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CFE

ou

PBE

Rumo Excelncia - 2010


PBE RE - 2010 -

1 Direitos Reservados

Preparao da Banca Examinadora PBE ou Curso de Formao de Examinadores CFE da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia Prmio Qualidade Rio PQRio Ciclo 2010
Movimento de induo melhoria

do desempenho organizacional
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2 Direitos Reservados

Agenda PBE 1. Dia


Parte I INTRODUO Premissas e acordos Objetivos do curso Apresentao do Prmio Dinmica: Perfil do Examinador Exerccio 1 - Cdigo de tica Evoluo do Modelo de Excelncia da Gesto Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto Exerccio 2 - Fundamentos Modelo de Excelncia da Gesto Diagrama da Gesto Critrios de Excelncia Significado da palavra COMO Exerccio 3 Prticas, Padres de Trabalho e Controle Exerccio 4 - Entendimento sobre os Critrios Almoo

1o. DIA MANH


Parte II MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

1o. DIA TARDE

Parte II MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

Exerccio 4 - Entendimento sobre os Critrios continuao Exerccio 5 - Entendimento sobre os requisitos Exerccio 6 - Primeiro contato com a avaliao
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Agenda PBE 2. Dia


Parte III FATORES DE PONTUAO Fatores de Pontuao itens de processos gerenciais Exerccio 7 Fatores de Pontuao itens de resultados Exerccio 8
Diretrizes para produo de comentrios processos gerenciais Diretrizes para produo de comentrios resultados organizacionais Exerccio 9 Exerccio 10 Evidncia e Inferncia Exerccio 11 - Anlise Crtica Individual Almoo Parte V PROCESSO DE AVALIAO Exerccio 11 - Anlise Crtica Individual (continuao) Exerccio 12 (Parte 1 e 2) - Etapa Anlise Crtica de Consenso e Visita as Instalaes Esclarecimentos sobre a Visita s Instalaes Encerramento do curso

2o. DIA MANH

Parte IV PROCESSO DE AVALIAO

DIA TARDE

2o.

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PARTE I INTRODUO

Premissas e acordos Objetivos do curso Apresentao do Prmio Dinmica: Perfil do Examinador Cdigo de tica Exerccio 1
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Premissas
O Curso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) serve de preparao e contribui para a aprendizagem efetiva do aluno.

A participao no Curso do MEG e a aprovao na Avaliao de Conhecimento so pr-requisitos para a participao na banca examinadora.
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Patrocnios / Apoios

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7 Direitos Reservados

Curso do MEG Virtual


OU

Cursos de Preparao da Banca Examinadora Preparao da Banca


Examinadora - PBE PBE 2 dias
OU

Presencial Avaliao de conhecimento Aprovados Certificado de Aprovao


60%

Pr-curso ABE (Atualizao) 1 dia

Certificado de Participao

Avaliao em sala 60%


Habilidade tcnica Disciplina
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Aptos para Banca Examinadora

8 Direitos Reservados

Acordos
Conhecer a segurana e facilidades do local Manter o celular desligado Ser pontual Utilizar o crach visvel Manter silncio ao trmino dos trabalhos em grupo Manter sigilo sobre candidatura ao PQRio
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Objetivos do Curso
Capacitar os participantes a avaliar sistemas de gesto de organizaes, segundo os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia. Consolidar a viso sistmica do Modelo de Excelncia da Gesto . Proporcionar um nvel diferenciado de conscincia sobre gesto e mercado.
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Prmio Qualidade Rio - PQRio


Operacionalizao Realizao

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Objetivo do PQRio

Reconhecer as organizaes sediadas no Estado do Rio de Janeiro que demonstrarem esforos efetivos direcionados excelncia no seu modelo de gesto e disseminar metodologia de auto-avaliao de gesto alinhada Fundao Nacional da Qualidade.
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Resultados - Prmio Qualidade Rio


Organizaes Reconhecidas 873
111 81 37 18 43 37 122 82 161 142

39

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Pontuao para

Formas de

Reconhecimento
> 101 < 150 Pontos

Reconhecimento
Diploma Prmio Qualidade Rio Meno Honrosa Diploma Prmio Qualidade Rio

> 151 < 250 Pontos Categoria Bronze Diploma Prmio Qualidade Rio >251 < 350 Pontos

