I.

ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS: LA ESTRUCTURA FORMAL COMO

MITO Y CEREMONIA.
JOHN W. MEYER y BRIAN ROWAN
POR lo general se entiende que las organizaciones formales son sistemas de
actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en
redes complejas de relaciones tcnicas e intercambios que traspasan fronteras. Pero en
las sociedades modernas, las estructuras de organizacin formal surgen en contextos
muy institucionalizados. Se crean profesiones, polticas y programas junto con los
productos y servicios que se supone deben producir racionalmente. Este proceso
permite que surjan muchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar
nuevas prcticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones incorporen
las prcticas y procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes
del trabajo organizacional e institucionalizado en la sociedad. Las organizaciones que lo
hacen aumentan su legitimidad y sus perspectivas de supervivencia,
independientemente de la eficacia inmediata de las prcticas y procedimientos
adquiridos.
Los productos, servicios, tcnicas, polticas y programas institucionalizados
funcionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adoptan
ceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionales frecuentemente
entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia; por el contrario, coordinar y
controlar la actividad con el fin de promover la eficiencia socava la conformidad
ceremonial de una organizacin y sacrifica su apoyo y legitimidad. Para mantener la
conformidad ceremonial, las organizaciones que reflejan las reglas institucionales
tienden a proteger sus estructuras formales de las incertidumbres de actividades
tcnicas mediante una integracin poco rgida, estableciendo diferencias entre sus
estructuras formales y las actividades de trabajo reales.
Este captulo argumenta que las estructuras formales de muchas organizaciones en la
sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamente los mitos de sus ambientes
institucionales, ms que las demandas de sus actividades de trabajo. La primera parte
describe las teoras prevalecientes sobre los orgenes de las estructuras formales y el
principal problema que enfrentan las teoras. La segunda parte discute una fuente
alternativa de estructuras formales: los mitos implcitos en el ambiente institucional. La
tercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientes
institucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las Actividades
diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma a discusin de algunas
implicaciones de la investigacin.
A lo largo del captulo se distinguen claramente las regias institucionalizadas de las
conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionalizadas son clasificaciones
incorporadas en la sociedad, como tipificaciones o interpretaciones intercambiadas
(Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas reglas simplemente se pueden dar por hecho o
pueden ser apoyadas por la opinin pblica o por la fuerza ce la ley (Starbuck, 1976).
Las instituciones inevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo
ingresan en la vida social principalmente como hechos que los actores deben tener en
cuenta. La institucionalizacin conlleva procesos por los que los procesos sociales, las
obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatus de reglas en el pensamiento y la
accin sociales. De modo que, por ejemplo, el estatus social de un doctor es una regla
altamente institucionalizada (normativa y cognoscitiva) para el trato de las
enfermedades, as como un papel social compuesto de determinadas conductas,

relaciones y expectativas. La investigacin y el desarrolle es una categora

institucionalizada de la actividad organizacional que tiene significado y valor en
muchos sectores de la sociedad; tambin es un conjunto de la investigacin real y de
las actividades de desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "no fumar" es
una institucin con estatus e implicaciones legales, as como un intento por regular la
conducta de los fumadores. Fundamental para el argumento de este captulo es que las
reglas institucionales pueden tener efectos sobre las estructuras organizacionales y su
cumplimiento en el trabajo tcnico real, los cuales sor muy diferentes de los generados
por las redes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una organizacin
determinada.
Teoras prevalecientes de la estructura formal
Debe hacerse una distincin clara entre la estructura formal de una organizacin y
sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan para las actividades
que incluye, ante todo, el cuadro de la organizacin: una lista de las oficinas,
departamentos, posiciones y programas. Estos elementos se vinculan mediante nietas y
polticas explcitas que conforman una teora racional del modo, y el propsito, al que
se debern ajustar las actividades. La esencia de una organizacin burocrtica moderna
se encuentra en el carcter racionalizado e impersonal de estos elementos estructurales
y de las metas que los vinculan.
Uno de los problemas centrales en la teora de la organizacin es describir las
condiciones que hacen surgir la estructura formal racionalizada. En las teoras
convencionales se supone que la estructura formal racional es el instrumento ms
efectivo ce coordinar y controlar las complejas redes de relaciones implcitas en las
actividades tcnicas o de trabajo modernas (vase Scolt, 1975, para un resumen). Este
supuesto se deriva de las discusiones de Weber (1946, 1947, 1952) sobre el
surgimiento histrico de las
Burocracias como consecuencia de los mercados econmicos y de los Estados
centralizados. Los mercados econmicos recompensan la racionalidad y la
coordinacin. A medida que se expanden los mercados, las redes de relaciones en un
determinado campo se hacen ms complejas y se distinguen mejor, y las
organizaciones en ese campo deben manejar ms interdependencias internas y
externas. Factores como el tamao (Blau, 1970) y la tecnologa (Woodward, 1965)
aumentan la complejidad de las relaciones internas, y la divisin del, trabajo entre las
organizaciones incrementa los problemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage,
1968; Freeman, 1973); Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinacin
aumenta bajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tiene
ventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizaciones con
estructuras formales racionalizadas.
La formacin de Estados centralizados y la penetracin de los centros polticos en las
sociedades tambin contribuyen al surgimiento y difusin de la organizacin formal.
Cuando las redes de relaciones implcitas en el intercambio econmico y en la
administracin poltica se hacen muy complejas, se piensa que las estructuras
burocrticas son los medios ms efectivos y racionales para uniformar y controlar las
subunidades. El control burocrtico es muy til para los centros polticos en expansin
y frecuentemente se requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en las
perifricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros polticos organizan cargos que logran
ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales en todas las sociedades.
El problema: las teoras prevalecientes suponen que la coordinacin y el control de

