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Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 1 (3) 174-194 Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Gesto da Cadeia de Suprimentos e Estratgia Logstica: casos em fornecedores automotivos


Jonas Lucio Maia, jonasmaia@dep.ufscar.br

Aline Lamon Cerra, alinelc@terra.com.br

Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo So Carlos, SP, Brasil

*Recebido: Janeiro, 2006 / Aceito: Novembro, 2006

RESUMO A indstria automobilstica , tradicionalmente, um campo fecundo para os desenvolvimentos em Engenharia e Administrao da Produo. No Brasil, este setor industrial tem sido impactado por uma srie de alteraes estruturais como a adoo da manufatura enxuta, o estabelecimento de novas cadeias produtivas, alteraes no projeto dos produtos, entre outras. Considerando os possveis impactos de todas estas alteraes, este trabalho tem por objetivo, atravs de estudos de caso, analisar e comparar as caractersticas da Logstica e da Gesto da Cadeia de Suprimentos de duas empresas de autopeas. A anlise dos casos sinaliza que, nos dois fornecedores estudados, os objetivos estratgicos da logstica (nvel de servio) so semelhantes, mas que estes necessitam implementar atividades logsticas diferentes, de acordo com as cadeias em que esto inseridos. Especificamente as questes estratgicas e estruturais parecem condicionar a logstica de cada fornecedor, formando um arcabouo no qual os fornecedores necessitam gerir suas atividades para atingir os objetivos estratgicos desejados.
Palavras-chave: Gesto da Cadeia de Suprimentos. Logstica. Indstria Automobilstica.

1. INTRODUO
Desde o incio da dcada de 90, a indstria automobilstica nacional, seguindo a tendncia mundial, vive um processo reconhecido como Reestruturao Produtiva, o qual pode basicamente ser como um novo padro de relacionamento entre empresas montadoras de autoveculos e autopeas (ROTTA e BUENO, 2000).

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Novos investimentos em mercados emergentes se tornaram estratgicos no somente para as montadoras, mas tambm para os fornecedores e para as filiais de empresas transnacionais. No perodo em questo, as montadoras de automveis ganharam poder em relao aos fornecedores de autopeas. Com esse poder acumulado e comandando os investimentos feitos, as montadoras puderam definir, em grande parte, as configuraes das cadeias industriais no setor. Segundo ALVES FILHO et al (2000), as configuraes das cadeias produtivas foram sendo definidas nas negociaes das montadoras com seus fornecedores principais, especialmente nas ocasies em que novas plantas estavam sendo instaladas. Alm disso, o mesmo autor afirma em outro trabalho (ALVES FILHO et al, 2001), que as montadoras buscam controlar preos, qualidade, tecnologia e tambm a logstica de seus fornecedores. Desta forma, considerando (1) as novas cadeias de fornecimento que foram definidas no setor automotivo brasileiro, e (2) a estratgia de logstica que os diversos fornecedores necessitam empreender para prover suas autopeas s montadoras que atendem, plausvel aceitar que as caractersticas estratgicas, estruturais e relacionais das cadeias de (1) influenciam fortemente a forma como a logstica gerida pelas empresas inseridas nestas redes. De forma a estudar este relacionamento montante da cadeia de suprimentos, este trabalho tem por objetivo analisar e comparar as caractersticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) e da Estratgia de Logstica em duas empresas de autopeas. Os objetivos deste trabalho, assim, podem ser sintetizados como: (1) elucidar como as atividades logsticas se encontram alinhadas com a estratgia de nvel de servio, e (2) identificar as principais relaes/condicionantes entre logstica e gesto da cadeia de suprimentos. Ocorrem, na literatura, diversas interpretaes sobre os conceitos e interfaces entre as reas de GCS e logstica. Para ALVES FILHO et al (2001:62), o conceito de logstica desenvolve-se de modo paralelo e complementar ao de gesto de materiais e d origem ao conceito de gesto da cadeia de suprimentos. Outros autores entendem o conceito de GCS como uma extenso de logstica ou sinnimo de logstica, mas est claro que necessrio algum nvel de coordenao de atividades e processos dentro e entre organizaes na cadeia de suprimentos que se estende alm de logstica. Segundo COOPER, LAMBERT e PAGH (1997), a GCS abrange a coordenao de atividades e processos no apenas dentro de uma organizao, mas entre todas as que compem a cadeia de suprimentos. O artigo se encontra estruturado da seguinte maneira: as primeiras sees so dedicadas reviso da literatura que trata, inicialmente, de conceitos de Logstica, passando pelas origens da Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) e o conceito de GCS; a seo seguinte dedicada ao mtodo utilizado no trabalho, dando prosseguimento seo do estudo de caso e das consideraes finais.