Categoria Prata
Diploma Prmio Qualidade Rio > 351 < 416 Pontos Categoria Ouro Medalha e Certificado > 417 < 500 Pontos Prmio Qualidade Rio
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Resultados - Prmio Qualidade Rio


Avaliadores Treinados - 7.569
1255 877 769 622 481 522 537 580 591 451

884

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Banca de Avaliadores 2.429


265 308 317 340 233
207

250 179 80

110

140

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

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14 Direitos Reservados

Treinamento de Avaliadores Maro a Agosto

Cronograma Ciclo 2010

Entrega do Formulrio de Elegibilidade At 06 de Agosto Envio do Relatrio de Gesto ao PQRio At 06 de Agosto Verificao da Conformidade do RG At 13 de Agosto Etapa I do Processo de Avaliao De 16 de Agosto a 15 de Outubro

Seleo dos Juzes


Etapa II do Processo de Avaliao De 21 de Outubro a 30 de Novembro Homologao e Divulgao Solenidade de Premiao 14 de Dezembro 07 de Dezembro 20 de Outubro

Remessa do Relatrio de Avaliao Janeiro de 2011


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15 Direitos Reservados

Dinmica: Perfil do Examinador


Atividade em Grupo: 15 min Desenhar um ser humano que representar o Examinador do Prmio (o grupo escolhe o sexo, a idade, a profisso, pode dar nome, etnia, time, religio etc.), deixando espao ao redor para algumas escritas que sero orientadas a seguir. Cabea: escrever 3 conhecimentos que o examinador precisa ter para atuar Corao: escrever 3 atitudes que o examinador precisa ter para atuar Mos: escrever 3 habilidades que o examinador precisa ter para atuar Ps: escrever 3 benefcios em atuar como examinador Apresentao em plenria: 30 min Fixar os bonecos em lugar que se possa utilizar para comparar as opinies dos grupos. No momento da apresentao, cada participante se apresenta: nome, onde trabalha, experincia com os critrios
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16 Direitos Reservados

O Que Ser Um Examinador Voluntrio?


Conhecimentos

Habilidades Atitudes

Benefcios
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17 Direitos Reservados

Cdigo de tica da FNQ


Declarao de Princpios Regras de Conduta Regras de Confidencialidade Regras sobre Conflito de Interesses Penalidades

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18 Direitos Reservados

Exerccio 1:
Cdigo de tica
Objetivo: Internalizar o Cdigo de tica por meio da discusso de situaes hipotticas. Tarefa: Anlise e Discusso em Plenrio 10 minutos Analisar as situaes hipotticas atribudas aos grupos e preparar-se para emitir a sua opinio e justificar. O instrutor coordena uma discusso das diferenas constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situaes hipotticas.

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19 Direitos Reservados

Exerccio 1 - Situaes
1. Na Etapa de Visita no penltimo dia, aps o horrio do expediente, o
examinador snior alertado por um companheiro de Banca, verifica que a sala de trabalho monitorada por uma pequena cmera de vdeo. Consultado o representante da Candidata, ele explica que faz parte do esquema de segurana patrimonial e que entra em ao, depois de encerrado o expediente. Como o examinador snior deve proceder?

2. Num artigo a ser publicado num jornal de grande circulao, posso citar
prticas de Organizaes que analisei na situao de Examinador?

3. Quando fui designado Examinador para analisar o RG de uma candidata, no


tive nenhum problema de conflito de interesse, tendo a mesma passada para a Etapa de Visita. Porm, ao fazer a reunio com a candidata, com surpresa, encontro como um dos seus principais executivos: o sogro do irmo da minha esposa. Como devo proceder?

4. H dois anos contratei um servio que ficou muito aqum de minhas


expectativas. Fui designado no presente ciclo do Prmio... a avaliar aquela prestadora de servios. Como devo proceder?

5. Estou com pouco tempo para executar plenamente minhas atividades de


examinador durante o ciclo do Prmio..... Posso mandar meu subordinado, que fez o curso MEG-Virtual e o curso presencial de PBE, me auxiliar nesta tarefa?

6. Aps ter aceito a designao como examinador posso abandonar o processo


sem justificativa e sem comunicao com o examinador snior ou PBE RE - 2010 - 20 Direitos Reservados Instituio Gestora do Prmio?