la actividad son las dimensiones crticas en las que las organizaciones formales han
tenido xito en el mundo moderno. Tal supuesto se basa en la opinin de que las
organizaciones funcionan segn sus planes formales: la coordinacin es rutinaria, se
siguen reglas y procedimientos y las actividades reales se sujetan a las prescripciones
de la estructura formal. Pero mucha de la investigacin emprica sobre las
organizaciones pone en tela de juicio este supuesto. Una generacin anterior de
investigadores concluy que haba una gran brecha entre la organizacin formal y la
informal (por ejemplo, Dallen, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observacin
afn es que las organizaciones formales suelen estar integradas dbilmente (March y
Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales slo estn vinculados
dbilmente entre s y con las actividades, a menudo se violan las reglas,
frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienen consecuencias
inciertas, las tecnologas son de eficiencia problemtica y los sistemas de evaluacin e
inspeccin son subvertidos o son tan vagos que suscitan escasa coordinacin.
Las organizaciones formales son endmicas en las sociedades modernas. Hay
necesidad de encontrar una explicacin de su surgimiento libre del supuesto de que, en
la prctica, las estructuras formales en realidad coordinan y controlan el trabajo. Tal
explicacin debe tener en cuenta la elaboracin de los propsitos, las posiciones, las
polticas y las reglas de procedimiento que caracterizan a las organizaciones formales,
pero le debe hacer sin suponer que estas caractersticas estructurales se cumplen en la
actividad diaria del trabajo.
FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMAL
Al concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejercicio de
coordinacin y control, las teoras prevalecientes han descuidado una fuente weberiana
alternativa de la estructura formal: a legitimidad de las estructuras formales
racionalizadas. En las teoras prevalecientes, la legitimidad est dada; las afirmaciones
sobre la burocratizacin se basan en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson,
1967). Cuando as normas s juegan papeles causales en las teoras de la
burocratizacin, se debe a que se considera que forman parte de las sociedades y
personalidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facilitan
la organizacin formal. Pero las normas de racionalidad no son simples valores
generales. Existen de maneras mucho ms poderosas y especficas en las reglas,
entendimientos y significados que se atribuyen a las estructuras sociales
institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal de esas instituciones en el
proceso de burocratizacin.
Las estructuras formales no slo son producto de sus redes de relaciones en la
organizacin social. En las sociedades modernas, los elementos de las estructuras
formales racionalizadas estn fuertemente acopladas con, y reflejan, los entendimientos
difundidos de la realidad social. Muchas de las posiciones, polticas, programas y
procedimientos de las organizaciones modernas se cumplen gracias a la opinin
pblica, las opiniones de ciudadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante
el sistema, el prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia
que usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal ron manifestaciones de
poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos sumamente
racionalizados que son obligatorios para determinadas organizaciones.
En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organizacionales
formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones racionalizadas e
impersonales que identifican como tcnicos varios propsitos sociales y especifican a

manera de reglas los medios adecuados para buscar racionalmente estos propsitos
tcnicos (Ellul, 1964). Segundo, estn considerablemente institucionalizados y por
tanto, en cierta medida, se hallan ms all del arbitrio de cualquier participante u
organizacin individual. Por consiguiente, deben tomarse como legtimos, aparte de las
evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.
Muchos elementos de la estructura formal estn altamente institucionalizados y
funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, programas y tecnologas:
Hay un gran nmero de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965; Bell, 1973).
stas son ocupaciones controladas no slo por inspeccin directa de los resultados del
trabajo, sino tambin por reglas sociales de licencias, registros y escolaridad. Las
ocupaciones son racionalizadas y se entiende que controlan tcnicas impersonales, no
misterios morales. Adems, estn altamente institucionalizadas: socialmente se espera
la delegacin de actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obligatorio legalmente por encima de cualesquiera clculos de su eficiencia.
Muchos programas formales organizacionales tambin estn institucionalizados en la
sociedad. Las ideologas definen las funciones adecuadas para los negocios como las
ventas, la produccin, la publicidad o la contabilidad, para una universidad como
la enseanza y la investigacin de la historia, la ingeniera y la literatura y para un
hospital como la ciruga, la medicina interna y la obstetricia. Esas clasificaciones
de funciones organizacionales, y las especificaciones para realizar cada funcin, son
frmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organizacin.
De manera similar, las tecnologas se institucionalizan y se convierten en mitos que
vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los procedimientos tcnicos de
produccin, contabilidad, seleccin de personal o procesamiento de datos se convierten
en medios para lograr los fines organizacionales. Independientemente de su posible
eficiencia, esas tcnicas institucionalizadas hacen ver una organizacin adecuada,
racional y moderna. Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.
Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizados sobre las
organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definen las nuevas situaciones
organizativas, redefinen las existentes y especifican los medios para tratar
racionalmente con cada una. Permiten, y a menudo requieren, que los participantes se
organicen siguiendo lineamientos ya establecidos. Y se difunden muy rpido en la
sociedad moderna como parte del surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell,
1973). Se registran nuevos y extensos campos de actividad en programas
institucionalizados, profesiones o tcnicas, y las organizaciones incorporan los
paquetes de registros. A continuacin se dan algunos ejemplos.
La psicologa crea una teora racionalizada de seleccin de personal y acredita a
profesionales especializados en los temas del personal; departamentos y funcionarios
de personal aparecen en cualquier organizacin existente, y tambin aparecen agencias
especializadas en personal. A medida que se crean programas de investigacin y
desarrollo y se Adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos,
las organizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las unidades
de investigacin y desarrollo.
A medida que se racionaliza la profesin preracional de la prostitucin siguiendo
lineamientos mdicos, surgen ms fcilmente organizaciones burocratizadas as
clnicas de terapia sexual, los salones de masajes y otros similares.
A medida que surgen problemas de seguridad y contaminacin ambiental, y a medida
que las profesiones y programas pertinentes se institucionalizan en leyes, ideologas
sindicales y opinin pblica, las organizaciones incorporan estos programas y
profesiones.

El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la sociedad hace a

las organizaciones formales ms comunes y ms elaboradas. Esas instituciones son
mitos que hacen a la vez ms necesarias y ms fciles de crear las organizaciones
formales. Despus de todo, los elementos con que se construyen las organizaciones se
encuentran dispersos en el panorama social; slo se requiere un poco de energa
empresarial para integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos
correctos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben incorporarlos
para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos dentro de los elementos
institucionales racionalizados crean a necesidad, la oportunidad y el impulso para
organizar racionalmente, por encima de as presiones en este sentido creadas por la
necesidad de manejar redes de relaciones de proximidad:
Proposicin 1) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas en
determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplan organizaciones
formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.
Aqu estn implcitas dos ideas: 1A) A medida que los mitos institucionalizados
definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen organizaciones formales
en estos campos. 1B) A medida que surgen mitos institucionales racionalizados en los
campos de actividad existentes, las organizaciones ya establecidas amplan sus
estructuras formales para hacerse isomorfas con estos nuevos mitos.
Para entender el mayor proceso histrico conviene observar que; Proposicin 2)
Cuanto ms modernizada est la sociedad, ms extendida estar la estructura formal
racionalizada en ciertos campos y mayor ser el nmero de campos que contengan
instituciones racionalizadas.
Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completamente y estos
elementos racionalizados actan como mitos que dan origen a ms organizaciones
formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) y 2) se desprenden dos ideas ms
especficas: 2A) es ms probable que surjan organizaciones formales en las sociedades
ms modernizadas aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de
relaciones inmediatas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado
Campo de actividad posean estructuras ms elaboradas en las sociedades ms
modernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones
inmediatas. Si se combinan las ideas anteriores con la teora de la organizacin
prevaleciente, queda claro que las sociedades modernas estn llenas de burocracia
racionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teoras prevalecientes, las
redes de relaciones se hacen ms complejas a medida que las sociedades se
modernizan. Segundo, las sociedades modernas, estn llenas de reglas institucionales,
las cuales funcionan como mitos que muestran varias estructuras formales como
medios racionales para lograr fines deseables. La figura II resume estas dos lneas de la
teora. Ambas lneas sugieren que la sociedad postindustrial la sociedad dominada
por la organizacin racional ms que por las fueras de la produccin surge tanto por
la complejidad de la red organizacional social moderna como, ms directamente, por
cuestiones ideolgicas. Una vez que se ha institucionalizado, la racionalidad se
convierte en un mito con potencial organizativo explosivo, como Ellul (1964) y Bell
(1973) lo observan aunque con reacciones muy diferentes-.

