Animer le partenariat dans le cadre dun projet

INGENIORS - Anne KILLI, Consultante Senior Septembre 2008

1. Le partenariat entre deux acteurs 2. Crer et animer le partenariat de projet 3. Animer et fdrer un collectif dacteurs 4. Fonder un rseau 5. Manager un projet complexe 6. Dvelopper la comptence collective

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1 - Le partenariat entre deux acteurs

Dfinir le partenariat Le partenariat se dfinit comme une association active de diffrents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts. Ils veulent atteindre ensemble un objectif commun reli un problme ou un besoin clairement identifi dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intrt, une responsabilit, une motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances. Une entreprise qui fonctionne systmatiquement en organisant des partenariats est une entreprise en rseau. Reconnatre une relation de partenariat Une relation de partenariat se traduit par: - Une ambition commune en lien avec la stratgie propre chacun des partenaires - Des moyens mis en commun - Un risque partag - Un contrat formel ou informel mais explicite - Une succession ou une varit de collaborations dans le temps - Une ou des concrtisations oprationnelles du partenariat (production commune) - Une influence rciproque sur les faons de faire, les modes de pense Prparer le partenariat Il sagit de crer une relation quilibre, caractrise par le respect mutuel, la possibilit dexprimer et dcouter des proccupations, des analyses qui dpassent lobjet strict raliser, des temps de coproduction. Lacteur linitiative du partenariat doit chercher instaurer cet quilibre le plus rapidement possible dans la relation en prparant : - Ce quil veut DIRE son interlocuteur - Ce sur quoi il veut ENTENDRE son interlocuteur - Ce quils pourraient rapidement DEFINIR ENSEMBLE Mnmotechnique : comme le B.A. BA, cest le D.E. DE. Expliciter le contrat de partenariat Le partenariat peut prendre diffrentes formes et sinscrire dans des modalits de collaboration ou des accords divers. Par consquent, lexplicitation du contrat de partenariat (formel ou informel) consiste exprimer de part et dautre des donnes telles que : - le contexte stratgique
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- les objectifs de chacun (indpendamment du partenariat) - les attentes - les contraintes - les craintes et dfinir les modalits de relations et de travail en commun : moyens, frquence, etc. Passer dune relation de collaboration une relation de partenariat Le partenariat commence souvent dans le cadre de relations de collaboration existantes. Ces relations de collaboration peuvent tre de diffrentes natures : - relation client fournisseur, - expertise - change entre pairs - participation un mme rseau - coproduction dans le cadre dun projet ou du montage dun vnement - dlgation de service public (entre prestataire financ par les pouvoirs publics et bnficiaire) - accord de consortium (recherche) - relation de prescription ou dinfluence - Ces relations ne sont pas des partenariats au sens plein du terme tant quelles ne rpondent pas aux critres recenss plus haut. Le passage une relation de partenariat exige un temps, dgag du quotidien, pour changer de manire quilibre et largie (voir le D. E. / DE) Entretenir la relation de partenariat La prennit du partenariat sera accrue si chacune des parties prend en compte les contraintes et les attentes de lautre. Lchange entre les partenaires doit porter sur le contenu de la collaboration mais aussi sur le fonctionnement de la relation entre les personnes et les institutions concernes. Une bonne relation sans efficacit au niveau du contenu ne prsente probablement quune pertinence limite. Produire ensemble dans un climat ambigu et inconfortable nest pas non plus satisfaisant. Les deux dimensions du contenu et du fonctionnement de la relation doivent tre lobjet dchanges et de recherches de solutions. Un quilibre est trouver galement entre la relation institutionnelle et la relation interpersonnelle.