Produto e Clientes dos Examinadores


Qual o principal produto do examinador

RA com comentrios que agreguem valor para as organizaes clientes, compatveis com a pontuao

Os clientes dos examinadores so:


A organizao avaliada (candidata) A Instituio Gestora do Prmio O snior e os membros da equipe
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PARTE II MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

Evoluo do MEG Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto Modelo de Excelncia da Gesto Diagrama de Gesto Critrios de Excelncia

Benefcios para a Organizao


com a adoo do Modelo de Excelncia da Gesto para a modelagem da gesto organizacional e dos Critrios para a autoavaliao Aplicao de Fundamentos de Excelncia reconhecidos e utilizados mundialmente e Critrios do Rumo Excelncia da Rede de Prmios da FNQ Possibilita a viso sistmica da Organizao Foco na realizao de resultados Promoo da cooperao interna Comprometimento das pessoas que compem a fora de trabalho Compartilhamento das informaes internas Identificao de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria Medio e identificao do seu desempenho, inclusive perante os referenciais Capacitao interna para se auto-avaliar
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Evoluo do Modelo de Excelncia da Gesto


E s tr u tu r a d o s C r i t r io s
E s t r a t g ia s e p l a n o s d e a o 2
P l a n e j a m e n to e s tr a t g i c o

5
G e s to d e p es s o a s

1
L id e r a n a

7 3
Fo co n o c l i e n te e n o m e rc ad o

6
G e s to d e p r o c e ss o s

R e s u lt a d o s da o r g a n iz a o

Resu ltado s ( 460 )

In f o r m a o e a n lis e
C om p u
MAX

C on s ul t

1992-2000

2001 - 2002

2003 - 2010

FRUM EMPRESARIAL

Encontros Internacionais Referenciais Tericos e Normativos (ex. ISO)

Comit Critrios de Excelncia e Comit Rumo Excelncia

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24 Direitos Reservados

Fundamentos da Excelncia
Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais.

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Fundamentos da Excelncia
1. Pensamento sistmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovao 4. Liderana e constncia de propsitos 5. Orientao por processos e informaes 6. Viso de futuro 7. Gerao de valor 8. Valorizao de pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social


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26 Direitos Reservados

Exerccio 2:
Fundamentos de Excelncia
Objetivo: conhecer os Fundamentos de Excelncia
Tarefa: Cada grupo ter 15 minutos para descrever os Fundamentos designados para o grupo e apresentar exemplos de como as suas organizaes aplicam estes Fundamentos.

A seguir os Grupos apresentaro suas concluses ou dvidas.


(Consultar os Critrios Rumo Excelncia, da pgina 10 a 14)

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27 Direitos Reservados

Estruturao do Modelo de Excelncia da Gesto


FUNDAMENTOS
Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial,

Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangvel dentro das organizaes? REQUISITOS So as caractersticas tangveis (mensurveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos.

Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio? ITENS / CRITRIOS So requisitos afins agrupados por meio de uma lgica pr-definida.
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Modelo de Excelncia da Gesto

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29 Direitos Reservados

Fundamentos X Critrios de Excelncia

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O caminho para a excelncia


Nvel de Maturidade
Estado da Arte

Classe Mundial

Excelncia

Rumo a Excelncia

Implementand o as prticas de gesto

Compromisso com a Excelncia

Esforo

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Quantidade de itens e marcadores por nvel de maturidade

Compromisso com a Excelncia

Rumo Critrios de Excelncia Excelncia

Itens Marcadores

0 38

18 74

18 108

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Diagrama da Gesto
Definio das prticas e padres Planejamento da execuo
Execuo

Verificao

Ao

(comparao com o padro)

Melhoria

Avaliao

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Processo Gerencial , Prtica de Gesto e Padro de Trabalho


Processo Gerencial O que o
critrio solicita
Processo de natureza gerencial; Processos relativos aos critrios de 1 a 7 Processo Gerencial

Prtica de Gesto O que a


empresa faz
Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao

Padro de Trabalho Como a


empresa faz
Regras de Funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos, coletivos, ou qualquer meio que permita a execuo das prticas

Prtica de Gesto

Padro de Trabalho

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Significado da palavra Como


Busca identificar prticas de gesto com: 1. Padres de trabalho
Regras de funcionamento, incluindo os responsveis

