaliao do questionrio varia de 1 a 5.

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Por outro lado, dentre os fatores crticos de sucesso de projetos listados no questionrio, os que apresentaram um desempenho mais tmido durante a execuo do projeto so a utilizao de uma metodologia de gesto de projetos, bem como a de ferramentas de controle de projetos. Isso pode ser explicado pelo fato de que o PMO ainda est em fase de consolidao. Nesse contexto, a metodologia de gesto de projetos definida ainda no est completamente incorporada nos processos relacionados a projetos. Alm disso, h projetos abordados pelo questionrio que tiveram incio anterior definio dessa metodologia, dificultando sua adaptao metodologia, uma vez que o projeto j estava em execuo. Em relao ferramenta de controle de projetos, pode-se dizer que a principal rea que tem a cultura de utilizar a ferramenta corporativa de gerenciamento de projetos o Departamento de Tecnologia da Informao, j que a natureza de seu trabalho propicia uma maior maturidade em projetos. Assim, ainda h uma necessidade de se realizar treinamentos, bem como demais iniciativas para institucionalizar e consolidar cada vez mais a cultura de gesto de projetos na empresa para que seja possvel aumentar aceitao da ferramenta de projeto por parte dos demais departamentos da empresa. Alm desses dois fatores, o desempenho de fornecedores e de terceiros contratados apresentou-se tambm como ponto de ateno na discusso de fatores crticos de sucesso de projetos na empresa estudada. Como j mencionado, muitos dos projetos conduzidos possuem impactos sistmicos, exigindo um conhecimento tcnico especfico de cada sistema e processo da organizao. Esse fato cria uma dependncia considervel a esses contratados, j que a empresa tem condies tcnicas limitadas de argumentao quanto s aes a serem tomadas perante eventuais rudos e conseqentes desvios de oramento e cronograma. Assim, deve-se estar atento escolha desses fornecedores, buscando parcerias consistentes e de longo prazo para garantir entregas de projeto de qualidade. O questionrio buscou abordar tambm a percepo dos resultados gerados pelo projeto segundo as dimenses de sucesso apresentadas por Shenhar e Dvir (2007). O resultado dessas questes est apresentado no grfico 14. Dado que as avaliaes dependem da percepo de sucesso de um dos membros da equipe do projeto, esses dados tendem a transmitir uma viso mais benevolente que a realidade. Em busca de uma estimativa desse vis, foi utilizado como base o desempenho da medida de eficincia do projeto, ou seja, do cumprimento linha base do projeto. Isso porque h dados disponveis referentes a entregas, cronograma e oramento tanto da linha base, quanto do realizado de cada parmetro. Assim, possvel calcular um indicador de desempenho de eficincia composto pela mdia aritmtica de indicadores

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adimensionais referente ao desempenho de cada parmetro de escopo, prazo e custo. Nesse sentido, foi considerado como nota 5 projetos que tiveram esse ndice menor ou igual a 1, indicando que o projeto realizou as entregas previstas, dentro (ou antes) do prazo acordado, gastando o equivalente a (ou menos que) o oramento da linha base. J projetos que tiveram o ndice calculado igual ou acima de 1,25 foram considerados projetos que no cumpriram com a linha base acordada com patrocinadores dos projetos, recebendo a nota 1. O grfico 11 ilustra essa relao entre a nota equivalente escala do questionrio proposto (de 1 a 5) com os possveis valores de ndices de desempenho da linha base. Analisando os dados referentes aos valores previstos e realizados dos projetos, a mdia do ndice apresentado pelos projetos pesquisados foi de 1,10. Isso equivale, segundo o critrio descrito acima, nota 3,4 de avaliao da eficincia do projeto. Dado que a mdia do desempenho desse mesmo indicador obtida por meio do questionrio foi de 3,77, pode-se calcular uma tendncia de desvio para cima de 10,8%. Aplicando essa estimativa de ajuste aos demais valores de desempenho das dimenses de sucesso de projeto, pode-se obter o Grfico 13.

Ajuste do desempenho dos critrios de avaliao de sucesso


Atribuio equivalente 6 5 4 3,4 3 2 1 0 0,95 1,00 1,05 1,10 1,15 1,20 1,25

ndice de desempenho da linha base

Grfico 13. Relao de converso entre o ndice de desempenho da linha base e a atribuio equivalente do questionrio (de 1 a 5).

A aplicao do ajuste descrito acima permite verificar uma reduo considervel do desempenho dos critrios de avaliao de sucesso de projeto. Essa operao acaba evidenciando que as dimenses referentes ao impacto para o cliente e para a equipe possuem desempenho at aqum da importncia dada a esses parmetros. Alm disso, esse resultado evidencia que o desempenho da empresa quanto ao gerenciamento de seus projetos talvez no seja de fato to otimista quanto revela a percepo das pessoas envolvidas nos projetos.

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Avaliao de sucesso
Eficincia (linha base) Impacto para o cliente Impacto para a equipe Negcio e impacto imediato Preparao para o futuro 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Desempenho do critrio

Importncia do critrio

Grfico 14. Resultado da avaliao de sucesso dos projetos da empresa.

Avaliao de sucesso com desempenho ajustado


Eficincia (linha base) Impacto para o cliente Impacto para a equipe Negcio e impacto imediato Preparao para o futuro 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Desempenho do critrio

Importncia do critrio

Grfico 15. Resultado ajustado da avaliao de sucesso dos projetos da empresa.

