Actividades gerenciales.

Comunicacin
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La comunicacin es un proceso dentro de la organizacin el cual proviene de los canales estructurados y de la posicin del lder que ocupa, ya que la comunicacin tiene un lugar central por la estructura, extensin y alcances de la organizacin que estn casi enteramente determinadas por las tcnicas de comunicacin o sea que "Las comunicaciones, el intercambio de informacin y la transmisin de significados es la esencia misma de un sistema u organizacin social", ya que para los administradores y subordinados es vital para el buen funcionamiento.

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La existencia de los factores que determinan la comunicacin est basada en el grado de conflictos con el ambiente externo, el grado de dependencias respecto al apoyo y unidades internas, el grado de relaciones entre operaciones internas, el ambiente y el tamao y estructura de la organizacin heterogeneidad de su membreca y diversidad de metas y su centralidad de autoridad. La comunicacin en las organizaciones debe proporcionar informacin precisa con las matrices emocionales apropiados para todos los miembros que necesiten el contenido de la comunicacin, a su vez tomar en cuenta la individualidad del trabajo y la percepcin que este puede tener del sistema organizacional. Una comunicacin eficaz y eficiente debe desarrollarla las organizaciones con su propio estilo para as minimizar los posibles problemas de comunicacin que se presenten para que de esta manera alcanzar una socializacin. Debe existir una comunicacin vertical, debida que con estos patrones mejoran el flujo tanto descendiente como ascendente sin dejar de

lado la horizontal, ya que todas estas modalidades la deben poner en prcticas en el proceso de modelo organizacional. En toda organizacin la comunicacin es un elemento complejo por el hecho de cada individuo posee individualidad propia, sin embargo el lder debe equilibrar estas fortalezas o debilidades de la organizacin para as mantener una homeostasis del sistema, y as tener una comunicacin efectiva, eficiente, oportuna en una retroalimentacin positiva, para que de esta manera concebir una entropa positiva dentro de la organizacin. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN: Direccin de la Comunicacin La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente, descendente y lateral. Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. 9 Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

REDES DE LA COMUNICACIN Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante. Cadena

La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes. Todos los Canales

En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias 11 Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita Luchar porque la informacin fluya continuamente.

Actividades gerenciales. Negociacin

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Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o ms partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociacin exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociacin no implica el uso de la fuerza bruta, por tanto las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso.

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Tipos de negociacin La negociacin puede ser de dos tipos: Competitiva: basada en toma de posiciones Cooperativa: basada en intereses Algunos ven la negociacin como una competencia, una contienda con un premio fijo y un nico ganador. En la negociacin competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc. Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro "perdedor", este no querr volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas. En la negociacin competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, slo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su nico objetivo es llegar a un acuerdo,

incluso est dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera seal negativa, cede ante la presin, hace concesiones y se deja intimidar. En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Vale la pena aclarar que este tipo de negociacin slo puede llevarse a cabo cuando viven reas de compatibilidad, si no es as, no queda otra opcin que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones. Los elementos de una negociacin 1. Preparacin 2. Discusin 3. Proposicin. 4. Bsqueda de beneficios mutuos Preparacin Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarqua de importancia para los objetivos y entender qu objetivos son negociables y cules no. Para una empresa consultora seguramente el lmite estar dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podr facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociacin. Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora est ms interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir

los costes. Aqu podemos ver como la definicin de prioridades ayuda a no cometer errores. Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe... si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasin y capacidad de influencia. Cuando tenemos una visin global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opcin (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia). 13 Discusin Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado ntimos, temas que ayuden a que todos se sientan ms cmodos. Durante la discusin es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son "Nos gustara...", "Necesitamos...", "Para nosotros es importante...", "Sugerimos...", cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo "Estaras dispuesto a...?" "Cmo veras....?". Las amenazas, el chantaje o frases del tipo "Si no haces esto" o "Tienes que" pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperacin. Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el

momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empata, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusin a un cauce menos emocional. Proposicin Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qu pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparacin empieza a dar resultados, si sabemos qu busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectndolas a sus objetivos y as aumentar la aceptabilidad de las mismas. Es importante no provocar una situacin de desacuerdo explcito. Supongamos que el cliente comienza con una posicin inicial diciendo: "La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto". Si contradecimos al cliente acerca de su percepcin acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo "Nosotros no somos caros") slo estaremos intensificando su deseo de demostrar que l est en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse ms o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensacin de calor. En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo "Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez." De esta manera no se provoca una situacin de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqu del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: "Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 aos de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dndose cuenta de que la inversin resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos." Bsqueda de beneficios mutuos

