Você está na página 1de 8

UM POUCO ALÉM 00 JUST-IN-TIME:

ARTIGOS

UMA ABORDAGEM À TEORIA DAS RESTRIÇOES

,

"

·Vicente Lentini Plantullo

o modo global de gerenciar a empresa através da Teoria das Restrições tem se mostrado superior ao do Just-in- Time.

The global way of managing the enterprise supported by the Theory of Constraints is showing superior than Just-in- Time.

PALAVRAS-CHAVE:

Restrições, gargalos, ganhos, lucro líquido, retorno sobre o investimento, contabilidade de custos, nova revolução ge- renciai.

KEYWORDS:

Constraints, bottlenecks, ear-

nings, net profit,

investment, cost accounting, newmanagerial revolution.

return on

* Mestre e Doutorando em Pro- dução e Sistema de Informa- ção na EAESP/FGV.

32 Revista de Administração de Empresas

São Paulo, v. 34, n. 5, p. 32-39

Set./Out. 1994

UM POUCO ALÉM DO JUST-IN- TIME: UMA

A f i l oso f ia gere n ci a l [ust-in- Time, surgi-

do minou

mundi a l nas déc ad a s de 60, 70 e 80. A Teor i a das Res t riçõ es surge co m o uma res- posta d o Ocident e aos crescentes avanços das i ndú st ria s i nstal adas no Sudeste Asiá-

tico. Pa í s e s co mo J a pão , Tailândia, Coréia do Sul , Taiwan e C ingapura são conside- rados Tigres Asiát icos por terem crescido

a uma ta x a médi a d e 6 % ao ano.

d a no O ri ente ,

a manufatura

Devemos , an t es de tudo , tecer conside-

r açõ e s so b re as di f erenças

entre OPT -

Optimized Production Technology - e TOC

- Theory of Constraints. A primeira surge

dentro do ambien t e f ab r i l, enquanto que a segund a te m um c ar á t e r macro, ou seja,

p r oc u ra v erif ic ar e e studar não somente as r es t r ições d a s máqu inas e equipamentos , mas tamb é m as r e st ri ções de mercado,

pol í t i cas e econ ô m icas .

A f il oso f ia gere n c ial Just-in-Time procu-

r a a o t i m iz ação d a p rodução e do ambien- t e, cons i derando que todas as variáve i s

envolv i da s p oss uem a mesma ponderação .

A Te o ria d as R e striç ões procura tratar o

ambiente envo lv e nt e de f orma diferencia- da e locali z ar os ga r g alos (bottlenecks) em s e t r at ando da prod u ç ão . Finança s , Mar- keting, L og ís ti c a , a ss i m como variávei s

polí t i ca s e e c onô m icas estão no âmbito de e stu d o da T eo r ia das Restr i ções . A Teoria das Restri çõ es é au t o motivável , ao passo

qu e a filosofia gerenc ial [usi-in - Time não o

é, n e c es sit a n d o s em pr e de uma busca cons - t a nte d e m otiv a ç ão e do en v ol vi mento dos empregad os.

O s re s ultado s a presen t ados são mais r áp i do s d o q ue os ve rificados na Teoria das

Restrições, porém , poderá haver uma des - motivação a partir de um certo intervalo de tempo " t" (ver gráfico 1) .

DESENVOLVIMENTO

' Criada pelo israelense El i yahu M. Gol- dratt , na década de 80, baseada em pro- gramas de computação fundamentados na programação l inear, podendo s er utiliza - da em qualquer tipo de ambiente , fabril, come r cial ou de serviços 1 , a Teoria das Res - trições mostra que a meta de qualquer or - ganização é o aumen t o do through.put ou índice pe l o qual o sistema gera dinheiro através de suas vendas I í quidas - . Para Go l dratt, o throughput pode ser definido como o "ganho" , ou seja, a simple s di f e - rença aritmética entre o fa t uramento total

e as matérias-primas consumidas . O ga-

nho passa a ser uma medida operacional global, além de um conceito extremamen- te s i mplificado. Outro conceito é o do lu- cro líquido, entendido como a di f e r ença entre o ganho e o somatório de todas as

despesas operacionais. Finalmente, o r e- torno sobre o investimento passa a ser o quociente entre o l ucro l íqu i do e o inven- tário. Cabe aqui definirmos o throughput, que pode ser entendido como valor agre - gado ? ou o índice que indica a geração de dinheiro através das vendas . Já as despe- sas operacionais s ão todo o d i nheiro que

o sistema gasta para transformar i nventá-

rio em valor agregado e por i nventário entende - se todo o dinheiro que o sistema investe na compra de ' coisa s' que preten - de vender . Matemat i camente, temos :

Throughput = ganho = fatura- mento - matéria-prima consumida; Lucro líquido = ganho- despesas operacionais; Retomo sobre o in v estimento = lucro l íquido/in v entário.