2. LOGSTICA
Embora a Logstica j estivesse contemplada na Gesto da Produo como uma rea operacional de deciso relacionada Integrao Vertical e ao Planejamento e Controle da Produo e de Materiais, somente nos ltimos anos esta passou a ser vista como fonte de vantagem competitiva sustentvel para a empresa. Michael Porter, em sua obra Vantagem Competitiva (PORTER, 1989), trouxe valiosa contribuio a este cenrio, ao apresentar seu conceito de cadeia de valor, e classificar as atividades de logstica de entrada e de sada como primordiais no alcanar da vantagem competitiva. Como o custo um fator importante para que as empresas possam
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atuar de forma competitiva no mercado, uma anlise da cadeia de valor e, conseqentemente, da participao da logstica na mesma, pode permitir reduo dos custos diretos e indiretos da manufatura, tendo impacto positivo nos custos finais dos produtos (NOVAES, 2001). No se restringindo apenas aos custos, CHRISTOPHER (1997) afirma que o gerenciamento logstico tem potencial para auxiliar a organizao a alcanar tanto a vantagem em custo / produtividade como a vantagem em valor e, desta forma, deve desempenhar papel importante no contexto da estratgia corporativa. Assim como outros conceitos da rea de Gesto da Produo, vrias so as definies apresentadas para o termo logstica. Segundo o COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT apud BOWERSOX e CLOSS (1996:4), logstica o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e armazenamento eficaz e eficiente de bens, servios e informaes do seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de satisfazer os requisitos do consumidor. Segundo BALLOU (1999), a misso da logstica levar os bens certos ao lugar certo, no momento certo, e na condio desejada, enquanto desempenhando a maior contribuio para a firma. Em um contexto mais estratgico, DORNIER et al (2000:93) apresenta a estratgia de logstica como um padro de decises coerente, unificado e integrativo, que revela propsito das atividades de logstica em termos de objetivos de longo prazo da empresa, programas de ao e prioridades de alocao de recursos. A estratgia de logstica procura suportar ou atingir uma vantagem sustentada de longo prazo, por meio da resposta adequada s oportunidades e ameaas no ambiente da empresa. Para BOWERSOX & CLOSS (1997), o nvel de servio logstico apresenta trs dimenses fundamentais: disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. A disponibilidade significa possuir estoques para atender de forma consistente a demanda do consumidor pelos produtos da empresa. Embora as prticas mais comuns para se atingir alta disponibilidade impliquem a manuteno de estoques (e seus custos associados), os desenvolvimentos em gesto e tecnologia vm permitindo reduo nos nveis de estoque e simultneo aumento da disponibilidade. Neste aspecto do nvel de servio, trs medidas so consideradas importantes, segundo os autores: (1) freqncia de stockouts (faltas de estoque), que representa a quantidade de vezes em que a demanda por determinado produto foi superior a sua disponibilidade; (2) fill rate (taxa de preenchimento), a proporo de pedidos que so completamente atendidos dentro de determinado tempo e (3) pedidos embarcados completos, representado pela quantidade de vezes que a empresa dispe de todos os produtos solicitados pelo consumidor. O desempenho operacional lida com o tempo transcorrido entre o recebimento do pedido e sua entrega, especificando o desempenho desejado em termos de velocidade, consistncia, flexibilidade e falhas/recuperao. A velocidade representa o quo rpido o cliente recebe seus produtos, aps a colocao do pedido. Tanto o custo logstico quanto a disponibilidade so afetados por esta dimenso do desempenho, uma vez que sistemas mais rpidos permitem reduo nos estoques (e consequentemente no capital investido nos mesmos), mas tambm podem implicar maiores investimentos no sistema logstico em si. A velocidade do servio deve ser mantida ao longo das diversas entregas realizadas pela empresa. Essa constncia na velocidade de entrega chamada pelos autores de consistncia, sendo to ou mais importante que a prpria velocidade, uma vez que o planejamento das necessidades ficaria comprometido caso o cliente recebesse seus bens aps dois dias em algumas oportunidades, e aps duas semanas em outras. A flexibilidade se refere habilidade da empresa em lidar com requisies incomuns e no esperadas dos clientes. Eventos que tipicamente requerem flexibilidade logstica so: (1) modificaes na composio bsica dos servios, como mudanas no destino para um nico embarque, (2) suporte de programas raros de vendas e marketing, (3) introduo de

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novos produtos, (4) interrupo gradual na venda de determinados produtos, (5) interrupo de fornecimento, (6) recall de produtos, (7) customizao de servio para clientes e mercados especficos, entre outros. Ainda sobre o desempenho operacional, independentemente de quo bem ajustado est o sistema logstico da empresa, falhas podero ocorrer. Produtos podero ser danificados, a documentao poder estar imprecisa, etc. Desta forma, necessrio antecipar as falhas que podem acontecer, e elaborar planos de contingncia para se recuperar das mesmas. O terceiro aspecto do servio logstico abordado por BOWERSOX & CLOSS (1997) a confiabilidade. Este aspecto engloba os atributos de qualidade de logstica, sendo o cumprimento dos nveis planejados de disponibilidade e desempenho operacional um aspecto chave. Compreendendo a qualidade como o atendimento s necessidades do cliente, a qualidade logstica depende (1) do planejamento correto dos nveis de servio a serem oferecidos, considerando que estes nveis devem ser realistas e refletir as particularidades dos diversos clientes e mercados, (2) da medio abrangente do desempenho alcanado tanto em termos de disponibilidade quanto de desempenho operacional, e (3) da melhoria contnua, considerando que as aes de melhoria devem ser priorizadas de acordo com os resultados de (2). Uma vez identificado o nvel de servio a ser provido, deve-se utilizar as informaes e definies elaboradas para pautar as decises a serem tomadas no mbito das diversas atividades compreendidas pela logstica. BALLOU (1999) apresenta trs reas de planejamento dentro da logstica, relativas localizao de instalaes (projeto da rede), s decises de estoques e ao transporte. Estas atividades logsticas constituem o que o autor chama de triangulo da tomada de deciso logstica, e deveriam ser planejadas conjuntamente. Alm destas trs atividades, pelo menos mais duas reas devem ser consideradas: (1) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem, e (2) gesto das informaes logsticas. Projeto da Rede Logstica O projeto da rede pode ser considerado uma das principais atividades logsticas, uma vez que a estrutura de instalaes utilizada para oferecer os produtos e servios aos consumidores. Determinar quantas instalaes (e de qual tipo) so necessrias, suas localizaes geogrficas e o trabalho a ser desempenhado em cada unidade uma poro representativa do projeto da rede (BOWERSOX & CLOSS, 1997). tambm necessrio atribuir estocagem a pontos de suprimento, bem como atribuir pontos de estoque para atendimento da demanda. Encontrar as atribuies que permitam consistentemente atingir os nveis de servio acordados, ao custo desejado, a essncia do projeto da rede logstica. Gesto de Estoques Os requisitos de estoque de uma empresa dependem da estrutura da rede e do nvel de servio ao consumidor: o objetivo atingir o nvel de servio desejado comprometendo o menor nmero possvel de estoque, buscando o menor custo total. Tanto o excesso quanto a falta de estoques podem ser resultantes de deficincias no projeto da rede logstica, e de prticas inadequadas de gesto. A lucratividade das empresas pode ser melhorada aumentando-se o volume de vendas ou reduzindo-se os custos de operao (aqui inseridos os estoques). Aumentos nas vendas podem ser possveis se maiores nveis de estoque levarem a maior disponibilidade do produto e a nveis de servio mais consistentes. No entanto, baixos nveis de estoque