Recordemos que la clave est en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes. Pensemos por ejemplo en una reunin sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicacin, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informtica sabe que sera ms eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicacin ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres aos. El objetivo del departamento de comunicacin puede ser "mantener el control para que no nos pase lo que nos pas hace 3 aos", la motivacin es la creencia de que "las cosas saldrn bien si las controlamos internamente". El departamento de informtica conoce esta motivacin, y entiende que las cosas no saldrn necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es slo una percepcin del departamento de comunicacin. El departamento de informtica no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto. El departamento de informtica podra proponer contratar personal externo gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicacin mantendra el control del proceso, porque el personal estara trabajando internamente, y el departamento de informtica conseguira obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldran ganando.

Trabajo en equipo y liderazgo

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Trabajo en Equipo" no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en Equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa.

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La adopcin de la verdadera filosofa de trabajo en equipo en una organizacin, y de sus tcnicas (que en administracin son muy claras y especficas) puede atraer a la empresa xitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad. Trabajo en equipo: Es un grupo de personas altamente comunicativas con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes con un propsito en comn que estn trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados. MODALIDADES DE EQUIPOS En las organizaciones existen muchas clases de equipos: El equipo funcional: Est integrado por un jefe de lnea vertical tradicional, no hay un consenso en cuanto al estilo de liderazgo especifico que emplean los lderes del equipo funcional, no obstante, en muchas ocasione, el tamao del equipo, la descripcin de la tarea y el tipo de integrantes desempean una funcin importante en la determinacin del estilo de liderazgo. El equipo interfuncional: Est formado por integrantes de distintos departamentos de o unidades de la organizacin, al equipo se le confiere la responsabilidad de planear y realizar proyectos que exigen coordinacin, cooperacin y aportaciones considerables de todas las partes relacionadas. Equipos auto administrados: Estn constituidos por integrantes de departamentos o unidades diferentes de una organizacin a quienes se le confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de lograr objetivos del conjunto. La cantidad de autoridad delegada vara de una organizacin a otra. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO Esta labor consiste en que los integrantes de un equipo entiendan y se comprometan con los objetivos del conjunto.

Ventajas del trabajo en equipo: Es una situacin en la que participa un equipo es posible lograr sinergia, merced a la cual la aportacin total del equipo rebasa la suma de las diversidades contribuciones individuales. Desventajas del trabajo en equipo: La labor en equipo tiene ciertas desventajas tanto para las organizaciones como para los individuos. Un problema comn es que los integrantes se enfrentan a la presin de ajustarse a las normas de desempeos y comportamiento de grupos. El ocio social: Es un fenmeno de reduccin de esfuerzos personal cuando no se es responsable individualmente del trabajo. La reflexin grupal: Es un fenmeno que se da cuando los integrantes de un grupo cohesionado suelen coincidir en una decisin no por su merito, sino porque est dispuesto a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar un punto de vista de la mayora o prestar una opinin que difiere el resto. COMO DESARROLLAR DESTREZAS DE LIDERAZGO EN EQUIPO La efectividad del equipo es la consecucin de cuatros resultados de desempeos: Innovacin, adaptacin, calidad y satisfaccin del empleado. Los equipos innovadores o con poder de adaptacin son los que cuentan con la capacidad para responder rpidamente a las necesidades y los cambios entornos. FUNCION DE LOS LDERES EN LA FORMACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS Unos de los objetivos importantes de una organizacin basada en equipos de trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso de los equipos auto administrados, los lderes siguen desempeando un papel importante. NUEVE FUNCIONES CLAVES A LAS QUE PUEDE RECURRIR UN LIDER PARA CONFORMAR UN BUEN EQUIPO 1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas 2. Identificar y edificar con bases en las fortalezas del conjunto 3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo

4. Consolidar las capacidades del conjunto para que participen y enfrenten los cambios de manera efectiva. 5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia. 6. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeo elevados. 7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas d manera oportuna. 8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo 9. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafi y los motive. FUNCIN DEL LIDER EN LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPOS SEGN LOS METODOS TRADICIONAL Y ORIENTADOS AL GRUPO Segn el mtodo tradicional el lder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir, impulsar, instruir y controlar a los integrantes del equipo, se trata del mtodo centrado en el lder, comn en las organizaciones jerrquicas, en las que la toma de decides es descendente.

Actividades gerenciales. Motivacin

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Generalidades Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las

estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

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Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al

mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. Motivacin La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. En la motivacin interviene factores vinculados al clima organizacional, los cuales incentiva al trabajador, incrementar el desempeo integral al equipo que conforman. MOTIVACIN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los

aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste. El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente: Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento. A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin. En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial. En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin.

Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivacin. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo.

El administrador deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas que van ms all del dinero.

Actividades gerenciales. Toma de decisiones

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Decidir: Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan simultneamente. La toma de decisiones: es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de la misma. La comunicacin, la motivacin, el liderazgo y el manejo de conflictos. Los problemas en la toma de decisin individual, se deben principalmente a dos causas: Al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.

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La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucra las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situaciones que algunas personas no han aprendido a manejar: Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las ventajas que puedan ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad. Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por los otros hacen. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de decisiones es uno de los ms importantes para la gerencia o direccin. Es tal su valor que casi se identifica la direccin con la facultad para tomar decisiones que esta tenga. No se puede ser dirigente un ejecutivo, si no se tiene esa facultad. Las decisiones son variadas, con sentidos y caractersticas diferentes; tenemos desde las decisiones casi imperceptibles aquellas que ni nos percatamos cuando las tomamos hasta las decisiones estratgicas, pasando por decisin rutinaria y tcticas. TIPOS DE DECISIONES Las decisiones son de diferentes gradaciones, determinadas fundamentalmente por el objetivo. El conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor, porque nos facilita la utilizacin del instrumental ms adecuado para asumir antes las decisiones la actitud ms conveniente.

Los tipos ms comunes son: Estratgicas y tcticas. En relacin al grado de certidumbre. Estratgicas y tcticas: Son vitales en todas las empresas pblicas o privada, institucin asociacin etc. Son decisiones de grandes proyecciones, que implican adems averiguar cul es la situacin, sus posibilidades, los recursos disponibles etc. Son decisiones que envuelven la vida misma de una empresa, de un gobierno o de cualquier otra institucin. La planificacin con sus programas, la asignacin de recursos, y las investigaciones son entre otros, el producto de decisiones estratgicas; todo lo relacionado con la productividad y la eficiencia requieren decisiones de este tipo. En relacin al grado de certidumbre: las de mayor incertidumbre. En estas encaja una mayora de las decisiones estratgicas. FASES DEL PROCESO DE DECISION El proceso de decisiones tiene (5) cinco fases, cada una de estas se descompone en varias pasos estas fases son las siguientes: Definicin del Problema: En toda decisin es necesario buscar el problema y definirlo. En ocasiones esa bsqueda no es necesaria, pues se presenta de manera evidente y objetiva, solamente se plantea la pregunta del entorno a l. Pero en otras ocasiones presenciamos ciertos efectos cuya causa no es tan perfectamente definida ni precisada; aqu si se impone buscar o identificar el problema para decidir y solucionarlo. Anlisis del problema: Cuando ya se conoce el problema y lo definimos, es necesario analizarlo para conocer sus verdaderas causas. Es necesario estudiarlo averiguar todos los hechos entorno a el, y luego presentarlo a los entendidos para conocerlo en todo su contenido y poder hacer algunas preguntas que guarden relacin con el problema. Bsqueda de solucin de alternativas: Una vez que se analizado el problema se hace necesario buscar una solucin, pero no dentro de una solucin alternativa; debe ser una norma el preparar varias soluciones alternativas para cada problema. Tomamos el camino lgico de solucionar un conjunto de alternativas y establecer su pro y contra; se compara una

con otra; se clasifican las ventajas que derivan para nuestra propia organizacin y para lo dems, afectados por la decisin. La decisin dentro de la mejor alternativa: La alternativa que se ha seleccionado debe presentar la mejor solucin al problema, porque las otras alternativas consideradas contenan diversas soluciones, pero nuestro propsito es la bsqueda de la mejor solucin; no siempre esto es posible. No obstante, su hallazgo debe ser nuestro objetivo fundamental. Convertir la decisin en accin afectiva: Esta ltima fase es esencial, pues le da contenido y valor a todas las dems. Los ejecutivos expresan en oportunidades tienen la solucin del problema.

Actividades gerenciales. Actitudes ante el cambio

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En todo proceso organizativo el cambio puede acarrear crecimiento, degradacin o modificaciones. En un nuevo modelo organizacional el cambio debe enfocarse desde una perspectiva poltica interna, con coaliciones y facciones de cambio constante, adems en forma desarrollista con una propiedad que cambia en el curso del tiempo.

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Tambin se debe tomar en cuenta el ciclo de vida, ya que las organizaciones no son internas, pues las organizaciones sufren un proceso de metamorfosis. Los cambios se hacen para obtener ms utilidades, aumentan el control de calidad o asegurar ms miembros, estos argumentos tienen relacin con el ambiente y con las metas trazadas. Todo cambio trae una resistencia pero se debe tomar en cuenta todas las opiniones de los participantes de la organizacin, ya que se debe visualizar o considerar la composicin del personal o demografa organizacional, puesto que estos van estar afectados por las polticas con

respectos a la compensacin y promocin, as como los factores ambientales. Con respecto a los obstculos sistmicos, cuando se va implementar un cambio se debe tomar en cuenta todos los elementos resistentes en el cual se va a interactuar pero luego de sobrellevar estos obstculos las organizaciones si deben cambiar. En el proceso de cambio, las caractersticas individuales inhiben o estimulan el cambio, permitiendo as consideraciones organizacionales y como toda innovacin contribuye al crecimiento de una sociedad, debemos tener un cambio operacional eficiente y eficaz en el sistema. Una actitud positiva nos da visin a nuestras actuaciones, si nos dejamos guiar por ella, a cada reto responderemos con valor e iniciativa inmediata, progresando pese a los que se oponen, imprimiendo serena seguridad en lo que hacemos. Dar y recibir colaboracin de todos, da a nuestro quehacer diario la alegra del espritu, y siempre recibiremos felicidad con lo que hagamos. Cultivar la confianza en nosotros mismos, nos lleva a realizar muchas cosas que ni siquiera imaginamos. Trazarse metas es importante porque lo que no logramos realizar hoy, con seguridad lo alcanzaremos maana. Generalmente nuestras conductas son el efecto de nuestros pensamientos vigorosos y de lo que sentimos con energa, ya que nuestra actitud mental positiva, contribuir a crear un ambiente de aceptacin mutua y de comunicacin constante. La mentalidad positiva abre amplios y prometedores horizontes, que nos llevan a aceptar los cambios por ms difciles que sean y nos ayudan a romper paradigmas viejos, que por miedo no lo hemos hecho antes, resultando al final que nos hemos quitado una gran carga de encima. Aprender a hacer las cosas cada da mejor tambin nos ayuda a poder deshacernos con facilidad de viejos esquemas y as evitamos la rutina. Los paradigmas son esquemas intelectuales que nos ayudan a entender y explicar ciertos aspectos de nuestra realidad. Los anteriores se encuentran en muchos aspectos como, la educacin, en lo social, la tecnologa, comunicacin y otros tantos campos. Sirven de referencia filtrando informacin concerniente a un esquema mental, descartando a los que no son coincidentes con ste; de all lo difcil de aceptar uno nuevo, sin

dejar el antiguo. No es tarea fcil y nos corresponde introducir los cambios, los cuales implican investigacin, riesgos y muchos sacrificios. Cambio significa dejar atrs, cosas que eran conocidas para nosotros y acoger nuevas, tal vez desconocidas, ese traspaso de ideas lo acompaan niveles de inseguridad, miedo y confusin. Estos ltimos aspectos nos hacen renuentes al cambio, por temor a los riesgos, muchas veces dejando pasar por alto grandes oportunidades que estn inmersas dentro del proceso de cambio. Como triunfadores, nos corresponde distinguir entre lo que hacemos y lo que realmente queremos hacer, y confiar en que podemos hacerlo. Los gerentes deben estar al corriente de que la forma principal de lograr un cambio voluntario es la comunicacin. Solo de esta forma se lograr influir sobre las personas para lograr una disposicin positiva hacia la transformacin. Todas las organizaciones han enfrentado en algn momento el dilema de cambiar o morir. Aunque las experiencias de cambio de cada empresa son particulares, todas reflejan una realidad similar: la lucha por sobrevivir en un entorno cambiante. Asumir el cambio como parte indisoluble de la vida empresarial, es el primer paso que todas las organizaciones deben dar para la adecuada gestin del mismo. Cuando las empresas asuman esta perspectiva, estarn en alguna medida eliminando el miedo a la incertidumbre, porque empezarn a valorar al cambio como un proceso natural que ofrece nuevas oportunidades para la organizacin. Los cambios deben surgir internamente y estar enfocados a solucionar, no el problema existente, sino la causa del mismo. Podemos observar que lo que ms influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica el cambio. Todo esto se produce a la falta de comunicacin sincera entre la gerencia y los empleados. Se han observado algunos factores crticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son:

Actitud: Disposicin de nimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estn realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como son: trato, estado anmico, sueldo, entre otras. En muchos casos es psima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situacin. Motivacin: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneracin en el sueldo, etc. Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el colocarse la camiseta. Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor. Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados. Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacin desde otro ngulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los trminos de los compromisos personales entre los empleados de la compaa. Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio. Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algn momento no funcionan bien dentro de la compaa.