Figura I.1. Los orgenes y la elaboracin de estructuras formales organizacionales.

La relacin de las organizaciones con sus ambientes
No es nueva la observacin de que las organizaciones estn estructuradas por
fenmenos en sus ambientes y tienden a volverse isomorfas junto con ellos. Una
explicacin de ese isomorfismo es que las organizaciones formales se ajustan a sus
ambientes por medio de interdependencias tcnicas y de intercambio. Tal perspectiva
puede observarse en las obras de Aiken y Hage (1968), Hawley (1968) y Thompson
(1967). Esta explicacin afirma que los elementos estructurales se difunden porque los
ambientes crean exigencias que traspasan las fronteras entre los campos para las
organizaciones, y que las organizaciones que incorporan elementos estructurales
isomorfos con el ambiente son capaces de administrar esas interdependencias.
Una segunda explicacin para el paralelismo entre las organizaciones y sus
ambientes y que aqu se destaca: es que as organizaciones reflejan de modo
estructural la realidad construida socialmente (Beger y Luckmann 1967). Este punto de
vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy (1970), quienes ven las
organizaciones como condicionadas en gran medida por sus ambientes institucionales
generales y, por tanto, como instituciones en parte. Emery y Trisf. (1965) tambin ven
las organizaciones como si respondieran directamente a estructuras ambientales y
distinguen con mucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que
traspasan las fronteras entre campos. De acuerdo con la concepcin institucional tal
como se desarrolla aqu, las organizaciones tienden a desaparecer como unidades
distintivas y con lmites. bastante ms all de las relaciones interambientales sugeridas
en las teoras de sistemas abiertos, las teoras institucionales en sus formas extremas
definen las organizaciones como representaciones dramticas de mitos relacionados
que prevalecen en las sociedades modernas ms que como unidades que participan en
intercambios sin importar' lo complejo que sean con sus ambientes.
Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo inconsistentes. Las
organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus lmites e imitan los elementos
ambientales en sus estructuras. Sin embargo, ambas tienen implicaciones muy
diferentes para sus procesos organizacionales internos, como se argumenta ms
adelante.
Los orgenes de los mitos institucionales racionales
La burocratizacin se debe en parte a la proliferacin de mitos racionalizados en la
sociedad, y esto a su vez conlleva la evolucin del sistema institucional moderno
completo. Aunque el ltimo tema se halla ms all de los propsitos de este captulo,
es posible observar tres procesos especficos de la estructura organizacional que
generan mitos racionalizados.

La elaboracin de complejas redes de relaciones

A medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e
interconectadas, surge un nmero cada vez mayor de mitos racionalizados. Algunos
estn muy generalizados; por ejemplo, los principios del universalismo (Parsons,
1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitucin (Durkheim, 1933) y el
conocimiento experto (Weber, 1 947) se generalizan a diversas ocupaciones,
programas y prcticas organizacionales. Otros mitos describen elementos estructurales
especficos. Estos mitos pueden originarse en Contextos muy limitados y aplicarse a
otros. Por ejemplo, en las sociedades modernas, los contextos de las relaciones de las
organizaciones empresariales en una sola industria son similares de un lugar a otro. En
estas condiciones, una prctica particularmente efectiva, la especializacin del trabajo,
o el principio de coordinacin pueden ser codificados en forma de mito. Las leyes, los
sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opinin pblica puede
entonces hacer necesario o ventajoso para las organizaciones incorporar las nuevas
estructuras.
El grado de organizacin colectiva del ambiente
Los mitos generados por prcticas organizacionales particulares y difundidos
mediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposicin de que son
racionalmente efectivos. Pero muchos mitos tambin basan su legitimidad oficial en
mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante la conformacin de una nacin o de
un Estado, han desarrollado rdenes legales racionales son en especial propensas a dar
autoridad colectiva (legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales
particulares. El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradas significa
que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdiccin sobre un gran nmero
de campos de actividad (Swanson, 1971). Las autoridades legislativas y judiciales
crean e interpretan mandatos legales; las agencias administrativas como los
gobiernos estatales y federales, las autoridades portuarias y los distritos escolares
establecen reglas de prctica; y las licencias y los registros de profesiones se hacen
necesarios para desempear ocupaciones. Cuanto ms fuerte sea el orden legal
racional, mayor ser el grado en que las reglas y os procedimientos y el personal
racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevas
organizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementos estructurales.
Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones locales
Generalmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansin de la
jurisdiccin colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas (Carlson, 1962)
sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos (Clark, 1955; Selznick, 1949;
Zald y Dentn, 1963). Este punto de vista es engaoso; las organizaciones
frecuentemente se adaptan a sus contextos organizacionales, pero a menudo
desempean papeles activos en la conformacin de esos contextos (Dowling y Pfeffer,
1975; Parsons, 1955; Perrow, 1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan
afanosamente que las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las
ingenian Para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas
autoridades.
Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen a dos
dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus redes de relaciones

inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones. Por ejemplo, los productores de