A META

Segundo Eliyahu M. Gol- dratt" , a meta de qualquer or- ganização industrial , come r- cial ou de ser v iços é "ganhar di-

nheiro no presente, bem como ga-

© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo. Brasil.

1. ANTUNES, J. A. V. J. e t ai .

Considerações criticas sobre a evolução das filosofias de ad- ministração da produção: do

Just-in-Esse ao Just-in- Time. Revista de Administração de Empresas, v. 29, n. 3, p . 58, 1989.

2. GOLORATI. E. M., COX, J . A

meta. Introdução à edição bra- sileira revisada por Claudiney Fullman. São Paulo: IMAM,

1990.

3. Idem, ibidem.

4. Idem, ibidem.

33

11~11ARTIGOS

5. CSILLAG, João M. Introdu-

ção à teoria

Palestra proferida em 6/11/90,

p.7.

6. GOLDRATI. E. M., FOX, R. E.

A corrida pela vantagem com-

petitiva. São Paulo: IMAM, 1989, p. 31.

das restrições.

7. IUDICIBUS, Sérgio de. Aná-

lise de balanços. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 1987, p. 24-42.

34

rantir a sua continuidade no futuro." A ma- ximização da satisfação no mercado mun- dial, o menor custo, a alta qualidade dos produtos fabricados e a maximização da riqueza dos acionistas são elementos de-

correntes. As ações tomadas são o fruto de decisões de efeito-causa-efeito. Um proble- ma núcleo que sempre existe imerso nes- se processo propiciará uma preocupação com a cultura vigente, formando um con- ceito geral baseado na eqüidade dos recur-

sos e dos produtos,

de otimização, tanto local como geral. A partir daí, os resultados finais são conse- qüência de resultados por produto, obti- dos via sistemas que geram informações por produto. Os resultados finais são de difícil obtenção, dado que a participação e o engajamento das pessoas é diminuto, resultando em decisões não relacionadas aos objetivos finais e na tomada de deci- sões intuitivas, não-confiáveis", Para que servem as ações? Para criar um elo atra- vés do qual seja possível atuar diretamen- te sobre o lucro líquido (~edida absolu- ta), o retorno sobre inventário (medida re-

lativa) - e sobre o fluxo de caixa da em-

sempre voltado à idéia

presa (medida de sobrevivência)",

o ENFOQUE DA TEORIA DAS RESTRIÇOES

A Teoria das Restrições procura entrar no mundo do ganho em vez do mundo do custo. Este último é consagrado pelos prin- cípios contábeis geralmente aceitos, den- tre os quais destacam-se": princípio da en- tidade (onde as empresas são entidades distintas da pessoa dos sócios, quer sejam pessoas físicas ou jurídicas); princípio da continuidade (princípio do going/concern, onde é enfatizada a continuidade do ne- gócio da empresa até que evidências for- tes como liquidação judicial ou extra-ju- dicial, persistência de prejuízos inviabili- zem o negócio); princípio do custo histó-

rico como base de valor (onde o ativo deve ser incorporado aos outros ativos da em- presa pelo preço pago na data da compra.