2. Mtodos utilizados para o controle


Verificao do cumprimento dos padres de trabalho

3. Abrangncia (disseminao)
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas

4. Continuidade
Incio da utilizao (desde quando) e periodicidade (considerar pelo menos um ciclo completo)

5. Integrao
Coerncia com as estratgias e objetivos, Inter-relao com as outras prticas de gesto e Cooperao entre as reas e demais partes interessadas

Na descrio das prticas de gesto demonstrar as melhorias em implementao, ou j implantadas nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
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Exerccio 3:
Prticas, Padres de Trabalho e Controle
Objetivo: Reforar o entendimento dos conceitos de prticas da gesto e padres de trabalho. Tarefa: Discusso em plenrio 10 minutos Tendo por base os exemplos apresentados nos prximos slides, sublinhe os padres importantes de cada prtica, pense em sugestes de controle para os padres de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor.
Distribuio das tarefas: Todos se preparam para apresentar.

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Exerccio 3 Parte I Prticas e Padres


Relato da Gesto

Para o Hospital da Tia Anastcia fundamental refletir o seu futuro, a partir dos novos cenrios e desafios do mundo globalizado. Para tanto, todos so estimulados a pensar estrategicamente, de forma a contribuir com os objetivos da organizao. Alm disso, a equipe da alta direo procura retirar-se da rotina organizacional a fim de refletir sobre os rumos do hospital. A definio do modelo de negcio est baseada na expertise de profissionais renomados na rea da sade, que podem ser convidados para essas reflexes. Atualmente o ambiente de negcios no setor da sade passa por muitas incertezas, tornando impossvel a identificao de oportunidades e ameaas claras. Mesmo assim, os profissionais das diversas reas esto sempre atualizados em relao aos procedimentos mais avanados, com base na constante leitura de revistas especializadas.

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37 Direitos Reservados

Exerccio 3 Parte II Prticas e Padres


Relato da Gesto O Processo de Arquitetura Estratgica abrange trs macro etapas para realizar a formulao das estratgias: decenal, quando so definidos a Viso, Misso e Valores; qinqenal, para estabelecer Aspiraes Estratgicas gerais e; anual, Frum Estratgico para atualizar os Objetivos Estratgicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo realizado sistematicamente com a participao de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma formal pr-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenrios por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma so debatidas no Frum a situao atual, as tendncias futuras, as oportunidades, as foras impulsoras e contrrias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organizao internos e externos.
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Exemplo do Estudo de Caso - HMBM


Prtica de Gesto: Avaliao da satisfao dos clientes. A avaliao da satisfao dos clientes vem sendo feita diariamente desde 2003 (continuidade) pelo Time de Atendimento ao Cliente, composto por 8 profissionais (1 por gerncia - totalizando 6, um do ncleo de relacionamento e um do setor de relaes pblicas) por meio de pesquisas de satisfao, com questionrios padronizados, junto aos internados nos leitos. (padro de trabalho) Este time monitora mensalmente as respostas dos questionrios que so divididos pela Assistente Social em itens de satisfao e itens de insatisfao (controle). Os itens de satisfao so levados s reas de origem (abrangncia - disseminao) e so considerados os pontos fortes na anlise do ambiente interno no ciclo de planejamento estratgico. Os itens de insatisfao so relatados nas reunies quinzenais (padro de trabalho) de discusso das operaes dirias, podendo at resultar em alteraes de padres de trabalho que so coordenados pela rea de Organizao e Mtodos (melhoria).

Nos ltimos ciclos os questionrios passaram a incluir questes sobre fidelidade e, quando encontrados problemas neste aspecto, estes so considerados como input especfico para o aprendizado organizacional, pois estes so considerados clientes da concorrncia. Este fato gera uma anlise mais detalhada do Diretor do Hospital em seus fruns de discusso, gerando uma carta-resposta formal ao cliente, colocando-se a disposio para discutir melhorias perceptveis a este e demais clientes (integrao).
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Exerccio 4:
Entendimento sobre os critrios
Objetivo: Aprofundar o conhecimento sobre o contedo dos critrios por meio da discusso dos marcadores crticos de cada item dos critrios de processos gerenciais. Parte I - Discusso em grupo 15 minutos Ler e identificar os marcadores de cada critrio que geraram mais dvidas durante a discusso no documento Critrios Rumo Excelncia 2009, os critrios designados para o grupo. Distribuio das tarefas: Grupo 1: Critrio 1 Grupo 2: Critrio 2 Grupo 3: Critrios 3 e 4 Grupo 4: Critrio 5 Grupo 5: Critrio 6 Grupo 6: Critrios 7 Parte II Apresentao e debate em plenria 120 minutos O grupo responsvel relata as principais dvidas de interpretao e o instrutor apresenta cada critrio a partir das dvidas levantadas.

