Lorganisation apprenante a-t-elle un avenir?

(PME Mars 99)

Au dbut des annes 90, une nouvelle notion est apparue dans le monde des ressources humaines et du dveloppement des organisations: celle dorganisation apprenante. Elle tentait de pallier aux insuffisances des organisations bureaucratiques des dcennies prcdentes. Une notion lie la vie elle-mme La notion dorganisation apprenante est issue dune observation des individus et des entreprises de notre environnement: les entreprises comme les individus ont des cycles de vie, qui vont de la conception la mort. Leur dure de vie dpend de leur capacit utiliser leur potentiel et sadapter lenvironnement. Dans ce but, il faut arriver apprendre au moins aussi vite que ses concurrents. Apprendre signifie ici prendre une responsabilit personnelle et collective pour lavenir. Une tentative de dfinition P. Senge (The Fifth Discipline, 1990), fut le premier dfinir lorganisation apprenante (Learning Organization). Il fut suivi par dautres et la dfinition la plus complte que nous pouvons proposer est la suivante: Une organisation apprenante met lapprentissage permanent au centre de ses valeurs et de ses processus oprationnels. Elle fait un usage intentionnel de lapprentissage des individus, des quipes/units, entre dpartements, niveaux hirarchiques, mais aussi avec lexterne, pour transformer en permanence lorganisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires (stakeholders en anglais) . Les 11 caractristiques dune organisation apprenante Pedler, Burgoyne et Boydell (The Learning Company, 1997), ont dfini 11 caractristiques dorganisations apprenantes, qui constituent une base de travail et de rflexion utile pour qui veut sengager dans cette voie: 1. La dfinition de la stratgie sappuie sur lexprimentation et lapprentissage 2. La prise de dcision est base sur une approche participative 3. Le systme dinformation favorise la comprhension de la situation, la responsabilisation et linitiative 4. Le controlling et la comptabilit renseignent sur les performances et permettent de comprendre les mcanismes conomiques et financiers 5. Les changes internes entre units sont favoriss 6. Les structures de lentreprise favorisent la responsabilisation et lapprentissage 7. La rmunration est flexible et rcompense les performances dans le sens des valeurs et objectifs dfinis 8. Les informations sur le march et lenvironnement sont rcoltes par les collaborateurs du front et transmises dans lorganisation 9. Lapprentissage se fait aussi par des changes entre entreprises 10. Lentreprise favorise un climat dapprentissage et dexprimentation 11. Chacun dispose dans lentreprise de possibilits dauto-dveloppement

Mais quest-ce que lapprentissage ou la comptence? Trs souvent, les notions dapprentissage se limitent au savoir, savoir-faire et savoir tre (comportements). Il sagit cependant dy ajouter deux dimensions qui sont dterminantes dans une organisation apprenante: le dveloppement personnel, cest--dire la capacit tre soi-mme et utiliser son potentiel personnel, dans une direction qui a du sens pour soi et dans la prise de responsabilit personnelle, sur son travail et son dveloppement. Cest la base de lautonomie relle : faire les choses librement, par dcision, parce quelles prennent un sens pour soi et pour les autres la capacit raliser des choses ensemble, cest--dire la mobilisation des potentiels dune organisation, pour faire en sorte que les collaborateurs travaillent et apprennent vraiment ensemble sur un projet/une vision partage,

Ces deux dimensions sont essentielles, mais aussi les plus difficiles. Il nest donc pas surprenant que cest l que lon rencontrera les vrais obstacles pour la mise en uvre dune organisation apprenante. Les principaux obstacles rencontrs Ils sont lis autant aux individus quaux organisations : Les obstacles lis aux individus: Le manque de confiance profond en soi rencontr tous les niveaux de la hirarchie constitue le principal obstacle une organisation apprenante. Il sagit en effet pour chacun, mais plus encore pour les cadres suprieurs, de pouvoir accepter le feedback, le succs comme lchec, le fait que dautres russissent mieux que soi-mme ou que les autres aient fait des erreurs. Les peurs existentielles, le besoin dtre reconnu, voire aim par son entourage, la crainte quon profite de soi, les dceptions relationnelles du pass sont quelques-unes des causes les plus frquentes de difficults en la matire. Elles se traduisent par des comportements du type: se limiter ce quon connat, sa fonction, sans tenir compte des autres ou de lensemble, ou des changements perus lextrieur, quon minimise au vu dexpriences du pass sentourer de collaborateurs moins comptents, peu dangereux pour sa place se rfrer des modles du pass, ce qui a march, ce quon connat, ou ce qui est assur dun large consensus, au dtriment dexprimentations, dides et dinitiatives nouvelles limiter les efforts de formation (absence de temps; retour sur investissement peu vident) et les vritables changes reporter systmatiquement les fautes sur les autres, se justifier chercher des succs immdiats,

Les obstacles lis aux organisations Quant aux organisations, cest la manire dont elles valorisent et dynamisent le potentiel humain disponible qui sera dterminante. On trouvera cela notamment dans la manire de: stimuler linitiative, linnovation, la responsabilisation et lautonomie favoriser lchange, louverture, lcoute grer les habitudes et la mmoire des vnements du pass valoriser lexprimentation et daccepter les erreurs susciter la curiosit et la remise en question reconnatre les performances et les progrs, des individus et des groupes.

La mise en uvre dune organisation apprenante Mettre en uvre une organisation apprenante nest donc pas chose facile. Elle prsuppose une dcision claire et dlibre de la Direction de mettre lHomme au centre de ses valeurs et de son organisation, en favorisant sa responsabilisation et la valorisation de son potentiel, individuel et collectif. Dans ce but, il sagit de dfinir et mettre en uvre des structures (organisation du travail), systmes (notamment en matire de gestion des performances, des comptences et de la rmunration) et comportements (surtout lattitude du management) permettant de donner vie et de renforcer ces valeurs. Il ne sagit cependant nullement dun systme convivial, mais dune approche qui part du principe que chacun est mme dassumer des responsabilits relles, de tendre vers lexcellence et de progresser jour aprs jour. Limportant est que la dmarche respecte les individus, leurs rythmes et personnalits diffrentes, par rapport aux missions et objectifs individuels et surtout pour remplir une mission commune laquelle chacun peut adhrer. Une organisation apprenante est donc plus un processus permanent, un tat desprit quune structure idale. Les entreprises qui sy sont engages le savent bien et le prouvent la fois par des rsultats de haut niveau, mais aussi par une implication suprieure et le plaisir quont les collaborateurs de travailler et de progresser. A noter 1. La notion dorganisation apprenante fait rfrence la vie elle-mme: qui napprend pas est amen disparatre. Cette notion sapplique autant aux individus, aux groupes quaux organisations 2. Une organisation apprenante favorise par ses attitudes, ses structures et les processus mis en place, au niveau stratgique comme au niveau oprationnel, lapprentissage et linnovation permanente, de manire intentionnelle 3. Elle prsuppose le dveloppement personnel des individus, vers une matrise personnelle de leur potentiel, vers la responsabilisation et vers lautonomie, mais aussi le dveloppement du management et des collaborateurs vers la capacit raliser les choses ensemble, de manire efficace, motivante et apprenante 4. Elle prsuppose enfin la mise en place de structures et de systmes favorisant tous les niveaux la valorisation des potentiels 5. Lorganisation apprenante est donc plus un processus et un tat desprit, qui doit imprativement tre vcu par les organes dirigeants, quune structure idale.