Ao observar a dimenso de sucesso da eficincia no desenvolvimento do projeto, fica evidente que, apesar de ter sido considerada como um dos mais importantes critrios na avaliao final do projeto, seu desempenho ainda tem muito a melhorar. Esse fato pode ser verificado no Grfico 16, que mostra em seus eixos o ndice de desempenho de custo e de prazo para os projetos abordados pelo questionrio. Baseada na classificao proposta por Carvalho e Rabechini Jr. (2008) e discutida na seo 2.2.1. Avaliao de sucesso de projetos, a presente anlise pode ser realizada substituindo o valor agregado do projeto usado no

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clculo dos ndices no modelo original pelos valores realizados de prazo e custo. Assim, neste caso, quanto menor o valor do ndice de custo (ou de prazo), melhor ser o desempenho de oramento (ou de cronograma), j que ndica que o projeto consumiu menos recursos que o previsto inicialmente. Uma parcela considervel dos projetos escolhidos pertence ao quadrante dos projetos lentos e econmicos (IDP maior que 1,00 e IDC menor que 1,00). Isso porque muitos dos projetos conduzidos pela empresa acabam sofrendo com a competio de recursos humanos tanto com relao a outros projetos mais prioritrios, quanto com relao s atividades rotineiras, que possuem, em geral, um carter de maior urgncia. O bom desempenho de oramento com esse tipo de projeto no necessariamente significa que a equipe foi capaz cortar gastos e economizar recursos financeiros empresa. A explicao para esse fenmeno , muitas vezes, que as entregas no foram totalizadas, reduzindo o escopo do projeto e finalizando o projeto mesmo que incompleto, para no exceder ainda mais o prazo previsto. Alm disso, vale tambm destacar que h um nmero considervel de projetos pertencentes ao quadrante de projetos mal gerenciados, evidenciando um desempenho ruim tanto de custo quanto de prazo (IDP e IDC maiores que 1,00). Apesar da presena de projetos que mantiveram a linha base do projeto ou at a superaram (IDP e IDC iguais ou menores que 1,00), o grfico evidencia a dificuldade que as equipes de projeto possuem em administrar o tempo e cumprir o cronograma base do projeto (ver Grfico 16). Nesse sentido, vale ser citado que o atual foco principal do PMO tem sido em investir seus esforos no aumento do ndice de desempenho da linha base do projeto.

Grfico 16. Desempenho de custo e de prazo dos projetos abordados pelo questionrio.

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Voltando discusso de avaliao de sucesso de projetos trazida pelos Grficos 14 e 15, vale ressaltar que a dimenso referente ao impacto para o cliente foi considerada fundamental na avaliao final do projeto, bem como tem uma posio de destaque tambm quanto ao seu desempenho. Isso vai de encontro com o resultado do desempenho dos fatores crtico de sucesso de projetos, j que este indicou um intenso envolvimento de clientes e usurios finais ainda durante o desenvolvimento do projeto, garantindo sua satisfao perante as entregas do projeto. Sobre a dimenso do impacto para a equipe, pode-se afirmar que a empresa ainda no reconhece a importncia de se preocupar com a formao dos membros da equipe de projetos durante a conduo de cada projeto. Isso pode ser explicado pelo fato de ainda no haver uma formalizao quanto gesto de conhecimentos como forma de consolidar competncias e conhecimentos adquiridos e garantir o bom aproveitamento das lies aprendidas nos diversos projetos da empresa. Considerando a importncia atribuda dimenso referente ao negcio e impacto imediato, bem como preparao para o futuro, pode-se afirmar que o resultado do questionrio indica que as pessoas tm uma preferncia a ganhos mais de curto prazo de seus projetos, atribuindo um peso maior para o desempenho do projeto em relao aos impactos imediatos para a empresa do que para ganhos mais de longo prazo. Vale tambm ressaltar que o desempenho de ganhos tanto imediatos quanto de longo prazo so avaliados como equivalentes, alm relativamente altos. Uma outra forma de se interpretar os dados obtidos pode ser realizada por meio da utilizao o modelo de Kano adaptado para as dimenses de avaliao de sucesso de projeto. Por um lado, a figura 28 apresenta a mdia atual do desempenho dos critrios de sucesso dos projetos abordados no questionrio (cores slidas). J os pontos preenchidos de cor branca representam uma possvel situao futura de cada uma dessas dimenses baseada na importncia atribuda s dimenses de sucesso. Nesse sentido, o maior salto de desempenho apresentado pela dimenso da eficincia, j que, apesar do atendimento linha base do projeto ter apresentado um desempenho inferior s demais dimenses, essa dimenso foi considerada como uma das mais importantes. Nesse contexto, a empresa apresenta grandes potenciais de aumento de eficincia na conduo de seus projetos, podendo ser fortemente impulsionada pela consolidao do PMO.

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Benefcio para a empresa

Desempenho das dimenses 3 4 5

Situao atual da dimenso de sucesso Situao futura provvel da dimenso de sucesso Preparao para o futuro Impacto para o cliente Negcio & Impactos imediatos Impacto para a equipe Eficincia

Figura 28. Aplicao do modelo de Kano para o desempenho das dimenses de sucesso de projetos.

Ainda sobre o modelo de Kano adaptado, vale ressaltar que os benefcios gerados empresa devido satisfao do cliente tambm tende a ser ainda maior que as demais dimenses de sucesso, j que essa dimenso considerada de grande importncia pelas pessoas. Alm disso, a anlise dos fatores crticos de sucesso traz tambm o resultado de que a equipe do projeto de fato investe tempo e esforo para garantir o envolvimento do cliente/usurio dos produtos do projeto durante as fases de desenvolvimento do projeto. Nessa dimenso, h uma convergncia entre a ateno dada durante a conduo do projeto (a equipe procura de fato envolver clientes e usurios), a importncia atribuda ao critrio (essa dimenso foi considerada a de maior importncia na avaliao de sucesso de projeto) e o desempenho real desse critrio (a dimenso que obteve melhor desempenho foi a de satisfao do usurio). Para aprofundar a anlise dos dados obtidos pelo questionrio, foi utilizada a ferramenta estatstica MINITAB 15 para realizar estudos referentes s possveis correlaes entre os fatores crticos de sucesso e a avaliao de sucesso do projeto. Como dados de entrada, foram consideradas no somente as respostas referentes ao questionrio, mas tambm informaes sobre os projetos escolhidos no questionrio coletados do banco de dados da empresa. Esses

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dados extras so referentes ao tipo de projeto (1, 2 ou 3) e multidisciplinaridade, bem como durao, ao nmero de entregas e ao oramento do projeto, considerando tambm seus respectivos desempenhos em relao linha base. Explicando 73,0% da variabilidade dos dados, a anlise da correlao entre os fatores crticos de sucesso abordados pelo questionrio e algumas informaes sobre os projetos disponveis no banco de dados da empresa apresentou uma forte correlao dos dados em quatro grupos (ver Figura 29). Isso pode ser explicado pelo fato de que a classificao dos tipos de projeto determina, por definio, o grau de envolvimento do PMO no desenvolvimento do projeto. Dessa forma, o desempenho do projeto de muitos de seus fatores crticos de sucesso de fato afetado, como por exemplo, o envolvimento da alta diretoria e a utilizao da metodologia corporativa de gerenciamento de projeto. 11

11

As sadas da anlise estatsticas se encontram no anexo C.