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40 Direitos Reservados

Critrio 1- Liderana
Item 1.1 Governana corporativa Item 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia Item 1.3 Anlise do desempenho da organizao
Discutir com o grupo os conceitos de: - Riscos empresariais - Governana - Valores, Princpios organizacionais e Cdigo de conduta - Direo - Liderana - Partes interessadas - Competncias para os lderes - Fora de trabalho

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41 Direitos Reservados

Critrio 2 - Estratgias e Planos


Item 2.1 Formulao das estratgias Item 2.2 Implementao das estratgias
Discutir com o grupo os conceitos de: - Estratgias - Ambiente interno e externo

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42 Direitos Reservados

Critrio 3 - Clientes
Item 3.1 Imagem e conhecimento de mercado Item 3.2 Relacionamento com clientes
Discutir com o grupo os conceitos de: - Cliente alvo - Segmento de mercado

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43 Direitos Reservados

Critrio 4 - Sociedade
Item 4.1 Responsabilidade socioambiental Item 4.2 Desenvolvimento Social
Discutir com o grupo os conceitos de: - Desenvolvimento sustentvel - Projetos sociais - Comunidades vizinhas

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44 Direitos Reservados

Critrio 5 - Informaes e Conhecimento


Item 5.1 Informaes da organizao
Item 5.2 Informaes comparativas Item 5.3 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
Discutir com o grupo os conceitos de: - Confidencialidade - Integridade - Disponibilidade - informao comparativa - Ativos intangveis

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45 Direitos Reservados

Critrio 6 - Pessoas
Item 6.1 Sistemas de trabalho Item 6.2 desenvolvimento
Discutir com o grupo os conceitos de: - Diferenciao de capacitao e desenvolvimento

Capacitao

Item 6.3 Qualidade de vida

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46 Direitos Reservados

Critrio 7 - Processos
Item 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio Item 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores

Item 7.3 Processos econmico-financeiros


Discutir com o grupo os conceitos de: - Requisitos aplicveis - Qualificao e seleo de fornecedores - Sustentabilidade econmica

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47 Direitos Reservados

Critrio 8 - Resultados
Item 8.1 - Resultados econmico-financeiros Item 8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Item 8.3 - Resultados relativos sociedade


Item 8.4 - Resultados relativos s pessoas Item 8.5 - Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio Item 8.6 - Resultados relativos aos fornecedores

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48 Direitos Reservados

Exerccio 5:
Entendimento sobre os requisitos Objetivo:
Aprofundar o conhecimento sobre o contedo dos marcadores por meio da discusso e identificao dos requisitos contidos em cada marcador de cada item dos critrios de processos gerenciais. Parte I - Discusso em grupo 15 minutos Ler e identificar os requisitos de cada marcador de cada item dos critrios no documento Critrios Rumo Excelncia 2010. Os itens designados para o grupo: Distribuio das tarefas: Grupo 1: Item 1.3 Grupo 2: Item 2.1 Grupo 3: Item 4.2 Grupo 4: Item 5.2 Grupo 5: Item 6.2 Grupo 6: Item 7.2 Parte II Apresentao e debate em plenria 45 minutos O grupo relata os requisitos identificados. O instrutor interage e solicita apoio dos demais grupos para complementao.

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49 Direitos Reservados

Exerccio 6:
Primeiro contato com a avaliao de um Relatrio da Gesto.
Objetivo: Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a avaliao. Tarefa: Anlise Individual - 15 minutos Ler nos Critrios Rumo Excelncia a descrio do item 3.1. Ler, no Caso para Estudo, a descrio do item 3.1 (Caso Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM) . Discusso em grupo - 15 minutos Com auxlio do flip-chart, determinar o que, no Caso para Estudo, atende e o que no atende aos requisitos dos Critrios Rumo Excelncia. Discusso em plenrio 10 minutos: Comparar as respostas dos grupos.

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50 Direitos Reservados

PARTE III SISTEMA DE PONTUAO

Dimenses Fatores Sub-fatores

Sistema de Pontuao
DIMENSES FATORES DE PONTUAO
Enfoque Aplicao

SUBFATORES DE PONTUAO
Adequao Proatividade Abrangncia (Disseminao) Continuidade

Processos Gerenciais

Aprendizado

Melhorias Coerncia

Integrao

Inter-relacionamento Cooperao

Relevncia

Resultados organizacionais

Tendncia Nvel atual


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52 Direitos Reservados

Avaliao da dimenso
Processos Gerenciais
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Enfoque

Colunas
0%
As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do item, no so apropriadas ao Perfil, ou no esto relatadas. O atendimento aos requisitos reativo.

20% Enfoque
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns requisitos do item. O atendimento aos requisitos reativo.

40%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do item. O atendimento a algum requisito pr-ativo.

60%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do item. O atendimento a muitos requisitos pr-ativo.

80%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do item. O atendimento a maioria dos requisitos pr-ativo.

100%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do item. O atendimento a quase todos os requisitos prativo.

Aplicao

Linhas

Aplicao
O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Prticas de gesto descontnuas. O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para alguns requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para muitos requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para a maioria dos requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para quase todos os requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para todos os requisitos.

Melhorias

Melhorias

No h melhorias sendo implantadas.

H melhorias implantadas.

sendo

Alguma prtica de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado.

Muitas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado.

A maioria das prticas de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado.

Quase todas as prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado.

Integrao
As prticas de gesto no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto est interrelacionada com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre a maioria das reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos; Todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado; H cooperao entre quase todas as reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado.

Integrao

Critrios Rumo Excelncia - Pgina 56


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53 Direitos Reservados

Avaliao dos itens de processos gerenciais


Enfoque
refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Adequao
existncia de prticas de gesto, com controle, que atendam aos requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao. existncia de caractersticas nas prticas de gesto que previnam situaes potencialmente indesejveis e aumentem a previsibilidade dos processos gerenciais.
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Proatividade

54 Direitos Reservados

Avaliao dos itens de processos gerenciais


Aplicao
refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Abrangncia
(Disseminao)
utilizao das prticas de gesto alcanando as principais reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao.
utilizao peridica e ininterrupta das prticas de gesto que atendem aos requisitos do critrio ou item.
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Continuidade

55 Direitos Reservados

Avaliao dos itens de processos gerenciais


Aprendizado
refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
aperfeioamentos nas prticas de gesto decorrentes do aprendizado, tanto incrementais quanto de ruptura.

Melhorias

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56 Direitos Reservados

Avaliao dos itens de processos gerenciais


Integrao
refere-se ao grau em que as prticas de gesto da organizao apresentam:
Coerncia Interrelacionamento
relao harmnica entre as prticas de gesto e as estratgias e objetivos da organizao.

utilizao das prticas de gesto de modo complementar com outras prticas, quando apropriado.
colaborao entre as reas da organizao e entre a organizao e partes interessadas na concepo ou execuo das prticas de gesto.
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Cooperao

57 Direitos Reservados

Estgios de integrao das prticas de gesto

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58 Direitos Reservados

Tabela de Pontuao - Processos Gerenciais - Exemplos


0%
As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do item, no so apropriadas ao Perfil, ou no esto relatadas. O atendimento aos requisitos reativo.

20%
Enfoque
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns requisitos do item. O atendimento aos requisitos reativo.

40%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do item. O atendimento a algum requisito pr-ativo.

60%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do item. O atendimento a muitos requisitos pr-ativo.

80%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do item. O atendimento a maioria dos requisitos pr-ativo.

100%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do item. O atendimento a quase todos os requisitos prativo.

Aplicao
O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Prticas de gesto descontnuas. O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para alguns requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para muitos requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para a maioria dos requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para quase todos os requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para todos os requisitos.

NOTA 30%
A maioria das prticas de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado.

Aprendizado
No h melhorias sendo implantadas. H melhorias implantadas. sendo Alguma prtica de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado. Muitas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. