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Material de Estudio DIPLOMADO EN DIRECCIN Y GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

Coordinador Diseo Curricular Edicin N de Edicin Nmero de ejemplares Reproduccin : Dr. Ral Acua Casas : Dr. Ral Acua Casas : Mg. Josu Solrzano Nez : Primera edicin, aa - 2013 : 40 : Universidad Peruana Unin Escuela de Posgrado, Unidad de Posgrado Educacin

Av. Balaguer s/n, Lima 18. Casilla Telfonos: (511)618-6315,618-6316 anexo 2016 Fax (0511)618-6339 E-mail: diplomadodir.epg@ upeu.edu.pe

Este material de enseanza se hace para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad Peruana Unin, en concordancia con lo dispuesto por la legislacin sobre derechos de autor: LEY N 26557 Art.41; inciso c: Las verificadas con fines exclusivamente didcticos, en el curso de las actividades de una institucin de enseanza por el personal y los estudiantes de tal institucin, siempre que la comunicacin no persiga fines lucrativos, directos o indirectos, y el pblico est compuesto exclusivamente por el personal y estudiantes de la institucin o padres o tutores de alumnos y otras personas directamente vinculadas con las actividades de la institucin.

INDICE Bienvenida 7 PARTE I Informacin Tecnico Pedaggica Fundamentacin del Programa Objetivos del programa Perfil acadmico Lineamientos Metodolgicos de Aprendizaje Sistema de Evaluacin General Normas de Presentacin de Trabajos Acadmicos Coordinacin Acadmica Medios de Comunicacin De la Certificacin Requisitos Tecnolgicos Lectura Crtica Anexo 2 Anexo 3 PARTE II Material de Lectura ASIGNATURA 1: Planeamiento Estrategico en Las Instituciones Educativas Tema 1 Aspiraciones Rectoras Trabajo en Equipo 1 Tema 2 Plan Estratgico y Diagnstico del Entorno Externo Trabajo en Equipo 2 Tema 3 Estrategias de Organizacin Trabajo en Equipo 3 31 37 51 53 74 77 96 Slabo 33 29 9 12 12 13 15 17 17 19 19 20 20 20 24 25 Introduccin 11

Modalidad 14

Anexo1 22

Tema 4 Implementacin de estrategias Trabajo en Equipo 4 ASIGNATURA 2: Liderazgo para la gestin organizacional basado en valores tico-cristianos Tema 1 Qu es el Liderazgo? Trabajo en Equipo 1 Tema 2 Enfoques Tericos Bsicos del Liderazgo Trabajo en Equipo 2 Tema 3 Liderazgo Dinmico Cristiano Trabajo en Equipo 3 Tema 4 Liderazgo Autntico: la tica y la confianza Trabajo en Equipo 4 ASIGNATURA 3: Tecnologa aplicada a la gestin educativa Tema 1 Competencias TIC en Ambientes Socioeducativos Trabajo en Equipo 1 Tema 2 Otras AplicacionEs Web 2.0 Para el Trabajo Colaborativo Trabajo en equipo 2 Tema 3 Software Para Desarrollo Multimedia Trabajo en Equipo 3 Tema 4 Aplicaciones para la Comunicacin Trabajo en Equipo 4

101 106 109 116 122 124 140 142 196 198 220 223 229 237 239 253 255 269 271 314

Slabo 111

Slabo 225

Diplomado en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas

Bienvenida Una cordial bienvenida al programa de diplomatura de especializacin en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas en la modalidad online. En la condicin de Director de la Unidad de Posgrado de Educacin de la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Unin, elogio a la Unin Peruana del Sur por la iniciativa de seguir innovando la calidad de gestin de sus asociaciones educativas en su jurisdiccin; que facilitar a todos los directores generales y directores de estudio, quienes iniciarn este diplomado. A los profesores participantes tambin mis felicitaciones al aceptar el compromiso de dedicar tiempo para cumplir con las actividades de aprendizaje bajo el nuevo enfoque de trabajo colaborativo entre pares. El primer mdulo consta de tres asignaturas: planeamiento estratgico para las instituciones educativas, liderazgo para la gestin organizacional basado en valores tico-cristianos, y tecnologa aplicada a la gestin educativa. Con la primera asignatura el participante aplicar el anlisis FODA en la formulacin de su proyecto educativo, relacionado al plan anual de la IE de acuerdo al pensamiento estratgico sistmico. Con la segunda asignatura, el personal que ejerce la direccin de la institucin educativa podr delinear y gestionar el derrotero de su crecimiento hacia el logro pleno basado en los principios y valores cristianos. Finalmente, con la tercera asignatura se podr implementar un portal corporativo en la UPS, donde los administradores de las IE compartan de manera sincrnica informacin y conocimiento del proceso de administracin y gestin de las instituciones educativas de la red adventista. Cada asignatura est estructurada en cuatro temas, a razn de un tema por semana, donde el alumno debe presentar con rigor tcnico, legal y pedaggico, la produccin acadmica que ha elaborado en base al trabajo colaborativo en su grupo de aprendizaje, sern considerados relevantes la presentacin de documentos de gestin; que evaluados y aprobados por la Direccin de Educacin de la Unin Peruana del Sur formarn parte del archivo documental de la institucin educativa y de la Direccin de Educacin de la Unin Peruana del Sur. El desarrollo de las asignaturas se dara en el marco del aprendizaje autnomo, en grupos de aprendizaje con un sistema de acompaamiento tutorial a travs del aula virtual de la Escuela de Posgrado, de modo que se combinen el trabajo individual con el trabajo colaborativo y las estrategias e-learning adecuadas a las caractersticas y actividades curriculares de cada tema, permitira consolidar los conocimientos abordados en los temas de cada asignatura. El sistema de acompaamiento contempla un equipo integrado de docentes expertos, el tutor virtual, el Director de la Unidad de Posgrado de Educacin y el Jefe de la oficina de Soporte Virtual de la EPG,

quienes acompaarn el proceso de autoaprendizaje durante el desarrollo de la asignatura. Finalmente, agradecer a la UPS por la confianza depositada en la UPG de Educacin, y a los participantes desearles un aprovechamiento fructfero en esta diplomatura con la seguridad de que sern satisfechas sus expectativas al trmino de esta experiencia educativa. Cordialmente Dr. Ral Acua Casas Director Unidad de Posgrado de Educacin

PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

Introduccin Indudablemente la educacin, en el modelo que se asume, constituye el motor para el progreso ms rpido o lento de una sociedad. En el escenario actual de la sociedad del conocimiento, se requiere con urgencia subsanar algunos aspectos tales como: la forma de aprendizaje de los alumnos, superar el viejo molde del uso de las herramientas informticas donde se sigue bombardeando con informacin al alumno en deterioro de la comprensin y aplicacin de los conceptos, construir las aplicaciones especficas de la filosofa educativa del desarrollo holstico del ser humano, todos sabemos en qu consiste cada uno de sus dimensiones, pero no sabemos cmo hacer que esto ocurra. Otro aspecto clave es seguir reforzando la educacin en valores y principios cristianos siendo de mayor relevancia la confianza y obediencia a Dios. Slo de esta manera se podr salir de la turbulencia en la que se mueve el mundo alimentada por el materialismo, sensualismo, pragmatismo y el neoliberalismo. Por otro lado, la misin y filosofa de la educacin adventista enfatiza: 1) un currculo integral donde la fe vertebra todas las actividades a travs del binomio fe - aprendizaje, 2) la inclusin educativa y la igualdad de oportunidades que todos los seres humanos deben tener sin importar lengua, condicin social o raza. En el segundo aspecto, resaltar el aporte de la educacin adventista en la inclusin social de los indgenas quechuas y aimaras del altiplano desde la primera escuela adventista en Platera. Ponderar el ministerio abnegado del docente adventista donde sus labores estn fuertemente motivadas por la vocacin de servicio antes que pecuniaria. Todos estos pormenores se encuadran en el enfoque educativo de la administracin de la Unin Peruana del Sur. Cuando se habla del rol de la educacin no se excluye la responsabilidad de la direccin de una Unin de la IASD quien debe repotenciar su rol activo garantizando una formacin holstica y un currculo integral donde la fe sea la piedra angular de la educacin. Poner en contacto a los alumnos con las verdaderas fuentes de la sabidura con la finalidad de facilitar el desarrollo potencial investigativo, creativo, resolutivo y la plena participacin en el cumplimiento de la misin de la IASD. Tambin, incorporar nuevas polticas operativas para que los ms humildes puedan completar el ciclo educativo de sus hijos, apoyndonos en la obligatoriedad de la enseanza. Otro aspecto fundamental es garantizar que la educacin adventista est a cargo de docentes de probada idoneidad moral y acadmica. Para ello se debe estimular en forma permanente la formacin, capacitacin, actualizacin de cada docente, garantizando la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, ponderndola con mejores salarios para evitar la dispersin del docente que se ve obligado a buscar otras instancias para garantizar un ingreso digno; porque esta situacin conlleva a deficiente atencin, no solo del educando, del colegio; sino de la propia familia. Se requiere la presencia del docente a tiempo completo para que pueda discipular a sus alumnos no solo en el aula, en el patio de recreo sino inclusive en las actividades extracurriculares, a la manera que Jess camin con sus discpulos. El discipulado total de los alumnos es una necesidad urgente. Estos no pueden ni deben ser nmeros para formar estadsticas, que muchas veces son dolorosas.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Para encarar este desafi la Unin Peruana del Norte en convenio con la Universidad Peruana Unin a travs de la Escuela de Posgrado, pone en marcha el Diplomado en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas con la seguridad de alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto educativo de esta diplomatura. Con este diplomado se pretende brindar los servicios de asesora administrativo-pedaggica a las instituciones educativas, aquellos orientados al desarrollo de la prctica educativa, al perfeccionamiento de las competencias administrativas, lo que indudablemente contribuir a su sostenibilidad y posicionamiento empresarial. Fundamentacin del Programa En los ltimos aos, las Ciencias Sociales han experimentado cambios adoptando un nuevo paradigma de la comprensin de los hechos en su complejidad, enfatizando las interrelaciones entre los subsistemas que lo componen en un contexto de investigacin transdisciplinar; en este enfoque, gestionar las instituciones educativas involucra considerar las relaciones en forma sistmica de los estamentos de la organizacin con los fines de la educacin, la misin y visin, el rol del docente, la enseanza, la educacin de valores entre otros elementos. Se presenta la gestin como un hecho social de gran impacto en el desarrollo social, educativo, econmico, poltico y sustentable para las asociaciones educativas de las Uniones de la IASD en el Per. Objetivos del programa Objetivo general Innovar y promover el cambio en el sistema educativo, especializando a los directores, subdirectores y docentes en general de las instituciones educativas de la IASD, en la aplicacin cientfica, tcnica y metodolgica de los modelos de gestin y desarrollo de las organizaciones del sector educativo. Objetivos especficos Desarrollar habilidades gerenciales que aseguren la efectividad en la gestin de los procesos y recursos acadmico - administrativos de las instituciones educativas mediante la aplicacin de tcnicas y herramientas pertinentes. Desarrollar competencias profesionales que permitan interpretar y comprender la compleja tarea de gestionar y administrar, con la finalidad de liderar con xito la gestin educativa. Proponer proyectos de innovacin acadmico - administrativo que genere impacto y posicionamiento de la red educativa adventista a nivel local, regional y nacional.

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PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

Perfil acadmico Dimensin personal Expresa una personalidad autntica coherente con los principios y valores ticos de la filosofa de la educacin adventista. Conoce los referentes de los conocimientos tericos actuales de gestin y gerencia. Muestra respeto a la diversidad cultural y de pensamiento en todos los escenarios educativos. Tiene una actitud creativa y crtica frente a situaciones diversas de la realidad educativa. Manifiesta proactividad para la resolucin de problemas y el trabajo en equipo. Declara compromiso con el cambio y la transformacin social. Dirige, planea controla y ejecuta planes de innovacin y desarrollo continuo institucional.

Dimensin de gestin del conocimiento Conoce los lineamientos y las demandas educativas nacionales. Domina conocimientos del marco terico y las disciplinas que involucran del rea de gestin educativa y los transmite a travs de los medios adecuados. Identifica e implementa los lineamientos, las orientaciones curriculares y establece conexiones que articulan su rea de manera interdisciplinar. Supervisa los procesos y el cumplimiento de las normas, polticas acadmicas reglamentadas por la Direccin de Educacin de la Unin Peruana. Evala peridicamente la calidad institucional de acuerdo al plan de desarrollo institucional.

Dimensin socio comunitaria Propone alternativas de solucin a los problemas socioeducativos que afectan a la comunidad. Demuestra proactividad y capacidad de liderazgo efectivo en un clima de respeto y valoracin. Disea, ejecuta y relaciona proyectos de desarrollo integral de su comunidad. Promueve la sinergia entre la escuela y la comunidad para potenciar los recursos y optimizar los procesos de gestin, para el beneficio de la comunidad educativa. Plantea propuestas y alternativas de posicionamiento y crecimiento de la institucin educativa a su cargo, en el contexto de la demanda social de su comunidad.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Mdulos
El rol del gestor educativo en la gestin y administracin

Asignaturas
Planeamiento estratgico para las instituciones educativas Liderazgo para la gestin organizacional basado en valores tico-cristianos

Horas por semana V NV


2 2 10 10

CR Duracin
3 3 Abril Mayo

Horario
El horario de sesiones de las tutoras virtuales ser en un horario establecido y obligatorio.

Tecnologa aplicada a la gestin 2 educativa Enfoques de gestin aplicados al sistema educativo Finanzas y negociacin efectiva 2 en las instituciones educativas Gestin del potencial humano basado en competencias Conciliacin y resolucin de conflictos 2 2 2 2 2

10 10 10 10 10 10 10

3 3 3 3 3 3 3

Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

La institucin Teora y praxis organizacional educativa como Legislacin educativa estatal y organizacin denominacional Proyectos de crecimiento y servicio de instituciones educativas

Duracin del diplomado: 432 horas de estudio (9 meses) Horas de estudios del participante: 12 horas semanales Modalidad El desarrollo de las asignaturas se da totalmente dentro del marco del aprendizaje autnomo en grupos de aprendizaje con un sistema de acompaamiento tutorial a travs del aula virtual de la Escuela de Posgrado, de modo que se combinan el aprendizaje individual con el aprendizaje basado en equipos y las estrategias e-learning adecuadas a las caractersticas y actividades curriculares de cada tema, esto permitir una mayor consolidacin de los conocimientos abordados en las asignaturas de cada mdulo. Las principales caractersticas de este modelo de aprendizaje son: 1. Abastecer al aprendiz con los materiales bibliogrficos y esquemas de conocimiento necesarios para llegar a trabajar con responsabilidad y el feedback correspondiente por parte del tutor para el logro de las competencias planteadas en la asignatura. Aprender los contenidos teorticos aplicndolo a la realidad y circunstancias administrativas de la gestin de instituciones educativas. 14

2.

PARTE I 3.

Informacin Tecnico Pedaggica Los grupos de aprendizaje conforman la plataforma social donde se valora tanto el aprendizaje basado en equipos como el uso del dilogo como mtodo de entendimiento en la generacin de nuevos conocimientos.

Para tal efecto, la coordinacin del programa velar por: a. b. c. d. Insertar la actividad puntual del alumno en un objetivo ms amplio donde adquiere significado de manera ms adecuada. Posibilitar la participacin de todos los participantes en las diferentes tareas. Promover la utilizacin y profundizacin autnoma de los conocimientos que se estn aprendiendo. Establecer relaciones constantes y explcitas entre los nuevos contenidos que son objeto de aprendizaje y los conocimientos previos de los participantes.

Lineamientos Metodolgicos de Aprendizaje El estudio de una asignatura a distancia, por parte del participante, sigue la siguiente secuencia. 1. Lectura minuciosa del slabo. Cada participante debe tener una idea general de la magnitud y el alcance de los trabajos que tiene que realizar. Revisin del instructivo de cada texto. El participante debe familiarizarse con la estructura temtica y metodolgica del texto. Si hubiera dudas, el participante tiene derecho de realizar las consultas necesarias sobre el uso adecuado de los manuales autoinstructivos. Lectura comprensiva de cada unidad temtica. Es obligatoria la lectura de los textos autoinstructivos antes de participar en las tutoras virtuales, as como, es obligatorio leer todas las lecturas complementarias para participar en los foros intragrupales. Realizacin de trabajos en equipo. El detalle de las actividades se encuentra en el material de estudio. La lectura minuciosa que realice el participante ayudar a comprender el procedimiento o ruta lgica de cmo ser desarrollada la tarea.

2.

3.

4.

Aprendizaje basado en equipos. El participante debe tener en cuenta los siguientes lineamientos Para la organizacin del trabajo en equipo, debe tener en cuenta la disposicin de comunicarse con sus compaeros de grupo de aprendizaje, conformados por el tutor, y tomar acuerdos que permitan establecer una modalidad de trabajo productivo e integrador. El liderazgo de grupo debe ser compartido, todos los integrantes tienen un papel fundamental y una funcin dentro del grupo Cada integrante del grupo est comprometido en dar aportes para el trabajo final, por lo que se requiere de la participacin activa de cada uno de los integrantes. Se requiere que los integrantes sean responsables hacia el profesor como hacia sus compaeros de clase, tanto por calidad como por la cantidad de su trabajo individual. Ms an, los equipos deben ser 15

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

responsables de la calidad y cantidad de su trabajo como una unidad El tiempo de permanencia de los integrantes a sus grupos de aprendizaje ser por todo el tiempo que dure un mdulo, pues los grupos necesitan tiempo para desarrollarse como equipos de alto rendimiento. Solo cuando los integrantes trabajan juntos por un periodo de tiempo, los grupos logran la suficiente cohesividad para evolucionar como equipos verdaderamente efectivos y auto-gestionados. Cada integrante de un grupo de aprendizaje tiene el deber de evaluar las contribuciones de los otros integrantes a las actividades del grupo segn formato adjunto. Al final de la discusin si hubiera apelaciones o cualquier confusin acerca de los conceptos presentados en las lecturas, el profesor har la respectiva retroalimentacin. La retroalimentacin es esencial para la retencin y aprendizaje de los contenidos.

Aprendizaje autnomo. En la modalidad virtual el aprendizaje autnomo se convierte en un factor fundamental ya que esto implicar en la adquisicin de nuevos conocimientos en forma cabal. Para tal efecto, se formula las siguientes recomendaciones: Se consciente de tu capacidad y estilos de aprender, desarrolle autoconfianza en tus capacidades y habilidades, logre una motivacin intrnseca hacia la tarea o actividad de aprendizaje que debes realizar y sepas superar dificultades Identifica metas de aprendizaje propuestas, asmelas o reorintalas para que adquieran significado para ti. Analiza las condiciones de la tarea: complejidad de las actividades, secuencia a seguir, tipo de actividad, condiciones esperadas como resultado. Selecciona las estrategias ms convenientes para abordar el estudio, en base al anlisis de las condiciones antes sealadas y la meta propuesta. Revisa continuamente tus avances, dificultades y xitos en la tarea segn la meta de aprendizaje. Evala tu nivel de logro de la meta de aprendizaje.

Estrategias de aprendizaje Tutora virtual Talleres virtuales Foros de discusin Seguimiento y evaluacin de las tareas de aprendizaje Presentacin de un proyecto en el rea administrativa

Herramientas de aprendizaje Texto de autoaprendizaje Lista de correos electrnicos Base de datos: EBSCO, AGORA, OARE 16

PARTE I Recursos y medios didcticos

Informacin Tecnico Pedaggica

El paquete pedaggico del Diplomado en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas est conformado por medios y materiales especialmente diseados para el aprendizaje en entornos virtuales. Al principio de cada mdulo, el participante recibe su material de estudio y el acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL). A continuacin se detalla cada uno de los medios y materiales a usarse: La plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL) es el medio complementario para el desarrollo de las actividades a lo largo de todo el diplomado. Facilita la interaccin entre los participantes, permitiendo la comunicacin. El material de estudio. Es un material que contiene la informacin necesaria para organizar el estudio del participante. Presenta los datos generales del diplomado, el reglamento interno, la explicacin de los contenidos organizados en cuatro unidades temticas y las actividades de aprendizaje con su respectivo calendario de entrega.

De esta forma, los participantes cuentan con un paquete pedaggico que los acompaar paso a paso en el estudio de los temas de cada asignatura, brindando variados recursos y medios de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje. Sistema de Evaluacin General Se ha diseado un sistema de evaluacin cuantitativo permanente que facilita al participante la reflexin oportuna de la retroalimentacin para el mejoramiento de la aplicacin en los diversos temas propuestos en cada uno de los cursos del diplomado. Cada asignatura, en funcin de sus propias caractersticas, tiene una propuesta de actividades y un sistema de evaluacin propio que pondera las actividades realizadas Para aprobar la Diplomatura se requiere aprobar todos los cursos que lo integran con un promedio general superior a 14 en la escala vigesimal. Normas de Presentacin de Trabajos Acadmicos Los trabajos debern presentarse impresos por una sola cara y en soporte digital. Tamao de papel A4 vertical con excepcin cuando los cuadros exijan la forma horizontal. Utilizar la letra Times New Roman en los siguientes tamaos: Ttulo: tamao 13 negrita. Texto: tamao 11 normal. Nota de pie y leyenda de tablas y figuras: tamao 9. La alineacin de los prrafos debe estar justificada por ambos mrgenes. Interlineado en espacio sencillo en el cuerpo y espacio 1.5 entre los prrafos. 17

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MODULO I

La numeracin de la pgina situado en la parte central o inferior derecha de la pgina. Las notas de pie debern ser colocadas en la misma pgina donde son indicadas y con numeracin correlativa y arbiga. El diseo de la portada o cartula es libre. Debe contener la siguiente informacin: Nombre del diplomado Nombre de la asignatura Ttulo del trabajo Integrantes del grupo de aprendizaje Fecha Las citas pueden ser textuales e implcitas. Las primeras se introducen al hilo de la redaccin. Las segundas a luden a las ideas de otro autor, sin reproducir sus palabras. En ambos casos han de presentarse documentadas y siempre tomadas de la fuente original, no a travs de cita de otros autores. Para la referencias se utilizar la norma APA El plagio dar lugar a la descalificacin del trabajo, con calificacin cero.

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PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

Coordinacin Acadmica

Unidad de Posgrado de Educacin rgano Acadmico y responsable Responsabilidades

Director de la UPG: Dr. Ral Da seguimiento, apoyando el desarrollo de la diplomatura. Acua Casas Realiza la normalizacin y elaboracin de la documentacin necesaria y sustentacin de la diplomatura. Realiza el proceso de evaluacin y certifica la calidad del modelo pedaggico usado. Coordinador del Diplomado: Forma los grupos de trabajo. Dr. Ral Acua Casas Vela por el cumplimiento del calendario de actividades. Lleva el control y registro de las calificaciones Reporta los retiros de los participantes. Control de los requisitos para la certificacin y otorgamiento del diploma. Docente especialista como tutor: Uno por asignatura Elabora los contenidos temticos de la asignatura a su cargo Acompaa al participante en su proceso de autoaprendizaje, de orientarlo y aconsejarlo en la tarea acadmica. Evala las tareas virtuales y realiza la realimentacin en el caso de que existan observaciones. El tutor virtual, antes del inicio del desarrollo de la asignatura debe de colgar en la plataforma la siguiente informacin: Slabo, cronograma de actividades, cronograma de envo de tareas y el texto autoinstructivo. El Tutor virtual responde los correos electrnicos y los mensajes instantneos durante las tutoras.

Medios de Comunicacin Los medios oficiales de comunicacin con el Coordinador de la Diplomatura en Direccin y Gestin de Instituciones Educativas son las siguientes: Correo electrnico diplomadodir.epg@upeu.edu.pe Telfono (511) 618-6339 Anexo 2026

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MODULO I

De la Certificacin Es requisito indispensable para obtener el Diploma, aprobar todas las asignaturas, obtener un promedio no menor a catorce (14), acompaado de: Documentos completos de ingreso Constancia de no adeudar ningn derecho acadmico Comprobante de pago por derecho de graduacin Cuatro (04) fotos tamao pasaporte, fondo blanco, (sin lentes).

Es requisito indispensable, para obtener la certificacin del diplomado, aprobar las nueve asignaturas con un promedio general no menor a catorce, y haber cancelado el total de los derechos acadmicos correspondientes. Una vez finalizada y aprobada la Diplomatura, el participante recibir, el Diploma de Direccin y Gestin de Instituciones Educativas. Caso contrario una certificacin por las asignaturas aprobadas. Requisitos Tecnolgicos Los participantes deben tener acceso a una computadora con conexin a Internet. Igualmente debe tener siempre a la mano una memoria USB destinado para el Diplomado; de esta manera, podr grabar archivos compartidos, los registros de los trabajos enviados o cualquier otro documento necesario que facilite el aprendizaje colaborativo de los conceptos y de sus aplicaciones. Lectura Crtica Para comenzar con la lectura de los materiales de estudio es bueno recordar los pasos que se deben observar para lograr una lectura crtica, esto es, una lectura comprensiva que le permita entender los conceptos y procedimientos: 1. 2. 3. 4. 5. Qu me expresa el ttulo? Sobre qu pienso que hablar el texto? Qu quiere significar dicho ttulo? Qu idea general obtuve de esta primera lectura? De qu habla el texto? (No es necesario recordar cabalmente lo que expresa el texto sino tener una vaga idea) De cada prrafo que leo, qu es lo esencial y qu lo secundario? Subryalo (Colocar al margen con abreviaturas, la sntesis de lo que es esencial en cada prrafo) Una vez subrayado el texto. qu tcnica eliges para seguir analizndolo? (Resumen, Sntesis, Cuadro Sinptico, Cuestionario) Qu recuerdas del anlisis realizado? (Fija tus ideas)

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PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

En sntesis, debers tener en cuenta para estudiar el siguiente esquema: Reflexionar sobre el ttulo. Efectuar una lectura global:(Lectura rpida que te dar una idea del tema). Efectuar una lectura lenta, durante la cual debes: 1. 2. 3. 4. Separar en prrafos. Subrayar las ideas principales. (*) Realizar notacin marginal. (*) Cada dos o tres prrafos volver a leer lo subrayado. (**)

Aplicar diferentes tcnicas: 1. 2. 3. 4. 5. Resumen. Cuadro sinptico Cuestionario. Esquema Mapas conceptuales

Fijar las ideas analizadas. (*)Lectura analtica. (**) Lectura sintetizante.

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MODULO I

Anexo1 ACTA DE REUNIN DEL GRUPO DE APRENDIZAJE (Deber ser enviada, va mail, al docente tutor, en el plazo indicado en la descripcin de la actividad colaborativa) Diplomado de Direccin y Gestin de Instituciones Educativas Asignatura: Nombre del grupo: Integrantes asistentes: . . . . Mdulo: Docente tutor: Coordinador del grupo: Integrantes ausentes: . . . .

Ttulo del trabajo: ASUNTOS TRATADOS . . . . . ASPECTOS LOGRADOS . . . . .

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PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

AGENDA DE LA PRXIMA SESIN . . . . . Fecha de la reunin: Lugar de la reunin: Duracin real de la reunin: Fecha de visto bueno por el tutor:

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MODULO I

Anexo 2 REFLEXIN Y VOTOS DEL GRUPO Nombre del grupo: Fecha: Asignatura: Para ayudar a su grupo ser ms afectivo, dele a sus compaeros algunos comentarios annimos Considere aspectos como: Preparacin: Contribucin: Facilitar: Flexibilidad: Estaban preparados cuando llegaron a clase? Ellos contribuyeron a la discusin y al trabajo del grupo? Ayudaron a otros a contribuir? Escucharon cuando estaban en desacuerdo con el grupo?

Tienen 20 puntos para distribuir entre sus compaeros. Esto es annimo entonces sean honestos. :-) 1. Nombre del integrante del grupo: Cosas que apreci de este integrante del grupo Cosas que me gustara solicitar de este integrante del grupo 2. Nombre del integrante del grupo: Cosas que apreci de este integrante del grupo Cosas que me gustara solicitar de este integrante del grupo 3. Nombre del integrante del grupo: Cosas que apreci de este integrante del grupo Cosas que me gustara solicitar de este integrante del grupo 4. Nombre del integrante del grupo: Cosas que apreci de este integrante del grupo Cosas que me gustara solicitar de este integrante del grupo Fecha de recepcin por el tutor: Puntos Puntos Puntos Puntos

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PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

Anexo 3 OBSERVACIN FORO: CMO SE COMPORTA CADA INTEGRANTE EN EL FORO DE DISCUSIN Instrucciones: Observacin del comportamiento de un participante en una sesin de foro de discusin. Sealar con una X cada vez que manifieste alguna de las conductas sealadas.

Competencias de participacin en el foro de discusin Formula preguntas que centran el tema Participa activamente en los debates Trata de aunar ideas u opiniones distintas Est presto a responder las preguntas del profesor Pide razones de las afirmaciones expuestas Reconoce las aportaciones de los dems

FRECUENCIA DE LA CONDUCTA

PARTICIPANTES

1 ALBERTO Bautista, Xenia 2 AGUILAR Camacho, Sal 3 AGUILAR Aruhuanca, Orlando 4 ASTETE Tenicela, Mara 5 CALSINA Quinto Juan Vicente 6 CHILON Guevara, Orlando 7 COLQUE Daz Juvenal 8 CRUZ Farfn, Sonia 9 CHAVEZ Llempen, David 10 DVILA Gonzales, Segundo 11 ESPINOZA Romn, Bety 12 FERRA Garca, Orlando Samuel 13 FERNANDEZ Molocho, Hebert 14 GAMARRA Azabache, Cecilia 15 GONZALES Gil, Elizabeth 25

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Competencias de participacin en el foro de discusin Formula preguntas que centran el tema Participa activamente en los debates Trata de aunar ideas u opiniones distintas Est presto a responder las preguntas del profesor Pide razones de las afirmaciones expuestas Reconoce las aportaciones de los dems

FRECUENCIA DE LA CONDUCTA

PARTICIPANTES

16 GONZALES Hernani, Luis Alexander 17 HARO Andia, Mara 18 JULCA Chuquista, Edgar 19 LANZA Umia, Fredy 20 LLANOS Ponce, Luis Miguel 21 MAMANI Apaza, Isidro 22 MERCADO Cardenas, Jorge 23 MONCAYO Ferrer, Carlos 24 MONCADA, Jorge Joel 25 OBANDO Mostacero, Abimael 26 OBISPO Cardenas, Juan 27 PEREZ Ruz, Jorge 28 QUISPE Gutirrez, Eddy Eucler 29 QUISPE Ccalla, Susana 30 ROSAS Huamansupa, Daniel 31 ROJAS Herrera Jocabed 32 TORRES Condori, Jos Luis 33 TAPIA Lujan, Juan Manuel 34 VALLEJOS Huamn, Daniel Enrique 35 VELASQUEZ Mamani, Daniel 36 VILLARREAL Florin, Samuel 26

PARTE I

Informacin Tecnico Pedaggica

Anexo 4 EVALUACIN DE LOS TRABAJOS ACADMICOS ESCRITOS Ttulo del trabajo: ______________________________________________________ Autores: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Qu contiene el informe?

Contenidos
Ttulo del trabajo ndice Resumen Introduccin Epgrafes de desarrollo del tema Conclusiones Competencias de la asignatura trabajadas Fuentes de documentacin Actas grupales e informes individuales Criterios de correccin del informe 1 = Muy escaso 2 = Escaso 3 = Algo 4 = Bastante 5 = Mucho 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2

Si

No

Organizacin del discurso Profundidad de los contenidos Utilizacin apropiada del lenguaje Uso de las fuentes documentales El trabajo se ajusta a las instrucciones recibidas Inclusin de figuras, grficos y tablas en color Referencias conforme a la norma

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

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PARTE II

Material de Lectura

COMPETENCIA: evala y aplica los objetivos, procesos y tcnicas de planeamiento estratgico para formular planes gerenciales de instituciones educativas.

ASIGNATURA 1:

Planeamiento Estrategico en Las Instituciones Educativas

PARTE II

Material de Lectura

Slabo PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS


I. INFORMACIN GENERAL
Nombre del curso Modulo Profesor especialista Duracin Dedicacin del participante : Planeamiento estratgico para instituciones educativas. : El rol gestor educativo en la gestin y administracin. : Mg. Roussel Dvila Villavicencio. : Del domingo 21 de abril al viernes 17 de mayo. : 12 horas semanales.

II.

FUNDAMENTACIN
La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin la misin, visin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Asimismo la planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes de la organizacin ordenan sus objetivos, metas y sus acciones en el tiempo. No es un dominio solo de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda resultar de una reunin de personal o una reunin de la junta directiva de una organizacin. Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se deben establecer los parmetros para el trabajo de la organizacin en el largo mediano y corto plazo. As, tiene sentido invertir algo de tiempo y energa para el proceso de planificacin estratgica.

III. SUMILLA
El curso presenta las bases conceptuales, as como las estrategias metodolgicas indispensables requeridas para elaborar e implementar un plan estratgico en gerencia social y especficamente en instituciones educativas, el que sirva como una herramienta de construccin colectiva de la realidad social.

IV.

COMPETENCIAS
COMPETENCIA GENERAL El participante evala y aplica los objetivos, procesos y tcnicas de planeamiento estratgico para formular planes gerenciales de la institucin educativa. 33

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MODULO I

COMPETENCIAS ESPECFICAS Identifica y formula las aspiraciones rectoras para su institucin educativa. Identifica y organiza las tendencias de los factores internos y externos para conocer el estado de la situacin actual de la institucin educativa. Formula estrategias de la organizacin con el apoyo participativo, coordinado y consensuado de sus integrantes. Implementa la estrategia apoyndose mutuamente para el logro de los objetivos institucionales.

V.

CONTENIDOS
CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES

Tema 1 Elabora de manera participativa la Aspiraciones rectoras: Etapa filosfica declaracin de misin, valores y visin Aspectos conceptuales y marco general de institucional. la planificacin estratgica. El diseo estratgico. La Misin, valores y visin corporativa Tema 2 Factores internos y externos: etapa analtica del plan Variables del entorno Variables internas Anlisis de problemas y priorizacin Identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA) de la corporacin teniendo en cuenta la visin de la organizacin.

Tema 3 Construye el mapa estratgico y matriz Elaboracin de estrategias y acciones especficas: estratgica de su institucin educativa, etapa operativa tomando en cuenta el anlisis FODA. Metodologa de anlisis para diseo de estrategias. Disea el plan de accin en la matriz El mapa estratgico operativa. La matriz estratgica El plan operativo ACTITUDINAL El participante valora la importancia de contar con un plan estratgico implementado en una institucin educativa, tomando en cuenta los aspectos relacionados con la evaluacin y control de logro de metas para el corto, mediano y largo plazo.

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PARTE II

Material de Lectura

VI.

METODOLOGA
Para desarrollar este curso, se ha elegido combinar las metodologas activas y participativas con algunas herramientas tecnolgicas propias de la educacin virtual (foro, correo electrnico, etc.) lo cual le permitir a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje. La construccin de los aprendizajes se har aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrn interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los dems. Por ello, la metodologa del curso incluye las siguientes actividades: Foro de discusin Se ha propuesto un foro de discusin que tendr como eje de debate los conceptos abordados en el tema 1. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexin y discusin de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes de la comunicacin que establezcan los participantes. Trabajos en equipos Se ha provisto la presentacin de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes, en pequeos grupos interactan, aportando su experiencia y conocimiento en la solucin de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos. Talleres virtuales Se ha considerado talleres virtuales para la elaboracin de la declaracin de misin, valores y visin institucional; identificacin de los factores externos e internos; elaboracin del mapa estratgico; donde el alumno aprende haciendo bajo la interaccin con el profesor y compaeros en la plataforma virtual de la escuela de posgrado de la UPeU. Se garantiza el trato personalizado hacia el participante y apoyo especfico a su prctica tecnolgica pues el nmero de alumnos es pequeo.

VII. SISTEMA DE ACOMPAAMIENTO


Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quien ser el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordarn a los largo de la asignatura, atendern los intereses, inquietudes y problemas de los participantes, as como tambin coordinarn con el profesor especialista ante las consultas especficas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.

VIII. MEDIOS Y MATERIALES


El paquete pedaggico del curso est compuesto por medios y materiales especialmente diseados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada mdulo, el participante tendr acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL). 35

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MODULO I

A travs de la plataforma virtual se facilitar la interaccin entre los participantes, permitiendo la comunicacin mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyar el desarrollo de mltiples actividades a travs del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en lnea, archivos compartidos (tales como la Gua de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecucin de las actividades), etc. De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedaggico que los acompaar paso a paso en el estudio de cada curso, que respeta los ritmos personales de trabajo y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.

IX.

SISTEMA DE EVALUACIN
Se ha diseado un sistema de evaluacin cuantitativo permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo del curso. La calificacin final de la asignatura se compone de los siguientes rubros: CRITERIOS DE EVALUACIN Foro de discusin Talleres virtuales Trabajo en equipo 1 Trabajo en equipo 2 Trabajo en equipo 3 Trabajo en equipo 4 TOTAL 10% 10% 20% 20% 20 % 20% 100% PONDERACIN

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PARTE II

Material de Lectura

Tema 1 Aspiraciones Rectoras


Competencia: Identifica y formula las aspiraciones rectoras para su institucin educativa. La prctica de la direccin (gerencia) en las ltimas dcadas ha llevado a la adopcin de la misin, la visin y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene aadir los fines, que muchas empresas definen laxamente dentro de la misin, y las polticas.

La misin
La misin representa el propsito central de la organizacin, la razn de ser, lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad. Es, en definitiva, lo que marca su esencia hoy. La declaracin de misin define, en general: Lo que la empresa hace. Define, o por lo menos clarifica, el formato de producto o servicio, en trminos de necesidades, beneficios o aspectos valorados por el cliente. A quin est dirigido el producto o servicio. El segmento de clientes que se pretende atender. Los aspectos diferenciales. Los factores sobre los cuales estar cimentada su accin competitiva; lo que la hace nica.

Cmo debera definirse lo que hacemos o vendemos? La respuesta a esta pregunta deberamos focalizarla desde la perspectiva del cliente. En realidad no vendemos productos desde sus caractersticas fsicas, sino desde los beneficios que estos generan en el cliente y que ste valora. Imaginemos que vamos a comprar un taladro. En realidad, vamos a buscar una herramienta con una carcasa de plstico y una mecha que rota a mil revoluciones por minuto? o vamos a comprar el taladro porque necesitamos hacer un agujero en la pared de la manera ms rpida y segura posible? El cliente no compra cosas, compra ideas, emociones, ambientes, sentimientos y ventajas. Una librera no debera ofrecerles libros a sus clientes; debera ofrecerle horas de placer y las ventajas del conocimiento. Por ejemplo, Sony no vende video cmaras, cmaras digitales y computadoras porttiles; vende soluciones integradas y mviles para capturar, almacenar y distribuir imgenes, en video y datos. De la misma manera, Otis vende una forma para que la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas y desarrolla su negocio sobre la base de una con fiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquiera empresa similar en el mundo, porque eso es lo que la empresa cree que valoran sus clientes. Disney, por su parte, vende magia, alegra. Una declaracin de misin efectiva debera expresar un propsito que d sentido a los esfuerzos de cada persona que participa en la organizacin. Aunque una organizacin declare su misin, si esa declaracin 37

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MODULO I

no respalda un propsito trascendente, no motivar a su gente y, si la gente no se siente entusiasmada con la declaracin de misin o no est planteada de modo que todo el mundo la entienda, la organizacin comenzar a perder el propsito de su existencia.

La visin
La visin es una perspectiva del futuro. Es un proceso de visualizacin, en el marco del rol y de las caractersticas del sector industrial o el cluster en el cual se est inmersa. Es el eje conductor que evita que la empresa no pierda su rumbo. Una visin clara permite mantener el foco hacia delante, regresando cada vez que sea necesario a los orgenes y ver de qu manera se alinean con el presente y el futuro deseado. Hacia dnde vamos y por qu? Qu tipo de empresa queremos crear? Qu posicin de negocio especfica queremos lograr? Qu competencias y/o habilidades queremos desarrollar? Mucho se ha dicho sobre el tema de visin empresarial. Sin embargo, sigue siendo uno de los temas ms debatidos en las mesas de directores y gerentes, debido a los constantes problemas de enfoque y prdida de direccin de las empresas a partir de cambios en las condiciones que plantea el entorno de negocios. La visin pierde sentido sino se convierte en una imagen percibida por su gente, vivida con intensidad por toda la organizacin. Significa un compromiso emocional muy ligado a los valores individuales de quienes deben seguirla. La visin del fundador debe convertirse en la visin de cada miembro de la organizacin. Esto dar el impulso necesario para seguir adelante y comprometerse personalmente a costa de cualquier obstculo que aparezca en el camino. No debera verse como un proceso de imaginacin o clarividencia. Es un proceso de visualizacin donde se proyecta la imagen de futuro que queremos crear. Esa imagen es propulsada por una fuerza interna para alcanzar un futuro deseable. Disney manifiesta su visin de una manera muy especial: Que los visitantes tengan la misma sonrisa al irse que la que tenan cuando llegaron. Sony ve la creacin de un estilo de vida atractivo mediante la unin de la electrnica, el entretenimiento y las comunicaciones mviles. Tanto las misiones como las visiones son nicas; no se copian ni se adaptan. Se viven.

Determinacin de objetivos estratgicos


Establecido el punto de llegada de nuestro viaje (visin), ahora es el momento de traducido en objetivos concretos de corto, mediano y largo plazo que permitan ir dando los pasos necesarios para su concrecin. Por ello, los objetivos deben ser consistentes con el anlisis externo e interno realizado. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organizacin logre su visin?

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PARTE II

Material de Lectura

Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo individual o grupal en su concrecin. Los objetivos deben ser simples, enfocados, mensurables, realistas, desafiantes, alcanzables y congruentes con la misin y visin propuestas. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos atemporales; por ejemplo, crecimiento de las ventas, incremento de la rentabilidad, mayor participacin en el mercado, responsabilidad social, etc. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios: marcan un rumbo, ayudan a cada trabajador a entender su papel dentro del futuro de la organizacin, facilita el trabajo en equipo y la interrelacin con otras reas del negocio, pueden ser evaluados, reducen los conflictos y la incertidumbre, y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Se trata de convertir la misin y la visin en parmetros de desempeo especficos que permitan direccionar las iniciativas en todos los niveles de la organizacin desde arriba hacia abajo. A fin de clarificar su alcance, cada objetivo debe ser cuantificado y ligado a un lmite de tiempo. Por ejemplo, aumentar la rentabilidad en un 10% en los prximos dos aos. Si se ha logrado un buen listado de debilidades y fortalezas, y las integramos con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno externo, el anlisis combinado puede entregamos un adecuado panorama dentro del cual determinar objetivos estratgicos. Adems, los objetivos permiten tomar decisiones congruentes por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. Funcionan como parmetros para la evaluacin del personal, grupos, reas, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar procesos eficaces y eficientes. Existen dos tipos de objetivos: financieros y estratgicos. Los objetivos financieros representan el resultado final en trminos monetarios del desempeo del negocio. Los objetivos estratgicos son de ms largo plazo y estn dirigidos a lograr competitividad y posicionamiento de la empresa en el mercado, los que, en definitiva, permitirn conducir el valor necesario para que la empresa logre los objetivos financieros. Algunos ejemplos de objetivos financieros podran ser: aumentar el crecimiento de ganancias por accin, incrementar el retorno de la inversin anual, incrementar los dividendos anuales, maximizar el flujo de efectivo para llevar a cabo una continua reduccin de la deuda, mantener la deuda total en 40% o menos del activo, etc. Ejemplos de objetivos estratgicos: incrementar la participacin en el mercado internacional; superar a nuestros rivales en servicio al cliente, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios; alcanzar costos generales ms bajos que los de los rivales, mejorando la eficiencia y productividad; mejorar la posicin competitiva de la firma; ampliar la lnea de productos; expandir la capacidad y productividad de manufactura; promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales, etc.

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MODULO I

Definir objetivos a largo plazo es un paso trascendental para la ejecucin de la estrategia y, en definitiva, el mejor desempeo organizacional. Los objetivos representan el eje direccional que permitir mantener alineada a toda la organizacin en pos de un propsito comn. Implican un compromiso gerencial para lograr resultados de desempeo cuantificable o medible en un determinado perodo de tiempo, y son necesarios para cada resultado clave que los gerentes estiman importante para el xito organizacional. Si Usted piensa que administrar con objetivos puede resultarle complicado y costoso, pruebe administrar sin objetivos. Aquellos que prefieren otros medios menos con fiables para gestionar el futuro de las empresas (seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera porque las cosas marchan bien; invertir tiempo y energa creativa en resolver los problemas del da, y olvidarnos del futuro; ocuparnos cada uno en lo de cada uno y hacerlo lo mejor posible, y tener la esperanza de que los pronsticos funcionarn porque la fortuna siempre est con nosotros), sufrirn y vern las consecuencias negativas en el corto plazo.

Ejemplos de visin
Visin 2005 de Empresas Polar Seremos una corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de Amrica Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratgicas que aseguren la generacin de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta. Visin de CNN (Empresa global de noticias) Lder mundial en noticias. Visin de Transportacin Ferroviaria Mexicana Convertirse en la va del Tratado de Libre Comercio CTLC). Visin de Telefnica 2003 (Empresa espaola de telecomunicaciones con proyeccin internacional) Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa. Visin de Telefnica 2005 Convertirse en el mayor y mejor grupo integrado de telecomunicaciones en el mundo. Misin de Cemex Empresa cementera mexicana con proyeccin internacional.

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PARTE II

Material de Lectura

La misin de Cemex es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de sus clientes [misin].... y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, [fines]... consolidndose como la organizacin cementera multinacional ms eficiente y rentable del mundo [visin].

Ejemplos de misin
Misin de Petrleos de Venezuela (Empresa petrolera propiedad del Estado venezolano) Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad, apoyndose en la excelencia de nuestra gente y en tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor para la nacin venezolana Misin de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela (Empresa lder de telecomunicaciones en Venezuela) Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que excedan las expectativas de nuestros clientes Misin del Grupo Santander (Espaa) (Es uno de los grupos bancarios ms importantes de Espaa y posee numerosas filiales en Amrica Latina) Proporcionar la ms amplia y flexible gama de productos, tanto de banca comercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los accionistas Misin de la UEN Banca de Inversiones (Santander Investment) Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de Europa, Latinoamrica, Asia y los principales centros financieros, para atender con los ms altos estndares de calidad las necesidades de nuestros clientes inversores y emisores. Misin de Heinz de Venezuela Ser especialista en la alimentacin infantil, ofreciendo a los bebs productos de alta calidad por su valor nutritivo, y a las madres la confianza de estar brindndoles a sus nios el verdadero amor que alimenta. Misin de la Compaa Annima Metro de Caracas (Empresa pblica propiedad del Estado venezolano, fundada en 1977. Construye y opera el metro de Caracas) 41

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MODULO I

La misin de la Compaa Annima Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del transporte colectivo en el rea metropolitana de Caracas, mediante la planificacin, construccin y explotacin comercial de un sistema integrado de transporte, conformado por una red ferroviaria metropolitana (metro) y una red alimentadora de transporte superficial Misin de Ferrovas (Empresa pblica colombiana) Satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de transporte de carga con vocacin frrea de los diversos sectores de la economa nacional, procurando una operacin eficiente, eficaz, segura y rentable, mediante la rehabilitacin, mantenimiento, extensin, mejoramiento y modernizacin de la red frrea nacional, y la regulacin y control de la operacin del sistema ferroviario. Misin de Empresas Polar Grupo de empresas de bebidas (refrescos, jugos, agua) y alimentos (harina de maz precocida, arroz, productos del mar, salsas, untables, entre otros). Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de nuestros negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad con la mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas Ejemplo: ANR DGI - Asamblea Nacional de Rectores La Direccin General de Investigacin es el rgano de lnea responsable de promover el desarrollo de la investigacin cientfica e innovacin tecnolgica en las universidades. Misin Promover la investigacin de calidad en la educacin superior universitaria, para ello desarrollaremos una administracin que motiva, capacita, gestiona la investigacin, generando sinergia entre empresa, universidad y el estado. Visin Ser reconocida por la sociedad nacional e internacional como un organismo de la ANR que promueve, coordina y orienta la investigacin cientfica y tecnolgica en la educacin superior universitaria. Funciones Elaborar el Plan Estratgico de Investigacin, en alineamiento al Plan Nacional de Ciencia, 42

PARTE II

Material de Lectura

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica para el Desarrollo Producto y Social Sostenible, as como disear planes de accin para alcanzar los objetivos y metas establecidas para beneficio del Sistema de Gestin de la Investigacin Universitaria. Elaborar los planes de calidad dirigidos a optimizar el Sistema de Gestin de la Investigacin Universitaria en el pas. Definir los niveles de servicios estndar para cada una de los elementos de la Red de Investigadores. Elaborar presupuestos y planes de inversin para expansin de los servicios de investigacin u otros productos relacionados. Definir los lineamientos y procedimientos necesarios para el desarrollo de las actividades laborales del personal involucrado directa o indirectamente con los procesos de Sistema de Gestin e la Investigacin Universitaria. Supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos estipulados a partir del numeral anterior. Elaborar programas de actualizacin y capacitacin relacionados a los procesos del sistema de gestin de la investigacin universitaria. Medir la gestin de la Red de Investigadores del pas aplicando acciones preventivas y correctivas a partir de los resultados obtenidos. Aprobar el Modelo Estndar de Investigacin propuesto por el equipo de Diseo e Implementacin. Definir alianzas estratgicas con entidades externas afines a los servicios de investigacin Definir adecuadamente la normatividad del sector de investigacin Definir y ejecutar programas para establecer vnculos de colaboracin con la comunidad y otras autoridades gubernamentales, civiles, sociales y morales. Apoyar los programas dirigidos a la vanguardia tecnolgica del Sistema de Gestin de la Investigacin Universitaria. Coordinar con la Direccin de Extensin y Servicios Universitarios la implementacin de herramientas de tecnologa de la informacin orientados a optimizar el Sistema de Gestin de la Investigacin Universitaria.

Servicios Asesora y orientacin a las oficinas de investigacin de las universidades del pas, as como a organismos nacionales e internacionales involucradas con la ciencia, innovacin y tecnologa. Organizacin y desarrollo de Foros, seminarios, talleres, cursos, capacitaciones orientadas a favor de la ciencia, innovacin y tecnologa en la universidad Peruana.

Relacin entre los fines y la misin


En la empresa, fines y misin representan conceptos complementarios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedad; y la misin, lo que le ofrece. Para que la empresa sea exitosa debe 43

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MODULO I

haber un balance entre ambos. Si la empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo en la relacin valorprecio de sus productos, la sociedad la rechazar y la empresa desaparecer. Si no obtiene lo suficiente, en trminos de rentabilidad, los accionistas y trabajadores la abandonarn y desaparecer igualmente. Las empresas constituidas como sociedades annimas privadas cuyo accionista es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los intereses del accionista son ms variados y complejos que los que se reflejan en los fines de la empresa privada. Como se observa en los ejemplos, es frecuente encontrar la misin y los fines expresados juntos en las declaraciones de misin de las empresas, sin hacer un deslinde entre ambos. Probablemente, la razn sea que no se quiere poner de relieve que se trata de dos caras de la misma moneda y se prefiere dar a entender que son de la misma naturaleza. La empresa pblica propiamente dicha suele tener un fin social, generalmente de servicio a la ciudadana, y ello lleva a que los fines queden subordinados a la misin. La rentabilidad y el crecimiento, as como la supervivencia, quedan condicionados al cumplimiento de la misin, que define las necesidades a ser atendidas. La definicin de misin de la Compaa Annima Metro de Caracas, presentado en el ejemplo, sirve para ilustrar el punto.

Valores
Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los lmites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en s mismos, ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. En otra poca bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes en los pases donde operaban para proclamar que su conducta era ticamente intachable. No obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las leyes al pie de la letra y, sin embargo, cometer abusos considerables contra las personas y el medio ambiente. Adems, las leyes suelen ser ms laxas en los pases ms atrasados, lo que se ha prestado a grandes excesos. Escndalos como los de Enron y Parmalat, en 2003 y 2004, han demostrado que la conducta de algunos ejecutivos puede apartarse en forma alarmante de los patrones aceptables, en la bsqueda del rendimiento econmico. Actualmente, la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va ms all de lo establecido en las leyes. La opinin pblica se ha sensibilizado ante la conducta de las empresas, y las organizaciones de consumidores, ambientalistas y grupos minoritarios se han sumado a los gremios y sindicatos como vigilantes de la conducta empresarial. Los inversionistas han comenzado a tomar en cuenta consideraciones ticas, en adicin a las econmicas, a la hora de comprar acciones, a la vez que presionan a las empresas cuyas acciones detentan para que mantengan normas ticas de conducta. Las expectativas de la sociedad son cambiantes, por lo cual los valores corporativos evolucionan continuamente.

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PARTE II

Material de Lectura

Los cambios sociales han llevado a las empresas a definir un cdigo de conducta, basado en valores socialmente aceptables, y atenerse a l en sus actuaciones. Los valores mismos han cambiado. Hace algunas dcadas el respeto al medio ambiente, al entorno cultural, a los derechos de los consumidores, a los derechos laborales de las minoras y a los derechos de los animales no eran valores importantes para la sociedad. Hoy en da lo son y, a menudo, estn protegidos legalmente, sobre todo en los pases ms desarrollados. Un nmero creciente de empresas y otras organizaciones seleccionan y declaran pblicamente los valores que estiman esenciales. Los valores empleados de manera frecuente se presentan en el cuadro 1.4. Generalmente la empresa selecciona aquellos que se consideran de mayor importancia en funcin de la naturaleza de su actividad. Una empresa petrolera enfatizar la conservacin del ambiente, un banco la honestidad y transparencia, un gran empleador la no discriminacin. Las empresas suelen incluir en su lista de valores aquellos que son de carcter moral, como honestidad, no discriminacin y transparencia, con otros de carcter instrumental, que apoyan la misin y visin, como son mejoramiento continuo, trabajo en equipo, calidad y eficiencia. Cuadro 2.1 Valores frecuentemente mencionados Equidad Justicia Igualdad Integridad Conservacin Honestidad Transparencia No discriminacin Confianza Lealtad Respeto Seguridad Bienestar Eficacia Eficiencia Calidad Mejoramiento continuo Disciplina

Cdigo de conducta
Las empresas pueden definir un cdigo de conducta adoptando un conjunto de valores y aplicndolo a las reas de conducta pertinentes. stas se determinan en funcin de las relaciones de la empresa con sus dolientes (stakeholders). Algunos de ellos, como la excelencia y el trabajo en equipo, son de carcter instrumental, vlidos en la medida en que contribuyan a alcanzar los fines de la empresa. Los verdaderos valores son aquellos que no son instrumentales, tienen validez por s mismos. reas de conducta en relacin con: Consumidores. Trabajadores. Competidores. Proveedores. Comunidad. Medio ambiente.

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MODULO I

Taller1 GUIA DE DISCUSIN: Audiovisual Gol


Despus de ver y analizar el medio audiovisual titulado GOL, reflexione respecto a las siguientes interrogantes: En qu medida lo apreciado es el material audiovisual ocurre en su organizacin? Se derivan las metas organizacionales hacia toda la organizacin? S No Se identifican las prioridades estratgicas? S No Cada eslabn funcional de la estructura conoce lo que se espera de l? S No Cada persona es los diferentes eslabones funcionales conoce en qu consisten sus aportes personales a la realizacin de la estrategia de su rea de trabajo? S No En cul de las fases de la planeacin considera usted que existan mayores limitaciones en el actual proceso estratgico implementado por su organizacin? Diseo Implementacin Control

Por qu?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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PARTE II

Material de Lectura

Taller 2 PROBLEMAS
El alumno estrella de la clase escribi la siguiente ecuacin en el pizarrn

La maestra dijo que la respuesta estaba incorrecta, Sin embargo, el alumno insisti que la ecuacin si estaba correcta y que lo poda probar. Puede Usted probarlo tambin? Cul es el mnimo nmero de cerillos que tiene que mover para cambiar la orientacin de la casa?

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MODULO I

Taller 3 EL ARTE Y LA CIENCIA DELA PLANIFICACIN ESTRATEGICA


(Nido Qubein)

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. 2. 3. 4. Entender las cuatro etapas de la vida de una organizacin. Encontrar la etapa en la que se encuentra operando su organizacin. Describir la relacin que existe entre productividad, desempeo y utilidad. Utilizar los siete pasos de la planificacin estratgica con su equipo directivo.

VIDEO:
El arte y la Ciencia de la Planificacin Estratgica

GUIA PARA TOMAR NOTAS DEL VIDEO


1. Un plan estratgico es un _________ que los llevar desde donde estn hasta donde desean llegar Toda empresa atraviesa por cuatro etapas. La primera etapa _____________, la segunda es la etapa de __________________, la tercera es la etapa de ____________ y la cuarta es la etapa de ______________________. La Utilidad depende de _____________________ y el _______________________ La productividad es ___________________________sobre___________________ Desempeo: Las personas se comportan de acuerdo al plan __________________ La planificacin__________________es mejor que la planificacin _____________ El primer paso de una Planificacin Estratgica es crear una __________________ El siguiente paso es determinar sus _____________________actuales. Hay cuatro elementos que les indican donde estn hoy. Sus___________________, sus _______________, las ___________________ y las _____________________ El tercer paso es determinar lo que se ____________para alcanzar su objetivo.El cuarto paso es desarrollar_______________________________.El quinto paso es ___________________ su Plan Estratgico. 48

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

PARTE II

Material de Lectura

10. El paso nmero seis es __________________el plan y posteriormente efectuar los _______________necesarios.

APLICACIN
Cules son las ideas clave y su aplicacin en mi organizacin? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

PLAN DE ACCION PERSONAL


Completar este plan demuestra su voluntad de implementar lo que ha aprendido acerca de cmo desarrollar el liderazgo gerencial. Escriba lo que propone hacer y de verdad compromtase a darle seguimiento. Pasos de Accin inmediatos y especficos que implementare a partir del da de hoy: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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MODULO I

Taller 4 MISION
RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS REFERIDAS A SU ORGANIZACIN QUIENES SOMOS?

PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIN?

QU FUNCIN (ES) DESEMPEA LA ORGANIZACIN? QUE NECESIDADES SATISFACE?

PARA QUIN DESEMPEA LA FUNCION LA ORGANIZACIN?

COMO SE BRINDA SU SERVICIO?

DECLARACIN DE MISIN

VISION
RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS REFERIDAS A LA ORGANIZACIN QU CLASE DE ORGANIZACIN QUEREMOS SER DE AQU A 5 AOS? (DESCRIBA LOS ATRIBUTOS Y ASPIRACIONES MAS IMPORTANTES)

COMO QUISIERA QUE VEAN A SU ORGANIZACIN?

DECLARACIN DE VISIN

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PARTE II

Material de Lectura

Trabajo en Equipo 1
Entrega: viernes 26 de abril del 2013 Preparacin: martes 23 y jueves 25 de abril del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr formulado las aspiraciones rectoras para delinear el futuro a largo plazo de la institucin educativa que administra y gestiona.

Insumos
Lectura del tema 1 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
En base al diagnstico del entorno externo e interno del sector educativo, desarrolla los fines, la visin, la misin y los valores de la institucin educativa donde trabaja, segn la siguiente matriz:

DEFINICIN DE LA VISIN
Lineamientos Misin Formulacin o Definicin segn el caso

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MODULO I

Lineamientos Valores

Formulacin o Definicin segn el caso

Visin

Evaluacin
Criterios Definicin de la visin Aspecto de las polticas Total 10 10 20 Puntaje

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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PARTE II

Material de Lectura

Tema 2 Plan Estratgico y Diagnstico del Entorno Externo


Competencia:identifica y organiza las tendencias de los factores internos y externos para conocer el estado de la situacin actual de las instituciones educativas.

INTRODUCCIN
En un mundo inestable, turbulento, caracterizado por el exceso de oferta de productos y servicios similares y con un cliente sumamente exigente e informado, el ritmo de crecimiento de las empresas se ha visto afectado en los ltimos aos, producto de una gestin deficiente. Conformadas por personas que toman decisiones, las organizaciones no escapan al proceso evolutivo; crecen o desaparecen como consecuencia de lo bien o mal que hayan conducido su gestin. Como consecuencia de este entorno hostil y una gestin deficiente, los gerentes de las empresas experimentan una paulatina y constante inestabilidad en sus puestos de trabajo y la rotacin gerencial se ha visto significativamente incrementada en la ltima dcada. Gestionar bien implica tomar buenas decisiones. Las decisiones empresariales son el resultado de un proceso de planificacin que ayuda a definir la mejor direccin que luego guiar el sentido de las acciones empresariales. Este proceso requiere de mucho anlisis y pensamiento estratgico, generacin de alternativas y una correcta evaluacin de las mismas para seleccionar la que mejor se adapte a ese camino trazado. Cuando se pretende superar el modelo de las decisiones operativas del da a da y pasar a considerar un horizonte de largo plazo, esa planificacin se vuelve estratgica. La planificacin estratgica nos lleva a hacernos preguntas tales como: Por qu estamos en este negocio en particular? Estamos contentos dnde estamos? Queremos realmente cambiar de direccin? A dnde queremos ir? Cmo hacer para llegar? Johnson & Scholes definen la estrategia como: La direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de la configuracin de sus recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders (1999, p.10). La planificacin estratgica constituye un marco de anlisis metodolgico orientado a realizar un anlisis profundo de las organizaciones y su contexto, contribuyendo a mejorar su desempeo en el largo plazo. Sirve para buscar la manera de identificar y ejecutar ventajas competitivas sustentables, que los rivales no tienen o no pueden igualar, basadas en la construccin de competencias crticas para agradar a los clientes. Siguiendo a Gary Hamel (1999), no competimos por los mercados de hoy, sino lo hacemos por los mercados del futuro. La planificacin estratgica dentro de una organizacin nos debe permitir desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio de los negocios de hoy a los de maana. Ya no es suficiente reaccionar ante los cambios. En un mundo como en el que vivimos la anticipacin cada vez se hace ms necesaria. En consecuencia, no podremos manejar los negocios exclusivamente en funcin de lo que

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MODULO I

pas, aun cuando esta historia fuera reciente. Sera como conducir un automvil mirando continuamente el espejo retrovisor; seguramente tendramos ms posibilidades de sufrir un grave accidente. El mundo es cada vez ms complejo y el nuevo gerente tiene que estar mucho ms atento y preparado ante la aparicin de nuevos factores que provocan inestabilidad o abren las puertas a nuevas oportunidades de negocio. Liderar el cambio y el crecimiento de las organizaciones es un tema crucial para el futuro de las empresas. Como un piloto de avin, los gerentes deben estar muy atentos a su radar, para percibir los movimientos de los elementos que se hacen visibles, vigilar sus movimientos, evaluar su evolucin y anticipar posibles cambios, antes de que sea demasiado tarde. En esencia el contexto econmico-poltico-social-tecnolgico es un sistema complejo, inestable,donde coexisten diversos elementos con objetivos, capacidades e intereses distintos, pero al fin, interrelacionados. Lo que constituye una oportunidad para que una organizacin pueda llegar a significar un gran riesgo para otra. Ninguna organizacin y ningn decisor pueden controlar a todas las variables que inciden en la generacin de oportunidades, amenazas y problemas; ni estos afectan a todas las organizaciones por igual. Ninguna organizacin y ningn decisor pueden controlar a todas las variables que inciden en la generacin de oportunidades, amenazas y problemas; ni estos afectan a todas las organizaciones por igual. El desconocimiento de eventos no controlables o de posibles acciones de grupos de inters (competidores, organismos de control, etc.), genera incertidumbre sobre las decisiones que debe emprender una organizacin para alcanzar sus objetivos. Esas decisiones, en definitiva, sern buenas o malas, dependiendo, en parte, de la lectura de los factores internos y externos que haga cada decisor, de las decisiones que simultneamente tomen otros decisores o de los sucesos previsibles o no que ocurran en la realidad. Estas caractersticas disminuyen considerablemente la posibilidad que una persona, por ms inteligente que sea, abarque conscientemente la complejidad de la planificacin. Se hace necesaria la participacin ordenada de muchas mentes que aporten su propia visin a cada elemento relevante que aparece en escena. La accin gerencial de promover la planificacin participativa, permitiendo la participacin activa, creativa y ordenada de las diferentes jerarquas, niveles o miembros de una organizacin en el proceso de planificacin, ser vital para la supervivencia. Una estrategia nunca garantiza el xito pero lo acerca. No es suficiente que identifiquemos puntos en el radar estratgico. En la medida que podamos establecer relaciones o conexiones entre los puntos podremos tener una imagen ms clara de la gravedad de los impactos y los tiempos en que los mismos afectarn o beneficiarn a nuestra organizacin. Las compaas no necesitan volverse ms inteligentes: lo que necesitan es aprender a ver y a identificar y conectar puntos. Tal como una pantalla de LED. Mientras ms puntos tenga la imagen (pxeles) mayor claridad tendremos y mejor ser la visin de la situacin a resolver. Si los puntos son pocos y, adems, estn espaciados y desconectados, no tendremos posibilidad ni siquiera de comprender qu es lo que est pasando.

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Una visin clara de la realidad actual y los cambios producidos en nuestro entorno y de nuestras capacidades permite comunicarnos mejor con nuestra gente y compartir, entre todos, la misma pelcula de nuestra organizacin, evaluar los mejores caminos a seguir y pronosticar el desempeo por un lapso ms prolongado, con menos sorpresas o cambios inesperados que nos dejen sin posibilidad de respuesta. Gestionar estratgicamente el desempeo econmico de una empresa supone contar con una comprensin de la realidad actual y una clara perspectiva de futuro, a fin de que el trnsito hacia el destino final sea lo ms fluido posible y sin sobresaltos fatales. La direccin de la empresa implica gestionar un rendimiento ptimo siempre: ayer, hoy y maana. 1.