Além disso, devem ser incorporados os custos para colocar o ativo em condições de funcionamento. Aqui, devemos ressal- tar que, num ambiente inflacionário, esse

princípio passa a não mais refletir a reali- dade gerencial); princípio da realização da

receita (reconhecido quando ocorre o lu- cro ou prejuízo real da transação indus- trial, comercial ou de serviços); princípio da competência de exercícios (quando re- ceitas e despesas são reconhecidas única e exclusivamente em função dos seus res- pectivos "fatos geradores"); princípio do denominador comum monetário (princí- pio que obriga o estabelecimento de uma medida monetária-padrão para medição e aferição de resultados). Quanto a esse último princípio, no Bra- sil, a unidade monetária comum de aferi- ção de resultados é o .real (R$), observan- do-se as seguintes convenções: convenção da objetividade (princípio que visa a dis- tinguir entre procedimentos relevantes e irrelevantes e escolher sempre o mais ob- jetivo); convenção do conservadorismo (onde deverá predominar a avaliação mais conservadora do ativo, do passivo e do patrimônio líquido das entidades. O obje- tivo é: "Não antecipar receitas e apropriar to- das as despesas e perdas possíveis"); conven- ção da materialidade (onde, para se evitar desperdícios de tempo e de dinheiro, re- gistram-se somente os eventos dignos de atenção, pela sua materialidade, e no mo- mento oportuno) e a convenção da consis- tência (onde os princípios contábeis não devem ser alterados periodicamente, de forma leviana, comprometendo o bom an- damento na aplicação dos outros princí- pios). Além desses princípios, existe o da alo- cação dos custos indiretos da fabricação que, geralmente, são apropriados em fun- ção dos custos diretos. A alocação em fun- ção do custeio por absorção ou custeio- padrão tem sido contestada até por altos especialistas na área dos custos indus- triais. Trata-se de uma polêmica que tem en- volvido tanto acadêmicos como executivos de grandes organizações, além de estu- diosos sobre o assunto.

Os passos na Teoria das Restrições Dentro da Teoria das Restrições, os gar- galos de produção tornam-se evidentes. Entende-se como gargalo" todo recurso que possui uma capacidade menor que a sua de- manda". Caso se tenha dentro de uma fá- brica uma máquina X capaz de processar

RAE • v.34 • n. 5 • Set./Out. 1994

UM POUCO ALÉM DO JUST-IN- TIME: UMA ABORDAGEM

apenas 600 tonel ada s de mate - rial por hora, e du as máqu i nas Y e Z , subseqüente s ao processo de produção, que p o dem proce s - sar respectivamen t e 700 e 800 t o- nelad a s por hora, se rá i mpossí- vel processarmos ma i s do que 600 toneladas por hora na má- quina X. Trata - se, portan t o, de uma restrição de ca pacidade, na qual se evid e ncia u m garga l o. O conceito apre sentado é am - plo. As restrições, c omo foram aqui posicionada s , podem estar

loc a li z adas no ambi en t e. Podemos ter r es -

trições

quando este não se d i s puser a consumir os bens e serviços o fert a dos no mercado e restrição direta qua ndo um produto ou um serv i co compe t e com o mesmo p r oduto ou serv i ço da empresa ( margar i na A e ma r- ga r ina B da mesma e mpresa , por exem- plo), A res t rição d o mercado é indi r e t a quando a demanda do produto aumenta e, devido às restriç õ e s de capacidade , há uma redução na pro b abi li d ad e do si s tema em propicia r outro pr o duto o u serviço equiva l ente. Outra restrição pró pria do amb i ente ex - terno é a polí t ica . É a mais forte das res t ri - ções: mu i tos projetos são abando n ados por falta de respa l do polí t ic o . O co r re t o entendimento dessas r est r i ç ões torna - se vita l para o desenvo l v imento e c o n ômico do país, dada a ime nsa m assa de recur s os

envolvida. Há restrições gera das pelo fornece d or , quando fontes de s uprime n to s ã o inter- rompidas, visando ao aumento de p r eços ou melho r es vantage ns de negociação co m

o comprador. Portanto, o concei to de rest r ição funda- menta e viabiliza a T eor i a das Res t r ições , um macroconceit o , e nqua n to o c oncei t o da Tecnologia de Produç ão Otimizada - TOP - liga-se estrei t amen te ao amb i ente fabri l. Os passos na Teoria das Res t r ições são os seguintes: identifi cação das restr i ções

- notadamente on d e há um acúmu l o d e

estoque; decisão de co mo exp l o r ar as res - trições; subordinaçã o dos elementos n ão res t ri t os ao element o restr it ivo ; e l evação do elemento restri t ivo ; c a so o e l emento res - tritivo deixe de ser u ma restrição , identifi-

A Teoria ' dasRestriç õ es surgiu como

uma respo ~ ta do Ocidente aos . ' .con ti lu j o~a v~ nços dos japoneses e

dos Tigres Asiátices. Procura tratar

como impoetà ntes apenas, os pontos

do gar ~ lo e ' não todos o - s pontos dentro de qualquer sistema.

ca r a p r óx i m a r estrição para r epetir os pas -

sos a nt e r i o res . Cu i da r, porém , para q u e a

n o va inércia não seja a próxima res t rição .

do merca d o con s umido r f i na l

Mund o dos cus to s x mu n d o d os JJganh o s" Na percepção at u a l , e m que p r edo m i n a

a visão do mundo do custo", os gas to s t êm relação dire t a c om o l ucro líquido e com o

reto r no so b re o invest i mento . Os gas t os cons t ituem preocupação do pr i me ir o es-

c al ão . As despesas operaciona i s t ornam -

se, no mundo dos cu s tos, um r e f e rencial

c o nvenien t e para se atr i buir v alo r es às

a ções e a os seus i mpactos nos r e su l tados finais. O invest i mento , ou mais precisa-

o est o que d i sponí v e l , é r e l egado a

um t e rceiro plano. No mundo do custo, as

p rioridade s são: despesas operacionais ,

g as tos ge r ais de fabricação e estoque , Na pe r cepção on d e pre d omina o m u n - do do ga n ho , é defini da a var i ável ganho ,

que está in t imamente asso ci ada às ven d as l íquidas, dependen t e de c l ientes e forne- cedores. Os benef í cios do ganho são, de certa fo r ma, i n tangíveis: qualidade do pro - duto, pra z o de d esenvo l vimento de no v os produtos , desempenho das entregas, qua -

m e n te

lidade dos serviços prestados, au t omação industr i a l e retorno obt i do sobre a prop a - ganda. Por t anto , as p r ioridades no mundo do ganho t o r n am - se sem efeito, s e cOl np ara-

d a s com as do mundo dos c u s t os: ga n ho

ou ve n das líquidas, in v entár i o , despesas

operac i onais . Cabe ressa l tar que nesse ponto m uito s erros são comet i dos. A c l asse empresar i al tem dificuldade em vislumbra r o mundo do gan h o , on d e predom i na o bom senso

RAE • v. 34 • n. 5 • Set./Out. 1994

8.

HOPP, J . C., LEITE, H. P. O cre-

p

ús cu l o

d o l ucro co ntáb i l . Re-

vista de Administração de Em-

presas, v. 28, n. 4, p. 55-63, 1988.

35

l1~lÉARTIGOS

9. Termo criado em homenagem ao "pai" da Teoria das Restri- ções como filosofia organiza- cional, Eliyahu M. Goldratt.

10. ANTUNES, J. A. V. J. et ai.

Op. cit., p. 54-8.

11. GOLORATI, E. M., FOX, R. E.

Op. cit., p. 100.

12. Idem, ibidem, p. 99.

36

de

vender produtos a um preço mais bai-

xo

com uma qualidade superior, procuran-

do diminuir o inventário e, por último, cortando as despesas operacionais. A vi- são do mundo do custo recomenda, em caso de crise, o corte das despesas opera- cionais, o corte dos investimentos e, final-

mente, a tentativa de manutenção da mar- gem de lucro via aumento de preços, ge- rando estagflação.

CARACTERisTICAS DAS FILOSOFIAS JUST-IN-CASE, JUST-IN-TlME E TEORIA DAS RESTRIÇOES

Buscando fornecer uma visão sumária, simples e objetiva dessas três filosofias

gerenciais, é mister lembrar que elas são

as pedras angulares do desenvolvimento

da manufatura. Consubstanciaram-se como teorias e filosofias desde 1900, quan- do o sistema de manufatura sofreu

uma reorganização sem precedentes, através do taylorismo, do fayolismo, do fordismo, do ohnoísmo e do "goldrattísmo'".

A maneira Ocidental - a

filosofia [ust-in-Case

o enfoque convencional do Ocidente pode ser carac- terizado como um sistema [ust-in-Case. O ritmo de pro- dução ditará quando as ma- térias-primas deverão ser li- beradas para a fábrica. Esse ritmo será de- terminado pela capacidade excessiva da primeira operação. Mesmo quando o ope- rário não tem trabalho para fazer, possui matéria-prima para ser processada. O resultado é um estoque consideravel- mente mais alto do que no sistema Just-in- Time. O valor agregado das vendas atuais está protegido. Porém, embora tenhamos um produto transformado, a nossa vanta- gem competitiva no mercado diminui drasticamente.