automviles ayudan a crear demandas para que haya cierto tipo de carreteras, sistemas
de transporte y combustibles que hacen de los automviles necesidades virtuales; las
formas competitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relaciones
existentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construir sus objetivos
y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales. Por
ejemplo, los productores de automviles intentan inculcar en la opinin pblica los
criterios que definen los automviles desleales, influir en las normas legales que
definen los automviles satisfactorios influir en las reglas judiciales que definen a los
automviles que son suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabricantes y obligar a los agentes de la colectividad a comprar slo sus vehculos. Por
consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mercados sociales como
en los contextos de las reglas institucionales definidas por las organizaciones
existentes. De este modo, formas organizacionales determinadas se perpetan al
convertirse en reglas institucionalizadas. Por ejemplo, los administradores escolares
que crean nuevos currculos o pro-gramas de capacitacin intentan validarlos como
innovaciones legtimas en la teora educativa y en los requerimientos gubernamentales.
Si tienen xito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere la
autoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentos dentro de las
compaas como el de personal, el de publicidad y el de investigacin y desarrollo,
intentan ser profesionales al crear reglas de prcticas y registro de profesionales que las
escuelas, los sistemas de prestigio y las leyes exigen. Las organizaciones que se
encuentran amenazadas en los ambientes competitivos las pequeas granjas, los
ferrocarriles de pasajeros o los Rolls Royce tratan de ocupar una posicin central en
las tradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir proteccin oficial.
El efecto de los ambientes institucionales en las organizaciones
El isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuencias
decisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que son legitimados
exteriormente, ms que en trminos de eficiencia; b) emplean criterios de evaluacin
externos o ceremoniales para definir el valor de los elementos estructurales, y c) la
dependencia respecto de instituciones fijadas exteriormente reduce la turbulencia y
mantiene la estabilidad. Como resultado, se argumenta aqu, el isomorfismo
institucional promueve el xito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar
estructuras formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de los
participantes internos y de los componentes extremos. Y el uso de criterios de
evaluacin externos esto es, dirigirse hacia el estatus de una subunidad en la
sociedad y no hacia un sistema independiente puede permitir una organizacin
seguir teniendo xito por definicin social, reduciendo sus posibilidades de fracaso.
Cambio de las estructuras formales
Al disear una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de los mitos en el
ambiente institucional, una organizacin demuestra que acta con base en propsitos
valorados colectivamente de manera adecuada (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y
Rowan, 1978). La incorporacin de elementos institucionalizados proporciona una
explicacin (Scott y Lyman, 1968) de las actividades que protege a la organizacin de
que se dude de su conducta. Es decir, la organizacin .;e hace legtima y usa tal
legitimidad para fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.

Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos ms importantes
del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evolucin de un lenguaje
organizacional. Los nombres en la carta de organizacin, y el lenguaje utilizado para
delinear los objetivos, los procedimientos y las polticas organizacionales son anlogos
a los vocabularios de motivos usados para explicar las actividades de los individuos
(Blum y McHugh, 1971; Mills, 1940). As como los celos, la ira, el altruismo y el amor
son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos, los mitos de los
doctores, de los contadores o de una lnea de ensamble explican las actividades
organizacionales. As, algunos pueden decir que los ingenieros resolvern un problema
especfico o que as secretarias realizarn ciertas tareas, sin saber quines sern estos
ingenieros o secretarias ni exactamente qu harn. Ambos, el que habla y el que.
Escucha, entienden que esas afirmaciones describen cmo se realizarn ciertas
responsabilidades.
Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institucionales
proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legtimas. Se supone que las
organizaciones descritas en los vocabularios legitimados estn orientadas hacia
propsitos definidos y a menudo ordenados colectivamente. Por ejemplo, los mitos de
'os servicios de personal no slo explican la racionalidad de las prcticas de empleo;
tambin indican que los servicios de personal son valiosos para una organizacin. Los
empleados, los solicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas
directivas de las empresas y las empresas gubernamentales estn predispuestos a confiar en las prcticas de contratacin de organizaciones que siguen procedimientos
legtimos como programas de oportunidad igual o de pruebas de , personalidady
estn ms dispuestos a participar en esas organizaciones o a financiarlas. Por otra parte,
las organizaciones que omiten elementos de estructura legitimados ambientalmente o
que crean estructuras nicas carecen i de explicaciones legitimadas aceptables de sus
actividades. Esas organizaciones son ms vulnerables a las acusaciones de que son
negligentes, irracionales o innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de
participantes internes, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que las
organizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimiento de las
instituciones mdicas modernas, las grandes organizaciones que no toman medidas
para dar servicios mdicos a sus trabajadores son consideradas negligentes por los
trabajadores, por algunas facciones gerenciales, por los aseguradores, por los tribunales
que definen legalmente la negligencia y frecuentemente por las leyes. Los costos de
la ilegitimidad en trminos de primas del aseguramiento y de las obligaciones legales
son muy reales. De manera similar, la instituciones de conservacin de) ambiente
hacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales,
departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que prohben fumar,
independientemente de su cumplimiento, son necesarios para evitar acusaciones de
negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clausura que decida el Estado. El
desarrollo de la economa profesional hace que para las organizaciones sea til
incorporar grupos de economistas y anlisis economtricos. Aunque quizs nadie los
lea, los entienda o los crea, los anlisis economtricos ayudan a legitimar los planes de
la organizacin a los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los
contratistas del Departamento de la Defensa) y participantes internes. A la vez, esos
anlisis pueden proporcionar explicaciones racionales despus de que ocurren los
fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demostrar a los
inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientos eran prudentes y que las
decisiones se tomaron con medios racionales.
Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura formal que

determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elementos adecuados de

estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo se ve amenazado y la disidencia
interna se fortalece. Al mismo tiempo, estos mitos ofrecen a las organizaciones grandes
oportunidades de expansin. Asignar los nombres correctos a las actividades puede
transformarlas en servicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes
internos y de los componentes externos.
La adopcin de criterios de evaluacin externos
En ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones tambin se pueden
hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor, Los criterios incluyen, por
ejemplo, recompensas ceremoniales como el premio Nbel, declaraciones de apoyo de
personas importantes, los precios normales que cobran los profesionales y los
consultores, o el prestigio de los programas o del personal en los crculos sociales
externos. Por ejemplo, las convenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por
asignar un valor a componentes particulares de las organizaciones con base en su
contribucin por medio de la funcin de produccin de la organizacin a los
bienes y servicios que produce la organizacin. Pero para muchas unidades los
departamentos de servicios, los sectores administrativos y otros es poco claro qu de
lo que se produce tiene un valor definible en trminos de su contribucin al producto
organizacional. En estas situaciones, los contadores recurren a prcticas oscuras:
suponen que son necesarias determinadas unidades organizacionales y calculan su
valor por los precios afuera de la organizacin. De este modo, la contabilidad moderna
crea funciones de produccin ceremoniales y las incluye en las funciones de
produccin econmicas: las organizaciones asignan valores definidos exteriormente a
los departamentos de publicidad, de seguridad, a los gerentes, a los econometristas y
ocasionalmente a los socilogos, ya sea que estas unidades contribuyan o no de manera
medible a la produccin. Los precios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan
numerosas influencias ceremoniales, al igual que las medidas econmicas de
eficiencia, rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).
Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de produccin derivadas
ceremonialmente son tiles para las organizaciones: legitiman a las organizaciones con
los participantes internos, los accionistas, el pblico y el Estado, as como con el
Departamento de Impuestos Internos o la Comisin de Valores y Operaciones
Burstiles. Demuestran socialmente las buenas condiciones de una organizacin. La
incorporacin de estructuras con alto valor ceremonial, corno las que reflejan
conocimientos expertos recientes o prestigiosos, hacen que la posicin crediticia de
una organizacin sea ms favorable. Es ms fcil obtener prstamos, donaciones o
inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organizacin usan evaluaciones
ceremoniales para explicar sus servicios productivos a la organizacin. Su poder
interno aumenta con, su desempeo en las medidas ceremoniales (Salancik y Pfeffer,
1974).
Estabilizacin
El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relaciones
organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las asociaciones
comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y las coaliciones entre las
organizaciones uniforman y estabilizan (vase la resea de Starbuck, 1,976) Las
condiciones del mercado, las caractersticas de los insumos y de los productos y los

procedimientos tecnolgicos se ponen bajo la jurisdiccin de significados y controles

institucionales. Tambin se produce la estabilizacin a medida que una institucin se
convierte en parte de un sistema colectivo ms amplio. Se garantiza el apoyo mediante
acuerdos y no completamente mediante el desempeo. Por ejemplo,
independientemente de que las escuelas eduquen a los estudiantes o los hospitales
curen a los pacientes, las personas y las agencias gubernamentales siguen
comprometidas con estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casi
automticamente ao tras ao.
Los ambientes Controlados institucionalmente protegen de turbulencias a las
organizaciones (Emery y Trisl, 1965; Terreberry, 1968). Las adaptaciones ocurren con
menor rapidez a medida que se celebran muchos acuerdos. Los monopolios otorgados
colectivamente aseguran la clientela para organizaciones como escuelas, hospitales o
asociaciones profesionales. La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de los
reglas institucionales hace poco probable que haya inestabilidades impresionantes en
los productos, tcnicas o polticas. Adems, su legitimidad como subunidades
aceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sanciones inmediatas por las
variaciones en el desempeo tcnico. De este modo, los distritos escolares
estadounidenses (al igual que otras unidades gubernamentales) casi tienen monopolios
y son muy estables. Deben conformarse con reglas ms amplias sobre las
clasificaciones adecuadas y los acreditamientos de profesores y estudiantes, y de temas
de estudio, Pero estn protegidas por reglas que hacen que la educacin sea obligatoria
tai corno la definen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posibles, pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificaciones requeridas
de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizaciones empresariales
obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Una gran empresa contratista
de obras de defensa puede recibir pagos por seguir los procedimientos acordados, aun
cuando el producto sea ineficaz.
En el caso extremo, esas organizaciones pueden
tener tanto xito que sobreviven intactas a la bancal rota como ha sucedido con la
Lockheed y los ferrocarriles Penn Central al convertirse parcialmente en
componentes del Estado. Ms comnmente, la supervivencia de esas empresas queda
garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les aseguran ganancias sin
importar los costos, como ocurre con las empresas de servicios pblicos
estadounidenses. Las grandes empresas automovilsticas tienen un poco menos de
estabilidad. Existen en un ambiente que contiene suficientes estructuras para hacer de
los automviles, como se les define convencionalmente, necesidades virtuales. Pero
aun as, los clientes y los gobiernos pueden inspeccionar cada automvil, evaluarlo e
incluso desacreditarlo legalmente. La accin legal no puede desacreditar con la misma
facilidad a un graduado de preparatoria.
El xito y la supervivencia organizacionales
Por tanto, el xito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinacin
y control eficientes de las actividades productivas. Independientemente de su eficiencia
productiva, las organizaciones que existen en ambientes institucionales complejos y
tienen xito en hacerse isomorfas a estos ambientes obtienen la legitimidad y los
recursos que requieren para sobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos
ambientales y de [la capacidad de determinados liderazgos organizacionales para
adaptar dichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de
determinadas organizaciones para conformarse con instituciones ambientales y ser
legitimadas por estas. En ambientes institucionalmente complejos se requiere una

conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hospital o una empresa)

requiere entender las preferencias cambiantes y los programas gubernamentales. Pero
esta clase de conformidad y la casi garantizada supervivencia que la acompaa
slo es posible en un ambiente con estructura muy institucionalizada. En tal contexto
es posible fijar la organizacin en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el
ambiente institucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. As, adems de
las fuentes del xito y sobrevivencia organizacional definida convencionalmente,
puede plantearse la siguiente afirmacin general:
Proposicin 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmente
legitimados y racionalizados en sus estructuras formales maximizan su legitimidad y
aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.
Esta proposicin afirma que las perspectivas de supervivencia a largo plazo de las
organizaciones aumentan a medida que las estructuras del Estado se hacen ms
complejas y las organizaciones responden a reglas institucionalizadas. Por ejemplo, en
los Estados Unidos, las escuelas, los hospitales, y las organizaciones de asistencia
social muestran una considerable habilidad para sobrevivir, precisamente porque se
ajustan y casi se incorporan a sus ambientes institucionales. De la misma manera,
las organizaciones fracasan cuando se desvan de las prescripciones de los mitos
institucionalizadores: independientemente de la eficiencia tcnica, las organizaciones
que innovan en formas estructurales importantes incurren en altos costos de
legitimidad La figura 1.2 resume el argumento general de esta seccin, junto con el
punto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.
Las estructuras institucionalizadas y las actividades organizacionales
Las estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero, las
demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de estructuras que
coordinan
y
controlar,
actividades.
Esas
estructuras
con-

Figura I.2. Supervivencia organizacional.

tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre competidores
menos eficientes. Segundo, la interconexin de las relaciones sociales, la organizacin
colectiva de la sociedad y el liderazgo de las lites organizacionales crean un contexto
muy institucionalizado. En ste, las estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable
explicacin de las actividades organizacionales y las organizaciones consiguen
legitimidad, estabilidad y recursos.
En cierta medida, todas las organizaciones estn incorporadas a los contextos
relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la coordinacin y el
control de sus actividades y en dar una explicacin prudente para las mismas. Las
organizaciones en ambientes muy institucionalizados se enfrentan a contingencias
internas y externas. Por ejemplo, las escuelas deben transportar a los estudiantes y
regresarlos a sus casas en ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores,

estudiantes y temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que
hacen hincapi en la eficiencia crean unidades cuya relacin con la produccin es
oscura y cuya eficiencia est determinada no por una verdadera funcin de produccin,
sino por una definicin ceremonial.
No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende ms del manejo de
las demandas de las relaciones internas y externas, mientras que la supervivencia de
otras depende ms de las demandas ceremoniales de ambientes muy
institucionalizados. La discusin que sigue muestra que el que la supervivencia de una
organizacin dependa sobre todo de las demandas relacinales o institucionales
determina la fuerza de los alineamientos entre las estructuras y las actividades.
Tipos de organizacin
Los mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen las
relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios que deben
considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967). Algunas organizaciones
usan la rutina, tecnologas claramente definidas para obtener su produccin. Cuando es
posible evaluar fcilmente la produccin, con frecuencia se desarrolla un mercado y los
consumidores obtienen importantes derechos de inspeccin y control. En este contexto,
por lo general la eficiencia determina el xito. Las organizaciones deben enfrentar las
exigencias de una estrecha coordinacin con sus redes de relaciones, y lo hacen
organizndose en torno a problemas tcnicos inmediatos.
Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la interconexin
mayor de las relaciones sociales han socavado muchos contextos de mercado. Cada vez
ms, organizaciones como escuelas, unidades de investigacin y desarrollo y las
burocracias gubernamentales usan tecnologas variables, ambiguas, para obtener
producciones difciles de evaluar, y para otras organizaciones con tecnologas
claramente definidas no es posible adaptarse a la turbulencia ambiental. La
incertidumbre de contingencias tcnicas imprevisibles o de adaptarse..' al cambio
ambiental no puede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y
los componentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas que promuevan
la confianza y credibilidad en las producciones y protejan las organizaciones del
fracaso (Emery y Trist, 1965).
As, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organizaciones. En
un extremo estn las organizaciones bajo fuertes controles de su produccin (Ouchi y
McGuire, 1975), cuyo xito depende del manejo de sus redes de relaciones. En el otro
estn las organizaciones institucionalizadas cuyo xito depende de la confianza y
estabilidad logradas mediante el isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos
razones es importante no suponer que la localizacin de una organizacin en este
continuo se basa en las propiedades tcnicas inherentes de su produccin y que por
tanto es permanente. Primero, las propiedades tcnicas de las producciones se definen
socialmente y no existen en un sentido concreto que permita descubrirlas
empricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y las organizaciones redefinen
la naturaleza de los productos, servicios y tecnologas. La redefinicin a veces aclara
las tcnicas o los criterios de evaluacin. Pero a menudo las organizaciones y los
ambientes redefinen la naturaleza de las tcnicas y de la produccin, de modo que se
introduce la ambigedad y disminuyen los derechos de inspeccin y control. Por ejemplo, las escuelas estadounidenses han evolucionado de producir una capacitacin
especfica evaluada segn criterios rigurosos de eficiencia, a producir servicios
definidos ambiguamente que se evalan segn criterios de acreditacin (Callahan,

1962; Tyack, 1974; Meyer y Rowan, 1978).

Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadas
Hay dos problemas muy generales que enfrenta una organizacin si su xito depende
principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas Primero, las actividades
tcnicas y las demandas de eficiencia crean conflictos e inconsistencias en los
esfuerzos de una organizacin institucionalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales
de la produccin. Segundo, como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos
que pueden surgir de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre
s. Tales inconsistencias hacen que sea problemtico el inters por la eficiencia y la
coordinacin y control rigurosos.
Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados difieren de
las estructuras que actan eficientemente. La actividad ceremonial es significativa en
relacin con reglas categricas, no con sus efectos concretos (Merton, 1940; March y
Simn, 1958). A un trabajador enfermo lo debe tratar un doctor que usa los
procedimientos mdicos aceptados; que el trabajador sea tratado eficazmente es menos
importante. Una compaa de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea
que haya o no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos adecuados, independientemente de la matrcula. Es decir, la actividad tiene un significado
ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organizacin.
Las reglas categricas; entran en conflicto con la lgica de la eficiencia. A menudo
las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades que siguen las reglas
institucionales aunque se pueden considerar gastos ceremoniales justificados, son
meros costos desde el punto de vista de la eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador
de un premio Nbel da grandes beneficios ceremoniales a una universidad El nombre
de la eminencia puede ayudar a obtener donaciones para investigacin, atraer a
estudiantes ms destacados o aumentar la reputacin. Pero desde el punto de vista de
los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la enseanza por dlar
gastado y reduce la capacidad de la universidad para resolver problemas logsticos
inmediatos. Adems, las tecnologas caras, que dan prestigio a los hospitales y a las
empresas, simplemente pueden ser costos excesivos desde el punto de vista de la
produccin inmediata. De manera similar, los consultores de gran prestigio que
obtienen la aprobacin externa para una organizacin difcilmente pueden justificarse
en trminos de una mejor productividad. No obstante,' pueden ser muy importantes
para conservar la legitimidad interna y externa.
Surgen otros conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia porqu las reglas
institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalizacin (Durkheim, 1933),
en tanto que las actividades tcnicas varan .segn condiciones especficas, no
uniformes y posiblemente nicas. En vista de que las categoras ceremoniales
uniformes deben enfrentar variaciones y anomalas tcnicas, las reglas generalizadas
del ambiente institucional frecuentemente son inadecuadas para situaciones
especficas. Un plan de estudios impuesto por el gobierno puede ser inadecuado para
los estudiantes que se tienen; un tratamiento mdico convencional puede ser intil
dadas las caractersticas del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden
retrasar intolerablemente los intercambios a travs de las fronteras.
Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia es la
inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo los ambientes
institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades promulgan mitos
marcadamente inconsistentes. Como resultado, las organizaciones que buscan apoyo

externo y estabilidad incorporan muchos elementos estructurales incompatibles. Las

profesiones se incorporan aunque pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se
adoptan programas que contienden entre s por autoridad sobre cierta rea. Por
ejemplo, si uno indaga quin decide qu planes de estudio se ensearn en las escuelas,
es posible que vares participantes, desde los gobiernos hasta los profesores, respondan
que ellos son los que deciden.
Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupacin por la
eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes. Contextos
especficos destacan lo inadecuado de las prescripciones de mitos generalizados, y
elementos estructurales Inconsistentes suscitan conflictos acerca de sus derechos de
jurisdiccin. As, las organizaciones deben esforzarse por vincular los requerimientos
de los elementos ceremoniales con las actividades tcnicas, y vincular los elementos
ceremoniales inconsistentes entre si.
La resolucin de inconsistencia
Hay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una organizacin
puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una organizacin que descuida
les requerimientos ceremoniales y se pretende eficiente puede no tener xito para
respaldar su eficiencia. Adems, al rechazar los requerimientos ceremoniales se emite
una importante fuente de recursos y de estabilidad. Segundo, una organizacin podr
mantener una sujecin rgida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus
relaciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos ceremoniales,
los participantes internos y los componentes externos pueden desilusionarse pronto por
su incapacidad para manejar los intercambios que traspasan sus fronteras. Las
organizaciones institucionales no slo deben conformarse con los mitos; tambin
deben mantener la apariencia de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una
organizacin puede reconocer cnicamente que su estructura es inconsistente con los
requerimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos
institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organizacin. Cuarto, una
organizacin puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que en el presente
no es viable, pero que el futuro est lleno de prometedoras reformas de estructura y
actividad. Pero al definir la estructura vlida de la Organizacin como algo que se halla
en el futuro, esta estrategia hace que la estructura actual de la organizacin sea
ilegtima.
No obstante, en vez de basarse en una solucin parcial, una organizacin puede
resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia recurriendo a dos
medios interrelacionados: la separacin y la lgica de la confianza.
La separacin
Las organizaciones que se han construido en tomo a la eficiencia tratan de mantener
un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades. Se impone la
conformidad por medio de la inspeccin; la calidad de la produccin se supervisa
continuamente; se evala la eficiencia de las diferentes unidades, y se unifican y
coordinan los distintos objetivos. Pero una poltica de alineamiento estrecho en las
organizaciones institucionalizadas solo hace pblico un historial de ineficiencias e
inconsistencias.
Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formales de la
evaluacin basada en el desempeo tcnico: la inspeccin, la evaluacin y el control de

las actividades se reducen a un mnimo, y la coordinacin, la interdependencia y los

ajustes entre las unidades estructurales se manejan informalmente.
Proposicin 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las actividades en las
organizaciones institucionales llevan a conflictos y a prdida de legitimidad, se
separan los elementos de estructura de las actividades, adems de separarlos uno de
otros.
Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican el proceso de
separacin: 1) Las actividades s realizan mas all del alcance de los gerentes. En
particular, las organizaciones favorecen activamente el profesionalismo y las
actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas se hacen ambiguas o vacas y los
fines categricos son sustituidos por fines tcnicos. Los hospitales tratan a los
pacientes, no los curan. Las escuelas producen estudiantes, no conocimiento. De
hecho, se eliminan o se hacen invisibles los datos sobre el desempeo tcnico. Los
hospitales procuran ignorar informacin sobre las tasas de curacin, los servicios
pblicos eluden datos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medidas de consecucin. 3) Se evita la integracin, se descuida la ejecucin de los
programas y la inspeccin y la evaluacin se vuelven ceremoniales. 4) Se hacen muy
importantes las relaciones humanas. Las organizaciones no pueden coordinar
formalmente las actividades porque sus reglas formales, si se aplicaran, generaran
inconsistencias. Por tanto, se deja que los individuos desarrollen informalmente
interdependencias tcnicas,. Se da gran valor a la habilidad para coordinar las cosas
es decir, llevarse bien con otras personas en violacin a las reglas.
Las ventajas de la separacin son claras. El supuesto de que las estructuras formales
estn trabajando realmente se protege de las inconsistencias y anomalas que implican
las actividades tcnicas. Adems, como se evita la integracin, se minimizan las
disputas y los conflictos y una organizacin puede ganar el apoyo de un amplio rango
de personas y componentes externos. De este modo, la separacin permite a las
organizaciones mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en
tanto que sus actividades varan en respuesta a consideraciones prcticas.
Las Organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales similares
lo que refleja sus orgenes institucionales comunes, pero en la
Prctica muestran una gran diversidad.
La lgica de la confianza y de la buena fe
No obstante la falta de coordinacin y control, las organizaciones que han realizado
una separacin no son anrquicas. Las actividades diarias se realizan de manera
ordenada. Lo que da legitimidad a las organizaciones institucionalizadas y les permite
parecer tiles, a pesar de su falta de validacin tcnica, es la confianza y buena fe de
sus participantes internos y de sus componentes externos
Consideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman, 1967).
La confianza en los elementos estructurales se mantiene por medio de tres prcticas
evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman, 1967, pp. 12-13} . Las
subunidades autnomas separadas favorecen el evitar y el ser discreto; tambin es muy
comn hacerse de la vista gorda con respecto a las anomalas. Tanto los participantes
internos como los componentes externos cooperan en estas prcticas. Asegurar que los
participantes individuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organizacin y en ltima instancia refuerza la confianza en los mitos que racionalizan la
existencia de la organizacin.
La delegacin, la profesionalizacin, la ambigedad en las metas, la eliminacin de

los datos de produccin y el mantenimiento de prestigio son mecanismos para eliminar

la incertidumbre, a la vez que se conserva la estructura formal de la organizacin
(March y Simn, 1958). Contribuyen a la atmsfera general de confianza dentro y
fuera de la organizacin. Aunque la bibliografa sobre la organizacin informal con
frecuencia trata estas prcticas como mecanismos para lograr propsitos desviados y de
subgrupos (Downs, 1967) tal tratamiento ignora una caracterstica crtica de la vida de
la organizacin: eliminar efectivamente la incertidumbre y mantener la confianza
requiere que las personas crean que todos actan de buena fe. El supuesto de que las
cosas son lo que parecen, que los empleados y los gerentes desempean sus cargos
adecuadamente, permite a la organizacin realizar sus rutinas con una estructura
separada.
En otras palabras, la separacin y mantener el prestigio son mecanismos que
conservan el supuesto de que las personas actan de buena fe. La profesionalizacin es
no slo una manera de evitar la inspeccin: compromete a los inspectores y a los
subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, en menor medida, la clemencia
estratgica (Blau, 1956) Y lo mismo hacen las muestras pblicas de alta moral y
satisfaccin caractersticas de muchas organizaciones. Las organizaciones emplean
muchos mecanismos para exagerar los compromisos rituales que sus participantes
hacen con los elementos estructurales bsicos. Estos mecanismos son especialmente
comunes en las organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.
Proposicin 5) Cuanto ms se deriva la estructura de una organizacin de mitos
institucionalizados, ms mantiene la ostentacin de confianza, satisfaccin y buena fe,
interna y externamente.
Los compromisos creados por la ostentacin de moral y satisfaccin no son
afirmaciones vacas de mitos institucionalizados. Los participantes se comprometen no
slo a apoyar la fecha ceremonial de la organizacin, sino tambin a hacer que las
cosas funcionen atrs del teln. Los participantes comprometidos se encargan de una
coordinacin informal que, aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las
actividades tcnicas funcionando sin problema y evita problemas pblicos. En este
sentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremoniales no son
fraudulentas. Incluso pueden ser el medio ms razonable para que los participantes
realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que hacen problemticas los mitos
institucionalizados contrarios a las demandas tcnicas inmediatas.
La inspeccin y evaluacin ceremoniales
Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de confianza y de
buena fe, estn en ambientes que han institucionalizado los rituales racionalizados de la
inspeccin y la evaluacin, las cuales pueden descubrir sucesos y divergencias que
debilitan la legitimidad. Por tanto, las organizaciones institucionalizadas minimizan la
inspeccin y la evaluacin y las hacen ceremoniales.
De hecho, en las organiza dones institucionalizadas la evaluacin acompaa y
produce ilegitimidad. El inters del gobierno de los Estados Unidos en la investigacin
sobre la evaluacin, por ejemplo, tiene en parte la intencin de debilitar a as
autoridades estatales, locales y privadas que han administrado los servicios sociales en
ese pas. Desde luego, las autoridades federales por lo comn no han evaluado los
problemas que estn totalmente bajo la jurisdiccin federal; slo han evaluado aquellos
en que los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos de los
Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para Beneficencia y
educacin, pero casi nunca evalan los programas que financian habitualmente.