Plan estratgico

El plan estratgico representa un conjunto integrado y coordinado de objetivos, acciones y recursos, priorizados y dirigidos para alcanzar los resultados perseguidos. Selecciona los negocios en los que la organizacin va a participar y la forma en que va a crecer en dichos negocios, respondiendo a las condiciones cambiantes del mercado y gestionando cada pieza funcional del negocio para satisfacer a los clientes y superar a los rivales. La esencia de un plan estratgico contiene las respuestas a las siguientes preguntas: Dnde est tratando de llegar el negocio en el largo plazo? (direccin). En qu mercados debe competir y qu tipo de actividades son crticas en esos mercados? (mercados, mbito de aplicacin). Cmo se pueden obtener mejores resultados que la competencia en esos mercados? (ventaja competitiva). Qu habilidades, activos, finanzas, relaciones, competencias tcnicas, instalaciones, etc. son necesarios para poder competir? (recursos). Qu factores externos afectan la capacidad de las empresas para competir? (entorno externo). Cules son los valores y las expectativas de aquellos que tienen el poder dentro y fuera del negocio? (stakeholders).

Desde una perspectiva integradora, el rendimiento econmico del negocio se logra a travs de la ejecucin impecable de una propuesta diferenciada y valorada por el mercado, a travs de la gestin ptima de su sus recursos clave, alineados a una estrategia clara y enfocada hacia la generacin de ventajas competitivas sustentables. La figura 1.1 permite visualizar la integracin que se produce entre los principales conceptos referidos.

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Figura 1.1 Integracin de conceptos.

2.

La estrategia y los niveles estratgicos

Las estrategias se disean en los distintos niveles de la organizacin, desde el negocio individual o grupo de negocios, bajando hasta los equipos o individuos que trabajan en ella: Estrategia corporativa: se relaciona con un grupo de unidades de negocio y se refiere a la manera de agregar valor econmico o minimizar los riesgos del grupo de negocios como un todo. Este es un nivel fundamental, ya que est fuertemente influenciado por los inversionistas del negocio y acta para guiar las decisiones estratgicas, integrando todo el grupo de negocios de la organizacin. Estrategia de negocio: se refiere ms a cmo una empresa compite con xito en un mercado en particular. Se trata de decisiones estratgicas sobre la eleccin de productos, cmo satisfacer las necesidades de los clientes obteniendo una ventaja sobre sus competidores, la explotacin o la creacin de nuevas oportunidades, etc. Estrategia funcional y operacional: se refiere a la forma en que cada parte de la empresa se organiza para proveer apoyo estratgico a los niveles corporativo y de unidad de negocio. La estrategia operativa, por lo tanto, se centra en cuestiones de gestin de recursos, procesos, personas, etc.

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PARTE II

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3.

Cmo desarrollar un plan estratgico

La estrategia utiliza el pensamiento estratgico, el cual podramos definir como una especie de combinacin de anlisis con intuicin y creacin. El proceso de planificacin estratgica requiere de cinco etapas bien marcadas: a. Diagnstico del entorno externo y capacidades internas: constituye la informacin cualitativa y cuantitativa que refleja el estado de situacin actual y las tendencias de los principales factores internos y externos que pueden modificar el desempeo organizacional. Definiciones fundamentales: son las aspiraciones rectoras, objetivos o fines que persigue la organizacin (Misin, Visin, Valores). Formulacin de la estrategia: es el plan de accin integrado, coordinado, participativo y consensuado para: conseguir los objetivos de la organizacin. contar con recursos crticos competitivos en el momento en que se los necesita. conocer anticipadamente los movimientos de nuestros competidores Implementacin: es la puesta en marcha de la estrategia. Implica ejecutar las decisiones tomadas en la etapa previa. A pesar de sealarla como una etapa diferente, la implementacin es una parte indivisible de la estrategia. Por ms que hayamos diseado la mejor estrategia, nunca ser efectiva si no comprometemos una buena ejecucin. Una parte clave es que los ejecutores cuenten con todos los elementos necesarios, que los mismos estn ajustados y alineados a la estrategia y apoyndose mutuamente para facilitar la ejecucin. Asimismo, es fundamental que los ejecutores hayan participado en la elaboracin de la estrategia y consensuado sus lineamientos generales y los aspectos de detalle para generar el compromiso necesario para una correcta ejecucin. Evaluacin estratgica: es aquella fase en que los altos ejecutivos determinan si su eleccin estratgica, tal como se ha implementado, est alcanzando los objetivos que la empresa pretende lograr.

b. c.

d.

e.

f.

El esquema de la figura 1.2 representa un esquema de las etapas de diseo e implementacin de un plan estratgico.

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MODULO I

Figura 1.2 Anlisis

EL DIAGNSTICO DEL ENTORNO EXTERNO


El anlisis del entorno tiene validez en la medida que se extienda el horizonte de tiempo y se preste una especial atencin a su desarrollo en el largo plazo, que es donde tendrn lugar los impactos de las decisiones estratgicas. Segn el nivel de estabilidad o cambio de las estrategias que intervienen en el entorno de las instituciones educativas, se pueden utilizar dos tipos de herramientas de anlisis. Proyecciones:consiste en la prolongacin hacia el futuro de una experiencia pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de estabilidad de accin. Este mtodo es apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre. Prospectiva: implica la elaboracin de escenarios. Los escenarios son situaciones futuras posibles que podran ocurrir si se dieran algunas condiciones o circunstancias. Son ms adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos, requiriendo creatividad.

El objetivo del anlisis del entorno externo es la captacin de la informacin para detectar fuentes de oportunidades, que permitan mejorar el desempeo de la institucin educativa en la bsqueda de sus fines fundamentales; y amenazas que, por el contrario, puedan obstaculizar su camino hacia el logro de los objetivos. La pregunta que inicia este proceso es la siguiente: Cules son los elementos existentes en el contexto de la educacin que estn ocurriendo o pudiesen ocurrir en los prximos aos y que podran favorecer u obstaculizar la Misin y Visin de la institucin educativa adventista? Mencionamos ms arriba la necesidad de activar el radar educativo para identificarlos. El radar o mapa de referencia, cuyo esquema puede visualizarse en la figura 1.3, se compone de diversos niveles

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PARTE II

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de alcance. El anlisis de los cuatro primeros se los denomina PEST (Poltico-Legal, Econmico, SocioCultural y Tecnolgico). Figura 1.3 Radar o mapa de referencia.

1.

Anlisis PEST

Sistema poltico-legal La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas influye en las condiciones competitivas de los centros educativos, ya sea apoyndolas o limitndolas en su accionar por medio de la regulacin de los diferentes sectores educativos. Las regulaciones proceden de organismos o instituciones nacionales que ajustan favorable o desfavorablemente las condiciones que se aplican a la labor educativa. Por ejemplo, la regulacin del mercado laboral; el desarrollo del nivel educativo/administrativo, la regulacin del nivel formativo y comercial en los centros educativos, etc. Sistema econmico La realidad del entorno econmico tambin influye en el desempeo econmico de las instituciones educativas. Por ejemplo, el aumento del producto bruto per cpita genera un mayor poder adquisitivo y habr ms posibilidades de que algunos centros educativos crezcan y, en consecuencia, el nivel de alumnado, de desarrollo administrativo y estructural tendr mayores posibilidades de verse incrementados, a la vez que seguramente disminuir la presin competitiva. Las tasas de inters impactan sobre el consumo, haciendo ms o menos costosa para muchos padres la opcin de considerar un buen centro educativo para sus hijos. Asimismo, producen un

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efecto positivo o negativo en el costo del financiamiento de las instituciones educativas y sus proyectos a mediano y largo plazo. La inflacin podra afectar los costos de matrcula, adquisicin de equipos tecnolgicos, material bibliogrfico, etc., por ende, esto influye en el consumo de las familias y los beneficios que los centros educativos podran proveer, incrementando los costos de nivel de enseanza. Otros aspectos como la necesidad de centros de trabajo, la disponibilidad de docentes con alto nivel acadmico, la presin salarial, asimismo podran afectar la competitividad de las instituciones educativas. Sistema socio-cultural El entorno social involucra actitudes, formas de ser, expectativas, preferencias, niveles de educacin, creencias y costumbres de las personas que componen la sociedad o un grupo determinado. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Demogrficos: por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, el envejecimiento poblacional que se est observando en algunas sociedades, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Culturales: por ejemplo, el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, la mayor conciencia ecolgica, son algunos factores que constituyen fuentes de oportunidades para las empresas. Sistema tecnolgico En los ltimos aos se ha observado un continuo cambio tecnolgico que mueve las bases de la competencia, cambiando las reglas de juego en la que compiten las empresas. La transformacin de los medios de comunicacin y la tecnologa satelital, entre otros desarrollos, permiten hacer cosas nunca antes vistas, tales como, atender pacientes a distancia, reparar por va remota (hoy se puede reparar un ascensor o un automvil desde una central de mantenimiento localizada a cientos de kilmetros de distancia). El desarrollo de la era digital y el internet ha modificado el costo de operacin para muchas empresas, posibilitando transacciones a una velocidad mayor y a un menor costo. Seguramente hemos experimentado la compra de libros o DVD por internet, la reserva de un pasaje de avin o la extraccin de dinero en un cajero electrnico. Otros desarrollos tecnolgicos han modificado el ambiente competitivo, cambiado el ritmo de crecimiento de las empresas y sociedades, tales como el desarrollo de software, materiales y fuentes de energa alternativas, la robotizacin, la innovacin en el tratamiento de la salud, las comunicaciones satelitales y la televisin digital. Los analistas internacionales prevn un futuro asignado por las nuevas tecnologas, los cambios econmicos y climticos, los cuales transformarn la sociedad mundial. Segn el espaol Javier 60

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Piedrahita, director de la revista virtual MarketingDirecto.com, nueve temas sern los que dirijan nuestros intereses:1 1. Internet. La red seguir evolucionando y se convertir en un servicio indispensable para la vida cotidiana, y muchos de los usuarios podrn hacer todo a travs del servicio: manejar su hogar, trabajar, estudiar y realizar todo tipo de transacciones a travs de ella. 2. Nanotecnologa. Manipular la materia a escala atmica ser, segn el nano-pionero de la Universidad de Harvard George Whitesides, la clave del nuevo siglo y el nuevo motor del crecimiento mundial. Esta tecnologa promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones mdicas nuevas o ms eficientes a soluciones de problemas ambientales y en otras reas. Se trata de nuevas tcnicas que van a revolucionar la forma de vida en todos los mbitos. 3. Biotecnologa. La utilizacin de organismos vivos para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales, o desarrollar microorganismos para objetivos especficos. Para Ellen Heber-Katz, biloga de desarrollo en el Wistar Institute de Philadelphia, en el futuro cada parte del cuerpo podr ser sustituida tal y como un repuesto de auto, gracias a la creacin de rganos artificiales, lo que aumentar las expectativas de vida. 4. Cambio climtico. El ltimo informe mundial sobre el estado medioambiental global ha movilizado a todos los sectores para detener los efectos de la contaminacin. El analista chileno Ral Sohr, considera que este tema traer un cambio de paradigma que reducir drsticamente el consumo de hidrocarburos, lo que afectar tanto a la poltica como a la economa mundial. Los gobiernos estn invirtiendo gran parte de su tiempo en revertir la prdida de los recursos naturales y conservarlos para el futuro. 5. China e India. Ambos pases han superado sus bajas tasas de crecimiento econmico y comienzan a alejarse rpidamente de la pobreza y acercarse peligrosamente a las que fueron las superpotencias del siglo XX. Sin duda sern los nuevos centros de gravitacin de la economa mundial. Norbert Walter, del Deutsche Bank, opina que esto traer como resultado un mundo multipolar en el que EEUU tendr un papel importante, pero no dominante. 6. Envejecimiento demogrfico. La tarea es prever los efectos para la economa y la sociedad que trae el envejecimiento de nuestra sociedad. Por ejemplo, Europa bajar de un 13% a un 5% en la proporcin de la poblacin global, mientras que en frica vivirn en 2050 tres veces ms habitantes que en el Viejo Continente, lo que puede variar las tendencias mundiales econmicas.

1 www.marketingdirecto.com/punto-de-vista/editorial/10-megatendencias-que-cambiaran-su-vida-y-su-marketing/
(02/09/2011).

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7. Migraciones. Actualmente, los gobiernos de las potencias econmicas han analizado el tema de las migraciones y los problemas que podran traer, por lo que han creado polticas gubernamentales especficas. Para Ral Sohr, este es uno de los temas que ms influir en la poltica internacional. Tal es el caso de la Unin Europea, la que ha tomado a la inmigracin ilegal como uno de los grandes retos a superar, creando planes especiales para disminuirla. 8. El rol femenino. Las mujeres sern la nueva fuerza laboral en este siglo y, segn algunos analistas, son las que llevarn las riendas econmicas. Peter Brabeck-Letmathe, CEO de Nestl, piensa que son ellas las que tendrn un papel dominante en la creacin de una nueva cultura empresarial para el siglo XXI. 9. Revoluciones laborales. El mercado del trabajo ser el que ms transformaciones sufra y los roles laborales sern cada vez ms horizontales. Hilmar Schneider, experto en mercados laborales, considera que en algn momento ya no estar claro quin es trabajador y quin empresario. Otro efecto estar dado por el uso de Internet; las personas no debern trasladarse hacia un lugar a trabajar y lo podrn hacer desde sus casas.

2.

Anlisis del sector educativo

Este contenido se discutir en un foro en la fecha programada. 2.1 Caractersticas relevantes del sector educativo Tamao de la poblacin estudiantil y tasa de crecimiento: Rentabilidad de la educacin: Nmero de asociaciones educativas y sus tamaos relativos: Nmero de alumnos potenciales y sus tamaos relativos: Prevalencia de integracin de las asociaciones educativas: Financiamiento de las instituciones educativas: Tipos de marketing educativo para captacin de alumnos: Utilizacin del modelo educativo adventista cristiano como oferta educativa :

2.1 Modelo de las fuerzas competitivas Una herramienta comnmente utilizada en el anlisis del sector industrial es el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter (1980). Segn este modelo, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Siguiendo a Porter, las razones por las que unas empresas ganan ms que otras estn en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la empresa. El modelo desarrolla el anlisis de las cinco fuerzas competitivas que

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definen las fuentes de oportunidades y amenazas del sector industrial. A continuacin analizaremos una por una: Rivalidad entre competidores actuales Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas. Hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, donde los competidores estn muy bien posicionados, son muy numerosos y los costos fijos son demasiado altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Las empresas que operan en un determinado sector industrial suelen utilizar diversas herramientas para obtener una posicin competitiva ms fuerte, tales como precio, calidad, caractersticas del producto/servicio, servicio al cliente, garantas ofrecidas, publicidad/promociones, red de distribuidores, innovacin de productos, etc. Figura 1.4 Competidores actuales.

El nivel de rivalidad competitiva vara entre las diferentes industrias. Las siguientes son algunas causales en cuanto a los diferentes niveles de intensidad observados: Cantidad y tamao de las empresas: cuando las empresas son muchas o pocas pero muy equilibradas en tamao y capacidad, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa lder junto a otras ms pequeas, las luchas se reducen. Crecimiento de la demanda en el mercado: en un sector en expansin, las empresas pueden 63

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crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. En un sector estable o en declive las batallas por la lealtad de los clientes se vuelven muy virulentas. Utilizacin de capacidad: la baja utilizacin alientan a algunas empresas a ir a la ofensiva en volumen y participacin en el mercado. Diferenciacin de los productos: cuanto ms similares sean los productos o servicios, ms importancia tiene para los consumidores el precio a la hora de comprar. Cuando los productos presentan rasgos diferenciales nicos, una porcin de los consumidores tendern a preferir un producto a pesar del precio. En este caso, la rivalidad es menos intensa. Barreras de salida: factores econmicos, estratgicos o emocionales dificultan la salida de empresas de un sector industrial, an en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Por ejemplo, recursos especializados que no son utilizables en otros sectores industriales o tienen valor de recupero muy bajo, barreras polticas o sociales, negativa a salir de industrias por cuestiones afectivas, interrelaciones estratgicas con otros negocios rentables de la empresa, etc.

Nuevos competidores potenciales Son aquellas empresas que no pertenecen al sector industrial bajo anlisis pero estaran interesadas en incorporarse al mismo. En este caso, el sector, mercado o segmento ser o no atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. El potencial entrante constituye una amenaza y el sector debera estar interesado en evitar su ingreso, elevando las barreras de entrada. Mediante estas barreras se trata de reducir el atractivo del sector y, por consiguiente, las expectativas de beneficios de aquellas empresas que estn estudiando el ingreso. Por lo general, las barreras intangibles son ms efectivas que las tangibles, por el solo hecho de que son difciles de reproducir o imitar, por lo que sern ms efectivas y duraderas. Por ejemplo, las marcas fuertes y consolidadas en ciertas industrias generan altos niveles de lealtad en los clientes difciles de revertir. Mercedez Benz en la industria automotriz, Nike en la industria del calzado deportivo, son claros casos de barreras altamente efectivas. Entre las barreras de ingreso ms utilizadas en las industrias pueden identificarse: Marcas y patentes Reputacin Lealtad de clientes Acceso a tecnologa especializada Acceso a materias primas Bloqueo de canales de distribucin

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Ventajas de economas de escala, curvas de aprendizaje y costos compartidos Requerimientos de capital y/o de otros requerimientos de recursos especializados Polticas regulatorias, aranceles, restricciones comerciales internacionales Nivel de represalias de empresas instaladas en el sector

Productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Las empresas que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de las empresas del sector suelen ser focos de conflicto para la rentabilidad. Por ejemplo, la aparicin de los DVD result en un impacto muy fuerte en la rentabilidad de la industria de alquileres de video, y algunas empresas que no pudieron adaptarse a la nueva realidad desaparecieron, tal como ocurri con Blockbuster. Cuando se menciona a productos sustitutos suele entenderse que se trata de productos diferentes o que son elaborados a partir de tecnologas muy diferentes. No se refiere a adaptaciones o modificaciones del producto en cuestin. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos, reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria. La amenaza que imponen los productos sustitutos es fuerte cuando ellos presentan las siguientes caractersticas: Son de fcil disponibilidad Tienen un precio atractivo Existe la creencia que tienen igualo mejor funcionalidad Los costos de sustitucin por parte de los compradores para cambiar de proveedor son bajos.

Poder de negociacin de proveedores Los proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del margen de utilidad del sector industrial. Un mayor beneficio de los proveedores puede llegar a suponer una prdida para las empresas del sector que le siguen en la cadena de comercializacin. Un sector industrial o mercado no ser atractivo cuando los proveedores tienen fuertes recursos y pueden imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Adems, los proveedores representan una amenaza para las empresas del sector cuando: Estn muy bien organizados gremialmente El insumo constituye una porcin grande de los costos del producto, es crucial en el proceso productivo, y/o tiene efectos significativos en la calidad del producto vendido. Resulta costoso para los compradores cambiar de proveedor

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MODULO I

Los proveedores tienen buena reputacin y creciente demanda Pueden proporcionar un componente ms barato que el que pueden hacer los miembros de la industria por ellos mismos. No tienen competencia de sustitutos Los compradores no son clientes importantes

Poder de negociacin de compradores Segn sea el tipo de empresa, los compradores pueden ser parte de la cadena de distribucin (por ejemplo, distribuidores), o bien consumidores finales. Por ejemplo, para un fabricante de lcteos, los almacenes son sus compradores directos y los consumidores finales sus compradores indirectos. Un sector, mercado o segmento no es atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, las empresas del sector tendrn una disminucin en los mrgenes de utilidad. Adems, los compradores refuerzan su poder cuando: El producto tiene varios o muchos sustitutos El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que el cliente pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Los clientes son grandes y compran grandes volmenes que representan un porcentaje importante del proveedor Conocen muy bien al proveedor; estn bien informados sobre productos, precios y costos del vendedor El producto comprado no ahorra dinero a los compradores La situacin se hace ms crtica si a los compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Evaluacin de capacidades internas Otra parte del diagnstico tiene como objetivo evaluar las capacidades internas de la organizacin, con el fin de identificar las principales fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores. Las fortalezas son factores que favorecen el cumplimiento de su misin y sus objetivos empresariales, y las debilidades dificultan el cumplimiento de la misin. Se busca identificar fortalezas y debilidades clave, es decir, aquellos aspectos con alto impacto en los resultados de la operacin y aquellos que, aun cuando su desempeo sea bueno, presentan oportunidades de mejora significativas que pueden crear ventajas competitivas sostenibles.

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PARTE II

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Los temas de diagnstico surgen de la revisin de recursos, procesos y aspectos estructurales y culturales de la organizacin, tales como evaluacin de procesos centrales, recursos humanos, tecnologa, capacidad financiera, anlisis de la estructura organizacional, evaluacin del servicio al cliente, etc. Cuando una capacidad organizacional tiene la propiedad de haber superado en rendimiento a la que poseen los competidores, se convierte en una competencia; y si esa competencia es crtica para el xito competitivo se la denomina competencia central. Una competencia central, por lo general, se convierte en la fuente de la ventaja competitiva y la palanca de la estrategia. Se pueden evaluar las capacidades o competencias de la organizacin desde dos perspectivas diferentes: 1) desde los recursos y 2) desde los procesos. La perspectiva de los recursos la analizaremos desde la concepcin de una herramienta llamada Pirmide Virtual. Los procesos los analizaremos en el marco del concepto de Cadena de Valor. Pirmide virtual La pirmide virtual es un concepto acuado por el Prof. Roberto Rabouin de ADEN Business School, y se relaciona con las caractersticas de los recursos diferenciales que contribuyen en mayor medida a generar ventajas competitivas sustentables en una empresa. El concepto central es que los recursos intangibles (virtuales) tienen un valor intrnseco asociado a la durabilidad y sustentabilidad, caractersticas que carecen los activos fsicos o tangibles. Estos ltimos son ms fciles de imitar por la competencia y, en consecuencia, pierden valor como elementos competitivos estratgicos. En cambio, los recursos intangibles o virtuales se construyen internamente y resultan de una combinacin de conocimientos, relaciones interpersonales, patrones culturales, valores, etc., que los hace nicos, muy difciles de ser copiados por la competencia, en la medida que a los competidores les resulta muy difcil comprender siquiera cmo han sido generados. Las pirmides fueron portentosos y emblemticos monumentos de la civilizacin egipcia. Se dice que su tamao se debe al deseo de alcanzar alturas cada vez ms significativas para manifestar la importancia y el poder del faran difunto. La similitud con la empresa, la bsqueda del valor econmico y la sostenibilidad en el tiempo, establece un marco para conceptualizar a los recursos intangibles como genuinos generadores de ventajas competitivas. En general, los recursos que tienen estas caractersticas de valor y perdurabilidad, pueden transformarse en las verdaderas palancas del desarrollo empresarial. Los recursos definidos con estas caractersticas son: los recursos humanos, la cultura organizacional, la organizacin, los productos y servicios, la tecnologa y la marca. Estos deben ser evaluados y, en caso de ser necesarios, reforzados con la finalidad de ocupar un posicionamiento privilegiado en el mercado.

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Figura 1.5. Pirmide virtual

Cadena de valor La cadena de valor es una herramienta que describe el conjunto de procesos o actividades que se desarrollan en una empresa y permite evaluar su desempeo. Siguiendo el concepto de cadena, la sucesin de eslabones de actividades comienza con el abastecimiento de insumos y llega hasta el servicio posventa, formando un proceso econmico de agregacin de valor a medida que se avanza por cada eslabn. Si computamos el costo de cada eslabn, al final de la cadena se obtendra el monto que los consumidores estaran dispuestos a pagar por un producto o servicio de la empresa. La cadena de valor tiene como objetivo la creacin de valor (mxima calidad y mnimo costo), a partir de la ejecucin de actividades o procesos de la estructura organizacional. El buen desempeo de una o ms actividades estratgicas crticas de la cadena de valor puede generar una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores, al construir una buena base para una mejor ejecucin de la estrategia. Como herramienta de gestin, proporciona informacin al categorizar las actividades y generar una plataforma de evaluacin de desempeo en trminos de calidad de ejecucin, tiempo de respuesta y costo operativo, de manera que se puedan identificar oportunidades de mejora a lo largo de la misma. Grficamente siguiendo la estructura de la cadena de valor (Porter, 1985) de la figura siguiente se identifican en la organizacin dos tipos de actividades: 1) primarias y 2) de apoyo.

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PARTE II

Material de Lectura

Las actividades primarias son necesarias para que el producto o servicio que la empresa ofrece, llegue al cliente: Logstica de Entrada (recepcin, compra, almacenamiento y distribucin de insumos de produccin); Operaciones (produccin); Distribucin (almacenamiento del producto terminado hasta su distribucin final hacia el mercado); Marketing y Ventas (actividades para dar a conocer el producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado, que comprende aspectos como publicidad, promociones, encuestas de satisfaccin y venta); Atencin al Cliente (actividades de posventa para mantener una comunicacin y retroalimentacin adecuada con el cliente y tener conocimiento de su nivel de satisfaccin). Figura 1.6 La cadena de valor

Las actividades de apoyo son aquellas que resultan fundamentales para que las actividades primarias puedan desarrollarse y su costo tambin es calculado para obtener el valor del producto final. Son partes de estas actividades las siguientes: Infraestructura Gerencial (incluye la estructura organizacional, sus procesos financieros y administrativos de control y de gestin estratgica); Tecnologa e Innovacin (referido a los niveles de investigacin y desarrollo de la tecnologa que se requieren para la elaboracin del producto o servicio, y el nivel de esta tecnologa que la empresa es capaz de emplear en funcin de su accesibilidad y la capacidad financiera de la organizacin); Administracin de Recursos Humanos (se valoran elementos que van desde las tcnicas de seleccin, contratacin, formacin, empleo y retencin de los colaboradores de la empresa; identificacin y reconocimiento de sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superacin, motivaciones y posibles incentivos); Compras (garanta que dan los proveedores de insumos y materia prima en cuanto a calidad, pertinencia, precios y servicios a la empresa). La competitividad de costos de una empresa depende de cmo administre su cadena de valor en comparacin con los competidores. Podran obtenerse mejoras en el rendimiento adicionales a la cadena de valor interna, si extendiramos los lmites de la cadena de valor a proveedores y dientes, comprendiendo un sistema mayor. 69

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MODULO I

Por ejemplo, algunas mejoras de costo podran lograrse como resultado de la correccin de desventajas en relacin a los proveedores: negociando un mejor precio de compra, trabajando con ellos para ayudarlos a bajar sus costos, utilizando materias primas sustitutas de mejor precio, trabajando en forma conjunta para identificar oportunidades de ahorro mutuas, integrndonos hacia atrs, etc. Otras mejoras podran darse hacia el otro extremo, corrigiendo desventajas de costo con los distribuidores exigiendo trminos de intercambio ms favorables, trabajando de cerca con canales y dientes a fin de identificar las oportunidades mutuas de reducir costos, cambiando a una estrategia de distribucin ms econmica, etc. Finalmente, algunas mejoras podran lograrse corrigiendo desventajas de costo internas: modernizando la manera de realizar las actividades o procesos de negocio de costo elevado, eliminando algunas actividades que generan costos y no agregan valor, reubicando actividades de costo elevado en reas geogrficas con costo inferior, verificando si las actividades con costo elevado pueden efectuarse de manera ms econmica asignndolas a proveedores externos, invirtiendo en tecnologa que ahorre costos, simplificando el diseo del producto, etc. La estructura de la cadena de valor es la plataforma para poder evaluar las reas de la organizacin que estn necesitadas de mejoras o identificar aquellas que son ejecutadas de manera competente y pueden servir para sustentar la estrategia. Cuando la cadena de valor es integrada en un sistema del que forman parte proveedores, distribuidores, complementadores y consumidores, estamos en presencia de un sistema de valor. Visualizando un sistema mayor se abren las posibilidades de encontrar sinergias positivas con proveedores y distribuidores que permiten lograr ventajas competitivas relevantes que se traducen posteriormente en un mayor valor econmico para la empresa. Por ejemplo, Goodyear, proveedor de neumticos de los camiones International, pas de ser un proveedor de neumticos a convertirse en un gestor de soluciones. Goodyear actualmente gestiona el inventario de cubiertas de International, arma las cubiertas completas y abastece la lnea de produccin ante los pedidos de su cliente.

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PARTE II

Material de Lectura

Taller 5
Objetivo
Definir las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas presentes para el logro de los objetivos.

Instrucciones
Llene los espacios en blanco junto con los miembros de su equipo, segn las indicaciones Fortalezas: Aspectos fuertes positivos internos Debilidades: Aspectos dbiles o problemas dentro que posee la organizacin para el logro del de la organizacin que impiden el logro del objetivo. objetivo. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Oportunidades: Aspectos positivos externos o Amenazas: Aspectos negativos externo o fuera de fuera de la organizacin que se puede aprovechar la organizacin que no permitira el logro adecuado para el logro del objetivo. del objetivo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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MODULO I

Taller 6
MADUREZ ESPIRITUAL, COMPROMISO Y PARTICIPACIN ACTIVA EN EL MINISTERIO DE LA PREDICACIN

MATRIZ ANALISIS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES


ANALISIS: En qu medida la Oportunidad maximiza mi Fortaleza?... (Estrategias Ofensivas)

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Conclusiones: 1 2 3
MADUREZ ESPIRITUAL, COMPROMISO Y PARTICIPACIN ACTIVA EN EL MINISTERIO DE LA PREDICACIN

MATRIZ ANALISIS FORTALEZAS - AMENAZAS


ANALISIS: En qu medida la Amenaza deteriora mi Fortaleza?... (Estrategias Defensivas)

AMENAZAS

FORTALEZAS

Conclusiones: 1 2 3

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PARTE II

Material de Lectura

MADUREZ ESPIRITUAL, COMPROMISO Y PARTICIPACIN ACTIVA EN EL MINISTERIO DE LA PREDICACIN

MATRIZ ANALISIS DEBILIDADES - OPORTUNIDADES


ANALISIS: En qu medida la Oportunidad disminuye mi Debilidad?... (Estrategias Defensivas)

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Conclusiones: 1 2 3
MADUREZ ESPIRITUAL, COMPROMISO Y PARTICIPACIN ACTIVA EN EL MINISTERIO DE LA PREDICACIN

MATRIZ ANALISIS DEBILIDADES - AMENAZAS


ANALISIS: En qu medida la Amenaza Incrementa mi Debilidad?... (Estrategias de Supervivencia)

AMENAZAS

DEBILIDADES

Conclusiones: 1 2 3

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MODULO I

Trabajo en Equipo 2
Entrega: viernes 03 de mayo del 2013 Preparacin: martes 30 y jueves 02 de mayo del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr identificado las caractersticas del entorno externo e interno del sector educativo peruano para contextualizarlo a la realidad educativa de su institucin

Insumos
Lectura del tema 2 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. A partir de su propia experiencia administrativa en el sector educativo analice las caractersticas del entorno externo, segn las dimensiones o variables siguientes:

DIMENSIN ECONMICOS Ingreso familiar Pago de pensiones Tendencia en el empleo

CARACTERSTICAS

PONDERACIN DE LA SITUACIN (mala, normal, buena)

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PARTE II

Material de Lectura

DIMENSIN POLTICOS Normatividad educativa Inversin en educacin Apoyo de los rganos educativos superiores SOCIALES Los nuevos ciudadanos Estructura demogrfica Salud familiar y problemas juveniles Demanda y oferta educativa Medios de comunicacin Globalizacin cultural Apoyo de los PP. FF. y de la comunidad Ubicacin geogrfica de la IE TECNOLGICOS Acceso a tecnologas Automatizacin COMPETITIVOS Nuevos competidores Innovacin educativa 2.

CARACTERSTICAS

PONDERACIN DE LA SITUACIN (mala, normal, buena)

A partir de su propia experiencia administrativa en el sector educativo analice las caractersticas del entorno interno, segn las dimensiones o variables siguientes: PONDERACIN DE LA SITUACIN (mala, normal, buena)

DIMENSIN CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen institucional Uso de planes estratgicos Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicacin y control Toma de decisiones y solucin de problemas Evaluacin y gestin CAPACIDAD TECNOLGICA Informatizacin de la biblioteca escolar Concurrencia a la biblioteca escolar

CARACTERSTICAS

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MODULO I

Bibliotecaria para guiar la bsqueda Centro de recursos y materiales para la informacin y comunicacin (CRM) Pgina web o blog del colegio Apoyo del CRM al peridico mural CAPACIDAD DEL GRUPO HUMANO Nivel acadmico Experiencia pedaggica Estabilidad laboral Nivel de remuneracin ndices de desempeo Clima organizacional CAPACIDAD COMPETITIVA Calidad educativa Satisfaccin del alumno Satisfaccin de los PP. FF. Niveles de pensiones CAPACIDAD FINANCIERA Capacidad de endeudamiento Nivel de rentabilidad Liquidez de fondos Estabilidad de costos

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios: CRITERIOS DE EVALUACIN Calidad en la redaccin y ortografa Articulacin de ideas y argumentaciones Uso de fuentes de informacin adicionales TOTAL 3 puntos 7 puntos 3 puntos 20 puntos PUNTAJE

Utilidad para la institucin educativa que representa 7 puntos

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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PARTE II

Material de Lectura

Tema 3 Estrategias de Organizacin


Competencia:formula las estrategias de la organizacin con el apoyo participativo, coordinado y consensuado de sus integrantes. Siguiendo a Thompson & Strickland, la estrategia es un plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable (Thompson A. & Stickland, 1999: p.45). Ya tenemos nuestro punto de partida (diagnstico) y nuestro punto de destino (misin, visin y objetivos de largo plazo). Ahora necesitamos saber de qu modo llegaremos de uno al otro: nuestra hoja de ruta (estrategia). En base a la informacin recopilada proveniente de todas las etapas desarrolladas hasta ahora, el anlisis y la seleccin de estrategias implica, en gran medida, determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera posible su misin y sus objetivos de largo plazo. Para seleccionar la mejor estrategia, antes es necesario generar diversas alternativas estratgicas. Las estrategias alternativas representan diferentes maneras de llevar a la empresa desde su posicin actual a una posicin futura deseada. Existe una cantidad infinita de acciones posibles y de caminos para ponerlas en prctica; sin embargo, no todos son lo suficientemente atractivos para llevarlos a cabo. Se deben determinar los costos y beneficios de cada alternativa para seleccionar la que ms valor econmico agregue en el horizonte de planificacin. Este apartado presenta algunas conceptos importantes y pistas que pueden servir para generar alternativas factibles, evaluarlas y elegir la ms conveniente. La estrategia es el resultado de la evolucin de un proceso de diseo congruente. Siguiendo a Alberto Levy (2003), para lograr congruencia deberemos integrar en el proceso cinco pilares bsicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organizacin y los mercados, tal como se muestra en la figura 3.1. Los cinco elementos se entrelazan y constituyen un bloque consistente. Ninguno puede funcionar sin el otro. La estrategia se refiere al portafolio de productos y servicios, a la asignacin estratgica de recursos y a la postura competitiva de cada producto o servicio contra sus respectivos competidores. La competitividad de cada producto depender de cmo se posiciona en los mercados atractivos y de la asignacin de recursos adecuados para que lo haga; del alineamiento de esa estrategia con la cultura interna y con la estructura organizacional, de los sistemas de informacin y procesos efectivos y eficientes.

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MODULO I

Figura 3.1 Modelo Penta

Figura Se debe definir en qu nivel de la organizacin se va aplicar la estrategia y a quines se va implicar. De acuerdo a Thompson & Stickland (1999) existen 3 niveles de aplicacin: un nivel de negocios donde la responsabilidad es del gerente general y aplica a toda la empresa en general. Mediante esta estrategia se busca alcanzar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo en el mercado, por ejemplo, una estrategia para aumentar la participacin de mercado 5%. Un segundo nivel funcional, con responsabilidades que recaen en gerencias funcionales o jefaturas, quienes buscan optimizar el desempeo de su respectiva rea o departamento para contribuir a los objetivos de negocio; por ejemplo, una estrategia de recursos humanos para reclutar ejecutivos con mayor capacidad de liderazgo. Finalmente, el nivel de operacin con responsabilidad en los supervisores, quienes buscan resultados orientados al corto plazo; por ejemplo, reducir el nmero de material de desecho en la lnea de produccin. En una compaa diversificada debera agregarse un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se orienta a lograr un mayor valor econmico al grupo de negocios como un todo. Generalmente, los objetivos de este nivel son de tipo financiero relacionados con la optimizacin del valor de la corporacin, dada la variedad de negocios que agrupa y donde cada negocio tiene mercados y competidores diferentes. Un ejemplo de este tipo de estrategia es la que se utilizara para evaluar el ingreso de la compaa a nuevos negocios. En el diseo y ejecucin de estrategias pueden constituirse espacios para la participacin activa de ms de un nivel.

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PARTE II

Material de Lectura

Figura 3.2 Estrategia segn organizacin

El proceso de formulacin estratgica comprende tres fases: 1. 2. 3. revisin de informacin generacin de alternativas estratgicas seleccin de la mejor alternativa.

Fase 1: revisin de informacin El proceso comienza con el anlisis estratgico, identificando las circunstancias actuales y futuras que enfrenta la empresa desde su perspectiva externa e interna. Mencionamos la importancia de elaborar un radar estratgico para capturar los actores y factores relevantes que pueden generar impactos positivos o negativos en el desempeo organizacional. A partir de all, pueden utilizarse distintas herramientas para ordenar y sistematizar la informacin. Algunas de las herramientas que utilizaremos en esta etapa del proceso son las diseadas por Fred David (2003): a. b. c. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) Matriz de la Posicin Competitiva (MPC)

a) Matriz EFE La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. El resultado es una lista de factores crticos determinantes, tanto positivos (oportunidades) como negativos

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MODULO I

(amenazas), que afectan a la empresa y su industria. A cada uno de los factores identificados se le asigna un porcentaje relacionado a la importancia relativa que tiene ese factor para el xito de la empresa en la industria. La suma de los pesos relativos de oportunidades y amenazas debe ser igual a 1. A continuacin se le asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores con el fin de indicar si las estrategias actuales estn respondiendo eficazmente al factor (desde 4=respuesta superior hasta l=respuesta mala). As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria. Finalmente, se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada y se suma las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la empresa. La figura 3.3 ilustra un ejemplo de una matriz de evaluacin de factores externos.
Factores determinantes del xito Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando .08 el crecimiento. .06 2. Los valores de capital son saludables. .11 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao. 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables. .14 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto. Amenazas 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados .10 Unidos. .12 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .07 3. La republica de Rusia no es polticamente estable 4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo. 5. Las tasas de desempleo estn subiendo. Total .13 .10 1.00 .09 3 2 1 4 4 2 4 3 2 1 .24 .12 .11 .56 .36 .20 .48 .21 .26 .10 2.64 Peso Calificacin Peso Ponderado

Figura 3.3 Matriz EFE El valor ponderado resultante puede caer en un rango entre 4.0 y 1.0. Un promedio ponderado de 4.0 indicara que las estrategias de la organizacin estn aprovechando al mximo las oportunidades y neutralizando al mnimo las amenazas existentes en su industria. En el otro extremo, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. b) Matriz EFI A fin de evaluar la situacin interna de la empresa se utiliza la matriz EFI. Esta herramienta evala las fortalezas y debilidades ms relevantes en relacin a los recursos y procesos funcionales de la empresa. La elaboracin de la matriz EFI se realiza de manera similar a la matriz EFE, tal como puede apreciarse en la figura 3.4.

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PARTE II

Material de Lectura

Factores crticos para el xito Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. Total Calificar entre 1 y 4 4 = Muy importante 3 = Importante 2 = Poco importante 1 = Nada importante .05 .15 .06 .08 .06 .06 .16 .18 .08 .12

Peso

Calificacin

Total ponderado

4 4 4 3 3

.24 .64 .72 .24 .36

2 2 1 1 1

.10 .30 .08 .08 .06 2.80

1.00

Figura 3.4 Matriz EFI Se establece un peso relativo a cada uno de los factores (0.0 no importante y 1.0 muy importante) para indicar la importancia del mismo para alcanzar el xito de la empresa en la industria. La calificacin (entre 1 y 4) depender si el factor es una fortaleza o una debilidad. Si el factor representa una fortaleza mayor (calificacin =4) y si es una fortaleza menor (calificacin =3). En el caso de las debilidades, una debilidad mayor (calificacin = 1) Yuna debilidad menor (calificacin =2). Finalmente, multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente y sume las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la empresa. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave, a fin de enfocarse en lo relevante. c) Matriz PC La matriz de la posicin competitiva relaciona a los principales competidores de la empresa con su posicin relativa respecto a los factores crticos para el xito en la industria. Los factores crticos de una MPC pueden incluir tanto cuestiones internas como externas. La MPC permite establecer una base para trazar objetivos y la estrategia correspondiente. Es importante realizar esta evaluacin con un sentido 81

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MODULO I

competitivo, dado que las acciones de mejora deberan orientarse prioritariamente donde la empresa se encuentre en desventaja, especialmente en aquellos elementos (actividades y recursos) considerados clave. La evaluacin se puede realizar con una tabla, en la que se indica el peso especfico o valor relativo de cada factor clave o elemento relevante de fortaleza competitiva, y se lo califica con un puntaje que identifique el estado de situacin comparativo con sus principales competidores. Por ejemplo, 1 punto (gran debilidad) a 10 puntos (gran fortaleza). El producto del peso relativo y la puntuacin son sumados en la columna para obtener el puntaje de fortaleza competitiva global. La elaboracin de la matriz, requiere de la conformacin y participacin de un grupo de expertos y directivos de la empresa, los cules aportan los elementos que sustentan cada una de las evaluaciones y ponderaciones
Compaa muestra Factores crticos para el xito Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total
1= Mayor debilidad 2 = Menor debilidad 3 = Menor fuerza 4 = Mayor fuerza

Competidor 1 Calificacin 2 4 1 3 3 Peso pond. 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2

Competidor 2 Calificacin 2 1 4 3 3 Peso pond. 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8

Peso 0.20 0.02 0.40 0.10 0.10 1.00

Calificacin 3 1 2 4 3

Peso pond. 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3

Figura 3.5 Matriz PC De acuerdo al total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. Para obtener conclusiones valiosas orientadas hacia la ejecucin de acciones de mejora, es necesario ser preciso en las interrogantes que se plantean: Cmo se encuentra la empresa en comparacin con sus rivales principales en cada factor clave del xito de la industria y otras medidas de fortaleza competitiva? Cuenta con una ventaja competitiva sustentable o se encuentra en desventaja? Puede defender su posicin competitiva? Puede mejorar o deteriorarse si contina con la estrategia actual?

Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 2.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la segunda empresa sea 20% mejor que la primera. Las cifras solo revelan la fuerza relativa de la empresa, pero para disear objetivos y estrategias debe evaluarse la posicin relativa con respecto a cada factor individual. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determinamos si la firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva y si se requieren acciones para mejorar su situacin.

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PARTE II Fase 2: generacin de alternativas estratgicas

Material de Lectura

Identificados, clasificados y evaluados los factores internos y externos relevantes, es el momento de alineados para generar estrategias alternativas viables. Para este fin, utilizaremos algunas herramientas creadas por David (2003): a) Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas (FODA) b) Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA) c) Matriz de la gran estrategia El alineamiento de factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) resulta fundamental para generar estrategias alternativas viables y congruentes con la situacin que afronta la empresa. Las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades con las que debe actuar una organizacin resultan elementos sustantivos que contribuyen a disear una respuesta estratgica. Para realizar adecuadamente el alineamiento entre el entorno y la organizacin, es til emplear la matriz FODA (Ponce Talancn, 2006). La matriz FODA considera los elementos ms relevantes de las matrices EFE y EFI, y genera, de manera automtica, los ejes para construir posibles cursos de accin a seguir. Por ejemplo, una empresa de alimentos que tiene una marca prestigiosa (fortaleza) y acceso preferencial a canales de distribucin (fortaleza), podra aprovechar la mayor conciencia en la poblacin por el consumo de alimentos saludables (oportunidad) para desarrollar internamente una nueva lnea de productos orgnicos (estrategia 1) o adquirir una empresa con experiencia en el desarrollo de ese producto (estrategia 2). El insuficiente personal tcnico calificado en una empresa de servicios petroleros (debilidad) frente a la inminente deteccin de nuevas reservas de petrleo de su principal cliente (oportunidad), hace necesario acelerar la bsqueda de ingenieros a travs de un estrecho contacto con las universidades de la regin (estrategia). a) Matriz FODA Es una herramienta sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Es importante aclarar que no es la matriz quien determina el curso de accin o estrategia de la empresa, es el hombre que la analiza quien lo hace. La estructura de la matriz permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las estrategias FO: implica el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas del mercado. Representan las lneas de accin ms prometedoras y con mayores potencialidades para la organizacin.

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MODULO I

Las estrategias DO: se orientan a revertir debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. Por ejemplo, podra- haber un mercado potencial para un producto de la empresa (oportunidad), pero la compaa no tiene el respaldo financiero para implementar una campaa de marketing masivo (debilidad). Una estrategia DO podra consistir en ordear una regin geogrfica con un ciclo de crecimiento maduro a fin de generar el flujo de caja necesario para financiar el lanzamiento en la nueva regin. Las estrategias FA: una empresa utiliza una estrategia FA para neutralizar el impacto de las amenazas de su entorno, a travs de sus propias fortalezas. Un ejemplo de este tipo de estrategias es la utilizada por las grandes compaas cerveceras para bloquear el ingreso de competidores a sus canales de distribucin ms importantes, ampliando su portafolio de productos para incrementar su poder de negociacin a fin de obtener mayores y mejores espacios de exhibicin de sus productos. Las estrategias DA: la estrategia DA tiene como propsito revertir las debilidades para neutralizar las amenazas. Las limitaciones determinadas por amenazas externas y debilidades internas colocan a la empresa en una situacin de riesgo, con la necesidad de ponerse a la defensiva. Si la debilidad no es posible revertida en un plazo determinado, la empresa debera buscar la manera de reducir su participacin o retirarse del mercado. Los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Por ejemplo, cuando una empresa tiene capacidad ociosa (debilidad) y su industria bsica est registrando un cambio en las reglas de juego debido a un empeoramiento de las regulaciones impositivas (amenaza); una estrategia de diversificacin podra disminuir el riesgo y el consecuente costo de financiamiento.
Oportunidades Factores Externos O1 O2 Factores Internos Fortalezas F1 F2 F3 Debilidades D1 D2 D3 Desafos DO Limitaciones DA O3 Potencialidades FO Amenazas A1 A2 A3 Riesgos FA

Figura 3.6. Matriz FODA

Un ejemplo de matriz FODA puede visualizarse en la figura 3.7.

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PARTE II

Material de Lectura

Oportunidades O1. Mercados emergentes en bsqueda de inversionistas.

Amenazas A1. Incremento de precios del cacao.

A2. Formacin de bloques econmiO2. Mercados emergentes cuentan con cos. mano de obra barata. A3. Variacin de climas en reas proO3. Beneficio del tipo de cambio. ductoras de cacao. O4. Prdida de la competencia local de participacin de mercado. O5. Especializacin en confitera y chocolates. 1. Adquisicin de productores de la industria en Mxico (F1, F5, F6, O1,O2,O3,O5) 2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F3, F4, O4, O5) A4. Crecimiento de la competencia.

Fortalezas F1. Incremento de ingresos en 10% anual. F2. Incremento en publicidad. F3. Calidad de primera. F4. Incremento en I&D. F5. Reduccin de pasivo a L.P. F6. Amplia variedad de productos. Debilidades D1. Baja moral de los empleados. D2. Importaciones- Exportaciones. D3. Demanda estacional. D4. El transporte es costoso. D5. Reglamentos locales para la importacin de insumos.

1. Adquisicin de valores futuros del cacao (F1, A1, A3) 2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F4, A1, A4) 3. Almacenamiento de materias primas (F1, A1, A2, A3)

1. Formacin de unidades celulares de 1. Incremento de la participacin de produccin. mercado internacional (D2, D5, A2) 2. Adquisicin de canales de distribucin (integracin hacia delante) 3. intensificacin de publicidad y promociones en temporadas de venta bajas (D3, O4)

Figura 3.7 Matriz FODA Harshey Food Corporation. b) Matriz PEYEA Otra herramienta que se utiliza para complementar el anlisis FODA es la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA). A partir del dibujo de dos ejes, uno vertical y otro horizontal, quedan definidos cuatro cuadrantes que definen la postura de la empresa y el tipo de estrategia que debiera implementar: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. El cuadrante apropiado surge de evaluar las condiciones internas y externas que enfrenta la compaa en su posicin competitiva. Cada cuadrante queda delimitado por dos ejes (uno interno y otro externo), por lo que los cuatro cuadrantes quedan representados por dos ejes de dimensiones internas -fortaleza financiera (FF) y ventajas competitivas (VC) , y dos ejes de dimensiones externas estabilidad del entorno (EE) y fortaleza de la industria (FI), tal como puede verse en la figura 3.8. Estos factores son las cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la organizacin.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Las cuatro dimensiones representadas en el grfico son evaluadas en base a un grupo de variables seleccionadas que mejor representen la situacin actual de cada una de ellas. A modo de ejemplo, la siguiente tabla contiene algunas variables que pueden ser tenidas en cuenta al momento de disear la herramienta. Las variables no son taxativas y pueden modificarse en funcin del tipo de industria y empresa analizada. Figura 3.8 Matriz PEYEA

Seleccionadas las variables relacionadas con la Fortaleza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Entorno (EE) y la Fortaleza de la Industria (FI), se debe proceder de la siguiente manera para preparar la matriz PEYEA: 1. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC EE. Calcular el promedio de FF, VC, EE, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin y dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EE, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje X (la positiva y la negativa) y anotar el punto resultante en el mismo eje. Sumar las dos calificaciones del eje y (la positiva y la negativa) y registrar el valor resultante en el mismo eje y. Trazar una coordenada del nuevo punto XY. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin XY. El vector resultante quedar enmarcado en un cuadrante, el cual revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin. 86

2.

3.

4.

5.

PARTE II

Material de Lectura

Posicin estratgica interna Fortaleza financiera (FF) Rendimientos sobre inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Ventaja competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

Posicin estratgica externa Estabilidad del entorno (EE) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Rivalidad competitiva Elasticidad de la demanda. Fortaleza de la industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Requerimientos de capital Facilidad para entrar en el mercado, productividad, aprovechamiento de la capacidad.

Figura 3.9 Dimensiones

Si el cuadrante resultante sugiere una postura agresiva, surge de una organizacin que est en una situacin favorable para aprovechar las oportunidades externas, utilizando sus fortalezas internas. Dependiendo de las circunstancias especficas de cada empresa, son apropiadas para este cuadrante las estrategias de penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, diversificacin o una combinacin de varias. En caso de que el vector se posicione en el cuadrante defensivo, implica que la empresa debe concentrarse en revertir las debilidades para evitar las amenazas externas. Algunas variantes estratgicas que podran utilizarse incluyen reduccin de tamao por desinversin gradual, liquidacin de activos y diversificacin para disminuir las cargas y el riesgo del negocio. En caso de que el vector sea registrado en el cuadrante conservador, lleva a la empresa a mantener su posicin de status quo, en base al podero de sus fortalezas sin correr demasiados riesgos y defendiendo su posicin en los mercados en los que opera. El cuadrante agresivo se asocia al uso de estrategias competitivas, tales como integracin, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, penetracin de mercado y alianzas estratgicas o fusiones para compartir riesgos. Existen dos tipos de herramientas llamadas Matriz lE (Interna y Externa) y Matriz de la Gran Estrategia, las que no sern expuestas en este captulo dada su similitud con la Matriz PEYEA. Las herramientas de la Fase 2, tanto la matriz FODA como la Matriz PEYEA, contribuyen con un marco para generar estrategias alternativas viables; sin embargo, no proveen los elementos para seleccionar ni para determinar qu estrategias son las mejores. 87

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Fase 3: seleccin de la mejor alternativa

MODULO I

En esta fase se establece un marco de evaluacin objetiva para seleccionar estrategias ms apropiadas al cumplimiento de los objetivos establecidos. Se valoran las alternativas en base a las siguientes preguntas especficas: La estrategia... Se ajusta (es til) a la situacin de la empresa? Es aceptable para los grupos de inters? Conduce a una ventaja competitiva sustentable? Mejora el desempeo? Puede ser llevada a la prctica?

En esta fase se utiliza una sola herramienta para determinar, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) La MCPE permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, combinando los criterios internos y externos relevantes para el xito y las alternativas estratgicas que surgieron de las dos fases previas. En la figura 3.10 se puede visualizar una tabla con el formato de la MCPE. En la columna de la izquierda figuran los factores clave internos y externos resultantes de la fase 1, y en la fila superior figuran las estrategias alternativas definidas en la fase 2. En la segunda columna de derecha a izquierda se registran los pesos relativos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. Con las herramientas utilizadas en la fase 2 suelen surgir alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA deben ser seleccionadas para su aplicacin. Los estrategas, en base a juicios intuitivos, seleccionarn las alternativas estratgicas que se incluirn en la MCPE. Slo las alternativas definidas para resolver una problemtica comn son evaluadas comparativamente para seleccionar la mejor. Las alternativas apuntadas a resolver factores o aspectos diferentes no son comparables en serie. Por ejemplo, una serie de alternativas estratgicas puede incluir emisin de acciones, emisin de bonos a 10 aos de plazo y la venta de una divisin para financiar un proyecto de inversin; mientras que otra serie puede incluir la ampliacin de la lnea de muebles para oficina o la introduccin de la lnea de muebles para el hogar para mejorar la participacin de la empresa en el mercado de muebles. Las dos series de alternativas estratgicas son completamente diferentes y pueden ser evaluadas mediante el uso de la MCPE.

88

PARTE II

Material de Lectura

Alternativas Estratgicas Factores clave Factores externos Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores Internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados Figura 3.10 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

La tabla que se expone en la figura 3.11 contiene una MCPE para Campbell Soup Company, quien est considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia. Se observa que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta ser la mejor alternativa, en comparacin con la empresa de riesgo compartido en Asia, al totalizar 5.30 en la suma de los atractivos. La calificacin del atractivo (eA) es un valor numrico que indica el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan evaluando cada factor crtico de xito, interno o externo, formulando la pregunta: En qu medida la alternativa estratgica, en comparacin con las otras, es atractiva considerando ese factor en particular? Las estrategias deben compararse en relacin con cada factor clave, uno a uno. Si el factor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin de la estrategia que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y, por ltimo, las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. 89

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

La MCPE debe trabajarse predominantemente en base a juicios objetivos, validables con informacin cuantitativa, aun cuando siempre existe la posibilidad de que se incluyan juicios intuitivos y subjetivos. Tipos de estrategia segn la situacin Existe un abanico de estrategias posibles y su eleccin est condicionada al entorno de negocios (factores polticos, econmicos, sociales, competitivos, atractivo de la industria, etc.) y a la realidad de la empresa (fortalezas, debilidades, influencia de directivos, valores compartidos, etc.). En este apartado veremos qu tipo de consideraciones son necesarias para adaptar una estrategia a la situacin de la empresa.
Factores crticos para el xito

1. Unificacin de Europa occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economa de libre comercio naciendo en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao 5. TLC Mxico-EUA

Oportunidades

10 15 10 15 05 10 05 10 05 15 10 10 10 05 05 15 05 10 15 15 10

Peso

Estrategias Alternativas Empresa de riesgo Empresa de riesgo compartido en Asia compartido en Asia 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 4 3

CA

40 45 20 45 30 40 60 30 40 15 45 30 60 30

TCA

2 3 4 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3

CA

20 45 40 60 30 10 30 30 20 15 45

TCA

Amenazas
1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al ao 2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con participacin del 27.4% 3. Economas inestables en Asia 4. Envases de latn no son biodegradables. 5. Valor bajo del dlar.

Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30%. 2. Nueva divisin para Amrica del Norte 3. Nuevas sopas saludables tienen xito 4. Participacin del mercado de los alimentos preparados Swansn ha subido a 25.1% 5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporacin. 6. Aprovechamiento de la capacidad pas de 60% a 80%

Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han cado 7% 2. Costo de reestructuracin $302 millones. 3. La operacin de la compaa de Europa est perdiendo dinero 4. La compaa tarda en globalizarse. 5. Margen de utilidad del 8,4% antes de impuestos es solo la mitad del promedio de la industria. Total -45 45 30 4.65

5.30

CA calificacin del atractivo, TCA total de calificaciones del atractivo Calificacin del atractivo: 1. No es atractivo; 2. Algo atractivo, 3. Bastante atractivo; 4. La mas atractiva.

Figura 3.11 MCPE de Campbell Soup 90

PARTE II Examinaremos los distintos tipos de estrategia disponibles para una empresa: a) Estrategias derivadas de la posicin estratgica

Material de Lectura

La postura surge a partir del uso de las herramientas descriptas en la fase 2 de generacin de alternativas estratgicas. Segn sus capacidades internas y las condiciones detectadas en el entorno externo, una empresa puede orientar sus estrategias de cuatro modos diferentes: ofensivas o de crecimiento, defensivas, conservadoras o de revitalizacin. Figura 3.8 Matriz PEYEA

Puede utilizar estrategias ofensivas o de crecimiento para construir una posicin de mercado nueva o ms fuerte y/o para crear una ventaja competitiva: Desarrollar un diseo de producto de bajo costo Hacer cambios en las operaciones de produccin que disminuyen los costos o aumentan la diferenciacin Desarrollo de caractersticas de producto que proporcionan un desempeo superior o menores costos a los usuarios Dar un servicio al cliente que responda mejor Un esfuerzo creciente de mercadotecnia Ser pionero de un nuevo canal de distribucin Vender directamente a los usuarios finales

Asimismo, puede utilizar estrategias defensivas para proteger una ventaja competitiva y mantener una posicin en el mercado. Por ejemplo, bloquear caminos abiertos para la competencia, mandar seales de represalia a los competidores, enfocarse en mercados ms pequeos que no les interesen a los competidores ms grandes, aliarse a competidores ms grandes para complementar su propuesta de valor al mercado, contraer el negocio, diversificacin conglomerada para disminuir riesgos, etc. 91

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Se emplean estrategias de revitalizacin para cerrar falencias o carencias competitivas (eficiencia de la cadena de valor, mejora de productos, enfoque en segmentos rentables, etc.). Y finalmente, estrategias conservadoras cuando enfrentamos entornos hostiles y contamos con competencias crticas disponibles para una defensa exitosa (bloqueo de canales de distribucin; descuentos y promociones, etc.), b) Estrategia de posicionamiento genrico Segn el tipo de ventaja competitiva perseguida y el alcance competitivo u objetivo de mercado, podemos graficar cinco estrategias competitivas genricas: liderazgo de bajo costo, diferenciacin amplia, bajo costo enfocada, diferenciacin enfocada y proveedor de mejor costo. Figura 3.8 Matriz PEYEA

b.1. Estrategia de liderazgo de bajo costo Implica descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales hasta convertirse en el competidor de costos ms bajos. Cuando nos referimos a costos, lo hacemos a nivel global, no slo costos de manufactura o produccin. Se puede llegar a esta estrategia trabajando con dos enfoques: 1) siendo eficaz y eficiente en el control de los generadores de costos de la cadena de valor en comparacin a los competidores, por ejemplo, alcanzar los costos de distribucin ms bajos en una compaa de venta de productos de consumo masivo; 2) rediseando la cadena de valor, eliminando actividades que agregan poco valor y generan costos, por ejemplo, eliminando tiempos de espera de partes en un proceso de ensamble. b.2. Estrategia de diferenciacin amplia Encontrar formas de diferenciar el producto o servicio de manera que creen valor para los compradores y que los rivales no puedan igualar con facilidad. Se puede trabajar en varios frentes. Por ejemplo, incorporando atributos a los productos que disminuyan los costos de uso por parte del consumidor (pilas recargables); incorporando atributos que aumenten el desempeo del producto (copiadoras multifuncin): 92

PARTE II

Material de Lectura

incorporando atributos en forma intangible que eleven el valor percibido por el consumidor (imagen de calzado Puma asociado a Ferrari): competir en base a capacidades superiores (Microsoft). b.3. Estrategias de enfoque (bajo costo y diferenciacin) Suponen la atencin concentrada en un segmento o subsegmento del mercado total, en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades nicas. Por ejemplo, Porsche, Mont Blanc, etc. b.4. Estrategias de proveedor de mejor costo Ofrecer un producto que proporciona un valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes en relacin a su desempeo y a sus expectativas de precio. Es el tpico slogan ms valor por su dinero. Una empresa que est claramente enfocada en esta estrategia es Wall-Mart. c) Estrategia de crecimiento Ansoff (1976), un clsico del anlisis estratgico, propone diversas alternativas de crecimiento: Estrategias intensivas Estrategia de penetracin de mercado: mediante mayores esfuerzos de marketing, buscar una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera actualmente, haciendo que los clientes actuales consuman ms productos y servicios, atrayendo clientes de los competidores o captando clientes potenciales que no compran en la actualidad. Las tarjetas de fidelidad son ejemplos de esta estrategia. Firmas como Repsol-YPF, Supermercados Jumbo o Lan Chile las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado. Desarrollo de mercado: buscar nuevas aplicaciones para el producto, que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales; utilizar canales de distribucin complementarios; o comercializar el producto en otras reas geogrficas. Desarrollo de productos: lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras sobre los actuales. Esta estrategia es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

La penetracin de mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

93

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Taller 7
MATRIZ DE MAPA ESTRATEGICO (Para bosquejo)
CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

FINANCIERO

*Es necesario considerar que esta matriz mide la consistencia del plan y resume el proceso de gestin.

94

RESPONSINDICADOR GRAL. 2013 ESTRATEGICA 2014 2015 2016 2017 ABLE META INICIATIVA

PARTE II

RESPECTIVA R A V

OBJETIVO

ESTRATEGICO

Taller 8

MATRIZ ESTRATEGICA

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Material de Lectura

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Trabajo en Equipo 3
Entrega: viernes 10 de mayo del 2013 Preparacin: martes 07 y jueves 09 de mayo del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr formulado las estrategias para que la institucin educativa avance hacia una posicin de servicio educativo y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.

Insumos
Lectura del tema 3 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. A partir de la informacin recopilada proveniente de las etapas desarrolladas, identificar los factores determinantes de xito de su institucin educativa a travs de la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) segn el siguiente esquema:

96

PARTE II

Material de Lectura

Factores determinantes del xito Oportunidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Amenazas: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Peso

Calificacin

Peso ponderado

2.

De manera similar evaluar la situacin de la IE utilizando la matriz EFI segn el siguiente esquema:

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Factores crticos para el xito Fuerzas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Debilidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Peso

Calificacin

Peso ponderado

3. Obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de su IE utilizando la matriz FODA, formulando las estrategias FO, DO, FA, DA. Factores Externos Oportunidades O1 O2 O3 Amenazas A1 A2 A3

Factores Internos

98

PARTE II

Material de Lectura

Fortalezas F1 F2 F3 Debilidades D1 D2 D3

Potencialidades FO

Riesgos FA

Desafos DO

Limitaciones DA

Evaluacin
Criterios 1. Determinantes del xito (Oportunidades) 2. Determinantes del xito (Amenazas) 3. Crticos para el xito (Fuerzas) 4. Crticos para el xito (Debilidades) Total 5 5 5 5 20 Puntaje

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

99

PARTE II

Material de Lectura

Tema 4 Implementacin de estrategias


Competencia: implementa la estrategia apoyndose mutuamente para el logro de los objetivos institucionales.

Introduccin
La implementacin de las estrategias ha sido y es uno de los mayores desafos que enfrentan las empresas para lograr sus objetivos. Cada situacin de implantacin de estrategias es nica y requiere de su propio plan de accin especfico. Nueve de cada 10 empresas fracasan o tienen cuantiosos problemas a la hora de lograr los resultados previstos en la etapa del diseo del plan estratgico. La base del proceso de implementacin es la participacin autntica de todos los niveles de la organizacin orientados a transformar la estructura, cultura y los sistemas de trabajo de la empresa. Es el momento donde el hombre se transforma en el eje y todo depende de su contribucin. Mientras la planeacin estratgica depende de la visin empresarial, el anlisis del mercado y el juicio empresarial, la implantacin de estrategias depende del trabajo en equipo, la organizacin, la motivacin, el desarrollo de una cultura empresarial y un alineamiento entre la estrategia y la forma en que se hacen las cosas en la organizacin. Las claves de un slido proceso de cambio e implementacin son las siguientes: 1. Organizacin capaz de ejecutar la estrategia Disear la estructura interna de la organizacin alrededor de los factores clave del xito y las actividades crticas que sean inherentes a la estrategia de la compaa. Entonces, los pasos necesarios para contar con una organizacin apropiada para la implementacin son: Identificar actividades crticas de cadena de valor y transformadas en los ejes de la estructura Transferir las actividades de bajo valor agregado Atraer y retener a las personas con conocimientos tcnicos, habilidades y talentos adecuados en las posiciones clave Desarrollar capacidades competitivas distintivas.

2. Presupuestos alineados a la estrategia Ver que todas las unidades de la organizacin tengan un presupuesto suficiente para que cumplan con su parte del plan estratgico. Para que el proceso de implantacin de la estrategia no se desvi, las unidades de la organizacin necesitan recursos necesarios para efectuar su parte del plan estratgico. Deben contar con los tipos adecuados de persona y suficientes fondos operativos para que hagan su trabajo con xito. Asegurarse de que los recursos se usen eficientemente para obtener el mayor valor por cada peso. El implantador de la estrategia no slo debe supervisar quin tiene cunto, sino que tambin se debe preocupar por obtener el mayor valor por cada peso. 101

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin 3. Sistemas de apoyo eficaces

MODULO I

Establecer y administrar polticas y procedimientos que ayuden a la estrategia. Los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma como se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Cuando las polticas no apoyan la estrategia, se convierten en obstculos y existe el riesgo de que la gente que no est de acuerdo con la estrategia, se esconda detrs de polticas anticuadas y bloquee el plan estratgico. Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organizacin capacidades para la ejecucin de la estrategia. Generar a tiempo la informacin estratgica adecuada.

4. Recompensas alineadas al logro de objetivos estratgicos Motivar a las unidades y los individuos para que hagan su mejor esfuerzo en relacin con el funcionamiento de la estrategia. Promover una orientacin a los resultados. Desarrollar recompensas e incentivos que alienten a los empleados a hacer todo lo que sea necesario para ejecutar con xito la estrategia. El paso por rendimiento debe ser una pieza importante del paquete total de compensaciones. El sistema debe administrarse con objetividad, cuidado y justicia. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con el cumplimiento de los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico. Adems de estas pautas generales, es difcil recomendar qu tipo de recompensas e incentivos se deban desarrollar. Lo nico que se puede decir es que el resultado debe relacionarse con las mediciones de rendimiento que indiquen si la estrategia est funcionando y si la implantacin va por buen camino.

5. Cultura corporativa adaptada a la estrategia La cultura corporativa es, sin duda, la parte ms compleja de la organizacin debido a que est relacionada, intrnsecamente, con seres humanos. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin. En la actualidad las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en las personas, precisamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovechadas plenamente en el logro de sus metas corporativas, las cuales deben estar alineadas con las de las personas que trabajan en esas organizaciones. Entonces, ser de fundamental importancia para una ejecucin eficaz: Establecer aspiraciones y valores compartidos. Crear un ambiente laboral que apoye la estrategia.

102

PARTE II Crear un espritu de alto rendimiento. 6. Liderazgo estratgico

Material de Lectura

Existe un acuerdo en el mbito empresarial y acadmico sobre la criticidad del liderazgo para las empresas. Sin embargo, el liderazgo no es una garanta de xito. Los lderes, con sus decisiones y acciones, pueden llevar a las empresas tanto a resultados excelentes como a resultados desastrosos. No existe lder sin seguidores y entre ambos existe un proceso de mutua influencia. En las organizaciones modernas, los seguidores tienden a influir ms en las decisiones y a participar ms en los resultados de las empresas. Basta con ver la cantidad creciente de trabajadores que forman parte de crculos de calidad, analizando problemas, generando alternativas de solucin e implementndolas. Estamos viviendo una vinculacin ms estrecha entre lderes y seguidores, en un enfoque ms participativo y co-responsable de ambas partes. Por lo tanto, un lder estratgico, hoy debe: Moldear los valores y la cultura, concentrando la energa en el logro de la estrategia. Un liderazgo efectivo har que la estrategia se aplique. Es necesario un liderazgo que promueva la interaccin, la colaboracin de las personas y reas de la empresa y el compromiso con los resultados; que estimule el empowerment en base a la capacidad de las personas; que incite permanentemente a actuar con autonoma; que nos eduque en la congruencia y la integridad, cultivando el ejercicio permanente de la conciencia; que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno. Estar atento al cambio de las reglas de juego del mercado, manteniendo a la organizacin con un espritu innovador. Ser un factor influyente y crear consensos interna y externamente con sus grupos de inters. Ejecutar, ejecutar y ejecutar. .. Iniciando acciones correctivas oportunas para mejorar el resultado de la estrategia.

Conclusiones Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia coherente est destinada al fracaso. Cuando una organizacin no sabe hacia dnde se dirige, normalmente termina siendo dirigida hacia un lugar no deseado. Toda organizacin debe definir y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias simples, claras y enfocadas. El management, y no las herramientas, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Las herramientas, como las que se han cubierto en este captulo del libro, pueden contribuir a mejorar sustancialmente la calidad de las decisiones estratgicas, pero nunca reemplazarn la capacidad del decisor en la eleccin final de la estrategia. Ante la ausencia del anlisis objetivo, los paradigmas o prejuicios 103

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

personales, los privilegios, los intereses individuales o sectoriales, las emociones, las personalidades, sern preponderantes en el proceso para formular estrategias. Existen innumerable cantidad de herramientas de apoyo para aprender a visualizar lo que nos rodea y evaluar nuestras capacidades para adaptarnos a los cambios. Slo basta realizar una cuidadosa observacin de la situacin (pasada, presente y futura), en las distintas dimensiones en que interacta la organizacin (macro y micro entorno) y concentrarse en los impactos potenciales, as como en las consecuencias que pueden derivarse de nuestras acciones. Es necesario buscar orientaciones eficientes que promuevan, simultneamente, un mejor alineamiento con los deseos de nuestros clientes y otros grupos de inters y una economa de los recursos que utilizamos. En definitiva, las estrategias no son ni buenas ni malas; slo son apropiadas o inapropiadas frente a una situacin concreta. Tratar de construir el futuro deseado, ms que esperar que ocurra, es lo esencial del pensamiento estratgico.

104

PARTE II

Material de Lectura

Taller 9 PLAN OPERATIVO ANUAL


Perspectiva Objetivo Estratgico Indicador Meta Iniciativa estratgica: Costo CantiUnita- dad rio Respon- Cronograma. sable E F M A M J J A S O N D Presupuesto
S/

Activi- Unidad dad Medida

Total

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Trabajo en Equipo 4
Entrega: viernes 17 de mayo del 2013 Preparacin: martes 14 y jueves 16 de mayo del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr diseado el proceso de implementacin de las estrategias para lograr los objetivos acadmico-administrativos de la institucin educativa.

Insumos
Lectura del tema 4 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. En base a la formulacin de los objetivos estratgicos establecidos para su IE, ordena estas segn las perspectivas correspondientes.

106

PARTE II

Material de Lectura

CLAVE Clientes -

Estrategias

Procesos

Recursos Humanos

Finanzas/ Presupuesto

2.

Con las pautas dadas por el docente tutor, Diagrama un mapa estratgico de su IE.

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COMPETENCIA: Influye, orienta y marca la direccin mediante el desarrollo de una visin o metas de la institucin educativa actuando de buena fe con base en los valores tico cristianos.

ASIGNATURA 2:

Liderazgo para la gestin organizacional basado en valores ticocristianos

PARTE II

Material de Lectura

Slabo
LIDERAZGO PARA LA GESTIN ORGANIZACIONAL BASADO EN VALORES TICO-CRISTIANOS I. INFORMACIN GENERAL
Nombre del Curso valores tico-cristianos Mdulo Profesor Especialista Duracin Dedicacin del Participante : Liderazgo para la gestin organizacional basado en : El rol del gestor educativo en la gestin y administracin : Dr. Rubn Fidolino Jaimes Zubieta : Del domingo 19 de mayo al viernes 14 de julio : 12 Horas Semanales

II.

FUNDAMENTACIN
El liderazgo es probablemente el tema ms recurrente de la literatura organizacional. Pues como se ha dicho, Peter Druker puso la gerencia sobre el tapete hace medio siglo, pero esto fue abruptamente desplazado por el liderazgo. Los actuales enfoques de gestin organizacional relacionan este con el liderazgo. Por ejemplo, los Siete Hbitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; la Gestin por Competencias, la Gestin del Conocimiento; la reingeniera y el Coaching entre otros. Ningn tipo de gestin organizacional puede ignorar el liderazgo; primero, por la rapidez de los cambios en el entorno organizacional que exigen nuevos enfoques directivos; segundo porque las organizaciones se enfocan en el desarrollo de sus recursos humanos como su mayor recurso competitivo. En efecto en las organizaciones, la necesidad de lderes visionarios, innovadores, y sobre todo que acten basado en valores tico-cristianos es cada vez mayor. En ese sentido es preciso proponer la formacin y desarrollo de lderes con valores ticocristianos, que puedan crear una cultura organizacional, capaz de inspirar y lograr el compromiso de la gente con causas superiores y trascendentes como son la educacin y la redencin de la raza humana, a la cual han sido llamados los educadores que dirigen las organizaciones educativas actuales. En tal sentido, ser preciso presentar los enfoques actuales de liderazgo, y sus teoras ms resaltantes, enfatizando e liderazgo de servicio y el espiritual (basado en valores tico-cristianos) en el mbito de la direccin de las instituciones educativas (IE). El liderazgo en teora ha sido abundantemente tratado, sin embargo la prctica del liderazgo 111

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

mayormente es pobremente implementado, de modo que hace falta incidir en los aspectos prcticos del liderazgo aplicados a la direccin de la IE.

III. SUMILLA
La sumilla de la asignatura comprende los siguientes temas:1) el liderazgo, 2) teoras del liderazgo, 3) el liderazgo cristiano 4) fundamentos del liderazgo autntico: la tica y la confianza.

IV.

COMPETENCIAS
Competencia general Influye, orienta y marca la direccin mediante el desarrollo de una visin o metas de la IE actuando de buena fe con base en los valores tico cristianos. Competencias especficas Comprende la naturaleza del liderazgo, sus componentes bsicos, tipos y funciones aplicndolos a los estamentos de su IE. Identifica los diferentes enfoques tericos de liderazgo indicando las limitaciones que pueden darse en una IE. Define y asume el liderazgo cristiano mostrando cmo influye en el personal docente y de servicio de su IE. Sabe mostrar un liderazgo autntico ponderando que la tica cristiana y la confianza son sus fundamentos.

V.

CONTENIDOS

Conceptuales
Tema 1: El liderazgo Definiciones de liderazgo Tipos de liderazgo Funciones del liderazgo Componentes del liderazgo Tema 2: Teoras del liderazgo 2.1 Teoras basadas en las caractersticas 2.2 Teoras basadas en el comportamiento 2.3 Teoras basadas en la contingencia 2.4 Teora del intercambio lder-miembro. 2.5 Teora de la decisin

Procedimentales
Describe el comportamiento de los tres actores que intervienen en el liderazgo de su institucin educativa, considerando las caractersticas de la tarea educativa. Efecta un anlisis comparativo de las teoras de liderazgo con el propsito de familiarizarse con sus prcticas y adoptarlas en el desarrollo de su IE

112

PARTE II

Material de Lectura

Conceptuales
Tema 3: El liderazgo cristiano Liderazgo cristiano: caractersticas de la obra La organizacin La administracin El liderazgo cristiano Cualidades personales Desempeo profesional Tema 4: Fundamentos del liderazgo autntico: la tica y la confianza 4.1 La tica y el liderazgo 4.2 La confianza y el liderazgo 4.3 Tipos de confianza 4.4 Principios bsicos de la confianza 4.5 Liderazgo en lnea

Procedimentales
Fundamenta con rigor filosfico que el liderazgo cristiano es otra teora de liderazgo segn los componentes de una teora: campo de actuacin, contenido y procedimiento.

Identifica versculos de la Biblia que apoyen los principios bsicos de la, confianza y sean referentes para vivenciar relaciones sanas y slidas en su comunidad educativa.

Actitudinal
El participante valora la importancia de conocer los enfoques actuales de liderazgo, la diferencia, las caractersticas y principios del liderazgo de servicio y el liderazgo espiritual cristiano, con la finalidad de incluirlos en la prctica de su liderazgo en su IE.

VI.

METODOLOGA
Para desarrollar esta asignatura, se ha elegido combinar las metodologas activas y participativas con algunas herramientas tecnolgicas propias de la educacin virtual, (Foro, correo electrnico, etc.), lo cual le permitir a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje. La construccin de los aprendizajes se har aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrn interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los dems. Por ello, la metodologa del curso incluye las siguientes actividades. Foro de discusin Se ha propuesto un foro de discusin que tendr como eje de debate los conceptos abordados en los cuatro temas. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexin y discusin de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes a travs de la comunicacin que establezcan los participantes. 113

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Trabajos en equipos

MODULO I

Se ha previsto la presentacin de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes en pequeos grupos interactan, aportando su experiencia y conocimiento en la solucin de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos.

VII. SISTEMA DE ACOMPAAMIENTO


Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quienes ser el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordaran a lo largo de la asignatura, atendern los inters, inquietudes y problemas de los participantes, as como tambin coordinaran con el profesor especialista ante las consultas especficas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.

VIII. MEDIOS Y MATERIALES


EL paquete pedaggico del curso est compuesto por medios y materiales especialmente diseados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada mdulo, el participante tendr acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL). A travs de esta plataforma se facilitara la interaccin entre los participantes, permitiendo la comunicacin mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyara el desarrollo de mltiples actividades a travs del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en lnea, archivos compartidos (tales como la Gua de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecucin de las actividades), etc. De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedaggico que los acompaara paso a paso en el estudio de cada asignatura, que respeta los ritmos personales de trabajos y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.

IX.

SISTEMA DE EVALUACIN
Se ha diseado un sistema de evaluacin cuantitativa permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo dela asignatura.

114

PARTE II La nota final del curso se compone de los siguientes rubros:

Material de Lectura

CRITERIOS DE EVALUACIN
Foro de discusin Trabajo en equipo 1 Trabajo en equipo 2 Trabajo en equipo 3 Trabajo en equipo 4 TOTAL 20% 20% 20% 20% 20% 100%

PONDERACIN

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MODULO I

Tema 1 Qu es el Liderazgo?
Competencia: Comprende la naturaleza del liderazgo, sus componentes bsicos, tipos y funciones que se aplican en una organizacin educativa. Liderazgo y administracin son dos trminos que se confunden con frecuencia. Cul es la diferencia entre ellos? John Kotter, de Harvard Business School, argumenta que la administracin consiste en trabajar con la complejidad. La buena administracin genera orden y consistencia al establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los lderes establecen la direccin mediante el desarrollo de una visin del futuro; despus alinean a las personas al comunicarles esta visin e inspirarlas para que superen los obstculos. Robert House, de Wharton School de University of Pennsylvania, coincide bsicamente al decir que los gerentes utilizan la autoridad inherente al rango formal que tienen para obtener el acuerdo de los miembros de la organizacin. La administracin consiste en implementar la visin y estrategia que dan los lderes, con la coordinacin y asignacin del personal de la organizacin y el manejo de los problemas cotidianos. Aunque Kotter y House dan definiciones separadas de los dos trminos, es frecuente que ambos investigadores y los gerentes profesionales no hagan tales distinciones. Por tanto, necesitamos presentar el liderazgo en una forma que capte la esencia de cmo se utiliza en la teora y en la prctica. Se define liderazgocomo la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organizacin. Debido a que los puestos directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posicin que tiene en la organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los directivos son lderes. Solo porque una organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia. Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organizacin, con frecuencia es tan importante, o ms, que la influencia formal. En otras palabras, los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designacin formal para dirigirlo. En esencia, para ejercer liderazgo es necesario contar con seguidores. En otras palabras, lo que convierte a una persona en lder es la disposicin de los dems a seguirla. Ms an: los individuos tienden a seguir a quienes, segn su punto de vista, son capaces de proporcionarles los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades. En el liderazgo se dan situaciones referencias de poder: P se identifica o desea identificarse con O; cuales quieran que sean las reacciones de O, P se forzar por actuar como quiere O (French y Raven).

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PARTE II

Material de Lectura

En el ejemplo anterior aparecen los tres actores que intervienen en el liderazgo: El lder: su personalidad est conformada por su manera de liderar, de comunicarse, por cmo decide, delega, motiva, articula. Tambin se identifica por el grado de tolerancia que muestra ante la incertidumbre, y por su capacidad para asumir riesgos y afrontar presiones y desafos. As mismo, destaca por su presencia y su habilidad para estar en el momento y las circunstancias en que se le necesita, mantenindose conectado, comunicado y en sintona con sus seguidores. Los seguidores: son los individuos que hacen suya la visin de lder, aportando a la consecucin de sta sus caractersticas, competencias y predisposicin a asumir responsabilidades y participar. Se destacan tambin por su grado de tolerancia a la incertidumbre, sus valores predominantes, su nivel de autonoma-dependencia, su comprensin de las tareas que le son asignadas, sus habilidades y grado de profesionalizacin. La situacin: se refiere al entorno organizacional en general, incluyendo el grado de turbulencia o caos que haya en l, la cultura y el clima organizacional, las relaciones de poder y autoridad que priven en sus escenarios, as como su estructura, procesos, tareas, tiempos de realizacin, los tipos de grupos o equipos y el nivel de cohesin alcanzado por ellos.

Si predomina la fuerza del lder, la combinacin de las fuerzas en interaccin lleva a la eleccin de estilos de liderazgo especficos para cada situacin y seguidor. En esta relacin el lder puede predominar, imponerse, o tomar decisiones por s mismo. En cambio, si predomina la fuerza de los subordinados, el lder deber escuchar, consultar, delegar y dar participacin a los seguidores en la toma de decisiones. Como podemos ver, las fuerzas y las caractersticas de cada situacin constituyen siempre las variables que especifican y condicionan el estilo del liderazgo factible de ejercer. As, podramos ampliar nuestra definicin y hacerla ms precisa afirmando que la situacin depende de las caractersticas de la tarea, es decir: Del entorno en donde se realiza: ms o menos turbulento, ms o menos incierto. De su grado de complejidad: ms simple o ms compleja. De su naturaleza: rutinaria, no rutinaria. Del nivel de previsibilidad que admite: si es programable o no programable.

A su vez, cada situacin puede dar lugar a cambios de roles entre el lder y los seguidores, lo cual es consecuencia de la direccionalidad de la influencia: en un grupo, una persona puede ser lder para las actividades laborales, otra para las ldicas, una ms para las artsticas, etc. De esta manera, quien es lder en cierta situacin ser seguidor en otras.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Tipos de liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo. A continuacin analizaremos de manera breve los ms representativos. 1. Liderazgo autocrtico Suele presentarse en los entornos en donde el lder es elegido por el grupo o designado por alguna autoridad exterior, acta como jefe y toma las decisiones en nombre del grupo. En consecuencia, no permite que los miembros de ste participen de manera alguna en las decisiones. Este tipo de poder es ms peligroso cuando es ejercido en una forma sutil, por ejemplo cuando el lder, aduciendo que acta por bien del grupo, simula otorgar a sus integrantes privilegios de voz y voto, cuando en realidad lo dirige de manera que el poder permanece en sus manos. Este tipo de liderazgo constituye una amenaza para la vida democrtica y la participacin organizacional, pues el grupo es sometido a un alto grado de control. El lder puede recurrir para ello a diferentes procedimientos: Mantener amigos o informantes dentro del grupo. Fomentar la oposicin entre las fracciones que haya en el grupo. Alentar, a travs del debate, las cuestiones de menor relevancia, mientras que las importantes son sujetas a decisin por la estructura de poder.

2. Liderazgo paternalista En esta estructura el lder es amable, paternal, pero siente que debe tomar las decisiones ms importantes en nombre del grupo. Este tipo de liderazgo evita las discordias y produce una accin de grupo feliz y efectivo. Uno de los posibles defectos inherentes a este tipo de liderazgo reside en que el crecimiento y desarrollo se verifica en los lderes y no en los seguidores o miembros del grupo, dado que stos ven limitada su capacidad de asumir responsabilidades. Para evolucionar, el ser humano debe tomar decisiones, cometer errores y aprender de sus propias equivocaciones. El lder paternalista a menudo teme delegar tareas en otra persona, porque nunca est seguro de que ella pueda conducir al grupo con tanta dedicacin e idoneidad como l. A menudo es muy trabajador, porque le da miedo asignar la verdadera responsabilidad de las decisiones a otros miembros del grupo. Al mismo tiempo, cuenta con el respeto y la confianza de sus seguidores, se considera a s mismo como padre del grupo, y sus integrantes suelen aceptarlo como tal.

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PARTE II

Material de Lectura

Si el lder paternalista obtiene buenos resultados en su gestin, su confianza se acrecentar a tal grado que tendr la certeza de estar mejor capacitado que otros individuos para tomar decisiones, lo cual dar lugar a que se sienta muy desilusionado por todos aquellos que no concuerden con l. Despus de cierto tiempo, esta clase de liderazgo tiende a producir seguidores inmaduros que, dada su cada vez mayor dependencia del lder paternalista, adquieren el hbito de dejar que las cabezas tomen las decisiones por ellos. Tal es pues, l circulo vicioso: la inmadurez genera el paternalismo, y ste genera la inmadurez. Otro defecto de este estilo de liderazgo es el resentimiento que crea en los individuos rebeldes que desean tomar decisiones por s mismos sin conseguirlo. Las decisiones adoptadas sobre la base de la rebelin a menudo son incorrectas, porque no toman en consideracin todos los pros y contras, y se basan slo en la necesidad de oponerse al lder. 3. Liderazgo permisivo Otro tipo de lder es el individualista o permisivo, cuyo estilo de dirigencia se basa en la relevancia que da a los derechos individuales y la libertad de gestin. En este caso la libertad individual se valora ms que la seguridad colectiva. En la vida de los grupos liderados con permisividad suelen darse discusiones del todo incontroladas, que muchas veces conducen a experiencias insatisfactorias. Los miembros del grupo rara vez aprenden las habilidades de la socializacin, la tolerancia hacia las diferencias individuales y el inters del conjunto, habilidades indispensables para que el esfuerzo colectivo rinda frutos. 4. Liderazgo participativo En este caso el lder promueve la participacin y los miembros del grupo trabajan en conjunto, gracias a lo cual alcanzan una elevada cohesin. El liderazgo participativo asigna la mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos los integrantes del grupo, mismos que trabajan segn el principio del consenso y tratan de desarrollar slidas relaciones interpersonales como una slida base para la resolucin de sus problemas. Adems, los miembros del grupo demuestran un alto grado de identificacin con los objetivos comunes y se esfuerzan por igual para cumplirlos. El lder participativo acta como un facilitador que busca garantizar la participacin de sus seguidores, para lo cual atiende las reglas y se interesa en resolver los conflictos. Se preocupa por la armona, el equilibrio y la consecucin de objetivos y metas.

Funciones del liderazgo


El liderazgo se puede presentar en todos los grupos y niveles de la organizacin, por lo que constituye un factor de enorme importancia para su desempeo. En este sentido, las tareas crticas inherentes a los diferentes estratos de liderazgo de la organizacin son: 119

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Definicin de la misin y el papel institucional (responsabilidad del conductor general de la organizacin, es decir, su director ejecutivo o CEO [Chief Executive Officer]). Internalizacin de la visin y misin, tarea que incluye la definicin de objetivos y metas y la seleccin de los medios para alcanzar los fines deseados (obligacin compartida del CEO con los niveles gerenciales). Defender el campo de accin de la organizacin (una vez ms, responsabilidad directa del CEO). Encauzar el conflicto interno (tarea compartida por el CEO y los niveles gerenciales).

Aun cuando, como mencionamos antes, el liderazgo puede presentarse en todos los niveles de la organizacin, su impacto depender de en cul de ellos se ejerza. Por ejemplo, el liderazgo en la cspide de la organizacin produce el mayor impacto para el desarrollo de los objetivos estratgicos de la organizacin en los niveles inferiores. Por otro lado, es necesario reconocer que el liderazgo no depende de rasgos individuales, sino de la interrelacin de la personalidad y ciertos factores de carcter social (en trminos de la situacin y los rasgos de los seguidores). Ahora bien, entre las funciones del lder grupal podemos destacar las siguientes: Cumple tareas de relaciones pblicas, como representante oficial de sus integrantes ante todo tipo de instancias. Prepara las reuniones de grupo: estructura el programa, rene el material, asigna tareas, elige el lugar para llevarlas a cabo, y consigue la aportacin de expertos en las temticas a abordar. Coordina las reuniones del grupo: atiende las cuestiones de logstica, y acta en calidad de tcnico de procedimientos. Realiza tareas especficas para el grupo, tales como la preparacin del presupuesto. Mantiene la continuidad de grupo, llevando actas y recordando detalles de reuniones anteriores. Acta como presidente de las reuniones, gua los debates, reconoce la importancia de cada uno de los participantes en una discusin. Funge como ejecutivo y cumple las tareas exigidas por el grupo. Establece las normas que rigen a los integrantes del grupo, e interpreta el papel de su padre, acompaante o conciencia. Asigna responsabilidades, designa comisiones y autoridades. Mantiene el orden y sanciona a los miembros que violan las reglas. 120

PARTE II

Material de Lectura Interpreta y explica la constitucin, la poltica u opinin del grupo a quienes no pertenecen al mismo. Colabora con sus seguidores, impartiendo instrucciones y brindando ayuda, sugerencias, proteccin o consejo. Acta como encargado de la informacin, buscndola, recopilndola y proporcionndola de manera oportuna a los miembros del grupo. Ejerce control directo o indirecto mediante sugerencias sutiles, el uso del prestigio, la eleccin de cargos, y la preparacin de agendas. Coordina las actividades del grupo y armoniza sus acciones. Inicia la accin y presenta sugerencias. Define la actividad del grupo, haciendo ms especficas las propuestas para la accin. Decide los objetivos y las estrategias del grupo. Adopta las decisiones del grupo.

Componentes del liderazgo


Tal como hemos venido definindolo, el liderazgo no slo se basa en las caractersticas de personalidad de quien lo asume, sino que adems pone sobre dicho individuo ciertas exigencias que rebasan los requerimientos bsicos de su posicin, por ejemplo: capacidad de persuasin sobre los seguidores; habilidad para innovar ideas; facilidad para tomar decisiones; talento para influir en los seguidores y controlar sus reacciones, etc. Todas estas condiciones hacen la diferencia entre el lder y quien slo detenta el poder. De acuerdo con el enfoque situacional el conjunto de condiciones presentes en un momento determinado (la situacin) define quin ejercer el liderazgo y de qu manera lo har. Es posible que una situacin especfica provoque que una persona surja como lder, mientras que una situacin completamente distinta estimule a otro individuo a asumirse como tal. De igual manera, el liderazgo presente en el equipo de tareas de una organizacin dedicada a la manufactura ser muy distinto del que se imponga cuando el mismo grupo de personas enfrente una situacin ldica (ir a bailar) o trate de organizar una actividad no laboral (formar un equipo de ftbol). As, un mismo grupo de personas puede tener diferentes lderes al enfrascarse en diversas tareas; situaciones diferentes demandan formas distintas de liderazgo y, en consecuencia, individuos, habilidades y comportamientos heterogneos. En cualquier caso, el liderazgo ser legtimo si los seguidores sienten, perciben e interpretan que el lder es capaz de encauzar sus pensamientos y acciones, y de lograr que se satisfagan sus expectativas.

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MODULO I

Trabajo en Equipo 1
Entrega: viernes 24 de mayo del 2013 Preparacin: martes 21 y jueves 23 de mayo del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr comprendido la naturaleza del liderazgo, sus componentes bsicos y sus caractersticas de aplicacin en su institucin educativa.

Insumos
Lectura del tema 1 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. Al poder identificar la naturaleza del liderazgo, considere los tres actores que intervienen en ella dentro de su institucin educativa, identificando los comportamientos reales del lder, de los seguidores y del entorno educativo en el cuadro siguiente:

El Lder Los seguidores

Actores del liderazgo

Comportamientos reales

122

PARTE II

Material de Lectura

La situacin

Actores del liderazgo

Del entorno De su grado de complejidad De su naturaleza De nivel de previsibilidad

Comportamientos reales

Con el conocimiento hallado, haga una propuesta de mejora para la institucin, expresada en 15 lneas. 2. A partir de la descripcin de las funciones del liderazgo, priorice seis funciones de aplicacin de un lder grupal que tenga relacin con el cumplimiento de los objetivos estratgicos de su IE.

Funciones de un lder
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Objetivos

Evaluacin
Para cada trabajo se tendr en cuenta los siguientes criterios:

Criterios
Articulacin de ideas y coherencia de los contenidos propuestos Utilidad para la institucin educativa que representa Aplicacin en el liderazgo prctico TOTAL 5 puntos 5 puntos

Puntaje

10 puntos 20 puntos

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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MODULO I

Tema 2 Enfoques Tericos Bsicos del Liderazgo


Competencia: identifica los diferentes enfoques tericos de liderazgo, indicando las limitaciones que pueden darse en una Institucin Educativa.

Teoras basadas en las caractersticas.


A travs de la historia, todos los Lideres fuertes: Buda, Napolen, Mao, Churchill, Thatcher, Reagan, han sido descritos en trminos de sus caractersticas. Por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue Primera Ministra de Gran Bretaa, por lo general se le describa como digna de confianza, dama de hierro, determinada y decidida. Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. Individuos como Margaret Thatcher; Nelson Mandela, de Sudfrica; Richard Branson, CEO (Director Ejecutivo) del Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el presidente de American Express, Ken Chenault, son reconocidos como lderes y se les describe en trminos como carismtico, entusiasta, valiente. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos a intelectuales que describan a los lderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo. Los esfuerzos de los investigadores para encontrar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado cierto nmero de caminos sin salida. Par ejemplo, una revisin hecha a finales de la dcada de 1970 de 20 estudios diferentes identific casi 80 rasgos del liderazgo, pero solo cinco de ellos eran comunes a cuatro o ms de las investigaciones. Hacia la dcada de 1990, despus de numerosos estudios y anlisis, lo mejor que se dijo fue que la mayora de los lderes no son como otras personas, pero las caractersticas particulares que se haba encontrado variaban mucho de un estudio a otro. Haba mucha confusin en el tema. Cuando los investigadores comenzaron a organizar las caractersticas en el marco de los Cinco Grandes (Extroversin, Adaptabilidad, Meticulosidad, Estabilidad emocional, y Apertura a las experiencias) las cosas comenzaron a cambiar. Qued claro que la mayora de las decenas de caractersticas que haban surgido en los distintos anlisis de liderazgo se podan clasificar en alguno de los Cinco Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo consistente y significativo para caractersticas como ndices de prediccin de liderazgo. Por ejemplo, la ambicin y energa, dos caractersticas comunes de los lderes, son parte de la extroversin. En vez de centrarse en aquellas dos caractersticas especficas, es mejor considerarlas en trminos del rasgo ms general de la extroversin. AI revisar en forma exhaustiva la bibliografa sobre el liderazgo, cuando se organiz con respecto de los Cinco Grandes, se encontr que la extroversin es el rasgo ms importante de los lideres eficaces. Pero los resultados muestran que la extroversin se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del lder que a la eficacia de este. Esto no sorprende demasiado, ya que las personas sociables y dominantes tienen mucha seguridad en s mismos cuando se encuentran en situaciones de grupo. Si bien la naturaleza 124

PARTE II

Material de Lectura

asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los lderes necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos: un estudio revelo que los lderes con mucha asertividad eran menos eficaces que los que lo eran en forma moderada. La responsabilidad y apertura a las experiencias tambin demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversin. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que el enfoque de las caractersticas si tiene algo que ofrecer. Los lderes extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos lideres si tienen caractersticas claves en comn. Estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin ella una persona puede tener una capacitacin extraordinaria, una mente muy analtica, visin que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aun as no ser un gran Lder. Esto es especialmente cierto conforme los individuos progresan en una organizacin. Pero, por qu es la IE tan importante para el liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empata. Los lderes empticos sienten las necesidades de los dems, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de otros. Como dijo un Lder: la parte importante de la empata, en especial para las personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el lder cuando las cosas se ponen difciles. El mero hecho de que alguien te importe se ve recompensado con lealtad. A pesar de las afirmaciones anteriores sobre su importancia, la relacin entre la IE y el liderazgo eficaz se ha investigado mucho menos en comparacin con otras caractersticas. Un analista observo que: puede ser prematuro especular acerca de la utilidad prctica de la IE. A pesar de tales advertencias, se le considera como una panacea para muchos males organizacionales y hay sugerencias recientes de que es esencial para un liderazgo eficaz. Sin embargo, hasta que no se acumule ms evidencia rigurosa, no se puede tener confianza respecto de la conexin que existe. Con base en descubrimientos ms recientes se extraen dos conclusiones. La primera es que las caractersticas predicen el liderazgo. Hace veinte aos sugeran otra cosa. Pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco terico valido para clasificar u organizar las caractersticas, lo que corrigi la teora de los Cinco Grandes. En segundo lugar, las caractersticas son los mejores indicadores para la emergencia de lderes y la apariencia de liderazgo que para distinguir entre los lderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un individuo posea las caractersticas y que otras personas consideren que es un Lder, no significa necesariamente que el lder tenga xito en el logro de las metas de su grupo.

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MODULO I

Teoras basadas en el comportamiento.


Los fracasos en los primeros estudios sobre las caractersticas llevaron a los investigadores de finales de la dcada de 1940 hasta la de 1960 a seguir direcciones diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron lderes especficos. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. Para usar ejemplos contemporneos, el presidente de Siebel Systems, Tom Siebel, y el CEO de Oracle, Larry Ellison, han tenido mucho xito en la direccin de sus compaas en tiempos difciles. Y ambos se basan en un estilo comn de liderazgo: hablan duro, con intensidad y son autocrticos. Sugiere esto que el comportamiento autocrtico es un estilo preferido por todos los Lderes? Para responder a dicha pregunta, en esta seccin estudiaremos tres diferentes teoras conductistas de liderazgo. Sin embargo, primero consideraremos las implicaciones prcticas del enfoque conductista. Si el enfoque conductista del Liderazgo fuera cierto, tendra implicaciones muy diferentes de aquellas del enfoque basado en las caractersticas. La investigacin de las caractersticas proporciona una base para seleccionar a las personas correctas que deben asumir posiciones formales en los grupos y organizaciones que requieren liderazgo. Por el contrario, si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del comportamiento para el liderazgo, sera posible capacitar a las personas para que fueran lderes. La diferencia entre las teoras basadas en las caractersticas y la conductista, en trminos de su aplicacin, estriba en las suposiciones en que se basan. Las teoras basadas en las caractersticas dan por sentado que los lderes nacen y no que se hacen. Sin embargo, si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces el liderazgo podra ensearse: se disearan programas que implantaran esos patrones conductistas en los individuos que desearan ser lderes eficaces. Este sera con seguridad un rumbo ms excitante, ya que significara que podra ampliarse la disponibilidad de lderes. Si la capacitacin funcionara, se tendra un abasto infinito de lderes eficaces. Los estudios de la Ohio State University. La ms exhaustiva y comprobada de las teoras conductistas se origina en las investigaciones que comenzaron en la Ohio State University a finales de la dcada de 1940. Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los lderes. Comenzaron con alrededor de mil menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos categoras que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados. A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciacin y consideracin. La estructura de iniciacin se refiere al grado en que un lder define y estructura su rol y el de los empleados en la bsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El lder que calificaba alto en la estructura de iniciacin poda ser descrito como alguien que asigna miembros del grupo a tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estndares definidos de desempeo y hace nfasis en el cumplimiento de los plazos finales.

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PARTE II

Material de Lectura

La consideracin se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Un lder con calificacin alta en consideracin se describira como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales. Un estudio reciente entre empleados revel que cuando se pidi a estos que sealaran los factores que los motivaran ms en el trabajo, 66 % mencion el aprecio. Esto habla del potencial de motivacin que tiene el comportamiento considerado de los lderes. En alguna ocasin, se pens que los resultados de Ohio State eran desalentadores. Una revisin hecha en 1992 concluy que: sobre todo, las investigaciones basadas en una conceptualizacin de dos factores del comportamiento de liderazgo han agregado poco a nuestro conocimiento acerca del liderazgo eficaz. Sin embargo, un anlisis ms reciente sugiere que se haba desechado en forma prematura a dicha conceptualizacin de los factores, pues la revisin de 160 estudios arroj que tanto la estructura de iniciacin como la consideracin se asociaban con el liderazgo eficaz. En especfico, la consideracin tena una mayor relacin intensa con el individuo. En otras palabras, los seguidores de los lderes que tenan calificacin alta en consideracin estaban ms satisfechos con sus trabajos, as como ms motivados y tambin tenan ms respeto por su lder. Sin embargo, la estructura de iniciacin se relacionaba ms con la productividad de los niveles altos del grupo y la organizacin, y con las evaluaciones de desempeo ms positivas. Los estudios de la University of Michigan. Los estudios emprendidos en la University of Michigans Survey Research Center, ms o menos al mismo tiempo que los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigacin similares: identificar caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempeo. EI grupo de Michigan tambin llego a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los lderes que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que hacan nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. En cambio, los lderes orientados a la tarea solan poner nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupacin principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de este eran los medios para ese fin. Estas dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la tarea se relacionan de cerca con las dimensiones de la Ohio State Univesity. El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideracin, y el orientado a la tarea es similar a la estructura de iniciacin. En realidad, la mayor parte de investigadores del liderazgo utilizan estos trminos como sinnimos. Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecan fuertemente a los lderes que tenan comportamiento orientado al empleado. Los lderes orientados al empleado se asociaban con una productividad ms alta del grupo y una mayor satisfaccin del trabajo. Los lderes orientados a la tarea tendrn a asociarse con una productividad ms baja del grupo y menor satisfaccin con el trabajo.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Aunque los estudios de Michigan hacan nfasis en el liderazgo orientado al empleado (o consideracin) sobre aquel orientado a la tarea (o estructura de iniciacin), los estudios de la Ohio State captaron ms atencin de la investigacin y sugeran que tanto la consideracin como la estructura de iniciacin eran importantes para el liderazgo eficaz. Blake y Mouton desarrollaron un esquema grafico del estilo del liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de liderazgo (en ocasiones denominada tambin cuadricula o grid de liderazgo) con base en los estilos de preocuparse por la gente y preocuparse por la tarea, que en esencia representan las dimensiones de la consideracin y estructura de iniciacin de la Ohio State, o de las dimensiones de Michigan de la orientacin al empleado y la orientacin a la tarea. Dicha cuadrcula, que se ilustra en la figura 2-1, tiene 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 diferentes posibilidades en las cuales colocar el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados producidos, sino los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a la obtencin de resultados. Con base en los hallazgos de Blake y Mouton, se descubri que los gerentes se desempeaban mejor con un estilo 9,9, a diferencia, por ejemplo, de un estilo 9,1 (tipo autoritario) o 1,9 (tipo dejar hacer). Desafortunadamente, la rejilla ofrece un mejor marco terico para conceptualizar el estilo del liderazgo que para presentar alguna nueva informacin tangible para aclarar el dilema del liderazgo, ya que en realidad no arroja ninguna informacin adicional a la de las investigaciones de las universidades Ohio State y de Michigan. A juzgar por las evidencias, las teoras conductistas, as como las basadas en las caractersticas, aumentan nuestra comprensin de la eficacia del liderazgo. Los lderes que tienen ciertas caractersticas y muestran comportamientos de consideracin y estructurados, parecen ser ms eficaces. Quiz debieran integrarse las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas. Por ejemplo, se pensara que los lderes responsables (la responsabilidad es una caracterstica) es ms probable que estructuren (La estructuracin es un comportamiento). Y tal vez los lderes extrovertidos (la extroversin es una caracterstica) sean considerados (la consideracin es un comportamiento). Desafortunadamente, no se puede estar seguro de que haya una conexin. Se necesitan ms investigaciones para integrar ambos enfoques.

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PARTE II

Material de Lectura

Figura 2-1 La rejilla del Liderazgo

Resumen de las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas.


Las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas no son la ltima palabra sobre el liderazgo. No se han tenido en consideracin los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso. Algunos lderes tal vez tengan las caractersticas correctas o los comportamientos apropiados y a pesar de esto fracasen. Por ejemplo, Carly Fiorina, antigua CEO de Hewlett Packard, pareca tener la madera, pero aun as fue despedida por haber fallado en HP en cumplir las expectativas. Si bien las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas son importantes para determinar la eficacia o ineficacia de los lderes, no garantizan el xito de estos, el contexto tambin es importante.

Teoras basadas en la contingencia.


Algunos lderes de mano dura, como Bob Nardelli o Linda Wachner, CEOs de Home Depot y Warnaco, respectivamente, tienen muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en dificultades y las ayudan a volver por sus fueros. No obstante, estos lderes no parecen funcionar bien con el uso. Tanto Nardelli como Wachner fueron despedidos despus de haber tenido xito en transformar sus compaas, y Nardelli fue elegido para que dirigiera otra transformacin, esta vez la de Chrysler. El auge y cada de Nardelli y Wachner ilustra que la prediccin del xito del liderazgo es ms compleja que identificar algunas caractersticas o comportamientos deseables. En ambos casos, lo que funciono en tiempos muy malos y en muy buenos, no pareci traducirse en xito a largo plazo. El fracaso de los investigadores de mediados del siglo XX para obtener resultados consistentes los llev a centrarse en las influencias situacionales. La relacin entre un estilo de liderazgo y su eficacia sugiere que en la 129

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condicin a el estilo x sera apropiado, mientras que el estilo y sera ms adecuado para la condicin b, y el estilo z para la condicin c. Pero, cules son las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra detectar dichas condiciones situacionales. Algunos enfoques para definir las variables clave situacionales han demostrado tener ms xito que otros, y como resultado gozan de mayor reconocimiento. Estudiaremos cinco de estos: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio lder-miembro, y los modelos camino-meta y participacin del lder. Modelo de Fiedler. El primer modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarroll Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo de lder y el grado en que la situacin le da control a este. Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico del individuo. Por esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que cre el cuestionario del compaero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin. EI cuestionario CMP contiene conjuntos de 16 adjetivos contrastantes (agradabledesagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil). Se pide a quien lo responde que piense en todos los compaeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con quien menos disfrutara de trabajar, al calificarla en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que con base en las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar el estilo bsico de liderazgo. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente positivos (calificacin alta en el CMP) entonces quien respondi se interesa sobre todo en tener buenas relaciones personales con dicho compaero, es decir, si usted en esencia describe en trminos favorables a la persona con quien menos le gustara trabajar, Fiedler dira que usted est orientado a la relacin. Por el contrario, si el compaero menos preferido se describe en trminos relativamente desfavorables (baja calificacin CMP), quien responde est interesado en primer lugar en la productividad, por lo que se calificara como orientado a la tarea. Alrededor de 16 % de quienes responden tienen una calificacin en el rango medio. Tales individuos no pueden clasificarse ni como orientados a la relacin ni como orientados a la tarea, por lo que caen fuera de las predicciones de la teora. Por tanto, el resto de nuestro anlisis se refiere al 84 % que obtienen calificaciones en los rangos alto o bajo del CMP. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como se ver, esto es importante porque significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a la relacin, si ha de lograrse una eficacia ptima se tiene que modificar la situacin o sustituir al lder. Definicin de la situacin Una vez identificado el estilo bsico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer coincidir al lder con la situacin. Fiedler identifico tres dimensiones de

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contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. stas son: las relaciones lder-miembro, estructura de la tarea y poder del puesto, las cuales se definen como sigue: 1. Relaciones lder-miembro: Grado de confianza en s mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su lder. 2. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si est estructurado o no). 3. Poder del puesto: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario. El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones lder-miembro son buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es mucho o poco. Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones lder-miembro, ms estructurado est el puesto y mayor sea el poder que hay en ste, ms control tiene el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (en la que el lder tendra mucho control) involucrara a una gerente de nmina muy respetada, cuyos empleados tuvieran mucha confianza en ella (buenas relaciones lder-miembro), donde las actividades por hacer, clculo de los salarios, revisar escritos, llenar reportes, son especficas y claras (mucha estructura de la tarea), y el puesto brinda libertad considerable para recompensar y castigar a sus trabajadores (gran poder del puesto). Sin embargo, una situacin desfavorable sera la del gerente de un equipo de obtencin de fondos de United Way a quien no se aprecia. En ese puesto el lder tiene muy poco control. AI unir las tres dimensiones de contingencia surgen ocho diferentes situaciones potenciales, o categoras, en las que se clasificar a los lderes (vea la figura 2-2). Hacer coincidir a los lderes con las situaciones Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluacin de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la mxima eficacia del liderazgo. Con base en su investigacin, Fiedler concluy que los lderes orientados a la tarea tenan mejor desempeo en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables (Vea la figura 2-2). Por ello, Fiedler predeca que cuando se enfrentan a una situacin de las categoras I, II, III, VII o VIII, los lderes orientados a la tarea se desempean mejor. No obstante, los orientados a la relacin tendran mejor desempeo en las situaciones moderadamente favorables: categoras IV a VI. En aos recientes, Fiedler condenso esas ocho situaciones slo en tres.

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Figura 2-2 Descubrimientos del modelo de Fiedler

Ahora afirma que los lderes orientados a la tarea se desempean mejor en situaciones de mucho y poco control, en tanto que los orientados a las relaciones tienen mejor desempeo en situaciones con un control moderado. Dados los descubrimientos de Fiedler, cmo los aplicara? Buscara hacer coincidir a los lderes con las situaciones. Las calificaciones de los individuos en el CMP determinaran el tipo de situacin para la que son ms adecuados. Dicha situacin se definira al evaluar los tres factores de contingencia de las relaciones lder - miembro, estructura de la tarea y poder del puesto. Pero hay que recordar que Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por tanto, en realidad solo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un lder. La primera consiste en cambiar al lder para que se ajuste a la situacin: como en un juego de bisbol, un gerente metera al juego a un lanzador derecho o a uno izquierdo, en funcin de las caractersticas situacionales del bateador. As, por ejemplo, si una situacin grupal es muy desfavorable pero actualmente est a cargo un gerente orientado a las relaciones, el desempeo del grupo mejorara si se sustituye a este por otro orientado a la tarea. La segunda alternativa sera cambiar la situacin para que se ajuste al lder. Esto se hara con la reestructuracin de las tareas o el incremento o disminucin del poder que el lder tenga para controlar factores como aumentos de salario, ascensos y acciones disciplinarias. Evaluacin En conjunto, las revisiones de los estudios principales que pusieron a prueba la validez general del modelo de Fiedler arrojan una conclusin positiva. Es decir, hay evidencias considerables que apoyan al menos partes sustanciales del modelo. Si las predicciones del modelo utilizan slo tres categoras y no las ocho originales, hay evidencias amplias que dan apoyo a las conclusiones de Fiedler.

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Pero existen problemas con el CMP y el uso prctico del modelo que es necesario estudiar. Por ejemplo, la lgica que subyace al CMP no est bien entendida y los estudios han demostrado que quienes responden a este cuestionario no lo hacen con estabilidad. Asimismo, las variables de contingencia son complejas y difciles de evaluar por parte de los profesionales. Con frecuencia es difcil determinar en la prctica qu tan buenas son las relaciones Lder-miembro, lo estructurada que est la tarea y cunto poder tiene el puesto de lder. Teora del recurso cognitivo Ms recientemente, Fiedler y un asociado, Joe Garca, revisaron los conceptos de la teora original del primero. En su refinamiento, al que llamaron teora del recurso cognitivo, se centraron en el rol del estrs como calificacin de lo favorable de la situacin y el modo en que la inteligencia y experiencia de un lder influan en su reaccin ante el estrs. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. Es difcil para los Lderes (y para cualquiera, en realidad) pensar con lgica y en forma analtica cuando estn sujetos a estrs. Adems, la importancia de la inteligencia y experiencia del lder en relacin con la eficacia difiere en situaciones de poco y mucho estrs. Fiedler y Garca descubrieron que las aptitudes intelectuales de un lder tienen correlacin positiva con el desempeo si est sujeto a poco estrs, pero negativa si el estrs es mucho. A la inversa, la experiencia de un lder se correlaciona en forma negativa con el desempeo si est sujeto a poco estrs, pero positiva si existe mucho estrs. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y Garca, es el nivel de estrs de la situacin lo que determina si la inteligencia o experiencia de alguien contribuir al desempeo del liderazgo. A pesar de su reciente aparicin, la teora del recurso cognitivo est desarrollando una cantidad importante de apoyo de las investigaciones. En realidad, un estudio confirm que cuando el nivel de estrs era bajo y el lder era directivo (es decir, cuando estaba dispuesto a decir a la gente lo que tena que hacer), la inteligencia era importante para la eficacia del lder. En situaciones de mucho estrs la inteligencia era de poca ayuda porque el lder tena demasiadas restricciones en lo cognitivo como para hacer buen uso de ella. De manera similar, si un lder no es directivo, la inteligencia es de poca ayuda porque tiene miedo de usarla para decir a las personas lo que hay que hacer. Estos resultados son exactamente lo que predice la teora del recurso cognitivo.

Teora situacional de Hersey y Blanchard.


Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo, llamado teora del liderazgo situacional (TLS), ha sido incorporado a los programas de capacitacin para el liderazgo en ms de 400 de las 500 compaas de la revista Fortune, y se piensa que sus elementos bsicos se ensean a ms de un milln de gerentes al ao procedentes de una amplia variedad de organizaciones. EI liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del estilo de liderazgo correcto, el cual, segn plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores. Antes de continuar, 133

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hay que aclarar dos puntos: por qu centrarse en los seguidores? y qu quieren decir con el trmino disponibilidad? EI nfasis en los seguidores en cunto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin que importe lo que haga ste, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. sta es una dimensin importante que se ha pasado por alto o en la que no hace nfasis la mayora de las teoras sobre el liderazgo. El termino disponibilidad, segn lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las personas tienen la aptitud y estn dispuestas para cumplir una tarea especfica. La TLS considera la relacin lder-seguidor como anlogo a la que existe entre un padre y su hijo. As como los padres necesitan renunciar al control conforme un hijo se hace ms maduro y responsable, los lderes tambin lo deben hacer. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos especficos del lder, desde el muy directivo hasta el que deja hacer mucho. EI comportamiento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor, por lo que la TLS dice que si ste es incapaz y no est dispuesto a realizar una tarea, el lder necesita darle instrucciones claras y especficas; si los seguidores son incapaces pero estn dispuestos el lder necesita desplegar mucha orientacin a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientacin a la relacin para hacer que ellos compren los deseos del lder; si los seguidores son capaces y no estn dispuestos, el lder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el lder no necesita hacer mucho. La TLS tiene un atractivo intuitivo. Toma en cuenta la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lgica de que los lderes pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivacin de stos. Los esfuerzos de investigacin para probar y dar apoyo a la teora por lo general han sido desalentadores. Por qu? Las posibles explicaciones incluyen ambigedades internas e inconsistencias en el modelo en s, y tambin problemas con la metodologa de investigacin en las pruebas de la teora. Por ello, a pesar de su atractivo intuitivo y gran popularidad, cualquier respaldo entusiasta, al menos en este momento, tiene que ser tomado con precaucin.

Teora del camino-meta.


Desarrollada por Robert House, la teora del camino-meta toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo de la Universidad de Ohio State, sobre la estructura de iniciacin y la consideracin, as como la teora de las expectativas acerca de la motivacin. La teora La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. EI termino camino-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada algo ms fcil al quitar las piedras del camino.

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Comportamientos del lder House identific cuatro comportamientos de los lderes. El lder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guas especficas acerca de cmo cumplir las tareas. El lder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. EI lder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas difciles y espera que sus seguidores se desempeen a su mximo nivel. Al contrario de Fiedler, House supone que los lderes son flexibles y que el mismo lder muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin.

Variables del camino-meta ypredicciones. Como loilustra la figura 2-3 la teora del camino meta propone dos clases de variables de contingencia que moderan la relacin del liderazgo-comportamiento-resultado, las que estn en el ambiente fuera del control del empleado (estructura de la tarea, sistema de autoridad formal y grupo de trabajo) y las que son parte de las caractersticas personales del trabajador (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder que se requiere como complemento si han de maximizarse los resultados del seguidor, al tiempo que las caractersticas personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder. Por tanto, la teora propone que el comportamiento del lder ser ineficaz si es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del empleado. Por ejemplo, los siguientes son ejemplos de pronsticos basados en la teora camino-meta: El liderazgo directivo genera mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o generan estrs y cuando estn muy estructuradas y bien planteadas. El liderazgo apoyador da como resultado un desempeo y satisfaccin mayores de los empleados si estos ejecutan tareas estructuradas. El liderazgo directivo se percibe como redundante entre los empleados con mucha aptitud percibida ocon experiencia considerable. Los empleados con un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilo participativo. El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los empleados acerca de que el esfuerzo conducir a un desempeo alto, si las tareas se estructuran en forma no ambigua.

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Figura 2-3 Teora del Camino-meta

Evaluacin Debido a su complejidad la teora del camino-meta no es fcil. Una revisin de las evidencias sugiere un apoyo mixto. Como los autores de dicha revisin comentan: estos resultados sugieren que el liderazgo eficaz no se basa en quitar las piedras del camino y los obstculos a las instrumentalidades de la ruta de los empleados, como proponen las teoras camino-meta, o que la naturaleza de dichos estorbos no est de acuerdo con las propuestas de las teoras. Otra revisin concluy que la falta de apoyo era impactante y desalentadora. Estas conclusiones han sido contradichas por otros que argumentan que ya se han efectuado las pruebas adecuadas de la teora. As, es seguro decir que an se debate la validez del caminometa. Debido a que es tan difcil de demostrar, podra ser que transcurriera algn tiempo para que ello suceda.

Teora de intercambio Lder-Miembro (ILM).


Piense en algn lder que haya tenido. Sola tener favoritos que estaban en su grupo? Si la respuesta es s, ha llegado al fundamento de la teora del intercambio lder-miembro. La teora del intercambio lder-miembro (ILM) plantea que debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un grupo pequeo de sus seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confa en ellos, tienen una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es muy probable que reciban privilegios especiales. Los dems seguidores caen en el grupo externo. Tienen menos tiempo del lder, menos recompensas de las preferidas que controla el lder, y tienen una relacin lder-seguidor que se basa en interacciones de autoridad formal. La teora propone que en las fases tempranas de la historia de la interaccin entre un lder y un seguidor dado, el lder clasifica en forma implcita al seguidor como que est dentro o fuera, y esa relacin se mantiene relativamente estable con el tiempo. Los lderes inducen el ILM al recompensar a aquellos

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empleados con quienes desean tener relacin ms estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. Sin embargo, para que la relacin ILM permanezca intacta, el lder y el seguidor deben invertir en ella. No est clara la forma precisa en que el lder escoge quin queda dentro de cada categora, pero hay evidencias que indican que el lder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a que tienen caractersticas de actitud y personalidad que son similares a las de l, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior (vea la figura 2-4). Por ejemplo, los lderes del mismo gnero tienden a tener relaciones ms cercanas (ms ILM) que con quienes son de diferente gnero. EI punto clave que se debe observar aqu es que incluso si es el lder quien hace la eleccin, son las caractersticas del seguidor las que conducen la decisin de cmo clasificar lo que hace el lder. Las investigaciones para probar la teora ILM por lo general lo han conseguido. Ms en especfico, la teora y la investigacin respectiva dan evidencias sustantivas acerca de que los lderes s distinguen entre sus seguidores; que stas disparidades estn muy lejos de ser aleatorias; y que los seguidores en el grupo interior tendrn calificaciones ms altas de desempeo, ms comportamientos de colaboracin o civilizados en el trabajo, y reportarn ms satisfaccin con sus superiores. Estos descubrimientos positivos para los miembros del grupo interior no deben sorprender mucho, dado nuestro conocimiento de la profeca auto cumplida. Los lderes invierten sus recursos con aquellos que esperan tengan el mayor desempeo. Y saben que los integrantes del grupo interior son los ms competentes, por lo que los lderes los tratan como tales y sin intencin cumplen su profeca. Figura 2-4 Teora del intercambio Lder-miembro

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Teora de la decisin: Modelo de la participacin del lder, de Vroom y Yetton.


La ltima teora que estudiaremos en este captulo plantea que la forma en que el lder toma las decisiones es tan importante como lo que decide. Vctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin de toma de decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores plantearon que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar dicha estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo: provea un conjunto crucial de reglas que deban seguirse para determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinaban los distintos tipos de situaciones. El modelo consista en un rbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia poda identificarse al elegir s o no) y cinco estilos de liderazgo o alternativas. Trabajos recientes de Vroom y Arthur Jago dieron como resultado una revisin de este modelo. El modelo revisado conserva los mismos cinco estilos de liderazgo alternativo, desde la toma de decisiones del lder completamente solo hasta compartir el problema con el grupo y desarrollar una decisin por consenso, pero agrega un conjunto de tipos de problemas y expande las variables de contingencia a 12, las cuales se listan en la figura 2-5. Las pruebas de las investigaciones tanto del modelo original como del revisado para la participacin del lder no han sido alentadoras, aunque el modelo revisado tiene mejor calificacin en cuanto a eficacia. Las crticas suelen centrarse en las variables omitidas y en la complejidad general del modelo. Otras teoras de la contingencia demuestran que el estrs, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes. Aun as, el modelo de la participacin no las incluye. Pero lo ms importante es que, al menos desde un punto de vista prctico, el modelo es demasiado complicado para que lo use el gerente comn de manera regular. Aunque Vroom y Jago desarrollaron un programa de cmputo para guiar a los gerentes a travs de las ramas del rbol de decisin del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes profesionales consideren doce variables de contingencia, ocho tipos de problema y cinco estilos de liderazgo cuando traten de seleccionar el proceso de decisin adecuado para un problema especfico. Es obvio que en este anlisis no hemos hecho justicia a la complejidad del modelo, por lo que, qu se gana con esta breve revisin? Se obtienen puntas de vista adicionales sobre las variables de contingencia relevantes. Vroom y sus asociados nos han dado ciertas variables de contingencia especfica con apoyo emprico que usted debe considerar cuando elija su estilo de liderazgo.

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PARTE II

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Figura 2-5 Variables de contingencia en el modelo revisado de la participacin del lder.


1. Importancia de la decisin. 2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin. 3. Si el lder tiene informacin suficiente para tomar una buena decisin. 4. Lo bien estructurado que est el problema. 5. Si una decisin autocrtica tendra el compromiso de los seguidores. 6. Si los seguidores compran las metas de la organizacin. 7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solucin. 8. Si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin. 9. Restricciones de tiempo sobre el lder que limitan el involucramiento de los seguidores. 10. Si se justifican los costos de reunir a miembros dispersos geogrficamente. 11. Importancia que tiene para el lder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisin. 12. Importancia de utilizar la participacin como herramienta para desarrollar las aptitudes de decisin de los seguidores.

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MODULO I

Trabajo en Equipo 2
Entrega: viernes 31 de mayo del 2013 Preparacin: martes 28 y jueves 30 de mayo del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr realizado un anlisis comparativo de las teoras de liderazgo para que pueda orientar correctamente su estilo de liderazgo anclado a la misin educativa de la IASD.

Insumos
Lectura del tema 2 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. A partir de la lectura del tema 2 elabore un cuadro comparativo siguiendo la siguiente para su composicin la siguiente estructura: Resumir las caractersticas bsicas de la(s) teora(s). Identificar los autores de la(s) teora(s). Describir las aportaciones de cada autor. Identificar los aciertos y limitaciones de la(s) teora(s).

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PARTE II Dar un ejemplo de la teora en la prctica educativa. Basadas en las caractersticas

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TEORA(S)

Basadas en el Basadas Del comportamiento en la intercambio contingencia ldermiembro

De la decisin

Caractersticas bsicas Autores Aportaciones Tipo de liderazgo (transaccional o transformacional) Aciertos y limitaciones Un ejemplo de aplicacin en la prctica administrativa 2. Cul es la teora de liderazgo que ms se ajusta o se orienta a las necesidades de la educacin adventista?

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios:

Criterios de Evaluacin
Calidad en la redaccin y ortografa Articulacin de ideas y argumentaciones Precisin de las referencias Profundidad del abordaje del tema Coherencia entre los cinco aspectos considerados Total 3 puntos 6 puntos 3 puntos 6 puntos 6puntos 24 puntos

Puntaje

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 24 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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Tema 3 Liderazgo Dinmico Cristiano


Competencia: define y asume el liderazgo cristiano mostrando cmo influye en el personal docente y de servicio de su institucin educativa. Bienvenido a esta emocionante experiencia de aprendizaje. Usted est trayendo a esta reunin valores cristianos duraderos, entrenamiento profesional y experiencia, y el compromiso de continuar creciendo hacia la excelencia en el servicio de Dios. Es mi compromiso incorporarme en el aprendizaje para compartir mi propio peregrinaje profesional y espiritual, y facilitar vuestro crecimiento. Los seminarios de liderazgo Cristiano estn diseados para edificar tomando como base los aspectos relevantes de su ministerio y proporcionar la oportunidad de aadirlo a su informacin, creencias y habilidades. Estos eventos no deben percibirse como hechos aislados de su vida profesional, sino ms bien como punto de partida en una carrera que crece constantemente. Estos seminarios han sido creados con la intencin que usted sea o se convierta en un entrenador de aquellos que dirige. Le animo a que comience a planificar ahora; cundo, cmo y con quin usted compartir algunas de las cosas que aprenderemos durante nuestro tiempo juntos.

Propsito.
Explorar los principios cristianos de liderazgo y aprender cmo ponerlos en prctica en las situaciones cotidianas.

Suposiciones.
1. Las habilidades del liderazgo se pueden aprender, y son ampliamente distribuidas entre muchas personas. 2. El liderazgo cristiano es una reflexin de la vida y el liderazgo de Jesucristo. 3. La calidad en el liderazgo es alcanzable y esperado en los lderes cristianos. 4. Jesucristo por medio de su Santo Espritu, habilita a todo su pueblo con bendiciones espirituales, por lo tantos debemos respetar y honrar la obra del Espritu entre nosotros. 5. Los seres humanos desean liderazgo, rechazan la manipulacin y el control. 6. Los verdaderos principios del liderazgo secular como en una confraternidad espiritual. se aplican tanto en el mundo

Expectativas.
1. Aprender conceptos frescos de cmo liderar efectivamente.

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PARTE II

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2. Compartir experiencias en el liderazgo Que estimularn el crecimiento y proporcionarn incentivo mutuo. 3.Experimentar el Maestro y Capacitador. poder del Espritu Santo como nuestro supremo

4. Desarrollar y acrecentar habilidades prcticas de liderazgo.CARACTERSTICAS DE LA O

LIDERAZGO CRISTIANO: CARACTERSTICAS DE LA OBRA La organizacin


A hora bien, hay diversidad de dones, pero el Espritu es el mismo. Y hay diversidad de ministerios, pero el Seor es el mismo. Y hay diversidad de operaciones, pero Dios, que hace todas las cosas en todos, es el mismo. Pero a cada uno le es dada manifestacin del Espritu para provecho. 1 Corintios 12:4-7. Vosotros, pues, sois el cuerpo de Cristo, y miembros cada uno en particular. Y a unos puso Dios en la iglesia, primeramente apstoles, luego profetas, lo tercero maestros, luego los que hacen milagros, despus los que sanan, los que ayudan, los que administran, los que tienen don de lenguas. Vers. 27, 28. El propsito divino A medida que nuestros miembros fueron aumentando, result evidente que sin alguna forma de organizacin habra gran confusin, y la obra no se realizara con xito. La organizacin era indispensable para proporcionar sostn al ministerio, para dirigir la obra en nuevos territorios, para proteger tanto a las iglesias como a los ministros de los miembros indignos, para retener las propiedades de la iglesia, para la publicacin de la verdad por medio de la prensa, y para muchos otros objetivos. (Testimonios para los Ministros, 26.) Los asuntos de Seor requieren orden Al Seor no le agrada la actual falta de orden y exactitud entre los que manejan negocios relacionados con su obra. Aun en las reuniones de negocios de la Asociacin podra ahorrarse mucho tiempo y evitarse muchos errores con un poco ms de estudio y puntualidad. Todo lo que tenga alguna relacin con la obra de Dios debe ser tan perfecto como puedan hacerlo las manos y los cerebros humanos encargados de ello. (Obreros Evanglicos, 475.) La sesin plenaria de la Asociacin General (autoridad mxima) Se me ha indicado muchas veces que ningn hombre debe renunciar a su juicio para ser dominado por el de cualquier otro hombre. Nunca debe considerarse que la mente de un hombre o la de unos pocos hombres se basta en sabidura y poder para controlar la obra y decir qu planes deben seguirse. Pero cuando en una sesin de la Asociacin General se expresa el juicio de los hermanos congregados de todas partes del campo, la independencia y el juicio particulares no deben sostenerse con terquedad, sino entregarse. Nunca debe un obrero tener por virtud el persistir en una actitud independiente contra la decisin del cuerpo general A veces, cuando un pequeo grupo de hombres encargados del manejo general de la obra procur ejecutar, en nombre de la Asociacin General, planes imprudentes y restringir la obra de Dios, he dicho 143

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que ya no poda considerar voz de Dios la de la Asociacin General representada por esos pocos hombres. Pero esto no quiere decir que no deban respetarse las decisiones de un congreso de la Asociacin General compuesto de una asamblea de hombres debidamente nombrados como representantes de todas partes del campo. Dios orden que tengan autoridad los representantes de su iglesia de todas partes de la Tierra, cuando estn reunidos en el congreso de la Asociacin General. El error que algunos se hallan en peligro de cometer estriba en dar a la mente y al juicio de un solo hombre, o de un pequeo grupo de hombres, la plena medida de autoridad e influencia que Dios ha investido en su iglesia, en eljuicio y la voz de la Asociacin General congregada para planear la prosperidad y el progreso de su obra. (Joyas de los Testimonios 3:408, 409.) Una responsabilidad solemne Son solemnes las responsabilidades que descansan sobre quienes son llamados a actuar como dirigentes de la iglesia de Dios en la Tierra. Las demandas se miden por la influencia El cielo est vigilando para ver cmo desempean su mayordoma los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensin de su influencia. (Obreros Evanglicos, 511.)

La administracin
Debilitado por mala administracin Pero el corazn de la obra, el gran centro, ha sido debilitado por la mala administracin de hombres que no llevaron el mismo ritmo que su Lder. Satans ha desviado su dinero y sus capacidades hacia canales equivocados. Su precioso tiempo ha estado pasando a la eternidad. El trabajo fervoroso que se est haciendo ahora, la lucha agresiva que se ha estado llevando a cabo, se podra haber llevado a cabo vigorosamente hace mucho tiempo en obediencia a la luz de Dios. Todo el cuerpo est enfermo por causa de la mala administracin y los clculos errados. El pueblo a quien el Seor ha confiado los intereses eternos, los depositarios de la verdad llena de resultados imperecederos, los custodios de la luz que debe iluminar el mundo entero, han perdido sus conexiones. Carta 8, 1896, p. 6, (6 de febrero de 1896). Necesidad de administrar con sabidura El Seor trabaja imparcialmente en favor de todas las partes de su via. Son los hombres los que desorganizan su obra. l no concede a su pueblo el privilegio de recoger grandes sumas de dinero para establecer instituciones en algunos puntos solamente, de modo que no quede nada para instalar instituciones similares en otros lugares... El Seor desea que sus hijos comprendan qu clase de trabajo debe realizarse, y que, como administradores fieles, obren prudentemente en la inversin de recursos. En cuanto concierne a la construccin de edificios, desea que se calcule el gasto con el fin de saber si hay bastante dinero para terminar lo emprendido. Quiere tambin que se recuerde que no hay que concentrar todo el dinero de un modo egosta en algunos lugares solamente, sino que conviene tener en cuenta las muchas otras localidades donde deben establecerse instituciones.

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Material de Lectura

De las instrucciones que he recibido se desprende que los administradores de todas nuestras instituciones especialmente de los sanatorios recin establecidos, deben ahorrar con cuidado para poder auxiliar a otras instituciones que deben establecerse en otras partes del mundo. Aun cuando tengan una buena cantidad de dinero en caja, deben hacer sus planes teniendo en cuenta las necesidades del campo misionero de Dios. (Joyas de los Testimonios 3:121, 122) Los obreros descuidados son una carga La conducta de estos obreros descuidados [quienes administran mal sus propias finanzas] ha impuesto a los hombres que estn actuando como dirigentes una carga que les oprime el corazn. Estn perplejos por saber cmo preservar a la causa de Dios de toda especie de robo, y al mismo tiempo salvar las vidas de quienes albergan esas ideas torcidas acerca de la verdadera honestidad. (El Colportor Evanglico, 99; La Educacin, 199.) ...Como resultado, la mayor obra jams confiada a los mortales ha sido estropeada por la mala administracin de hombres [con marcados defectos de carcter].... (Testimonies for the Church 5:550.)

El liderazgo cristiano
Dirigentes que consultan a Dios La senda de los hombres que han sido puestos como dirigentes *Nota del editor: El trmino ingls leader significa tanto lder como dirigente, y en algunos contextos, administrador. Es por eso que en esta obrasobre todo por la naturaleza de las cartas y los manuscritos incluidosse opt por transliterarlo como dirigente cuando as lo requera el contexto (la mayora de los casos) no es fcil; pero ellos han de ver en cada dificultad una invitacin a orar. Nunca dejaran de consultar a la gran Fuente de toda sabidura. Fortalecidos e iluminados por el Artfice maestro, se vern capacitados para resistir firmemente las influencias profanas y para discernir entre lo correcto y lo errneo, entre el bien y el mal. Aprobarn lo que Dios aprueba y lucharn ardorosamente contra la introduccin de principios errneos en su causa. (La Historia de Profetas y Reyes, 21, 22.) Dirigentes cristianos sin comunin con Dios? Los que se dedican a la obra de Dios no pueden servir a esta causa aceptablemente a menos que usen lo mejor que puedan los privilegios religiosos que disfrutan. Son como rboles plantados en el huerto del Seor; y l viene a nosotros buscando el fruto que tiene derecho a esperar. Su ojo ve a cada uno de nosotros; lee nuestro corazn y comprende nuestra vida. Esta es una inspeccin solemne, porque se refiere al deber y al destino; y con qu inters se cumple. Pregntese cada uno de aquellos a quienes han sido confiados cometidos sagrados: Qu ve en m el ojo escrutador de Dios? Est mi corazn limpio de contaminacin, o han llegado a estar tan profanos los atrios de su templo, tan ocupados por compradores y vendedores, que Cristo no halla cabida? La premura de los negocios, si es continua, apagar la espiritualidad, y desterrar a Cristo del ser. Aunque profesen la verdad, si los hombres pasan da tras da sin relacin viva con Dios, sern inducidos a hacer cosas extraas; tomarn decisiones que no concordarn con la voluntad de Dios. No hay seguridad para nuestros hermanos dirigentes mientras avancen segn sus propios impulsos. No estarn unidos con Cristo, y no obrarn en armona con l. No podrn ver ni comprender las necesidades de la causa, y 145

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MODULO I

Satans los inducir a asumir actitudes que estorbarn y molestarn. (Joyas de los Testimonios 2:132, 133.) Hombres de oracin Presidentes de asociaciones, sern sabios si deciden ir a Dios. Crean en l. l oir vuestras oraciones, y vendr en vuestra ayuda, en mucho menos tiempo del que los medios pblicos de locomocin emplearan para transportar a uno, dos, tres o cuatro hombres desde una gran distancia, a gran costo, para decidir cuestiones que el Dios de sabidura puede resolver mucho mejor para ustedes. l ha prometido: Si alguno de vosotros tiene falta de sabidura, pdala a Dios, el cual da a todos abundantemente y sin reproche, y le ser dada. Santiago 1:5. Si humillan sinceramente sus corazones delante de l, vacan sus vidas de la estima propia, eliminan los defectos naturales del carcter, vencen su propio amor a la supremaca y van a Dios como nios, l les conceder su Espritu Santo. Cuando dos o tres se ponen de acuerdo con respecto a un asunto y lo piden al Seor, en el nombre de Jess, les ser hecho. (Testimonios para los Ministros, 323, 324.) Hombres prominentes - Blancos especiales de Satans David saba que Salomn necesitara humildad de corazn, una confianza constante en Dios y una vigilancia incesante para soportar las tentaciones que seguramente le acecharan en su elevada posicin; pues los personajes eminentes son el blanco especial de las saetas de Satans. (Historia de los Patriarcas y Profetas, 813, 814).

Cualidades personales Bondad, ternura, simpata


Cuando no se sigue vuestro consejo Dios ve cada transaccin; nada est oculto a su vista. Hay demasiada responsabilidad asumida por hombres que no han cultivado el amor, la compasin, la simpata y la ternura que caracterizaron la vida de Cristo. Al relacionarse con algunos hermanos que no han seguido sus consejoso quizs han cuestionado su curso de accin, o pudieron haberlos tratado como si no les cayeran en graciatales hombres no manifiestan amor, aunque esas personas han sido adquiridas por la sangre de Cristo y son quiz ms preciosas a la vista de Dios por causa de su sencillez e integridad en sostener a toda costa lo correcto. Carta 31a, 1894, p. 14, (27 de octubre de 1894, a A. R. Henry). Placer en herir a las personas Estoy apenada de que existan personas en puestos de confianza *Nota del editor: La frase en ingles positions of trust significa posicin, puesto o cargo de confianza o responsabilidad, y se refiere a las distintas funciones de direccin de la conduccin administrativa de la iglesia o cualquier rea de la obra de Dios. Que rara vez cultivan la simpata y la ternura de Cristo. Ni siquiera cultivan ni manifiestan amor hacia sus hermanos y hermanas en la fe. No ejercitan el precioso tacto que debiera vincular y sanar a los descarriados, sino que, en su lugar, exhiben una crueldad de espritu que los lanza an ms hacia las tinieblas y hace llorar a los ngeles. Hay quienes parece que encuentran cierta clase de placer en herir y lastimar a las personas que estn prximas a la muerte. Cuando contemplo a hombres que manejan las verdades sagradas, que llevan santas responsabilidades

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y fallan en cultivar un espritu de amor y ternura, me dan ganas de gritar: Volveos, volveos... por qu moriris? Ezequiel 33:11; Carta 43, 1895, p. 3, (14 de junio de 1895, a J. H. Kellogg). Bondad, cortesa y humildad de Cristo Usted necesita la bondad, la cortesa, la mansedumbre y la humildad de Cristo. Usted tiene muchas cualidades valiosas que pueden ser perfeccionadas para realizar un servicio superior, si son santificadas por Dios. Usted debera sentir la necesidad de acercarse a sus hermanos con bondad y cortesa, no con aspereza y severidad. Usted no se da cuenta del dao que les hace con su espritu spero y dominante. Los obreros de su Asociacin se descorazonan, y pierden el valor que podran tener si usted les demostrara respeto, bondad, confianza y amor. Por su manera de tratar usted ha alejado de s los corazones de sus hermanos, por eso sus consejos no ejercen mucha influencia sobre ellos para el bien. Esto no es lo que el Seor desea. l no se agrada de su actitud hacia sus hermanos. Carta 3, 1888, p. 4, (10 de enero de 1888). El poder de la bondad Hasta el da del juicio no conoceremos la influencia de un trato bondadoso y respetuoso para con el dbil, el falto de corazn y el indigno. (El Ministerio de Curacin, 395). Si despus de una serie de provocaciones e injusticias por parte de algunas personas, usted las trata como lo hara una persona inocente, y hasta se esfuerza por demostrarles actos especiales de bondad, entonces habr actuado como un cristiano, y ellos se sorprendern y avergonzarn de su mal trato ms claramente que si usted les hace visible sus acciones agraviantes para reprenderlos. Si usted les hubiera hecho patente sus malas acciones, se habran robustecido en la terquedad y la actitud desafiante; pero al ser tratados con ternura y consideracin, ellos experimentan ms profundamente su propio curso de accin y lo contrastan con el suyo. Entonces usted tendr al personal en sus manos. Usted estar en terreno ventajoso, y cuando muestre solicitud por sus vidas, sabrn que usted no es un hipcrita, sino que siente todo lo que dice. Se me ha mostrado que unas pocas palabras habladas apresuradamente bajo la provocacin, y que parecen de poca importanciaslo lo que se merecen, a menudo cortan las cuerdas de influencia que debera haber atado su ser a la de ellos. La mera idea de que estn en las tinieblas, bajo las tentaciones de Satans y cegados por su poder hechicero, debera despertar en usted una profunda simpata por ellos; la misma que sentira por un enfermo que sufre, pero que, a pesar de su enfermedad, no es consciente de su condicin. Carta 20, 1892, (17 de octubre de 1892, a J. H. Kellogg). Representantes de Cristo Sera bueno que los que ocupan puestos de confianza en nuestras instituciones recordaran que son representantes de Jess. En sus vidas se deben revelar la verdadera bondad, santidad, amor y compasin por las personas tentadas. Cristo se entreg a s mismo por el mundo, para as poder salvar a los que creyeran en l. Cmo nosotros, los participantes de tan grande salvacin, no valoraremos a las personas por quienes l dio su vida! Obremos con perseverancia y energa proporcional al valor que Cristo coloc sobre la herencia comprada con su sangre. Mucho han costado las vidas de los hombres para ser consideradas como bagatelas, o tratadas con crueldad o indiferencia.

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MODULO I

La vida defectuosa es una deshonra para Dios. Los colaboradores con Cristo no manifestarn crueldad ni suficiencia propia. El ser debe ser purificado de estos elementos y la gentileza de Cristo debe ocupar su lugar. Nunca sean faltos de bondad hacia nadie, porque por la gracia de Dios esa persona puede llegar a ser heredera de Dios y coheredera con Cristo. Nunca agravien los corazones de los comprados por Cristo, porque al hacerlo ofenden al mismo corazn de Cristo. Siempre recuerden que todos no reuniremos otra vez alrededor del gran trono blanco, para recibir la aprobacin o la desaprobacin de Dios. Una persona herida es a menudo una persona destruida. Que quienes tienen luz y privilegios recuerden que su misma posicin de confianza los hace responsables por los seres humanos. Ellos tendrn que encontrarse nuevamente con quienes han apartado de Cristo magullados y heridos hasta la muerte. El agente humano es sabor de vida para vida, o de muerte para muerte. O atrae hacia Cristo o aleja de Cristo. Manuscrito 143, 1899, (4 de octubre de 1899, Colaboradores con Cristo). Bondad con los que yerran Para el avance de su causa en la tierra, [el Seor] nombrara a hombres que traten con los que yerran, sean bondadosos y considerados, y cuyos caracteres revelen la similitud de lo divino; hombres que muestren la sabidura de Cristo al tratar asuntos que se deben mantener en privado, y quienes, cuando tengan que hacer alguna obra de correccin y reprensin, sepan cmo guardar silencio delante de quienes no les concierne. No debemos dar oportunidad a los incrdulos de hacer del pueblo de Dios, ya sean obreros o laicos, el objeto de sus sospechas y juicio injusto. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907). Disciplina pervertida Al tratar con los errantes, no se deben emplear medidas drsticas; las medidas blandas lograrn mejores resultados. Empleen medidas blandas con perseverancia, y aunque no tengan xito, esperen con paciencia; nunca se apresuren en el asunto de borrar a un miembro de la iglesia. Oren por ellos, con el fin de ver si Dios puede conmover el corazn errante. En muchas ocasiones la disciplina se ha sido grandemente pervertida. Los que tenan caracteres defectuosos fueron muy prestos en disciplinar a otros, y como resultado toda disciplina se torn menospreciable. Me duele decirlo, la pasin, el prejuicio y la parcialidad tuvieron suficiente espacio para manifestarse, y la disciplina correcta ha sido extraamente descuidada. Si los que tratan a los errantes tuvieran corazones llenos del nctar de la bondad humana, qu espritu diferente prevalecera en nuestras iglesias! Pueda el Seor abrir los ojos y ablandar los corazones de quienes tienen un espritu duro, no perdonador e inflexible hacia lo que ellos piensan que estn en el error. Tales hombres deshonran su puesto y deshonran a Dios. Agravian los corazones de sus hijos y los obligan a llorar ante Dios por sus dolores. El Seor seguramente escuchar su plegaria y juzgar esas cosas. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de mayo de 1895). Correccin con justicia Cuando un pastor necesite hacer una obra de correccin, debe tener sumo cuidado en actuar con justicia y sabidura. No debe denunciar speramente al errante delante de los que no conocen la verdad. Los inconversos juzgan a los siervos de Dios por tales actos y concluyen que sta no puede ser la obra de Dios. Al ver la falta de unidad entre los obreros que pretenden obedecer la verdad, los que no son de nuestra fe, pero estn convencidos de la verdad, cierran las puertas de sus corazones dicindose: No queremos saber nada de esas cosas. As, por causa de conversaciones no 148

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santificadas hay personas que han rechazado la verdad, y se ha dado un ejemplo que abre el camino para que la verdad y la justicia sean echadas por tierra. Nuestros obreros deberan recordar, cuando sean tentados a pronunciar palabras speras de crtica y juicio, que el silencio es oro. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907). Bondad hacia los jvenes Dios hace responsables a los administradores de sus instituciones de tratar a los jvenes empleados en ellas con cortesa, respeto y bondad. Deben tratar con ellos como ellos desearan ser tratados por Cristo. Su primera obra es ser tan bondadosos hacia los jvenes, tan considerados hacia sus intereses, que ellos se sientan en su presencia como en su propia casa. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

Envidia?
Piedad y oracin por los dirigentes tirnicos No permita que los sentimientos de envidia llenen su corazn por causa de las acciones equivocadas de quienes estn en puestos de responsabilidad. Ellos sern juzgados de acuerdo con los hechos realizados en el cuerpo. Usted slo necesita compadecerse y orar por ellos. El Seor conoce cada transaccin deshonesta y los recompensar de acuerdo con sus obras. El Seor recompensa todo acto de abnegacin. Ore con corazn, espritu y voz: Oh Dios, impresiona ms profundamente en mi mente y corazn los principios de tu santa ley, los cuales son el trasunto de tu carcter. Que por fe pueda aprehender las sobremanera grandes y preciosas promesas, para que en mi deber y trabajo no falle ni me desanime, sino que perfeccione la santidad en el temor a ti. Carta 178, 1899, p. 9, (6 de noviembre de 1899). Un rasgo letal La envidia no es simplemente una perversin del carcter, sino un disturbio que trastorna todas las facultades. Empez con Satans. l deseaba ser el primero en el cielo, y, porque no poda tener todo el poder y la gloria que buscaba, se rebel contra el gobierno de Dios. Envidi a nuestros primeros padres, y los indujo a pecar, y as los arruin a ellos y a toda la familia humana. El hombre envidioso cierra los ojos para no ver las buenas cualidades y nobles acciones de los dems. Est siempre listo para despreciar y representar falsamente lo excelente. Con frecuencia los hombres confiesan y abandonan otras faltas; pero poco puede esperarse del envidioso. Puesto que el envidiar a una persona es admitir que ella es superior, el orgullo no permitir ninguna concesin. Si se hace un esfuerzo para convencer de su pecado a la persona envidiosa, se exacerba an ms contra el objeto de su pasin, y con demasiada frecuencia permanece incurable. El envidioso difunde veneno dondequiera que vaya, enajenando amigos, y levantando odio y rebelin contra Dios y los hombres. Trata de que se le considere el mejor y el mayor, no mediante esfuerzos heroicos y abnegados para alcanzar el blanco de la excelencia l mismo, sino permaneciendo donde est, y disminuyendo el mrito de los esfuerzos ajenos.... (Joyas de los Testimonios 2:19). La envidia es hija del orgullo Aunque Sal estaba siempre alerta y en busca de una oportunidad para matar a David, viva temindole, en vista de que evidentemente el Seor estaba con l. El carcter 149

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intachable de David provocaba la ira del rey; consideraba que la misma vida y presencia de David significaban un reproche para l, puesto que dejaba a su propio carcter en contraste desventajoso. La envidia haca a Sal desgraciado, y pona en peligro al humilde sbdito de su trono. Cunto dao indecible ha producido en nuestro mundo este mal rasgo de carcter! Haba en el corazn de Sal la misma enemistad que incit el corazn de Can contra su hermano Abel, porque las obras de Abel eran justas, y Dios le honraba, mientras que las de Can eran malas, y el Seor no poda bendecirle. La envidia es hija del orgullo, y si se la abriga en el corazn, conducir al odio, y eventualmente a la venganza y al homicidio. Satans pona de manifiesto su propio carcter al excitar la furia de Sal contra aquel que jams le haba hecho dao. (Historia de los Patriarcas y Profetas, 705, 706). No nios, sino hombres En esas asociaciones debemos tener hombres, no nios; pero hombres que se muevan con inteligencia y lleven cargas, dejando que sus voces se oigan por encima de las voces de los infieles que presentan objeciones, dudas y crticas. Los grandes intereses no deben ser manejados por nios. Los cristianos subdesarrollados, empequeecidos en su desarrollo religioso, destituidos de la sabidura de lo alto, no estn preparados para afrontar los fieros conflictos por los que debe pasar la iglesia a menudo. Sobre tus muros, oh Jerusaln, he puesto guardas; todo el da y toda la noche no callarn jams. Isaas 62:6. A menos que el pastor declare sin ningn temor toda la verdad, a menos que trabaje bajo la direccin del gran Capitn de su salvacin y poniendo la mirada en la gloria de Dios, a menos que est dispuesto a colocarse al frente, a pesar de las censuras y sin contaminarse con los aplausos, tendr que dar cuenta de su infidelidad como atalaya. Hay algunos en _____ que ya deberan haber alcanzado la estatura de hombres en lugar de seguir siendo nios... Cuando Dios aparta a hombres para hacer su obra, traicionan la confianza depositada en ellos si permiten que su testimonio sea amoldado para agradar a las mentes de los no consagrados. Dios preparar a hombres para la ocasin. Deben ser humildes, temerosos de Dios, no conservadores, no polticos, sino hombres que tengan la independencia moral y se muevan hacia adelante en el temor del Seor. Sern bondadosos, nobles, corteses; y sin embargo, no se desviarn de la senda de rectitud, sino que proclamarn la verdad en justicia, sea que los dems quieran escucharlos o no. (Testimonies for the Church 5:262, 263). Hombres de accin El Seor llama a voluntarios que estn preparados para pronunciar palabras a tiempo y fuera de tiempo, que llamen la atencin y convenzan el corazn. El reino de Dios no consiste en ostentacin. La luz no se recibir si se siguen planes egostas, sino mirando a Jess, siguiendo las indicaciones de Cristo y no las suposiciones de los hombres. El reino de Dios es justicia y paz y gozo en el Espritu Santo. A menudo ocurre que surgen circunstancias que exigen una accin rpida, y a veces se han perdido oportunidades preciosas debido a la demora. El que debi haber actuado rpidamente crey que deba

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consultar primero a alguien que estaba muy lejos y que no estaba al tanto de las condiciones reales. Se ha perdido mucho tiempo en pedir la opinin de hombres que no estaban en situacin de dar un consejo sabio. Que todos los obreros de Dios sean guiados por la Palabra de verdad, que seala su deber, y sigan sin vacilar las indicaciones que Cristo ha dado. (Testimonios para los Ministros, 497, 498). Los dirigentes deben tener valor para luchar Dios llama a los miembros individuales de las iglesias de esas dos asociaciones a despertar y convertirse. Hermanos, vuestra mundanalidad, vuestra falta de confianza y vuestras murmuraciones los han colocado en una posicin que hace extremadamente difcil que cualquiera pueda trabajar entre ustedes. Mientras vuestro presidente descuidaba su obra y fallaba en sus deberes, vuestra actitud no fue la necesaria para animarlo. Quien est en posicin de autoridad debiera comportarse como un hombre de Dios y redargir, exhortar y animar cuando lo exija el caso, ya sea que reciban o rechacen su testimonio. Pero l fue fcilmente desanimado y esto los dej sin la ayuda que un fiel ministro de Cristo podra haber dado. Fall al no seguir atento a las evidentes providencias de Dios, y en no sealarles a ustedes sus deberes y educarlos en cuanto a las exigencias del tiempo presente; pero el descuido de un pastor no los debiera desalentar o disculparse por los deberes descuidados. Hay ms necesidad que nunca de vuestra energa y fidelidad. (Testimonies for the Church 5:281).

Salud
Apoyo para la reforma pro salud Colquense los maestros y dirigentes de nuestra obra firmemente sobre el terreno bblico en lo que se refiere a la reforma pro salud, y den un testimonio definido a los que creen que vivimos en los ltimos tiempos de la historia de este mundo. Debe haber una lnea de separacin entre los que sirven a Dios y los que se complacen a s mismos. Se me ha mostrado que los principios que nos fueron dados en los primeros das de este mensaje no han perdido su importancia y debemos tenerlos en cuenta tan concienzudamente como entonces. Hay algunos que jams han seguido la luz dada en cuanto al rgimen [pro salud]. Ya es tiempo de sacar la luz de debajo del almud para que resplandezca con toda su fuerza. (Joyas de los Testimonios 3:358, 359). A un presidente de Asociacin Si somos creyentes en Jesucristo, deberamos tratar de saber cmo se puede mantener la mente despejada y activa, de manera que no se pierda ni un tilde de nuestra influencia. Deberamos tratar de ser colaboradores de Dios mediante la conservacin del organismo en tal condicin que pueda prestar un servicio perfecto. Es mal negocio, ciertamente, maltratar el aparato digestivo, del cual depende en tan amplia medida la felicidad de todo el ser. Cuando el estmago anda mal, la mente tambin anda mal, y la energa nerviosa del cerebro se debilita. Por lo tanto, es deber religioso de toda persona aprender la ciencia del sano vivir, tener presente el asunto del rgimen alimentarlo y tratar concienzudamente la cuestin. Carta 218, 1908, (16 de julio de 1908). Los que se oponen a la reforma pro salud Algunos profesos cristianos aceptan ciertas porciones de los Testimonios como un mensaje de Dios, pero rechazan las que condenan sus costumbres favoritas. Tales personas trabajan para su mengua y la de la iglesia. Es de todo punto esencial que andemos en la

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luz mientras la tenemos. Los que diciendo creer en la reforma pro salud, niegan sus principios en la vida diaria, causan perjuicio a su ser y producen una impresin desfavorable en la mente de los creyentes y de los no creyentes. (Joyas de los Testimonios 3:355). A los obreros en general No crean, sin embargo, que es vuestro deber vivir con un rgimen alimentario insuficiente. Aprendan por ustedes mismos lo que deben comer, qu clase de alimentos nutren mejor el cuerpo, y luego sigan los dictados de la razn y de la conciencia. A la hora de comer, desechen la congoja y las preocupaciones. No estn apresurados, sino coman lentamente y con alegra, con el corazn lleno de gratitud hacia Dios por todas sus bendiciones. Y no se dediquen a la labor cerebral inmediatamente despus de una comida. Hagan una moderada cantidad de ejercicio, y den un poco de tiempo al estmago para empezar su trabajo. stos no son asuntos de poca importancia. Debemos dedicarles atencin si se ha de dar sano vigor y el debido tono a las diversas modalidades de la obra. El carcter y la eficacia de la obra dependen en gran parte de la condicin fsica de los obreros. Muchas reuniones de junta y otras reuniones de consejo han asumido un tono lamentable por causa del estado dispptico de los que estaban reunidos. Y ms de un sermn recibi un matiz sombro por la indigestin del predicador... Nuestros obreros deben hacer uso de su conocimiento de las leyes de la vida y la salud. Lean lo escrito por los mejores autores acerca del asunto, y obedezcan religiosamente lo que vuestra razn les dice que es la verdad. (Consejos sobre la Salud, 567, 568).

Lealtad
Necesidad de dirigentes fieles Se necesita hombres selectos y fieles en la direccin de la obra. Los que no han tenido experiencia en llevar cargas, y no desean tener esa experiencia, no deberan, bajo ningn concepto, permanecer all. Se necesita hombres que velen por las personas como si tuvieran que dar cuenta de ellas. Se necesita padres y madres de Israel para esos puestos de importancia. Que los egostas y preocupados de s mismos, que los seres avaros y codiciosos, encuentren otro lugar donde no sean tan evidentes sus miserables rasgos de carcter. Mientras ms aislados estn, mejor ser para la causa de Dios. Apelo al pueblo de Dios est donde est: Sean conscientes de su deber. Tomen a pecho el hecho de que estamos viviendo realmente en medio de los peligros de los ltimos das. (Testimonies for the Church 2:467, 468). El espritu de independencia Muchas de las cargas pesadas, antes llevadas por hombres de larga experiencia, incumben ahora a hombres ms jvenes. Este traspaso de las responsabilidades a obreros cuya experiencia es ms o menos limitada, va acompaado de algunos peligros contra los cuales necesitamos guardarnos. El mundo est lleno de lucha por la supremaca. El espritu de apartarse de los compaeros de trabajo, el espritu de desorganizacin, est en el mismo aire que respiramos. Algunos consideran como peligrosos todos los esfuerzos hechos para establecer el orden. Los tienen por una restriccin de la libertad personal, y de ah que crean que se 152

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les haya de temer como al papismo. Estas almas engaadas tienen por virtud el jactarse de su libertad de pensar y obrar independientemente. Declaran que no aceptarn ningn dicho humano; que no estn sujetos a ningn hombre. Me ha sido indicado que Satans hace esfuerzos especiales por inducir a los hombres a sentir que a Dios le agrada que ellos elijan su propia conducta, independientemente del consejo de sus hermanos... Algunos han emitido la idea de que a medida que nos acerquemos al fin del tiempo cada hijo de Dios obrar independientemente de cualquier organizacin religiosa. Pero el Seor me ha indicado que en esta obra no hay tal independencia individual. Las estrellas del cielo estn todas bajo ley, influyendo cada una en la otra para hacer la voluntad de Dios, rindiendo su comn obediencia a la ley que rige su accin. Y con el fin de que la obra del Seor progrese de una manera saludable y slida, su pueblo debe unirse. (Obreros Evanglicos, 501, 502). Dios desaprueba la infidelidad Los que demuestran que son infieles deben ser tratados de acuerdo con la sabidura que Dios imparte. Los siervos de Dios nunca deben considerar el desafecto, las intrigas y la falsedad como virtudes; los que llevan responsabilidades deben manifestar su decidida desaprobacin a toda infidelidad en los negocios y los asuntos espirituales. Y ellos deben elegir, como consejeros en cada lnea de trabajo, slo a personas en quienes puedan depositar su mxima confianza. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de septiembre de 1905). La lealtad de Pablo confirm la fe de las iglesias Durante todo su ministerio, Pablo haba mirado a Dios en procura de su direccin personal. Al mismo tiempo haba tenido mucho cuidado en trabajar de acuerdo con las decisiones del concilio general de Jerusaln; y como resultado, las iglesias eran confirmadas en fe, y eran aumentadas en nmero cada da. Hechos 16:5. Y ahora, no obstante la falta de simpata que algunos le demostraban, se consolaba al saber que haba cumplido su deber fomentando en sus conversos un espritu de lealtad, generosidad y amor hermanable, segn lo revelaban en esta ocasin por las liberales contribuciones que pudo colocar ante los ancianos judos. (Los Hechos de los Apstoles, 331).

Habilidad
Cabezas serenas y buen sentido Actualmente la causa de Dios necesita hombres y mujeres que posean raras calificaciones y buenas facultades de administracin; hombres y mujeres que hagan una investigacin paciente y cabal de las necesidades de la obra en los diversos campos; se necesita a quienes tengan una gran capacidad para el trabajo; quienes posean corazones clidos y bondadosos, cabezas serenas, buen sentido y juzguen sin prejuicios; quienes estn santificados por el Espritu de Dios, y puedan decir intrpidamente No, o S y Amen a las propuestas hechas; quienes tengan fuertes convicciones, claro entendimiento y corazones puros, llenos de simpata; quienes practiquen las palabras: Todos vosotros sois hermanos (Mateo 23:8); quienes procuren elevar y restaurar a la humanidad cada. (Obreros Evanglicos, 439).

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MODULO I

Inteligencia y habilidad El hombre que est a la cabeza de cualquier trabajo en la causa de Dios debe ser un hombre inteligente, un hombre capaz de administrar con xito grandes intereses, un hombre de temperamento apacible, paciencia como la de Cristo y perfecto dominio propio. Slo quien tenga su corazn transformado por la gracia de Cristo puede ser un dirigente adecuado. (Medical Ministry, 164, 165.) Tacto, diligencia, entusiasmo Se necesita administradores en cada ramo de la obra para que sta pueda continuar con energa y mtodo. Si un hombre posee tacto, diligencia y entusiasmo, tendr xito en los negocios temporales, y las mismas cualidades, consagradas a la obra de Dios, demostrarn ser doblemente eficientes; porque el poder divino estar combinado con el esfuerzo humano. Los mejores planes, ya sea en asuntos temporales como espirituales, evidenciarn fallas en su ejecucin si se los confa a manos inexpertas, incapaces. (Testimonies for the Church 5:276). Se exige habilidad evidente Quienes han sido encargados de la administracin de los distritos ms importantes deberan tener notables habilidades. Deberan ser hombres capaces de llevar responsabilidades. Sera bueno que varios hombres se hiciesen cargo de ese trabajo. No se debera dejar a un solo hombre la supervisin de esos importantes aunque descuidados campos. A pesar de los testimonios en contra, nuestros pastores han hecho caso omiso y han buscado lugares ms favorables, donde ya hay iglesias establecidas. Se ha hecho un trabajo indolente. Manuscrito 34, 1901, p. 3, (20 de abril de 1901, Nuestros obreros de edad). La responsabilidad del liderazgo no es un juego de nios La posicin que ocupa mi esposo no es envidiable. Requiere el cuidado y la atencin ms cuidadosa, y esfuerzo mental. Exige el ejercicio de una sabidura y un juicio slidos. Demanda abnegacin propia, un corazn ntegro y una voluntad firme para hacer que las cosas funcionen. En esa importante posicin, Dios quiere tener a un hombre que se aventure, que arriesgue algo; que se desplace firmemente a favor de lo justo, sean cuales fueren las consecuencias; que batalle contra los obstculos y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la vida. (Testimonies for the Church 1:320). Y qu de nuestra propia habilidad para hacer algo? La atmsfera de la iglesia es tan frgida, su espritu es de tal naturaleza, que los hombres y las mujeres no pueden sostener o soportar el ejemplo de la piedad primitiva nacida del cielo. El calor de su primer amor est congelado, y a menos que sean baados por el bautismo del Espritu Santo, su candelabro ser quitado de su lugar, si no se arrepienten y hacen las primeras obras. Las primeras obras de la iglesia se vean cuando los creyentes se buscaban amigos, parientes y conocidos, y con corazones desbordantes de amor les contaban la historia de lo que Jess era para ellos y lo que ellos eran para Jess. Ojal que el Seor despierte a los que ocupan puestos de responsabilidad para que no emprendan la obra confiando en su propia habilidad! La obra que sal de sus manos carecer del molde y de la inscripcin de Cristo. (Testimonios para los Ministros, 167, 168).

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PARTE II

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Humildad
Andar ante el Seor con humildad Tomen toda la armadura de Dios, y nunca olviden las sandalias del evangelio de paz. No vayan hacia ningn hombre con un trato duro o con voz airada. Que los siervos de Dios anden ante l con humildad, ya sea que ocupen las posiciones ms altas o realicen el ms humilde servicio. (Manuscrito 140, 1902). Tiempo para humillarse Asegrense de orar y de intercambiar ideas antes de trazar los planes, y luego, con el Espritu de Cristo, lleven adelante la obra en unanimidad. Si algn hermano decide no cooperar con sus hermanos, y no tiene deseos de trabajar por causa de diferencias de opinin, hay un solo curso de accin a seguir. Humllense delante de Dios y recurran a la oracin, porque ustedes no pueden ni deben intentar trabajar en desacuerdo. Dios quitar su Espritu y otro llevar la corona de quienes persistan en su propia terquedad y obstinacin. Dios slo acepta a quienes aprendern de Cristo, estudiarn su Palabra, aprendern lecciones de mansedumbre y humildad de corazn, lecciones de obediencia, buena voluntad en hacer la obra de la manera como Dios quiere, no a su manera finita... Carta 4, 1890, (9 de marzo de 1890, a Los hermanos en el frica). El amor al yo, el orgullo y la suficiencia propia yacen a la base de las mayores pruebas y discordias que alguna vez hayan existido en el mundo religioso. Vez tras vez el ngel me ha dicho: Avanzad juntos, avanzad juntos, sed de un mismo parecer, de un mismo criterio. Cristo es el director, y vosotros sois hermanos; seguidlo. (El Evangelismo, 79). Caminen en la luz as como l est en la luz. Quienes caminen en las pisadas de Cristo no andarn en tinieblas, pero los que se aparten en una independencia no santificada, no podrn contar con la presencia ni las bendiciones de Dios en la obra... Los obreros se pueden colocar fcilmente donde el amor, el poder y la sabidura divinos no los pueden alcanzar, donde no pueden recibir consejos que los ayuden en las pruebas y dificultades, porque no entenderan ni se apropiaran correctamente del rico tesoro de los cielos. Ellos se glorificaran a s mismos y pensaran que su propio mrito es perfecto, y se afirmaran en su propia justicia. Carta 4, 1890, (9 de marzo de 1890, a Los hermanos en el frica). Sabidura de lo alto Se necesita hombres que sientan necesidad de la sabidura de lo alto, hombres que estn convertidos de corazn, que entiendan que no son sino simples mortales pecadores que deben aprender sus lecciones en la escuela de Cristo antes de estar preparados para moldear otras mentes. Cuando los hombres han aprendido a depender de Dios, cuando tienen la fe que obra por el amor y purifica sus propias vidas, entonces no dejarn sobre los hombros de otros hombres las cargas que son penosas de sobrellevar. Carta 83, 1896, (22 de mayo de 1896, a O. A. Olsen).

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MODULO I

Liderazgo azaroso A usted le gusta la alabanza y la excitacin, y ubicarse en primer plano. Se preocupa ms por la aprobacin y la alabanza de los hombres que por la aprobacin de Dios. Usted dirige a otros. Ellos no saben hacia dnde usted los est dirigiendo y ni usted lo sabe, porque usted va hacia adelante de manera arriesgada, descuidada, impulsiva, sin un criterio sano ni sabidura celestial. Dios le ha advertido. Dios le ha aconsejado. Ha temblado usted como consecuencia de sus palabras? Ha resistido las tentaciones? Se ha separado cada vez ms de las influencias mundanas? Carta 3, 1882, p. 3, (1 de abril de 1882). Dios exalta al humilde Quien represente a Dios en carcter, bondad, misericordia y lealtad incondicional a la causa y obra de Dios, es el ms preparado para llevar responsabilidades y estar al mando. Cada uno necesita trabajar ahora por el hermano, amigo, vecino y extrao, liberando la mente de los desalientos que los acosan. La verdad debe ser magnificada. No debemos ser sorprendidos realizando movimientos extraos. Nadie debe procurar la exaltacin. Mientras ms humildemente nos movamos y trabajemos, ms seremos exaltados con Dios. El regreso de Jesucristo a nuestro mundo no debera ser demorado ms tiempo. Esta debe ser la nota tnica de cada mensaje. Carta 39, 1898, p. 13, (27 de marzo de 1898, a los Hnos. Woods y Miller). Tiempo para un cambio Los que ocupan posiciones de responsabilidad tienen mucho que aprender. Cuando los hombres sienten que sus ideas no tienen defectos, es tiempo de cambiarlo de su posicin de presidentes a una posicin de aprendizaje. Cuando piensan que sus ideas y criterios deberan ser aceptados sin discusin, demuestran que son incompetentes para la posicin que ostentan. Dios no ve como el hombre ve. Cualquiera que sea la posicin a la que sea llamada una persona, no se debera considerar que su juicio sea perfecto. Dada la responsabilidad que se le ha confiado, se les hace ms necesario que bajo cualquier otra circunstancia estar libre de todo egosmo y manifestarse dispuesto a recibir consejos. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, El desarrollo de los obreros). La posicin no santifica Salomn no tuvo nunca ms riqueza ni ms sabidura o verdadera grandeza que cuando confes: Yo soy un nio pequeo, y no s cmo me debo conducir. 1 Reyes 3:7 (VM). Los que hoy ocupan puestos de confianza deben procurar aprender la leccin enseada por la oracin de Salomn. Cuanto ms elevado sea el cargo que ocupe un hombre y mayor sea la responsabilidad que ha de llevar, ms amplia ser la influencia que ejerza y tanto ms necesario ser que confe en Dios. Debe recordar siempre que juntamente con el llamamiento a trabajar le llega la invitacin a andar con circunspeccin delante de sus semejantes. Debe conservar delante de Dios la actitud del que aprende. Los cargos no dan santidad de carcter. Honrando a Dios y obedeciendo sus mandamientos es como un hombre llega a ser realmente grande. El Dios a quien servimos no hace acepcin de personas. El que dio a Salomn el espritu de sabio discernimiento est dispuesto a impartir la misma bendicin a sus hijos hoy. Su palabra declara: Si alguno de vosotros tiene falta de sabidura, pdala a Dios, el cual da todos abundantemente y sin reproche, y le ser dada. Santiago 1:5. Cuando el que lleva responsabilidades desee sabidura ms que riqueza, 156

PARTE II

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poder o fama, no quedar chasqueado. El tal aprender del gran Maestro no slo lo que debe hacer, sino tambin el modo de hacerlo para recibir la aprobacin divina. Mientras permanezca consagrado, el hombre a quien Dios dot de discernimiento y capacidad no manifestar avidez por los cargos elevados ni procurar gobernar o dominar. Es necesario que haya hombres que lleven responsabilidad; pero en vez de contender por la supremaca, el verdadero conductor pedir en oracin un corazn comprensivo, para discernir entre el bien y el mal. (La Historia de Profetas y Reyes, 20, 21). Los dirigentes necesitan aprender Los que aceptan puestos de responsabilidad en la obra de Dios deberan recordar siempre que al llamarlos a esta obra el Seor lo ha llamado tambin a andar con prudencia delante de l y delante de los hombres. En vez de creerse llamados a regentar, a dictar y mandar, deberan darse cuenta de que ellos mismos necesitan aprender. Cuando un obrero de responsabilidad no aprende esta leccin, cuanto antes se lo releve de su responsabilidad tanto mejor ser para l mismo y para la obra de Dios. Jams un cargo imparte santidad y excelencia de carcter. Quien honra a Dios y guarda sus mandamientos recibe l mismo honores. Cada uno debera formularse con humildad la siguiente pregunta: Soy apto para ocupar este cargo? He aprendido a practicar la justicia y el juicio segn los caminos del Seor? El ejemplo terrenal del Salvador nos fue dado para que no andemos en nuestra propia fuerza, sino que cada quien se considere mozo pequeo, segn la expresin de Salomn. (Joyas de los Testimonios 3:429, 430). Una fatal decepcin Hay un engao terrible y fatal en que puede caer la mente humana. Debido a que los hombres estn en puestos de confianza, relacionados con la obra de Dios, se exaltan en su propia estima y no disciernen que otras personas, tan preciosas a la vista de Dios como la suya propia, son descuidadas y tratadas con tosquedad, maltratadas, heridas y abandonadas para morir. (Testimonios para los Ministros, 356). Cultivar un sentimiento de humilde dependencia Los hombres a quienes el Seor llama para ocupar cargos importantes en su obra deben cultivar un sentimiento de humilde dependencia de l. No deben tratar de abarcar demasiada autoridad; porque Dios no los ha llamado a dominar, sino a hacer planes en cooperacin con sus compaeros de labor. Todo obrero debe considerarse sujeto a los requerimientos y las instrucciones de Dios. (Joyas de los Testimonios 3:418).

Integridad
Lo que le ha costado a algunos el valor moral Los valienteslos que tuvieron el valor moral de llamar a las cosas por el nombre que les corresponde, quienes rehusaron caer en la red tendida para los incautos, los que no permitieron que se los despojara sin protestarno han sido favorecidos por aquellos con quienes ellos no concuerdan.

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MODULO I

Los miembros de comisiones y juntas que no apoyaran la extorsin y el doblez, sino que tomaran una posicin firme a favor del bien, no fueron invitados a estar presentes en las reuniones donde se estudiaron esos planes. Carta 4, 1896, p. 13, 15, 16, (1 de julio de 1896, a Los hombres en posiciones de responsabilidad). La posicin no hace al hombre Pero la posicin no hace al hombre. Es la integridad del carcter, el espritu de Cristo, lo que lo hace agradecido, abnegado, sin parcialidad y sin hipocresa; es esto lo que tiene valor para Dios. A aquellos cuya vida est escondida con Cristo en Dios, el Seor les dice: He aqu que en las palmas de las manos te tengo esculpida; delante de m estn siempre tus muros. (Isaas 49:16). Para todos los que ocupan puestos de responsabilidad tengo un mensaje dado por boca del Seor: El captulo 55 de Isaas. Estudien este captulo, y que ningn ser humano considere, porque en su ramo de trabajo estn implicadas mayores responsabilidades, que est por encima de sus colaboradores en la causa. S. A semejanza de Daniel, trata de obtener el poder que procede nicamente de Dios con el fin de que pueda revelar, no a s mismo, ni sus imperfecciones y sus actos egostas y fraudulentos, sino la verdad en justicia, no tendr el menor vestigio de orgullo o prepotencia, sino que estar imbuido del espritu de sabidura de Dios. (Testimonios para los Ministros, 356, 357.) La integridad debe preservarse a todo costo Nunca ser excesivo el cuidado que tengamos contra un espritu de irreverencia en nuestra relacin administrativa con la obra de Dios, y al manejar cosas sagradas. Nunca, ni por un instante, debe emplearse engaosamente la Palabra de Dios para probar un punto que anhelamos ver triunfar. El honor, la integridad y la verdad deben preservarse a cualquier costo. Nuestros mismos pensamientos, palabras y acciones deben someterse a la voluntad de Cristo. (Obreros Evanglicos, 462). Nada en forma clandestina El hombre no puede leer el corazn del hombre. Su juicio est formado a partir de las apariencias, y stas, a menudo, son engaosas. Dios lee las intenciones y los propsitos del corazn. No haga nada de manera clandestina; sea tan abierto como el da, fiel a sus hermanos y hermanas, tratndolos como quisiera que Cristo lo tratara a usted. Si tiene el Espritu de Cristo, no tomar en cuenta el menosprecio ni dar demasiada importancia a las supuestas injurias. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de mayo de 1895). Integridad moral firme La obra de Dios exige hombres de poder moral superior para involucrarse en su promulgacin. Se necesita hombres cuyos corazones estn fortalecidos con santo fervor, hombres de determinacin que no sean movidos fcilmente de lo correcto, que sean capaces de deshacerse de los intereses propios y entregarse por completo para la cruz y la corona. La causa de la verdad presente sufre por falta de hombres que sean leales al sentido de rectitud y deber, cuya integridad moral sea firme y cuyas energas se igualen a las oportunas providencias de Dios. Cualidades como stas son de mayor valor que las indescriptibles riquezas invertidas en la obra y la causa de Dios. La energa, la integridad moral, la firme determinacin por lo recto, son cualidades que no se pueden comprar ni con todo el oro 158

PARTE II

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del mundo. Los hombres que poseen estas cualidades ejercern influencia en todas partes. Su vida ser ms poderosa que la ms elevada elocuencia. Dios llama a hombres de corazn, hombres inteligentes, hombres de integridad moral, en quienes pueda hacerlos depositarios de su verdad y quienes representarn correctamente sus sagrados principios en su vida diaria. (Testimonies for the Church 3:23). Integridad inconmovible Un hombre honrado, segn la medida de Cristo, es el que manifiesta integridad inquebrantable. Las pesas engaosas y las balanzas falsas con que muchos tratan de incrementar sus intereses en el mundo, son abominacin a la vista de Dios. Sin embargo, muchos de los que profesan guardar los mandamientos de Dios trabajan con pesas y balanzas falsas. Cuando un hombre est verdaderamente relacionado con Dios y guarda su ley en verdad, su vida lo revelar, porque todas sus acciones estarn en armona con las enseanzas de Cristo. No vender su honra por ganancia. Sus principios se basan en el fundamento seguro, y su conducta en asuntos mundanales es un trasunto de sus principios. La firme integridad resplandece como el oro entre la escoria y la basura del mundo. Se puede pasar por alto y ocultar a los ojos de los hombres el engao, la mentira y la infidelidad, pero no a los ojos de Dios. Los ngeles del Seor, que vigilan el desarrollo de nuestro carcter y pesan nuestro valor moral, registran en los libros del cielo estas transacciones menores que revelan el carcter. Si un obrero es infiel en las vocaciones diarias de la vida, y descuida su trabajo, el mundo no lo juzgar incorrectamente si estima su norma religiosa de acuerdo con su norma comercial. (Joyas de los Testimonios 1:510, 511).

Ejemplaridad
Se mide la influencia El cielo est vigilando para ver cmo desempean su mayordoma los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensin de su influencia. En su trato con sus semejantes, deben ser como padres: justos, tiernos, veraces. Deben ser semejantes a Cristo en carcter, unindose con sus hermanos en los ms ntimos vnculos de unidad y compaerismo. (Obreros Evanglicos, 511). La palabra y la influencia [Una vez que hagamos caso de las sagradas verdades de la Palabra del Seor], el temor de Dios, el sentido de su bondad y su santidad, se propagar en cada institucin. Una atmsfera de amor y paz prevalecer en cada departamento. Toda palabra que se hable, cada obra que se lleve a cabo, tendr una influencia que corresponda con la influencia del cielo. Cristo habitar en la humanidad y la humanidad habitar en Cristo. No se percibir en la obra el carcter de hombres finitos, sino el carcter de un Dios infinito. La influencia divina impartida por los santos ngeles impresionar las mentes que se pongan en contacto con los obreros; y de esos obreros emanar una fragante influencia hacia todos los que quieran inhalarla. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903). Las bendiciones de las palabras llenas de simpata Oh, qu poder puede ejercer una persona convertida, transformada diariamente, para aportar bendiciones y la felicidad a todos los que la rodean! Quienes llevan responsabilidades en las instituciones de Dios deben crecer en gracia y en el conocimiento de las cosas divinas. Deben recordar siempre que el talento del habla les ha sido confiado por Dios para que ayuden y bendigan a otros. l ha dejado en sus manos la decisin de si hablarn palabras que 159

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MODULO I

honren a Cristo, o palabras que sern un estorbo para quienes las escuchen. Oh, qu bendicin son las palabras agradables y simpticas; palabras que estimulan y fortalecen! Cuando se nos pregunta algo, no debiramos responder con brusquedad, sino con bondad. Puede ser que el corazn del que pregunta est gravemente afligido por alguna tristeza ntima que tal vez no pueda ser revelada. Y puede que el interrogado no lo sepa, por lo que sus palabras deben ser siempre llenas de bondad y simpata. Por medio de unas pocas palabras de ayuda, bien escogidas, podr quitar una pesada carga de la mente de su compaero de trabajo. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903). Responsables por los que siguen nuestro ejemplo Los dirigentes son responsables no slo por sus propios errores no santificados, sino tambin por los errores de quienes siguen su ejemplo. Cuando son amonestados por haber trado principios equivocados a la obra, manifiestan un espritu perverso, un espritu que no permite ser corregido ni humillado. Manuscrito 139, 1903, p. 14, (23 de octubre de 1903, El mensaje en Apocalipsis). Los que estn en puestos de responsabilidad y siguen sus propios caminos, sern tenidos por responsables de los errores de quienes sean extraviados por su ejemplo. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de septiembre de 1905). La influencia se refleja en la gente Se necesita Nehemas en la iglesia de nuestros das. No solamente hombres que puedan predicar y orar, sino hombres cuyas oraciones y sermones estn imbuidos de un propsito firme y vehemente. El plan de accin seguido por este patriota hebreo en el cumplimiento de sus propsitos debiera ser adoptado por los ministros y dirigentes. Una vez hechos sus planes, debieran presentarlos a la iglesia de tal manera que obtengan inters y cooperacin. Que los hermanos entiendan los planes y compartan la tarea, y tendrn entonces un inters personal en su prosperidad. El xito que acompa los esfuerzos de Nehemas muestra lo que pueden lograr la oracin, la fe y la accin sabia y enrgica. La fe viva promover la accin enrgica. El espritu que manifieste el dirigente ser en gran parte reflejado por el pueblo. Si los dirigentes que profesan creer las solemnes e importantes verdades que han de probar al mundo en este tiempo no manifiestan ardiente celo en preparar a un pueblo para estar en pie en el da de Dios, no podemos esperar sino que la iglesia sea descuidada, indolente y amante de los placeres. (Servicio Cristiano Eficaz, 221).

Confiabilidad
Dirigentes confiables Vemos la necesidad de hombres devotos y fervientes que hagan la obra que debe ser realizada en el futuro... No debemos considerar a ningn ser humano como creble y confiable a menos que sea evidente que est afirmado en las verdades de la Palabra de Dios. Algunos que han sido dirigentes en la obra de Dios procuran anular el efecto de la obra que Dios ha establecido en este mundo para educar a su pueblo, y prepararlo para soportar las pruebas de los poderes obradores de milagros que tratan de invalidar las preciosas verdades de la fe, que durante los ltimos

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PARTE II

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60 aos nos han sido dadas por el poder del Espritu Santo. Carta 256, 1906, (1 de agosto de 1906, Ministerio de favor de los hermanos en Australia). La causa de Dios sufre ante la desconfianza Cuando usted debilita la confianza del pueblo de Dios en sus dirigentes, est debilitando la causa de Dios. La mente de la gente queda en la incertidumbre. No encuentran en quin confiar. No puedo involucrarme en la obra que destaca las debilidades y los errores del pueblo de Dios. Carta 13, 1871, p. 5, (2 de septiembre de 1871, a Jaime White). Secreto hacia afuera, abierto hacia adentro El mundo no tiene nada que ver con los creyentes en esta obra. Los mundanos no pueden discernir los motivos y principios por medio de los cuales los hijos de Dios estn ligados el uno al otro en sus relaciones y su trato mutuo. Debemos ser soldados fieles y leales en el ejrcito de Jesucristo. Todos sus seguidores deben andar al paso de su Jefe. Nunca deben transmitir sus secretos a los enemigos de Cristo o hacerles confidencias con respecto a sus movimientos ni a las actividades que se proponen realizar; porque equivale a una traicin de la sagrada confianza y darle al enemigo todas las ventajas. Celebren consejo los hijos de Dios dentro de su propia esfera. Los enemigos de Cristo no deben familiarizarse con sus secretos, mientras se mantiene en la ignorancia a los hijos de Dios con respecto a las cosas que precisamente deben saber. Los secretos de Jehov son por los que le temen. (Testimonios para los Ministros, 269). El pueblo ha perdido la confianza La causa de Dios se encuentra en su actual estado de perplejidad por haberse trabajado sobre principios equivocados. El pueblo ha perdido su confianza en quienes tienen la administracin de la obra. Sin embargo escuchamos que la voz de la Asociacin es la voz de Dios. Cada vez que oigo esto, me parece casi una blasfemia. La voz de la Asociacin debera ser la voz de Dios, pero no lo es, porque algunos relacionados con ella no son hombres de fe y oracin, no son hombres de principios elevados. No existe una bsqueda de Dios con todo el corazn; no hay una comprensin de la tremenda responsabilidad que descansa sobre los que estn en esta institucin para amoldar y labrar las mentes segn la semejanza divina. Manuscrito 37, 1901, p. 8, (abril de 1901, charla de la Hna. White, en la capilla de la Review, en relacin con la obra en el sur del pas).

Autodisciplina
Dominio propio en los que dirigen Un cristiano es un hombre semejante a Cristo, y por la misma razn que lleva grandes responsabilidades, siente que si se muestra dictatorial en el grado ms mnimo, se tendra que despreciar a s mismo. Si los que mandan no tienen dominio propio, se colocan a un nivel ms bajo que el de siervos. Dios espera que el mayordomo a quien l honra, represente al Maestro. Si no puede representar dignamente la paciencia, la bondad, el amor paciente, la honestidad y la abnegacin propia de Cristo; si se olvida que es un siervo y se exalta a s mismo, sera mejor para el pueblo que lo despidieran. Manuscrito 115, 1899, (15 de agosto de 1899).

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MODULO I

La administracin y el dominio propio La falta de autodisciplina le impide tomar sobre s las responsabilidades as como las ha considerado. Significa mucho ms de lo que usted cree asumir que l es capaz de administrar el sanatorio. Mi hermano, usted necesita ser convertido y volverse como nio. Debera temer seguir su propio juicio. Si de alguna forma usted empieza a sospechar que alguien no est de acuerdo con usted, le provoca molestias. Cuando hay oposicin a su voluntad y sus planes, en su corazn se levantan sentimientos de amargura. Usted acaricia sentimientos de odio contra cualquiera que a su juicio ha cometido un error. Se olvida que cuando un hermano se equivoca, debemos restaurarlo con espritu de mansedumbre, considerndote a ti mismo, no sea que t tambin seas tentado. Glatas 6:1. Estamos fuera de lugar si acariciamos sentimientos de amargura contra cualquiera que el Seor ha comprado con su propia sangre. Carta 285, 1905, p. 2, 3, (2 de octubre de 1905, al Dr. Wade). Controlarse a s mismo No debemos desanimarnos si aparecen cosas de naturaleza molesta. No permita que surjan sus pasiones. Domnese a s mismo. No permita que su propia paz se vea perturbada cuando ocurran cosas que parecen inexplicables, que parecen no estar en armona con el gran Libro Consejero. Recuerde que a su lado hay un Testigo, un Mensajero celestial que es su amparo y fortaleza. Puede escapar a ella y encontrar seguridad. Pero una palabra de represalia destruir su propia paz y su confianza en Dios. A quin se da? A s mismo. Quin fue el agraviado y herido? El Espritu Santo de Dios. En toda ocasin rmese y equpese con un Escrito est. Dios es su armadura a su mano derecha y a su izquierda. Puede que una multitud de palabras apresuradas busquen su expresin, pero dgase No, no. No colocar mis pies en el terreno de Satans. No sacrificar mi paz y honor como hijo de Dios. Me mantendr en el sendero seguro, bien cerca de Jess, quien ha hecho tanto por m... No se sorprenda cuando se realicen grandes cambios. No se maraville si hombres que se han considerado a s mismos capaces de manejar la conciencia de sus semejantes, y de controlar las mentes y talentos que Dios les ha dado, apostatan para no andar ms con los que creen en la verdad. La verdad exigi demasiado de ellos. Cuando se dan cuenta que deben morir al yo, y practicar los principios de abnegacin, se sienten incmodos porque no pueden gratificar sus deseos ambiciosos de dominar a otros hombres. Aparecern sus caracteres verdaderos. Se producir el total naufragio de su fe. Salieron de nosotros, pero no eran de nosotros, dijo Juan (1 Juan 2:19), y as ser nuevamente. Afrrese a la verdad, la verdad preciosa y santificadora. Entonces estar en la mejor compaa, y las mismas inteligencias celestiales estarn contemplando su curso de accin. Usted ser un espectculo al mundo, los ngeles y los hombres. Bajo la provocacin, su obra ser mantener la fe y la buena conciencia. Manteniendo la fe y buena conciencia, desechando la cual naufragaron en cuanto a la fe algunos. 1 Timoteo 1:19; Carta 17, 1897, (7 de abril de 1897).

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PARTE II

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El dominio propio viene primero Los que controlan a otros deberan aprender primero a controlarse a s mismos. A menos que aprendan esta leccin, no podrn ser semejantes a Cristo en su obra. Deben morar en Cristo, hablar como l hablara, actuar como l actuara, y mostrar una compasin y una bondad que no fallen. (Advent Review and Sabbath Herald, 28 de abril de 1903).

Responsabilidad en el hogar
La fidelidad en el hogar - Mejor lder del rebao Le ruego por el amor de Cristo que elimine el espritu de rudeza y censura. Usted necesita manifestar el tierno amor de una madre. Necesita el amor de Cristo. Entonces no se quejar por cada error; tendr hacia esos corderitos del rebao una porcin de la misma paciencia que Cristo ha manifestado hacia usted. Entonces Dios aceptar sus labores en favor de otros. Cuando usted lleve con fidelidad las responsabilidades de su hogar, estar mejor preparado para llevar la responsabilidad de alimentar el rebao de Dios, y especialmente de manifestar el tierno cuidado del Salvador hacia los corderos del rebao. Procurarn ambos hacer que la verdad penetre en el santuario de sus vidas? Practicar usted, al relacionarse con sus hijos, ese amor que todo lo soporta y es bondadoso? Manifestar la misma mansedumbre y ternura de Cristo en sus actividades a favor de la iglesia? Guardar sus labios tanto como para que no se escape de ellos ni una sola palabra de crtica, sino slo de amable instruccin? Edifique sobre el fundamento con oro, plata y piedras preciosas, que sern valiosas a travs de las edades y perdurarn por la eternidad, en vez de construir con piedras, madera, heno y hojarascas, materiales perecederos que se consumirn. Debe amar al Seor por encima de todo. Dios no puede aceptar el servicio mediocre ni el trabajo efectuado con negligencia. Su maldicin recae sobre los que hacen la obra de Dios con engao o negligencia. Usted ha estado del lado de los que se pierden. No ha mantenido su lmpara preparada y encendida. Ambos estn en una situacin que no les permite ser la luz del mundo por medio de buenas obras. Carta 23, 1890, p. 9, (6 de enero de 1890, al Hno. Stone). Colocar en primer lugar la educacin en el hogar Muchos sealan a los hijos de los pastores, de los maestros y de otros hombres de elevada reputacin por su sabidura y piedad y dicen que si esos hombres, con todas sus ventajas, fracasan en el gobierno de su familia, los que son menos favorecidos no pueden tener esperanza de alcanzar xito. La pregunta que debe dilucidarse es sta: Esos hombres, han dado a sus hijos lo que les corresponde por derecho: un buen ejemplo, instruccin fiel y adecuada restriccin? El descuido de esos puntos esenciales es lo que hace que tales padres proporcionen a la sociedad hijos que no estn bien equilibrados en su mente, impacientes ante la restriccin e ignorantes de los deberes de la vida prctica. En esto hacen al mundo un dao que sobrepuja todo el bien realizado por sus labores. Esos hijos transmiten su propia perversidad de carcter como una herencia a sus descendientes, y al mismo tiempo su mal ejemplo e influencia corrompen a la sociedad y trastornan a la iglesia. No podemos creer que hombre alguno, no importa cun grande sea su habilidad y utilidad, sirva mejor a Dios o al mundo mientras dedique su tiempo a otros propsitos descuidando a sus propios hijos. (The Signs of the Times, 9 de febrero de 1882). 163

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MODULO I

Los dirigentes deben dar el ejemplo Todos los padres debieran esforzarse por hacer de sus familias modelos de buenas obras, perfectos hogares cristianos. Pero de una manera especial ste es el deber de los que ministran en las cosas sagradas, y de quienes la gente espera instruccin y direccin. Los ministros de Cristo deben ser ejemplo de la grey. El que no dirige sabiamente su propio hogar no estar calificado para guiar la iglesia de Dios. (Comentario Bblico Adventista 2:1003; The Signs of the Times, 10 de noviembre de 1881).

Desempeo profesional Individualidad


El peligro de seguir a los hombres Se nos aproxima una gran crisis. Si los hombres se rinden a otros hombres, como ha sido la costumbre durante los ltimos quince aos, perdern sus propias vidas, y por su ejemplo otros tambin se perdern. Los soldados de Dios deben vestirse de toda la armadura de Dios. No se nos exige que nos vistamos de armaduras humanas, sino que nos ciamos con la fortaleza de Dios. Si mantenemos siempre a la vista la gloria de Dios, nuestros ojos sern ungidos con el ungento celestial, lo que nos capacitar para ver ms profundamente, y desde una perspectiva ms amplia, lo que es en realidad el mundo. Al mismo tiempo que discernimos su falta de honradez, su picarda, su egosta servicio al ojo, su fingimiento y jactanciasu falta de un equitativo trato honesto en los asuntos ordinarios de la vida, y su codiciosa avaricia, podemos asumir la postura, por precepto y ejemplo, de representar a Cristo y rescatar a las personas del mundo por medio de nuestros sanos principios, nuestra firme integridad, nuestro odio de toda simulacin y nuestra santa temeridad en reconocer a Cristo. Carta 4, 1896, p. 13, 15, 16, (1 de julio de 1896, a Los hombres en posiciones de responsabilidad). El juicio individual no es supremo Siempre ha habido en la iglesia quienes se inclinan constantemente hacia la independencia individual. Parecen incapaces de comprender que la independencia de espritu puede inducir al agente humano a tener demasiada confianza en s mismo, y a confiar en su propio juicio ms bien que respetar el consejo y estimar debidamente el juicio de sus hermanos, especialmente de quienes ocupan los puestos que Dios ha sealado para la direccin de su pueblo. Dios ha investido a su iglesia con especial autoridad y poder, que nadie tiene derecho a desatender y despreciar; porque el que lo hace desprecia la voz de Dios. Los que se inclinan a considerar su juicio individual como supremo estn en grave peligro. Es un plan estudiado de Satans separarlos de los que son canales de luz y por medio de quienes Dios ha obrado para unificar y extender su obra en la Tierra. Descuidar o despreciar a quienes Dios ha sealado para llevar las responsabilidades de la direccin en relacin con el avance de la verdad, es rechazar los medios que ha dispuesto para ayudar, animar y fortalecer a su pueblo. Cualquier obrero de la causa de Dios que pase por alto a los tales y piense que la luz divina no puede venir por ningn otro medio que directamente de Dios, se coloca en una posicin donde est expuesto a ser engaado y vencido por el enemigo. (Obreros Evanglicos, 459.

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Individualidad mal entendida Algunos obreros trabajan con toda la fuerza que Dios les dio, pero no han aprendido todava que no deben trabajar solos. En vez de aislarse, trabajen en armona con sus colaboradores. A menos que lo hagan, su actividad obrar inoportunamente y de una manera equivocada. Su obra contrarrestar muchas veces lo que Dios quisiera que se hiciese, y as su trabajo ser peor que intil. (Ibd. 503).

Mtodos individuales de trabajo Por otro lado, los dirigentes del pueblo de Dios deben precaverse contra el peligro de condenar los mtodos de los obreros que sean inducidos individualmente por el Seor a hacer una obra especial que muy pocos estn preparados para hacer. Sean los hermanos que llevan responsabilidades, lentospara criticar cualquier actuacin que no armonice perfectamente con sus mtodos de labor. Nunca deben suponer que todo plan debe reflejar su propia personalidad. No teman confiar en los mtodos de otros; porque al privar de su confianza a un colaborador que, con humildad y celo consagrado, est haciendo una obra especial de la manera sealada por Dios, retardan el progreso de la causa del Seor. (Joyas de los Testimonios 3:407). Ideas y puntos de vista amplios Tengo un mensaje que dar a algunos que ocupan cargos de responsabilidad en la Asociacin del Sur de California. A partir de su experiencia se ve que han perdido ese verdadero fervor que concede la presencia del Espritu Santo, el que les enseara a subyugar al yo y a andar humildemente en el camino de Cristo. El obrero que desempea responsabilidades que no llega a ser un humilde seguidor de Cristo har mucho dao a la causa de Dios, porque amoldar y adaptar la experiencia de la Asociacin a normas comunes y vulgares. La sagrada obra que manejamos, si es realizada con un espritu de consagracin, nunca rebajar la experiencia de una sola persona. El hombre que no tenga ideas y puntos de vista amplios es inepto para ser presidente de una Asociacin o dirigente en medio del pueblo de Dios. Es el privilegio y deber de los que llevan responsabilidades en la causa ser aprendices en la escuela de Cristo. El profeso seguidor de Cristo no debe seguir los dictados de su propia voluntad; su mente debe estar entrenada para pensar los pensamientos de Cristo, e iluminada para comprender la voluntad y el modo de obrar de Dios. Esta clase de creyente ser un aprendiz de los mtodos de trabajo de Cristo. Carta 276, 1907, p. 1, 2, (5 de septiembre de 1907, a J. A. Burden).

Eleccin del personal


Seleccionar a los hombres con cuidado Los hombres que acten como presidentes de las asociaciones de los estados deben ser seleccionados cuidadosamente. Desempeen luego estos hombres las responsabilidades de la Asociacin de la manera ms cabal, ferviente y piadosa. Si no estn calificados para actuar en forma cuidadosa y con xito, no los conservis en su puesto. (Testimonios para los Ministros, 322). Gran cuidado al escoger a los hombres Se debera ejercer gran cuidado al escoger a hombres para ocupar cargos de responsabilidad como guardianes de las iglesias. Mis hermanos, no hagan ciegamente 165

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esta eleccin, para no dar a la grey de Dios un ejemplo que les ensee a desgarrar y devorar. Los hombres que llevan responsabilidades en la causa de Cristo deberan ser hombres de oracin y humildad. Deben actuar como hombres que en todos sus tratos con sus hermanos sean guiados por el Espritu de Dios. Deben dar un ejemplo de justicia. En forma sagrada deben velar por la reputacin de quienes estn haciendo la obra de Dios. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907). Los presidentes deben escoger ayudantes En la reunin de Jackson, el Hno._____ dijo: Yo tomar la presidencia de la Asociacin de Mchigan. Entonces me sent frente a l y, en la forma ms clara y sencilla que pude, le expliqu lo que el Seor quera que hicieran los hombres en puestos de responsabilidad. Que ellos deban escoger ayudantes. l necesitaba uno a su lado; y si hubiera dos o tres que pudieran trabajar junto a l, y que l no hiciese el trabajo, sino que tratara de educarlos, sera mucho mejor, y as ellos seran entrenados para el trabajo. Yo le dije: Qu vamos a hacer? No debiramos irnos de aqu sin educar a algunos obreros. Bien respondi l, es lo correcto que hay que hacer. Pero, hasta donde yo sepa, l nunca movi un dedo, ni sigui el consejo que le fue dado, ni en un solo punto. Manuscrito 19b, 1890, (14 de julio de 1890, Mtodos de trabajo y de conducir congresos). Los errores no son evidencia de ineptitud Cmo sufre mi corazn al ver a presidentes de Asociacin que asumen la responsabilidad de seleccionar a quienes pueden amoldar para trabajar con ellos en el campo! Eligen a quienes no van a discrepar con ellos, sino que se van a limitar a actuar como mquinas. Ningn presidente tiene derecho de hacer esto. Dejen que otros hagan planes y, si fallan en algunas cosas, no consideren eso como evidencia de que no son capaces de ser pensadores. Nuestros hombres ms responsables han tenido que aprender a usar su juicio mediante prolongada disciplina. En muchas cosas ellos han mostrado que su trabajo poda haber sido mejor. Testimonios para los Ministros, 304; Carta 12, 1885, (28 de octubre de 1885, a los Hnos. Butler y Haskell). Escoger a hombres sabios Durante aos el Seor nos ha estado instruyendo para que escojamos a hombres sabioshombres devotos de Dios, hombres que saben cules son los principios del cielo hombres que han aprendido lo que significa caminar con Dios, y poner sobre ellos la responsabilidad de atender los asuntos administrativos relacionados con nuestra obra. Esto est de acuerdo con lo descripto en el captulo 6 de Hechos. Tenemos que estudiar este plan, porque fue aprobado por Dios. Hagamos lo que dice la Palabra. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905). Escoger a hombres de confianza [Dios] ensear a su pueblo a usar de circunspeccin y a elegir juiciosamente a hombres que no traicionarn los cometidos sagrados. Si en los das de Cristo era necesario que los creyentes usasen de prudencia para la eleccin de los hombres que habran de asumir las responsabilidades, cunto mayor ser en este tiempo nuestra necesidad de obrar con gran discrecin. Debemos presentar a Dios cada caso, y en oracin ferviente pedir al Seor que elija por nosotros. (Joyas de los Testimonios 3:412).

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El cuidado en la eleccin de dirigentes Al Seor le ha agradado presentarme muchas cosas acerca de la vocacin y la labor de nuestros ministros, especialmente de aquellos que fueron nombrados presidentes de Asociacin. Debe ejercerse gran cuidado en la eleccin de hombres para ocupar estos puestos de confianza. Debe orarse fervientemente para recibir la iluminacin divina. (Obreros Evanglicos, 427). Escoger a hombres que tengan una fe viva Los que sean as designados sobreveedores de la grey deben ser hombres de buena reputacin; hombres que den evidencia de no tener solamente un mero conocimiento de las Escrituras, sino una experiencia en la fe y la paciencia, para que con mansedumbre instruyan a los que se oponen a la verdad. Deben ser hombres de perfecta integridad, no novicios, sino estudiantes inteligentes de la Palabra, capaces tambin de ensear a otros, sacando de su tesoro cosas nuevas y viejas; hombres que en su carcter, palabras y porte, honren la causa de Cristo, enseando la verdad y viviendo en conformidad con ella, desarrollndose hasta alcanzar la plena estatura en Cristo Jess. Esto significa el desarrollo y fortalecimiento de toda facultad por el ejercicio, para que los obreros se califiquen para llevar mayores responsabilidades a medida que la obra crezca. (Obreros Evanglicos, 427).

Delegar responsabilidades
Compartir la responsabilidad Los hombres dirigentes deben delegar responsabilidades sobre otros y permitirles trazar planes e idear medios y ponerlos en ejecucin, de manera que puedan adquirir experiencia. Dseles una palabra de consejo cuando sea necesario, pero no se les quite el trabajo porque se piensa que estn cometiendo errores. Dios se apiade de su causa cuando se siga sin discusin la mente y el plan de un solo hombre. El Seor no sera honrado si existiera ese estado de cosas. Todos nuestros obreros deben tener oportunidad de ejercer su propio juicio y discrecin. Dios ha dado talentos a los hombres que l se quiere que usen. Les ha dado mente y quiere que sean pensadores, y que tengan sus propios pensamientos y sus propios planes, en lugar de depender de otros para que piensen por ellos. Creo que he presentado este asunto muchas veces delante de ustedes, pero no veo que hayan cambiado su comportamiento. Queremos que todos nuestros hombres responsables deleguen responsabilidades en los dems. Asignen a otras personas ciertas tareas que los obliguen a trazar planes y a usar su buen juicio. No los eduquen para que dependan del juicio de ustedes. Los jvenes deben ser adiestrados para ser pensadores. Hermanos mos, no crean ni por un instante que su forma de obrar es perfecta y que los que se relacionan con ustedes deben ser su sombra, el eco de sus palabras, y que deben repetir sus ideas y ejecutar sus planes. (Testimonios para los Ministros, 302, 303). Mirar a Dios y no al hombre Tuve una larga conversacin con el Hno. Bell. Le dije muchas cosas. Trat de explicarle en qu nuestros dirigentes se haban equivocado y haban obstaculizado la obra que estaban tan ansiosos de hacer progresar. Cada uno pens que l era la persona que tena que asumir todas las responsabilidades, y se extendieron sobre demasiado terreno y fallaron en educar a otros para pensar, actuar, ser custodios y aligerar cargas, porque no les dieron oportunidad de hacerlo.

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Yo le dije que no era el plan de Dios que las cosas estuvieran as. l haba actuado de esa manera, y haba acumulado sobre s mismo tantas cargas que no tena fuerzas para llevarlas y no poda hacer justicia en nada. Dios le dio a cada hombre su trabajo de acuerdo con la habilidad de cada uno y, cuando un hombre alberg la idea que deba asumir toda la responsabilidad porque crea que poda hacer las cosas en forma un poco ms perfecta que otros, cometi pecado contra s mismo y contra sus hermanos. l estaba educando a la gente a que lo miraran, a que esperaran que todo deba pasar a travs de l, y no fueron educados para mirar a Dios y esperar que Dios hiciera grandes cosas para ellos. Ellos dependieron de otros y confiaron en otros en vez de confiar en el Dios viviente; por tanto, muchos no tienen la experiencia que deberan tener y que los convertira en obreros eficientes. Carta 24, 1883, p. 1, 2, (23 de agosto de 1883, a Willie y Mary White). Que otros aprendan a llevar responsabilidades Estoy hondamente preocupada por sus constantes trabajos agotadores. Por favor, hagan trabajar a otros y trabajen ustedes mucho menos. Dios no quiere que usted y el Pr. Haskell se sacrifiquen. l desea que ustedes dejen de lado el trabajo y sean ms bien planificadores y administradores. Vendrn tiempos cuando vuestros trabajos especiales sern una necesidad positiva, pero yo protesto contra el hecho de que ustedes tomen sobre s tanto trabajo. Dios no lo requiere de ustedes y ustedes no deben hacerlo. Aceptarn el consejo? Permitirn que otros aprendan a llevar responsabilidades, aunque cometan errores, mientras ustedes sigan viviendo y puedan ensearles a trabajar? Se me ha mostrado que usted y el Pr. Haskell, a la edad que tienen, deben poner cargas sobre otros. Asistan a menos congresos, hablen y trabajen menos en los congresos a los que asisten, y esto forzar a otros a ponerse al frente para obtener una experiencia que es esencial para ellos. Para lograrlo, ustedes deben hacer menos y otros deben trabajar ms. Me ha sido mostrado que la obra est creciendo ms y ms en importancia, y necesitamos la ayuda de manos ancianas. Necesitamos a estos hombres de experiencia como consejeros. No podemos prescindir de ellos. Esta no es la voz de la Hna. White, sino el mensaje de Dios para ustedes. Harn caso ustedes dos? Sern prudentes? Estn dispuestos a ser administradores y a trabajar menos? Carta 117, 1886, p. 6, (25 de junio de 1886, a los Hnos. Butler y Haskell. Edades en ese momento: Butler, 52; Haskell, 53). El peligro de la exaltacin propia Ahora bien, mi hermano, yo siento por usted el ms profundo inters; si no fuera as, no le habra escrito en la forma que lo hice. Pero en cuanto a m, tengo que ser fiel. Yo digo las cosas tal como son, y si bien yo quisiera que todos en el sanatorio estuviesen unidos por lazos de perfecta unin, sin embargo no quisiera esa clase y calidad de unin en la que usted es cerebro y juicio para cada uno de ellos, y que ellos consideren cada proposicin y plan, cada palabra y accin suya como libre de error c falta. En la multitud de consejeros hay seguridad. Dios no quiere tener muchas mentes a la sombra de la mente de un hombre. Dios ha dado a los hombres cerebros para que los usen, intelectos para que los cultiven, y sean empleados para su gloria; l debe ser el nico que amolde, controle y forme las mentes segn su propia imagen.

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Los hombres son nada ms que hombres, cualquiera que sea su trabajo. Mientras mayor sea la responsabilidad de una posicin, ms importante es que la persona que ocupa esa posicin no reciba ms honores o ensalzamiento de lo que sea para su bien. El hecho es que las personas son arruinadas por las alabanzas y los honores que se les otorgan como si fuesen infalibles. Si bien se debe respetar como corresponde a quienes Dios ha confiado talentos ms que comunes, ese hombre as investido de cualidades necesita andar ms humildemente y ms estrechamente con Dios mientras progresa. Toda la influencia que esas aptitudes le confieren, lo harn un hombre mejor, ms santo, ms manso y humilde, o lo llevarn a pensar lo que otros han pensado: No soy un hombre comn, y puedo hacer cosas que otros no pueden hacer, y no pecar. Este es un error comn, pero es tambin un error destructivo. Tal hombre necesita aprender diariamente importantes lecciones del ms grande Maestro que el mundo jams haya conocido. Cristo tiene que morar en el corazn de ese hombre, as como la sangre tiene que estar en el cuerpo, circulando como un poder vivificante. No puedo ser ms apremiante en cuanto a este asunto. No puedo recalcar tan poderosamente como quisiera que usted no debera confiar en s mismo. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg). Dividir responsabilidades Me siento un poco preocupada por usted. So que usted me contaba algunas de sus pruebas, y le dije: Mi hermano, si usted hubiese tenido el espritu que tena Moiss, tendra la ayuda de obreros capaces. Cuando Moiss tena muchas cargas, el Seor hizo surgir un Jetro como consejero y ayudador. El consejo fue aceptado, y las cargas que pesaban sobre l fueron repartidas entre otros, y se logr un doble objetivo: Moiss fue aliviado y tuvo una mejor oportunidad para su vida, y los hombres aprendieron a llevar responsabilidades, calificndose para trabajar en posiciones de confianza, con el fin de que Israel no se acostumbrara a mirar a un solo hombre, y pensar que nadie poda hacer algo por ellos a menos que el asunto fuera presentado delante de ese hombre. S que es difcil desligarse de algunas responsabilidades y darle a otros una oportunidad de asumirlas, con todas las ventajas que su consejo y conocimiento para ayudarlos. Y a menos que esto se haga antes de no mucho tiempo, ellos tendrn que asumir la pesada direccin sin la instruccin y el consejo que ahora tienen el privilegio de tener. (Carta 64, 1886). La sabidura de Dios tiene que ser entretejida en la experiencia diaria Con la gracia de Cristo en el ser, usted puede ser poderoso por medio de Dios, haciendo retroceder los poderes de las tinieblas. Ningn otro poder sino slo la verdad lo mantendr firme, teniendo siempre en vista la gloria de Dios. Los que estn estrechamente relacionados con usted tienen solemnes responsabilidades. Usted deposita confianza en ellos, y es su deber aferrarse a Dios, y estar atento a su gloria, tomndose firmemente del brazo de la Omnipotencia, no confiando o apoyndose en algn brazo humano. Ellos deberan utilizar hasta el mximo las facultades que Dios les ha dado, porque tendrn que dar cuenta de ellas al mismo Dios. Deberan estar creciendo constantemente; nunca deben cesar en su progreso. Pero se los debera alistar con toda la ayuda que se les pueda dar como soldados de Jesucristo en esta guerra santa. Todo el conocimiento que el apstol pueda reconocer como verdadera ciencia, debiera adquirirla hasta donde sea posible. Todo lo que pueda fortalecer o expandir la mente, debiera ser cultivado hasta el mximo de

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los poderes individuales. Y si bien es privilegio de los que estn conectados con usted el adquirir todo esto, solamente unos pocos estn alcanzando la norma, y existe el peligro de que ellos sean engaados en cuanto a sus propias adquisiciones. Si no progresan, retrocedern, y usted mismo estar bajo engao, a menos que la sabidura que procede de Dios sea entretejida tanto en la experiencia diaria de usted como en la de ellos. He pensado en las razones que usted tiene para no confiar responsabilidades a sus obreros; pero usted no ha sido tan chasqueado y afligido como nuestro Redentor lo ha sido por nuestro trabajo chapucero. Hemos demostrado demasiado poca fidelidad hacia quien nos compr con su propia sangre... Me siento contenta con cada poquito de inters que usted muestra en asuntos religiosos. La manera de llegar a ser grande y noble es ser como Jess, puro, santo e incontaminado. Tal como veo las cosas, los honores que usted pueda recibir de grandes hombres no son de mucho valor, pero el honor que puede recibir del Seor es del ms alto valor. Yo deseo que usted no llegue a ser casi vencedor, sino completamente vencedor, y ms que vencedor por medio de Aquel que lo am y entreg su propia vida para salvarlo de la ruina. Usted necesita cada da ms y mayor confianza en Dios. Yo deseo que usted sea el hombre ms feliz que llegue al cielo. Yo deseo que usted est en paz con Dios aqu, y que pueda estar en el cielo despus. Usted tiene que pelear la batalla de la fe con el fin de vencer el escepticismo y la infidelidad. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg). Consejo a un dirigente egosta Mientras usted tiene demasiado que hacer, otros tienen muy poco. Usted no les concede a otros la oportunidad de mejorar en eficiencia por medio de la experiencia prctica. Usted consiente en ser ayudado y asesorado si sus ayudantes dejan que la responsabilidad principal descanse en usted. Especialmente entre sus compatriotas, usted desea ser colocado por sobre todos los dems. Pareciera que usted no tiene la habilidad de educar a los jvenes y darles la oportunidad de hacer aquello para lo cual tienen talentos si se les diera la oportunidad de aprender. Esta es la obra que debiera haber sido hecha, pero que usted dej sin hacer. Si usted fuese desinteresado, si tuviera la mansedumbre y la humildad de Cristo, aprendera a entrenar a los jvenes para el servicio til... Usted no busca pacientemente familiarizar a otros con todos los aspectos de la obra. Esto es as porque usted desea ser el primero, y no quiere que otros lleguen a conocer los detalles de la obra, ni que lleguen a ser tan eficientes como usted. Usted tiene demasiada confianza en s mismo, demasiada alta estima de su propia habilidad. Usted debiera tener hoy a su lado a un gran nmero de obreros inteligentes a quienes debera haber entrenado. Pero usted ha amoldado las cosas de acuerdo con sus propias nociones estrechas, y por eso todava permanece casi solo... Es su deber cambiar su modo de actuar; aprender a ver y a reconocer habilidad y talento en otros y no solamente en usted. Por amor a Cristo, no trate de seorear sobre su heredad, sino sea un ejemplo para la manada. Ofrezca a otros el beneficio de todo el conocimiento que el Seor le ha dado a usted.

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l le ha dado a usted ese conocimiento para que lo imparta. Ensee a otros todo lo que usted sabe, no de una manera arbitraria, burlndose de sus errores y ridiculizando su ignorancia; sino con un espritu bondadoso, sentndose usted mismo a los pies de Jess como un aprendiz. Lleve jvenes a la casa de la misin y sea su instructor, ensendoles como si enseara a estudiantes en una escuela. Carta 10, 1884, (27 de octubre de 1884, a J. O. Corliss). En la actualidad, al Seor le agradara que los que estn ocupados en cualquier parte de su obra, se cuidaran contra la tendencia a asumir sobre s mismos responsabilidades que no han sido llamados a llevar. Algunos de sus siervos deben dirigir los asuntos administrativos relacionados con su obra en la Tierra; otros deben velar por los asuntos espirituales. Cada obrero debe tratar de hacer bien su parte, dejando a otros los deberes que les fueron confiados. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905). Confiar en el criterio de otros Por otra parte, no piensen [los administradores] que los hombres que siguen sus ideas son los nicos en quienes se puede confiar. A veces ustedes han pensado que porque ellos cumplen su voluntad al pie de la letra son los nicos de quienes pueden depender. Si alguien ejerciera su propio juicio y discrepara con ustedes, se habra separado de l como si fuera una persona en quien no se puede confiar. Aparten sus manos de la obra y no la tengan tan firmemente asida. Ustedes no son los nicos hombres que Dios puede usar. Den lugar al Seor para que utilice los talentos que l ha confiado a otros hombres, para que la causa pueda crecer. Denle al Seor la oportunidad de usar las mentes de otros hombres. Estamos perdiendo mucho por causa de nuestros planes e ideas estrechos. No obstruyan el camino del progreso de la obra. Permitan, en cambio, que el Seor obre por medio de quienes l quiera. Eduquen, animen a los jvenes a pensar y a actuar, a proyectar y a planear, con el fin de que tengan una multitud de consejeros. (Testimonios para los Ministros, 303). No hay realeza en la Iglesia Adventista Dios no ha establecido realeza alguna en la Iglesia Adventista del Sptimo Da para controlar todo el cuerpo, o para controlar algn ramo de la obra. No ha dispuesto que la carga de la direccin descanse sobre unos pocos hombres. Las responsabilidades estn distribuidas entre un gran nmero de hombres competentes. (Joyas de los Testimonios 3:240).

Trabajar en equipo
Cada persona tiene su propia lnea de servicio En 1903 escrib al presidente de una Asociacin lo siguiente: Por medio de un agente, Cristo Jess, Dios ha ligado misteriosamente entre s a todos los hombres. A cada hombre se le ha asignado una lnea de servicio especial, y deberamos ser rpidos en comprender que nuestro deber es cuidarnos de no dejar la obra que nos corresponde e interferir con otros agentes humanos que realizan una obra diferente a la nuestra. A nadie se le ha dado la tarea de interferir en la obra de alguno de sus compaeros, tratando de tomarla en sus manos, porque al manipularla podra perjudicarla. Dios ha dado a cada uno una tarea diferente a la del otro. Manuscrito 29, 1907, p. 9, 10, (enero de 1907, Responsabilidad individual y unidad cristiana).

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Respetarse unos a otros Cada uno debe estar en su grupo y su lugar, realizando su trabajo. En estos ltimos das, cada uno de ustedes debe hacer una obra para Dios, grande, sagrada y solemne. Cada uno debe llevar el peso de su propia responsabilidad. El Seor est preparando a cada individuo para que haga su propia tarea, y cada uno debe ser respetado y honrado como hermano escogido por Dios, y como precioso a su vista. No se debe escoger a un solo hombre para que se encargue de todos los planes y mtodos, mientras otros son dejados fuera. Si as se procediera, se cometeran errores y se haran movimientos equivocados. La obra se atrasara en vez de adelantar. Nadie necesita temer que otro tenga el puesto de mayor importancia. Todos deben tratarse con imparcialidad y sin hipocresa.

No se da a cada obrero una misma lnea de trabajo; y por esta razn ustedes necesitan consultarse unos a otros con la libertad y confianza que debe existir entre obreros del Seor. Todos necesitamos tener menos confianza en nosotros mismos, y mucha ms confianza en quien es el poderoso Consejero que conoce el fin desde el principio. Siempre que ustedes se respeten mutuamente, respetarn a Jesucristo. No deben mostrar preferencias, porque el Seor no muestra preferencias hacia sus escogidos. l dice: Ya no os llamar siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su seor; pero os he llamado amigos, porque todas las cosas que o de mi Padre, os las he dado a conocer. Juan 15:15. Esto representa la misma confianza que al Seor le gustara que ustedes alberguen los unos para con los otros. A menos que practiquen esto ms de lo que lo han hecho en el pasado, no andarn ni trabajarn bajo los dictados del Espritu de Dios. Dios quiere que estn unidos por las agradables cuerdas del compaerismo. Como obreros del Seor, deben presentar sus planes unos a otros. Estos planes deben ser considerados cuidadosamente y con oracin, porque el Seor dejar que quienes as no lo hagan, tropiecen en su propia supuesta sabidura y grandeza superior. Ninguna persona debe suponer que su sabidura est ms all de cualquier error o es infalible. Dios estimar grandemente esa humildad que hace a la persona ser sierva de todos, si el deber as lo exige. Sin embargo, al amarse como hermanos y razonar como si fueran un solo ser, un mismo corazn y una misma vida, deben aprender a apoyarse individual y enteramente en Dios. El ser su sostn. Al l le agrada que ustedes dependan unos de otros para recibir luz, sabidura y direccin. El Seor debe ser nuestra sabidura. Individualmente debemos entender que l es nuestra santificacin y nuestra redencin. Debemos mirar a l y confiar en l. l ser nuestra ayuda constante en todo tiempo de necesidad. No importa cules sean nuestros deberes en los diferentes aspectos de la obra, debemos recordar que es Dios quien lo dirige todo. No deben apartarse de l y hacer de la carne humana su brazo de apoyo. Han estado demasiado inclinados a medirse unos con otros y a compararse unos con otros, evaluando la importancia de vuestra obra. No se dan cuenta de que sus comparaciones podran llevarlos lejos del blanco? No es la posicin ni el rango lo que el Seor estima. Dios observa cuanto tienen del Espritu del 172

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Maestro y en qu medida vuestra obra refleja la semejanza de Cristo. Carta 49, 1897, (septiembre de 1897, a los Hnos. Daniells, Colcord, Faulkhead, Palmer, Salisbury). Un solo hombre no debe controlar En las consultas para hacer progresar la obra, ningn hombre ha de ser la fuerza dominante, la voz del conjunto. Los mtodos y los planes propuestos deben considerarse cuidadosamente, con el fin de que todos los hermanos puedan pesar sus mritos relativos y decidir cul debe seguirse. Al estudiar los campos a los que parece llamarnos el deber, es bueno tener en cuenta las dificultades que se encontrarn en ellos. (Joyas de los Testimonios 3:198, 199). Reunirse para consultarse Como hermanos, sitense donde pueden estar ms o menos conectados, consltense ms en sus juntas, y asciense, en espritu, en toda vuestra obra. Uno solo entre ustedes no debe ser el consejero de todos. Carta 49, 1897, (septiembre de 1897, Los obreros en nuestras instituciones). Hay que compartir responsabilidades El servicio a Dios no ha sido encargado al juicio o la eleccin de un solo hombre, sino distribuido entre los que estn dispuestos a trabajar con inters y abnegacin. As todos, segn la capacidad y habilidad que el cielo les ha impartido, llevan la responsabilidad que Dios le ha dado. Los asuntos importantes de una gran nacin fueron encargados a hombres cuyos talentos los hicieron aptos para llevar esas responsabilidades. Algunos fueron escogidos para manejar los asuntos de negocios; otros fueron escogidos para atender los asuntos espirituales relacionados con la adoracin a Dios. Todos los servicios religiosos y todos los ramos de negocios deben llevar el sello del cielo. Santidad al Seor debe ser el lema de los obreros en cada departamento. Se consider esencial que todo fuera conducido con regularidad, propiedad, fidelidad y prontitud. Manuscrito 81, 1900, p. 6, 12, (Diario, 1 de septiembre de 1903 (escrito en 1900), El reino de Salomn). Ninguna mente sola puede manejar una Asociacin Cuando un obrero es elegido para la presidencia de una Asociacin, ese cargo en s no le da el poder o la capacidad que l no tena antes. Una posicin elevada no le otorga al carcter virtudes cristianas. El hombre que supone que su mente individual es capaz de planificar y proyectar para todas las ramas de la obra, revela una gran falta de sabidura. Ninguna mente humana por s sola es capaz de desempear las muchas y variadas responsabilidades de una Asociacin que abarca a miles de personas y muchos tipos de tareas. Pero me ha sido revelado un peligro mayor que ste, y es el sentir que ha ido creciendo entre nuestros obreros de que los pastores y otros obreros en la causa deben depender de la mente de ciertos dirigentes para que definan sus obligaciones. La mente y el juicio de un solo hombre no debe ser considerado capaz de controlar y amoldar una Asociacin.

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El individuo y la iglesia tienen sus propias responsabilidades. Dios ha dado a cada hombre algn talento o talentos para usarlos y mejorarlos. Usando esos talentos aumentar su capacidad para servir. Carta 340, 1907, p. 1, 2, (3 de octubre de 1907, Los obreros en el sur de California). Evitar el deseo de ser un gran dirigente Los que aceptan las amonestaciones y advertencias que se les dan, andarn por caminos seguros. No cedan los hombres al anhelo de llegar a ser grandes dirigentes, o al deseo de trazar planes independientes para s mismos y para la obra de Dios. Es fcil para el enemigo actuar por medio de algunos que, a pesar de que ellos mismos necesitan consejo a cada paso, asumen la tarea de custodiar a las personas sin haber adquirido la humildad de Cristo. Necesitan consejo del que dice: Venid a m todos los que estis trabajados y cargados. Mateo 11:28. Nuestros pastores y dirigentes deben comprender la necesidad de consultar a sus hermanos que han estado mucho tiempo en la obra y que han logrado una profunda experiencia en los caminos del Seor. La tendencia de algunos a ensimismarse, y a creerse competentes para planear y ejecutar de acuerdo con su propio juicio y sus preferencias, los pone en dificultades. Esa forma independiente de actuar no es correcta, y no se debe seguir. Los pastores y docentes de nuestras asociaciones deben trabajar unidos con sus hermanos de experiencia, pidindoles consejo y acatndolo. (Testimonios para los Ministros, 501, 502).

Cooperar
Dios coopera con los que cooperan con l El Seor coloca a hombres de puestos de responsabilidad no para que ejecuten su propia voluntad, sino la voluntad de Dios. l da sabidura a quienes lo buscan y dependen de l como su Consejero. Tan pronto como los hombres representen los puros principios de su gobierno, l continuar bendicindolos y mantenindolos como sus instrumentos para realizar sus propsitos concernientes a su pueblo. l coopera con quienes cooperan con l. Manuscrito 81, 1900, p. 6, 12, (Diario, 1 de septiembre de 1903 (escrito en 1900), El reino de Salomn). El hombre obstinado La terquedad es una barrera para el progreso. El obstinado no puede ser convencido de nada que l no vea con sus propios ojos. No entiende lo que significa caminar por fe. Se cie a sus propios planes y opiniones, sean stos correctos o no, porque ya ha adoptado una lnea de pensamiento. Se le pueden presentar suficientes razones para demostrarle que est equivocado; sus hermanos alzar sus voces contra sus opiniones y mtodos de lograr xito en la obra; pero l ha levantado una barrera casi inamovible contra toda conviccin. Un hombre as no debe formar parte de juntas o comisiones. Constitucionalmente est incapacitado para tomar decisiones importantes. Est determinado a no ser convencido. No se pliega a los hombres de experiencia y, por supuesto, es un impedimento en vez de una ayuda. Sugiere sentimientos que no pueden ser apoyados por la experiencia y el criterio de hombres que son tan inteligentes y tan sabios como l. Har declaraciones como si fuera omnisciente, y sostendr que sus ideas son totalmente adecuadas. El yo ha sido por tanto tiempo el elemento gobernante, que este desafortunado hombre considera y piensa

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que es una virtud tener sus propias opiniones. Si sus ideas no se siguen, levantar objeciones a cada momento, ya sea en asuntos de mayor o menos importancia. Se aferra a sus propias palabras, ya sean correctas o equivocadas. Esta prctica, repetida a menudo, crece como un hbito confirmado, hasta que se convierte en un rasgo de carcter. Manuscrito 159, 1898, p. 1, 2, (8 de diciembre de 1898, No hablar mal de un hombre). Los que tiran hacia atrs Siempre hay unos pocos que piensan, cuando sus hermanos tiran hacia adelante, que es deber suyo tirar hacia atrs. Objetan a todo lo que se propone, y combaten todo plan que ellos mismos no hayan originado. En ello hay una oportunidad para que las personas desarrollen una desordenada confianza propia. Nunca aprendieron en la escuela de Cristo la leccin preciosa y de suma importancia de volverse mansos y humildes. Para los que tienen una voluntad fuerte, no hay nada ms difcil que renunciar a su parecer y someterse al juicio de otros. Les es difcil ser susceptibles de ser enseados, afables y fciles de tratar... Los espasmdicos y vacilantes movimientos de algunos que pretenden ser cristianos resultar bien representados por el trabajo de caballos fuertes pero no adiestrados. Cuando el uno tira para adelante, el otro tira para atrs; al or la voz de su amo el uno se echa hacia adelante, y el otro se queda inmvil. Si los hombres no avanzan en armona en la grande y sublime obra para este tiempo, habr confusin. No es buena seal cuando los hombres se niegan a unirse a sus hermanos y prefieren obrar solos. Depositen los obreros su confianza en los hermanos que se sientan libres para sealar todo apartamiento de los principios correctos. Si los hombres llevan el yugo de Cristo, no pueden tirar separadamente; tirarn con Cristo. (Obreros Evanglicos, 461, 462, 502, 503). La cooperacin y la unidad son esenciales No piense ninguna persona que nicamente sus dones son suficientes para la obra de Dios; que slo l puede llevar a cabo una serie de reuniones y dar perfeccin a la obra. Sus mtodos pueden ser buenos, y sin embargo diversos dones son esenciales. La mente de una sola persona no debe modelar ni dar forma a la obra de acuerdo con sus ideas particulares. Para que la obra sea edificada con firmeza y simetra se requieren diversos dones y diferentes instrumentos, todos ellos bajo la direccin del Seor; l instruir a los obreros de acuerdo con sus diversas aptitudes. La cooperacin y la unidad son indispensables para constituir un todo armonioso en el que cada obrero cumpla la orden que Dios le ha encomendado, se desempee correctamente en su posicin y supla la deficiencia de otro. Cuando se permite que un obrero trabaje solo, corre el peligro de pensar que su talento es suficiente para constituir un todo bien equilibrado. Cuando hay unin entre los obreros, stos tienen la oportunidad de consultarse mutuamente, de orar juntos y de colaborar en el trabajo. Nadie debera pensar que no puede unirse con sus hermanos porque stos no trabajan exactamente en la misma especialidad que ellos. (El Evangelismo, 80, 81).

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Tomar decisiones
Hombres de accin La causa de Dios necesita hombres que puedan ver con rapidez y obrar instantneamente y con poder en el momento debido. Si aguardis para medir toda dificultad y pesar toda perplejidad que encontris, haris poco. Tendris a cada paso obstculos y dificultades que arrostrar, y con propsito firme debis decidir vencerlos, o de lo contrario ellos os vencern a vosotros. A veces los diversos caminos y propsitos, los diferentes modos de actuar en relacin con la obra de Dios, casi pesan con igual fuerza en la mente; y en este punto es cuando se necesita el discernimiento ms sutil. Si algo se ha de lograr, debe hacerse en el momento oportuno. La menor inclinacin de peso en la balanza debe ser vista y determinarse el asunto enseguida. Las largas demoras cansan a los ngeles. (Obreros Evanglicos, 139, 140). Direccin temeraria es direccin dbil Es ms excusable tomar a veces una decisin equivocada que estar de continuo en una posicin vacilante, inclinados a ratos en una direccin, luego en otra. Ocasionan ms perplejidad y abatimiento la vacilacin y la duda que el obrar a veces con demasiada premura. Me fue mostrado que las victorias ms sealadas y las derrotas ms terribles han sido muchas veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de accin. Las demoras, las dudas, la vacilacin y la indecisin frecuentemente dan al enemigo toda clase de ventajas. (Obreros Evanglicos, 140). Atencin pronta pero pesando la evidencia Dios ha dado discernimiento a cada individuo, y l quiere que sus obreros usen y mejoren este don. El presidente de una Asociacin no debe considerar que su juicio individual deba ser el juicio de todos. En ninguna Asociacin se deberan aprobar propuestas en forma rpida sin que los hermanos tomen el tiempo para pesar cuidadosamente todos los lados del asunto. Por causa de que el presidente de una Asociacin sugiri ciertos planes, a veces se consider innecesario consultar al Seor al respecto. De esta forma se aceptaron propuestas que no contribuan al beneficio espiritual de los creyentes, y que involucraban mucho ms de lo que se poda apreciar en una primera consideracin casual. Estos movimientos no estn de acuerdo con los planes de Dios. Muchos, muchos asuntos han sido tratados y aprobados por voto que involucraban mucho ms de lo que se anticipaba, y mucho ms de lo que los que votaron hubiesen estado dispuestos a aprobar si se hubiesen tomado el tiempo para considerarlos desde todos sus ngulos.Carta 340, 1907. Dios no puede usar al dirigente indeciso Los que tienen alguna relacin con la obra de Dios en cualquiera de nuestras instituciones deben tener comunin con Dios y comprometerse a hacer lo recto bajo toda circunstancia, con el fin de que sepan dnde sern hallados en el da de la prueba. Nadie que est relacionado con la sagrada obra de Dios puede permanecer en campo neutral. Si un hombre, hasta que este seguro de que no perder nada, est vacilante indeciso, inestable, revela que es un hombre a quien Dios no puede usar. Pero muchos trabajan de esta manera. No han sido llamados por Dios, o bien 176

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no han permitido, definidamente, que los gobernara el poderoso agente del Espritu Santo. (Testimonios para los Ministros, 403).

Autoridad
Una junta de varios hombres, no de uno solo Se hizo necesario organizar a las asociaciones en uniones, para que la Asociacin General no ejerciera atribuciones dictatoriales sobre las asociaciones individuales. El poder conferido a la Asociacin no debe estar centrado en un solo hombre, o dos hombres, o seis hombres; debe haber una junta de hombres a cargo de las diversas divisiones. Lo demostrado por los dirigentes de la Asociacin en el pasado no est de acuerdo con lo ordenado por Dios. Se ha realizado una obra de un carcter que no ha sido aprobado por Dios. El resultado lo tenemos delante de nosotros, en las ruinas donde una vez hubo una gran imprenta con sus costosas instalaciones [la oficina de la Review and Herald en Battle Creek]... En la obra de Dios ni un ser humano solo, ni dos ni tres, debe ejercer autoridad monrquica. Los representantes de la Asociacin, en la forma como han ejercido autoridad durante los ltimos veinte aos, ya no estarn justificados para decir: El templo del Seor, el templo del Seor somos nosotros. Los hombres que ocupan cargos de confianza no han estado conduciendo la obra sabiamente. El Seor requiere hombres sabios para presidir sobre su obra y para ser pastores fieles de su rebao. Manuscrito 26, 1903, (3 de abril de 1903, acerca de La obra de la Asociacin General). Una llave inglesa entre las ruedas El captulo 6 de Isaas encierra una leccin profunda e importante para todos los obreros de Dios. Estdienlo con humildad y oracin ferviente. Tambin los captulos 1 y 2 de Ezequiel debieran ser estudiados cuidadosamente. Las ruedas dentro de ruedas representadas en este smbolo significaran confusin para el ojo finito. Pero una mano de sabidura infinita se revelaba en medio de las ruedas. De la confusin surga un orden perfecto, pues cada rueda acta en el lugar correcto y en perfecta armona con cada una de las otras partes de la maquinaria. Se me ha mostrado que los seres humanos desean demasiado poder. Ellos quieren controlar, y el Seor Dios, el Obrero poderoso es dejado fuera de su obra. Los obreros se creen calificados para ocupar el puesto ms alto. Que ningn hombre intente manejar la obra que debera ser dejada en las manos del gran YO SOY, y quien planea la forma en que debe hacerse la obra. Sabed que Dios es el instructor de sus siervos, y l obrar por medio de quien l quiera. (Manuscrito 143, 1899). El uso correcto de la autoridad Deseo hablar a mis hermanos que ocupan cargos de confianza. Como administradores de Dios estn investidos con la responsabilidad de actuar en lugar de l, como su mano ayudadora. Los que han sido colocados en puestos de confianza deben tener autoridad para actuar, pero nunca deben emplear esa autoridad como un poder para negar ayuda a los necesitados y desamparados. Nunca debe ser ejercida para desanimar o deprimir a una persona que est luchando. Que quienes han sido colocados en puestos de confianza recuerden siempre que Dios desea que ellos ejecuten los

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pensamientos de Cristo, quien, por creacin y redencin, es el dueo de todos los hombres. Carta 7, 1901, (17 de enero de 1901, a Los hermanos que ocupan cargos de confianza). Tratamos con hombres iguales a nosotros Recordemos que no estamos lidiando con hombres ideales, sino con hombres de carne y hueso elegidos por Dios, que son exactamente iguales a nosotros, que cometen los mismos errores que nosotros, y que tienen las mismas ambiciones y flaquezas. Ningn hombre ha sido constituido amo como para gobernar la mente y la conciencia de un semejante. Seamos muy cuidadosos en nuestra manera de tratar la heredad de Dios comprada con su sangre. A ningn hombre se le ha asignado la tarea de gobernar sobre sus semejantes. Cada hombre debe llevar su propia carga. l puede hablar palabras de aliento, fe y esperanza a sus compaeros; puede ayudarles a llevar sus cargas especiales sugirindoles mejores mtodos de trabajo; pero en ningn caso debe desanimarlos y debilitarlos, no sea que el enemigo obtenga alguna ventaja sobre sus mentes, una ventaja que con el tiempo reaccionara contra l mismo. Manuscrito 29, 1907, p. 9, 10, (enero de 1907, Responsabilidad individual y unidad cristiana). No censurar ni condenar Usted ni siquiera se debera permitir pensar desconsideradamente de ellos, mucho menos de sentarse en la silla del juez y censurar o condenar a sus hermanos, cuando en muchos sentidos usted mismo puede ser ms merecedor de censura que ellos. Su obra est bajo la inspeccin de Dios. Carta 21, 1888, p. 10, 11, (14 de octubre de 1888, al Hno. Butler). El espritu de autoridad En nuestras diversas ocupaciones debe haber dependencia y ayuda mutua del uno para con el otro. No an el presidente de la Asociacin debe ejercer un espritu de autoridad; porque el puesto no transforma al hombre en una criatura que no puede errar. Todo obrero a quien se le ha confiado el manejo de una Asociacin debe trabajar como Cristo trabaj, llevando su yugo y aprendiendo de l su humildad y mansedumbre. El espritu y el proceder de un presidente de Asociacin, ya sea en hechos o en palabras, revela si l se da cuenta de sus debilidades y pone su confianza en Dios, o si piensa que su posicin de influencia le ha dado una sabidura superior. Si ama y teme a Dios, si se da cuenta del valor de las personas, si aprecia cada pizca de ayuda que por la gracia de Dios le brinde un hermano obrero, entonces podr ligar los corazones por medio del amor que Cristo revel durante su ministerio. Hablar palabras de consuelo al enfermo y apenado. Si no cultiva una manera dominante, sino que tiene presente que Uno es su Maestro, es decir Cristo, entonces podr aconsejar a los inexpertos, animndolos a que sean la mano ayudadora de Dios. Carta 10, 1903, p. 3, 4, (8 de enero de 1903, a E. R. Palmer y A. G. Daniells). La personalidad que Dios ha concedido a los hombres El poder de gobernar al hombre que ha estado penetrando en nuestras filas no tiene sancin en la Palabra. Satans se ha introducido para llevar a los hombres a depender de los hombres, y a hacer de la carne su brazo. Se me ha instruido que diga: Rompan todo yugo que la invencin humana ha fabricado, y presten atencin a la voz de Cristo: Llevad

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mi yugo sobre vosotros, y aprended de m, que soy manso y humilde de corazn; y hallaris descanso para vuestras almas; porque mi yugo es fcil y ligera mi carga. (Mateo 11:29, 30). El hombre que por ser presidente de una Asociacin se atreve a asumir la responsabilidad de decir a sus colaboradores cul es su deber, est desarrollando una experiencia equivocada. La influencia slo servir para destruir la personalidad dada a los hombres por Dios y ponerlos bajo la jurisdiccin humana. Esta clase de manejo equivale a poner las bases para la incredulidad. Los hombres que instruyen a sus semejantes a buscar direccin humana, estn en realidad ensendoles que cuando vayan al Seor en busca de consejos y la direccin de su Espritu con respecto a sus deberes, no deben seguir ese consejo sin ir primero a ciertos hombres para averiguar si eso es lo que deben hacer. En esta forma se desarrolla cierta esclavitud que slo producir debilidad e ineficiencia en la iglesia de Dios. Los que introducen esta condicin lamentable en la experiencia de nuestra obra, y que voluntariamente aceptan la idea de que les ha sido concedido el dominio de la conciencia de otras personas, necesitan comprender que han cometido un grave error. Nunca fue la intencin que sus cargos les confirieran la responsabilidad que ellos llegaron a pensar que se les haba dado. La seal de peligro se ha levantado ahora contra este mal. Nunca jams se debe consentir que los hombres se coloquen en una posicin que slo Dios debera ocupar. Carta 344, 1907, p. 3, (1 de octubre de 1907, a A. G. Daniells, G. A. Irwin y W. W. Prescott). Esta clase de administracin tiene que cambiar Le aconsej el Seor inventar las diversas maneras de trabajar y controlar mentes humanas? No, yo le digo que no. El caso del pastor Littlejohn ha sido extraamente mal manejado. l apel a m para que yo corrigiera las cosas, pero yo no he hecho nada acerca del caso; no era tiempo de hacerlo. Su procedimiento al tratarlo a l fue del todo equivocado. Lleva la firma del adversario de las personas. El trato que usted dio a Frank Belden en su trabajo no fue correcto; es fuego extrao, no fuego del leo de Dios. Esta clase de administracin tiene que terminarse, o de lo contrario Dios obrar de un modo que no ser agradable para quienes hicieron ese trabajo. Esos hombres no estaban en lo correcto, necesitaban una direccin juiciosa, pero los que trataron de dirigirlos necesitaban se dirigidos ellos mismos. Recibi la aprobacin de Dios su estrategia con respecto a Gospel Primer? *Nota del editor: El libro Gospel Primer fue escrito por James Edson White, segundo hijo de Jaime y Elena, misionero de sostn propio en los estados del sur de los Estados Unidos. La comercializacin de la obra habra provisto los medios para sostener la causa entre la gente de color, pero en cambio se promocion otro libro (His Glorious Appearing), lo que perjudic la venta de Gospel... y los propsitos divinos con respecto al avance del evangelio en dicha regin para conocer acerca de otras desprolijidades administrativas con respecto a este asunto. Ver Spalding and Magan Collection, 152 y 220. No; el principio sobre el que actu estaba equivocado. Se debe rendir un servicio individual a Dios, y no debe ser controlado por un hombre ni por algn grupo de hombres. Se han hecho movimientos que significan mucho en sus resultados. Un ejemplo lo tenemos en hombres que estn sirviendo donde no deberan estar, lo cual est fermentando vuestras asociaciones. Los presidentes de las asociaciones estn siendo imbuidos con el 179

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MODULO I

espritu de gobernar, de requerir que los hombres se inclinen ante su juicio; si alguno se rehsa, el curso que se sigue respecto a ellos es tal que llena el cielo de indignacin. Cmo puede inducir Dios a las iglesias a que contribuyan con sus medios duramente ganados para ser manejados por hombres con suficiencia propia, egostas y tan arrogantes y dominantes que el desagrado de Dios est sobre ellos? Nuestras instituciones necesitan ser purificadas como lo fue el templo cuando Cristo estuvo en la Tierra. El hombre se enseorea sobre la conciencia de los hombres, el hombre ordena a sus semejantes como si fuera Dios. Por todas partes en todo el campo este espritu est leudando los corazones con los mismos propsitos estrechos y egostas. Debe surgir una reaccin, y quin pondr las cosas en orden? Jess dice: Si alguno quiere venir en pos de m, niguese a s mismo, tome su cruz cada da y sgame. Lucas 9:23; Carta 65, 1895, p. 7, 8, (19 de junio de 1895). El presidente da el ejemplo Usted se refiere a su cargo como presidente de la Asociacin General, como si esto justificara su curso de accin, el cual usted considera totalmente correcto, pero que, segn la luz que el Seor plugo darme, considero equivocado en algunos aspectos. El mismo hecho de que usted ocupa una posicin de responsabilidad es la razn porque yo lo insto a mostrar, en todo tiempo y bajo cualquier circunstancia, un espritu tolerante, cortes y semejante a Cristo. Sus hermanos en el ministerio, quienes respetan a usted y su cargo, sern muy aptos para seguir su ejemplo en el tratamiento de tales cosas. Usted debe ser un ejemplo para sus hermanos, digno de imitacin. Sus palabras, su espritu, su comportamiento, incluso la manera en que usted trata a sus hermanos, estn sembrando semillas para bien o para mal. Es tanto su privilegio como su deber, especialmente en la posicin de confianza que ocupa, ser del mismo sentir que Dios; entonces usted ser fuerte en la fortaleza divina, y manso y humilde como un niito. Afrrese estrechamente a su Biblia, porque sus verdades sagradas pueden purificar, ennoblecer y santificar el ser. Usted debe sostener la verdad y ensearla tal cual es en Jess, de lo contrario no tendr valor para usted. Ante la luz de la verdad de Dios, deje que las opiniones, las ideas y la sabidura humana aparezcan como son a los ojos de Dios: como necedad. Que ningn hombre sienta que su posicin, ya sea como presidente de la Asociacin General o de una Asociacin local, lo reviste con un poder sobre las conciencias de otros y que sea opresiva en el menor grado, porque Dios no sancionar nada de eso. l debe respetar los derechos de todos, y tanto ms porque est en una posicin que otros imitarn una vez que l se vaya. Su posicin lo pone bajo las ms sagradas obligaciones de ser muy cuidadoso en cuanto a la clase de espritu que usted abriga hacia sus hermanos. Ellos estn realizando una parte en la causa de Dios lo mismo que usted. No les ensear y guiar Dios lo mismo que a usted? Usted no debe permitirse ni siquiera pensar de ellos sin bondad, y mucho menos erigirse como juez para censurar y condenar a sus hermanos, cuando quiz usted mismo, en muchos aspectos, puede ser ms merecedor de censura que ellos. Su obra est bajo la inspeccin de Dios. Carta 21, 1888, p. 10, 11, (14 de octubre de 1888, al Hno. Butler).

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Dictadura
El resultado de la dominacin Los principios santos que Dios ha dado son representados por el fuego sagrado; pero se ha usado fuego comn en lugar del sagrado. De manera sutil se han introducido planes contrarios a la verdad y a la justicia, con el pretexto de que esto o aquello deba ser hecho y porque era para el progreso de la causa de Dios. Pero son maquinaciones de hombres las que llevan a la opresin, la injusticia y la maldad. La causa de Dios debe estar libre de toda mancha de injusticia. No puede obtener ventaja alguna despojando a los miembros de la familia de Dios de su individualidad o sus derechos. Tales prcticas son aborrecibles para Dios... El poder desptico que se ha desarrollado, como si los puestos convirtiera a los hombres en dioses, me da miedo, y debera causar temor. Es una maldicin donde y quienquiera lo ejerza. Este enseoreamiento sobre la heredad de Dios crear tal disgusto por la jurisdiccin del hombre que resultar en un estado de insubordinacin. El pueblo est aprendiendo que no se puede confiar en hombres que ocupan altos puestos de responsabilidad para modelar y formar las mentes y los caracteres de otros hombres. El resultado ser la prdida de confianza incluso en la administracin de hombres fieles... El espritu de dominacin se est extendiendo a los presidentes de nuestras asociaciones. Si un hombre confa en sus propios poderes y trata de ejercer dominio sobre sus hermanos, creyendo que est investido con autoridad para hacer de su voluntad el poder gobernante, el mejor y nico seguro curso de accin es quitarlo de su cargo, no sea que resulte un gran dao, y l pierda su propia vida y ponga en peligro la vida de otros. Todos vosotros sois hermanos. Mateo 23:8. Esta disposicin de enseorearse sobre la heredad del Seor causar una reaccin a menos que estos hombres cambien su curso de accin. Los que ejercen autoridad deberan manifestar el espritu de Cristo. Deberan tratar cada caso que requiera su atencin de la manera como les gustara ser tratados. Deberan avanzar con el peso del Espritu Santo. La posicin de un hombre no lo hace ni una jota y ni un tilde mayor a la vista de Dios; es tan slo el carcter lo que Dios valora. Carta 55, 1895, (19 de septiembre de 1895, a O. A. Olsen). Cmo se obstruyen las ruedas del progreso Si fuera posible, el enemigo obstruira las ruedas del progreso y evitara que las verdades del evangelio circularan por todas partes. Con este fin l induce a los hombres a sentir que es su privilegio controlar las conciencias de sus semejantes de acuerdo con sus propias ideas pervertidas. Ellos despiden al Espritu Santo de sus juntas, y entonces, bajo el poder y en nombre de la Asociacin General, inventan reglamentos por medio de los cuales obligan a los hombres a ser gobernados por sus propias ideas y no por el Espritu Santo... Se necesita educacin con respecto a los derechos y deberes de los hombres en ejercicio de autoridad y se han enseoreado sobre la heredad del Seor. Cuando un hombre colocado en un puesto de confianza no sabe qu clase de espritu debe manifestar al tratar con mentes humanas, necesita aprender los principios bsicos en lo que se refiere a su autoridad sobre sus semejantes. Los principios rectos tienen que ser

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introducidos en el corazn, y entretejidos en la trama y urdimbre del carcter. Carta 83, 1896, (22 de mayo de 1896, a O. A. Olsen). No imponer yugos sobre los dems Al observar cuidadosamente cada instruccin que el Seor ha especificado en cuanto a la armadura cristiana, andarn delante de l suavemente y trabajarn con discrecin. No llevarn con ustedes yugos para atar a los hombres a sus planes, ni intentarn hacer que los obreros del Seor estn sujetos a alguna mente finita. Las mximas y los preceptos de los hombres no deben controlar a sus obreros. Que ningn hombre sea colocado en una posicin donde pueda dominar sobre la heredad de Dios; porque esto pone en peligro tanto la vida del que seorea como la de quienes estn bajo su dominio. Manuscrito 140, 1902, (6 de noviembre de 1902, Principios para la orientacin de hombres en cargos de responsabilidad). Nadie debe mandar Entre los siervos de Dios, nadie debe mandar. Ningn yugo debe ser puesto sobre los que Dios ha comprado como herencia con su sangre. Todo yugo debe ser quebrantado. Los hombres y las mujeres son ms preciosos a la vista de Dios de lo que la mente humana puede estimar. Cristo entiende su valor; se sacrific a s mismo por su redencin. Somos propiedad suya, nos ha comprado con su sangre. No entrega su lealtad a ninguna jurisdiccin o poder humano. ...no sois vuestros. Porque habis sido comprados por precio; glorificad, pues, a Dios, en vuestro cuerpo y en vuestro espritu, los cuales son de Dios. (1 Corintios 6:19, 20) (Ibd.). Si fuera posible, librara su mente de los engaos que lo han encadenado. En su trabajo ha tomado sobre s demasiadas responsabilidades.

No controlar las mentes


Revelar el amor de Dios No debemos tratar de amoldar a la gente a nuestras propias ideas, inclinaciones y prcticas. Por medio de vidas desinteresadas y consagradas, por el poder del Espritu Santo obrando en nuestras mentes, debemos revelar, no nuestra propia voluntad o manera de actuar, sino el poder del amor de aquel que se vio a s mismo por nosotros para que seamos sacados y alejados de nuestros propios rasgos de carcter hacia la perfeccin del carcter de Cristo. l muri para que nosotros cultivemos los atributos de su carcter, y elevemos, purifiquemos y alegremos los corazones y la vida de otros. Carta 2, 1898, p. 1, 2, (17 de marzo de 1898, a Los dirigentes en nuestras iglesias). Sensibles y simpticos Hay hombres mejor, mucho mejor, preparados para labrar la tierra que para tratar con mentes humanas; no son sensibles ni simpticos. Los que presten el mejor y ms elevado servicio para Cristo tienen que copiar al Modelo en todas sus asociaciones y transacciones comerciales, y en las cosas espirituales. Dios ve como los hombres no pueden ver el resultado de esta dureza de corazn de unos hacia otros, y es una ofensa para l y una deshonra para su santo Nombre. Carta 16b, 1892, p. 3, (7 de mayo de 1892, al Hno. Haskell). No amoldar las mentes de otros Cmo sufre mi corazn al ver a presidentes de Asociacin que asumen la responsabilidad de seleccionar a los que pueden amoldar para trabajar con ellos en el campo! 182

PARTE II

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Eligen a quienes no van a discrepar con ellos, sino que se van a limitar a actuar como mquinas. Ningn presidente tiene derecho a hacer esto. Dejen que otros hagan planes y, si fallan en algunas cosas, no consideren eso como evidencia de que no son capaces de ser pensadores. Nuestros hombres ms responsables han tenido que aprender a usar su juicio mediante prolongada disciplina. (Testimonios para los Ministros, 304). No anular las mentes de otros Hay hombres que hoy debieran ser personas de pensamiento amplio, sabios, de quienes se pudiera depender, pero que no lo son, porque se los ha educado para que ejecuten los planes de los dems. Han permitido que otros les dijeran exactamente lo que deban hacer, y han empequeecido su intelecto. Su mente es estrecha y no pueden comprender las necesidades de la obra. Son simples mquinas que deben ser impulsadas por el pensamiento de otro hombre. (Testimonios para los Ministros, 303). Hermanos, no dependan del presidente de su Asociacin o del de la Asociacin General para que piense por ustedes. Dios ha dado a cada hombre su obra. Ver Marcos 13:34. Cuando los hombres miran al presidente de la Asociacin como su ayudador en todas sus dificultades, el portador de sus cargas, el consejero en sus perplejidades, estn haciendo lo contrario de lo que Cristo les ha instruido. (Manuscrito 11, 1883, p. 1.)

Dios est dispuesto a ensear a otros La idea de que la mente y el juicio de un hombre puede modelar y dirigir intereses importantes, y que puede ser considerado como una voz para el pueblo, es un gran mal, que ha puesto y contina poniendo en peligro a la persona colocada en posicin de responsabilidad, y tambin a quienes cooperan con l. Dios no ha dado a un solo hombre toda la sabidura, y la sabidura no morir con l. Los que ocupan cargos de confianza deben considerar modestamente las opiniones de los dems como dignas de respeto y probablemente tan correcta como la suya propia. Deberan recordar que Dios ha hecho a otros hombres tan valiosos como a ellos mismos, y que Dios est dispuesto a ensear y guiar a esos hombres. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, El desarrollo de los obreros). Reconocer que otros tambin tienen juicio Se me ha mostrado que hay una prctica que deberan evitar quienes estn en puestos de responsabilidad, porque es perjudicial para la obra de Dios. Los hombres que ocupan cargos no deben enseorearse sobre la heredad de Dios y mandar en todo lo que los rodea. Muchos han marcado una pauta que desean que los dems sigan en la obra. Los obreros han tratado de seguirla con fe ciega, sin ejercer su propio juicio en asuntos que tenan a mano. Si los que fueron nombrados como directores no estaban presentes, de todos modos siguieron implcitamente sus indicaciones. Pero, en el nombre de Cristo, yo les rogara que detengan ese proceder. Den a los hombres la oportunidad de ejercer su juicio individual.

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MODULO I

Los hombres que siguen las indicaciones de otros, y que estn dispuestos a que otra persona piense por ellos, no son aptos para que se les confen responsabilidades. Nuestros dirigentes son remisos en este asunto. Dios no ha dado a alguien en especial todo el poder mental que hay en el mundo. Los hombres en posiciones de responsabilidad deberan reconocer en otros algo de sentido comn, alguna habilidad para juzgar y prever, y considerarlos capaces de hacer el trabajo que se les ha encomendado. Nuestros hermanos dirigentes han cometido un gran error al indicar todos los pasos que los obreros deberan seguir, y esto ha resultado en deficiencias, en la falta de una actitud cuidadosa por parte de los obreros porque han permitido que otros planifiquen todo y ellos mismos no han asumido responsabilidad alguna. Si los hombres que han asumido esta responsabilidad sobre s mismos salieran de nuestras filas, o muriesen, qu estado de cosas se encontrara en nuestras instituciones. Los dirigentes deberan colocar responsabilidades sobre otros, y permitirles planear y ejecutar proyectos, para que puedan obtener experiencia. Denles una palabra de consejo cuando sea necesario, pero no les quiten el trabajo porque ustedes piensan que los hermanos cometen equivocaciones. Que Dios tenga compasin de la causa cuando se siguen las ideas y planes de un solo hombre, sin hacer preguntas. Dios no sera honrado si existiera tal estado de cosas. Todos nuestros obreros deben tener la oportunidad de ejercer su propio juicio y discrecin. Dios le ha dado talentos que l desea que usen. l les ha dado mentes y quiere que lleguen a ser pensadores, y que piensen por s mismos y hagan sus planes, en vez de depender de otros para que pienses y planeen por ellos. Carta 12, 1885, (28 de octubre de 1885, a los Hnos. Butler y Haskell). La posicin no da autoridad para imponerse Cada rama de la obra de Dios debe tener reconocimiento: Y l mismo constituy a unos, apstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros; a fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificacin del cuerpo de Cristo. Efesios 4:11, 12. Esta escritura muestra que debe haber diferentes clases de obreros, diferentes instrumentos. Cada uno tiene un trabajo distinto. A nadie se requiere que eche mano del trabajo de otro, y aunque le falte la preparacin, debe tratar de hacerlo. Dios ha dado a cada uno de acuerdo con su capacidad. Alguien puede pensar que su posicin le concede autoridad para mandar a otros obreros, pero esto no es as. Siendo ignorante del trabajo de ellos, l ensanchara donde hay que disminuir, y disminuira donde habra que ensanchar, porque l solo puede ver la parte de la via donde est trabajando. (Testimonies for the Church 8:170, 171).

Reprobacin
Tiempo para protestar Guardaremos silencio, por temor a herir sus sentimientos, cuando entre el pueblo de Dios hay quienes se han apartado de la senda de la obediencia humilde, o han exaltado el yo, o se han unido con Satans en acusar y condenar a los hombres sealados por Dios para ser ministros de salvacin? No debiramos protestar cuando haya hombres en la iglesia que aman ms las riquezas que la justicia y que estn dispuestos en todo momento a sacar ventaja de su prjimo por medio de

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procedimientos injustos? Debiramos guardar silencio, por temor a daar su influencia, con respecto a los hombres en posiciones de liderazgo y maestros que trabajan bajo el poder de ideas y sofismas espiritistas, engaando a las personas? Satans aprovechar toda ventaja que pueda obtener con el fin de lograr oscurecer las mentes y dejarlas perplejas en cuanto a la obra de la iglesia, la Palabra de Dios y las palabras de amonestacin que el Seor nos ha dado por medio de los testimonios de su Espritu, para proteger a la pequea manada de las sutilezas del enemigo. (Manuscrito 72, 1904, p. 6.) Una tarea difcil para Elena de White Se me instruy para que siempre impresionara a los que profesan creer la verdad con la necesidad de practicar la verdad. Esto significa santificacin, y la santificacin significa el cultivo y desarrollo de cada talento para el servicio del Seor. Se me encarg que no descuidara ni pasara por alto a los que eran vctimas de injusticias. Se me encarg especialmente que protestara contra un proceder desptico o arbitrario hacia los ministros del evangelio por parte de los que tienen autoridad oficial. Aunque es desagradable ese deber, debo reprochar al opresor y pedir justicia. Debo presentar la necesidad de preservar justicia y equidad en todas nuestras instituciones. Si veo que los que estn en posiciones de responsabilidad descuidan a ministros ancianos, debo presentar el asunto a quienes tienen el deber de cuidarlos. Los ministros que han realizado fielmente su obra no han de ser olvidados ni descuidados cuando se quebrante su salud. Nuestras asociaciones no han de descuidar las necesidades de quienes han llevado las responsabilidades de la obra... (Mensajes Selectos 1:38, 39). Errores en niveles superiores Indudablemente, la Asociacin General en su totalidad est abarcando demasiadas responsabilidades de peso. Ellas no podrn ser dirigidas con el presente cuerpo de obreros. Es mejor para nuestros hermanos en Battle Creek pensar ms profundamente y orar ms fervientemente antes de realizar cualquier movimiento adicional que involucre todos los intereses de las publicaciones. Necesitan las enseanzas y la conduccin del Espritu Santo de Dios. Que vuestro personal administrativo camine humildemente con Dios y busque sabidura de l para manejar los intereses acumulados en Battle Creek. Necesitarn un staff mucho ms eficiente que el que tienen ahora para realizarlo. El ineficiente cuerpo presente est actuando contrariamente a la voluntad de Dios cuando se encarga de la administracin de la obra de publicaciones en todo el campo. En el nombre del Seor, yo protesto contra este estado de cosas. (Folleto 150).

No magnificar nimiedades
Consejos a un dirigente S que usted nunca debiera haber ido a Europa solo, por este motivo: Usted emplea demasiado tiempo en los pormenores y descuida la obra que slo usted puede hacer y que otros no pueden hacer. Usted es tan exigente de que todo se haga de cierta manera, y es tan determinado en ese asunto, que es casi imposible que otros trabajen con usted. Si se enviara ayudantes a Inglaterra usted 185

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los ocupara en cosas sin importancia, en vez de unirlos a su corazn y ensearlos a ser tiles, de modo que puedan ampliar su campo de accin. En esto hay mucho orgullo de su parte... No podemos decir quin ser enviado para ayudarlo, pero puedo decirle que cualquiera que trabaje con usted tendr que soportar pruebas severas, porque sentir que no goza de la confianza y simpata que tiene derecho a esperar de usted. Usted manifestar un espritu fro, una formalidad y una reserva exageradas. Esto los herir, pero usted ser el ms perjudicado. Se me ha mostrado que usted ha descuidado responsabilidades mayores, mientras ha ocupado su mente en asuntos menores que otros pueden hacer con igual eficiencia que usted mismo. Pero la prdida de unos pocos centavos en cualquier emprendimiento le parece enorme y lo agravia tan profundamente, que siente que su deber es tener todo bajo su escrutinio; como consecuencia, han sido descuidadas muchas obras buenas y grandes a favor de asuntos de menor importancia. Usted debiera haberse comprometido en hacer planes amplios, y en buscar atentamente los talentos y la influencia que pudiera obtener para efectuarlos. Carta 40, 1879, p. 1, 5, (Circulated 1879). Ejemplo de cmo corregir cosas menores Usted hace una gran montaa de las cosas menores, mientras que trata con indiferencia asuntos de suma importancia porque de su mente no ha desaparecido toda objecin; [de este modo] ha despertado incredulidad en las mentes de otros que haban puesto su confianza en usted. Usted se ha interesado en cosas de menor importancia en otros, llamando la atencin a asuntos de vestimenta, actos insignificantes, palabras y cosas que no merecen reprensin o comentarios por parte de usted. Su propio ejemplo de santidad ser la mayor correccin en cuanto a estas cosas. Usted se ha fijado en estas cosas menores y ha empleado muchas palabras en cuanto a ellas, y usted mismo ha sufrido al irritarse en contra de ellas. Aun cuando haya habido pecado en aquellos a quienes ha reprochado, su pecado es mayor por regaarlos arbitrariamente en cuanto a esos asuntos de menor importancia, mientras que en muchas cosas usted estaba ms equivocado que ellos. Carta 5, 1864, p. 2, (22 de febrero de 1864, al Hno. Hutchens). Haciendo un mundo de un tomo Cuantas personas que ahora estn absortas en las cosas pequeas de la vida podran llevar a cabo una noble obra de abnegacin y sacrificio! Son ciegos y no pueden ver. Convierte a un mundo en un tomo y un tomo en un mundo. Se han convertido en corrientes superficiales porque no imparten a otros el agua de vida. (El Evangelismo, 160). No enfatizar puntos menores [En la iglesia -----] algunos haban estado trayendo falsas pruebas, y haban transformado sus propias ideas y nociones en criterio nico, magnificando asuntos de pequea importancia hasta hacerlos pruebas de discipulado cristiano, y colocando cargas pesadas sobre los dems. As se haba infiltrado un espritu de crtica, un espritu que encuentra faltas, un espritu de disensin, que haba sido un gran perjuicio para la iglesia. Y se dio a los no creyentes la impresin de que los adventistas, observadores del sbado, eran un conjunto de fanticos y extremistas, y que su fe

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peculiar los haca hoscos, descorteses y de un carcter realmente anticristiano. As la conducta de unos pocos extremistas impidi que la influencia de la verdad alcanzara a la gente. (El Evangelismo, 160.)

Mejorar uno mismo


Los presidentes deben sentir sus responsabilidades Se me ha mostrado que los presidentes de nuestras asociaciones no han estado cumpliendo con su deber. No todos estn llegando a ser ms y ms eficientes. Su experiencia se ha rebajado, y mientras no ejerciten sus poderes emplendolos, confiando en Dios para recibir eficiencia, su trabajo ser defectuoso en todo sentido. La mera posesin de cualidades no es suficiente; la habilidad deber ser usada diligentemente. Nada se puede idear para despertar en los presidentes de asociaciones un sentido de sus obligaciones? No se darn cuenta que su posicin de confianza slo aumenta e intensifica sus responsabilidades? Si cada presidente sintiera la necesidad de mejorar diligentemente sus talentos para crear medios de despertar a los ministros para que trabajen como deben, qu cambios se veran en cada Asociacin! El servicio fiel por parte de los directivos y los pastores de las asociaciones aliviar al presidente de la Asociacin General de gran parte de sus labores arduas y consumidoras. Se necesita fidelidad a un grado mayor. Se dan cuenta esos obreros que pronto comenzar en el cielo el escudriamiento solemne de la obra de cada hombre? Cuando el Maestro dej este mundo, dio una tarea a cada hombre en cada poca y en cada generacin, y a cada uno de nosotros nos dice: Ocpate hasta que venga. Han pensado los pastores lo que encierran estas palabras? Ciertamente, entre ellos y la muerte podra haber un solo paso. Cmo est el registro de las responsabilidades sagradas que les han sido dadas para que las mejoren con sabidura? Talentos no empleados, horas gastadas de balde, oportunidades descuidadas, deberes no cumplidos, iglesias enfermizas, un rebao de Dios no fortalecido por no haber tenido su alimento a tiempo. Y qu se debe hacer? Debe el presidente de la Asociacin General llevar la carga de la negligencia de los presidentes y pastores, y llorar entre el prtico y el altar, diciendo: Perdona, oh Jehov, a tu pueblo, y no entregues al oprobio tu heredad? Joel 2:17. Se sentir l el responsable del sueo profundo, de la parlisis que reina entre el pueblo de Dios? Si l sigue trabajando como lo ha hecho para despertar a los descuidados y poner en orden las cosas que otros han descuidado, pronto ser incapaz de seguir trabajando, e ir a la tumba antes de tiempo. Manuscrito 8, 1892, (25 de noviembre de 1892, Cristo y el sufrimiento). Pensar y planear ms Los dirigentes de una Asociacin que quieren llevar con xito las cargas que les son impuestas, deben orar, deben creer, deben confiar en que Dios los emplee como agentes suyos para mantener a las iglesias de la Asociacin en buen orden de marcha. Esta es la parte de la via que ellos han de cultivar. Debe manifestarse mucho ms responsabilidad personal, mucho ms fuerza mental en la

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labor hecha para el Maestro. Esto ampliar la capacidad de la mente, y har que se tengan percepciones ms agudas acerca de lo que se ha de hacer, y de la forma en que ello ha de ser hecho. Hermanos, tendrn que luchar con dificultades, llevar cargas, dar consejos, hacer planes y ejecutarlos, buscando constantemente la ayuda de Dios. Oren y trabajen, trabajen y oren; como alumnos de la escuela de Cristo, aprendan de Jess. (Obreros Evanglicos, 430, 431).