A maneira Oriental - a filosofia

[ust-in- Time No enfoque [usi-in- Time", o ritmo da

produção é determinado pela demanda do

mercado. O sistema é de "puxar". A libe- ração de matéria-prima para a fábrica re- sulta de uma reação em cadeia iniciada pelo consumidor final. À medida que os produtos vão sendo vendidos, vão sendo fabricados. É o conceito de abastecimento e de reabastecimento do pulmão. "Pul- mão" é entendido, nesse caso, como um "estoque d~ segurança". É claro que o pul- mão do sistema Just-in- Time é substan- cialmente menor do que o do [ust-in-Case. Como a proteção ao estoque é menor, qual- quer falta de material é vital para o pro- cesso de fabricação no sistema JIT. A linha de produção parará. Logo, as vendas atuais estão em perigo. Mas, dado que o estoque é menor, a capacidade de diversi- ficar a linha de produtos é maior. Portan- to, as vendas futuras aumentam, em fun- ção de um maior grau de competitividade no mercado. O sistema funciona como os elos de uma corrente. Diversificação da linha

• de produção implica fle- xibilidade.

A Teoria das Restrições A Teoria das Restri- ções" é baseada no fato de que existem Recursos com Restrições de Capa- cidade - RRC. A teoria reconhece que o RRC im- porá o ritmo de produção para toda a fábrica. Have- rá a necessidade de se criar um "estoque de segu- rança" para RRC. Procurando assegurar que o estoque não crescerá além do nível imposto pelo "estoque de segurança", deve-se limitar o índice pelo qual a maté- ria-prima é liberada para a produção. Em outras palavras, o índice pelo qual será permitido que a operação inicial libe- re material para a produção será imposto pelo índice pelo qual o RRC estiver pro- duzindo. Na linguagem de Goldratt", "pulmão" é entendido como uma proteção para o re- curso restritivo, "tambor" é a programa- ção do recurso restritivo e "corda" é a li- gação entre a primeira máquina e o recur- so restritivo, garantindo a alimentação da primeira máquina no ritmo de processa-

RAE • v. 34 • n. 5 • Set./Out. 1994

UM POUCO ALÉM DO JUST-/N- TIME: UMA ABORDAGEM

mento do recurso r e s t r i- t i vo (ver figura 1) . Os dez mandame ntos do dimensionamento da produção " são o s se- gu i ntes :

~

MA NUFAT U R A SINCRO NIZA DA O MÉTOD O

T AMBOR - PUL MÃ O - CO RDA

M

até · · · ría- pr t m a

~

~

P r oduto

ac aba d o

a taxa de u t i l izaçã o dos recurso s produ tivos não vinculados ao gar-

ga l o (bottleneck) da p r o-

du ç ão não de v e se r de -

t e r minada pelo s e us próprios potencia is de geração de traba lho , mas p o r alguma o u t ra r estr i ção ao siste m a;

ativar u m re c urso não é s inônimo de util i zá - lo eficaz m e nte ;

uma hora perdida n a oper a ção d o gar -

gal o é uma hora p e rdida para o sistema

como um todo;

a e c onomia de tem p o em operaçõe s di - f erentes da operação g a rg al o é ilusór i a ;

os l otes d e t ransfer ên c ia podem não ser

igua i s aos l otes em p r oce ss o e mui t a s v e - z e s n ã o o são ;

o t amanh o dos lotes em processo de v e ser v ariá v el e não fix o;

as re s t ri ções de ca p a c i dade e demai s pr i o r idades devem ser consideradas s i - multaneamente e nã o s eqüenc i a l mente;

os prin c ípios de Mur ph y tornam-se me - nos incisi v os , o u s eja , seu s " impa c tos " passam a ser ma i s f ac i lment e a d minis- tráveis;

a capacidade da fá brica não de v e s e r

ba l anceada ;

a soma dos ótimos l oca i s não é igual ao ót i mo global do siste ma.

~ OC? q , o

.

Pul m ão de

e m po

t

--+

000

. u m ~ or d a

am arra a operação in i c i a l a o pu lm ã o

P r incipal r est ri ção de capacidade

.

\ 1 /

"n.Y

- \ d- -

minuírem o gap t ecno l ógico em rel a ção às empresas o r ienta i s. É uma cu r va ABC do t ip o 1-99. I sto é ext r emament e revolucio- nário . A teoria é r obusta . Fo r t e . Mo t iva- dora . Pu n gen t e. Permi t e modificações es- trutura i s n as economias oci d entais. Mere - ce , portanto , a atenção de es t udiosos e de encarregados da p r át i ca da gestão emp r e- saria l .

CONTRASTES E COMPARAÇOES ENTRE AS FILOSOFIAS JUST-IN-TIMEE A TEORIA DAS RESTRIÇOES

Num brilhante ar t igo publ i cado no pe - riódico Produciion and Inventory Manage- m en i, em 1986, Ge erh a rd Pl en e r t' " , que completou sua tese de doutoramento p e la Co l orado School of Mines , e T homas D. Best, Ph . D . e professor de Produc t i on and Operat i on Management na California Sta- te U nive r sity, procu r am debater a questão s obre qual s eria a melhor técnic a MR P -

ou seja ,

Material Requirement Planning,

Planejamento das Nece s s i dade s de Mate- ri a l: JIT ou OP T? A pesquisa reali z ada pe l o autor ci r cunscre v eu - se aos do i s ú l timos i t ens e deve - se lembrar que este artigo cui - da apenas do J I T e TOe

Diferenças entre países - fatores específicos É i n t eressan t e começar a aná l ise obser- v ando trê s rea li dades d i ferentes: Estados Un i d o s, Israel e Japão . Nos E s tados Uni- dos, a ter r a não é um fator r est r itivo e as fábr i ca s podem i n s t al ar - se em qu a lque r

Considerações acer ca da Teoria das Restrições A Teoria das Rest rições surgiu como uma r esposta do Oci dente aos contínuos a v anços dos japones es e dos Tigres Asiáti- cos . Procura tratar como importantes ape- nas os pontos do g argalo e não todos os

pontos d e nt r o de q u alq u e r sis t ema.

A Teor i a d as Restr i ç ões coloca uma rou -

pagem nova e m c o n ce itos antes consagra- dos . A pass a gem do mundo d o custo para o mundo do ganho é extra o rdinária . Além disso , ajuda as e mpre sas ocidentais a di-

RAE • v. 34 • n.5 • Set./Out 1994

13. ANTUNES.

J . A. V. J. e t a i .

Op. c lt., p. 59-60.

14. PLENERl G., BESI, T. D. MRP, JIT and OPT: what's the best? Production and Inventory Management Journal. p. 22-3. second quarter, 1986.

37

ARTIGOS

Comparação entre JIT e TOe

 

JIT

Toe

Capacidade de

• limitada

• limitada

produção

 

• controle através

• controle através

do kanban

do gargalo ou da restrição

Tamanhos dos

• níveis muito

• variáveis

lotes

baixos

si~~~~~i~~'ç~~'d~"""""""""'~"~'~q'üên~ia"d'a"p'~~d~Ç"ãO""""""""""""~'FI~t~~'çÕ~~""" .

produção

deve ser totalmente sincronizada

decorrentes do uso da capacidade disponível e de um planejamento da produção mais rígido

• uso do Kanban para gerenciar flutuações

ênfase no fluxo contínuo do processo produtivo

• busca do nivelamento da produção

Acurácia

vital nas áreas com restrição de capacidade

Planejamento

• menos completo

mais completo

• menor velocidade

maior velocidade

de respostas

de respostas

Fi;;~ibiiid~d'~""'''''''''''''''''''''' .~

;;;~~;~.fI'~~i~~i"""""""""""""""""'''~''

;;;~i'~ flexive I

 

utilização de mais estoque

utilização de menos estoque

 

melhor proteção

 

do RRC

Custo

dispensa o uso de computadores

15. Team productivityestá sen-

do utilizado

para designar

a

produtividade

oriunda

de gru-

pos de trabalho coesos.

38

ponto do país-continente. Já em Israel, a terra é um elemento de restrição e no J a- pão, torna-se um fator crítico e é, sem dú- vida alguma, fator e ponto de estrangu- lamento. Nos Estados Unidos, a produção manu- fatureira é absorvida internamente. Já para o Japão e para Israel, os mercados consu- midores estão a milhares de quilômetros de distância. Portanto, torna-se extrema- mente caro o reparo de um produto defeituo- so. Nos Estados Unidos, os reparos não são

caros e, via de regra, geram lucro

para os

fabricantes. O mesmo se aplica ao Brasil. Tanto no Brasil quanto nos Estados Uni- dos, é grande a variabilidade dos produ- tos oferecidos ao mercado consumidor fi-

nal. No Japão, ocorre exatamente o inver- so, ou seja, poucas opções são oferecidas ao mercado, tornando, conseqüentemen-

te, difícil a modificação dos produtos aca- bados. Em Israel, há um entrelaçamento desses dois pontos, permitindo uma fle- xibilidade apenas regular de produtos ofe- recidos ao mercado consumidor. Tratam-

se de três rea lidades distintas. Em função dessas diferenças estrutu- rais, as fábricas em território norte-ame-

ricano e brasileiro tendem a ser enormes, com desperdício de espaço onde são ar- mazenados os produtos para atender a di- ferentes gostos. Tanto a indústria norte-americana como

a brasileira têm enfatizado a produtivida- de individual do empregado, em contras-

te com a fisolofia reinante no Japão e em Israel do ieam productioitu", A diferença é claramente notada nos métodos de apu- ração de custos; tanto nos Estados Unidos

como no

mero de peças-padrão produzidas pelo empregado. Isto orienta o operador ou o

empregado a um processo de produção

onde talvez nem os produtos sejam neces- sários. A qualidade é colocada num se- gundo plano. Tanto no sistema de produção japonês

como no israelense, a qualidade do pro- duto torna-se responsabilidade do empre-

gado. O empregado não é avaliado pela quantidade produzida, mas pela produ- ção executada sem desperdício. O sistema de produção é dependente da demanda

do mercado. É o sistema

No ambiente japonês de produção, os materiais alimentam a linha de produção

à medida que os produtos finais são re-

queridos pelo mercado consumidor. Tra- ta-se de um sistema de "elos" de uma cor- rente. A quebra de um dos elos resulta na parada da linha de produção. No Japão, o lead time de fabricação de uma motocicle-

ta é de um ou dois tados Unidos é de

ferença é visível: como nos Estados Uni- dos e no Brasil a programação dos depar- tamentos de produção está sujeita à pre- visão de vendas, geralmente grandes quantidades de produtos não vendidos são acumulados em estoques, para satis- fazer necessidades previstas. No TOe, a produção ou os elementos

a ele correlacionados não se baseiam num

dias, enquanto nos Es- um a dois meses. A di-

Brasil, o enfoque é dado ao nú-

de "puxar", pull.

RAE • v. 34 • n. 5 • Set./Out. 1994

-;:: VANTAGENS E DE SVANTAGENS DO Toe (OPT) , - Vantagens:   1 • uma

-;::

VANTAGENS E DE SVANTAGENS DO Toe (OPT)

,

-

-;:: VANTAGENS E DE SVANTAGENS DO Toe (OPT) , - Vantagens:   1 • uma técnica
-;:: VANTAGENS E DE SVANTAGENS DO Toe (OPT) , - Vantagens:   1 • uma técnica

Vantagens:

 
1
1

• uma técnica simplificada para planejamento da produção onde:

 

• os planejamentos

não exigem muito tempo de preparação;

• os planejamentos não necessitam de grande massa de dados;

• os dados não necessitam de grande acurácla;

• são necessárias poucas pessoas para analisarem o planejamento da produção;

 
2
2

• um processamento interativo complexo onde não é necessário conhecimento prévio;

:c:

3
3

• uma rápida projeção ou modificação do planejamento onde:

 

• no processo de manufatura. existe maximização de saídas (outputs) da produção e a minimização simultânea do estoque de produtos em processo ocorre através de técnicas, tendo como bases interações matemáticas;

• é posslvel

um aumento de cerca de 10% na taxa de produção.

utilizando os mesmos recursos disponíveis;

• é possível uma redução de 20% no estoque de produtos em processo;

• o tamanho dos pequenos lotes são calculados com base na lucratividade e não através do lote econômico de compras e de produção;

• é permitido um controle mais preciso dos recursos a curto prazo;

• levam-se em conta os recu rsos finitos existentes;

• não há espaço para quaisquer tipos de erros;

 
4
4

• é mais complexo do que o JIT:

 

• planejamento rápido, modificação extremamente rápida implica necessidade de maior flexibilidade;

• modificações no planejamento devem ser feitas em horas em vez de dias;

• dado que o planejamento seja de forma extremamente rápida deve ser possível executar diversas simulações;

 
5
5

• permite análise acurada da planta industrial

'C.
'C.

I,

• as restrições no processo de produção passam a ser claramente definidas;

• os melhoramentos podem ser feitos facilmente na planta Industrial, graças à definição clara das restrições;

• através do processo de SimUlação. diversos mlxes (combinações) de produtos podem ser experimentados com implicações para a planta industrial sob o ponto de vista de capacidade das máquinas e financeiro.

 

r

 

~~

• necessidade de reorganização da planta industrial. Trata-se de uma reorganização conceitual dentro da planta industrial e dentro da empresa, embora seja menor do que a pleiteada pela filosofia JIT:

 

• modificação do estilo gerencial para a condução dos problemas;

~

• criação de uma nova cultura;

 

• finalmente, movimentações e modificações de equipamento para que se possa aplicar a teoria mais eficientemente;

Desvantagens:

• ruptura dos sistemas tradicionais de contabilidade e de custos:

• a eficiência não pode mais ser calculada nesses sistemas;

• deixa-se de emitir as avaliações de desempenho.

• ruptura no conceito dos usuários:

• os usuários dos sistemas devem ser retreinados; novos tipos de relatório devem ser desenvolvidos para dar suporte ao novo tipo de processamento de dados e os sistemas de contabilidade devem ser adaptados à nova base de informações.

~ .

,

 

~

~

 

'''1'

UM POUCO ALÉM DO JUST-IN- TIME: UMA

sistema de " pu x a r " o u de

1 1 empurr a r " , ma s sim n um

tem a q ue f o caliza o s "gar g a -

l o s " ou " r es t r i ções ", s ej am f a-

br i s ou per t i n entes ao ma cr o-

ambien te est r utu ral . A p rod u-

çã o é pl a nej a da e m funç ã o d o

gar g al o o u da r e s tr iç ão d e ca - p a c i d ade . Como a f á b r ica i n - t eira e st á s u bo r d i na da à r e s tr i -

ç ão , su a u ti l i z a ç ão a n í ve i s

m áximo s de u s o oti m i z a rá ,

s i s -

n u m c e r t o p at am a r de p r o d u- ção , o res t ant e d a fá b ri c a .

CONCLUSÃO

Os experts s entira m a ne c e s - sida d e d e uma mudan ç a no s mé t odos de ma nufat ura c omo f orm a de e nfr e nt ar a c on cor - rên c ia i n ternaciona l . E ssa ne -

c e s si dade é c onc r e t i zada, d e

ce r t a for m a, c om a u tili za ç ã o das fil o sof i as JIT ou T Oe .

C on sta t a mo s qu e, e m b ora am -

bas a s fi los ofia s sejam a lt a - mente p r odu t i v as , o TOC é

ma i s a bra n ge n t e , mai s l o ca li - zado e i n c lui a i nda to do s o s prin c íp i os do J IT ne s s es pon - tos l ocal i zados . E m outras pa-

la v ras , o TOC dá im p ortânc i a

para aquilo que é i m portante

e o JIT dá i gual impor t ância a tudo . Assim o TOC t raz como conseqüênc i a menor inventá -

rio t otal e ma i or p r oteçã o con-

tr a as paradas da linha de

produção . A ap l ica ção de um

si

s t ema é tão s imp l es como

o

ou t ro. É uma fi l osofia que de v e ser

difundida para o utr os ramo s , como c omé r ci o e ser v i ç os . Es se

é um desafi o para n ov a s p es-

qu i s as a s e r em u t ilizadas nes -

te campo profícuo e p r omis- s o r: a ciência da Admi n istra-

ção. O

® 0940504

Artigo recebido pela Redação da RAE em junho/92, avaliado em outubro/92, setembro/93, abril/94, aprovado para publicação em abrill94.

39