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Stakeholders - Apoio da alta diretoria (0,812) - Desempenho de fornecedores e terceiros (0,727) - Envolvimento do PMO (0,686) - Envolvimento do cliente/usurio durante o desenvolvimento do projeto (0,589)

Planejamento e Controle - Definio e controle de escopo (0,765) - Definio e controle de prazo (0,706) - Definio e controle de custo (0,572)

Tipo de projeto (- 0,783)

Natureza do Projeto - Valor do projeto (0,568) - Risco (0,584)

Meio externo ao projeto - Metodologia corporativa de gerenciamento de projetos (0,624)

Natureza do Projeto - Multidisciplinaridade (-0,558) Recursos Humanos - Comunicao entre os envolvidos (0,594) - Motivao e comprometimento da equipe (0,624)

Meio externo ao projeto - Disponibilidade de ferramenta para controle de projeto (0,729)

Figura 29. Correlao entre os fatores crticos de sucesso abordados no questionrio agrupados por dimenso de FCS de projeto. Fonte: elaborado pela autora.

A Figura 29 mostrada acima evidencia a intensidade com que os diferentes tipos de projeto definidos pela empresa podem influenciar na forma com que os projetos so conduzidos. Isso pode ser explicado pelo fato de que os principais projetos da empresa possuem, por definio, maior envolvimento do PMO durante seu desenvolvimento. Alm propiciar um maior apoio da diretoria executiva, o acompanhamento pelo PMO mais prximo procura garantir, por meio da utilizao da metodologia corporativa de gerenciamento de projetos, a definio e o controle mais efetivos das variveis bsicas de projetos (cronograma, oramento e escopo). Por consequncia, clientes e usurios bem como fornecedores e terceiros do projeto acabam sendo envolvidos da forma mais adequada possvel garantindo sua contribuio ao projeto.

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Alm disso, projetos de tipo 1 e 2 so percebidos pela empresa como sendo de maior valor, o que na maioria dos casos tambm significa maiores riscos atrelados execuo do projeto. A anlise mostrou tambm que tanto motivao e compromisso da equipe do projeto, quanto comunicao clara e eficaz entre os envolvidos no projeto so independentes dos fatores citados acima, mas esto relacionadas entre si. Essa relao de fato razovel, j que uma comunicao intensa entre os envolvidos no projeto exige pr-atividade e, portanto, motivao dos membros da equipe para se engajar no entendimento das necessidades e limitaes dos demais. interessante notar que esses parmetros da dimenso de FCS de projetos referente a Recursos Humanos esto negativamente correlacionados multidisciplinaridade do projeto, indicando que, em geral, as pessoas esto mais motivadas e se comunicam melhor na execuo de projetos que envolvem poucas reas de negcio. Isso pode ser justificado pelo fato de que o envolvimento de poucos departamentos significa que os membros da equipe de projeto devem pertencer a departamentos parceiros, com os quais a interao no seu cotidiano mais intensa. Alm disso, a anlise fatorial teve como resultado que a disponibilidade e consequente utilizao de uma ferramenta corporativa formal de controle de projeto so independentes do controle de escopo, cronograma e oramento do projeto efetivamente realizado. Isso evidencia o fato de que o controle de projeto realizado at ento conduzido de forma mais informal e descentralizada, o que acaba deixando a utilizao da ferramenta em segundo plano. A partir desses trs principais grupos de FCS de projeto foram conduzidas as demais anlises estatsticas, tomando um representante de cada um desses grupos. Ao analisar a relao entre esses fatores crticos de sucesso de projetos e os resultados do projeto tomados a partir do questionrio e das variaes em relao linha base do projeto, pode-se verificar que o nico fator que no apresentou influncia sobre o sucesso do projeto foi a utilizao da ferramenta de controle de projeto. Os demais fatores tiveram influncia principalmente sobre as entregas concludas em relao s previstas, bem como a atendimento linha base, satisfao do usurio, impacto sobre a equipe e os ganhos de longo prazo12.

12

Os ndices apresentados foram: tipo de projeto (-0,659), motivao e comprometimento dos envolvidos

(0,640), percepo de sucesso (0,561) ndice de desempenho de entregas (0,580), atendimento linha base (0,588), impacto para o cliente (0,728), impacto para a equipe (0,657) e ganhos de longo prazo (0,798). Essa

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interessante notar que a percepo do sucesso do projeto est de fato associada ao desempenho da maioria das dimenses de sucesso de projeto abordado pelo questionrio, sendo que apenas o desempenho do impacto imediato ao negcio propiciado pelo projeto no apresentou correlao significativa percepo de sucesso do projeto.
13

Assim, pode-se

concluir que a maioria dos fatores crticos de sucesso de projetos propostos pelo questionrio apresentaram influncia significativa sobre o sucesso dos projetos conduzidos pela empresa, como previsto pela literatura. A ferramenta estatstica foi utilizada tambm para o estudo de possveis relaes de dependncia dos pesos atribudos s dimenses de avaliao de sucesso com as caractersticas do projeto (valor percebido pela empresa, riscos atrelados execuo do projeto, tipo, multidisciplinaridade, alm de oramento, durao e nmero de entregas da linha base). Justificando 73,0% da variabilidade dos dados, a anlise trouxe a evidncia de que os projetos mais estratgicos da empresa, ou seja, os de tipo 1 e 2, alm de estarem caracterizados por maior multidisciplinaridade, maior valor percebido do projeto e tambm maiores riscos de execuo, acabam tendo uma menor importncia em relao ao atendimento linha base do projeto na sua avaliao de sucesso (com ndice de correlao de 0,666). Assim, para projetos mais importantes estrategicamente, as pessoas tendem a deixar os parmetros clssicos de gerenciamento de projetos (escopo, prazo e custo) em segundo plano, valorizando outras dimenses de sucesso. Isso pode ser uma indicao de que as pessoas entendem a dificuldade de se manter a linha base de projetos mais estratgicos, j que so, na maioria das vezes, mais complexos. Assim, desvios moderados da linha base do projeto podem ser, ento, aceitveis, se forem compensados e justificados pelos demais benefcios do projeto.14

anlise fatorial teve 71,7% da variao dos dados explicada. As sadas da anlise estatsticas se encontram no anexo C.
13 14

As sadas da anlise estatsticas se encontram no anexo D. As sadas da anlise estatsticas se encontram no anexo E.

93

3.3.

Discusso dos resultados

A partir das discusses conduzidas at ento pelo captulo 3 referente a anlises da realidade de gerenciamento de projetos na empresa, pode-se afirmar que diversos pontos propostos na literatura apresentaram de fato uma importncia prtica bastante relevante. O PMO implantado na empresa, por exemplo, est bastante alinhado ao papel previsto pela literatura, desempenhando suas funes principalmente como PSO (Project Support Office). Quanto tipologia de projetos, a empresa adota critrios mais subjetivos, evidenciando que a escolha dos parmetros de classificao de projetos foi realizada de forma emprica, adequando-se realidade da empresa. Ao mesmo tempo, porm, a pesquisa de campo revelou a intensa influncia que a classificao de projetos em tipo 1, 2 ou 3 possui sobre o desempenho dos fatores crticos de sucesso de projetos apresentado na pesquisa de campo. Tomemos como exemplo o projeto que obteve a melhor avaliao de sucesso, calculada a partir da mdia ponderada do desempenho das dimenses de sucesso de projetos, sendo o peso de cada dimenso o grau de importncia atribudo no questionrio. O projeto em questo pertence Diretoria de Controladoria, mais precisamente ao Departamento Tributrio, contando tambm com a participao da Logstica e do Planejamento Comercial. Assim, o projeto tinha como objetivo rever e aprimorar o sistema responsvel pelo contato com fornecedores utilizado no processo de compras, garantido o atendimento s normas tributrias vigentes, que muitas vezes variam conforme o Estado produtor e consumidor dos bens comercializados pela empresa. Por ser um projeto de tipo 1, o envolvimento do PMO foi bastante intenso, garantindo o desempenho de muitos dos fatores crticos de sucesso abordados neste trabalho, confirmando a anlise estatstica apresentada no captulo anterior. Assim, o projeto de fato apresentou um alto valor percebido tanto pela empresa como um todo, mas tambm pela alta diretoria. Em contraposio maioria dos projetos, que j haviam sido iniciados no momento em que o PMO consolidou a metodologia de gerenciamento de projetos corporativa, o projeto em questo apresentou aderncia metodologia proposta desde suas primeiras etapas, garantindo uma linha base do projeto bem definida. Isso permitiu o alinhamento de todos os envolvidos, principalmente quanto ao escopo do projeto, durante sua execuo. Uma linha base bem definida e comunicada foi fundamental para possibilitar seu controle adequado durante o desenvolvimento do projeto. Alm disso, houve uma intensa

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preocupao em envolver os usurios do sistema desenvolvido pelo projeto para garantir sua utilidade e sua compatibilidade realidade de trabalho do dia-a-dia. O projeto contou tambm com um bom desempenho de fornecedores e terceiros contratados. J a motivao da equipe e a boa comunicao entre os envolvidos no projeto puderam ser vistos como consequncia de uma conduo de projeto com um baixo nvel de rudos e de conflitos, principalmente devido ao planejamento exaustivo, detalhado e bem comunicado aos interessados. J a utilizao de uma ferramenta de controle de projeto, tido como fator que pouco interfere do sucesso de projeto na anlise dos dados empricos, no apresentou relevncia significativa durante o desenvolvimento do projeto em questo. Sua principal funo era garantir o registro de dados bsicos referentes ao projeto para eventuais consultas. O exemplo apresentado revela um grau significativo de aderncia dos resultados estatsticos apresentados realidade da empresa, retificando a importncia de uma classificao de projetos adequada, j que esta influencia o desempenho da maioria dos fatores crticos de sucesso dos projetos da empresa.

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4. CONCLUSES, RECOMENDAES E LIMITAES

Apesar de a empresa estudada ainda estar em fase de consolidao do PMO, melhorias de gerenciamento de projetos j podem ser percebidos pela alta diretoria. Nesse sentido, vale dizer que a organizao ainda possui potencial significativo para alavancar sua maturidade em gesto de projetos. O presente trabalho apresentou uma anlise sobre fatores crticos de sucesso de projetos, bem como sobre a avaliao de sucesso de projetos em uma empresa do setor de varejo como forma de identificar propostas de melhoria para se caminhar em direo excelncia em gerenciamento de projetos. Como base para a discusso emprica, o presente trabalho traz a anlise de informaes obtidas do banco de dados da empresa referentes ao seu portfolio de projetos, bem como apresenta a interpretao dos resultados provenientes do questionrio aplicado sobre os fatores crticos de sucesso e sobre avaliao de sucesso de projetos. A adaptao do diagrama de Kano para as dimenses de avaliao de sucesso de projeto foi de grande, evidenciando o comportamento particular de cada uma das dimenses de sucesso sobre o benefcio percebido pela empresa. Assim, o diagrama ilustra as posies atuais do desempenho de cada dimenso, bem como mostra um possvel cenrio futuro desses parmetros (ver figura 28). A principal evidncia obtida nesse estudo foi a lacuna da dimenso de eficincia do projeto. Dado que esse parmetro pode ser considerado um critrio bsico na avaliao de sucesso, o atendimento linha base do projeto pode ser considerado um fator qualificador mnimo para o sucesso do projeto. Porm, o resultado do questionrio incorporado ao modelo de Kano mostrou que essa dimenso de sucesso no apresentou um desempenho satisfatrio. Ao mesmo tempo, foi obtido que os respondentes reconhecem a importncia desse critrio para a avaliao de sucesso do projeto. Assim, a tendncia de que essa lacuna de desempenho deva ser reduzida drasticamente no curto prazo. Nesse sentido, a empresa pode fazer uso de solues imediatas, que possuem grande capacidade de elevar as chances de atendimento linha base do projeto em um relativo curto espao de tempo. Dentre elas, valem ser citadas a consolidao e incorporao ainda mais intensa da metodologia de gerenciamento de projetos no dia-a-dia da empresa; a divulgao pela empresa de projetos bem sucedidos como forma de motivao; entre outros.

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Uma outra evidncia obtida pelo resultado do questionrio aplicado foi a de que ferramenta de controle de projetos, apesar de estar disponvel s equipes de projeto, ainda no apresentou relevncia significativa no resultado dos projetos. Uma possvel explicao estaria na prpria ferramenta disponvel, que ainda no est adaptada forma de trabalhar das pessoas. Nesse contexto, seria razovel rever e aprimorar as funcionalidades da ferramenta em si, aproximando-a da forma de trabalhar das pessoas. Atrelado a isso, razovel propor iniciativas de sensibilizao e treinamentos aos membros da equipe de projetos como forma de divulgar os benefcios da utilizao da ferramenta de acompanhamento de projetos. Ainda como resultado das anlises realizadas, vale dizer que a classificao dos projetos em tipo 1, 2 ou 3 interfere diretamente da forma com que os projetos so conduzidos. Isso evidenciado pelo fato de que projetos tipo 3 acabam tendo um desempenho menos satisfatrio em relao a fatores crticos de sucesso tais como aderncia metodologia corporativa de gerenciamento de projetos, definio e controle da linha base do projeto, envolvimento do usurio final durante o desenvolvimento do projeto, entre outros. Por isso, de grande relevncia para a empresa que projetos mais complexos, que exijam uma viso sistmica na interao de diversas reas de negcio, bem como esto atrelados a custos altos e a uma durao maior estejam dentre os projetos em maior evidncia na empresa, ou seja, sejam classificados como tipo 1. Dessa forma, a organizao aumenta as chances de um projeto caro e complexo ser bem sucedido. Ainda no mbito da tipologia de projetos adotada pela empresa, vlido ressaltar que a importncia do atendimento linha base do projeto menor para a avaliao de sucesso de projetos tipo 1 e 2, que representam os projetos mais estratgicos da empresa. Assim, por mais que todos os projetos da empresa tenham a obrigao de se manter dentro da sua respectiva linha base, a no-conformidade linha base para projetos mais estratgicos prejudica menos a avaliao de sucesso final, se comparado a projetos de tipo 3. Assim, vlido ressaltar que os diferentes tipos de projeto da empresa interferem no somente na forma com que o projeto conduzido e, por consequncia, no seu resultado, mas tambm na maneira com que seus resultados so avaliados. Assim, indicadores de sucesso de projetos no devem estar restritos a parmetros de eficincia de projetos (escopo, cronograma e prazo), devendo tambm avaliar os impactos para o cliente e para a equipe, bem como benefcios imediatos para o negcio e de longo prazo como preparao para o futuro da empresa.

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Nesse sentido, a pesquisa de campo apresenta uma limitao, j que a avaliao dos projetos segundo os critrios citados acima foi coletada por meio da opinio de um dos membros da equipe do projeto, que tende a ter uma viso parcial e mais benevolente do projeto. Uma possvel continuao da presente pesquisa seria buscar meios mais objetivos para avaliar as cinco dimenses de sucesso de projeto, tais como uma pesquisa de satisfao do cliente baseada nos gaps identificveis na ferramenta ServQual, ou uma entrevista semi-estruturada com cada membro da equipe do projeto para identificar como o desenvolvimento do projeto impactou sua vida profissional, entre outros. O questionrio conduzido na empresa abordou a satisfao do cliente/usurio de trs formas diversas. Em um primeiro momento, foi possvel avaliar que as pessoas realmente se empenham em envolver os potenciais usurios dos sistemas e processos criados e modificados ainda durante o desenvolvimento do projeto, garantindo que a sua real necessidade seja identificada e suprida. Por outro, tanto o desempenho quanto a importncia dessa dimenso de sucesso foi tambm bastante significativa, evidenciando que os esforos durante a execuo do projeto nesse sentido incorrem em resultados positivos. Isso traduz um forte trao cultural dentro da organizao, cujos membros procuram estar sempre alinhados uns aos outros, principalmente no que tange o modo de trabalhar alheio. O PMO, uma vez que est encaminhando seus gerentes de projeto a elevar o sucesso de seus projetos individualmente, deve aos poucos fazer com que a empresa seja levada tambm pela segunda onda do gerenciamento de projetos citada por Carvalho e Rachebini Jr. (2008). Gradativamente, o foco sobre o gerenciamento de projeto passa a se direcionar ao gerenciamento do portfolio de projetos, garantindo mais de perto que os projetos aprovados para execuo esto de fato de acordo com a estratgia de longo prazo da empresa. Isso porque a forma com que a inovao deve ser abordada em uma empresa do ramo do varejo deve ser feita de modo consciente e estratgico, garantindo posies de mercado cada vez melhores em um ambiente competitivo to acirrado.

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100

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101

Anexo A
Questionrio sobre Gerenciamento de Projetos Para responder as questes abaixo, escolha o ltimo projeto concludo em que voc teve uma participao significativa. Caso voc no tenha tido ainda nenhum projeto concludo, d preferncia quele que estiver em estgio mais avanado. Ano de incio do Projeto

Nome do Projeto:

Depto:

Responsvel: a) Qual /foi o seu papel no projeto? Gerente do projeto Ponto focal TI Ponto focal de outro departamento Qual? _________________________________________________

b) Responda s seguintes questes referentes ao projeto escolhido Comparando com os outros projetos da empresa, 1 o VALOR do projeto percebido pela empresa alto Comparando com os outros projetos da empresa, 2 os RISCOS associados execuo do projeto so significativos 3 Comparando com os outros projetos da empresa, o projeto foi concludo com SUCESSO

discordo totalmente

dicordo parcialmente

neutro

concordo parcialmente

concordo totalmente

c) Avalie os fatores abaixo, conforme o andamento do seu projeto 1 O escopo foi/est sendo bem definido e monitorado durante a execuo do projeto O cronograma foi/est sendo bem definido e monitorado durante a execuo do projeto O oramento foi/est sendo bem definido e monitorado durante a execuo do projeto

discordo totalmente

dicordo parcialmente

neutro

concordo parcialmente

concordo totalmente

O gerente e a equipe do projeto estavam/esto 4 motivados e comprometidos ao desenvolvimento do projeto 5 Clientes e usurios do projeto foram envolvidos durante o desenvolvimento do projeto

102

6 Houve/h envolvimento do PMO

A comunicao entre os envolvidos no projeto foi/ eficaz e clara Fornecedores e terceiros tiveram bom desempenho

9 O projeto teve apoio da alta diretoria Durante o desenvolvimento do projeto foi 10 utilizada a metodologia corporativa de gerenciamento de projetos 11 Foi utilizada a ferramenta de controle de projetos disponibilizada pela empresa

d) Avalie os fatores abaixo, conforme o resultado do seu projeto** 1 A LINHA BASE do projeto (escopo, cronograma e oramento) acordada inicialmente foi cumprida O USURIO ficou satisfeito com as entregas do projeto

discordo totalmente

dicordo parcialmente

neutro

concordo parcialmente

concordo totalmente

Responta parte (e)

O projeto contribuiu para a vida profissional da 3 EQUIPE DO PROJETO no desenvolvimento de competncias e habilidades 4 O projeto apresenta ganhos IMEDIATOS para a empresa O projeto possui impacto positivo significativo a LONGO PRAZO para a empresa ** Caso o seu projeto ainda no esteja concludo, avalie conforme aquilo que voc acha que ocorrer com o projeto

e) Avalie agora o grau de importncia de cada um dos fatores acima para empresa preenchendo a tima coluna da tabela. Utilize notas de 1 a 5 (1-irrelevante; 2-pouco importante; 3-importante; 4-muito importante; 5imprescindvel) Muito obrigado!

103

Anexo B
Resultado da reviso literria sobre fatores crticos de sucesso realizado por Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Tabela 11. Frequncia de citao na literatura dos fatores crticos de sucesso. Fonte: Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Fatores crticos de sucesso de projetos Suporte da alta diretoria Objetivos claros e realistas Planejamento detalhado mantido atualizado durante a execuo do projeto Boa comunicao e bom feedback Envolvimento de clientes e usurios Equipe de projeto suficiente e qualificada Ver chen e lee (2007) apud Lopes (2009), p. 43 Gesto de mudanas efetiva Gerente de projetos bem preparado Forte business case / Projeto bem fundamentado Recursos suficientes e bem alocados Boa liderana Tecnologia conhecida Cronograma realista Gesto de riscos efetiva Patrocinador Controle e monitoramento efetivos Oramento adequado Adaptao, cultura e estrutura da organizao Bom desempenho de fornecedores, contratados e consultores Possveis falhas mapeadas, revisadas, aceitas Treinamentos adequados Estabilidade poltica Ferramentas e mtodos de gesto de projetos bem escolhidos Influncias ambientais

Literatura / No. publicaes


Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006)

39 31 29 27 24 20 19 19 16 16 15 14 13 12 11 10

Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006)

9 7 6 6 6

104

Fatores crticos de sucesso de projetos Experincias passadas Projeto de grande porte, alto nvel de complexidade, muitas pessoas envolvidas, longa durao Diversos pontos de vista Esforo coordenado de planejamento Motivao da equipe Competncias tcnicas do gerente de projeto Definio do escopo Definio realista e completa do projeto Execuo eficiente do projeto Compreenso do ambiente do projeto (contexto) Formulao de polticas Organizao clara e simples para o projeto Seleo da equipe chave Controle gerencial dinmico e eficiente Sistema de informaes gerenciais confivel Valor percebido do projeto Antecipar requisitos do projeto Resposta gil a mudanas e comunicao diretoria Integridade da finalizao do projeto (sem nenhum problema no ps-projeto)

Literatura / No. publicaes


Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) Fortune e White (2006) De Wit (1988) apud Lopes (2009) p. 37 De Wit (1988) apud Lopes (2009) p. 37 De Wit (1988) apud Lopes (2009) p. 37 De Wit (1988) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Hayfield (1979) apud Lopes (2009) p. 37 Munns e Bjeirmi (1996) apud Lopes (2009) p. 39 Baccarini (1999) apud Lopes (2009) p. 40 Baccarini (1999) apud Lopes (2009) p. 40 Baccarini (1999) apud Lopes (2009) p. 40