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podem reduzir a freqncia na completude dos pedidos e resultar em perdas de vendas. Segundo BALLOU (1999), embora seja uma tarefa complexa, essencial definir o nvel de disponibilidade e os locais de estocagem para atender o nvel de servio adequado e no gerar perda de vendas. Gesto de Transportes A gesto de transportes uma das principais atividades logsticas, na viso de FIGUEIREDO & WANKE (2001). Alm de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das organizaes, o transporte tem papel fortemente relacionado ao valor em termos de tempo e lugar. Dado o objetivo da logstica, o transporte fundamental para que o produto certo seja entregue na quantidade certa, na hora e lugar certo, e ao menor custo possvel. necessrio tambm ressaltar o forte inter-relacionamento entre a gesto de transportes e o projeto da rede. A escolha das instalaes estabelece uma estrutura de rede que cria um arcabouo de necessidades de transporte e simultaneamente limita as alternativas possveis. Em outras palavras, a estrutura da rede criada (aliada alocao de estoques) determina os pontos de origem e destino das rotas, cabendo gesto de transporte tomar decises quanto propriedade da frota, ao modal de transporte, roteirizao e programao de veculos, e consolidao de fretes. Gesto das Informaes Logsticas As atividades relativas gesto das informaes logsticas tambm possuem carter estratgico fortemente relevante. Segundo SLACK et al (2002), a gesto da informao pode atuar reduzindo os estoques ao longo da cadeia de suprimentos, e minimizando o efeito chicote (aumento das distores a montante da cadeia). Dentre as atividades concernentes a esta rea, duas so de particular interesse: a previso da demanda e o gerenciamento e processamento de pedidos. Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem Segundo STOCK & LAMBERT (2001), a armazenagem pode ser definida como a parte do sistema logstico da empresa que armazena os produtos (matrias-primas, peas, material em processo, e produtos acabados) nos pontos de origem de consumo (assim como entre eles), e prov informao sobre o status, condio e disposio dos itens estocados. Dentro dos armazns, os produtos devem ser recebidos, movidos, organizados e montados de acordo com os requisitos do pedido dos clientes. Estas atividades, conhecidas por manuseio de materiais, podem ser amparadas por uma srie de dispositivos disponveis para este fim: empilhadeiras, robs, esteiras, veculos auto-guiados, etc. De forma a aumentar a eficcia e eficincia dos sistemas de armazenagem e manuseio de materiais, os diversos produtos podem ser combinados em unidades maiores e embalados. A embalagem desempenha vrias funes no contexto logstico: acomodao dos produtos para transporte, proteo contra avarias e perdas, unitizao de volumes, marketing do produto e da empresa, e disponibilizao de outras informaes importantes como cdigo de barras, empilhamento mximo, etc.

3. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios (clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente (CHOPRA e MEINDL, 2003). Pode ser vista, segundo

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LUMUS, VOKURKA e ALBER (1998), como uma rede de entidades que abrange todo o fluxo de materiais e informaes. A Gesto da Cadeia de Suprimentos um conceito desenvolvido com um enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa; reconhece-se que h benefcios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direo satisfao dos clientes finais (SLACK et al, 1997; LUMUS, VOKURKA e ALBER, 1998). Para RUDBERG e OLHAGER (2003), a Gesto da Cadeia de Suprimentos inclui a integrao de todas as funes e processos de negcios de toda a cadeia de suprimentos, incluindo marketing, produo, distribuio, etc. O objetivo principal da GCS tornar os processos de negcios mais eficientes e eficazes, reduzindo custos, nveis de estoque, melhorando a qualidade e criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos (ALVES FILHO et al, 2001). De acordo com CROOM et al (2000), o conceito de GCS no completamente compreendido, no existindo uma definio universal para ele. Os autores apontam como motivos a serem apontados o carter multidisciplinar (por relatar trabalhos de diversos campos, como por exemplo suprimentos, logstica e transportes, redes, economia de custos de transao, etc) e sua evoluo ao longo do tempo. Adotamos a seguinte definio de Gesto da Cadeia de Suprimentos: a integrao dos principais processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais e informaes no mbito intra-empresa e entre empresas participantes da cadeia de suprimentos at atingir os consumidores finais, cujo objetivo principal agregar valor aos acionistas e aos clientes ao longo destes processos (PEDROSO, 2002:21). A figura 1, elaborada por ALVES FILHO et al (2004), sintetiza os principais pressupostos da GCS, agrupados em quatro subconjuntos relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo, (2) ao alinhamento estratgico das organizaes e repartio dos ganhos, (3) estrutura da cadeia e (4) s relaes entre as empresas da cadeia. O primeiro subconjunto de pressupostos se refere maneira que as companhias e pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Segundo (CHRISTOPHER, 1998), tal ambiente passou por um processo de reestruturao, de forma que a competio agora ocorre entre cadeias inteiras, e no mais entre empresas isoladas. O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro. Se agora a competio ocorre entre cadeias inteiras, as companhias devem ter suas estratgias alinhadas, de forma que aes individuais gerem ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratgico seria uma distribuio de ganhos equnime entre as empresas, de acordo com os esforos e investimentos feitos por cada uma. O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos estrutura, isto , o papel que cada companhia e unidade produtiva deve desempenhar dentro das cadeias. Ele inclui a existncia de um pequeno nmero de fornecedores hierarquizados, a integrao de processos e atividades atravs da cadeia, a ocorrncia de um fluxo bidirecional eficiente de materiais e informao, e os esforos que cada companhia realiza de forma a reduzir sua prpria complexidade de gesto (reduzindo a complexidade da cadeia como um todo). O quarto grupo se refere s relaes entre as companhias dentro da cadeia de suprimentos. Ele lida com o estabelecimento de relaes cooperativas e de longo prazo, assim como parcerias entre as empresas.

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Figura 1. Principais pressupostos da Gesto da Cadeia de Suprimentos (ALVES FILHO et al, 2004).

4. MTODO Foram realizados, alm da reviso bibliogrfica acerca de Logstica e Gesto da Cadeia de Suprimentos, estudos de caso em duas empresas de autopeas. A pesquisa de campo, tendo sido realizada por meio de estudos de caso, utilizou-se de um mtodo qualitativo, de pesquisa descritiva (ou exploratria). Segundo LAZZARINI (1997), os mtodos denominados qualitativos caracterizam-se por um foco maior na compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao. Eles so empregados, segundo RICHARDSON (1985), em casos nos quais a riqueza dos detalhes mais relevante do que as informaes quantitativas. A tcnica de obteno de dados empreendida foi a de entrevista, que segundo SELLTIZ et al (1967: 273) apud GIL (1999), bastante adequada para a obteno de informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem o fizeram, bem como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes. Para tal, foram conduzidas entrevistas semi-estruturadas com a utilizao de um questionrio, formulado a partir da reviso da literatura. Neste contexto, foram feitas questes sobre as caractersticas gerais de cada empresa, sobre as cadeias nas quais esto inseridas e sobre seus sistemas logsticos. Dado ao objetivo deste trabalho, as pessoas entrevistadas eram preferencialmente aquelas ligadas logstica, compras e suprimentos. O nmero de entrevistas variou conforme a empresa. As entrevistas no puderam ser gravadas devido, em alguns casos, s regras das empresas e, em outros, por preferncia dos entrevistados. Desse modo as informaes obtidas foram apenas anotadas no decorrer das entrevistas.

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importante enfatizar tambm que os estudos de caso realizados nas empresas incluram questes que envolviam seus clientes e fornecedores, de modo a cobrir as cadeias de suprimentos por inteiro. 5. ESTUDO DE CASO: FORNECEDOR A" O Fornecedor A uma subsidiria de uma multinacional do setor automobilstico que produz todos os componentes relacionados embreagem, concentrando a produo do Brasil em duas plantas. Os principais produtos so embreagens para veculos leves, veculos pesados, agrrios e tambm peas para o mercado de reposio, envolvendo duas linhas principais: Linha Leve: 30 famlias de plats e 30 famlias de discos. Linha Pesada: 30 famlias de plats e 30 famlias de discos.

A exportao de embreagens corresponde aproximadamente a 25% do faturamento da empresa. H a inteno de futuramente a empresa ser um fornecedor sistemista, dada uma joint venture realizada com uma empresa que produz cmbio. A empresa possui autonomia tecnolgica em relao a matriz no exterior para realizar inovaes em embreagens, a partir de outras j existentes e de especificaes dos clientes. considerada um centro de excelncia na rea de materiais de revestimento, sendo que 50% da produo exportada. A empresa foi pioneira na criao de um kit completo do produto, composto de um disco, um plat e um rolamento. O kit possui um sache de graxa especial, necessria `a lubrificao do sistema de acionamento para que no haja problemas operacionais. Lanamentos recentes da empresa, na linha de veculos leves, foram as embreagens do Fiesta Sedan motor 1.6L Rocam Flex Fuel, do Fox 1.0 L, Twingo 1.0, Clio 1.0, Kangoo 1.0, Peugeot 1.0 e do novo Celta 1.0 L e 1.4 L. A empresa lanou um kit Garfo de Embreagens para veculos equipados com motores 1.0 / 1.6 / 1.8 e 2.0. Este produto voltado para a manuteno corretiva, considerando que a troca do garfo de embreagem de fundamental importncia para o funcionamento do pedal. 5.1 LOGSTICA O fornecedor analisado passou por alterao em sua estrutura administrativa, alterao esta que trouxe impactos para a logstica. A nova diviso em atendimento aos clientes, consolidao e produo reduziu o tempo de resposta aos clientes, aumentando velocidade e flexibilidade no atendimento. Um mesmo coordenador logstico responsvel pela logstica das duas unidades de embreagem da empresa. Nvel de Servio O aspecto disponibilidade para entregas foi mencionado como a preocupao prioritria da logstica no Fornecedor A. A obrigao da logstica, segundo os entrevistados, garantir 100% de entrega aos seus clientes fator que levou a empresa e buscar maior integrao interna, atravs do novo modelo mencionado.

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O quesito custo tambm foi aqui considerado como prioridade da logstica, considerando os esforos que tal fornecedor tem realizado no sentido de reduzir seus nveis de estoque. Projeto da rede logstica O Fornecedor A possui trs plantas no Brasil, sendo duas voltadas produo de embreagens (foco neste estudo) e uma para transmisses. Das plantas de embreagem, uma se localiza no ABC paulista, enquanto que a outra (planta estudada) esta situada a aproximadamente 300 km desta. A planta do ABC funciona como fornecedor da outra planta, produzindo componentes que sero posteriormente montados na outra instalao. Alm disso, a planta do ABC compreende um Centro de Distribuio que consolida entregas de fornecedores que sero posteriormente transportadas para a outra planta, ou embreagens montadas trazidas desta, que sero distribudas para as montadoras ou para o mercado de reposio. A empresa possui aproximadamente 70 fornecedores, 10 dos quais atuam em seus insumos mais importantes: ao, fundidos, molas e rebites. Considerando que as compras e recepo de quase todos componentes feita pela unidade no ABC, a grande maioria dos fornecedores de insumos principais se localiza a menos de 150 km da unidade. Vale a pena destacar, todavia, que alguns fornecedores importantes de fundidos se localizam fora do estado. Embora existam fornecedores prximos unidade estudada, a opo de realizar as compras pela unidade do ABC decorrncia da necessidade de tecnologia (mais automatizada, com maior preciso e qualidade de fundido) e do volume de produo exigido dos fornecedores. Os clientes do Fornecedor A so todas as montadoras de automveis exceo da montadora Fiat. Em virtude da proximidade, faz entregas diretamente da planta estudada para uma montadora. Para as outras montadoras, as entregas partem da unidade no ABC, sendo que 50 % dos clientes atendidos se situam a menos de 150 km de distncia, enquanto a outra metade se localiza a mais de 300km. Gesto de Estoques A disponibilidade do produto demandada pelos clientes do Fornecedor A faz com que esta mantenha estoques, tanto de matrias-primas quanto de produtos acabados. O estoque mnimo de produtos acabados considera uma cobertura de dois dias para os kits prontos para as montadoras. Para os insumos, a empresa trabalha com seis a sete dias para os componentes que so produzidos na planta do ABC, e com 10 dias de cobertura para estoque de peas compradas. Gesto de Transportes Toda a parte de gesto de transportes da empresa estudada operada por uma empresa terceira, especialmente contratada para este fim. Tanto para fornecedores quanto para clientes, a forma de entrega e a responsabilidade financeira da contratao do transporte so especificadas nos contratos firmados entre o Fornecedor A e as empresas. Diariamente, os fornecedores fazem entregas de componentes no Centro de Distribuio da empresa, localizado no ABC. Tambm diariamente, uma carreta parte deste CD levando os componentes comprados diretamente dos fornecedores (por kanban) e os componentes produzidos internamente naquela unidade da empresa.

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Quando a matria-prima chega unidade analisada, os containeres Kanban so colocados prximos a cada clula, de acordo com o tipo de componente e a etapa do processo produtivo realizada por cada clula. Aps a descarga destas carretas, elas so preenchidas novamente com produtos acabados, que sero transportados novamente para o CD no ABC. A partir deste CD, ocorre a distribuio das embreagens tanto para as montadoras atendidas quanto para o mercado de reposio. Este processo de retorno da carreta com produtos para o CD e distribuio posterior somente no seguido pela planta de uma das montadoras atendidas, dado que esta se localiza muito prxima ao Fornecedor A. Na relao com esta montadora, adotado o esquema de milk run, com o caminho da montadora recolhendo diariamente as peas no fornecedor.

Gesto das Informaes Logsticas Conforme mencionado, os pedidos recebidos das montadoras atendidas compreendem informaes sobre quais componentes devero ser fornecidos semanalmente nos prximos seis meses (aproximadamente). A comunicao entre as montadoras e o Fornecedor A realizada atravs de meio eletrnico: EDI (Electronic Data Interchange) e internet. A tecnologia do EDI tambm utilizada na comunicao da empresa com seus fornecedores, alm de e-mails e fax. Embora as informaes trocadas com os clientes possam variar de montadora a montadora, no h troca de volume significativo de informaes logsticas so trocadas (nveis de estoque na montadora, status do pedido no fornecedor, etc.) A maioria dos contatos entre as montadoras e o Fornecedor A, na percepo dos entrevistados, visa soluo de problemas de qualidade ocorridos. O Fornecedor A se utiliza de um mdulo de seu software de ERP (Enterprise Resource Planning) para clculo das necessidades e gerar programao da produo para a fbrica. Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem Aps o recebimento dos componentes, e a colocao dos containeres Kanban ao lado das clulas de produo, os prprios operrios so responsveis pelo abastecimento de cada clula e pela utilizao do carto de Kanban. Quando os produtos esto acabados, eles passam para o setor de expedio, que responsvel por analisar os Kanbans e solicitar aos fornecedores que reponham as peas utilizadas. Toda a armazenagem interna do Fornecedor A operada por equipamentos e mode-obra prprios, no ocorrendo a terceirizao que pde ser verificada nas atividades de transporte. As embalagens utilizadas pelo fornecedor compreendem os prprios containeres Kanban para a movimentao de insumos e produtos acabados entre as unidades, bem como embalagens designadas pelas montadoras e que devem ser utilizada pelo Fornecedor A.

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5.2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Os clientes so todas as montadoras de motores instaladas no Brasil, exceto a Fiat, para a qual fornece apenas peas para o mercado de reposio. Os principais insumos da fbrica so ao, fundidos, molas e rebites. A empresa conta com aproximadamente 70 fornecedores, sendo que 10 destes fornecem diretamente para a planta estudada, e os outros 60 fornecem para a planta de produo de componentes pr-montagem. A base de fornecedores heterognea, havendo fornecedores de grande e pequeno porte, de capital nacional e multinacional. A empresa A adota a prtica de um fornecedor por pea, mas dispes de outros trs fornecedores desenvolvidos para a eventualidade do fornecedor atual no cumprir suas exigncias de volume, preo, etc. Nos ltimos anos, a empresa tem aumentado seu nvel de outsourcing. Antes era bastante verticalizada, mas terceirizou vrios itens, como molas, forjados, peas recalcadas com pinos e rebites, ferramentaria, construes de moldes, entre outros. O critrio para terceirizao manter dentro de casa o domnio de tecnologia dos componentes estratgicos. Entrega, qualidade e preo so considerados os principais aspectos para seleo e anlise dos fornecedores. Alm disso, a empresa adota um sistema de classificao, no qual os fornecedores so qualificados como A, B, ou C, de acordo com o nvel de preo que praticam. Fornecedores (50% das empresas) de nvel A fornecem as peas mais caras, B (30% dos fornecedores) as intermedirias e B (20%) as mais baratas. Os contratos tanto com clientes quanto com fornecedores so formais e contm prazos de entrega e custos pr-estabelecidos. O nmero total de fornecedores aumentou nos ltimos anos. Embora a empresa possua um fornecedor para cada item que terceiriza, passou a manter trs fornecedores capacitados para o fornecimento de cada item. Assim, se o fornecedor ativo apresentar alguma restrio, outros fornecedores podem ser rapidamente acionados para suprir a demanda. A troca de informaes com clientes e fornecedores acontece via EDI, telefone e e-mail. Outras caractersticas relevantes da gesto da cadeia de suprimentos praticada pela empresa: Os contratos tanto com clientes quanto com fornecedores so formais e contm prazos de entrega e custos pr-estabelecidos. Recebe periodicamente das montadoras auditorias para avaliao da qualidade de produtos e/ou processos de produo. A empresa avalia periodicamente seus fornecedores atravs de auditorias da qualidade. A empresa no possui programas de desenvolvimento de fornecedores. Atende aos requisitos das montadoras quanto a quantidade e prazos de entrega dos produtos e mantm estoques de dois dias em mdia (dependendo da montadora). A empresa no se relaciona com empresas de outros nveis da cadeia, apenas com fornecedores diretos.

6. ESTUDO DE CASO: FORNECEDOR B" O Fornecedor B uma subsidiria de uma multinacional do setor automobilstico que concentra a produo (fundio sob presso) em uma nica planta no Brasil. Iniciou a

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produo de componentes em ligas leves para veculos comerciais leves e pickups no Brasil em 1952. Os principais produtos so: carcaa de transmisso (cmbio), chassis e suspenso, diferenciais para pickups, carter de leo e agregados do motor (tampa do motor, etc). A empresa possui cerca de 450 funcionrios, sendo que 10% deles ocupam cargos administrativos. O nmero total de funcionrios flutuante, pois existem funcionrios temporrios. Tem a capacidade instalada para produzir 16.000 toneladas por ano, mas trabalha com 20% da capacidade ociosa. Aproximadamente 60% da produo exportada, seja direta ou indiretamente. Para as montadoras de motores Tritec e Daimler Chrysler fornece peas que so exportadas, e, portanto a Fornecedor B considera como se fossem itens exportados. O foco da empresa a melhoria de processos. Com isso houve uma reduo dos ndices de refugos de 8% para 4%, e o ciclo de produo aumentou de 20 produtos/hora para 25 produtos hora, tendo a meta de chegar a 30. Os projetos atuais da empresa so novas carcaas de transmisses e processos de usinagem. H grande troca de informaes com os fornecedores, principalmente com fornecedores de moldes. 6.1 LOGSTICA O Fornecedor B possui um departamento de logstica fisicamente constitudo, o qual responsvel tanto pelas atividades de planejamento da produo, quanto pelas atividades de logstica propriamente ditas. Sucintamente tais atividades envolvem: Receber os insumos, que so entregues diretamente na fbrica; Receber, quinzenalmente, a programao das montadoras e autopeas atendidas; Analisar tal programao frente capacidade disponvel da empresa; Realizar programao interna, de forma a atender os prazos exigidos; Disponibilizar para retirada, ou realizar a entrega, dos produtos acabados;

Nvel de Servio A abordagem de identificao de nvel de servio atravs de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade foi mais adequada no estudo de caso. O aspecto disponibilidade pode ser considerado, junto com flexibilidade, a exigncia estratgica mais fortemente colocada sobre a logstica. Neste quesito, a empresa se orgulha de possuir um ndice global de 99,87% de entregas no prazo e sem falta de qualquer produto. Conforme ser apresentado mais a frente, a empresa possui prticas especiais para efetivar e entrega de seus produtos, mesmo que ocorram falhas no fornecimento. Alm de disponibilidade, a flexibilidade logstica pode ser considerada outro requisito demandado da logstica. A possibilidade de acomodar alteraes nos pedidos, mudanas na programao de entregas, alm de suporte a vrias formas de expedio dos produtos

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(retirada pelo cliente, entregas de responsabilidade do fornecedor, entregas em Just in Sequence, etc). Projeto da rede logstica Dos trs fornecedores responsveis pelo suprimento de liga lquida de alumnio, um se localiza a menos de 150 km do Fornecedor B, outro entre 150 e 300 km, e outro est situado em outro Estado, a mais de 200 km. Estes fornecedores so de capital nacional, e porte mdio, empregando aproximadamente 300 pessoas cada um. A Fornecedor B conta ainda com outros fornecedores de produtos agregados (parafusos, bujes, etc.) que se localizam, em sua maioria, a menos de 150 km da fbrica. Os principais clientes da empresa se localizam entre 150 e 300 km da empresa. Exceo feita para uma autopea, localizada a apenas 50 km da fbrica estudada e a outras duas montadoras de motores, situadas a mais de 300 km. Gesto de Estoques A gesto de estoques no Fornecedor B busca fornecer a disponibilidade de produto demandada pelos seus clientes. O estoque mnimo de produtos acabados considera uma cobertura de quatro dias por meio de produtos j finalizados e disponveis para a expedio, alem de outros trs dias de produtos em processo (no circuito de produo). Para os insumos, os nveis de estoque mnimo variam de acordo com os componentes adquiridos. Especificamente para a liga de alumnio, a empresa no adota patamares mnimos de estoque, dado que ocorrem entregas de alumnio lquido de 4 em 4 horas na empresa. Gesto de Transportes A gesto de transportes no Fornecedor B apresenta a utilizao de diversas prticas, de acordo com as exigncias de fornecimento impostas pelas montadoras e autopeas atendidas. Quatro dos clientes da empresa optam por realizar a retirada das peas diretamente no fornecedor estudado, sendo de responsabilidade deste ltimo somente disponibilizar o produto em suas docas de expedio. Destes clientes, trs optam pelo programa de milk run, fazendo coletas programadas em seus diversos fornecedores. Em mdia, duas destas trs montadoras realizam uma coleta diria, enquanto que a outra retira os produtos duas vezes ao dia. tambm necessrio ressaltar que, caso ocorra alguma falha e a empresa no seja capaz de disponibilizar os produtos para a retirada dos clientes, ela possui um esquema alternativo de fornecimento, com transportadora contratada para realizar as entregas diretamente no cliente. Em uma das montadoras atendidas, o Fornecedor B opera em Just In Sequence, provendo as peas j seqenciadas conforme sua entrada na linha de produo do cliente. O programa de seqenciamento das aproximadamente 10 cargas dirias recebido atravs de e-mail, e a cada duas horas parte um caminho do Fornecedor B levando aproximadamente 40 peas em cada viagem, seqenciadas conforme esta comunicao. Alm desta programao de fornecimento seqenciado, a mesma transportadora tambm realiza coletas noturnas no Fornecedor B, transportando peas que no entraro

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diretamente na linha de produo do cliente, mas sero primeiramente armazenadas em seus estoques. O Kanban externo utilizado com duas outras montadoras, que repassam suas solicitaes de transporte na medida em que necessitam dos componentes providos pela empresa. No tocante ao transporte de insumos, os fornecedores do Fornecedor B possuem total responsabilidade de realizar as entregas diretamente na planta da fundio estudada. Gesto das Informaes Logsticas Conforme previamente mencionado, os pedidos recebidos quinzenalmente das montadoras e das autopeas atendidas, com valor fixo de produo para o ms corrente, e uma previso para os prximos 3 a 6 meses. Alm destas informaes, o Fornecedor B recebe outros dados dos clientes que atende: um envia informaes sobre seqenciamento da linha, de forma a viabilizar as entregas JIS, enquanto que outra envia dados sobre kanbans dirios. O Fornecedor B utiliza um sistema de informao voltado logstica, responsvel por receber os inputs da programao e gerar as necessidades da fbrica. Alm deste sistema, a empresa dispe de software de ERP (Enterprise Resource Planning), que atua dando apoio s diversas reas da empresa, logstica entre elas. Em seus desenvolvimentos futuros, a empresa procura obter customizao de seus sistemas para receber a programao de seus clientes atravs de EDI, dado que hoje toda esta comunicao realiza atravs de fax e correio eletrnico. Acrescentando, a Fornecedor B responsvel pela emisso de cdigo de barras para a identificao das peas fornecidas a um de seus clientes. Armazenagem, manuseio de materiais e embalagem Toda a armazenagem interna do Fornecedor B operada por equipamentos e mode-obra prprios, no ocorrendo a terceirizao que pde ser verificada nas atividades de transporte. A armazenagem de produtos agregados utiliza sistema de FIFO (First In, First Out), e responsabilidade da logstica fazer a alimentao das linhas de produo com estes insumos. Especificamente no caso de componentes fornecidos para montadoras de motores e autopeas, estes utilizam embalagens fornecidas pelos clientes. Caso seja verificada qualquer tipo de avaria, o Fornecedor B responsvel por notificar estas empresas e tomar as medidas adequadas (ressarcimento do prejuzo ou solicitao de substituio). Para outras peas fundidas, no fornecidas a montadoras e autopeas, o Fornecedor B dispe de cestos de metal que, aps a entrega, sero retornados fbrica. Outros aspectos relevantes da logstica do Fornecedor B A medio de desempenho da logstica realizada por um conjunto de KPIs (Key Performance Indicators) designados pela empresa. Alm destes KPIs, a empresa se vale dos ndices de qualidade e desempenho enviados pelos seus principais clientes, direcionando seus esforos de melhoria no sentido de superar as eventuais dificuldades apontadas. 6.2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Seus clientes so representados por montadoras de motores e empresas de autopeas fornecedoras dessas montadoras. Possui dez fornecedores, dentre os quais trs so fornecedores de ligas de alumnio, empresas de mdio porte (200 a 300 funcionrios) e capital nacional. A principal matria prima da empresa a liga lquida de alumnio, que lhe fornecida por trs empresas (duas fornecem de fato, e uma mantida em stand by para possibilitar barganha de preo). So empresas de capital nacional e porte mdio, que produzem a liga a partir do alumnio primrio extrado por grandes produtores do minrio. Pode-se considerar que estas trs empresas possuem posio desconfortvel na cadeia de suprimentos, dado que os fornecedores de segunda camada (produtores de alumnio) so empresas de grande porte, com grande poder de barganha e total controle do fornecimento, e que seus clientes (diversas montadoras de automveis e seus fornecedores, aqui inserida a empresa B) so tambm de grande porte e possuem grande barganha de preos. Alm da liga de alumnio, a empresa possui sete outros fornecedores de produtos agregados (parafusos, rebites, bujes, etc.). Diferentemente do caso da liga, B opta por trabalhar com apenas um fornecedor por cada item, em decorrncia da simplicidade dos produtos adquiridos. A produo dos moldes e ferramentais tambm terceirizada, dado que a empresa considera no possuir know-how para tal fim, bem como no considera produo de tais partes como sua atividade fim. Qualidade, custo, capacidade de fornecimento e situao financeira so considerados os principais aspectos para seleo e anlise dos fornecedores, sendo que os contratos de fornecimento so formais. Outras caractersticas relevantes da gesto da cadeia de suprimentos: No um fornecedor de mdulos ou sistemas, e tambm no possui estes tipos de fornecedores. No fornece nenhum item exclusivamente para um cliente e nem possui fornecedores exclusivos. Maior proximidade dos clientes, j que eles dominam a tecnologia do produto e investem no ferramental da empresa. Em alguns casos o custo do ferramental pago antecipadamente, em outros, descontado mensalmente no custo dos produtos. avaliada pelos clientes com base em auditorias peridicas. No se relaciona com outros nveis da cadeia.

7. ANLISE DOS CASOS Esta seo busca analisar os casos apresentados, a partir de dois aspectos distintos: (1) como as atividades logsticas se encontram alinhadas com a estratgia de nvel de servio, e (2) as principais relaes/condicionantes entre logstica e gesto da cadeia de suprimentos.

Atividades Logsticas e Estratgia de Nvel de Servio

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Uma primeira constatao que o nmero de fornecedores das empresas A e B muito diferente, como reflexo de suas prprias atividades distintas. Contudo, talvez em virtude do menor nmero de peas fornecidas e, por conseguinte, do menor nmero de fornecedores, B e A possuem clareza a respeito de quais so seus fornecedores estrategicamente relevantes (liga de alumnio para B e aos, fundidos, molas e rebites para A). Alinhada ao nvel de servio que as companhias desejam prestar, a consolidao (e desconsolidao) de cargas pratica adotada pela empresa A, como forma de obter redues de custo frente a sua localizao distante do ABC Paulista, grande centro de produo da indstria automobilstica brasileira. A empresa consolida os componentes fornecidos em centro localizado em sua outra planta, bem como consolida os produtos acabados para distribuio s montadoras e ao mercado de reposio. Tambm em consonncia com o nvel de servio logstico, a gesto dos estoques nas empresas analisadas visa garantir o nvel de disponibilidade necessrio, considerando as limitaes de custo envolvidas. Especificamente no caso dos fornecedores, estes adotam nveis de estoque significativamente maiores que as montadoras, como reflexo da alta exigncia por disponibilidade. Contudo, estas empresas adotam prticas distintas, uma vez que B opta por manter alto nvel de estoque de produtos acabados, enquanto A prefere manter estoques de matrias primas. Esta diferena pode ser explicada pelo menor lead time de produo que A possui frente B, bem como pela maior agregao de valor no caso de A, que acarretariam custos de oportunidade para manuteno de estoques de produtos acabados proporcionalmente maiores para A frente a B. A atividade de transporte terceirizada nas duas empresas analisadas, fato que reflete a busca de redues de custo (alinhada com o nvel de servio), bem como o reconhecimento de que tais atividades no so competncias centrais das empresas. A flexibilidade nas formas de transporte pode ser verificada nos fornecedores, sobretudo em B, que realiza entregas atravs de Milk Run, Just In Sequence, retiradas diretas, Kanban e dispe de plano de contingncia pra realizar entregas na ocorrncia de imprevistos. O fornecedor A realiza entregas por Milk Run em uma montadora prxima e, para as outras montadoras, consolida os produtos acabados em um Centro de Distribuio localizado em outra planta da empresa. A inspeo por amostragem tambm constitui prtica adotada pelas empresas, tanto no que tange qualidade, quanto ao volume de peas efetivamente fornecidas. O procedimento de inspeo, embora no esteja diretamente relacionado com os aspectos de servio logstico, possui impacto direto em prioridades competitivas das operaes, como custo e qualidade. Nos casos estudados, as informaes que os fornecedores recebem das montadoras de veculos parecem no ser to volumosas. Analisando o alinhamento do gerenciamento e troca de informaes entre as empresas com o nvel de servio logstico a ser provido, temse que estes impactam (1) na garantia de disponibilidade de produtos, uma vez que as previses e dados sobre estoques permitem que as empresas programem sua produo para atender os volumes e compostos exigidos, (2) na flexibilidade, dado que os dados de seqenciamento permitem a customizao para entregas Just In Sequence e (3) custo, dado que previses e pedidos permitem estoques que atendam (1) mas tentem mitigar custos de oportunidade. As tecnologias de EDI (Electronic Data Interchange) e de Cdigo de Barras so amplamente usadas nos casos, conferindo agilidade na troca de informaes entre as empresas, e rastreabilidade de produtos, favorecendo a identificao de eventuais problemas de qualidade.

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Na rea de embalagem, as empresas possuem abordagens distintas. No fornecedor B, as embalagens utilizadas so fornecidas pelos seus prprios clientes, enquanto que no fornecedor A estas embalagens so tambm utilizadas como Kanbans externos. Embora talvez fosse necessrio estudo adicional para compreender como esta diversidade de abordagens se relaciona com o nvel de servio planejado por cada companhia, em alguns casos estas parecem estar relacionadas com a reduo de custo (utilizao de embalagens dos clientes em B) e em outros, com a disponibilidade (kanbans de A). A empresa A terceirizara sua movimentao interna de materiais, primeiramente pela questo de custos j abordada, e tambm para garantir que os componentes disponveis na planta estivessem no tempo certo, na qualidade e quantidade certas dando entrada na linha de produo. A qualidade logstica, aspecto relacionado confiabilidade segundo BOWERSOX & CLOSS (1997) acompanhada na empresa B atravs de um conjunto de KPIs (Key Performance Indicators) baseados geralmente nas prprias exigncias das normas de qualidade nas quais as empresas so certificadas. Segundo os entrevistados, estes indicadores so base para um processo de melhoria contnua da logstica, embora no tenham sido fornecidos maiores detalhes a respeito deste processo em si. Relaes/condicionantes entre logstica e gesto da cadeia de suprimentos. O primeiro ponto de convergncia entre ambas as reas ocorre no que se refere a estrutura da cadeia de suprimentos e o Projeto da Rede Logstica. Contudo, necessrio registrar que houve, aqui, aproximao entre ambos os conceitos, dado que o conceito de rede logstica analisando somente instalaes e centros de distribuio da prpria empresa seria mais rico em um contexto de operaes de varejo, por exemplo. Nos casos estudados, na situao de integrao vertical ou fornecimento Business-to-Business, a estrutura da cadeia de suprimentos como um todo possui aspecto relevante na compreenso da logstica que ocorre entre as empresas da cadeia. A estrutura da cadeia de suprimentos, considerando instalaes e fornecedores, condiciona fortemente os nveis de estoque que necessitam ser mantidos para atender os clientes, considerado o lead time de entrega em funo da distncia entre fornecedor e cliente. A gesto de transporte tambm influenciada por esta estrutura, dado que propostas diferentes so utilizadas em funo da distribuio geogrfica dos clientes (diversas abordagens usadas por B, como Milk Run, Just In Sequence, Entregas Diretas, etc.) e a consolidao de cargas (que ocorre em A) permite ganhos de escala significativos no transporte. Neste sentido, nos casos estudados, os aspectos estruturais da cadeia de suprimentos se encontram alinhados com as propostas que cada empresa utiliza para gerir suas atividades logsticas. Outro aspecto estrutural, o fluxo de materiais entre os elos , talvez, um dos maiores pontos de integrao entre os conceitos, remetendo a questes diretamente ligadas ao Planejamento e Controle da Produo. O Planejamento e Controle da Produo deve levar em conta diversos aspectos da gesto de transportes, como por exemplo, o lead time de entrega. No caso da empresa A, que utiliza centro de consolidao para algumas matrias primas, o tempo de transporte dos fornecedores at o centro, a permanncia das peas no mesmo e o transporte at a empresa deve ser levado em considerao na programao, em conjunto com os nveis de estoque disponveis in house. Os estoques podem ser considerados como responsabilidade compartilhada da produo e da logstica. O PCP deve levar em considerao os nveis de estoque de insumos disponveis (alm das entregas, conforme mencionado anteriormente) para verificar

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as possibilidades de volume e mix de produo, alm de considerar a produo que necessita ser programada para manter os estoques de produtos acabados a serem fornecidos para a montadora de veculos. A logstica, por sua vez, deve gerir estes estoques, transportar material de/para os mesmos, acondicion-los, moviment-los, etc. Internamente s empresas analisadas, a utilizao de Kanbans permite a reduo dos estoques de material em processo, e quando utilizados externamente permitem a coordenao do fluxo dos produtos. Os pedidos e previses so as principais informaes logsticas trocadas entre as empresas, sendo produto do PCP da empresa cliente e insumo para o PCP do fornecedor. Ainda no campo da gesto de informaes, alm dos pedidos, informaes sobre o seqenciamento da produo so repassadas a alguns dos fornecedores para que estes possam providenciar entregas com componentes j seqenciados (Just In Sequence). Atravs destes pontos exemplificados, o PCP e a logstica parecem estar alinhados nos estudos de caso realizados. O fato de que ambos se relacionam diretamente ao fluxo de materiais ao longo das operaes produtivas (intra- ou inter-empresas), parece atuar como mecanismo tcito que, de certa forma, exige esta integrao e alinhamento. A logstica possui responsabilidade no sentido de atuar diretamente na avaliao da qualidade dos fornecedores. Aspectos como pontualidade nas entregas, nmero de entregas realizadas completas (sem divergncia de compostos e volumes), entre outros, so considerados na avaliao dos fornecedores, e constituem critrios para os sistemas de classificao utilizados por algumas das empresas.

8. CONSIDERAES FINAIS Embora a base de observao emprica aqui seja considerada limitada para fazer declaraes sobre Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, vale ressaltar que nas empresas estudadas foram aplicadas questes referentes aos clientes e fornecedores que abrangem toda a cadeia de suprimentos. Um outro ponto que necessita ser ressaltado aqui o entendimento dos autores acerca dos conceitos de Logstica e Gesto da Cadeia de Suprimentos. As anlises aqui apresentadas contemplam a logstica como um sobconjunto da GCS, na medida em que esta ltima compreende diversas outras atividades, como o desenvolvimento conjunto de produtos, o alinhamento estratgico entre os elos da cadeia, entre outros. A anlise dos casos sinaliza que, nos dois fornecedores estudados, os objetivos estratgicos da logstica (nvel de servio) so semelhantes, mas que estes necessitam implementar atividades logsticas diferentes, de acordo com as cadeias em que esto inseridos. Como exemplo, na gesto de transportes, B necessita fornecer seus componentes s montadoras atravs de ampla diversidade de formas de entrega (JIS, Milk Run, Entregas diretas, etc.), enquanto A envia seus produtos acabados para um centro de distribuio. Alm disso, toda a coordenao do fluxo de materiais entre as empresas dependente das atividades logsticas, como gesto de estoques, transportes, armazenagem, troca de informaes, etc. Assim, os aspectos estruturais das cadeias de suprimento parecem condicionar a logstica de cada fornecedor, formando um arcabouo no qual os fornecedores necessitam gerir suas atividades para atingir os objetivos estratgicos desejados. Estes objetivos estratgicos tambm so, de acordo com MAIA, CERRA e ALVES FILHO (2005), coerentes ao longo das cadeias de suprimento automotivas fato preconizado pelo alinhamento estratgico advogado pela teoria de GCS. nfases em flexibilidade e custo parecem ser necessidades do prprio setor automotivo, enquanto que

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entrega uma demanda relacionada posio dos fornecedores nas cadeias de suprimento. Considerando o que foi exposto no pargrafo acima, espera-se que pesquisas mais aprofundadas que englobassem outros estgios da cadeia de suprimentos das empresas analisadas ( montante ou jusante) possam trazer elementos adicionais para a discusso aqui analisada. Concluindo, os casos aqui apresentados exemplificaram que a estratgia de logstica que os diversos fornecedores necessitam empreender para prover suas autopeas s montadoras que atendem influenciada por aspectos da cadeia de suprimentos nas quais estes esto inseridos. Dada a forte influncia mtua entre os fatores da Gesto da Cadeia de Suprimentos e da Logstica, bem como a dependncia de escolhas passadas, conferida complexidade e relevncia estratgica ainda maior s decises realizadas em ambas estas reas.

9. REFERNCIAS

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Supply Chain Management and Logistics Strategy: case studies in automotive suppliers
Jonas Lucio Maia, jonasmaia@dep.ufscar.br

Aline Lamon Cerra, alinelc@terra.com.br

Universidade Federal de So Carlos (UFSCar), Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo So Carlos, SP, Brasil

*Received: February, 2006 / Accepted: October, 2006

ABSTRACT Automotive industry is, traditionally, a fruitful field for the developments in Operations Engineering/Management. In Brazil, such industry has suffered the impacts of structural changes like the adoption of lean manufacturing, the set up of new productive chains, changes in product design, among others. Considering the possible impacts of all these changes, this work aims at analyzing and comparing the Logistics and Supply Chain Management characteristics of two automotive suppliers. The case analysis suggests that, in both studied suppliers, logistics strategic goals (service level) are similar, but the companies need to undertake distinct logistic activities, according to the chains to which they belong. Specifically, the strategic and structural issues seem to condition the logistics of each supplier, creating a framework in which the suppliers need to manage their logistic activities to achieve the desired strategic goals.
Keywords: Supply Chain Management, Logistics, Automotive Industry.

SISTEMAS & GESTO, v. 1, n. 3, p. 174-194, setembro a dezembro de 2006

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