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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A organizao que aprende

ALAN ANDR APARECIDO BEZERRA EDNILSON BARBOSA DE OLIVEIRA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: A organizao que aprendeRESUMO O presente trabalho tem por objetivo abordar o tema aprendizagem organizacional. Apresentar sua importncia dentro do ambiente organizacional, e tambm a importncia para o indivduo. Ser tambm apresentado os nveis de aprendizagem e a relao deste em relao ao desempenho. Palavras-chave: Aprendizagem; Equipes; Informaes. INTRODUO O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras reas da dinmica do ser humano. A nova ordem do momento, exige do indivduo, que ele saiba cada vez mais lhe dar com as mudanas rpidas que ocorrem a sua volta. O desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicao, seja na informtica, tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. No ambiente coorporativo isso no tem sido diferente, as distncia parecem que diminuram. possvel se estabelecer uma negociao com pases ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantneo. O volume de informaes, que transferido com rapidez grande como nunca se viu. Guns (1998, p. 7), destaca que Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informao sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes . A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para indivduos e organizaes. Dentro deste trabalho proposto estaro sendo abordados os nveis desse aprendizado, o que esse aprendizado, tipos de aprendizagem, e tambm o desempenho em relao aprendizagem. O QUE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionrio ganha cada vez mais nfase no cenrio empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo atrs no despertava a ateno de grandes estudiosos, como Taylor, por exemplo. Mas a realidade outra. Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do

que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional, levantado como a grande bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198). O processo de aprendizagem em uma organizao no s envolve a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que est ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como tambm a definio de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 20). Para esse novo processo, to valoroso para o futuro das empresas, necessrio que existam condies propcias para o seu surgimento. Segundo Senge apud Fleury e Fleury (1997), so necessrias as seguintes disciplinas para o processo de inovao e aprendizagem organizacional: Domnio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivduo tem condio de aprofundar seus objetivos, concentrando esforos e passando consequentemente a ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: So idias e imagens que contribuem para influenciar o indivduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos. Vises partilhadas: D-se a partir da percepo de um objetivo como concreto e real. Neste ponto o indivduo passa a querer aprender por iniciativa prpria e no mais por obrigao. Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem d-se pelo dilogo. A apresentao de idias, por parte dos membros integrantes, fundamental para um raciocnio comum. Pensamento sistmico: Esta disciplina contribui para que se faa uma anlise do todo e no das partes individualmente. Garvin apud Fleury e Fleury (1997), prope os seguintes caminhos atravs dos quais a aprendizagem organizacional ocorre: Resoluo sistemtica de problemas: apoiada na soluo de problemas, esta atividade engloba tcnicas como diagnstico feito com mtodos cientficos, uso de dados para a tomada de decises e uso de ferramental estatstico para organizar as informaes e proceder a interferncias. Experimentao:envolve a procura sistemtica e o teste de novos conhecimentos, atravs do mtodo cientfico. movida por oportunidades de expandir horizontes, no por dificuldades correntes. Experincias passadas: reviso de sucessos e fracassos, avaliando sistematicamente e gravando lies de forma acessvel a todos os membros. Circulao de conhecimento: o conhecimento precisa circular rpida e eficientemente por toda a organizao, proporcionando condies para que novas idias tenham um impacto maior quando forem compartilhadas coletivamente ao invs de serem dirigidas a uns poucos. Experincias realizadas por outros:observar e analisar experincias vividas por outras organizaes pode constituir um importante meio de aprendizado, como a utilizao do benchmarking, por exemplo. O aprendizado prprio do ser humano. uma caracterstica predominante j no momento do nascimento e que o acompanha por toda

sua existncia. Ao penetrar no ambiente de trabalho, essa caracterstica no desaparece. As organizaes, para se denominarem organizaes de aprendizado ou de aprendizagem, precisam antes de tudo se ater para esse fato. TIPOS DE APRENDIZAGEM De acordo com Guns (1998), existem os seguintes tipos de aprendizagem organizacional: Aprendizagem de tarefas: Orienta para o desempenho e a valorizao de tarefas especficas. Aprendizagem sistmica: Diz respeito aos processos da organizao e o seu desenvolvimento e melhorias. Aprendizagem cultural: Trata dos fundamentos de uma organizao, seus valores, convices e atos. Aprendizagem de liderana: Est voltado para a gesto e liderana de pessoas, grupos e unidades de empresas de maior porte. Aprendizagem de equipe: Orienta para a eficincia na prtica da funo, mostrando tambm como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe. Aprendizagem estratgica: Este tipo de aprendizagem est focada nas estratgias da organizao, como se d o seu desenvolvimento, sua implementao e provveis melhorias. Aprendizagem empreendedora: Trata do empreendedorismo e a gesto de equipes, como se estas fossem microempresas. Aprendizagem reflexiva: Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organizao. Aprendizagem transformacional: Orienta para as formas de se realizar mudanas dentro da organizao que surtam efeitos significativos. APRENDIZAGEM INDIVIDUAL Aprendizagem um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel de comportamento (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 19). Uma experincia anterior que um indivduo tenha tido, pode contribuir para que o mesmo manifeste uma mudana em seu comportamento. A aprendizagem raramente fcil. Para muitos uma experincia profundamente dolorosa, associado a provaes anteriores na escola. Entretanto, estamos deslocandonos claramente para um mundo de trabalho em que a aprendizagem contnua constitui a norma (GUNS, 1998, p. 44). A aprendizagem, seja ela em nvel organizacional ou individual, sugere uma freqncia em sua busca, uma vez que a informao no se esgota. VISO TAYLORISTA/ FORDISTA Taylor e Ford fazem parte da escola tradicional da administrao. Taylor o fundador da administrao cientfica e Ford um dos seguidores. Taylor no dava crdito ao trabalho do operrio. Considerava que o trabalhador no era suficientemente inteligente para sequer opinar sobre o prprio trabalho. Portanto, precisava que algum pensasse por ele , deixando-o livre para simplesmente executar a tarefa requerida, da forma como fosse ordenada. Para Taylor, o funcionrio era vadio, irresponsvel e no gostava de trabalhar. S o fazia devido a necessidade de dinheiro. Essa realidade deveria ser combatida fazendo-se uso e mtodos cientficos de trabalho. Assim nasceu a Escola da Administrao Cientfica, que teve no cronmetro de Taylor um de seus smbolos. A viso de Taylor em relao ao operrio tambm est presente na teoria X de Douglas McGregor, segundo a qual: O homem , por natureza, indolente, evita o trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido: a teoria assume tambm que o indivduo autocentrado, indiferente s necessidades organizacionais, resistente a mudanas, ingnuo e nada brilhante (SILVA, 2001, p. 254). Taylor no acreditava que o funcionrio fosse capaz

de racionalizar a respeito do prprio trabalho. Assim. Pode-se dizer que nem passava pela cabea de Taylor a idia de que o funcionrio pode aprender, adquirir conhecimento, agregar valor empresa em que trabalho atravs de seu conhecimento ou mesmo ser o principal ativo da organizao. Essas premissas atuais seriam certamente consideradas heresias pela escola tradicional da administrao, algo que no deveria sequer ser mencionado. Uma das caractersticas do taylorismo a adeso aos mtodos cientficos de trabalho, substituindo os mtodos empricos. Estudo e anlise do tempo do movimento realizado, superviso funcional, especializao em determinada tarefa, pagamento por unidade produzida, etc., eram os meios apontados por Taylor como solues certas para aumentar a produtividade e a eficincia do operrio. Nada de incentivos trabalhistas, planos previdencirios, QVT, autogesto... Ford foi outra importante figura da escola tradicionalista. Tambm no dava grande crdito ao operrio, mas pensava um pouco diferente de Taylor. Diferentemente de Taylor, cuja viso se voltava para a parte operacional em seus mnimos detalhes, em Ford devemos dar prioridade a sua viso estratgica (FLEURY e FLEURY, 1997, p. 36). Taylor estava preocupado somente em fazer o operrio trabalhar mais. No estava interessado em saber o que seus empregados faziam fora da fbrica. J Ford se ateve a esse detalhe. Henry Ford fundou a fbrica de automveis da Ford, produzindo produtos caros e inacessveis a parte pobre da populao, a qual pertenciam os operrios da fbrica. Os operrios no tinham condies de possuir um automvel, devido ao alto valor do produto e ao baixo salrio que recebiam. Ford decidiu ento produzir um produto voltado para essa camada social, a um preo acessvel. Foi criado o ford modelo T, um automvel relativamente simples e fcil de ser produzido. Para incentivar ainda mais o consumo desse novo produto, Ford dobrou o salrio de seus operrios e sua fbrica passou a operar em trs turnos dirios de 8 horas, funcionando 24 horas por dia, sem parar. E para atender a crescente demanda pelo produto, inventou mtodos de trabalho que agilizavam a produo, como a famosa linha mvel de produo, em que o produto era levado ao operrio por meio de uma esteira mvel. Ford tambm no acreditava na inteligncia de seus operrios. Assim como Taylor, nunca se preocupou em tentar descobrir se seus funcionrios eram capazes de diferenciar o que era certo do que era errado no trabalho que realizavam. Sua preocupao era produzir somente um produto, aceito por todos. A preocupao com o funcionrio veio somente a partir dos estudos de Mayo, com a chamada Escola das Relaes Humanas. APRENDIZAGEM VERSUS DESEMPENHO O dia-a-dia empresarial baseado em desempenho e resultados. No raro o funcionrio se defrontar com metas de desempenho a serem batidas, como um meio dos empregadores avaliarem seu rendimento e possvel permanncia ou no no quadro da organizao. Se o desempenho for bom ou relativamente satisfatrio, fica. Se for ruim, que tenha sorte em outra empresa. So poucas as empresas que se preocupam verdadeiramente com o aprendizado do funcionrio. No quer dizer que o desempenho no seja importante. O aprendizado organizacional tem a ver com desempenho. Se uma equipe estiver aprendendo, esperamos que seu desempenho melhore. (...). Porm, (...) um erro comum nos dias de hoje dizer que o aprendizado organizacional sinnimo de melhoria de desempenho (WARDMAN, 1996, p. 171). De acordo com Guns (1998), a organizao baseada no desempenho obtem seus resultados no curto

prazo, enquanto as baseadas na aprendizagem focam o longo prazo. Alguns fatores demonstram essa diferena: O desempenho de hoje produto da aprendizagem de ontem e o desempenho de amanh resultado da aprendizagem de hoje. A organizao baseada na aprendizagem consegue melhorar seu desempenho com o decorrer do tempo, j que reinveste continuamente em aprendizagem. A eficcia da organizao baseada no desempenho acaba sendo prejudicada, j que ela no reinveste em aprendizagem. Organizaes baseadas na aprendizagem concentram-se em realizar melhor suas tarefas. Elas vem a aprendizagem como uma tima maneira de melhorar o desempenho de longo prazo (GUNS, 1998, p. 17). A figura 1 demonstra essa comparao entre bases no desempenho e bases no aprendizado. O desempenho exigido no tempo imediato, no pode demorar muito para aparecer, sob pena de causar prejuzos empresa. J o aprendizado necessita de um espao de tempo maior para comear a apresentar frutos. Enquanto o desempenho tem seus benefcios ocasionados no curto prazo, a aprendizagem somente comear a demonstrar benefcios, no longo e talvez mdio prazos, pois necessita de constante reinvestimento para ser sustentado e desenvolvido. Figura 1: Comparao entre organizaes baseadas no desempenho e organizaes baseadas na aprendizagem. Fonte: Guns (1998, p. 19). CONCLUSO Na era do conhecimento, onde a informao utiliza-se de vrios canais para se disseminar internet, jornais escritos, televiso, rdio, revistas entre outros. A velocidade com que a mesma chega at o receptor muito rpida. Procurar estar sintonizado com as atualidades fato importante para o crescimento profissional o pessoal. Interessante se faz o desenvolvimento do conhecimento tanto na organizao quanto no indivduo. Ambos esto ligados entre si. A organizao que aprende, aprende por que o indivduo aprende. E esse aprendizado deve ocorrer para todo o conjunto, para a equipe. Assim ambos iro se beneficiar.REFERNCIAS FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria T. L. APRENDIZAGEM E INOVAO ORGANIZACIONAL: As experincias de Japo, Coria e Brasil. 2. ed., So Paulo: Atlas, 1997. GUNS, Bob. A ORGANIZAO QUE APRENDE RPIDO: Seja competitivo utilizando o aprendizado organizacional. So Paulo: Futura, 1998. KIERNAN, Matthew J. OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO SCULO XXI. So Paulo: Makron Books, 1998. SILVA, Reinaldo O. da. TEORIAS DA ADMINISTRAO. So Paulo:Pioneira, 2001. WARDMAN, Kellie T. CRIANDO ORGANIZAES QUE APRENDEM. So Paulo: Futura, 1996.