5 4 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

105

Anexo C
Factor Analysis: TIPO; Multidiscipl; 1b Valor; 2b Risco; 3b Suces; 1c Escopo; 2
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix Unrotated Factor Loadings and Communalities Variable TIPO Multidisciplinaridade 1b Valor 2b Risco 3b Suces 1c Escopo 2c Cronog 3c Oram 4c Motiva 5c Cliente 6c PMO 7c Comunic 8c Fornec 9c (1) Dir 10c (4) Metod 11c(11) Ferram Variance % Var Factor1 -0,820 0,330 0,568 0,584 0,288 0,765 0,706 0,572 0,343 0,589 0,686 0,499 0,727 0,812 0,624 0,192 5,7402 0,359 Factor2 0,331 -0,558 -0,318 -0,366 0,316 0,003 -0,227 0,403 0,624 0,267 -0,292 0,594 0,162 -0,111 0,179 0,408 2,1061 0,132 Factor3 0,245 -0,460 -0,347 0,122 -0,676 0,372 0,493 -0,043 -0,221 0,474 0,021 -0,276 0,170 -0,125 -0,138 0,250 1,7246 0,108 Factor4 0,030 0,337 -0,078 0,411 0,262 0,268 -0,116 -0,343 0,208 0,165 -0,130 0,122 0,151 -0,282 -0,560 0,226 1,1308 0,071 Factor5 -0,145 0,079 -0,328 0,058 -0,056 0,037 -0,115 0,408 0,267 0,258 0,032 -0,147 0,043 -0,166 -0,170 -0,729 1,0728 0,067 Communality 0,864 0,752 0,659 0,663 0,712 0,797 0,820 0,775 0,670 0,738 0,575 0,715 0,609 0,794 0,783 0,849 11,7745 0,736

Factor Score Coefficients Variable TIPO Multidisciplinaridade 1b Valor 2b Risco 3b Suces 1c Escopo 2c Cronog 3c Oram 4c Motiva 5c Cliente 6c PMO 7c Comunic 8c Fornec 9c (1) Dir 10c (4) Metod 11c(11) Ferram Factor1 -0,143 0,058 0,099 0,102 0,050 0,133 0,123 0,100 0,060 0,103 0,120 0,087 0,127 0,141 0,109 0,033 Factor2 0,157 -0,265 -0,151 -0,174 0,150 0,002 -0,108 0,191 0,296 0,127 -0,139 0,282 0,077 -0,053 0,085 0,194 Factor3 0,142 -0,267 -0,201 0,071 -0,392 0,216 0,286 -0,025 -0,128 0,275 0,012 -0,160 0,099 -0,072 -0,080 0,145 Factor4 0,026 0,298 -0,069 0,364 0,232 0,237 -0,103 -0,303 0,184 0,146 -0,115 0,108 0,133 -0,249 -0,495 0,200 Factor5 -0,135 0,074 -0,306 0,054 -0,052 0,035 -0,107 0,380 0,249 0,241 0,030 -0,137 0,040 -0,154 -0,158 -0,680

106

Scree Plot of TIPO; ...; 11c(11) Ferram


6 5 4 Eigenvalue 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factor Number 11 12 13 14 15 16

107

Anexo D
Factor Analysis: TIPO; 4c Motiva; 11c(11) Ferr; 3b Suces; Var Durao; Var Or
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix Unrotated Factor Loadings and Communalities Variable TIPO 4c Motiva 11c(11) Ferram 3b Suces Var Durao Var Oram Var entrega 1d linha 2d Usurio 3d Equipe 4d Imediato 5d LP Variance % Var Factor1 -0,659 0,604 0,243 0,561 -0,299 0,047 0,580 0,588 0,728 0,657 0,426 0,798 3,7259 0,310 Factor2 -0,210 -0,335 -0,259 -0,167 -0,554 -0,791 0,601 0,065 -0,331 -0,015 -0,585 0,258 2,0677 0,172 Factor3 0,450 0,381 0,196 0,316 -0,688 -0,071 0,259 -0,661 -0,211 -0,004 0,422 -0,182 1,7234 0,144 Factor4 -0,312 -0,068 -0,758 0,470 -0,111 0,265 -0,138 -0,149 -0,150 -0,165 0,067 0,083 1,0824 0,090 Communality 0,778 0,626 0,739 0,663 0,882 0,703 0,783 0,809 0,707 0,460 0,707 0,744 8,5993 0,717

Factor Score Coefficients Variable TIPO 4c Motiva 11c(11) Ferram 3b Suces Var Durao Var Oram Var entrega 1d linha 2d Usurio 3d Equipe 4d Imediato 5d LP Factor1 -0,177 0,162 0,065 0,150 -0,080 0,013 0,156 0,158 0,195 0,176 0,114 0,214 Factor2 -0,102 -0,162 -0,125 -0,081 -0,268 -0,382 0,291 0,031 -0,160 -0,007 -0,283 0,125 Factor3 0,261 0,221 0,114 0,184 -0,399 -0,041 0,150 -0,384 -0,123 -0,003 0,245 -0,105 Factor4 -0,288 -0,063 -0,700 0,434 -0,102 0,245 -0,127 -0,138 -0,139 -0,152 0,062 0,077

Scree Plot of TIPO; ...; 5d LP


4

3 Eigenvalue

0 1 2 3 4 5 6 7 Factor Number 8 9 10 11 12

108

Anexo E
Factor Analysis: TIPO; Durao prev; Oramento pr; Entregas pre; Multidiscipl;
Principal Component Factor Analysis of the Correlation Matrix Unrotated Factor Loadings and Communalities Variable TIPO Durao prevista Oramento previsto Entregas previstas Multidisciplinaridade 1b Valor 2b Risco 3b Suces 1e Linha 2e Usurio 3e Equipe 4e Imediato 5e LP Variance % Var Factor1 -0,819 0,330 0,321 0,457 0,777 0,711 0,603 0,440 -0,666 -0,359 -0,075 -0,181 0,354 3,4937 0,269 Factor2 -0,126 -0,233 0,209 -0,018 -0,223 0,275 0,076 0,150 0,163 0,542 0,759 0,741 0,776 2,3144 0,178 Factor3 -0,199 -0,213 0,533 -0,712 -0,252 0,144 0,444 -0,494 0,092 -0,249 0,128 -0,370 0,055 1,6290 0,125 Factor4 -0,210 -0,752 -0,134 -0,061 -0,156 0,092 -0,244 0,447 0,071 -0,218 -0,269 -0,174 0,201 1,1193 0,086 Factor5 0,073 0,133 0,627 -0,165 -0,190 -0,014 -0,274 0,283 -0,319 0,211 -0,331 0,171 -0,118 0,9336 0,072 Communality 0,775 0,792 0,842 0,748 0,778 0,610 0,701 0,740 0,585 0,577 0,780 0,779 0,784 9,4902 0,730