No criticar
Los que critican a otros Los que ocupan posiciones de responsabilidad y tienen menos escrpulos de conciencia con respecto a su propio curso de accin, son los que ms celosamente vigilan para descubrir los errores de otros. El cargo no hace al hombre. Slo mediante una conexin viva con Dios es implantado e. Espritu Santo en el corazn. Los que tienen esta conexin son fieles y leales, y no traicionarn la confianza sagrada. Carta 77, 1898, p. 4, (26 de agosto de 1898, a los esposos Waggoner). Sembrando semillas de dudas e incredulidad En el pasado hubo quienes ejercieron sus capacidades y poderes haciendo una obra, con la ayuda del Espritu Santo, lo que los constituy en obreros juntamente con Dios. Pero tambin hubo quienes criticaron su obra, y rechazaron el mensaje que llevaban. Lo mismo sucede hoy. Hay personas en posiciones de responsabilidad que, por medio de sus palabras y acciones, siembran semillas de duda e incredulidad. A estas semillas el Seor las llama cizaa; y los que las siembran estn bajo la direccin de ngeles malignos. Trabajan en forma abierta y secreta, tratando de contrarrestar la obra que Dios ha sealado a sus agentes divinos realicen a travs de instrumentos humanos. Todos los que hacen esta obra estn observando con una mirada defectuosa y pervertida. Su imaginacin est inspirada por agencias satnicas, y ven muchas cosas bajo una luz falsa. A menos que se arrepientan, pronto les pesar como a Esa: no encontrarn lugar para el arrepentimiento, aunque lo busquen con afn y lgrimas. Carta 87, 1896, 6, (25 de agosto de 1896, a O. A Olsen). El ridculo degrada a la persona La cavilacin, el ridculo y la tergiversacin son cosas que se pueden practicar slo a expensas de rebajar sus propias vidas. El uso de tales armas no les reporta preciosas victorias, sino que vulgarizan la mente y separan al espritu de Dios. Las cosas sagradas son degradadas hasta el nivel de las comunes, y se crea una situacin que complace al prncipe de las tinieblas, y agravia y aleja al Espritu de Dios. La cavilacin y la crtica dejan al ser tan desprovisto del roco de la gracia como estaban desprovistas de lluvia las colinas de Gilboa. No se puede tener confianza en el juicio de los que se dedican a ridiculizar y a tergiversar. No se puede dar peso a sus consejos y resoluciones. Ustedes deben llevar las credenciales divinas antes de hacer movimientos decisivos para moldear los procedimientos de la causa de Dios. (Notas Biogrficas de Elena G. de White, 356). La crtica invita a la crtica La obra de juzgar a su hermano no ha sido encomendada a ningn hombre: No juzguis, dice el Salvador, para que no seis juzgados, porque... con la medida con que meds, os ser medido. Mateo 7:1, 2. Quien toma sobre s el trabajo de juzgar y criticar a otros, se expone a 188

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s mismo para que lo juzguen y critiquen en la misma medida. Los que estn listos para condenar a sus hermanos, haran bien en examinaran sus propias obras y carcter. Hecho honestamente, un examen de esta clase revelar que ellos tambin tienen defectos de carcter, y que han cometido graves desatinos en su trabajo. Si el gran Juez los tratara como ellos tratan a sus compaeros, lo consideraran falto de bondad y misericordia. Y por qu miras la paja que est en el ojo de tu hermanopregunta el Salvador, y no echas de ver la viga que est en tu propio ojo? O como dirs a tu hermano: Djame sacar la paja de tu ojo, y he aqu la viga en el ojo tuyo? Hipcrita!, saca primero la viga de tu propio ojo, y entonces vers bien para sacar la paja del ojo de tu hermano. Mateo 7:3-5. (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de noviembre de 1907).

Reuniones de junta
El encuentro con Dios Recuerden los que asisten a reuniones de junta que se encuentran con Dios, quien les ha dado su obra. Renanse con reverencia y consagracin del corazn. Se renen para considerar asuntos importantes relacionados con la causa de Dios En todo detalle sus acciones deben demostrar que desean comprender su voluntad acerca de los planes que se han de trazar para el progreso de su obra. (Joyas de los Testimonios 3:196). Rendir cuentas a Dios Que todo aquel que debe sentarse en comisin y reunin de junta escriba en su corazn las palabras: Trabajo para este tiempo y para la eternidad; soy responsable ante Dios por los motivos que me impulsan a obrar. Sea ste su lema. Sea su oracin la del salmista: Pon, oh Jehov, guarda a mi boca; guarda la puerta de mis labios. No dejes se incline mi corazn a cosa mala, a hacer obras impas. Salmos 141:3, 4. (Joyas de los Testimonios 3:198). Ms oracin Si hubiese ms oracin en las juntas de los que llevan responsabilidades, si los corazones se humillasen ms delante de Dios, veramos abundantes evidencias de la direccin divina, y nuestra obra hara rpidos progresos. (Joyas de los Testimonios 3:242). No discutir puntos de menor importancia En nuestras reuniones administrativas es importante que no se pierda un tiempo precioso en debatir puntos de poca importancia. No debe practicarse la costumbre de crticas mezquinas; porque deja las mentes perplejas y confusas, y envuelve en misterio las cosas ms claras y sencillas. (Obreros Evanglicos, 462). Reuniones de negocio ordenadas No malgasten un momento en conversaciones sin importancia; porque los asuntos del Seor deben dirigirse en forma perfecta y eficiente. Si algn miembro de una junta es descuidado e irreverente, recurdesele que est en la presencia de un Testigo que pesa todas las acciones. (Joyas de los Testimonios 3:196). Alimentacin y toma de decisiones Sentados ante mesas abundantemente cargadas, ciertos hombres comen a menudo mucho ms de lo que pueden digerir fcilmente. El estmago recargado no puede hacer 189

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debidamente su trabajo. El resultado es una sensacin desagradable de embotamiento del cerebro, y el espritu no acta prestamente. Las combinaciones impropias de alimentos crean disturbios; se inicia la fermentacin; la sangre queda contaminada y el cerebro se confunde. El hbito de comer en exceso, o de comer demasiadas clases de alimentos en una comida, causa con frecuencia dispepsia. Se ocasiona as un grave dao a los delicados rganos digestivos. El estmago protesta en vano y suplica al cerebro que razone de causa a efecto. La excesiva cantidad de alimento ingerido, o la combinacin impropia, hace su obra perjudicial. En vano dan su advertencia las prevenciones desagradables. El sufrimiento es la consecuencia. La enfermedad reemplaza a la salud. Puede ser que algunos pregunten: Qu tiene que ver esto con las reuniones de junta? Muchsimo. Los efectos de comer en forma errnea penetran en las reuniones de concilios y de junta. El cerebro queda afectado por la condicin del estmago. Un estmago desordenado produce un estado mental desordenado e incierto. Un estmago enfermo produce una condicin enfermiza del cerebro, y con frecuencia le induce a uno a sostener con terquedad opiniones errneas. La supuesta sabidura de una persona tal es insensatez para Dios. Presento esto como la causa de la situacin creada en muchas reuniones de concilio y de junta en las cuales ciertas cuestiones que requeran estudio cuidadoso recibieron poca consideracin, y se tomaron apresuradamente decisiones de la mayor importancia. Con frecuencia, cuando debiera haberse tenido unanimidad en la afirmativa, ciertas negativas resueltas cambiaron por completo la atmsfera que reinaba en una reunin. Estos resultados se me han presentado vez tras vez. Expongo estos asuntos ahora, porque se me ha indicado que diga a mis hermanos en el ministerio: Por la intemperancia en el comer se incapacitan para ver claramente la diferencia entre el fuego sagrado y el comn. Y por esta intemperancia revelan tambin su desprecio hacia las advertencias que el Seor les ha dado. La palabra que l les dirige es: Quin hay entre vosotros que teme a Jehov, y oye la voz de su siervo? El que anda en tinieblas y carece de luz, confe en el nombre de Jehov, y apyese en Dios. He aqu que todos vosotros encendis fuego, y os rodeis de teas; andad a la luz de vuestro fuego, y de las teas que encendisteis. De mi mano os vendr esto; en dolor seris sepultados? Isaas 50:10, 11. (Testimonios para la Iglesia 7:245, 246).

Finanzas de la obra
Mayordomos fieles - La negligencia es un robo Colaboren con el Seor todos los que temen a Dios y sean fieles mayordomos. La verdad debe ir a todas partes del mundo. Se me ha mostrado que muchos en nuestras iglesias estn robando a Dios en los diezmos y las ofrendas. El Seor cumplir en ellos lo que ha declarado. A los obedientes dar ricas bendiciones; a los transgresores, maldicin. Todo hombre que lleva el mensaje de la verdad a nuestras iglesias debe cumplir su deber de amonestar, educar y reprender. Todo descuido del deber, que equivale a robar a Dios, implica maldicin para el culpable. (Testimonios para los Ministros, 306, 307).

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Fidelidad en los diezmos Esto no lo pide un hombre; es uno de los mandatos de Dios, por medio del cual se puede sostener su obra y promover su progreso en el mundo. Dios nos ayude a arrepentirnos. Volveos a mdice l, y yo me volver a vosotros. Malaquas 3:7. Los hombres que quieran cumplir su deber lo encuentran expresado con toda claridad en este captulo. Nadie puede dar excusas para no devolver su diezmo y dar sus ofrendas al Altsimo. (Testimonios para los Ministros, 307). No usurpar los recursos necesarios para la causa de Dios Ha habido algo de este tipo de regocijo entre los que ocupan puestos de responsabilidad en la obra de Dios? Para ellos ha sido un bochorno, y cuando vean lo ofensivo que es su curso de accin ante Dios, se llenarn de vergenza. La ira de Dios se manifiesta contra los que se regocijan en robar a sus semejantes, los que usurpan los medios que se deben emplear para adelantar la obra. El Seor pregunta: Quin dio esa autoridad a estos hombres? Han amado ms la causa de Dios los que fueron despojados que ellos mismos. Han usado ingeniosamente un talento otorgado por Dios para ser usado para su gloria, con el fin de dificultar la vida de los que, con sinceridad y fervor, han tratado de cumplir la voluntad de Dios. En todo esto han manifestado los atributos de Satans. Carta 34, 1899, p. 12, (14 de febrero de 1899, a Hermanos y hermanas). El costo de las prcticas fraudulentas Debemos recordar que las discordias y las transacciones tramposas jams servirn a la causa de enriquecer las instituciones de Dios. Dios, por medio de su providencia, elimina el dinero granado por medio de ardides fraudulentos. La prctica de artimaas tramposas siempre produce descontento y desunin. Provoca falta de confianza. Se crea la impresin de que hay algunos que constantemente tratan de ganarles a otros en el negocio. Existen quienes siempre tratan de imponer condiciones que no son justas ni rectas porque piensan que pueden imponerlas, y lo harn. Los principios equivocados que por aos se han introducido en la obra deben ser eliminados de raz. El amor fraternal debe prevalecer. Los que creen que pueden obtener lucro para la causa por medio de prcticas fraudulentas y tcticas mundanas, no glorifican a Dios. El Seor no acepta ni una jota y ni un tilde de tales ofrendas. Dios odia tales demostraciones. Manuscrito 16, 1901, p. 14, (25 de febrero de 1901, testimonio a la iglesia de Battle Creek). Las finanzas deben ser atendidas por hombres de negocios Es un gran error que un pastor que tenga el don de predicar el evangelio con poder, necesite ocuparse constantemente de asuntos financieros. El que proclama la Palabra de vida no ha de permitir que se coloquen sobre l demasiadas cargas. Ellos deben poder dedicar tiempo a estudiar la Palabra y examinarse a s mismos. Si escudrian su propio corazn y se entregan al Seor, aprendern mejor cmo comprender los misterios de Dios... Las finanzas de la causa han ser manejadas adecuadamente por hombres de capacidad comercial; pero los predicadores y evangelistas estn apartados para otro ramo de trabajo. Descanse el manejo de los asuntos financieros sobre otras personas, y no sobre aquellas que han sido apartadas para la obra de la predicacin del evangelio. Nuestros misioneros no han de ser cargados pesadamente con los detalles econmicos de la obra evanglica que se realiza en nuestras grandes ciudades. Los que estn a cargo de nuestras asociaciones deben encontrar a hombres de negocio para que cuiden de los detalles financieros

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de la obra en la ciudad. Si no puede hallarse a tales personas, provanse facilidades para que se eduquen a hombres que lleven esas cargas. Algunas veces los encargados de la obra se han equivocado al permitir que se nombre a personas que no tienen tacto y habilidad en los negocios para manejar los intereses financieros de importancia. La aptitud de un hombre para una posicin no siempre lo califica para ocupar otra posicin. La experiencia es de gran valor. El Seor desea tener en su obra a hombres de inteligencia; hombres calificados para llevar responsabilidades de confianza en nuestras asociaciones e instituciones. Se necesita especialmente financistas consagrados; hombres que lleven los principios de la verdad en toda transaccin de negocios. Los encargados de los asuntos financieros no deben asumir otros cargos, cargos que son incapaces de llevar; tampoco la administracin debe ser confiada a hombros incompetentes. (Advent Review and Sabbath Herald, 5 de octubre de 1905). Resultados de hbitos financieros errneos El resultado es que la causa de Dios experimenta perplejidades y dificultades, y se echa un gran peso sobre los que han sido designados para llevar tremendas responsabilidades. Si se permite que contine esta manera floja de atender los asuntos comerciales, no solamente se permitir un drenaje de medios de la tesorera, sino que tambin se cortaran los fondos que provienen de los hermanos. Esto destruir su confianza en quienes estn encabezando la obra y tienen a su cargo el manejo de los fondos, e inducir a muchos a cesar en sus donaciones y ofrendas. (El Colportor Evanglico, 99 (1999).) Los recursos deben emplearse con sabidura Los hombres en posiciones de confianza deben considerar los medios que pasan por sus manos como rentas de Dios, y que los deben emplear en forma econmica. Cuando haya abundancia en la tesorera, no se deben invertir en la construccin de edificios en lugares donde ya existen memoriales para Dios. Centenares de otros lugares necesitan ese dinero, para que ellos tambin tengan algo establecido que represente la verdad. Debemos trabajar en todos los lugares de la via del Seor. El poder de emplear y desembolsar el dinero del Seor no se debe dejar al juicio de un solo hombre. (Medical Ministry, 164, 165).

Preparar dirigentes
El deber de entrenar a otros Aunque le parezca difcil desentenderse de responsabilidades que otros no pueden asumir, es su deber entrenar a otros para que ocupen posiciones de responsabilidad, para que cuando usted necesite un cambio y descanso, lo cual es su deber, usted pueda tenerlos. Yo pienso que usted y su esposa deberan visitar California. De nuevo usted ha trabajado intensamente bajo una fuerte presin. Dios le ha conservado la vida, pero usted no es inmortal, y usted puede morir lo mismo como han muerto otros antes que usted al tratar de vivir dos aos en uno. Por aos, cuando los asuntos del sanatorio fueron desplegados delante de m, me fue mostrado que usted estaba recargndose hasta el punto de perjudicarse, y al hacerlo estaba privando a otros de una experiencia. Los que estn conectados tan estrechamente con usted en el sanatorio estn listos para

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asentir a cada movimiento que usted haga, y a decir s a cada propuesta suya, pero sin usar su juicio individual, y sin exigir a sus mentes esfuerzo alguno con el fin de tener opiniones sanas e ideas claras, no prestadas sino propias. Los hombres en puestos de responsabilidad se han calificado a s mismos en esta direccin por el mismo proceso al cual usted y otros han tenido que someterse para esta clase de trabajo. Ahora bien, si usted releva a esas personas de esta parte responsable del trabajo, entonces slo sern sus mquinas. Su cabeza planea, proyecta, da vuelta la manivela, le da cuerda, para luego aflojar y dar cuerda nuevamente. Esta es una de las razones por la que tenemos tan pocos obreros pensantes hoy da; y esta es la razn por la cual los obreros que usan su cerebro estn descendiendo de su puesto y yendo a la tumba, porque han sido cerebro para otros. Yo le dir con claridad, como una madre se lo dira a su hijo: Usted ha tenido un decidido fracaso en esto. En este momento no puedo intentar especificar todos esos errores, pero hay en usted un amor por la supremaca, se da cuenta o no, que si usted no lo hubiera acariciado tendra ahora a su lado a hombres que se hubieran desarrollado como mdicos tiles; hombres que estaran desarrollndose constantemente, y de los cuales usted podra haber dependido. Pero usted no les dio todas las ventajas que usted mismo habra reclamado si hubiese estado en su lugar. Ellos necesitaban, y el caso lo requera, que usted hiciera ms por ellos de lo que les dio cuando llegaron a cierto punto, con el fin de perfeccionarlos en el trabajo. Lo haya planeado o no, lo haya sabido o no, usted permiti que llegaran a ese punto y no ms lejos. Esto no es justo para ellos ni para usted, ni es justo que el sanatorio dependa tanto de un hombre. Las cosas no deberan ser as en ninguna de nuestras instituciones, porque stos no son los mtodos de Dios. Carta 7, 1886, (26 de abril de 1886, a J. H. Kellogg). El presidente debe educar y entrenar El presidente de una Asociacin local est, por su manera de tratar, educando a los ministros que estn bajo su direccin, y juntos pueden educar de tal manera a las iglesias que no sea necesario llamar a los predicadores de la Asociacin de un campo de labor a arreglar dificultades y disensiones en la iglesia. Si los dirigentes de la Asociacin, como siervos fieles, quieren cumplir sus deberes sealados por el cielo, la obra de nuestras asociaciones no quedar tan enredada en perplejidades como hasta ahora. Y al trabajar as los obreros llegarn a ser hombres fuertes, capaces de llevar responsabilidades, que no fracasarn ni se desalentarn al verse en situaciones duras. (Obreros Evanglicos, 433). Ayudar a los inexpertos He sido instruida a decir a quienes Dios ha dado muchos talentos: Ayuden a los inexpertos; no los desanimen. Demustrenles confianza; denles consejos paternales, ensendoles cmo se ensea a los estudiantes en la escuela. No traten de ver sus errores, sino reconozcan sus talentos no desarrollados, y entrnenlos para hacer un uso correcto de esos poderes. Instryanlos con toda paciencia, animndolos a seguir adelante y realizar una obra importante. En vez de mantenerlos ocupados haciendo cosas de menor importancia, denles una oportunidad de adquirir una experiencia por medio de la cual puedan desarrollarse como obreros dignos de confianza Mucho se ganar en esta forma para la causa de Dios.

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MODULO I

Los que han sido ubicados en cargos de responsabilidad deberan con paciencia tratar de familiarizar a otros con todos los aspectos de la obra. Esto revelar que no tienen el deseo de ser los principales, sino que estn contentos de que otros lleguen a conocer los detalles, y lleguen a ser tan eficientes como ellos mismos. Los que cumplen fielmente su deber en este sentido, con el tiempo tendrn a su lado a un gran nmero de obreros inteligentes a quienes ellos mismos han entrenado. Si hicieran las cosas de acuerdo con conceptos estrechos y egostas, se encontraran casi solos. (Advent Review and Sabbath Herald, 1 de diciembre de 1904.) Dirigentes temerosos de entrenar a otros Si en su ministerio aquellos a quienes enseamos desarrollan una energa y una inteligencia an superior a la que nosotros poseemos, deberamos regocijarnos por el privilegio de tener una parte en el trabajo de entrenarlos. Pero existe el peligro de que algunos que ostentan responsabilidades como maestros y dirigentes, acten como si el talento y la habilidad les hubiesen sido dados solamente a ellos, y que ellos tienen que hacer todo el trabajo para estar seguros de que est bien hecho. Son propensos a encontrar faltas en todo lo que ellos no han originado. Mucho talento se pierde para la causa de Dios porque muchos obreros, deseando ser los primeros, estn dispuestos a guiar pero nunca a seguir. Aunque escudrian y critican cuidadosamente todo lo que hacen los dems, estn en peligro de considerar como perfecto todo lo que sale de sus propias manos. (Advent Review and Sabbath Herald, 1 de diciembre de 1904.) Reconocer el talento Todos los que ocupan cargos de responsabilidad deberan considerar que es su deber reconocer el talento. Deberan aprender cmo utilizar a los hombres, y cmo aconsejarlos. Si se cometen equivocaciones no deberan retirarse pensando que era ms fcil hacer ellos mismos el trabajo que educar a otros. Los que estn aprendiendo deberan ser instruidos con paciencia, precepto tras precepto, lnea sobre lnea, un poco aqu y un poco all. Se debera hacer el esfuerzo necesario, por precepto y ejemplo, para ensearles mtodos correctos. Muchos de aquellos sobre quienes descansan responsabilidades, que son elegidos como presidentes de asociaciones, no fueron seleccionados por su perfeccin de carcter, o por sus conocimiento superiores, sino porque el Seor dio a entender que si ellos eran lo suficientemente humildes como para aprender y no pensaban que ya estaban listos para graduarse, l les enseara su manera de obrar. Manuscrito 55, 1897, (3 de junio de 1897, El desarrollo de los obreros).

Confianza en Dios
Esperar con paciencia Los que, destacndose en el frente del conflicto, se ven impelidos por el Espritu de Dios a hacer una obra especial, experimentarn con frecuencia una reaccin cuando cese la presin. El abatimiento puede hacer vacilar la fe ms heroica y debilitar la voluntad ms firme. Pero Dios comprende, y sigue manifestando compasin y amor. Lee los motivos y los propsitos del corazn. Aguardar con paciencia, confiar cuando todo parece sombro, es la leccin que necesitan aprender los dirigentes de la obra de Dios. El Cielo no los desamparar en el da de su adversidad. No hay nada que

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PARTE II

Material de Lectura

parezca ms impotente que la persona que siente su insignificancia y confa plenamente en Dios, y en realidad no hay nada que sea ms invencible. (La Historia de Profetas y Reyes, 129.) Hombres de experiencia, probados y temerosos de Dios Se ha confiado a hombres jvenes, sin experiencia, las posiciones que se deban haber concedido a hombres que obtuvieron experiencia en la historia temprana de la obra. Entrguese tales posiciones de confianza a hombres experimentados, temerosos de Dios, probados, hombres que llevarn el mensaje de reprensin enviado por Dios. Carta 35, 1900, p. 1, (13 de febrero de 1900, a la Junta de la Asociacin General). Consejos a un presidente de la Asociacin General Pastor Olsen, usted tiene que llevar muchas cargas por necesidad, pero no acumule cargas hasta el punto de ser aplastado por ellas. El Seor no quiere presionar a nadie bajo el peso de las cargas hasta el punto de aplastar su vida, y que luego no pueda llevar alguna. Nuestro amante Padre celestial dice a cada uno de sus obreros: Echa sobre Jehov tu carga, y l te sustentar. Tambin tenemos el consejo: Echando toda vuestra ansiedad sobre l, porque l tiene cuidado de vosotros. 1 Pedro 5:7. El Seor considera cada peso antes de permitir que descanse sobre el corazn de quienes son sus colaboradores. El Seor ha llevado tristezas y cargas, y l sabe exactamente lo que son. l cuida a cada obrero. l cuenta el nmero de las estrellas, y sin embargo, l sana a los quebrantados de corazn, y venda sus heridas. Salmos 147:4, 3. El Seor lo invita a colocar su carga sobre l, porque l lo lleva en su corazn. Entonces tendr una fe prctica en Jess, y creer que l lleva toda carga, sea grande o pequea. Usted debe entregar sus ansiedades a Jess, y creer que l las recibir y las llevar por usted... La preocupacin es ciega y no puede discernir el futuro. Pero Jess ve el fin desde el principio, y ha preparado la manera de socorrerlo. Tanto por hacer! S, pero, quin es el Jefe de los obreros? Jesucristo, nuestro Seor. l ofrece aliviarnos las cargas que llevamos, al colocarse a s mismo debajo de ellas. Al morar en Cristo, y al morar Cristo en nosotros, podremos hacerlo todo mediante l, quien nos fortalece. Y ahora, mi hermano, no se preocupe. No se pase horas irrazonables en juntas. Su cerebro necesita descanso, y su salud se quebrantar a menos que descanse. (Carta 41, 1892). Mirar a Jess constantemente Ningn hombre es tan superior en poder y autoridad como para que Satans no lo asalte con tentaciones. Y cuanta mayor responsabilidad conlleve la posicin que ocupe, ms fieros y determinados sern los ataques del enemigo. Que los siervos de Dios en todas partes estudien su Palabra, y contemplen constantemente a Jess, para que puedan ser transformados a su imagen. La plenitud inagotable y toda la suficiencia de Cristo estn a nuestra disposicin si caminamos ante Dios con humildad y contricin de espritu. Manuscrito 140, 1902, (6 de noviembre de 1902, Principios para la orientacin de hombres en cargos de responsabilidad).

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MODULO I

Trabajo en Equipo 3
Entrega: viernes 07 de junio del 2013 Preparacin: martes 04 y jueves 06 de junio del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr caracterizado el liderazgo cristiano centrado en el carcter santo de la persona como producto de la aceptacin del amor de Dios.

Insumos
Lectura del tema 3 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
1. Sobre la base del estudio del tema 3, caracterice la teora del liderazgo cristiano centrado en el carcter santo del ser humano como resultado de la aceptacin del amor de Dios segn los aspectos considerados en la siguiente matriz.

Aspectos

Descripcin

Referencias (en la biblia y escritos de EGW)

Caractersticas bsicas del lder cristiano 196

PARTE II

Material de Lectura

Aspectos

Descripcin

Referencias (en la biblia y escritos de EGW)

Funciones del lder cristiano Habilidades de liderazgo cristiano Un ejemplo en la prctica administrativa 2. Describe los rasgos de carcter que los lderes deben poseer segn la experiencia de Nehemas en la reconstruccin del templo de Jerusaln

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios:

CRITERIOS DE EVALUACIN
Calidad en la redaccin y ortografa Articulacin de ideas y argumentaciones Precisin de las referencias Profundidad del abordaje del tema Sintona con la filosofa de la educacin adventista Total

PUNTAJE
3 puntos 6 puntos 3 puntos 6 puntos 6puntos 24 puntos

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 24 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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MODULO I

Tema 4 Liderazgo Autntico: la tica y la confianza


Competencia: sabe mostrar un liderazgo autntico ponderando que la tica cristiana y la confianza son sus fundamentos.

Lectura Complementaria Valores.


Definir valores, explicar su importancia y comparar los valores terminales e instrumentales. Competencia: Comprende la naturaleza del liderazgo y sus componentes bsicos considerando la situacin que los vincula. La pena capital es correcta o incorrecta? Es bueno o malo que a alguien le guste el poder? La respuesta a estas preguntas tiene su raz en los valores. Por ejemplo, algunas personas afirman que la pena capital es correcta porque es una retribucin apropiada para delitos tales como el asesinato y la traicin. Sin embargo, otros quizs opinen, con igual convencimiento, que ninguna autoridad tiene derecho a quitarle la vida a alguien. Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El atributo de intensidad especifica que tan importante es. Cuando se ordenan los valores de un individuo en trminos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos tenemos una jerarqua para ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa que se asigna a valores tales como la libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia e igualdad. Los valores son fluidos y flexibles? En un sentido general, no. Los valores tienden a ser relativamente estables y permanentes. Una parte significativa de los valores que tenemos se establece en nuestros primeros aos de vida: de los padres, maestros, amigos y otras personas. Cuando nios, se nos dice que ciertos comportamientos o resultados siempre son deseables o siempre indeseables. Hay pocas reas indefinidas: se nos dijo, por ejemplo, que debemos ser honestos y responsables, nunca que debemos ser un poco honestos o algo responsables. Es este aprendizaje blanco o negro de los valores lo que garantiza ms o menos su estabilidad y permanencia. EI proceso de cuestionar nuestros valores, por supuesto, tal vez produzca un cambio. Es ms frecuente que dicho cuestionamiento acte para reforzar los valores que tenemos. 198

PARTE II

Material de Lectura

Importancia de los valores.


Los valores son importantes para el estudio de un Liderazgo organizacional debido a que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Las personas ingresan a una institucin educativa con los conceptos preconcebidos (prejuicios) de lo que debe ser y lo que no debe ser. Por supuesto, estas nociones no son valores neutrales si no por el contrario: contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto. Adems, implican que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los valores nublan la objetividad y la racionalidad. Los valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento. Suponga que ingresa a laborar a un centro educativo con el punto de vista de que el pago con base en el desempeo es correcto, en tanto que pagar segn la antigedad no lo es. Cmo reaccionara si observa que en la institucin educativa a la que acaba de entrar se premia el tiempo en el empleo y no el desempeo en este? Es probable que quede decepcionado; y esto lo llevar a la insatisfaccin con su trabajo y a la decisin de no hacer un mayor esfuerzo ya que de todos modos no habr ms dinero. Sern diferentes sus actitudes y comportamiento si sus valores coincidieran con las polticas de pago en su lugar de trabajo? Lo ms seguro es que s.

Definiciones.
Valores Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso. Sistema de valores Jerarqua basada en el ordenamiento de los valores de un individuo en trminos de su intensidad. Valores terminales Estados finales deseables de la existencia; metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida. Valores instrumentales Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo. Valores terminales versus instrumentales. Se pueden clasificar los valores? La respuesta es s. En esta seccin se analizan dos enfoques para desarrollar tipologas de valores. Encuesta de valores de Rokeach. Milton Rokeach creo la Encuesta de Valores (EVR) que lleva su nombre. La RVS consiste en dos conjuntos de valores, cada uno con 18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se refiere a los estados finales que son deseables. Estos constituyen las metas que una persona querr alcanzar durante su vida. EI otro conjunto, formado por los valores

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MODULO I

instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o medios para lograr los valores terminales. La figura 1-1 muestra ejemplos comunes de cada uno de estos dos conjuntos. Figura 1-1 Valores Terminales e Instrumentales segn la Encuesta de Valores de Rokeach

Valores Terminales
Vida confortable (prospecto de vida) Vida emocionante (vida activa y estimulante) Sentido de logro (contribucin duradera) Paz en el mundo (Libre de guerra y conflictos) Mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes) Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos) Seguridad de la familia (cuida de sus seres queridos) Libertad (independencia, libre albedro) Felicidad (contento) Armona interna (Libre de conflictos interiores) Amor maduro (intimidad sexual y espiritual) Seguridad nacional (protecci6n contra ataques) Placer (vida disfrutable y placentera) Salvaci6n (salvado, vida eternal Respeto de s mismo (autoestima) Reconocimiento social (respeto, admiraci6n) Amistad verdadera (compaa cercana) Sabidura (comprensin madura de la vida)

Valores Instrumentales
Ambicioso (trabajo duro, con aspiraciones) Mente amplia (mente abierta) Capaz (competente, eficiente) Carioso (optimista, gozoso) Limpio (pulcro, ordenado) Valiente (defiende sus creencias) Perdona (concede su perdn a otros) Servicial (trabaja para el bienestar de los dems) Honesto (sincero, veraz) Imaginativo (osado, creativo) Independiente (se basa en s mismo, autosuficiente) Intelectual (inteligente, reflexivo) Lgico (consistente, racional) Amoroso (afectuoso, sensible) Obediente (cumplido, respetuoso) Diplomtico (cortes, buenas maneras) Responsable (del que se puede depender, confiable) Autocontrolado (contenido, autodisciplina)

Fuente: Reimpreso con permiso de The Free Press, division de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de The Nature of Human Values, par Milton Rokeach. Copyright 1973, por The Free Press. Copyright renovado 2001, por Sandra J. Ball-Rokeach. Todos los derechos reservados.

Son varios los estudios que confirman que los valores EVR varan de un grupo a otro. Las personas en las mismas ocupaciones o categoras (por ejemplo, gerentes corporativos, miembros de sindicatos, padres, estudiantes, etc.) tienden a poseer valores similares. Un estudio compar a los ejecutivos de corporaciones, a los miembros del sindicato de trabajadores del acero y a los integrantes de un grupo de activistas por la comunidad. Aunque se encontr mucho traslape entre los tres grupos, tambin hubo ciertas diferencias significativas (ver figura 1-2). Los activistas tenan preferencia por valores muy distintos de los que sostenan los otros dos grupos. Calificaban a la igualdad como su valor terminal ms importante; en cambio, los ejecutivos y los sindicalistas lo colocaron en los lugares 12 y 13, 200

PARTE II

Material de Lectura

respectivamente. Los activistas calificaron servicial como su segundo ms alto valor instrumental, los otros dos grupos lo situaron en el lugar nmero 14. Estas diferencias son importantes porque los ejecutivos, sindicalistas y activistas tienen un inters creado en el quehacer de las organizaciones, y se generan dificultades cuando dichos grupos tienen que negociar uno con otro, crean conflictos serios cuando contienden entre s acerca de las polticas econmicas y sociales de la empresa. Figura 1-2 Valor medio de las Calificaciones de ejecutivos, sindicalistas y activistas (las cinco ms altas)

Ejecutivos
Terminal 1. Respeto de s mismo 2.Seguridad de la familia 3. Libertad 4. Sentido de logro 5. Felicidad Instrumental 1. Honesto 2. Responsable 3. Capaz 4. Ambicioso 5. Independiente

Sindicalistas
Terminal 1. Seguridad de la familia 2. Libertad 3. Felicidad 4. Respeto de s mismo 5. Amor maduro Instrumental 1. Responsable 2. Honesto 3. Valiente 4. Independiente 5. Capaz

Activistas
Terminal 1. Igualdad 2. Paz en el mundo Instrumental 1. Honesto 2. Servicial 3. Valiente

3. Seguridad 4. de la familia Responsable 4. Respeto 5. Capaz de s mismo 5. Libertad

Fuente: Basado en W. C. Frederik y J. Weber, The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications, en W. C. Frederik y L. E. Preston (eds), Business Ehics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123-44.

Valores generacionales.
Comparar las diferencias generacionales en cuanto a valores e identificar los valores dominantes en la fuerza laboral actual. Cohortes de trabajo contempornea Los investigadores han integrado en cuatro grupos varios anlisis recientes de los valores en el trabajo para tratar de determinar los valores nicos de diferentes cohortes o generaciones de la fuerza de trabajo de Estados Unidos. En la figura 1-3 se plantea la propuesta de que los trabajadores pueden segmentarse de acuerdo con la poca en que ingresaron a la fuerza laboral. Como la mayor parte de personas comienza a trabajar entre los 18 y 23 aos de edad, las pocas tambin se correlacionan mucho con la edad cronolgica de los empleados. Antes de seguir adelante, conviene que nos detengamos en algunas limitaciones de este anlisis. En primer lugar, no se hace ninguna suposicin de que este marco terico sera aplicable en forma universal a todas las culturas. En segundo lugar, hay muy poca investigacin rigurosa sobre valores generacionales, de modo que tenemos que basarnos en una estructura intuitiva. Por ltimo, existen categoras imprecisas. No es una ley que alguien nacido en 1985 no tenga valores similares a los de otra persona que haya nacido en 1955. Es posible que usted vea que sus valores se reflejan mejor en otra 201

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MODULO I

generacin que en la suya propia. A pesar de estas limitaciones, los valores cambian con las generaciones, y hay algunas conclusiones tiles que se pueden extraer de este anlisis de los valores. Los trabajadores que crecieron con la influencia de la Gran Depresin, la Segunda Guerra Mundial, las Hermanas Andrews y el bloqueo de Berln, ingresaron a la fuerza laboral en la dcada de 1950 y principios de la de 1960, convencidos del trabajo duro, el status quo y las figuras de autoridad. Los llamaramos veteranos (algunos estudiosos los denominan tradicionalistas). Una vez contratados, los veteranos tendan a ser leales con su empleador y respetuosos de la autoridad. Trabajaban duro y eran prcticos. Esta es la clase de gente sobre la que Tom Brokaw escribi en su libro The Greatest Generation. Con trminos de los valores terminales de la EVR, estos empleados daban la mayor importancia a una vida cmoda y a la seguridad familiar. Los baby boomers son una generacin extensa que naci despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando los veteranos volvieron a casa y los tiempos eran buenos. Las personas pertenecientes a esta generacin comenzaron a formar parte de la fuerza laboral a partir de la mitad de la dcada de 1960 y hasta la de 1980. Esta generacin recibi mucha influencia del movimiento de los derechos civiles, la liberacin de la mujer, los Beatles, la Guerra de Vietnam y la competencia entre los integrantes de su generacin. Tenan mucho de la tica hippie y desconfiaban de la autoridad. Sin embargo, hacan gran nfasis en el logro y el xito material. Trabajaban duro y gozaban con el producto de su labor. Figura 1-3 Valores dominantes en el trabajo de la fuerza laboral actual

Generacin
Veteranos

poca de ingreso a la fuerza laboral


1950 o principios de 1960 1965 - 1985

Edad actual aproximada


65+

Valores dominantes en el trabajo.


Trabajo duro, conservadores, conformes; lealtad para la organizacin. xito, logro, ambicin, disgusto por la autoridad, lealtad a la carrera. Balance entre el trabajo y su vida personal, orientado a equipos, no les gustan las reglas; lealtad a las relaciones. Confiados, xito financiero, dependen de s mismos pero estn orientados a equipos; lealtad tanto a s mismos como a sus relaciones.

Baby boomers

De 40 a poco ms de 60 Finales de sus 20 y principios de sus 40

Generacin X

1985 - 2000

Siguientes

De 2000 al presente

Menos de 30

202

PARTE II

Material de Lectura

Eran pragmticos y crean que el fin justifica los medios. Consideraban a las organizaciones que los empleaban como meros vehculos para sus carreras. Sus valores terminales eran un sentido de logro y mucho reconocimiento social. La vida de las personas pertenecientes a la Generacin X ha sido moldeada por la globalizacin, padre y madre que trabajan, MTV, el Sida y las computadoras. Valoran la flexibilidad de los valores, las opciones de vida y el logro de la satisfaccin en el trabajo. La familia y las relaciones son muy importantes para los miembros de esta generacin. A diferencia de la de los veteranos, la Generacin X est formada por escpticos que dudan en particular de la autoridad. Tambin tienden a disfrutar el trabajo orientado al equipo. Para ellos, el dinero es importante como indicador del desempeo en la carrera, pero estn dispuestos a negociar aumentos de salario, acciones, seguridad y promociones para tener ms tiempo libre e incrementar sus opciones de estilo de vida. En busca del balance en sus vidas, los miembros de la Generacin X estn menos dispuestos que las generaciones anteriores a hacer sacrificios personales en nombre del bienestar de su empleador. En la EVR, dan calificacin elevada a la amistad, la felicidad y el placer. EI ingreso ms reciente que se ha dado en la fuerza laboral es el de los siguientes (tambin llamados interneters, del milenio, generacin y next generation), que crecieron durante tiempos prsperos. Tienen grandes expectativas y buscan el significado de su trabajo. Las metas de su vida estn ms orientadas a hacerse ricos (81 %) y famosos (51 %) que los de la Generacin X (62 Y 29 %, respectivamente). Los siguientes se desenvuelven bien en la diversidad y son la primera generacin que concibe la tecnologa como algo garantizado. Han pasado gran parte de sus vidas entre cajeros automticos, DVDs, telfonos mviles, computadoras porttiles e Internet. Tienden ms que otras generaciones a cuestionar, ser conscientes en lo social y emprendedores. AI mismo tiempo, algunas personas describen a los siguientes como individuos con muchas necesidades. Un empleador dijo: esta es la fuerza laboral con mayor necesidad de mantenimiento en la historia del mundo. Las buenas noticias son que tambin se trata de la de ms alto rendimiento. La comprensin de que los valores de los individuos difieren pero tienden a reflejar los de la sociedad del periodo en que crecieron es una ayuda valiosa para explicar y predecir su comportamiento. Por ejemplo, es ms fcil que los empleados al final de su sexta dcada de vida acepten la autoridad que colegas suyos que son 10 o 15 aos ms jvenes. Los trabajadores en sus treinta aos son ms renuentes que sus padres para trabajar los fines de semana y son ms proclives a dejar un empleo a la mitad de su carrera en busca de otro que les deje ms tiempo libre.

Bibliografa:
Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional. Pearson Educacin, Mxico, 2009. (pg. 116-120)

La Contextualizacin
La contextualizacin es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una manera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems los acontecimientos. Incluye seleccionar y

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MODULO I

resaltar uno o ms aspectos de un tema mientras se excluyen otros. La contextualizacin tiene importancia especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teoras tradicionales: la capacidad que tiene el lder para inspirar a otros a fin de que acten ms all de sus intereses personales inmediatos. En ste tema se presentan dos teoras contemporneas del liderazgo con un tema comn: consideran a los lderes como individuos que inspiran a sus seguidores por medio de palabras, ideas y comportamientos. Estas teoras son las de los liderazgos carismtico y transformacional.

Liderazgo carismtico.
John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Ronald Reagan, Bill Clinton, MaryKay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) son individuos que se menciona con frecuencia como ejemplos de lderes carismticos. Qu tienen en comn? Qu es el liderazgo carismtico? Max Weber, socilogo, fue el primer acadmico que analiz el liderazgo carismtico. Hace ms de un siglo defini el carisma (de la palabra griega que significa regalo) como cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual l o ella permanecen aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, sper humanos o, al menos, poderes especficos excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como lder. Weber plante que el liderazgo carismtico era uno de varios tipos ideales de autoridad. El primer investigador que consider el liderazgo carismtico en trminos del CO fue Robert House. De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, de House, los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias para el liderazgo. Ha habido cierto nmero de estudios que tratan de identificarlas caractersticas del lder carismtico. Una de las revisiones mejores de la bibliografa document cuatro: tienen visin, estn dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa visin, son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo normal. Estas caractersticas se describen en la figura 4-1. Los lderes carismticos nacen o se hacen? Los lderes carismticos, nacen con sus cualidades? O las personas pueden aprender a serlo? La respuesta a las dos preguntas es s.

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PARTE II

Material de Lectura

Figura 4-1 Caractersticas clave de los lderes carismticos


1. Visin y articulacin. Tiene una visin, expresada como meta idealizada, que propone un futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visin en trminos comprensibles para otros. 2. Riesgo personal.Est dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y aceptar el auto sacrificio para lograr la visin. 3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las actitudes de los dems y responde a sus necesidades y sentimientos. 4. Comportamiento no convencional. Adopta comportamientos que son percibidos como algo novedoso y que va contra las normas.
Fuente: basado en J.A. Conger y R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998). P.94

Es verdad que los individuos nacen con caractersticas que los hacen carismticos. En realidad, hay estudios de gemelos idnticos que revelan que tienen calificaciones similares en mediciones de liderazgo carismtico, aun si se criaron en hogares diferentes y nunca se conocieron. Las investigaciones sugieren que la personalidad tambin se relaciona con el liderazgo carismtico, pues los lderes de este tipo son extrovertidos, confan en s mismos y estn orientados al logro. Considere al cofundador de CNN, Ted Turner. Al hablar de s dice que es una luna llena que opaca a todas las estrellas a su alrededor y si tuviera humildad, sera perfecto aunque no todos los lderes carismticos son tan claros o coloridos como Turner, la mayora tiene una naturaleza alegre, interesante y dinmica. Aunque una pequea minora piensa que el carisma se hereda y por tanto no puede aprenderse, la mayora de los expertos creen que tambin es posible capacitara los individuos para que tengan comportamientos carismticos y as disfruten de los beneficios que tiene el que los consideren lderes carismticos .Despus de todo, el que heredemos ciertas tendencias no significa que no podamos aprender a cambiar. Un grupo de autores propone que una persona aprende a ser carismtica con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un individuo necesita desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no solo con palabras. En segundo lugar, un individuo atrae a los dems al crear una atmosfera que los inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo saca el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones. Este enfoque de tres etapas parece funcionar, como lo evidencian investigadores que han tenido xito en hacer que estudiantes de licenciatura de administracin acten con carisma. Se pens que los estudiantes articularan una meta amplia, comunicaran expectativas de alto desempeo, mostraran confianza en la aptitud de sus seguidores para cumplir dichas expectativas y tuvieran empata con las necesidades de stos; aprendieron a proyectar una presencia de poder, confianza y dinmica; y practicaron el uso de un tono de voz cautivante y motivador. Para capturar ms la dinmica y energa del carisma, se capacit a los lderes para que evocaran caractersticas carismticas no verbales: alternaban entre caminar y sentarse en las orillas de sus 205

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MODULO I

escritorios, volteaban hacia los sujetos, mantenan contacto visual directo y adoptaban posturas relajadas y expresiones faciales animadas. Estos investigadores descubrieron que los estudiantes podan aprender a proyectar carisma. Adems, los seguidores de ellos tenan un desempeo mayor en su tarea, se ajustaban mejor a esta, al lder y al grupo, que otros seguidores que trabajaban con grupos dirigidos por lderes no carismticos. Como influyen los lderes carismticos en sus seguidores En realidad, Cmo influyen en sus seguidores los lderes carismticos? La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la articulacin que hace el lder de una visin atractiva. Una visin es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta o metas. Esta visin proporciona un sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor para la organizacin. Por ejemplo, en Apple, Steve Jobs impuls el iPod al decir que: es tan digno de Apple como lo que Apple nunca ha hecho. La creacin del iPod consigui la meta de Apple de ofrecer tecnologa novedosa y fcil de usar. La estrategia de Apple fue crear un producto que tuviera una interfaz amigable para el usuario con la que las canciones se cargaran con rapidez y se organizaran con facilidad. Fue el primer dispositivo para un mercado amplio que vincul las capacidades de almacenamiento de datos con las descargas de msica. Una visin est incompleta a menos que la acompae un enunciado de visin. Un enunciado de visin es la articulacin formal de la visin o misin de una organizacin. Los lderes carismticos utilizan enunciados de visin para imprimir en sus seguidores una meta y propsito amplio. Una vez establecidos la visin y su enunciado, el lder comunica expectativas de alto desempeo y expresa confianza en que sus seguidores las satisfarn, lo que mejora su autoestima y confianza en s mismos. A continuacin, el lder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su comportamiento da el ejemplo que sus seguidores imitarn. Por ejemplo, un estudio de los empleados del banco israel mostro que los lderes carismtico sern ms eficaces porque sus trabajadores se identificaban personalmente con ellos. Por ltimo, el lder carismtico induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional para demostrar valenta y conviccin respecto de su visin. Hay un contagio emocional en el liderazgo carismtico por el que los seguidores atrapan las emociones que su lder les enva. La prxima vez que mire a Martin Luther King cuando pronunciaba su discurso Tengo un sueo, observe las reacciones de la multitud y se dar cuenta de la forma en que un lder carismtico transmite sus emociones a sus seguidores. Debido a que la visin es un componente crtico del liderazgo carismtico, debemos aclarar exactamente lo que queremos decir con el trmino, identificar cualidades especficas de una visin eficaz y dar algunos ejemplos. Un repaso de varias definiciones arroja que una visin difiere en varios sentidos de otras formas de dar direccin: una visin tiene un imaginario claro y seductor que ofrece una manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las tradiciones y conecta con acciones que la gente puede realizar para

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PARTE II

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cambiar. La visin apela a las emociones y energa de las personas. Si se articula con propiedad, una visin genera el entusiasmo que muestra la gente en eventos deportivos y otras actividades recreativas, y lleva esa energa y compromiso al lugar de trabajo. Las propiedades clave de una visin parecen ser las posibilidades de inspiracin centradas en los valores, realizables, con imgenes y articulacin superiores. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer un orden nuevo capaz de producir diferenciacin organizacional. Es probable que una visin falle si no ofrece un panorama mejor del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la organizacin y sus miembros. Las visiones deseables se ajustan a los tiempos y alas circunstancias y reflejan lo nico de la organizacin, y las personas la que integran deben creer que la visin es alcanzable. Debe ser percibida como difcil pero realizable. Asimismo, las visiones que tienen articulacin clara y con imgenes poderosas se captan y aceptan mejor. Cules son algunos ejemplos de visiones? Rupert Murdoch tuvo una del futuro de la industria de las comunicaciones con la combinacin del entretenimiento y los medios. A travs de News Corporation, Murdoch tuvo xito en integrar una red de noticias, estaciones de televisin, estudios de cine, publicaciones y distribucin global a travs de satlites. John Malone, de Liberty Media, dice que News Corporaciones la compaa de medios integrada verticalmente con mejor operacin y posicin estratgica del mundo. La visin ltima de Mary KayAsh de hacer de las mujeres empresarias que vendieran productos y mejoraran su autoimagen, dio mpetu a su compaa de cosmticos. Y Michael Dell cre una visin de negocios que permite a Dell Computer vender y entregar una PC terminada directamente al consumidor en menos de ocho das. El liderazgo carismtico eficaz depende de la situacin? Hay un cuerpo creciente de investigaciones que muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismtico, el alto rendimiento y la satisfaccin de los seguidores. Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer un esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo respetan, expresan una satisfaccin ms grande. Tambin parece que las organizaciones con CEOs carismticos son ms rentables y los profesores universitarios con carisma obtienen evaluaciones ms altas por sus clases. Sin embargo, hay evidencias numerosas que indican que el carisma no siempre es generalizable; es decir, su eficacia depende de la situacin. El carisma parece tener ms xito cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideolgico o cuando el ambiente involucra un grado alto de tensin e incertidumbre. Esto tal vez explica que los lderes carismticos surjan en la poltica, religin, tiempos de guerra o cuando una empresa comienza o enfrenta una crisis que amenaza su supervivencia. Por ejemplo, hacia 1930 Franklin D. Roosevelt ofreci una visin para sacar a los estadounidenses de la Gran Depresin. A principios de la dcada de1970, cuando Chrysler Corp. enfrentaba la quiebra, necesitaba un lder carismtico con ideas no convencionales como Lee Iacoca, para que reinventara la compaa. En 1997, cuando Apple Computer estaba en descenso y careca de direccin, el consejo persuadi a su carismtico cofundador Steve Jobs de que regresara como CEO interino e inspirara a la empresa para que regresara a sus races innovadoras.

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MODULO I

Adems de ideologa e incertidumbre, otro factor situacional que limita el carisma parece hallarse en la organizacin. Hay que recordar que la creacin de una visin es un componente clave del carisma, pero es comn que las visiones se apliquen a organizaciones completas o a divisiones grandes. Tienden a ser creadas por altos ejecutivos, por lo que es probable que el carisma tenga ms relevancia directa para explicar el xito y fracaso de los ejecutivos superiores que el de los gerentes del menor nivel. As que aun cuando haya individuos que tengan una personalidad inspiradora, es ms difcil utilizar sus cualidades de liderazgo carismtico en puestos administrativos de bajo nivel. Los gerentes de rango bajo pueden crear visiones que rijan a sus unidades, slo que es ms difcil definirlas y alinearlas con las metas ms grandes de la organizacin como un todo. Por ltimo, el liderazgo carismtico influye ms en ciertos seguidores que en otros. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las personas son especialmente receptivas a un lder carismtico cuando sienten una crisis, estn sujetas a estrs o temen por sus vidas. Ms en general, ciertos tipos de personalidad son ms susceptibles al liderazgo por carisma. Considere la autoestima: si un individuo carece de ella y duda de su bienestar, es ms probable que absorba la direccin de un lder que establezca su propia manera de avanzar o pensar. El lado oscuro del liderazgo carismtico Los lderes carismticos en los negocios como Hank Greenberg, de AlG; Jack Welch, de GE; Dennis Kozlowski, de Tyco; Herb Kelleher, de Southwest Airlines; Michael Eisner, de Disney y Carly Fiorina, deHP, se han vuelto celebridades no menores que Shaquille ONeal o Madonna.Todas esas compaas queran tener un CEO carismtico, y para atraer esa c1ase de persona les dieron autonoma y recursos sin precedente. Tenan jets privados a su disposicin, usaban penthouses de $30 millones, prstamos libres de inters para comprar casas en la playa y obras de arte, equipos de seguridad proporcionados por su compaa y beneficios similares a los de la realeza. Un estudio mostro que los CEOs carismticos eran capaces de utilizar su carisma para apalancar salarios ms altos aun cuando su desempeo fuera mediocre. Desafortunadamente, los lderes carismticos que piensan que la vida no los merece no necesariamente actan en el mejor inters de sus organizaciones. Muchos de ellos usan su poder para transformar sus compaas a su imagen y semejanza. Es frecuente que borren por completo la frontera que separa sus intereses personales de los de la empresa. En el peor de los casos, los peligros de ese carisma impulsado por el ego son los lderes que permiten que su inters y metas personales se impongan al de la organizacin. Intolerantes ante las crticas, se rodean de personas que solo dicen s, que reciben recompensas por agradarles y crean un c1ima en que la gente tiene miedo de cuestionar o desafiar al rey o reina cuando piensan que estn cometiendo un error. Los resultados en compaas como Enron, Tyco, WorldCom y HealthSouth, fueron lderes que usaron sin miramientos los recursos de la organizacin para su beneficio personal, y ejecutivos que violaron leyes y cruzaron lmites ticos para generar nmeros financieros que inflaron en forma temporal los precios de las acciones y permitieron a los lderes ganar millones de dlares al convertir en efectivo sus opciones sobre acciones.

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Un estudio de 29 compaas que iban de buenas a excelentes (los rendimientos acumulados de sus acciones eran al menos tres veces mejores que el del mercado de valores en general durante ltimos 15 aos) encontr una ausencia de lderes carismticos gobernados por el ego. Aunque los lderes de dichas empresas eran muy ambiciosos, su ambicin estaba dirigida a su compaa y no hacia s mismos. Generaban resultados extraordinarios, pero con pocas fanfarrias o aspavientos. Se hacan responsables de los errores y malos resultados, y daban el crdito por el xito a otras personas. Se sentan orgullosos por desarrollar lderes fuertes dentro de la empresa que pudiera dirigirla a alturas todava mayores una vez que ellos se hubieran marchado. Estos individuos reciben el nombre de lderes denivel5 debido a que tienen cuatro cualidades bsicas de liderazgo, capacidad individual, aptitudes de equipo, competencia directiva y aptitud para estimular a otros hacia un desempeo mayor, ms una quinta dimensin: una mezcla paradjica de humildad personal y voluntad profesional. Los lderes de nivel 5 canalizan sus necesidades de ego fuera de s mismos y hacia la meta de construir una gran compaa. Por ello, a la vez que son muy eficaces tienden a ser personas de las que nunca se oye hablar y que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios: como Orin Smith, de Starbucks; Kristine McDivitt, de Patagonia; John Whitehead, de Goldman Sachs y Jack Brennan, de Vanguard. Dicho estudio es importante porque confirma que no es necesario que los lderes sean carismticos para ser eficaces, en especial cuando el carisma esta imbricado con un ego desproporcionado. No queremos sugerir que el liderazgo carismtico sea ineficaz. En general, su eficacia est bien documentada. El punto es que un lder con carisma no siempre es la respuesta. S es ms probable que una organizacin que tenga uno sea exitosa, pero ese xito depende hasta cierto punto de la situacin y visin del lder. Algunos lderes carismticos, como Hitler, tienen demasiado xito en convencer a sus seguidores para que vayan tras una visin desastrosa.

Liderazgo Transformacional.
Otra corriente de investigacin se centra en diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales. La mayor parte de las teoras presentadas en el tema anterior: por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la teora del camino-meta, se refieren a los lderes transaccionales. Esa clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los lderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Algunos ejemplos de lderes transformacionales son Andrea Jung, de Avon; RichardBranson, de Virgin Group y Jim McNerney, de Boeing. Ellos atienden las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la visin de estos respecto de problemas viejos al ayudarlos a que los vean en una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo. La figura 4-2 identifica y define en breve las caractersticas que diferencian a los dos tipos de lderes.

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Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, si no que se complementan el uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los seguidores que van ms all de los que habra con el solo enfoque transaccional. Pero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen lder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo ms seguro es que solo sea un lder mediocre. Los lderes mejores son transaccionales y transformacionales.

Figura 4-2 Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales Lder transaccional


Recompensa contingente:consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo y las promete por el buen desempeo, reconoce logros. Administracin por excepcin (activa): observa y busca desviaciones de las reglas y estndares, emprende acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasiva): interviene slo si los estndares no se cumplen. Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lder transformacional
Influencia idealizada: Proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y confianza. Motivacin inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa smbolos para centrarse en los esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla. Estimulacin intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de los problemas. Consideracin individualizada: Concede atencin personal, trata a cada empleado en forma individual, dirige, asesora. Modelo de liderazgo de rango completo La figura 4-3 muestra el modelo de liderazgo de rango completo. El dejar hacer es el ms pasivo y por tanto el menos eficaz de los comportamientos del lder. Es raro que quienes usan este estilo sean vistos como eficaces. La administracin por excepcin, activa o pasiva, es un poco mejor que el dejar hacer, pero se considera un liderazgo ineficaz. Quienes practican el liderazgo de la administracin por excepcin tienden a estar disponibles solo cuando hay un problema, lo que con frecuencia significa demasiado tarde. El liderazgo por recompensa contingente es un estilo eficaz, sin embargo quienes se apeguen a l no conseguirn que sus empleados vayan ms all de su deber.

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Figura 4-3 Modelo de Liderazgo de Rango completo

Slo con los cuatro estilos restantes de liderazgo, todos aspectos del liderazgo transformacional, es posible motivar a los seguidores a desempearse por arriba de las expectativas y trascender sus intereses propios por el bien de la organizacin. La consideracin individualizada, estimulacin intelectual, motivacin inspiradora e influencia idealizada, dan como resultado un esfuerzo adicional delos trabajadores, ms productividad, moral y satisfaccin ms alta, eficacia organizacional mayor, menor rotacin, menos ausentismo y ms adaptabilidad de la organizacin. Con base en este modelo, los lderes por lo general son ms eficaces cuando usan de manera regular cada uno de los comportamientos transformacionales. Cmo funciona el liderazgo transformacional En los ltimos aos se han realizado investigaciones numerosas para explicar cmo funciona el liderazgo transformacional. Los lderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos. Por ejemplo, Leonard Wong, coronel del ejrcito, revel que durante la guerra de Irak el ejrcito estimulaba el pensamiento proactivo en vez del reactivo, y la adherencia en lugar de la audacia. En respuesta, el coronel Wong trabaja en hacer que los oficiales principiantes sean creativos y corran ms riesgos. Los lderes transformacionales son ms eficaces porque son ms creativos, pero tambin porque animan a quienes los siguen a que tambin ejerzan su creatividad. Las metas son otro mecanismo clave que explica cmo funciona el liderazgo transformacional. Los seguidores de esta clase de lderes buscan metas ambiciosas, estn familiarizados y de acuerdo con las metas estratgicas de la organizacin y piensan que las que persiguen tienen importancia personal. El CEO VeriSign, Stratton Sclavos, afirma que: es como dibujar la trayectoria: tener la capacidad de explicar a tus empleados hacia dnde vas y cmo vas a llegar ah. An ms importante es escoger a personas

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con las cuales trabajar, que tengan el mismo nivel de pasin, compromiso, miedo y competitividad para dirigirse a esas mismas metas. EI comentario de Sclavos acerca de las metas lleva a la visin. As como las investigaciones han demostrado que la visin es importante para explicar cmo funciona el liderazgo carismtico, tambin revelan que la visin explica parte del efecto del liderazgo transformacional. De hecho, un estudio hall que la visin era an ms importante que un estilo de comunicacin carismtico (efusivo, dinmico, vivaz) para explicar el xito de las empresas innovadoras. Por ltimo, el liderazgo transformacional tambin genera compromiso por parte de los seguidores y les inyecta una sensacin de ms confianza en el lder. Evaluacin del liderazgo transformacional Son impresionantes las evidencias que dan apoyo a la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional. El primero funciona en ocupaciones dispares (directores de escuela, comandantes de la marina, ministros, presidentes de asociaciones de MBA, cadetes, sobrecargos sindicalistas, profesores, representantes de ventas, etc.), y distintos niveles de trabajo. Un estudio reciente de investigacin y desarrollo revel, por ejemplo, que los equipos dirigidos por lderes de proyecto con mucho liderazgo transformacional produjeron artculos que se juzgaba tenan mejor calidad1 ao despus y eran ms rentables 5 aos ms tarde. Yuna revisin de 87 estudios que sometan a prueba el liderazgo transformacional revel que tena relacin con la motivacin y satisfaccin de los seguidores, un desempeo mejor y la eficacia percibida en los lderes. La teora del liderazgo transformacional no es perfecta. Hay preocupaciones acerca de si el liderazgo por recompensa contingente es estrictamente una caracterstica slo de los lderes transaccionales. Y contrario al modelo de liderazgo de rango completo, el de recompensa contingente en ocasiones es ms eficaz que el transformacional. En resumen, las evidencias en general indican que el liderazgo transformacional tiene correlacin ms intensa que el transaccional con tasas menores de rotacin, mayor productividad y satisfaccin de los empleados. Como el carisma, parece que el liderazgo transformacional se puede aprender. Un estudio de los gerentes del Canadian Bank revel que aquellos que tuvieron capacitacin para el liderazgo transformacional pertenecan a sucursales bancarias con desempeo bastante mejor que el de las que tenan gerentes que no siguieron la capacitacin. Otros estudios dieron resultados similares. Liderazgo transformacional versus Liderazgo carismtico Hay cierto debate acerca de si son lo mismo el liderazgo transformacional y el carismtico. El estudioso ms responsable de introducir el liderazgo carismtico al CO, Robert House, los considera sinnimos, y califica a las diferencias de modestas y menores. Sin embargo, el individuo que primero investig el liderazgo transformacional, Bernard Bass, considera que el carisma es parte de ste y plantea que el liderazgo transformacional es ms amplio que el carismtico, lo que sugiere que ste, por s solo, es insuficiente para que ocurra el proceso transformacional. Otro investigador comento que el [Lder] carismtico puro tal vez

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quiera que sus seguidores adopten la visin del mundo del carismtico y no vayan ms all; el lder transformacional tratar de inyectar en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista establecidos, sino a la larga los que establece el lder. Aunque muchos investigadores piensan que el liderazgo transformacionales ms amplio que el carismtico, los estudios demuestran que en realidad un lder muy transformacional tambin tiene mucho carisma. Por tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son, en la prctica, casi equivalentes.

Liderazgo autentico: la tica y la confianzason el fundamento del liderazgo


Si bien las teoras de los liderazgos carismtico y transformacional han aumentado mucho nuestra comprensin de lo que es eficaz al dirigir, no tratan en forma explcita el rol de la tica y la confianza. Algunos estudiosos plantean que es esencial la inclusin de la tica y la confianza para tener el panorama completo del liderazgo eficaz. A continuacin analizamos ambos conceptos en el marco del liderazgo autentico.

Qu es el liderazgo autentico?
Douglas R. Conant no es un CEO comn y corriente. Su estilo es sin duda de bajo perfil. Cuando se le pregunta sobre el gran desempeo de Campbell Soup, musita: estamos acercndonos a nuestro objetivo un poco ms (que nuestros colegas).Por lo general admite sus errores y es frecuente que diga: lo puedo hacer mejor. El de Conant parece ser un buen ejemplo de liderazgo autentico. Los lderes autnticos saben quines son, lo que creen y valoran, y actan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas ticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo autntico es la confianza, cmo la construye el lder autentico? Los lderes autnticos comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales. El resultado: la gente tiene fe en los lderes autnticos. Debido a que el concepto es tan reciente, no hay muchas investigaciones sobre el liderazgo autentico. Sin embargo, creemos que es una forma prometedora de pensar acerca de la tica y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un lder. Los lderes transformacionales o carismticos tienen una visin, y la comunican de manera persuasiva, pero en ocasiones la visin est equivocada (como en el caso de Hitler), o al lder le preocupan ms sus necesidades o placeres propios, como pas con los lderes de negocios Dennis Kozlowski (antiguo CEO de Tyco) y Jeff Skilling (ex CEO de Enron).

La tica y el liderazgo
Es sorprendente que el tema de la tica y el liderazgo haya recibido tan poca atencin. Slo hasta hace poco los investigadores de la tica y del liderazgo empezaron a considerar las implicaciones ticas al respecto. Por qu hasta ahora? Una razn es el inters general creciente que hay en la tica en el 213

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campo de la administracin. Otra razn tal vez sea el descubrimiento que han hecho los bigrafos de que muchos de nuestros lderes del pasado, como Martin Luther King, Jr. John F. Kennedy y Thomas Jefferson, cometieron faltas de tica. Algunas compaas, como Boeing, incluso ligan la compensacin de los ejecutivos con la tica para reforzar la idea de que no existe contradiccin entre hacer las cosas correctas y el desempeo, en palabras del CEO de Boeing,Jim McNerney. La tica toca al liderazgo en varios aspectos. Por ejemplo, los lderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus seguidores. Asimismo, el carisma tiene un componente tica, pues los lderes faltos de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. Se considera que los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros. Tambin est el tema del abuso del poder por parte de los lderes, por ejemplo cuando se asignan salarios enormes, bonos y opciones sobre acciones, mientras que buscan disminuir costos mediante el despido de empleados de mucha antigedad. Debido a que son los altos ejecutivos quienes dan el tono moral en una organizacin, necesitan fijar estndares ticos elevados, demostrar estos con su propio comportamiento y estimular y recompensar la integridad de los dems. Es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que usa un lder para tratar de alcanzar sus metas, as como el contenido de estas. Recientemente, los estudiosos han tratado de integrar el liderazgo tico y carismtico al proponerla idea del liderazgo carismtico socializado, el liderazgo que transmite valores centrados en los dems versus en s mismo, por lderes que son modelos de conducta tica. El liderazgo no est libre de valores. Antes de juzgar si un lder es eficaz se deben considerar tanto los medios que us para alcanzar sus metas como el contenido moral de stas. A continuacin se estudiar el concepto de la confianza y el papel que tiene en la formacin de los lderes fuertes.

Qu es la confianza?
La confianza, o falta de ella, es un concepto cada vez ms importante del liderazgo en las organizaciones de hoy. En esta seccin se define confianza y se dan ciertos lineamientos que ayudan a crearla y tambin la credibilidad. La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no acta de manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones. Los dos elementos ms importantes de la definicin son que implica familiaridad y riesgo. La frase expectativa positiva de la definicin supone conocimiento y familiaridad con la otra parte. La confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. Lleva tiempo formarla, construirla de manera incremental y acumularla. La mayora de nosotros encuentra difcil, o imposible, confiar en una persona de inmediato si no sabemos nada de ella. En el extremo, en caso de ignorancia total, apostamos pero no confiamos. Pero conforme llegamos 214

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a conocer a alguien y la relacin madura, ganamos confianza en nuestra capacidad de formar una expectativa positiva. El trmino oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relacin de confianza. Esta implica que uno se hace vulnerable, por ejemplo, cuando se comunica informacin ntima o se depende de las promesas de otro. Por su naturaleza, la confianza abre la puerta a la decepcin o a que alguien saque ventaja a nuestra costa. Pero la confianza no consiste en correr riesgos por correrlos, sino porque estamos dispuestos a ello. Por eso, cuando confo en alguien espero que no saque ventaja de m. Esa disposicin a correr riesgos es comn en todas las situaciones de confianza. Cules son las dimensiones clave que subyacen al concepto de confianza? Se han identificado cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura (ver la figura 4-4). La integridad se refiere a la honestidad y veracidad. De las cinco dimensiones, sta parece ser la ms crtica cuando alguien evala la veracidad de otro. Por ejemplo, cuando hace poco se dio a 570 empleados de cuello blanco una lista de 28 atributos relacionados con el liderazgo, la honestidad fue calificada por mucho como la ms importante. La competencia agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo. La persona sabe de lo que habla? Usted no hablar o depender de alguien cuyas aptitudes no respeta, pues necesita creer que la persona tiene las aptitudes y capacidades para realizar lo que dice que har. La consistencia se relaciona con la confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen criterio para manejar las situaciones. Las inconsistencias entre las palabras y la accin disminuyen la confianza. Esta dimensin es relevante en particular para los gerentes. Nada se nota con ms rapidez... que una discrepancia entre lo que los ejecutivos pregonan y lo que esperan que sus asociadas hagan. La lealtad es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que usted dependa de alguien que no acte de manera oportunista. La dimensin final de la confianza es la apertura. Confa usted en que la persona le dir toda la verdad?

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Figura 4-4 Dimensiones de la Confianza

La confianza y el liderazgo.
La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo; y cuando sta se pierde hay efectos adversos serios en el desempeo de un grupo. Como dijo un autor: parte del trabajo del lder ha sido y sigue siendo trabajar con los dems para detectar y resolver problemas, pero que los lderes tengan acceso al conocimiento y pensamiento creativo que necesitan para ello, depende de qu tanto confan en ellos las personas. La confianza y la confiabilidad modulan el acceso del lder al conocimiento y la cooperacin. Cuando los seguidores confan en el lder estn dispuestos a ser vulnerables ante las acciones de este: confan en que no se abusar de sus derechos e intereses. Es improbable que las personas se fijen o sigan a alguien que perciben como deshonesto o que se aprovecha de ellos. La honestidad, por ejemplo, califica de manera consistente en primer lugar de la lista de caractersticas que admiran la mayora de personas en sus lderes. La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si la gente ha de seguir de buena gana a alguien, a una batalla o a la sala de consejo, primero quieren asegurarse de que la persona es digna de su confianza.

Tres tipos de confianza.


En las relaciones organizacionales hay tres tipos de confianza, segn se base en: la disuasin, el conocimiento y la identificacin. Confianza basada en la disuasin Las relaciones ms frgiles se apoyan en la confianza basada en la disuasin. Una violacin o inconsistencia destruye la relacin. Esta forma de confianza se basa en el miedo o castigo si se viola la confianza. Los individuos con este tipo de relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.

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La confianza basada en la disuasin funcionar slo en la medida en que el castigo es posible, las consecuencias estn claras y el castigo en verdad se aplica si se viola la confianza. Para conservarse, la perdida potencial de interaccin futura con la otra parte debe compensar la utilidad potencial que surge de violar las expectativas. Adems, la parte ofendida debe estar dispuesta a daar (por ejemplo, no tendr reparos en hablar mal de ti si traicionas mi confianza) a la persona que acta contra la confianza. La mayor parte de relaciones nuevas comienzan sobre la base de la disuasin. Como ilustracin considere el caso en que usted vende su carro al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador, y tal vez sienta el impulso de no decirle todos los problemas que sabe tiene el vehculo. Tal comportamiento incrementara la probabilidad de vender el carro y asegurar el precio ms alto. Pero usted no se calla la informacin, sino que habla abiertamente de los defectos del automvil, por qu? Quiz por el temor a una venganza. Si el comprador piensa despus que usted lo enga, tal vez lo diga a su amigo mutuo. Si usted supiera que nunca dira nada a su amigo comn, tal vez estuviera tentado a sacar ventaja de la oportunidad. Si est claro que el comprador lo dir y que su amigo mutuo pensara mal de usted por aprovecharse de quien lo adquiri, la honestidad de usted se explicara en trminos de disuasin. Otro ejemplo de confianza basada en la disuasin es la relacin entre un empleado y un nuevo gerente. Como empleado, es comn que confe en un jefe nuevo aun cuando hay poca experiencia en que se apoye la confianza. Lo que genera sta es el hecho de la autoridad del superior y el castigo que l o ella pueden imponer si usted no cumple con sus obligaciones de trabajo. Confianza basada en el conocimiento La mayora de relaciones organizacional extienden sus races en la confianza basada en el conocimiento; es decir, la confianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. Existe cuando se tiene informacin adecuada sobre alguien como para entenderlo lo suficiente y predecir con exactitud su comportamiento. La confianza basada en el conocimiento proviene de la informacin ms quede la disuasin. El conocimiento de la otra parte y lo predecible de su conducta sustituye los contratos, castigos y acuerdos legales que son ms comunes en la confianza basada en la disuasin. Este conocimiento se desarrolla con el tiempo, en gran medida como funcin de la experiencia que construye la confiabilidad y el poder de prediccin. Entre mejor se conozca a alguien, es posible predecir con mayor exactitud lo que har. Lo predecible genera confianza, aun si lo que se predice es lo poco confiable que resulta la otra parte, porque se sabe de qu manera violar el interlocutor la confianza. Cuanto ms comunicacin e interaccin constante se tenga con alguien, ms confianza de este tipo se desarrollan para depender de ella. Resulta interesante que en el nivel basado en el conocimiento, la confianza no se pierde necesariamente por el comportamiento inconsistente. Si usted piensa que es capaz de explicar o entender la falta aparente de otro, hay aceptacin, perdona a la persona y la relacin contina. Sin embargo, la misma inconsistencia en el nivel de la disuasin destruye de manera irrevocable la confianza. En el contexto organizacional, la mayor parte de relaciones gerente-empleado se basan en el conocimiento. Ambas partes tienen experiencia suficiente de lo que significa trabajar juntos y saben qu esperar. Por ejemplo, una falla aislada no destruye una historia larga de interacciones consistentemente abiertas y honestas. 217

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Confianza basada en la identificacin El nivel ms alto de confianza se alcanza cuando hay un contacto emocional entre las partes, pues eso permite que una de ellas acte como agente de la otra y la sustituya en las transacciones interpersonales. Esto se denomina confianza basada en la identificacin. La confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean. Esta comprensin mutua se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta, en efecto, para el otro. En este nivel los controles son mnimos, pues no es necesario vigilar al otro porque hay una lealtad incuestionable. El ejemplo mejor de la confianza basada en la identificacin es un matrimonio feliz desde hace mucho tiempo. El marido llega a aprender lo que es importante para su esposa y anticipa sus acciones. A su vez, la mujer confa en que l sabr lo que es importante para ella sin tener que preguntar. La identificacin cada vez mayor permite que cada uno piense, sienta y responda como el otro. En las organizaciones se observa la confianza basada en la identificacin entre personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo y tienen un bagaje de experiencias que les permite conocerse dentro y fuera. sta es tambin el tipo de confianza que los gerentes buscan haya en los equipos de manera ideal. Los miembros del equipo se sienten tan cmodos y confan tanto entre s que anticipan la conducta de los dems y actan con libertad en ausencia del que sea. En el mundo laboral de hoy, es posible decir que la mayora de corporaciones gran des han destruido la confianza basada en la identificacin que haban construido con los empleados de largo plazo. Las promesas rotas llevaron a la desaparicin de lo que alguna vez fue un lazo de lealtad incuestionable, y que tal vez ha sido sustituido por confianza basada en el conocimiento.

Principios bsicos de la confianza.


Las investigaciones permiten plantear ciertos principios para entender mejor la creacin tanto de confianza como de desconfianza. La desconfianza destruye la confianza Las personas que confan lo demuestran con el incremento de su apertura hacia los dems, revelan informacin relevante y expresan sus verdaderas intenciones. Quienes no confan no son recprocos. Ocultan la informacin y actan de manera oportunista para sacar ventaja de otros. Para defenderse contra la explotacin repetida, la gente que confa es obligada a desconfiar. Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a toda la organizacin. La confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, demostrar que se confa en los dems tiende a aumentar la reciprocidad. Los lderes eficaces aumentan la confianza en incrementos pequeos y permiten que los dems respondan en consecuencia. Al ofrecer dosis pequeas de confianza limitan el castigo o prdida que ocurrira si se abusara de ellos. La confianza puede volverse a ganar Una vez que se viola, la confianza se puede volver a ganar, pero slo en ciertas situaciones. Cuando se rompe la confianza de un individuo en otro debido a que la otra parte fall en hacer lo que se esperaba de ella, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrn 218

PARTE II

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consistente de comportamientos dignos de confianza. Sin embargo, cuando ocurre con decepcin el mismo comportamiento que destruy la confianza, sta nunca se recupera, aun si la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un patrn consistente de acciones para construir confianza. Los grupos con desconfianza se destruyen El corolario del principio anterior es que cuando los miembros del grupo desconfan unos de otros, se repelen y separan. Persiguen sus propios intereses y no los del grupo. Los miembros de los grupos con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, estn en guardia constante contra la explotacin y limitan su comunicacin con el resto del grupo. Estas acciones tienden a debilitar y eventualmente destruir al grupo. La desconfianza por lo general reduce la productividad Si bien no puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la productividad, aunque por lo general s lo hace, la desconfianza casi siempre la reduce. La desconfianza centra la atencin en las diferencias entre los intereses de los miembros del grupo, lo que hace difcil que la gente visualice metas comunes. Las personas responden con el ocultamiento de informacin y la bsqueda secreta de sus propios intereses. Cuando los empleados encuentran problemas evitan recurrir a los dems, pues temen que stos se aprovechen de ellos. Un c1ima de desconfianza estimula las formas disfuncionales de conflicto y retrasa la cooperacin.

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MODULO I

Trabajo en Equipo 4
Entrega: viernes 14 de junio del 2013 Preparacin: martes 11 y jueves 13 de junio del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr fundamentado el liderazgo cristiano centrado en el carcter santo de la persona como producto de la aceptacin del amor de Dios.

Insumos
Lectura del tema 4 del material de estudio.

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
Para elaborar el ensayo que recordar: Un ensayo es un escrito en prosa que expone una interpretacin personal sobre un tema determinado. Ensayar es pensar, analizar, interpretar y evaluar. Enunciar el ttulo del ensayo breve, preciso y claro del tema solicitado. En la introduccin considerar el planteamiento del problema, la idea principal del tema y las ideas que apoyan el desarrollo del tema; se presentan en orden que se desarrolla el tema. En el cuerpo considerar las ideas brillantes consideradas en la introduccin. Las dems oraciones amplan el tema. 220

PARTE II

Material de Lectura En la conclusin se incluye un resumen de la idea principal y de las ideas secundarias que los sustentan, en forma breve y precisa. Presentar referencias si sus planteamientos se combinan con ideas de otros autores que contribuyan a confirmar su pensamiento.

1. Elaborar un ensayo sobre la confianza basado en la Biblia que sustente los tres tipos de confianza descritos en el tema 4 del material de estudio. 2. Formule los principios cristianos para entender mejor la creacin tanto de confianza como de desconfianza.

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios:

CRITERIOS DE EVALUACIN
Coherencia: exposicin de las ideas en una secuencia lgica Consistencia: se evita la contradiccin de las ideas en relacin al tema Claridad Concisin: dice lo justo y no entra en redundancia Profundidad: no se deja nada por sobreentendido Pertinencia: el contenido se adecua al tema planteado Argumentacin: nivel de persuasin sustentando el problema Elegancia: texto sin errores ortogrficos y presentacin adecuada TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 4 32

PUNTAJE

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 32 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

221

COMPETENCIA: Integra las diferentes tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) al

ASIGNATURA 3:

Tecnologa aplicada a la gestin educativa

PARTE II

Material de Lectura

Slabo
TECNOLOGA APLICADA A LA GESTIN EDUCATIVA I. INFORMACIN GENERAL
Nombre del Curso Mdulo Profesor Especialista Duracin Dedicacin del participante : Tecnologa aplicada a la gestin educativa : El rol del gestor educativo en la gestin y administracin : Mg. Erika Ins Acua Salinas : Del domingo 16 de Junio al viernes 12 de julio : 12 Horas Semanales

II.

FUNDAMENTACIN
Un modelo de integracin tecnolgica es una respuesta global y caracterstica al problema de introducir materialmente los recursos informticos en el centro educativo, con la finalidad de racionalizar los procesos de enseanza y aprendizaje, mejorar los resultados del sistema escolar e innovar los procesos de administracin a nivel de la direccin adecundolas a la actualidad tecnolgica y a las prcticas sociales y culturales contemporneas. En efecto, la incorporacin de las TIC en las oficinas administrativas permite nuevas formas de comunicacin y de trabajo compartido en la planificacin, organizacin, direccin y control de los procesos administrativos de accin educativa. La aplicacin de las TIC en la educacin modifica el rol del administrador, siendo ahora el de gestor virtual, y siendo considerado como: coordinador, asesor y apoyador en la ejecucin procesos acadmico-administrativo con medios interactivos y como lazo de conexin entre los objetivos estratgicos a alcanzar con cada docente. Esta fundamentacin sustenta la necesidad y la importancia de esta asignatura.

III. SUMILLA
La sumilla de la asignatura comprende los siguientes temas:1) la estructura de la sociedad en la era del conocimiento abordando las competencias del educador en este nuevo escenario, 2) aplicaciones web para el trabajo colaborativo utilizando Google Site, Google Drive, Google Calender, 3) software para desarrollo multimedial: diseo grfico y edicin de imgenes, editores para animacin y 4) aplicaciones para la comunicacin: portales, blogs, wikis, redes sociales y otros.

IV. .

COMPETENCIAS Competencia general


Integra las diferentes tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) al trabajo diario de la gestin educativa y de la enseanza.

225

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Competencias especficas
Comprende la estructura presente en la sociedad del conocimiento para anticipar y asegurar las competencias TIC en ambientes socioeducativos. Valora el trabajo colaborativo para la gestin educativa a travs de aplicaciones de la Web 2.0 Desarrolla y cera diseos grficos, publicaciones, edicin y modificacin de fotografas digitales usando software multimedia. Usa herramientas informticas ms habituales para la comunicacin efectiva utilizando los servicios en lnea.

V.

CONTENIDOS

Conceptuales
Tema 1: Competencias del educador ante el reto de la sociedad del conocimiento Marco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relacin con la sociedad del conocimiento Las TIC y la sociedad del conocimiento Las competencias genricas y especficas del educador e Internet E-competencias y el educador social Posicionamiento del educador y la educadora social en competencias TIC Tema 2: Aplicaciones Web para el trabajo colaborativo 2.1 Otras aplicaciones Web 2.2 Google Wave: un llamado a la prudencia 2.3 Utilidad educativa de los servicios Web 2.4 Seccin: aprendiendo hacer Tema 3: Software para desarrollo multimedial Diseo grfico y edicin de imgenes Edicin de video Editores de animacin Seccin: aprendiendo hacer

Procedimentales
Identifica el marco conceptual de las competencias del administrador y su relacin con la sociedad de las TIC.

Crea una pgina web para gestin educativa, utilizando plataformas de web gratuitas. Desarrolla grficas digitalmente, editado de imgenes modificando las fotografas y editado de video para ilustrar aspectos de la gestin educativa.

226

PARTE II

Material de Lectura

Tema 4: Aplicaciones para la comunicacin 4.1 Portales 4.2 Blogs 4.3 Wikis 4.4 Redes sociales 4.5 Seccin: aprendiendo hacer

Crea un portal corporativo de la institucin educativa que dirige.

Actitudinal
El participante valora la importancia de contar con herramientas de colaboracin tecnolgicas que tomen en cuenta las necesidades de los clientes y administradores, especficamente con las herramientas de la web 2.0

VI.

METODOLOGA
Para desarrollar esta asignatura, se ha elegido combinar las metodologas activas y participativas con algunas herramientas tecnolgicas propias de la educacin virtual (Foro, correo electrnico, etc.), lo cual le permitir a los participantes planificar mejor su proceso de aprendizaje. La construccin de los aprendizajes se har aplicando tanto las estrategias de trabajo individual como grupal, con las que los participantes podrn interactuar entre ellos y aprender de las experiencias de los dems. Por ello, la metodologa del curso incluye las siguientes actividades. Foro de discusin Se ha propuesto un foro de discusin que tendr como eje de debate los conceptos abordados en el tema 1. El foro constituye un espacio privilegiado para la reflexin y discusin de temas que permitan reforzar y generar nuevos aprendizajes a travs de la comunicacin que establezcan los participantes. Trabajos en equipos Se ha previsto la presentacin de cuatro trabajos en equipo en los cuales los integrantes en pequeos grupos interactan, aportando su experiencia y conocimiento en la solucin de las cuestiones planteadas en los trabajos colectivos. Talleres virtuales Se ha considerado talleres virtuales en la preparacin de aplicaciones web, uso de software para desarrollo multimedial y aplicaciones para la comunicacin, donde el alumno aprende haciendo bajo la interaccin con el profesor y compaeros en la plataforma virtual de la escuela de posgrado .Se garantiza el trato personalizado hacia el participante y apoyo especfico a su prctica tecnolgica pues el nmero de alumnos es pequeo. 227

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

VII. SISTEMA DE COMPAAMIENTO


Se ha previsto contar con el apoyo de un docente tutor, quienes ser el responsable de asesorar y orientar a los participantes en el estudio de los diferentes temas que se abordaran a lo largo de la asignatura, atendern los inters, inquietudes y problemas de los participantes, as como tambin coordinaran con el profesor especialista ante las consultas especficas que surjan en el desarrollo de la asignatura. De esta forma se busca optimizar el proceso de aprendizaje y el estudio en la modalidad virtual de parte de los participantes.

VIII. MEDIOS Y MATERIALES


EL paquete pedaggico del curso est compuesto por medios y materiales especialmente diseados para el aprendizaje en entornos virtuales. A inicio de cada mdulo, el participante tendr acceso a la plataforma virtual posgrado (EPG VIRTUAL). A travs de esta plataforma se facilitara la interaccin entre los participantes, permitiendo la comunicacin mediante herramientas como el chat y el foro. A su vez, apoyara el desarrollo de mltiples actividades a travs del uso de recursos de aprendizaje como evaluaciones en lnea, archivos compartidos (tales como la Gua de estudio, los materiales de estudio, indicaciones e insumos para la ejecucin de las actividades), etc. De este modo, los participantes cuentan con un paquete pedaggico que los acompaara paso a paso en el estudio de cada curso, que respeta los ritmos personales de trabajos y les brinda al mismo tiempo, variados recursos de apoyo adaptados a sus estilos de aprendizaje.

IX.

SISTEMA DE EVALUACIN
Se ha diseado un sistema de evaluacin cuantitativa permanente, de tal manera que los participantes puedan ir reflexionando y cuestionando los diversos temas propuestos en el desarrollo del curso. La nota final del curso se compone de los siguientes rubros:

CRITERIOS DE EVALUACIN
Foro de discusin Talleres virtuales Trabajo en equipo 1 Trabajo en equipo 2 Trabajo en equipo 3 Trabajo en equipo 4 TOTAL 10% 10% 20% 20% 20% 20% 100%

PONDERACIN

228

PARTE II

Material de Lectura

Tema 1 Competencias TIC en Ambientes Socioeducativos


Competencia: comprende la estructura presente en la sociedad del conocimiento para anticipar y asegurar las competencias TIC en ambientes socioeducativos. Competencias del educador ante el reto de la sociedad del conocimiento.

1. Introduccin
El educador social es una figura profesional que aparece en una sociedad en la que el modelo socioeconmico se apoya en la informacin y la comunicacin. Una sociedad en la que las personas invierten mucho tiempo en interactuar y relacionarse, especialmente a travs de Internet. Las redes sociales se han convertido en uno de los lugares habituales de cualquier ciudadano o ciudadana. Es una profesin considerada joven, debido a que el marco jurdico para el desarrollo de la profesin, es actual. El 10 de octubre de 1991 aparece un real decreto por el que se crea la Diplomatura en Educacin Social. Su objetivo es facilitar que la persona se integre en las redes sociales en un sentido generalista; es mediar entre diversidad de colectivos para que todas las personas encuentren y/o construyan su lugar en el mundo que viven; y tambin, es intervenir en situaciones de conflicto para que la persona con dificultades de incorporacin y/o promocin social y cultural pueda aprender a encontrar los recursos, internos y externos, que necesita para poder vivir de acuerdo a sus ideales o valores. Los instrumentos de actuacin que utiliza son educativos, y los contextos donde trabaja se hallan en la sociedad: cualquier rea socioeducativa donde se produzcan interacciones entre personas, pueden ser focus de intervencin del educador o educadora social. Al colectivo de ciudadanos y ciudadanas que habitan y se relacionan en esta Sociedad se le exige una serie de capacidades relacionadas con la Tecnologa (T), la Informacin (1) y la Comunicacin (C). Al profesional de la Educacin Social, tambin. La mayora de las veces, estos profesionales van a comprobar que la formacin inicial recibida en tomo a las competencias enunciadas en el prrafo anterior no ha sido suficiente para responder al reto que exige trabajar en variedad de ambientes socioeducativos, sobre todo por las funciones que debe desempear con ciertos colectivos: alfabetizar digitalmente, romper la brecha digital, etc., o por las tareas que surgen en el da a da: documentarse, comunicarse, disear recursos didcticos, trabajar en grupo, gestionar, etc. La importancia de la formacin continua y el desarrollo profesional del educador y educadora social en aspectos relacionados con las competencias TIC en la sociedad actual se hace patente.

229

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

En este captulo vamos a centramos en el anlisis y reflexin de las competencias que el Educador o educadora Social debe adquirir y entrenar para, por un lado, ser empleables en la Sociedad del Conocimiento, y por otro, para sentirse satisfecho por el desarrollo de su trabajo.

2. Marco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relacin con la sociedad de los TIC 2.1. Las TIC y la sociedad del conocimiento
La historia de la humanidad, se ha visto involucrada en tres grandes acontecimientos que han producido cambios profundos en la sociedad: La Revolucin Agraria, la Industrial y la del Conocimiento (actualidad) (Tabla 1).
ELEMENTOS
Infraestructura Negocio Tecnologa Actores Producto Organizacin

AGRARIA
Mercado Familiar Arado Tierra Alimentos Familia

INDUSTRIAL
Tren, Acero Fbrica Mquina Capital Bienes Burocracia

CONOCIMIENTO (SIGLO XXI)


Ordenadores/ Internet Empresa Ordenador Personas Conocimiento Organizacin de trabajadores

Tabla 1. Revoluciones mundiales (Capasso 2003) La fuerza de cambio en la 3a Revolucin, es la tecnologa informtica y las comunicaciones. Las Organizaciones ms competitivas son las que estn capacitadas para aprender rpidamente, acceder a la informacin y al conocimiento para innovar, para atraer a clientes, vender productos, etc.

Organizaciones, cuyo modelo de capacitacin empresarial, es aquel que posibilita el aprender lo que se necesita de un tema concreto, en el momento, el lugar y segn el ritmo del alumnotrabajador. Y, que adems facilita la interaccin con otras personas de otras organizaciones, otros expertos... para que puedan crear otros enfoques, otros supuestos (Flavio Capasso, http://www. taplowgroup.com.pe). La sociedad del conocimiento reconoce que el mejor recurso que tienen las empresas es el trabajador; invertir en el desarrollo y actualizacin profesional de los recursos humanos, permitir alcanzar la calidad deseada en y desde los servicios que se ofrecen, repercutiendo en los beneficios que obtienen. Las TIC han mejorado y potenciado el diseo y desarrollo de acciones formativas semi presenciales y/o no presenciales en las organizaciones empresariales, facilitando el acceso a la formacin de los trabajadores, que por motivos de tiempo y/o espacio, 230

PARTE II se vean privados de este derecho.

Material de Lectura

Las TIC estn promoviendo cambios en todos los sectores sociales de nuestro mundo. El nmero de usuarios de Internet crece da a da. Se puede hacer un seguimiento, ms actualizado, del crecimiento de usuarios de Internet a nivel mundial en la siguiente direccin: http://www. exitoexportador.comlstats.htm (Tabla 2). El inters suscitado por la aplicacin de las redes en el campo educativo junto a la evolucin de los avances tcnicos (ancho de banda, nmero de proveedores de Internet, nmero de usuarios, abaratamiento de los equipos, etc.) ha promovido gran cantidad de experiencias de enseanzaaprendizaje basadas en las redes. El aumento de la oferta de formacin mediante cursos distribuidos a travs de Internet, as como el nmero de docentes, educadores y educadoras sociales y profesionales que utilizan los servicios de Internet para desarrollar su actividad profesional, permite realizar un anlisis sobre las posibilidades e inconvenientes. Las posibilidades son variadas, aunque la ms comnmente aceptada sea la universalidad (ruptura de barreras espacio-temporales) de la formacin. Es, en los programas de formacin continua y de desarrollo profesional, dnde mejor ha calado. De cualquier modo, no en todos los sectores poblacionales ha sido as, y de hecho para el profesional de la educacin social, la alfabetizacin digital, es uno de sus retos ms importantes. El impacto de estos medios y las exigencias de la sociedad actual se van haciendo notar de manera creciente en el mundo socioeducativo, a pesar de que los mayores cambios no son una consecuencia directa de la tecnologa sino de las transformaciones que la tecnologa ha provocado en el sistema social. Ms all de la incidencia que en nuestra manera de percibir y pensar tengan los omnipresentes entornos multimedia (refuerzan la actividad del hemisferio cerebral derecho: visual, creativo...), las principales manifestaciones de este impacto son las siguientes (P. Marqus, 2002): Tabla 2. Estadsticas mundiales de Intemet Poblacin (datos 30/12/2009).
Regiones
frica Asia Europa Oriente Medio Norteamrica

Poblacin 2009 Est.


991,002,342 803,850,858 202,687,005 340,831,831

% Poblacin Mundial
14,6% 11,9% 3,0% 5,0% 8,7%

Usuarios, Dato ms reciente


86,217,900 764,435,900 425,773,571 58,309,546 259,561,000 186,922,050

% Poblacin Crecimiento % Uso Penetracin 2000-2009 Mundial


8,7% 20,1% 53,0% 28,8% 76,2% 31,9% 1.809,8% 568,8% 305,1% 1.675,1 % 140,1% 934,5% 4,8% 42,4% 23.,% 3,2% 14,4% 10,4%

3,808,070,503 56,3%

Latinoamrica / 586,662,468 Caribe

231

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

Regiones
Oceana/ Australia TOTAL MUNDIAL

Poblacin 2009 Est.


34,700,201

% Poblacin Mundial
0,5%

Usuarios, Dato ms reciente


21,110,490

% Poblacin Crecimiento % Uso Penetracin 2000-2009 Mundial


60,8% 177,0% 399,3% 1,2% 100,0%

6,767,805,208 100,0%

1,802,330,457 26,6%

Importancia de la escuela paralela, (uno de los escenarios profesionales de los educadores y educadoras sociales). La mayora de los jvenes y de las personas adultas aprenden a travs de la va de Internet. En 1974 McLuhan comentaba que hoy en nuestras ciudades, la mayor parte de la enseanza tiene lugar fuera de la escuela. La cantidad de informacin comunicada por la prensa, las revistas, las pelculas, la televisin y la radio, exceden en gran medida a la cantidad de informacin comunicada por la instruccin y los textos en la escuela. Este desafo ha destruido el monopolio del libro como ayuda a la enseanza y ha derribado los propios muros de las aulas de modo tan repentino que estamos confundidos, desconcertados (1974: 233). Nuevas competencias tecnolgicas y habilidades generadas por la incorporacin de las TIC en los contextos socioeducativos. La alfabetizacin digital de los docentes noveles y de los educadores y educadoras sociales, es una prioridad en los programas curriculares de los planes de estudio en los Grados. De acuerdo con diversos estudios realizados al respecto (Cabero, 1999; Maj y Marques, 2002; Tejada, 1999), podemos resumir as las competencias en TIC que deben tener los docentes, y que son extrapolables al profesional de la educacin social. Tener una actitud positiva hacia las TIC, instrumento de nuestra cultura que conviene saber utilizar y aplicar en muchas actividades domsticas y laborales. Conocer los usos de las TIC en el mbito socio-educativo. Utilizar con destreza las TIC en sus actividades: como administrador y gestor de instituciones educativas no formales, como educador en grupo, como educador con un solo usuario o usuaria, etc. Proponer actividades formativas, culturales, etc. en las que el usuario o usuaria consideren el uso de TIC. Evaluar el uso de las TIC en su trabajo diario.

Sobre este ltimo punto, trabajaremos a lo largo de este captulo, indicando cules son las competencias TIC que el profesional de la educacin social debe entrenar para que, en primer lugar, sea un ciudadano competente en su sociedad, y en segundo lugar, participe activamente en la eliminacin de las barreras culturales que se deben, principalmente, al analfabetismo digital de muchos ciudadanos y ciudadanas.

232

PARTE II

Material de Lectura

2.2. Las competencias genricas del educador o educadora social e internet


La importancia que se dedica al estudio de las competencias bsicas no es propio de este siglo, si no que tenemos el primer precedente en el Informe Delors (1996) encargado por la OCDE, traducido al espaol como La Educacin encierra un Tesoro. Despus, vinieron, con una periodicidad de tres aos, los informes PISA (el primero, apareci en el ao 2000) con los sistemas de evaluacin de competencias relativas a la lectura, las matemticas y las ciencias, y el Proyecto Tuning (la primera fase se inici en el periodo 2000-2002), relacionado con las competencias de tipo profesional. El Espacio Europeo de Educacin Superior, trae consigo la adaptacin de los planes de estudio a sus exigencias, y aparece un concepto nuevo denominado suplemento europeo, que supondr un documento que deber acompaar a las titulaciones universitarias y en el que se especificar, entre otras cosas, el nivel de competencias bsicas alcanzadas por el graduado. Las competencias genricas son denominadas de formas diversas y bajo diversas perspectivas (generic competencies, core competencies, key competencies, transfereable competencies, etc.). Responden, por tanto, a aquellas competencias que son claves, transversales y transferibles en relacin a una amplia variedad de contextos personales, sociales, acadmicos y laborales a lo largo de la vida. Por tanto, las competencias genricas son (Proyecto Tunning, y iz, 2006): Aquellas competencias que constituyen una parte fundamental del perfil profesional y del perfil formativo de todas o de la mayora de las titulaciones. Competencias que incluyen un conjunto de habilidades cognitivas y metacognitivas, conocimientos instrumentales y actitudes de gran valor para la Sociedad del Conocimiento.

La UNED propone que todo egresado y egresada de la Universidad sea competente, con carcter genrico, para llevar a cabo de forma solvente una amplia gama de actuaciones considerada de especial relevancia en la Sociedad del Conocimiento y el aprendizaje a lo largo de la vida. reas competenciales

1.

Gestin autnoma y autorregulada del trabajo.


Competencias de gestin y planificacin. Competencias cognitivas superiores. Competencias de gestin de la calidad y la innovacin.

2.

Gestin de los procesos de comunicacin e informacin.


Expresin y comunicacin eficaces a travs de distintos medios y con distinto tipo de interlocutores. Uso eficaz de las herramientas y recursos de la Sociedad del Conocimiento.

233

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

3.

Trabajo en equipo desarrollando distinto tipo de funciones o roles.


Compromiso tico, especialmente relacionado con la deontologa profesional y la aplicacin de los valores democrticos vinculados a los derechos fundamentales y de igualdad. El ttulo de grado del educador y educadora social por la UNED asegura que el estudiante que finalice tus estudios, estar capacitado en las siguientes competencias bsicas o genricas (Tabla 3):

Tabla 3. Competencias Bsicas o Genricas del Educador Social.


COMPETENCIAS BSICAS O GENRICAS DEL EDUCADOR SOCIAL
1. Gestionar y planificar la actividad profesional. 2. Desarrollar procesos cognitivos superiores. 3. Gestionar procesos de mejora, calidad e innovacin. 4. Comunicarse de forma oral y escrita en todas las dimensiones de su actividad profesional con todo tipo de interlocutores. 5. Utilizar de forma eficaz y sostenible las herramientas y recursos de la sociedad del conocimiento. 6. Trabajar en equipo. 7. Desarrollar actitudes ticas de acuerdo con los principios deontolgicos y el compromiso social. 8. Promover actitudes acordes a los derechos humanos y los principios democrticos

En la Sociedad del Conocimiento, uno de los escenarios ms adecuados para ensear competencias es Internet, ya que no slo se utiliza para socializamos, sino tambin para desarrollamos profesionalmente.
COMPETENCIA
Competencias para buscar informacin y aprender a aprender. Son las estrategias que permiten a la persona aprender a partir de sus propios recursos.

EJEMPLIFICACIN
Persona que aprende de forma permanente, que es capaz de aprender a lo largo de su vida y adaptarse a los cambios tecnolgicos de la sociedad actual. Persona que aprende de forma autnoma, de forma autodirigida. Es protagonista de sus decisiones. Persona que aprende de forma autorregulada, que planifica, conscientemente, su tiempo de estudio y trabajo, y se organiza de acuerdo a su historia personal y profesional. Persona que aprende de situaciones de enseanza no formales, aprovechando cualquier oportunidad o experiencia que viva a lo largo y lo ancho de su vida Persona que aprende de forma estratgica, que dispone de recursos en funcin del objetivo perseguido, y toma decisiones ajustadas al contexto de aprendizaje, sabiendo lo que es adecuado o inadecuado en cada momento.

234

PARTE II

Material de Lectura

Competencias para aprender a comunicarse. Son las estrategias que favorecen el dilogo eficaz y comprensivo con uno o ms interlocutores a travs de cualquier canal o medio de comunicacin. Significados relacionados.

Poder comunicarse a travs del lenguaje especfico de cada disciplina. Nos referimos a emplear un vocabulario y sintaxis propia de la materia que se trate. Emplear simultneamente distintos medios para comunicarse. El ejemplo es el manejo adecuado del iPhone (internet, llamadas de voz, escuchar msica, ver vdeos, fotografiar y filmar, lectura de libros, etc.). Priorizar los aspectos semnticos de la comunicacin frente a los ms algortmicos, como la ortografa o la sintaxis. Con el uso de las TIC, podemos lograrlo. No podemos olvidar que una de las caractersticas ms importantes de la Web 3.0 ser el uso semntico de la informacin. Ser capaz de aprender de forma cooperativa. Objetivos comunes, relaciones recprocas, la identidad del equipo, la interdependencia de las funciones son algunos de los factores que intervienen en el logro o no del aprendizaje cooperativo. A travs de internet, se han desarrollado variedad de programas para facilitar el trabajar y aprender de esta manera. Un ejemplo son los Docs de Google. Poder aprender en red. Relacionado con el punto anterior, y altamente valorado en el curriculum del profesional de la Educacin Social. Hay que aprender y trabajar en y desde cualquier lugar donde nos encontremos; hay que saber moverse por diferentes redes ms o menos formales. Desarrollar instituciones que aprendan. El individuo que aprende de forma colaborativa, busca trabajo en instituciones colaborativas, y si no, tiende a transformar la institucin en la que trabaja. Es una realidad. Est relacionado con las organizaciones inteligentes, organizaciones que alcanzan la plenitud y la mantienen a base de aprender de los errores y crecer marendose retos continuamente (Alonso, C. y otros, 2004). Las Redes Sociales (p.e.) Tuenti, Facebook, MySpace, etc. colaboran en la mejora de: La construccin de una identidad personal y de unas metas vitales que, deberan incluir el deseo de mejorar su mundo. La posibilidad de participar activamente en la vida pblica con voz y voto integrado en asociaciones, ONG, etc. El fomento de una actitud emptica y tolerante que favorece el dilogo y el respeto al otro, lo cual conlleva la bsqueda del consenso. El desarrollo de una visin crtica basado en el anlisis reflexivo y la argumentacin frente a la alienacin y manipulacin de los medios de comunicacin, los polticos, etc.

Competencias para aprender a colaborar. Conjunto de estrategias que facilitan el trabajo en equipo y la corresponsabilidad en los productos obtenidos.

Competencias para aprender a participar en la vida pblica. Conjunto de estrategias que convierten a todo ciudadano o ciudadana en miembro activo, participativo y responsable en su comunidad o entorno.

Tabla 4. Competencias Sociocognitivas (Moreneo y otros, 2005)


Moreneo y otros, 2005, proponen una serie de competencias sociocognitivas bsicas que pueden aprenderse y ejercitarse a travs de Internet y que a la vez, nos capacitan para poder adaptamos en la Sociedad del Conocimiento. Son competencias bsicas que incluyen aqullas que el profesional de la Educacin Social debe haber alcanzado una vez finalice sus estudios (Tabla 4). Internet es un medio adecuado para entrenar estas competencias por las caractersticas psicoeducativas que ofrece (Moreneo, 2005, p. 19) (Tabla 5). 235

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

De este modo, el profesional de la Educacin Social va a necesitar una variedad amplia de competencias bsicas/genricas para poder adaptarse a las demandas mltiples que le requerir un mundo cambiante y tremendamente enredado.

2.3. Las competencias Especficas del Educador o Educadora Social e Internet


En el Documento Marco sobre la Integracin del Sistema Universitario Espaol en el Espacio Europeo de Educacin Superior (MECD, 2003) se expone que los objetivos formativos de las Enseanzas Oficiales de Grado tendrn una orientacin profesional, y por tanto deben conjugarse armnicamente competencias genricas bsicas, competencias transversales y competencias especficas, que implican no solo la adquisicin de conocimientos, sino tambin el desarrollo de habilidades y destrezas, que posibiliten una orientacin profesional que permita a los titulados una integracin en el mercado de trabajo. Estas competencias especficas estn descritas en la memoria verifica de cada una de las titulaciones. Para ello, se toma como referencia las que se describen el RD 1393/2007 por el que se establece la Ordenacin de las Enseanzas Universitarias Oficiales. La UNED asegura el cumplimiento de estas competencias, una vez el alumno haya finalizado el grado (Tabla 6).

Tabla 5. Entorno virtual y competencias bsicas.


COMPETENCIAS BSICAS
Aprender a buscar informacin y a aprender. Aprender a comunicarse.

CARACTERSTICAS DEL ENTORNO VIRTUAL


Desarrolla estrategias de bsqueda y seleccin. Favorece la re-descripcin de ideas. Promueve la autorregulacin del propio aprendizaje. Asiste en la decodificacin de los mensajes. Ayuda a la comunicacin multimedia. Beneficia la aparicin de estrategias de lectura, habla y escritura.

Aprender a colaborar con otros.

Refuerza las habilidades cooperativas. Facilita el aprendizaje entre iguales. Suscita identidad y cohesin.

Aprender a participar en la vida pblica.

Alienta la participacin pblica. Estimula el contraste de opiniones y argumentaciones. Origina comportamientos solidarios. Despliega el perspectivismo conceptual y emocional. Favorece el autoconcepto y autoestima. Apoya la definicin de proyectos personales.

236

PARTE II

Material de Lectura

Trabajo en Equipo 1
Entrega: viernes 21 de junio del 2013 Preparacin: martes 18 y jueves 20 de junio del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante elabora un mapa conceptual sobre el marco conceptual de las competencias del educador y la educadora social y su relacin con la sociedad de las TICs.

Insumos
Lectura del tema 1 del material de estudio. Estudio de la seccin aprendiendo a hacer

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
Para realizar esta actividad, tome en cuenta lo siguiente: 1. Revise el material del tema 1 2. Identifique la idea central y remarcndolo en una imagen en el centro de la hoja. 3. A partir de la idea central, irradia hacia el exterior las ideas que estn relacionadas con el tema. 4. Coloca las ideas principales sobre las ramas ms gruesas. 5. Ubica las ideas secundarias sobre las ramas ms delgadas.

237

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

6. Relaciona la idea central con las subideas utilizando lneas que las unan en el sentido horario. 7. Use colores, imgenes, cdigos y dimensiones que aadan inters, belleza e individualidad.

Evaluacin
Para la elaboracin de esta actividad se tomar en cuenta los siguientes criterios de evaluacin:

Criterios
1. Cantidad y calidad de ideas involucradas en el mapa mental. 2. Jerarqua radial de las ideas involucradas. 3. Adecuada relacin de los significados entre la idea central y las subideas. 4. Desarrolle un estilo personal. 5. Conexin significativa y valida entre ideas. Total 4 4 4 4 4 20

Puntaje

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

238

PARTE II

Material de Lectura

Tema 2 Otras AplicacionEs Web 2.0 Para el Trabajo Colaborativo


Competencia: valora el trabajo colaborativo para la gestin educativa a travs de aplicaciones de la Web 2.0 En lnea con los principios de la web 2.0 de interoperabilidad y trabajo colaborativo a travs de aplicaciones web, los grandes jugadores como Google y Microsoft mantienen productos gratuitos que brindan una amplia gama de presentaciones muy tiles para escuelas y educadores. Microsoft ofrece una serie de presentaciones muy interesantes y tiles bajo el nombre de Windows Live Essentials que incluyen: Messenger: el conocido programa para mensajera instantnea, audio y videoconferencias. Galera fotogrfica: editor y organizador de fotografas, permite compartirlas en red. Mail: el popular servicio de Hotmail, con calendarios compartidos y la posibilidad de trabajar off-line (desconectado de Internet). Writer: es un editor que permite publicar entradas en los principales servicios de blog, con conexin a Facebook, flickr y otros servicios de redes sociales. Proteccin infantil: permite abrir cuentas de usuarios protegidos por filtros de contenidos. Incluye completos registros de actividad en la web. Microsoft Office Outlook Connector: permite usar el programa Outlook para administrar la bandeja de entrada de Hotmail, Windows Live Calendar y los contactos de Windows Live. Complemento de Office Live: permite guardar hasta 5 Gbytes de informacin en documentos compartidos de Word, Exel y PowerPoint. Microsoft Silverlight: complemento para visualizar presentaciones de fotos animadas y videos de alta definicin con la tecnologa Silverligth.

Google, por su parte, ofrece una completa solucin acadmica que incluye alojamiento de pginas blogs y documentacin, correo electrnico, chat y agenda bajo el ttulo de Google Apps. Los componentes de este servicio son: Gmail: correo electrnico (ms de 7 Gigabytes). Incluye Google Reader, un sistema para administrar suscripciones a canales de noticias, blogs RSS. Gooble Calendar: agenda perpetua y compartible con otros usuarios del sistema Google Talk: mensajera instantnea. Google Docs: documentos de texto (hasta 100 paginas), planillas de clculo (hasta 400 mil celdas) presentaciones compartidas (hasta 10 Mbytes) y adicionalmente dibujos y formularios. Los usuarios pueden trabajar colaborativamente en estos documentos, con pleno control sobre las ediciones. Google Sites: espacio para crear Webs y Wikis.

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MODULO I

Google Video for education: un sitio para almacenamiento de videos al estilo de YouTube.

Google Wave: un llamado a la prudencia En 2009 Google lanzo una creacin de su equipo australiano, Wave, ofreciendo una solucin para el trabajo colaborativo realmente innovadora y muy potente. En el canal YouTube de la compaa puede verse una interesante descripcin del sistema a cargo de los de sus desarrolladores (se puede configurar el subtitulado en espaol). Una wave(onda) es un encuentro virtual entre dos o ms participantes que tiene lugar sobre un documento multimedial compartido y editable, en el que se desarrolla todo el intercambio. En una onda los participantes pueden chatear todos juntos o en grupos, compartir videos, imgenes, mapas, diagramas, catlogos, blogs y todo tipo de recurso disponible la web. El concepto pareca ideal para adaptarlo a los entornos educativos, salvo que en agosto de 2010, el blog oficial de Google anunciaba la defuncin del producto por el poco inters que despert en el pblico. Un caso ms para llamar a la prudencia a todos los educadores antes de adoptar los productos que se ofrecen en la web, incluso cuando, como en este caso, provienen de compaas de primera lnea. No est mal de experimentar las novedades, pero siempre es mejor esperar a que un producto o servicio aeje antes de entregarle graciosamente nuestras fotos, videos y planificaciones de toda la vida.

UTILIDAD EDUCATIVA DE LOS SERVICIOS WEB 2.0


Es indudable que contar con aplicaciones gratuitas de alta calidad y con las ventajas de no tener que descargar programas al ordenador, contratar servicios de alojamiento pago o preocuparse por el mantenimiento y la programacin, es una opcin muy atractiva en cualquier contexto, tanto hogareo como institucional. No obstante, el docente debe ser cuidadoso en la eleccin de estos servicios por dos razones fundamentales. Primero, debe estar garantizada la seguridad de la informacin que se sube a Internet y su permanencia. El usuario debe tener pleno control sobre los datos de su propiedad, incluyendo el derecho de autor, si decidiera ejercerlo, y la posibilidad de retirarlos en cualquier momento, sin que quede copias. En segundo lugar, y no menos importante, debe asegurarse que el servicio no incluya publicidad como contraprestacin por la gratuidad, y que no planee hacerlo en el futuro. Puede parecer una preocupacin exagerada, pero hay que tener en cuenta que ni el docente ni la escuela pueden aparecer endosando productos comerciales, ni hay derecho a exponer al alumno a anuncios publicitarios que pueden no estar dirigidos al pblico de su edad, nivel madurativo o creencias, o que transmitan valores que entren directamente en colisin con los que promueve la escuela. Muchas empresas suelen distribuir productos gratuitos para capturar clientes, y luego cambian las reglas de juego, introducen anuncios sin previo aviso, y despus ofrecen servicios premium en los que el usuario debe pagar una cuota anual para librarse de la publicidad.

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PARTE II

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Es vital que los docentes tengan en cuenta estos consejos antes de utilizar servicios web gratuitos: Leer atentamente los Trminos de Uso o de Servicio. Por ejemplo, un servicio de publicacin de videos afirma que se reserva el derecho de remover sin aviso cualquier entrada en los foros por la razn que fuera; no tenemos obligacin de borrar el contenido que usted pudiera considerar objetable u ofensivo. Otro servicio de almacenamiento de presentaciones advierte que se reserva el derecho, a su entera discrecin, de cambiar, modificar, agregar o quitar porciones de este acuerdo en cualquier momento, lo cual equivale a pedirle al usuario que firme una hoja enblanco. Situaciones como sta son muy comunes y deben ser anticipadas para evitar problemas. Consultar con los responsables del servicio ante cualquier duda, previo a la inscripcin. Es obligacin de todo proveedor de un servicio explicar los alcances de sus responsabilidades y las obligaciones del usuario; las comunicaciones fehacientes (correo electrnico, usualmente) servirn como prueba si eventualmente el proveedor cambia las condiciones del servicio. Nunca usar aplicaciones o servicios de particulares, organizaciones desconocidas, que no tengan direcciones de contacto ni localizacin fsica en una ciudad y pas, o que no garanticen sus productos de modo fehaciente. Slo usar aplicaciones consagradas por el uso y la prctica. Nunca transferir todos los videos de la clase a un servicio nuevo, o reeditar las presentaciones en un formato desconocido, por ms tentador que sea. Llevar registro de todo lo que se publica, incluyendo claves de acceso y contraseas, para poder eliminar o transferir los contenidos en caso de que un servicio vaya a ser dado de baja o cambie inopinadamente los trminos de uso.

Estas reglas no slo servirn al docente para ahorrarle problemas; tambin son un excelente material para una clase sobre uso sensato de los recursos web 2.0. Dicho lo cual continuamos con una breve resea de algunos servicios que pueden ser de utilidad (en tanto sigan manteniendo las mismas prestaciones que hasta ahora). Prezi es un servicio web para edicin de presentaciones basado en un concepto muy novedoso y atractivo: crear un diagrama con los conceptos y las imgenes que integrarn la presentacin y luego configurar un guin visual, un camino por donde ir la cmara haciendo zoom en cada tem de inters. Basado en un paradigma totalmente distinto del que anima a otros modos de presentar ideas, como por ejemplo PowerPoint, este servicio es ideal para explorar la comunicacin visual desde un ngulo diferente. El sitio tiene excelentes tutoriales, una pgina Facebook donde los usuarios intercambian ideas y se ayudan mutuamente, y un Foro comunitario. Skype es un servicio VOIP (Voice Over Internet Protocol o voz sobre protocolo de Internet) que permite audio y videoconferencias gratuitas de ordenador a ordenador, y un servicio pago de telefona 241

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MODULO I

que hace posible llamar desde nuestra computadora personal a un telfono en cualquier lugar del mundo. Skype, en su versin gratuita, es ideal para establecer enlaces de videoconferencia con otras clases y escuelas por su eficiente sistema de transmisin, calidad de imagen, sincronismo entre audio y video, bajo consumo de ancho de banda y confiabilidad. Flickr es una red social conformada entorno a la produccin fotogrfica de sus usuarios. Es un repositorio de fotos, una aplicacin para catalogar imgenes y una red social donde los miembros comparten sus recursos y los comentan. Flickr es un sitio ideal para obtener imgenes de dominio pblico para las presentaciones escolares o para ilustrar el blog o la pgina web de la escuela. Su buscador permite recorrer el catlogo con facilidad y las opciones de bsqueda son muy completas. YouTube, el popular repositorio de videos posee una seccin educativa. Aunque la mayora de los recursos est en ingls y su valor educativo es discutible, este sitio sigue siendo la mejor opcin y la ms confiable para albergar la produccin escolar de videos, en tanto se respeten estrictamente las normas de seguridad y proteccin de datos recomendadas para Internet. Vimeo es una red social del tipo YouTube, que rechaza los productos comerciales y los plagiados. Una opcin interesante para alojar la produccin de un curso. SlideShare es un repositorio de presentaciones PowerPoint que pueden ser compartidas con otros usuarios u otras embebidas en un blog o en las pginas de un portal. El servicio es gratuito aunque tiene una versin premium para un pblico ms bien corporativo. Delicious es un servicio de bookmarking social, donde por una suscripcin se catalogan todos los enlaces que el usuario encuentra interesantes, pudiendo accederse a ellos a travs de la web, y por lo tanto independientemente del ordenador que se est usando, en tanto haya conexin a Internet. Es una suerte de carpeta de Favoritos de acceso universal. Picasa es un software gratuito de Google que permite catalogar y modificar fotografas, y desde el mismo programa crear lbumes en Internet, subir las imgenes y compartirlas con otras personas. Cmap es una herramienta gratuita desarrollada por el Florida Institute for Human & Machine Cognition (IHMC) que facilita la construccin colaborativa y la publicacin de modelos de conocimiento representados como mapa conceptuales. Los documentos compartidos pueden editarse en forma sincrnica o asincrnica, y compartirse a travs de Cmappers.net, una red social de usuarios de Cmap. La descarga requiere un simple registro y el programa puede conseguirse en espaol.

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PARTE II

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APRENDIENDO A HACER INTRODUCCIN Y DESCRIPCIN DE PANTALLA


Las altas tecnologas se inician desde que Google aparece en el mercado internacional. Google ha ido variando y mejorando sus productos y estos han sido presentados a los usuarios en forma gratuita. Ingresamos con el navegador Mozilla Firefox, que puede ser descargado en forma gratuita desde internet o ingrese al buscador ms conocido del mundo: https://www.google.com.pe/

INGRESANDO A LA CUENTA

a. Ingresamos a la web. b. Ingresamos el usuario y contrasea (Si no tienes debes crear una).

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MODULO I

La direccin de correo nos indica que ya accedimos.

A travs de la opcin Ms ingresamos a Drive.

a. Tipos de archivos b. rea de archivos

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PARTE II

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Procesador de texto
http://docs.google.com

Google Documents es un servicio gratuito de Google, que sirve para almacenar y administrar documentos de texto y hojas de clculo directamente desde Internet, sin necesidad de un programa externo, a travs de una Suite Ofimtica. Adems dispone de un soporte multi-formato para cargar y descargar archivos del mismo de manera distribuida. No requiere instalar nada porque trabaja de forma remota con una interfaz Web. Prepara los siguientes trabajos:

Diapositivas Las presentaciones de Google Docs son perfectas tanto para brillantes folletos de seis pginas como para aburridos mamotretos de 600 pginas. No solo tienen todo cuanto necesitas para componer una atractiva presentacin, sino que adems no necesitars volver a pulsar una tecla para guardarlas. 245

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MODULO I

Prepara los siguientes trabajos:

Hoja de Clculo Las hojas de clculo son mucho ms que simples columnas y filas. No te limites a hacer una hoja de clculo; comprtela para colaborar y organizarte con otros usuarios. Realiza un seguimiento de tu plan para estar en forma, elabora sofisticados clculos financieros con tu equipo o administra las estadsticas de tus juegos favoritos.

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PARTE II

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CREACIN PGINA WEB Ingresando al Sistema


Para acceder se escribe la siguiente direccin: https://www.google.com.pe/ a. b. Acceder al sistema usando un usuario y contrasea. Si no tienes una cuenta debes registrarte.

c. d. e.

Te muestra que estas registrado. Clic en la opcin Ms (Ubicar la opcin Sites en caso no estar ubicada pasar paso e). Ingresamos a Sites para crear nuestro espacio web.

INGRESAMOS AL SITE PARA CREAR UNA PGINA Podemos crear muchos Sites. Debemos recordar que tendremos un URL (Universal Research Locator), que es la direccin de la pgina que nos permite acceder rpidamente a ella.

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MODULO I

a.

Con este botn creas un nuevo Site.

INGRESANDO A LA CUENTA

a. Digita el nombre de tu sitio o pgina. b. Digita el nombre de la direccin con la cual ubicaras tu pgina.

Para este caso la pgina se llama: Mi primer Sitio. Despus de procesar los datos Google nos regresa una paina con nuestra plantilla web. Si demora mucho vuelve a entrar y veras que ya est creado el URL.

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PARTE II

Material de Lectura

Es el momento de probar que todo est bien. Salimos de todo y regresamos al editor de esta pgina. Digitamos usuarios y contraseas

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MODULO I

Insertando plantillas e imagen


Cambiamos la plantilla de la WEB.

a. Clic en Ms. b. Seleccionar Administrar Sitio.

c. Revisar los temas. d. Seleccionar un tema y revisa la vista previa de tu pgina web. e. Guarda los cambios (Regresa a tu Sitio).

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PARTE II

Material de Lectura

Crear una pgina nueva

a. Clic en crear pgina. b. Digita el nombre correos. c. Clic en Crear Pgina.

Crear un Enlace Web

a. Digita un nombre y seleccinalo. b. Luego, selecciona enlace.

c. Selecciona Direccin web. d. d. Digita la siguiente direccin web: www. gmail.com e. Aceptar para ingresar.

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MODULO I

Insertar una Imagen

a. Clic en el men insertar. b. Clic en la imagen. c. Ubica una imagen haciendo clic en Seleccionar Archivo

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PARTE II

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Trabajo en equipo 2
Entrega: viernes 28 de junio del 2013 Preparacin: martes 25 y jueves 27 de junio del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr preparado tres aplicaciones web para el trabajo colaborativo, tiles para su centro educativo y administracin.

Insumos
Lectura del tema 2 del material de estudio. Estudio de la seccin aprendiendo a hacer

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
Para las tareas tener presente las siguientes recomendaciones: Garantizar la seguridad de la informacin. Debe asegurarse que el servicio no incluya publicidad.

1. De acuerdo a la rutina de acceso y creacin de una pgina web dada en la seccin aprendiendo a hacer prepare una pgina web formulando los valores relacionados al trabajo administrativo que instilas en tu gestin, como por ejemplo: unin, confianza, seguridad, orientacin a largo plazo, etc. 2. Ingresando a Docs a travs de la opcin Ms, prepare diapositivas con texto imagen o dibujo 253

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MODULO I

3. sobre el principio, creencia y valor del plan operativo de desarrollo espiritual 2013 para los estudiantes, personal docente, trabajadores de apoyo, administradores y padres de familia de tu institucin educativa. 4. Utilizando Google Calendar organiza tu agenda y comparte con tu personal las diferentes reuniones acadmicas administrativas programadas para el ao acadmico lectivo 2013 de tu institucin educativa.

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios: Criterios Puntaje Excelente (4) Alto (3) Correcto (2) Bajo (1)

Calidad del diseo de la investigacin Uso correcto de colores, de imgenes y otros que ofrecen mayor comunicacin del mensaje Uso de textos con frases precisas, exactas y acorde al tipo de usuario Temporalidad del uso de la aplicacin Rango de conectividad con otros servicios de redes sociales TOTAL 20 puntos

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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PARTE II

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Tema 3 Software Para Desarrollo Multimedia


Competencia: desarrolla y crea diseos grficos, publicaciones, edicin y modificacin de fotografas digitales usando software multimedia. Si bien las siguientes aplicaciones no aparentan tener importancia educativa, en manos de un profesor creativo sirven, y muy bien, para ejemplificar conceptos, modelar situaciones y, en general, para complementar visual mente una clase. Eso, por supuesto, adems de ser tiles para su propsito especfico

DISEO GRFICO Y EDICIN DE IMGENES


Los grficos pueden representarse digitalmente de dos modos: como una coleccin de curvas y polgonos definidos matemticamente (grficos vectoriales), o como una matriz rectangular de nmeros (grficos matriciales) donde cada valor representa la intensidad de luz o color en ese punto o pxel. A todos los fines prcticos, una fotografa es un ejemplo tpico de imagen matricial, en tanto los planos de diseo tcnico, las ilustraciones publicitarias, como logotipos o cartelera, y la mayor parte de la tipografa que se usa en el procesamiento de texto, son las instancias ms comunes de grficos vectoriales. Un formato de documento vectorial muy popular es el PDF (Portable Document Format). Muchos editores grficos pueden acomodarse a ambos tipos. Los hay muy complejos de operar, y otros mucho ms sencillos, que sirven para sacamos del paso cuando hay que agrandar o achicar un dibujo, o mejorar el contraste de una fotografa. Pero, qu se puede hacer con los editores de imgenes, aparte de editar imgenes, que tenga utilidad educativa? En primer lugar, por su capacidad para manipular todas las variables de una imagen, son ideales para ejemplificar y demostrar temas relacionados con la luz y el color, y no slo para la clase de Arte, sino tambin para la de Fsica. La posibilidad de ampliar una imagen y al mismo tiempo restringir la ventana en la que se la presenta, permite desplazarse por ella para enfatizar slo algunos aspectos por vez, quizs para finalmente revelarla completa. Tambin se pueden utilizar algunas herramientas de dibujo para resaltar, subrayar o borrar partes de una imagen, o tambin de un texto, si se quiere. Por ejemplo, se pueden aislar partes de una fotografa difuminando u oscureciendo el resto. Partes de una imagen se pueden recortar y mover de un lado al otro, incluso sobre un fondo diferente del original. Los programas capaces de editar capas (layers) son ideales para estas manipulaciones. Por ejemplo, se podran dibujar las partes del cuerpo humano en diferentes capas y luego moverlas independiente por la pantalla, para aislarlas o acomodarlas a gusto. Algunas de estas funciones son tpicas de las Pizarras Digitales Interactivas, pero como no muchas escuelas pueden disponer de un recurso semejante, con un simple editor grfico y un poco de ingenio se

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MODULO I

puede transformar la pantalla en un excelente recurso didctico para la enseanza visual (y si se puede proyectarla sobre una pared, mucho mejor). Asimismo, muchas de las manipulaciones que pueden hacerse con un editor de imgenes ayudan en la elaboracin de material didctico o para generar evaluaciones escritas ms motivadoras y completas. La misma regla que recomendamos para las presentaciones audiovisuales sirve en este caso: se aprende mejor cuando la informacin es ofrecida de distintos modos, por lo cual una imagen bien elegida junto a una pregunta en un cuestionario puede ayudar al estudiante a concentrarse ms y a comprender mejor la tarea que se le encomienda.

EDICIN DE VIDEO
Una fotografa es un instante congelado en el tiempo; una filmacin, en cambio, es la historia de ese instante. Por qu tendra la cinematografa que seguir las formas del teatro y la pintura en lugar de la metodologa del lenguaje, que permite que surjan conceptos e ideas totalmente nuevos de la combinacin de dos objetos concretos? El lenguaje es mucho ms afn con una pelcula que la pintura. Una lmina que muestra el sistema circulatorio puede habernos servido hace veinte o treinta aos, pero hoy podemos presentarle al nio animaciones del corazn latiendo, y si nos da el estmago... hasta operaciones a pecho abierto. Con una computadora en el aula y conexin a Internet tenemos todo un universo de imgenes en movimiento para ilustrar y complementar casi cualquier tpico de inters curricular. Pero, qu ms se puede hacer con los videos? Permite, entre muchas otras cosas, aislar fragmentos de una filmacin y guardarlos como archivos independientes. De este modo se pueden extractar escenas de pelculas o series de televisin para ejemplificar alguna explicacin, para servir como disparador de un debate o una investigacin. Mediante sencillas operaciones, el maestro y el profesor pueden producir sus propios recursos pedaggicos en video sin el engorro de tener que buscar la escena en el DVD mientras los alumnos se impacientan. Con un recurso semejante, es seguro que muchos docentes mirarn con otros ojos la increble cantidad de oportunidades educativas que ofrecen el cine y la televisin, y podrn aprovechar de otro modo la videoteca de la escuela. No hace falta mirar un captulo entero de un programa cientfico. Por la noche, en su hogar, el docente puede aislar los veintids segundos exactos que necesita para la clase del da siguiente, guardar el archivo en un pendrive, Y listo! Un editor de video en manos de un profesor creativo es oro en polvo. Y cmo puede ser til este recurso en manos de los estudiantes? Sencillo; si tienen telfono celular, casi todos llevan encima una filmadora. Y si no fuese el caso, la mayora de las mquinas fotogrficas digitales son capaces de capturar escenas en tiempo real. Es difcil imaginar una comunidad de nios o 256

PARTE II

Material de Lectura

jvenes donde no haya al menos uno que disponga de este recurso. En ltima instancia, si se cuenta con un ordenador, agregarle una webcam puede costar, cuando mucho, unos 10 15 dlares. Dando por hecho que los alumnos tienen acceso a una filmadora digital, no importa lo limitada que sea, se abre un amplio abanico de oportunidades pedaggicas. Aqu volvemos sobre nuestros pasos para recordar los conceptos del notable cineasta ruso Sergei Eisenstein, donde equipara la edicin y el montaje cinematogrfico con un lenguaje. Y as es, ciertamente. En la fotografa o la pintura, la historia se desarrolla en la mente del espectador y est narrada con su gramtica subjetiva. La imagen define un punto de partida, pero no hay control sobre el pasado o el futuro de la narracin. En el cine, en cambio, es el director el que narra y el que decide cmo, cundo y para qu convocar la imaginacin del espectador. El director muestra y propone, el espectador ve e interpreta. Qu mejor entonces que poner a nuestros estudiantes en el rol de realizadores cinematogrficos, pidindoles que narren historias en imgenes? De la sencillez o la riqueza de la propuesta podr salir, eventualmente, un proyecto de aula para una tarde, u otro extenso e interdisciplinario que requiera incluso la participacin de varios profesores. No hace falta que la historia refleje conflictos humanos o situaciones problemticas, un simple documental puede servir para empezar, o un reportaje filmado. Lo importante es que los alumnos aprendan a hablar este nuevo lenguaje de las imgenes en movimiento, y que mientras lo hacen aprendan otras cosas tanto o ms importantes. Un concepto cinematogrfico que ofrece enormes oportunidades para extender las habilidades del pensamiento es el de continuidad. Si un actor lleva sombrero en una escena y en la siguiente no lo tiene puesto, nuestro cerebro percibir esto como un imposible, algo as como una oracin sin verbo: primero esto, despus lo otro, pero sin una accin que los conecte. Los sombreros no se desvanecen en el aire, de modo que la mente necesita ver que el actor se quita el suyo y lo deja en alguna parte, para aceptar la segunda escena como lgica. Otro ejemplo lo dan las salidas y entradas de cuadro. Si un personaje sale del foro por la derecha, lo esperable es que vuelva a entrar por el mismo lado. Si los indios escapan cabalgando hacia la izquierda, el Sptimo de Caballera debera perseguidos en la misma direccin, porque si lo hiciera en sentido contrario el espectador creer estar ante una inminente colisin frontal. El uso de editores de video puede parecer fuera de lugar para los profesores de Qumica o de lgebra, o para todos los que disponen de herramientas tecnolgicas propias de su disciplina. Es cierto, pero es bueno recordar tambin que la integracin de las nuevas tecnologas debe ser integral en s misma, y que en el siglo que corre no se pueden aislar las tcnicas ni fragmentar los conceptos. La comunicacin est en la esencia del aprendizaje y la investigacin contemporneos (y el aprendizaje esinvestigacin). En otros tiempos, los cientficos dependan de su capacidad de redaccin y del correo postal para compartir sus trabajos con otros investigadores distantes y recibir ayuda de ellos. Hoy, en cambio, cada vez ms se aprende y se investiga cooperativamente en entornos virtuales, y por eso es imprescindible que las personas aprendan a comunicarse eficazmente utilizando todas las tecnologas a su alcance. 257

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MODULO I

Por esa razn todos los maestros y profesores, no importa cul sea su especialidad ni los alcances de la capacitacin que brindan, deben colaborar en la enseanza de habilidades para la comunicacin efectiva. Quizs la necesidad no resulte aparente para muchos educadores, o piensen que con las habilidades tradicionales ser suficiente para que sus alumnos puedan insertarse social y laboral mente cuando dejen la escuela o la universidad, pero lo cierto es que ya hay una generacin de jvenes trabajando en red, interactuando a travs de multimedios con gente y organizaciones de todo el mundo, y dependiendo econmicamente de su capacidad para expresarse y comprender las ideas o las instrucciones en una variedad de formatos y situaciones. El aporte que cada profesor puede hacer al aprendizaje comunicacional de sus alumnos es muy importante, porque slo un especialista puede transmitir la semntica propia de cada disciplina y ensear a los estudiantes a hablar el lenguaje de la materia. Por lo tanto tendremos tres niveles de desarrollo comunicacional: el lingstico, que incluye gramtica, vocabulario, lectura, escritura, oratoria e idiomas; el meditico, que se enfoca en conocer y dominar las tcnicas y el lenguaje propio de cada medio de comunicacin; y el profesional, que comprende los conceptos, los mtodos, los usos y la terminologa propia de cada disciplina. Una persona que sabe expresarse correctamente mediante la escritura o la palabra hablada no necesariamente sabe cmo comunicar sus ideas mediante imgenes, porque el medio visual tiene otras reglas. Por extensin, los directores de cine o televisin, que dominan la oralidad y la escritura tanto como las tcnicas de su medio preferido, probablemente sean incapaces de producir un video educativo si no conocen los mtodos didcticos aplicables en cada caso y la forma de desarrollar un contenido para provocar el aprendizaje. Cuando se habla de integrar tecnologa para producir una transformacin en la prctica docente tambin se incluye la incorporacin de estos nuevos contenidos y tcnicas comunicacionales, y ciertamente el docente debe avanzar en su formacin aprendiendo a operar estas tecnologas para la imagen, el sonido y el video, conociendo sus lenguajes, su potencial y sus limitaciones .

EDITORES PARA ANIMACIN


La animacin es una variante del cine filmado, y en trminos de composicin y lenguaje se aplican las mismas reglas a ambos. En lo que ciertamente difiere la animacin es en las tcnicas para producir las imgenes y darles movimiento. Puede utilizarse virtualmente cualquier recurso artstico imaginable: el dibujo lineal, grficos 3D (tridimensionales), la fotografa cuadro por cuadro (stop motion) de modelos en plastilina o de objetos slidos; incluso se han hecho animaciones dibujando cuadro por cuadro directamente sobre el celuloide.

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PARTE II

Material de Lectura

APRENDIENDO A HACER FOTO EDICIN


Foto edicin es el proceso dinmico y resultado de aplicar a una fotografa un conjunto de efectos tamao, color, aplicaciones, etc.con el fin de hacerla diferente por motivos de mejoramiento, diversin u otros. La imagen compuesta o imagen final se convierte de nuevo en una impresin fotogrfica sin fisuras o sin uniones con un software de la web 3.0 de edicin de imgenes. Esta ltima tcnica se conoce por los profesionales como composicin, y en el uso informal se llama a menudo Photoshop.

PHOTOFUNIA: FOTO EDICIN Y GIF ANIMADOS

a. Men de Trabajo b. Efecto y aplicacin.

Para acceder se escribe la siguiente direccion http://es.photofunia.com/

PhotoFunia es una pgina web que nos ofrece varios fondos (hasta el momento ms de 158 plantillas) con las cuales podrs crear una buena cantidad de fotos que podrs subirlas a tus redes sociales o mensajera instantnea como Hi5, MessengerFX, Facebook, etc.

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MODULO I

Para realizar fotomontajes con FhotoFunia no necesitas saber editar imgenes, ya que es de lo ms sencillo; basta con ingresar a la pgina, subir tu foto desde la PC y seleccionar una plantilla o efecto para despus descargarlo a nuestra PC.

1. Selecciona un efecto.

2. Clic en Seleccione archivo

3. Busca tu foto, clic en Browse

4. Clic en ok!

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PARTE II

Material de Lectura

5. Luego de cargar tu biografa has clic en Go!

6. Guarda tu montaje, clic en Save

PHOTOFACEFUN: EFECTOS EN LNEA


Para acceder se escribe la siguiente direccin: http://es.photofacefun.com/

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin

MODULO I

a.

Elige un diseo

b.

Selecciona la foto desde tu PC

c. d.

Selecciona una foto de tu PC a la que aplicaras el fotomontaje. Selecciona un rea de la imagen la cual ser usada en el fotomontaje. Clic en Create

e.

Aqu decides si descargas Downloadla foto o la compartes -share- en las redes sociales Facebook o Twitter Si compartes la foto debes escribir el enlace respectivo

f.

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PARTE II

Material de Lectura

YOUTUBE
YouTube es un sitio web que permite a los usuarios subir, ver y compartir clips de videos. Fue fundado en febrero de 2005. YouTube usa un formato Adobe Flash para servir su contenido. Aloja una variedad de clips de pelculas y programas de televisin, videos musicales, y videos caseros (a pesar de las reglas de YouTube contra subir videos con derechos reservados o copyright, este material existe en abundancia). Los enlaces a videos de YouTube pueden ser tambin puestos en blogs y sitios web personales. Qu podemos hacer en Youtube? Subir y descargar videos. Compartilos, clasificarlos. Publicarlos en blogs o sitios web. Enviarlos por mail, comentarlos.

Suscribirnos a cuentas de otros usuarios. etc. Enviar mensajes personales. Ver estadisticas de visitas. Disear nuestra lista de favoritos,

Para acceder se escribe la siguiente direccion http://www.youtube.com/

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Escribe una Lista de actividades que puedes realizar visitando Youtube.

MODULO I

1.___________________________________ 2.___________________________________ 3.___________________________________ 4.___________________________________ 5.___________________________________ 6.___________________________________ 7.___________________________________

REGISTRARSE EN YOUTUBE
Para registrarse una cuenta en Youtube, hacer clic en Acceder. Si tienes una cuenta en Google sera mucha mas facil acceder.

Debes confirmar la direccin desde el correo que creo google.com y asi podras acceder a los videos.

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PARTE II

Material de Lectura

INGRESANDO A LA CUENTA
a. Una vez creada la cuenta volvemos a dar b. clic en Acceder. c. Digitamos nombre de usuario y contrasea. Clic en Acceder.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin En este ejemplo el usuario, sistemas.epg@upeu.edu.pe tiene las siguientes opciones: a. b. c. Mi canal Administrador de videos Suscripciones d. e. f. Bandeja de entrada Configuracin Cambiar de cuenta

MODULO I

REALIZANDO BUSQUEDA EN YOUTUBE


a. rea donde se digita los temas a buscar. V i d e o s encontrados por

b.

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PARTE II

Material de Lectura

SUBIR UN ARCHIVO DE VIDEO


Recuera que para subir archivos de videos tienes que ser un usuario registrado.

Pantalla de subida de archivo de video

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Informacin de video

MODULO I

Eliminar un video

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PARTE II

Material de Lectura

Trabajo en Equipo 3
Entrega: viernes 05 de julio del 2013 Preparacin: martes 02 y jueves 04 de julio del 2013

Objetivo Al finalizar la actividad, el participante habr representado grficas digitalmente, editado imgenes modificando fotografas y editado un video para ilustrar aspectos de la gestin educativa. Insumos Lectura del tema 3 del material de estudio. Estudio de la seccin aprendiendo hacer

Sobre el trabajo en equipo El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones Con la estructura de presentacin del informe memoria anual de la Direccin de Educacin de la Unin Peruana del Sur. Una alternativa puede ser: Enseanza y aprendizaje Capacitacin y proyeccin social Infraestructura Aspectos financieros

3. Prepara el informe anual de las actividades realizadas en el ao acadmico 2012 utilizando todas 269

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin las herramientas presentadas en el tema tres, y que no dure ms de cinco minutos. Evaluacin Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios: Criterios Claridad de los contenidos tratados Uso de herramientas de apoyo: grficos, audio, etc. Adecuacin a la estructura del informe Calidad del diseo desde el punto tcnico y esttico Calidad de evidencias incluidas TOTAL Puntaje Excelente (4)

MODULO I

Puntaje Alto Correcto (3) (2)

Bajo (1)

20 puntos

Esta actividad se evala sobre 20 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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PARTE II

Material de Lectura

Tema 4 Aplicaciones para la Comunicacin


Competencia:usa las herramientas informticas ms habituales para la comunicacin efectiva utilizando los servicios en lnea. Vamos a repasar ahora las herramientas ms habituales para la comunicacin que tienen a disposicin el docente y la escuela. Pero antes convendr detenemos una vez ms a repasar algunos aspectos conceptuales que pueden ayudar al docente a aprovechar mejor estos servicios, y sobre todo a darles un uso verdaderamente educativo. Cuando hablamos de comunicacin, es importante definir con claridad los objetivos que se pretende alcanzar en funcin de la informacin a transmitir, de sus destinatarios y de la relacin que se intenta establecer entre quien comunica y quien recibe esa comunicacin. En principio, toda comunicacin debera estar dirigida a una audiencia, as estuviese compuesta por una sola persona. Tal es el caso del correo electrnico personal, a travs del cual se establece un dilogo epistolar entre dos personas. Pero decimos en principio porque en el mbito escolar suele darse el caso de proponer a los alumnos una prctica o ensayo utilizando alguna herramienta para la comunicacin sin intencin real de comunicarse con nadie. Aprender a configurar y a usar un blog puede ser un ejemplo de esto. El problema es que, mientras se puede no enviar un correo electrnico, o enviarlo a un destinatario inexistente, o enviarlo al propio remitente si la intencin es slo experimentar, muchos docentes hacen practicar el uso de herramientas informticas para la comunicacin como pginas web, wikis, blogs, perfiles de redes sociales, y otros similares, utilizando los propios servicios en lnea, con lo cual cualquier contenido que se suba queda expuesto al pblico en general. Muchas personas creen que Internet, como espacio de almacenamiento de informacin, es tan privado como el disco de su computadora personal, y no es as. Los grandes motores de bsqueda, y otros que no lo son tanto, revisan permanentemente la web utilizando programas que en forma automtica detectan nuevas publicaciones, ingresan a la informacin, la revisan y la indexan en sus gigantescas bases de datos. Antiguamente, en la era romntica de Internet, los web masters deban solicitar expresamente a los motores de bsqueda como Yahoo! o AltaVista que incluyeran sus pginas en el catlogo, y a veces pasaban meses hasta que un sitio nuevo apareca en los listados. Hoy, en cambio, todas las publicaciones son incorporadas compulsivamente a los registros, y es por eso que cualquier cosa que se publique quedar a la vista de todos, tarde o temprano. Esto no quiere decir que el blog de cuarto grado donde los chicos practican copiando cuentos de Borges y Garca Mrquez vaya a ser visitado por miles de personas al da, nada de eso. Pero s es cierto que, inevitablemente, alguien lo encontrar mientras busca informacin sobre escritores hispanoamericanos para algn trabajo importante y sentir la frustracin de estar perdiendo el tiempo por culpa de quienes multiplican la informacin irresponsablemente. 271

Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Hace poco tiempo, John C. Dvorak, columnista de la revista PC, escriba:

MODULO I

Internet es un gigantesco basurero lleno de imgenes abandonadas, blogs, portales,-abandonado todo. Ya nadie le importa lo suficiente como para limpiar aunque sea una parte, mientras esperan, en cambio, que todo se arregle mgicamente luego de aos de olvido y servidores cados. (. .. ) Las pginas prdidas o movidas, combinadas con la acumulacin de desperdicios arrojados a la Internet sin motivo aparente, no auguran un buen futuro. No hay evidencia de que la acumulacin de residuos y enlaces rotos vaya a detenerse en algn momento. En 2007 se calculaba que 200 millones de blogs estaban definitivamente abandonados, contra 100 millones activos. Eso significa que dos de cada tres personas que inician un blog pierden inters al cabo de un tiempo. Se estima que entre el 60 y el 80% de los blogs que finalmente se abandonan, estuvieron activos menos de un mes. Dejar abandonado cualquier ensayo de publicacin en Internet no es ilegal, por cierto, pero s es un mal ejemplo para los estudiantes y un acto de desidia por parte del maestro que lo hace o lo permite. Los motores de bsqueda lo indexarn y cuando alguien utilice en su investigacin una frase o una palabra clave que est contenida en el texto, devolvern el enlace en igualdad de condiciones con otra pgina o blog que realmente est actualizado o que contenga informacin importante de verdad. La hiperabundancia de informacin intil en Internet es, por ejemplo, lo que hace que conseguir buen material educativo tome tanto tiempo. Otro problema de gravedad es el de la informacin faltante o cambiada de lugar. Cuando se da de baja una pgina o se reorganiza un sitio web, los buscadores encuentran la nueva informacin, pero no dan de baja la antigua. Esto hace que muchos visitantes reciban el temido Error 404: pgina no encontrada con la consiguiente desazn. La prctica tica (y solidaria) consiste en sustituir el material faltante por un mensaje amistoso y el consiguiente pedido de disculpas, redirigiendo al navegante hacia un ndice o al nuevo destino, si lo hubiere. Esto no se hace pgina por pgina, sino que la funcin de respuesta automtica se configura en el servidor, para que cada vez que haya un Error 404 devuelva una pgina preparada ad hoc. Dentro de dicha pgina correr un script o pequeo programa que detectar qu es lo que pidi el visitante, y decidir a dnde debe redirigrselo en consecuencia. Pero no es sta una tarea que deban hacer los docentes; ms bien corresponde al administrador de la red escolar o al webmaster que mantiene el sitio institucional, si fuese este el caso. Si se tratase de artculos en un blog, borrarlos tambin producir el mismo efecto, pero la solucin ser diferente dependiendo de la plataforma que se est usando. Si se va a trabajar en clase slo como prctica, sin prestar mucha atencin a la relevancia del contenido y sin poner demasiado cuidado en las formas, lo ms conveniente es instalar la aplicacin (generador de blogs, wikis, webs) como servicio local. Una vez ms, sta es una tarea para el administrador de la red escolar o el responsable tcnico. Si esto no fuese posible, asegurarse de eliminar la cuenta de correo, el

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PARTE II

Material de Lectura

blog, la pgina web o lo que fuera cuando se deje de usarla (es prudente asegurarse primero de que el servicio que vamos a utilizar permita dicha eliminacin; no siempre es el caso). PORTALES Introduccin La tecnologa web ha cambiado radicalmente el panorama de los sistemas informticos. Anteriormente era necesario instalar aplicaciones empresariales cliente-servidor en cada una de las computadoras de los empleados, o realizar operaciones en las computadoras de cada usuario, cada vez que haba una actualizacin o modificacin. La tecnologa web ha permitido que la informacin est disponible en toda la red de la empresa, sin la necesidad de instalar aplicaciones especficas en las computadoras, permitiendo acceder a la informacin nicamente con el uso de un navegador y haciendo necesario realizar los cambios solamente en el servidor, simplificando de esta forma los procesos de Tecnologas de Informacin (TI). La reduccin de tiempos y la simplicidad en la administracin permiti que surgieran diversas aplicaciones dentro de las empresas, basadas en esta tecnologa. As, sistemas para la administracin de activos, recursos humanos, administracin financiera, control de gestin, etc., hicieron su aparicin en la mayora de las empresas pblicas y privadas. Problemas actuales en las empresas Los sistemas empresariales han puesto gran cantidad de informacin disponible para los usuarios, sin embargo, esto tambin ha trado algunos inconvenientes como: Confusin de los usuarios para decidir qu informacin es ms importante. Islas de informacin, ya que cada sistema administra sta por separado y regularmente se requieren tareas adicionales para trasladar informacin de un sistema a otro. A pesar de que se tiene informacin almacenada en sistemas, la revisin y aprobacin de la misma se realiza en forma manual y con documentos impresos, incluyendo tareas adicionales. Problemas de seguridad asociados a diversos mecanismos de salvaguarda de la informacin. Actividades de investigacin. Diversas claves de acceso para un usuario. Generacin de feudos informticos, donde el administrador de un sistema crea las reglas de seguridad y no sigue estndares de la empresa. Desincronizacin de informacin, cuando sta ya se modific en un sistema y en otro contina sin cambio. Uso de tecnologas diversas en su construccin e implementacin, lo que genera gastos redundantes. Alta dependencia con los proveedores para dar mantenimiento o realizar cambios en los 273

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MODULO I

sistemas. Redundancia en la informacin guardada (repeticin de catlogos), lo que en muchos casos genera desincronizacin de informacin. Poca optimizacin de la infraestructura instalada, hay servidores que slo se utilizan para un sistema. Necesidad de capacitacin individual para cada sistema. Arquitectura de los sistemas de tipo monoltica, donde cualquier cambio impacta en la operacin de todo el sistema. El desarrollo de diversos sistemas informticos en las empresas ha complicado el panorama de comunicacin con los empleados, ya que es difcil diferenciar qu informacin o sistema es el ms importante para atender (Wesley, 2004).

La informacin que se almacena en estos sistemas debe ser consultada peridicamente para generar informes, o para que el usuario defina si existen acciones a tomar, por lo que es necesario que los usuarios realicen tareas peridicas para cotejar informacin y analizarla, creando una dependencia con los sistemas. Generalmente, los corporativos se enteran de desviaciones presupuestales 3 meses despus de que ocurren, y problemas que normalmente se resuelven de manera inmediata, generan un mayor nmero de tareas, por lo que en lugar de resultar ser una herramienta de apoyo y aprovechamiento de los recursos, los sistemas informticos se convierten en un problema mayor. La gran cantidad de informacin disponible hace necesario contar con ayuda, esto es, dejar que las aplicaciones tomen ms responsabilidad en las reglas de negocio de la empresa y si stas son rebasadas o rotas, tomar decisiones que nos permitan estar enterados, tal y como lo hace el sistema nervioso de nuestro cuerpo. Las aplicaciones deben permitir ampliar la capacidad de los usuarios y monitorear las reglas de negocio definidas, de tal forma que puedan apoyar en la sealizacin de qu informacin tiene ms prioridad para revisarse que otra, generando semforos, notificaciones o alertas, aunque el usuario no consulte la informacin (Holm et al., 2001). Para resolver estos problemas en una empresa y seguir aprovechando las bondades de la tecnologa web, se ha desarrollado el concepto de portal corporativo, el cual permite simplificar y optimizar los recursos informticos, actuando como un sistema nervioso digital (Gates, 1999). Qu es un portal corporativo? Un portal corporativo es una herramienta desarrollada con tecnologa web que se asemeja al sistema nervioso del cuerpo humano y que permite llevar la informacin importante a los usuarios, a travs de un punto de acceso nico, de tal forma que toda la informacin de la empresa se accede desde una direccin url nica, reduciendo la incertidumbre de dnde buscarla. Dependiendo del usuario, el portal corporativo le permite visualizar la informacin que corresponde con sus funciones dentro de la empresa, lo que le ayuda a enfocar sus acciones y mejorar su productividad, al mismo tiempo que asegura un mejor aprovechamiento de la misma para la toma de decisiones. 274

PARTE II Un portal corporativo tiene las siguientes caractersticas generales:

Material de Lectura

Proporciona un punto de acceso nico para toda la informacin. Cuenta con un mecanismo de autentificacin nico para el usuario. Integra la informacin de todos los sistemas de la empresa. Cuenta con mecanismos para realizar bsquedas de informacin. Adapta y le da ubicuidad a la informacin. Incorpora procesos colaborativos que permiten al usuario identificar prioridades (vencimientos, caducidad, reglas de negocio rotas). Proporciona herramientas para la colaboracin de equipos a distancia. Integra la informacin externa de proveedores, entorno, clientes, etc., mediante mecanismos de contenido sindicado.

Un portal corporativo canaliza la informacin de la empresa a los usuarios que requieren visualizarla y provee de mecanismos para su seguimiento y control, de tal forma que se logre una conexin entre las personas, los procesos y la informacin (Fig. 1). Figura 1. Visin del portal. Ventajas y desventajas de los portales corporativos Ventajas La adopcin de un portal corporativo dentro de las organizaciones, genera las siguientes ventajas: Optimiza los recursos informticos de la empresa Ayuda a reducir la redundancia de datos en los sistemas. Optimiza los recursos informticos, transparentando la ubicacin de los sistemas para el usuario. Proporciona una plataforma nica e integrada para administrar las aplicaciones intranet, extranet e internet. Permite que los usuarios tomen decisiones, mostrando la informacin empresarial fundamental en una ubicacin central. Reduce tareas redundantes Proporciona una experiencia fcil, familiar y estndar para el usuario, reduciendo la necesidad de capacitacin. Simplifica el acceso a la informacin de toda la organizacin, tanto estructurada como sin estructurar, mediante distintos mdulos. Mejora la comunicacin y el enfoque de los usuarios en sus tareas cotidianas Proporciona mecanismos para potenciar la productividad, simplificando las actividades empresariales diarias, mediante el uso de los flujos de trabajo que ayudan a definir prioridades, realizan tareas automatizadas y generan notificaciones o alertas a los usuarios cuando la informacin es crtica. Conduce a los usuarios hacia la informacin que est orientada a sus funciones dentro de la empresa, por lo que reduce los tiempos de desatencin. Reduce gastos en TI Simplifica la administracin de los sistemas, ya que se reducen las plataformas que se tienen que soportar, as como las modificaciones y mantenimiento, debido a que el enfoque del portal es por servicios, por lo que el impacto a las modificaciones se 275

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MODULO I

realiza en el servicio que lo requiere, sin afectar los otros procesos. Mejora la seguridad de la informacin Proporciona un modelo unificado de seguridad que permite reducir redundancias en la administracin de cuentas de acceso y proporciona seguridad normalizada a las aplicaciones, por lo que elimina el aislamiento de la informacin en la empresa. Garantiza la interconectividad en la informacin Reduce la informacin redundante resolviendo los problemas de desincronizacin de la misma y permite compartirla, conectando a los usuarios con sta y los conocimientos. Tiene mecanismos que permiten administrar y volver a usar el contenido para incrementar su valor en la empresa Desventajas El uso de un portal corporativo para las empresas trae consigo muchos beneficios, sin embargo, puede generar algunas desventajas tales como: Necesidad de reestructurar los sistemas existentes Dado que stos fueron desarrollados con una estructura monoltica, debern de modificarse para poder aprovechar al mximo las capacidades que da un portal corporativo. Es necesario orientar los sistemas a servicios, para tener mejor control de los procesos. Cambio de paradigma para toda la organizacin La adopcin de un portal corporativo implica un cambio de paradigma en el desarrollo, administracin y mantenimiento de los sistemas de la organizacin, por lo que puede representar una barrera psicolgica que algunos empleados no asimilaran. Reduce la necesidad de desarrollar sistemas especficos para los procesos, por lo que los usuarios deben acostumbrarse a desarrollar todas sus necesidades de informacin con las herramientas que el portal proporciona y reducir el uso de sistemas aislados. Los usuarios deben de cambiar el enfoque de islas a objetos interconectados, para garantizar una correcta operacin del portal en la empresa. La reduccin de tareas implica la reestructuracin de la organizacin Las organizaciones se encuentran estructuradas conforme a los procesos existentes actualmente, por lo que un portal impacta en stos, requiriendo una modificacin de los mismos. La reduccin de tareas que antes se realizaban manualmente o que eran redundantes, implica redefinir las funciones de los usuarios y reasignarlos, para optimizar los recursos de la empresa, por lo que en ocasiones representa una barrera en su utilizacin.

La correcta operacin del portal depende de un dimensionamiento cuidadoso, el cual implica un cambio en la mentalidad de los usuarios. Se deben aplicar polticas correctas de administracin del conocimiento, para evitar que el portal se quede vaco, esto debido a que el modelo de islas de informacin acostumbra a los usuarios a administrar sta de manera local y a slo compartirla a travs de mecanismos ms elaborados. Capacidades de los portales corporativos

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PARTE II

Material de Lectura

Los portales corporativos han sufrido cambios tecnolgicos desde su aparicin, que fue a finales de los aos 90, incorporando varias tecnologas web existentes y en desarrollo. La tecnologa de portales ha evolucionado desde un marco general que slo administraba pginas web con contenido dinmico, a marcos adaptivos que permiten consultar informacin desde dispositivos mviles, integrar informacin de diversos sistemas internos y externos a la empresa y automatizar flujos de trabajo. La Fig. 2 presenta un diagrama que muestra la evolucin que han tenido los portales corporativos. Actualmente, los portales corporativos pueden tener las siguientes capacidades: Permiten la adaptacin de la informacin a diversos dispositivos de los usuarios (adaptabilidad de la informacin). Permiten interconectar diversas fuentes de informacin desde los sistemas institucionales o externos, en forma distribuida. Permiten automatizar los procesos de trabajo, mediante agentes que disparan procesos con reglas de negocio. Cuentan con espacios de trabajo donde los grupos de usuarios pueden crear comunidades y compartir informacin. Integran adaptabilidad grfica para que el usuario pueda modificarlos con los criterios que l desee. Permiten que el usuario personalice sus servicios y adapte el portal, con la informacin que a l le parezca ms relevante. Generan contenido con informacin contextual al servicio que el usuario requiere consultar (por ejemplo, tableros de control con indicadores crticos, noticias relevantes, asuntos pendientes).

Tecnologas de portales disponibles en el mercado Actualmente existen varios proveedores que cuentan con herramientas para construir portales corporativos y que adems soportan los estndares para portales y varias de las capacidades descritas en la seccin anterior. En la Fig. 3 se detallan algunos de los principales productos comerciales y qu capacidades poseen. Figura 3. Portales comerciales disponibles y sus capacidades Ventajas y desventajas de los productos comerciales Las principales ventajas de los portales corporativos disponibles en el mercado son las siguientes: Disponibilidad inmediata de una solucin. Posibilidad de integrar ms del 70% de los sistemas existentes en corto plazo. Incorporacin inmediata de mejores prcticas de administracin del conocimiento.

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Rol de Gestor Educativo en la Gestin y Administracin Algunas desventajas son: Alta dependencia con los proveedores (licenciamiento anual). La empresa debe adaptarse a los procesos definidos. Costo excesivo de transformacin de sistemas existentes. Dificultad para decidir qu tecnologa es la ms adecuada para la empresa. Costos ocultos como mdulos adicionales, con precios separados.

MODULO I

A pesar de que varios de los productos comerciales tienen disponibles muchas capacidades tecnolgicas, las empresas que han adoptado los conceptos de portales corporativos se han concentrado en dos capacidades exclusivamente: Modelo de portal orientado a la administracin del contenido. Modelo de portal orientado a integrar aplicaciones de la empresa.

Hoy en da existen muy pocas empresas que no obstante de haber comprado la tecnologa de los portales ms avanzados, slo utilizan las capacidades de los portales que ya se encontraban disponibles desde la generacin 2 (2000-2002). BLOGS Se discute mucho sobre qu cosa es un blog, pero finalmente, y para frustracin de los fanticos, un blog no es otra cosa que un sitio web con un formato (relativamente) estandarizado, las ms de las veces a cargo de una sola persona (aunque no siempre). Pero, en definitiva, qu hace que un blog sea un blog? Podra ser su estructura formal. Hay un encabezado, un cuerpo principal donde aparecen las entradas ordenadas cronolgicamente, cada una de ellas con sus comentarios de los lectores, un permalink? y tal vez enlaces para informar de la nota a Facebook o a Twitter; una columna lateral que puede contener un calendario, un resumen de los seguidores, comentarios recientes, una lista de blogs favoritos (blogroll) o recomendados, un ndice a entradas previas y tal vez dos o tres widgets ms. Un sitio web, en cambio, probablemente tenga contenidos similares, pero su estructura formal ser ms libre y caprichosa, a gusto del diseador. Un blog, en resumen, es un producto enlatado y listo para el consumo, con un mnimo de complicaciones tcnicas y un mantenimiento relativamente sencillo. Qu se distingue en un blog respecto de la tradicional pgina web? El formato estandarizado, como mencionamos arriba, pero tambin, y esto es lo que hace que un blog sea considerado parte de la web 2.0 y una pgina no, la presencia de toda una batera de elementos destinados a integrar la informacin publicada a la blogsfera, conectndola con otra similar, detectando cundo otros la enlazan, conformando comunidades de inters y participando en re des de autores o lectores ... Un blog que respete el espritu con que fue concebida la herramienta debe ser esencialmente participativo, solidario y abierto, en tanto las pginas web tradicionalmente fueron

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PARTE II

Material de Lectura

pensadas para oficiar como vidrieras de ideas, servicios o productos, en clara competencia unas con otras. No obstante la facilidad con que la gente publica blogs por estos das, debe tenerse en cuenta que la edicin y mantenimiento del contenido demanda atender a una buena cantidad de detalles si se desea tener control y conocimiento pleno de lo que se est haciendo. Aceptar la configuracin por defecto en cualquier servicio web tiene sus riesgos; antes conviene verificar cada tem de los mens y leer atentamente el modo en que se estn administrando los contenidos, sobre todo la informacin personal del autor. Por otra parte, si slo se utilizan los recursos tal como vienen de fbrica, es seguro que se estarn dejando de lado opciones que podran enriquecer la experiencia y mejorar mucho la forma de comunicarse a travs del blog. Como siempre, la primera pregunta que el docente debe hacerse es para qu sirve crear un blog en el contexto de mi materia? Y para responderla es imprescindible que tenga en mente cules son sus objetivos curriculares y cmo piensa que la tecnologa va a mejorar su enseanza, el aprendizaje de los alumnos o ambos. Salvo para materias directamente relacionadas con la comunicacin, la relacin entre un blog y el currculo debe ser investigada hasta encontrar un modo legtimo y autntico de justificarla. Aclaremos un poco este punto porque es aplicable a todas las tecnologas de la comunicacin, no slo a los blogs. Si el tema a ensear son las obras de Pablo Neruda, abrir un blog para que cada alumno transcriba un poema de su eleccin no es una actividad autntica, porque se estn reproduciendo las obras sin la debida autorizacin, porque ya hay un sitio oficial del poeta, porque all est toda la produccin literaria de Neruda, y porque un blog no ha sido concebido para la publicacin de contenido esttico al que los visitantes poco pueden aportar salvo elogios o crticas. Una actividad significativa sera, en cambio, que cada estudiante, o grupos de estudiantes, eligiesen un poema de Neruda y redactasen un anlisis literario desde diferentes enfoques, o una semblanza del autor a la luz del poema elegido, con referencias a sucesos de su vida, a otras parte de su produccin, enlazando citas e imgenes desde sus fuentes originales, para difundirlo en un blog y requerir de los lectores algn tipo de reflexin o aporte enriquecedor. De este modo se respeta el espritu participativo del blog y el producto tendr carcter de ejemplar. Una opcin igualmente vlida pero inversa sera que el profesor publique peridicamente breves notas sobre aspectos de la vida de Neruda, haciendo preguntas o solicitando informacin complementaria que los alumnos irn aportando con sus intervenciones, de modo que se estimule la construccin colectiva del conocimiento a travs de un dilogo entre el profesor, sus alumnos, y entre stos entre s. La tcnica puede extenderse sin dificultad a muchas otras disciplinas escolares. Es muy importante no olvidar que un blog almacena y presenta una secuencia cronolgica de intervenciones, y que la consecuente lnea de tiempo debe ser entendida como un elemento constitutivo

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MODULO I

del blog que tiene el potencial de contribuir a la interpretacin y a la comprensin del producto final. Eliminar este factor temporal es posible, por ejemplo, publicando todo el material de una vez y dejando toda la actividad a las intervenciones de los lectores, pero entonces el blog se asemejara ms bien a una entrada en un foro de consultas, por lo que lo razonable sera elegir ese instrumento en lugar de usar al blog como foro. Otra aplicacin interesante del blog es utilizarlo como comunidad virtual de prctica entre un grupo de estudiantes a quienes se les encarga una tarea de investigacin y a medida que publican sus progresos buscan y requieren la participacin de terceros para que les aporten datos, crticas o consejos. Una forma de aprendizaje colaborativo que no debe cerrarse sobre el pequeo grupo de estudiantes, el blog no tendra sentido ya que se ven a diario en la escuela, sino que se abre al exterior buscando la ayuda de expertos a quienes se invita a colaborar. Tambin puede usarse el blog como espacio de publicacin final de una serie de trabajos individuales o grupales que hayan sido solicitados a la clase. Por ejemplo, los alumnos pueden haber filmado y editado un recorrido por el zoolgico, y cuando todo est listo la clase abre un blog donde presenta los videos (previamente subidos a YouTube) junto con redacciones que expliquen los procesos de filmacin y edicin, y tal vez los resultados de alguna investigacin sobre distintos animales. Nuevamente, esta publicacin carece de autenticidad si no se enmarca en algn contexto participativo o colaborativo. Para que tenga sentido, entonces, los alumnos debern difundir y promocionar su blog, y hacer un seguimiento de las intervenciones que obtengan de los eventuales visitantes, respondindolas para agradecer o hacer aclaraciones. En un mbito reducido, esto puede hacerse involucrando a las familias, o a toda la comunidad educativa de la escuela si el blog es promocionado desde la web institucional, o incluso se puede participar en algn concurso o muestra educativa de mayor alcance. La idea es que la publicacin de un blog nunca se agote en s misma, sino que busque la proyeccin hacia el mundo exterior, y que adems los estudiantes no se desentiendan de las reacciones que pudiera provocar su trabajo. Es evidente que no se puede pretender que los alumnos vivan atentos a cada blog que producen, pero s que al menos durante el ao o el semestre o el tiempo que se decida para completar el proyecto, exista al menos un pequeo equipo dedicado a responder los comentarios que recibe cada blog generado en clase. Y si no se recibe ninguna realimentacin, entonces no se ha hecho un buen trabajo de difusin, el blog ha resultado una publicacin sin audiencia y debern revisarse las estrategias para la prxima vez. Por ltimo, una variante de inters es el blog personal del alumno, donde podr publicar sus investigaciones y trabajos en progreso, y buscar relacionarse con otros alumnos y profesores a travs de las redes sociales con el objeto de requerirles informacin y ayuda. El resultado de estas interacciones se reflejar en sucesivas versiones o ediciones de cada entrada o investigacin, de modo que al final del curso el blog contendr una suerte de porfolio que reflejar el trabajo del ao. Muchos de los mejores motores de blogs son gratuitos y de cdigo abierto, lo cual permitir, con la ayuda tcnica adecuada, configurar las

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prestaciones a gusto de los docentes y, muy en particular, dar a los blogs un diseo grfico distintivo e identificatorio de la institucin. WIKIS Alguien ha dicho que en una wiki el producto es el proceso, y probablemente sea una excelente manera de transmitir esto que nos parece tan importante a la hora de dar a cada herramienta su verdadero sentido: el espritu que anima al medio. Una wiki (rpido en hawaiano) es un sitio web abierto a la edicin y creacin de pginas por parte de los usuarios. Si se lo usa en un entorno educativo, los permisos para editar o crear pginas seguramente estarn limitados a los alumnos de una clase o a un grupo de estudiantes, pero este sitio bien podra estar enteramente abierto al pblico. Cada vez que se produce un cambio en un documento de la wiki, el administrador puede recibir un aviso por email y controlar que los cambios hechos sean aceptables. Cada pgina conserva el historial de cambios, y los administradores pueden anular una modificacin si la consideran inconveniente o incorrecta, recuperando el estado anterior de la pgina. Todas las pginas tienen un foro de discusin, donde los visitantes pueden dejar preguntas para que otros participantes las respondan, o hacer propuestas para el debate. La edicin de pginas es muy fcil y se hace a travs de un editor WYSIWYG (What You See 1s What You Get -lo que se ve es lo que se obtiene), que tal como el acrnimo indica permite ver el contenido con la misma apariencia que tendr una vez publicado. La insercin de widgets en las pginas de la wiki es igualmente sencilla ya que se realiza a travs de interfaces grficas, de fcil interpretacin y con abundantes guas y explicaciones para cada paso. Como con todas estas aplicaciones, la infaltable recomendacin es: leer la ayuda! Los responsables de estos servicios dependen de la buena acogida que tengan entre el gran pblico, y por ende no escatiman esfuerzos para hacer que cada producto sea fcil de entender y de operar. Esto, siempre y cuando los usuarios se avengan a informarse sobre reglas, mecanismos, prestaciones y procedimientos. En otras palabras, la ayuda necesaria para entender y comprender est a la mano, y no hay que quejarse si no se recurre a ella. Al permitir la libre edicin del contenido, las wikis se prestan para el trabajo colaborativo y la construccin compartida del conocimiento. Claro, puede parecer tambin que las wikis son una invitacin al caos, y as ser invariablemente si la maestra o el profesor no organizan el trabajo ni lo supervisan adecuadamente. Ya lo hemos dicho varias veces, y seguiremos insistiendo en esto: el uso de estas herramientas tecnolgicas siempre pone en juego mucho ms que las meras habilidades operativas y el conocimiento instrumental. Por eso es que el docente sigue siendo una parte vital en la educacin: porque es quien sabe a dnde hay

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MODULO I

que ir, por qu ruta, y qu hay que llevar para el viaje. Caminar, cualquiera camina, pero el docente es el que lleva la brjula. Un trabajo colaborativo ser un desastre si no se establecen reglas, roles y responsabilidades. No puede haber colaboracin en un ambiente desorganizado. Y como en una wiki todo, absolutamente todo, queda registrado, los alumnos no podrn aducir que no fueron ellos quienes borraron lo hecho por otros compaeros, ni eludir la responsabilidad por algn comentario fuera de lugar. En una wiki todos pueden intervenir, pero tambin todos dejan una huella perfectamente identificable, de modo que es un ejercicio de seriedad y madurez participar en este tipo de tareas. Cualquier trabajo grupal puede ser encarado en un sitio de este tipo. Tal vez la tcnica ms fatigada sea la del cadver exquisito , esa invencin de un grupo de surrealistas parisinos que all por 1925 adaptaron un popular juego de saln y lo convirtieron en un mecanismo para la expresin y la creacin artstica. La propuesta inicial consista en que cada participante escribiese una frase sin conocer lo que haban escrito quienes lo precedan, hasta que al final se lea la obra completa. Debe su nombre a la primera frase de aquel primer juego: Le cadavre exquis boira le vin nouveau (el cadver exquisito beber el nuevo vino). En una wiki ser sencillo, por ejemplo, abrir tres pginas independientes y suscribir a ellas sendos grupos de alumnos para que redacten introduccin, desarrollo y final de un relato sin que unos sepan lo que hacen otros (atencin!, un hilo conductor es imprescindible, o cuando menos un indicio de cmo debe empezar o terminar cada parte, a fin de que haya una razonable, aunque imprevisible, coherencia en lo que naturalmente ser incoherente). O bien, puede un grupo dibujar la cabeza de un ser imaginario, otro el torso, y otro las piernas. Las posibilidades son infinitas. Sin embargo, todo est bien con estos ejercicios colaborativos, pero cul es su valor educativo? Y cul es su relacin con las tecnologas de la informacin y la comunicacin? Los objetivos curriculares dependern de las necesidades del docente y del programa de estudios. No todas las actividades podrn ser tan recreativas como las que hemos propuesto ms arriba. En una wiki se puede (re)construir la biografa de un personaje histrico o recolectar imgenes para una investigacin o producir un glosario de trminos sobre algn tema o disciplina. La idea es que esta herramienta sirva para la agregacin colaborativa de datos (que para eso ha sido concebida) tanto como para emprendimientos ms complejos donde cada alumno o grupos de alumnos tengan una tarea asignada para aportar al conjunto. Si un blog es una herramienta para la comunicacin y la interaccin, las wikis son instrumentos esencialmente participativos y colaborativos, y sa es la leccin que dejan cuando los proyectos han sido bien pensados. La mayora de los proveedores de wikis disponibles en Internet no ofrecen una alternativa apropiada para fines educativos debido a que la gratuidad se paga con publicidad, y sta por lo comn no est controlada. De modo que en ocasiones, dentro de la aplicacin, pueden aparecer anuncios inconvenientes 282

PARTE II

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para nios y adolescentes. El nico proveedor que ofrece prestaciones completas libres de publicidad y gratuitas es Wikispaces, aunque no se sabe por cunto tiempo. La otra posibilidad es instalar algn software wiki en un hosting contratado y desde all difundir el servicio. Si sta fuese la opcin elegida, se deber recurrir al administrador de la red escolar o al coordinador tcnico de la escuela a fin de que colabore en la eleccin del producto y proceda a la instalacin. REDES SOCIALES El uso de todas las herramientas y espacios que hemos comentado hasta aqu por parte de individuos e instituciones obedece a la necesidad de expresar relaciones sociales (preexistentes o no), de expandirlas, fortalecerlas y difundirlas en el nuevo espacio que ofrece Internet. Independientemente de que aqu estemos contemplando estas tecnologas como instrumentos para la educacin, una mayora de usuarios participa por estrictas razones personales, usualmente movidos por el deseo de relacionarse con otras personas antes que con la informacin o el conocimiento como objetivos abstractos. Los humanos vivimos inmersos en redes sociales compuestas por otras personas y por nuestras instituciones, unidos por el parentesco, los afectos, los intereses o las obligaciones. Las redes sociales se tocan y se entremezclan; un mismo individuo puede participar de redes dinmicas e inestables, y de otras rgidas y permanentes. Este fenmeno, que en realidad responde a la naturaleza social del ser humano, se expres espontneamente en Internet desde los primeros tiempos, y lentamente fue avanzando hacia formas ms organizadas. De hecho, las propias redes informticas empezaron siendo comunidades de inters y de prctica, lo que ya configuraba verdaderas redes sociales de cientficos, militares o universitarios. Con la apertura de Internet al pblico en general, algunos portales intentaron ofrecer a sus clientes una experiencia social agrupndolos en funcin de sus profesiones o intereses, y trataron de constituirse en comunidades virtuales. Pero fue recin en 2003, con la aparicin de Friendster, que el fenmeno hizo eclosin. Pronto siguieron MySpace, LinkedIn, Classmates.com y finalmente Facebook, que con sus actuales 500 millones de usuarios domina la escena de los servicios de redes sociales. La ltima gran incorporacin ha sido, sin lugar a dudas, Twitter, que a diario ocupa los titulares de los peridicos en todo el mundo habindose transformado en fuente de innumerables noticias y escndalos. Las redes sociales requieren de cada participante la creacin de un perfil donde se vuelcan los datos personales, los gustos y las actividades. Tambin se pueden subir videos y fotografas guardndolas en lbumes que pueden ponerse a disposicin del pblico, slo de los amigos, o reservarlos como privados. A partir de all, el individuo se suma como amigo de otras personas, y acepta amigos que quieren unirse a su red. Cada uno expone al mundo su propia red de amigos, y de esa forma se puede revisar las listas de los amigos de los amigos, y eventualmente encontrar gente que comparta gustos o que realice las mismas actividades. Tambin pueden organizarse redes a partir de intereses puntuales; por ejemplo, en respuesta a un evento futuro o como reaccin a un conflicto social o poltico, o para festejar

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MODULO I

un logro deportivo. Los usuarios de Facebook no necesariamente deben ser personas (aunque hace falta una persona responsable de cada perfil), y pueden presentarse como exalumnos de un colegio o fanticos de un tenista. No hay lmites a la creacin de nadas en la gran red social. Estas actividades sociales pueden cumplir un gran servicio al facilitar el contacto de personas distantes y reunir a quienes haban perdido la pista unos de otros. No pocos casos atestiguan sobre el valor humano de estos reencuentros. Por otro lado, muchas personas persiguen la notoriedad y coleccionan amigos sin importar quines son ni de dnde vienen. Independientemente de los comportamientos sociales que induce Facebook y otros servicios similares, es imprescindible comprender que detrs de la fachada hay un inmenso negocio que se apoya en la popularidad del sitio para vender publicidad. En 2009, la empresa anunci que por primera vez obtena ganancias positivas, y en 2010 la empresa ya tena un valor implcito de 11 mil millones de dlares. El negocio de la publicidad en Internet es estadstico, y se mide en proporcin de clics, es decir, en el porcentaje de veces que los usuarios hacen clic en un anuncio publicitario visible en cualquier pgina del sitio. Teniendo en cuenta que Facebook tiene ms de 500 millones de usuarios y unos 4 millones y medio de visitantes por da (en enero de 2010), el atractivo que ofrece para las compaas deseosas de exhibir sus productos y servicios a tan vasta audiencia es enorme. ltimamente, Facebook ha comenzado a ofrecer regalos en venta por un dlar para que los usuarios los obsequien a sus amigos. Estos regalos son pequeos conos con un mensaje, elementos virtuales que, por supuesto, carecen de un costo. Pero no acaba ah el valor comercial de esta empresa. Como sus usuarios vuelcan en sus perfiles todos sus gustos y cuentan todas sus actividades, y al registrarse en el sitio le han cedido incondicionalmente todos los derechos sobre esa informacin, de por vida, la empresa posee una base de datos de inconmensurable valor para hacer marketing activo y tomar decisiones sobre tendencias y productos. Tan valiosa es la informacin personal de los usuarios que la compaa se resiste a eliminada incluso a la muerte de un usuario. Por ltimo, Facebook es solamente el servicio ms popular de una larga lista de productos similares. Microsoft ofrece MySpace, muy concurrido en Estados Unidos, al igual que Bebo. En Espaa se accede preferentemente a Tuenti, y en Alemania a StudiVZ. Otras redes sociales de importancia son Nexopia, Hi5, Hyves, Tagged y Orkut. El otro servicio de redes sociales que causa sensacin es Twitter, un sitio cuya actividad principal ha sido definida como microblogging. En Twitter cada entrada o tweet puede tener un mximo de 140 caracteres, y se actualiza instantneamente en la pgina del usuario y en las de todos sus seguidores. Los tweets tambin pueden recibirse en los telfonos celulares va SMS. El uso que se le da a Twitter vara segn el inters de los usuarios. Las empresas pueden usarlo para enviar noticias sobre sus productos y servicios. Los famosos difunden sus actividades y alimentan de noticias a sus admiradores. Los polticos hacen propaganda de s mismos, y las personas comunes suelen usarlo como diario ntimo o bitcora de vida, algunos con tanto detalle que no es raro enterarse qu est almorzando alguno de nuestros amigos, o recibir actualizaciones cada diez minutos explicndonos ahora 284

PARTE II

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estoy en la calle, entro a reunin, salgo de la reunin, tomo el tren, y banalidades semejantes. De hecho, los estudios indican que los mensajes triviales componen un 41% del total de tweets, mientras que la conversacin propiamente dicha no supera el 31%. Las recomendaciones (de sitios, productos y servicios) alcanzan un 9%, la auto promocin un 6%, el spam un 4% y otro tanto lo ocupan las noticias. Sorprendentemente, Twitter es ms popular entre los adultos que entre los jvenes, probablemente por la sencillez de su uso y porque muchos adoptantes iniciales fueron polticos y empresarios, tentados por la posibilidad de comunicarse en forma rpida y concisa. El negocio detrs de este servicio no es ofrecer publicidad, por ahora, sino revender la informacin que revela los gustos y preferencias de sus usuarios, para que otras empresas les enven sus ofertas y anuncios, o diseen sus campaas publicitarias. Qu decir del valor educativo de estos servicios? Como herramientas para la comunicacin, pueden tener utilidad en circunstancias especiales, por ejemplo all donde haga falta exteriorizar alguna necesidad o difundir una noticia. Una campaa solidaria iniciada por una escuela bien podra usar Facebook o Twitter para lograr una mayor repercusin. Pero no se percibe muy bien cmo podran estos servicios ayudar de un modo consistente y confiable a desarrollar un proyecto educativo. Otros medios parecen ms apropiados, como los blogs, para establecer firmes lazos de colaboracin e intercambiar datos organizadamente.

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MODULO I

APRENDIENDO A HACER BLOGGER


INTRODUCCIN AL BLOGGER
Un blog es un sitio web fcil de usar en el cual permite, entre otras muchas cosas, expresar rpidamente una opinin propia e interactuar con otros usuarios.

Nota: Todo lo mencionado anteriormente de forma gratuita. Publica tus opiniones Un blog te permite expresar tu opinin mediante internet. Es un lugar que permite recopilar y compartir todo aquello que sea de inters personal, ya sean comentarios polticos, un diario personal o enlaces a sitios web que se desea recordar. Muchos utilizan un blog solo para organizar ideas, mientras que otros lo emplean para hacer llegar sus opiniones a miles de personas en el mundo. Los periodistas profesionales y aficionados utilizan los blogs para publicar noticias impactantes, as como existen personas que los utilizan para expresar sentimientos ntimos como un diario. Atrae a tus amigos Blogger es algo ms que un sitio donde plasmar opiniones o pensamientos en la web. Tambin permite conectarse y comunicarse con cualquiera que lea tu publicacin y desee hacer comentarios al respecto. Blogger permite tener el control de quien lee y escribe en tu blog y limitar la audiencia de tus publicaciones.

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PARTE II

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Enviar Fotografas En ocasiones lo que se desea es simplemente compartir imgenes y Blogger permite esto mediante las opciones que se presentan en su interfaz. Basta con hacer un click en el botn de la fotografa para subir la fotografa desde su equipo o desde la web indicando la direccin URL. Volverse Mvil Con Blogger mvil se puede enviar fotografas y texto directamente a tu blog. Basta con enviar un mensaje por telfono a go@blogger.com y no es necesario una cuenta de Blogger basta con el mensaje para crear un blog nuevo y realizar la publicacin con el contenido enviado. Si se desea solicitar un blog mvil o cambiar las entradas a otro blog, debe acceder a go.blogger.com y utilizar el cdigo Blogger que se enviar a su telfono.

CREAR UNA CUENTA DE USUARIO EN BLOGGER


Para entrar en la web de Blogger pon la siguiente direccin en el navegador web: https://www.blogger. com/ Para crear tu blog pulsa sobre el botn CREAR UN BLOG (si no tienes cuenta con google, es necesario abrir una primero.) .

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MODULO I

Una vez pulsada pasas a la pantalla de creacin de la cuenta de usuario de Blogger, donde llenas los campos que se te piden.

Pulsa en Continuar

Asignar nombre al blog


Pones un ttulo a tu blog y le das un nombre en el cuadro de Direccin del blog (URL), anota esta direccin porque a travs de ella entraras directamente al contenido de tu blog. Pulsamos en Continuar y eliges una plantilla o modelo de presentacin para tu blog (luego puede ser modificado si lo desean.)

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PARTE II

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Elegir Plantilla
Una vez elegida la plantilla, haz terminado el proceso de alta de tu cuenta y de tu Blog. Ya ests listo para empezar a publicar tu primera entrada.

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MODULO I

ADMINISTRACIN DEL BLOG

1. Crear nuevos blogs 2. Editar blog 3. Modificar tu perfil 4. Acceder a la ayuda 5. Activar el servicio Adsense. 6. Modificar cuenta

INTRODUCCION AL FACEBOOK
Facebook es, actualmente una de las redes sociales ms populares del mundo, con ms de 600 millones. Es una de las ms visitadas en todo el mundo y fue creada en febrero del 2004 por Mark Zuckenberg. Su caracterstica ms importante es que nos permite estar comunicados con cualquier persona y crear grupos sociales adems de compartir informacin. Para acceder se escribe la siguiente direccin https://www.facebook.com/

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PARTE II

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ACCEDER A FACEBOOK
Para acceder a facebook debes registrarte y tener una cuenta de correo activa

Primera pantalla de acceso al Facebook a. b. c. Marco buscador. Marco informacin. Marco contactos.

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MODULO I

EDITAR NUESTRO PERFIL


Clic en editar perfil, puedes aadir la informacin que desees informacin bsica, Foto de perfil, personas destacadas, etc.

EDITAR PERFIL?
En la pgina de inicio de Facebook en la parte superior izquierda debajo del nombre de nuestro usuario podemos encontrar la opcin EDITAR PERFIL (Ver imagen a continuacin marcando la opcin de edicin).

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PARTE II

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Si seleccionamos esta opcin aparecer una nueva pgina en donde podemos encontrar distintas secciones en la parte izquierda: Informacin bsica. Fotos de perfil. Personas destacadas. Formacin y empleo. Filosofa. Arte y ocio. Deportes. Actividades e intereses. Informacin de contacto En la siguiente imagen se muestra en una imagen el formulario con algunas opciones de edicin en el perfil de la Red Social Facebook.

Para ir aadiendo informacin en cada una de estas secciones slo hay que seleccionarlas y rellenar los distintos campos a rellenar que se solicitan. Una vez rellenados todos los campos en cada una de las secciones debemos GUARDAR CAMBIOS en la parte inferior de la pgina. Y con esto Ya tenemos nuestro perfil editado!

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MODULO I

Para acceder de nuevo a nuestro perfil tenemos que entrar en la opcin PERFIL en la parte superior de la pgina de inicio.

Cmo compartir informacin?


Para dar a conocer lo que queramos en Facebook y ya cuando estemos en nuestro perfil, slo tenemos que escribir en el cuadro que hay en la parte superior de la pgina, donde aparece Qu ests pensando? Y para compartir la direccin de la pgina web o de un artculo etc., debemos acceder al ltimo de los 4 iconos el de ENLACE que se despliega justo debajo del cuadro antes mencionado. Por ejemplo si queremos compartir la pgina web de Discapnet para que nuestros amigos conozcan quedara as, ver imagen a continuacin.

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PARTE II

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El siguiente paso si queremos que se muestre nuestro comentario o informacin aportada hay que dar en la opcin ADJUNTAR una vez se ha integrado la direccin aparece un mensaje: Haz un comentario sobre este enlace, espacio que podemos utilizar para resumir brevemente el contenido de la publicacin o simplemente para dar nuestra opinin. Una vez hemos comentado el contenido le damos a COMPARTIR. De este modo ya conocern la web de Snior Discapnet puesto que aparece en nuestro perfil. El proceso sera el mismo que para el de compartir un enlace como anteriormente se ha explicado. Se puede hacer lo mismo para compartir en los siguientes iconos y comenzando por la derecha: Pregunta: primer icono Esto nos permite formular una pregunta a nuestros amigos, elegir diferentes opciones de respuesta e incluso decidir si les damos permiso o no para incluir sus propias respuestas. Una forma rpida y sencilla de conocer la opinin de nuestros amigos sobre un tema concreto. Videos: segundo icono Se pueden incluir vdeos. Evento: segundo icono En esta opcin podemos crear eventos en nuestra Red de amigos. Enlace: tercer icono Para incluir un enlace a una pgina web, noticia, etc. Fotos: cuarto icono Opcin para incluir fotografas y que se pueden etiquetar con nombres de nuestros amigos para que comenten la imagen.

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MODULO I

GLOSARIO DE TRMINOS
Contrasea: Tambin llamado Password, Clave o Login. Es un conjunto de caracteres alfanumricos, es decir que puede contener palabras y nmeros, es una informacin secreta y necesaria para poder acceder algn servicio, es una forma de autentificacin utilizada para acceder algn sitio en Internet. Cuenta de correo: Correo electrnico para enviar y recibir mensajes. (Ver gua en Discapnet sobre correo electrnico) Cuenta de perfil: Son los datos con que se reconoce a la persona que accede a ese perfil. El perfil tiene su nombre de USUARIO y su CONTRASEA. Datos obligatorios para poder acceder por ejemplo a la red social Facebook. Editar: Es un concepto informtico, es la accin de crear o modificar algo en un formulario, o pgina web. Etiquetar a una persona: Funcin de Facebook, que posibilita el nombrar a otros usuarios en una foto que se ha subido a la Red, ese usuario recibe un mensaje y le avisa que ha sido etiquetado, a su vez esta personas tiene la posibilidad de ver esta etiqueta y poner un comentario, Existe la opcin de eliminarla al final de la lista de todas las personas que han sido etiquetadas. Facebook: Segunda Red Social dentro de Internet ms popular del mundo. Comunidad donde las personas se comunican y comparten informacin a travs de mensajes escritos, con imgenes o enlaces. Icono: Imagen, dibujo o figura que se utiliza para mostrar algo en representacin de otra que la sustituye. Puede ser una imagen, enlace, estado de nimo, etc Pgina web: Sitio disponible en internet con informacin especfica sobre uno o varios temas, llamado tambin Web o portal Web, su contenido puede ser variado y con enlaces a otras pginas. Perfil: En este caso y gua, es un sitio dentro de la Red Social donde aparece una descripcin del usuario con los datos aportados por el mismo. Red Social: Comunidad de personas, que se comunican y comparten informacin a travs dela plataforma. Registro: Paso fundamental para formar parte de una red social. Es la pgina donde se ha de poner los datos del perfil usuario contestando a una serie de preguntas. Usuario:En trminos informticos, es la persona que usa un servicio en internet, por ejemplo en el caso de la Red Social Facebook, puede ser un nombre inventado o un nombre que guste, este se solicitar siempre junto con la contrasea para acceder al servicio escogido.

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PARTE II

Material de Lectura

JIMDO
Jimdo es considerado como uno de los mejores sistemas para hacer pginas web y publicarlas en modo directo a internet. () Para poder ingresar y crear tu propio portal debes ingresar a la siguiente pgina web: http://es.jimdo. com/ y seguir el paso a paso que te ayudara a tener tu hosting y dominio. Creacin de un hosting y domino

a.

Una vez introducido los datos aparecer la siguiente ventana

Nota: este cdigo es para Seguridad antispam. b. Si aparece esta ventana revisa tu correo para ver la confirmacin de la creacin de tu pgina web.

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MODULO I

Recibirs un correo semejante a este, donde se indica:

a. Direccin URL b. Contrasea

Nota: Puedes ingresar a tu pgina web haciendo click en la direccin URL.

Plantillas de programas
Para ingresar y empezar a configurar t portal haz click en Iniciar sesin. 1. 2. Click para acceder al sistema Escribe tu contrasea Nota: en caso olvid su contrasea, puede hacer click en la opcin recuperar contrasea.

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PARTE II

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3.

Click en iniciar sesin

Plantillas
4. Si ests de acuerdo con la vista previa haz click en S

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MODULO I

Plantilla personalizada
1. Creacin de banner personalizado 2. Plantilla con men de navegacin 3. Opcin de edicin de la navegacin 4. Opcin de edicin del banner 5. Incrustacin de objetos en la web

Navegacin y subir archivos


Navegacin

1. Men 2. Submen 3. Crear men 4. Borrar men 5. Oculta men 6. Guardar cambios 7. Cerrar editar cambios

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PARTE II

Material de Lectura

Subir Archivos 8.Click para activar Descargas 9.Click en el signo + para ver el men

Nota: la subida de un archivo se hace con descargas

10.

Para ubicar el archivo a descargar

Tecnologas de formularios
La ventaja es que se puede desviar correos electrnicos para que lleguen a otros correos mediante formularios. Esto ayudar a mantener una comunicacin bajo un portal de tipo dinmico.

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MODULO I

El formulario llegar al correo electrnico de la pgina que se indic al momento de configurar la pagina.

Aplicando la misma tcnica podemos crear un lbum de fotos.

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PARTE II

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TWITTER
INTRODUCCIN A TWITTER
Esta red social proporciona diferentes opciones para localizar gente. Se caracteriza porque se puedes navegar por las recomendaciones, buscar amigos en las libretas de direcciones de sus cuentas de correo electrnico e invitar a sus amistades y comunicar informacin til para los dems, Twitter se caracteriza por los mensajes cortos y efectivos con un mximo de 140 caracteres. Para acceder se escribe la siguiente direccin: http://twitter.com/

REGISTRO EN TWITTER
a. Pulsa en Regstrate en Twitter

b. Llena los datos solicitados c. Click en Crear mi cuenta

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MODULO I

d. Antes de obtener tu cuenta debes superar el control de seguridad antispam. e. Terminar la operacin de registro.

f.

Se debe buscar un rea de difusin y perfiles interesantes

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PARTE II

Material de Lectura

Para realizar configuracin a tu cuenta de Twitter debes realizar lo siguiente: a. Ir a la opcin de configuracin

b. Configurar tu cuenta de twitter c. Click en guardar cambios

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MODULO I

CONFIGURACIN DE FONDOS EN TWITTER


Existen diversas plantillas para que tu twitter sea ms atractivo e iniciar un nuevo contacto, amistades y mensajes. a. b. c. d. - - Ir a configuracin. Click en Diseo y nos presenta esta pantalla. Selecciona cualquier diseo. Para cambiar imagen, fondo y diseo Cambiar imagen de fondo Cambiar colore de diseo

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PARTE II

Material de Lectura

REGISTRO DE AMIGOS EN TWITTER


a. c. Click en seguir. Conectar el twitter con gmail. 307 b. Click en Encuentra Amigos.

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MODULO I

d. Selecciona a tus amigos.

Para escribir mensajes debes realizar lo siguiente: a. Inicio b. c. Click y escribe un mensaje Click en Twittear para enviar el mensaje.

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PARTE II

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WIKI
QU ES UNA WIKI?
Es una aplicacin web en la que es fcil editar, borrar y crear contenidos. No se necesita conocimientos de lenguaje HTML, solo escribir y dar formato al texto.

PASOS PARA CREAR UNA WIKI


Paso 1: ingresa a la pgina web http://www.wikispaces.com

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MODULO I

Paso 2: Datos a. Llenar datos; nombre de usuario del wiki, contrasea, direccin de correo electrnico Activacin de la casilla para creacin de wiki. Datos de la wiki. nete para procesar la informacin y enviar un correo de confirmacin

b. c. d.

Paso 3: Pgina de bienvenida

Paso 4: Crear pgina y etiquetas a. b. c. d. e. Hacer click sobre page and files Hacer click en new page Ingresar nombre de la pgina Agregar etiqueta Crear o cancelar

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PARTE II

Material de Lectura

Paso 5: Redactar contenido de pgina con ayuda de la barra de herramientas.

Observa cmo debe quedar la wiki al escribir la direccin

UNIRSE A UNA WIKI


a. Puedes unirte a una wiki haciendo click en la opcin de join de esa wiki. b. Ingresando tu usuario, contrasea y correo.

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MODULO I

ADMINISTRAR UNA WIKI


a. Click en Administrar wiki. b. Este panel sirve para realizar configuraciones y cambios en nuestra wiki.
Nota: solo el administrador podr hacer los cambios con los usuarios y contraseas.

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PARTE II

Material de Lectura

INVITA PERSONAS A LA WIKI


Para invitar personas a la wiki envales un correo electrnico y estars conectado siempre que ingresen a su wiki.

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MODULO I

Trabajo en Equipo 4
Entrega: viernes 12 de julio del 2013 Preparacin: martes 09 y jueves 11 de julio del 2013

Objetivo
Al finalizar la actividad, el participante habr preparado el portal corporativo de la institucin educativa que dirige de acuerdo a las fuentes de cambio del plan estratgico de administracin de recursos informticos de la Unin Peruana del Sur.

Insumos
Lectura del tema 4 del material de estudio. Estudio de la seccin aprendiendo hacer

Sobre el trabajo en equipo


El docente tutor le indicar oportunamente a qu grupo de aprendizaje pertenece. Lea con detenimiento las normas para la elaboracin de trabajos grupales, documento que se encuentra en la seccin informacin general. El grupo debe elegir un lder del grupo para organizar de manera adecuada el trabajo. Certifique su participacin en el trabajo colaborativo registrando sus aportes en el acta de reunin del grupo de aprendizaje y envelo al docente tutor en la fecha de entrega de esta actividad. Todos los trabajos deben incluir una cartula con los siguientes datos: Nombre de la universidad, Escuela de posgrado, nombre de la asignatura, ttulo del trabajo, integrantes del grupo y fecha. Cada grupo debe colgar un archivo con el trabajo y un anexo con la apreciacin grupal final del trabajo realizado.

Indicaciones
Para el siguiente trabajo tener presente las siguientes fuentes de cambio: Comunicacin en cualquier lugar y en cualquier momento, a cualquier administrador, cualquier requerimiento. Ms fcil de accin y participacin colectiva. Administracin digno de confianza. Integracin y convergencia de servicios digitales.

1. Preparar el portal acadmico-administrativo de tu institucin educativa de acuerdo al protocolo 314

PARTE II

Material de Lectura

recibido por el docente tutor segn la estructura siguiente: Misin y visin de la direccin administrativa. Estructura orgnica. ROF. Aspectos de asesora, coordinacin con la UPS para la ejecucin de los procesos administrativos Cronograma de reuniones a nivel de unin y centro educativo Aspectos adicionales pertinentes

Evaluacin
Para la evaluacin del trabajo se considerar los siguientes criterios: Criterios de evaluacin Relevancia, inters de los servicios que ofrece Facilidad de uso Canales de comunicacin bididireccional Servicios de apoyo on-line Entorno audiovisual Calidad y estructuracin de los contenidos Originalidad TOTAL Puntaje Excelente (4) Alto (3) Correcto (2) Bajo (1)

28 puntos

Puntaje
Esta actividad se evala sobre 28 puntos, lo que representa el 25% de la nota final de la asignatura.

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Lista de referencias
Castellano, Hugo M. (2011) Enseando con las TIC. Integracin de la tecnologa educativa en el aula. Argentina: Editorial Artes Grficas Buschi S.A. Cucchi Daniel. (2011). Herramientas de management para enfrentar la incertidumbre. Argentina: Editorial CENGAGE Learning. Franklin, Enrique B. y Mario Krieger. (2011) Comportamiento organizacional. Enfoque para Amrica Latina. Mxico: Editorial Pearson Francs Antonio. (2006) Estrategias y planes para la empresa con el cuadrado de mando integral. Mxico: Editorial Pearson Prentice Hall. Gallego, Domino J., Catalina M. Alonso Garca y Mara Luz Cacheiro Gonzles. (2010) Educacin sociedad y tecnologa. Madrid-Espaa: Editorial Universitaria Ramn Areces. Robbins Stephen P. y Timothy A. Judge. (2009) Comportamiento organizacional. Mxico: Editorial Pearson Prentice Hall. Santos Martn D. y Gustavo Arroyo F. (2007) Prospectiva de los portales corporativos. Recuperado de www.iie.org.mx/boletin042007/art01.pdf White, Elena. (2011) Liderazgo cristiano. Argentina: Editorial: Asociacin Casa Editora Sudamericana.

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