La evaluacin y la inspeccin son afirmaciones pblicas del control social que violan
el supuesto de que todos actan competentemente y de buena fe. Tal violacin
disminuye la moral y a confianza. As, la evaluacin y la inspeccin socavan los
aspectos ceremoniales de las organizaciones.
Proposicin 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al mnimo la
inspeccin y la evaluacin tanto por parte de sus gerentes internos como de los
componentes externos.
La separacin y el evitar la inspeccin y la evaluacin no son meras estratagemas que
usa la organizacin. Tambin los componentes externos evitan inspeccionar y controlar
las organizaciones institucionalizadas (Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que
otorgan registros, las juntas

Figura 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.

directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremonialmente,
por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y evaluacin categricas
caractersticas de las organizaciones ceremoniales. En ambientes institucionales
complejos, es probable que estos componentes externos sean agentes de la sociedad
organizados corporativamente. Mantener relaciones categricas con sus subunidades
organizacionales es ms estable y seguro que basarse en la inspeccin y el control. La
figura 1.3 resume los principales argumentos de esta seccin de nuestra discusin.
Resumen e implicaciones para la investigacin
Las estructuras organizacionales se crean y se hacen ms complejas con el
surgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamente
institucionalizados, la accin de la organizacin debe apoyar estos mitos. Pero una
organizacin tambin debe prestar atencin a su actividad prctica. Los dos requisitos
se oponen. Una solucin estable es mantener la organizacin en un estado de
integracin interno flexible.
Aqu no se toma partido sobre la efectividad social general de las organizaciones
isomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas Estructuras protegen la
actividad de los criterios de eficiencia y producen ineficiencia. Por otra parte, al
comprometer a los participantes a actuar de buena fe y apegarse a racionalidades
mayores de una estructura ms amplia, aumentan la efectividad al mximo a largo
plazo. No debe suponerse que la creacin de racionalidades microscpicas en la
actividad, diaria de los trabajadores afecta los fines sociales ms eficientemente que los
compromisos con pretensiones y propsitos institucionales ms vastos.
El argumento que se presenta aqu genera varias tesis importantes que tienen claras
implicaciones para la investigacin. La primera tesis es que los ambientes y los
dominios ambientales que han institucionalizado un gran nmero de mitos racionales
generan organizaciones ms formales. Esta tesis conduce a la hiptesis de

investigacin de que las organizaciones formales surgen y se hacen ms complejas

como resultado del surgimiento de un Estado complejo y de otras instituciones para la
accin colectiva. Tal hiptesis debera seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo
econmico y tcnico se mantiene constante. Los estudios podran buscar la difusin |
de las organizaciones formales de instituciones especficas las profesiones,
programas claramente dirigidos y otros similares. Por ejemplo, podran estudiarse
los electos del surgimiento de las teoras y profesiones de la seleccin del personal en
la creacin de los departamentos de personal en las organizaciones. Otros estudios
podran buscar la difusin de los departamentos de ventas o de investigacin y
desarrollo. Debera encontrarse que las organizaciones se adaptan a esos cambios
ambientales, aun cuando no haya evidencia de su efectividad.
Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipo- tticas en
la institucionalizacin ambiental sobre las decisiones de los gerentes organizacionales
en la planificacin o en el cambio de las estructuras organizacionales. Planifican los
gerentes de manera distinta cuando saben de la existencia de ocupaciones o
instituciones programticas establecidas en sus ambientes? Planifican de manera
diversa cuando disean organizaciones para ambientes ms o menos complejos
institucionalmente?
Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitos son ms
legtimas y exitosas y tienen ms probabilidades de sobrevivir. En este caso, la
investigacin debe comparar organizaciones similares en 6 diferentes contextos. Por
ejemplo, la existencia de departamentos de personal o de unidades de investigacin y
desarrollo debe presagiar el xito en ambientes en que estn ampliamente
institucionalizados. Las organizaciones con elementos estructurales no
institucionalizados en sus ambientes tienen ms probabilidades de fracasar, pues esa
complejidad no autorizada debe justificarse con eficiencia y efectividad.
Ms generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo se basan en la
evaluacin tendrn menos probabilidades de sobrevivir que las que estn mucho ms
institucionalizadas. De este argumento se deriva que Las organizaciones que existen en
un ambiente altamente institucionalizado por lo regular tendrn ms probabilidades de
sobrevivir. Se puede estudiar experimentalmente el monto de los prstamos que los
bancos estaran dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varan slo en: I) el
grado de institucionalizacin ambiental y 2) el grado en que, la organizacin incorpora
estructuralmente las instituciones ambientales. Estn dispuestos los bancos a prestar
ms dinero a empresas cuyos planes van acompaados de proyecciones
economtricas? Y es mayor esta tendencia en las sociedades en que esas proyecciones
estn institucionalizadas ms ampliamente?
Muestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en particular en
ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformidad ritual, tanto interna
como externamente. Es decir, esas organizaciones separan la estructura de la actividad
y a las estructuras unas de otras. Aqu la idea es que cuanto ms institucionalizado est
el ambiente, ms tiempo y energa dedicarn las lites organizacionales al manejo de la
imagen pblica y estatus de la organizacin, y menos dedicarn a la coordinacin y
administracin de las relacionas particulares que van ms all de los lmites de la
empresa. Adems, el argumento es que en esos contextos los gerentes dedican ms
tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un nivel abstracto o ritual, a
diferencia del manejo de relaciones particulares entre actividades c interdependencias.
Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y energa que
proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos. Los gerentes a quienes se
han presentado descripciones de un ambiente complejamente institucionalizado, se

proponen gastar ms energa manteniendo el isomorfismo ritual y menos en el control

de la conformidad interna? Tienden a dejar de prestar atencin a la evaluacin?
Elaboran doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aqu los
argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que investiguen los
efectos sobre la estructura organizacional y la coordinacin de las variaciones en la
estructura institucional de un ambiente ms amplio. Las variaciones en la estructura
organizacional entre las sociedades, y dentro de cualquier sociedad en el transcurso del
tiempo, son centrales para esta concepcin del problema.
Reconocimientos
Este captulo fue publicado originalmente en American Journal of Sociology, 83(2),
pp. 340-363.
Tomado de :
Powell, W., & Dimaggio, P. (1999). El nuevo institucionalismo en el anlisis
organizacional. D.F., Mxico: Fondo de Cultura Econmica.