Factor Score Coefficients Variable TIPO Durao prevista Oramento previsto Entregas previstas Multidisciplinaridade 1b Valor 2b Risco 3b Suces 1e Linha 2e Usurio 3e Equipe 4e Imediato 5e LP Factor1 -0,234 0,094 0,092 0,131 0,222 0,203 0,173 0,126 -0,191 -0,103 -0,021 -0,052 0,101 Factor2 -0,055 -0,101 0,090 -0,008 -0,096 0,119 0,033 0,065 0,070 0,234 0,328 0,320 0,335 Factor3 -0,122 -0,131 0,327 -0,437 -0,155 0,088 0,273 -0,303 0,056 -0,153 0,079 -0,227 0,034 Factor4 -0,188 -0,672 -0,119 -0,055 -0,140 0,083 -0,218 0,399 0,064 -0,195 -0,240 -0,155 0,180 Factor5 0,078 0,142 0,672 -0,177 -0,204 -0,015 -0,293 0,303 -0,341 0,226 -0,355 0,183 -0,127

Scree Plot of TIPO; ...; 5e LP


4

3 Eigenvalue

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Factor Number 9 10 11 12 13

109

Anexo F
Durao (dias) TIPO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 base 484 300 540 221 221 307 58 58 58 263 577 577 577 126 126 126 378 93 144 144 61 365 430 430 360 360 547 547 229 94 274 531 531 352 352 320 320 320 157 75 90 96 109 real 550 300 720 300 300 319 58 58 58 278 585 585 585 124 124 124 389 112 178 178 67 380 485 485 297 297 592 592 324 96 370 170 170 420 420 345 345 345 185 90 111 102 133 IDP 1,14 1,00 1,33 1,36 1,36 1,04 1,00 1,00 1,00 1,06 1,01 1,01 1,01 0,98 0,98 0,98 1,03 1,20 1,24 1,24 1,10 1,04 1,13 1,13 0,83 0,83 1,08 1,08 1,41 1,02 1,35 0,32 0,32 1,19 1,19 1,08 1,08 1,08 1,18 1,20 1,23 1,06 1,22 Oramento Grupo* 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 IDC** 1,00 0,99 1,22 1,18 1,18 0,44 1,00 1,00 1,00 1,21 1,02 1,02 1,02 1,00 1,00 1,00 0,83 0,88 0,58 0,58 0,92 1,00 2,30 2,30 0,89 0,89 1,16 1,16 0,93 1,00 0,88 0,49 0,49 1,12 1,12 1,16 1,16 1,16 0,85 1,24 1,51 1,00 1,13 No. Entregas base 1 5 4 4 4 3 1 1 1 4 4 4 4 5 5 5 2 2 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 2 5 2 4 4 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 real 1 5 4 4 4 3 1 1 1 4 4 4 4 5 5 5 2 2 3 3 3 4 2 2 2 3 3 3 2 4 1 1 1 4 4 2 2 2 1 2 2 2 2 (b) (c) (d) (e) No. 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Deptos 1 2 5 5 4 5 3 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 9 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 9 5 5 5 3 2 4 4 3 4 4 5 5 1 1 3 3 5 4 5 1 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 5 4 3 4 4 3 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 3 5 4 3 5 4 3 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 3 3 5 4 3 4 5 3 4 5 3 2 2 1 1 3 4 5 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 5 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 2 4 5 3 4 5 4 3 5 4 2 3 5 4 4 3 3 5 3 5 4 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 5 5 4 4 5 5 5 3 3 5 5 5 4 5 5 3 2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 3 5 3 3 5 8 5 5 4 5 5 2 4 5 5 5 4 4 1 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 8 5 4 4 5 5 4 4 5 5 2 3 5 4 3 4 5 4 4 5 3 2 2 1 1 8 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 3 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 3 4 4 3 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 2 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 3 4 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 2 5 3 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 2 5 3 5 5 4 5 5 5 1 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 5 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 2 5 3 2 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 4 3 4 5 3 5 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 5 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 5 3 4 5 3 4 3 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 3 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 3 5 5 5 5 4 4 5 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 6 5 2 4 3 5 3 2 5 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 4 5 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 3 3 2 4 3 2 3 4 3 2 3 1 2 2 3 2 4 3 4 4 5 5 3 4 1 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 3 4 2 2 3 3 4 3 4 2 5 5 3 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 4 2 2 3 3 4 3 4 2 5 5 3 4 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 2 4 3 3 3 4 3 5 4 3 4 5 4 2 3 3 4 2 3 5 2 4 1 2 2 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 1 5 4 5 5 4 5 4 5 4 3 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4 2 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 2 3 3 5 4 5 4 4 5 4 4 2 2 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 4 3 2 3 4 3 2 3 1 2 2 3 3 4 3 4 1 5 5 3 4 1 4 3 2 4 3 2 3 4 3 2 3 1 2 2 3 3 4 3 4 4 5 3 3 4 3 4 3 2 4 3 2 3 4 3 2 3 1 2 2 3 3 4 3 4 3 5 3 3 4 3 Mdia 4,09 3,44 4,00 4,05 3,79 3,95 4,26 4,12 3,88 3,95 3,63 4,02 3,49 3,42 3,77 4,49 3,88 4,33 4,37 4,07 4,30 3,56 3,86 3,72 Desv.Padrao 0,84 1,03 0,69 0,79 1,04 0,87 0,58 0,79 1,18 0,75 1,07 1,01 1,18 0,76 0,81 0,59 0,82 0,64 1,00 0,86 0,83 0,70 0,91 1,35

* Classificao varia de 1 a 4, sendo 1 atribudo a projetos pertencentes ao grupo dos 25% projetos mais caros e 4 aos projetos mais baratos. ** Oramento real/Oramento previsto

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