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-eaprendizagem-organizacional/ Aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de novos, mltiplos e contnuos conhecimentos sobre as dinmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. Entretanto, embora busque uma formalizao do conhecimento, 80% do que aprendemos em nosso ambiente de trabalho se d de maneira informal, ou seja, atravs dos exemplos dos

lderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, em especial, pela troca e acmulo de experincias. Isso, porm, no significa que aquilo que aprendemos em cursos e treinamentos no possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho na empresa. A aprendizagem organizacional uma juno de conhecimentos formais e informais, que permite organizao criar seus prprios modelos de gesto, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para alcanar os resultados. Como se d a Aprendizagem Organizacional 1- Experincias do Profissional A partir das experincias positivas e negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, balizar melhor suas prximas aes e criar estratgias para evitar que estes erros persistam no futuro. 2- Aprendizagem Cultural Aprendida atravs da cultura organizacional, da misso e dos valores seguidos pela empresa. 3- Aprendizagem com o Lder Realizada atravs das lideranas, de seus exemplos e conhecimentos compartilhados com os seus liderados. 4- Aprendizagem Prtica/Ativa Aquisio de conhecimentos atravs da prtica efetiva das tarefas e do seu desenvolvimento contnuo. 5- Aprendizagem Sistmica Entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para desta maneira oferecer solues no apenas para o departamento envolvido, mas para a organizao como um todo. 6- Compartilhamento de Informaes Quanto melhor forem distribudas as informaes, maiores sero os conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornar mais assertiva as aes. 7- Benchmarking Observar outras empresas e buscar suas boas prticas aplicadas para aplicar em sua organizao. Estes elementos que compem a aprendizagem organizacional so extremamente importantes, uma vez que, esta mistura de conhecimentos o que possibilita que os profissionais consigam desenvolver-se efetivamente. Para isso, a gesto destes recursos essencial para que as informaes no se percam e, este capital riqussimo de conhecimentos possa ser utilizado de maneira assertiva e, adequada s necessidades dos profissionais, lderes e claro, de toda empresa. Jos Roberto Marques http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacoesaprendizagem.htm

Conceito de Organizaes em Aprendizagem

expresso

Organizaes em

em

Aprendizagem organizacional,

(do e

ingls que

"Learning descreve

Organization") um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e especialista comportamento uma organizao em constante aprendizagem e que se desenvolve medida que os seus colaboradores vo ganhando novos conhecimentos. Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do seu best-sellerThe Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization. aprendizagem" No seu livro, Peter Senge designa esto "organizaes continuamente em a as organizaes cujos membros

reforar a sua capacidade de criar o seu futuro e define cinco componentes base que caracterizaro as organizaes em aprendizagem do futuro: 1. Anlise dos Sistemas de Pensamento Dominantes: Senge imagina as organizaes como sistemas complexos em que tudo est relacionado, levando a que o pensamento de gestocontemple a complexidade das teorias; 2. Formao, Desenvolvimento e Domnio Pessoal: a vida deve ser vivida de um ponto de vista criativo e no reactivo: a pessoa deve aprender de forma contnua como viver a verdadeira realidade e de forma mais clara; a diferena entre a viso da pessoa e a realidade produzir uma tenso criativa a partir da qual surgir a aprendizagem; 3. Compreenso dos Modelos Mentais que orientam a organizao: os modelos mentais dizem respeito aos valores e princpios bsicos e orientadores; existe um forte poder dos padres de pensamento ao nvel das organizaes que cria a necessidade de inquirir sobre a natureza desses mesmos padres; 4. Viso Partilhada: Senge defende a importncia da co-criao e sublinha que a viso partilhada apenas pode ser construda com base na viso pessoal; a viso partilhada est presente quando o resultado dessa viso deixa de ser encarado pelos membros da equipa como uma responsabilidade de cada pessoa individualmente, para passar a ser da equipa como um todo; 5. Aprendizagem e Trabalho em Equipa: a aprendizagem em equipa envolve duas prticas, nomeadamente o dilogo e a discusso. O dilogo explicado pela sua natureza exploratria, enquanto a discusso explicada pelo processo de limitar o campo at melhor alternativa de deciso. Para

retirar benefcios destas duas prticas complementares, necessrio distingui-las e separ-las.