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2 - Crer le partenariat pour un projet

Les acteurs concerns par un projet peuvent ltre diffrents titres : dcideur, financeur, bnficiaire, ralisateur, contributeur, prestataire Lutilisation du mot partenaire pour les dsigner couvre des ralits dimplication et de contribution disparates. Cest pourquoi il doit tre utilis avec parcimonie. Les partenaires pour un projet mutualisent des moyens pour raliser lobjectif commun quest le projet. Ce partenariat de projet se traduit par une collaboration gnralement deux niveaux : - le partenariat pour le pilotage et souvent le financement (niveau de la matrise douvrage) - le partenariat pour la conduite et la ralisation du projet (niveau de lquipe projet). La russite du partenariat pour le projet repose sur trois actions intervenant au tout dbut du projet : - composer les instances du projet et clarifier leurs rles - laborer et partager les papiers didentit du projet - crer la cohsion au sein des instances du projet Composer les instances du projet et clarifier leurs rles La composition des instances nest jamais dfinie et impose 100 % au chef de projet. Il a toujours la latitude dintgrer dautres personnes, doptimiser la rpartition des acteurs partenaires entre le comit de pilotage et lquipe projet (ou le comit technique). Il est important que chaque acteur comprenne le rle spcifique de linstance dont il fait partie en la situant par rapport aux autres instances du projet. Partager les papiers didentit du projet Les papiers didentit du projet sont dnomms comme tels parce quils rassemblent les lments dinformation essentiels du projet, dont tous les acteurs du projet ont besoin : - pour se reprsenter le projet - pour comprendre son objectif - pour sintgrer dans lorganisation du projet en identifiant le rle des autres acteurs - pour anticiper les besoins du projet ou du chef de projet Les papiers didentit du projet comportent des lments constitus sous forme de dossier ou rassembls dans un document powerpoint. Ce sont : - lobjectif cot, dlai, qualit du projet et la nature des futurs bnficiaires - une vocation du projet fini et de ce quil devrait comporter, maquette, visuel, esquisse - la composition, le fonctionnement des instances du projet et leur rle - les principales tapes du projet et le calendrier correspondant - le budget du projet

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Crer la cohsion au sein des instances du projet La cohsion des instances de projet se joue dans la manire de composer les groupes de personnes correspondants et ds la runion de lancement. La composition des groupes rpondra aux ncessits du projet (comptences pour rsoudre les points critiques par exemple) et recherchera la varit des sensibilits et des modes de fonctionnement : se reporter au chapitre Lanimation dun collectif dacteurs . La runion de lancement sera construite partir du schma D.E./ DE, cest--dire DIRE ENTENDRE DEFINIR ENSEMBLE prsent dans le chapitre prcdent. Les principaux points aborder sont les suivants : DIRE Dire lorigine du projet Dire sa propre motivation de chef de projet (ou danimateur) Communiquer les papiers didentit du projet Indiquer la manire dont ont t composes les instances Reprciser aux personnes prsentes leur rle (pourquoi elles sont l) ENTENDRE Entendre la perception du projet par les participants Ecouter les motivations, les contraintes et les craintes de chacun Recueillir des lments dinformation utiles au projet (ressources, remarques, lments de contexte, objections ) Ecouter les questions voire les objections des participants DEFINIR ENSEMBLE Dfinir les modalits de runion, dchange, de dcision Expliciter les rgles du jeu que le groupe veut respecter Prparer les axes de la communication sur le projet vers lextrieur Engager une premire coproduction (diagnostic par exemple) Arrter le calendrier du projet

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3 - Animer et fdrer un collectif dacteurs

Dans les dmarches mobilisant un grand nombre dacteurs, projet de territoire, dmarche prospective, agenda 21, criture dun livre blanc , les acteurs (individus) sont diffrents sur de nombreux aspects. Quels que soient les univers, cultures et mtiers dappartenance, nous pouvons identifier et grer la diversit : - du point de vue du fonctionnement de leur organisation dappartenance - du point de vue du vocabulaire - du point de vue des motivations et des champs dinvestigation prfrs - du point des informations en leur possession - du point de lattitude envers la dmarche commune. Reprer le fonctionnement dominant dune organisation Proposer un travail en mode projet ou en rseau se heurte la logique classique des organisations prennes. Prciser la logique dans laquelle je propose de travailler amnera du confort mes partenaires. Clarifier le vocabulaire commun Au-del de la bonne volont des acteurs, le partenariat peut se heurter ou tre frein par des quiproquos levs trop tard. Le mot mme de partenariat a-t-il le mme sens pour les partenaires autour de la table ? Il sagit pour le dveloppeur de dtecter les fausses vidences et de les clarifier. Exemple, les acteurs runis sont daccord pour travailler les questions demploi et formation en rponse aux besoins conomiques (commande du conseil rgional). Mais quentendons-nous par besoins conomiques ? Couvrir lventail des motivations Pour cette partie, se rapprocher dIngeniors Conjuguer lexpression individuelle et la synthse collective Le collectif a dautant plus de valeur et de prennit que chacun des individus sexprime rgulirement et porte un point de vue rflchi. Dans une dmarche de projet, conjuguer lexpression individuelle (personnelle et institutionnelle) et la synthse collective donne les meilleures chances que le diagnostic initial soit solide, fdrateur et partag par les acteurs- cls du projet. Il sagit avec lexpression individuelle et la synthse collective de permettre linfluence mutuelle des participants.

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En pralable, dans le cas dun projet, le diagnostic doit tre peru et conduit comme une mise en dynamique. Il est tourn vers laction. Cest pourquoi le vocable dtat des lieux sera vit. Les lments de diagnostic sont collects par exemple selon la mthode des post-it (Mtaplan allg) de manire ce que chacun : - participe - voit sa production prise en compte - la situe dans un ensemble - bnficie de la production du groupe. Aprs une phase de relecture et de clarification, puis un temps de discussion, intervient une tape dcisive, celle de la synthse qui doit dboucher sur le diagnostic proprement dit, au sens quasi mdical du terme : il sagit de , il se passe ... et donc nous allons faire Cette tape se droule en 2 temps, un temps individuel et un temps collectif. Lors du temps individuel (5mn de rflexion), chacun crit 3 phrases. La 1re phrase dit quoi ressemble ce quil voit globalement. La 2me phrase dit ce quil en pense, le jugement port sur quil voit. La 3me phrase dit ce que la personne propose comme action ou comme attitude daction. Le temps collectif consiste lire et partager les phrases de chacun, relever les convergences et les divergences, discuter des points qui font dbat et dcider. La rdaction des 3 phrases demande un peu dentranement. Mais le jeu en vaut la chandelle : responsabilisation de chacun, clart du diagnostic et approfondissement de ses consquences stratgiques. Grer les attitudes positives et ngatives Pour cette partie, se rapprocher dIngeniors.

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4 - Fonder un rseau
De nombreux rseaux fonctionnent bien, de nombreux autres fonctionnent mal, en fonction du contexte et des circonstances et du bon vouloir des personnes qui les constituent ou des institutions qui les portent. Pour autant, certaines conditions peuvent tre runies pour quun rseau dmarre bien et fdre des membres avec le moins dambigut possible. Expliciter les fondements et rgles du rseau Il sagit donc une fois encore dexpliciter ou de faire expliciter le plus tt possible les fondements du rseau. De plus, le fonctionnement en rseau reposant plus encore que lentreprise ou le projet sur les valeurs et les motivations des individus, il est essentiel de les clarifier. Un dsaccord dans lun ou lautre de ces domaines conduit vite un conflit didentit plus difficile rsoudre quun conflit davoir ou de pouvoir. Le fonctionnement en rseau repose sur les lments prsents ci-aprs. Leur formulation va structurer par les fondateurs, le partenariat formel ou informel entre les membres du rseau. On peut inscrire ces lments dans une charte ou un rglement intrieur. 1. La vocation du rseau La cause dfendue La vision partage Les bnficiaires du rseau 2. Les valeurs communes Elles qualifient : La qualit des relations interpersonnelles La relation largent La relation aux institutions 3. Les rgles du jeu : le respect du rseau Le renvoi dascenseur La prfrence donne la meilleure rponse possible / la rponse collective ? La disponibilit (rponse aux sollicitations des membres) 4. Lorganisation des changes La nature des objets ou informations changes Les modalits pratiques dchange Le stockage des informations partages ; les rgles daccs aux informations Lusage des informations ou objets changs 5. Le potentiel daction, les services rendus par le rseau Lagrment, la cooptation dune comptence Lassurance, la solidarit entre les membres du rseau
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Une force dintervention ponctuelle Le captage dinformations, dides, de projets La diffusion dinformation, la sensibilisation Lintelligence rpartie, la comptence collective La concertation, le dbat

Prsenter un rseau, recruter des membres Il nest pas ncessaire dexpliciter la totalit des points ci-dessus. Comme le veut le schma D.E. / DE (Dire, Entendre, Dfinir Ensemble), la prsentation du rseau et le recrutement de membres consiste choisir : - ce quon veut affirmer de la vocation du rseau, - les points de vue que lon veut recueillir, de qui, sur quoi et pourquoi, - les lments soumis discussion et dcision collective.

Respecter le rythme du rseau La vie des rseaux ressemble celle dun organisme vivant. On pourrait parler de la courbe de vie dun rseau. Trois tats sont prendre en compte, avec un comportement adapt. Accepter des priodes dtat latent : il ne se passe rien de visible au-del des liens interpersonnels ou par petits groupes entre les membres du rseau. Accompagner les priodes actives : crer lvnement, stimuler les rencontres, capitaliser Organiser les priodes productives : doter les projets ports par le rseau dune organisation ad hoc, chef de projet, quipe projet ... spcifique et en dehors du fonctionnement habituel du rseau.

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5 - Manager un projet complexe

La gestion de projet classique sapplique un projet complexe multi partenarial. La diffrence porte sur le rapport entre les moyens du chef de projet (du dveloppeur) et les moyens et la multiplicit des acteurs concerns par le projet. Il lui faut donc plus que jamais se donner des priorits et concentrer son effort que quelques leviers. Ceux-ci sont au nombre de quatre. Organiser et faire fonctionner un projet complexe Le chef de projet complexe a besoin dorganiser et de faire fonctionner quatre systmes pour le projet. Un systme de dcision : le chef de projet dfinit et compose les instances, les modalits de dcision, linformation pralable ncessaire, les calendriers, les niveaux de dcision selon les instances Il prpare et anime les runions des instances dcisionnaires, il identifie les questions examiner pour le projet et les oriente vers la bonne instance de dcision. Il peut tre amen convaincre de la ncessit de prendre une dcision au sujet de tel ou tel aspect. Un rseau de veille : le chef de projet cre des relations directes avec le terrain. Il choisit un panel dacteurs avec lequel il reste rgulirement en contact. Ainsi il peut se faire sa propre opinion de la ralit du terrain, la faire valoir aux instances de dcision. Il nourrit sa force de conviction et la dynamique du projet. Un systme dinformation et de conduite oprationnelle : le chef de projet met au point (ou fait mettre au point) des outils de suivi, de planification, de reporting, dvaluation, daide la dcision. Un espace et un climat de coopration : le chef de projet construit des espaces dchange ouverts, il construit les rgles propices la coopration entre les acteurs : 1 - La confiance se construit par des accords, des normes, et des rgles encadrant la faon dexcuter le travail 2 - Le dsir de cooprer se situe dans la possibilit de trouver du plaisir et de la satisfaction dans les relations interpersonnelles de travail 3 - Une condition est lexistence dun collectif de travail dans lequel chacun peut parler librement de son travail et de celui des autres sans peur dtre critiqu et dvaloris 4 - La reconnaissance passe par lexpression de la gratitude et par un jugement du travail accompli, jugement oprationnel par la hirarchie et jugement esthtique par les pairs, collgues ou membres de lquipe.

Travailler sur un sujet transversal Le terme de transversalit dsigne le caractre transversal dune question, dun projet, dune comptence par rapport au dcoupage vertical des directions et services ou par rapport aux mtiers de diffrentes institutions. Le management transversal consiste faire collaborer ces services ou ces organisations sur un mme projet.

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La premire analyse consiste discerner les disciplines impliques, la nature des enjeux, les domaines de comptence des services et institutions concerns. Elle permet ds le dpart denrichir les manires de regarder le projet, de favoriser le dialogue et dassouplir les positions. Le deuxime niveau danalyse, de construction du projet, conduit de manire progressive et oprationnelle : a) visualiser les principales composantes que lon devra trouver dans le projet une fois ralis b) lister les lments de connaissance construire et partager c) forger une vision commune en faisant merger les contradictions rsoudre, les manques conceptuels, les fausses vidences.

Elaborer une vision commune dpassant des logiques antagonistes demande de sappuyer sur le principe dialogique. Selon le principe dialogique, des logiques diffrentes, qui peuvent tre la fois complmentaires, concurrentes voire antagonistes, se trouvent runies et coexistent dans une mme unit, sans que leurs diffrences ne soient pour autant gommes par cette unit. Exemples : pense / action ; individuel / collectif ; conomique / social ; normal / marginal ; participation / dtachement ; autonomie / solidarit ; vrit / erreur Le processus de disjonction exclusion est destructeur. Lexclusion peut se faire par rejet ou par assimilation dune logique une autre. On dtruit le tout quelles constituaient par leur dialectique. Le processus de distinction conjonction est crateur. Sans nier les existences des diffrentes logiques, on les articule lune lautre en vertu dune logique de niveau suprieur qui les intgre sans rduire leurs spcificits. Exemples : ordre et dsordre deviennent vie, autonomie et solidarit deviennent progrs, dlgation et directivit deviennent efficacit Certaines dualits ne peuvent tre tranches quen recourant des considrations de niveau suprieur.

Fdrer un groupe dacteurs dstructur Dans certains cas, le dveloppeur doit animer une dmarche participative alors que le systme dacteurs est dstructur. Ce scnario est vcu comme particulirement usant. Nous entendons par systme dacteurs dstructur, la situation dans laquelle : - les dits acteurs ne sont pas rellement acteurs, les passifs sont nombreux surtout parmi les chefs de file - les rivalits prennent vite le pas sur les questions traiter
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- les personnes se connaissent superficiellement et ont puis leur curiosit les unes vis--vis des autres - les occasions de collaboration ont lieu ou ont eu lieu, sont chasse garde ou se sont enlises. Comment agir et construire dans un tel contexte ? Les pratiques ci-dessous ( complter avec votre exprience) exerces avec constance garantissent un climat correct ds le dpart et une progression dans la dure, individuelle et collective. Il faudra peut-tre en cours de route limiter le champ de travail. Mais au bout dun moment, les esprits seront mrs pour des modalits participatives plus efficaces et plus implicatives. Le dveloppeur pourra dmultiplier son action et sappuyer sur des relais. Bonnes pratiques H (avec les hommes, les personnes) Considrer les personnes (et les institutions) Responsabiliser, prendre au mot Mobiliser les personnes constructives Bonnes pratiques I (avec les ides) Afficher et rappeler la finalit Produire et partager une base de connaissances actualise, pluridisciplinaire qui chasse les ides fausses Bonnes pratiques A (laction) Dire ce quon fait et faire ce quon dit Produire (risquer) des synthses, les mettre lpreuve du collectif Impliquer le dcideur politique Bonnes pratiques M (la mthode) Prparer la prsentation, lanimation en joignant efficacit et cordialit Publier, garder des traces Marquer lavancement

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6 - Dvelopper la comptence collective

Dfinir la comptence collective La comptence collective sobserve quand un ensemble de professionnels ou de collaborateurs dune organisation prend en charge des situations et rsout des problmes de manire efficace avec une rpartition harmonieuse des efforts (en vitant lexploit individuel ou les cots psychologiques levs par exemple) et une exprience accrue pour relever dautres challenges. Avec la comptence collective, les organisations attendent plus de flexibilit, desprit dinitiative mais aussi lanticipation des besoins du client, la capitalisation de lexprience, linnovation. Favoriser la comptence collective La comptence collective est sensible de nombreux facteurs. Il est dj important de prendre conscience quil existe des facteurs favorables invitant et consolidant la comptence collective et des facteurs bloquants, dissuasifs ou destructeurs de la comptence collective. Ce qui la dtruit : - la discrimination - la dfiance - lincohrence systmatique des orientations dans leur ensemble ou dans le temps Ce qui la limite : - le cloisonnement des responsabilits - une faible dlgation - le manque de direction pour lavenir Ce qui lentrane : - les projets mens ensemble - les objectifs qualit Ce qui la fonde : - la vision partage - les valeurs dacceptation de lautre et dintrt pour lautre - la marge de manuvre laisse chacun Ce qui la consolide : - lchange dexprience - le contact avec le client ou lutilisateur final - la reconnaissance des comptences et des apports individuels La comptence collective passe par des apprentissages collectifs trs prcis. Autrement dit, chaque fois quun dveloppeur, un chef de projet, un charg de mission ou un consultant rend possible un nouvel apprentissage collectif parmi ceux que nous avons recenss ciaprs, il permet la croissance de la comptence collective. Le dveloppeur peut accompagner le collectif pour :

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1. Rpartir les tches : organiser le travail individuel et collectif de manire transparente : chacun dit ce quil compte faire, en combien de temps et voit comment sa contribution sinscrit dans la progression de lensemble (cf les techniques de planification - ordonnancement et la gestion de projet) 2. Tirer un bilan : aborder ensemble des russites, dysfonctionnements et doutes de manire constructive (cf la dynamique des groupes et les techniques dcoute active) 3. Construire : changer des points de vue opposs et construire une vision commune qui dpasse et intgre les oppositions (cf plus haut le principe dialogique) Il constatera la capacit accrue du groupe ou du collectif dacteurs , par exemple : 4. Innover : amliorer ou transformer des modalits de collaboration dans lintrt collectif sans dpendre des consignes de lanimateur, du rfrent ou de la hirarchie 5. Ragir : faire face une situation concrte durgence avec retenue et solidarit (pas ou peu de mdisance)

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Conclusion
Les nouvelles faons de penser, dmarches collectives et techniques de travail alternatives se multiplient : de nombreuses formes et modalits apparaissent dans divers univers professionnels et dans dautres pays. Confrence de consensus dans le milieu mdical ou scientifique, espace de professionnalit partage dans les centres de ressources, think tank dans les milieux dexperts, mthode du diagramme en rivire dans lchange dexprience sur la lutte contre le Sida, speed net meeting etc Plus le dveloppeur travaille sur des rseaux et des projets complexes, plus il a besoin lui-mme de sinscrire dans des rseaux et de jouer la complmentarit avec dautres comptences ou cultures professionnelles. Enfin, lorsquon est immerg dans un champ daction et dacteurs complexe et sensible, se grer soimme devient vital et la source majeure defficacit. Travailler la ngociation, la relaxation, la connaissance de soi sont des ressources pour apprendre renoncer lidal (viter la dprime), reconnatre ses propres mcanismes de dfense (viter la violence), traiter les objections (viter les plantages), faire juste ce quil faut (viter le surmenage ou la ngligence).

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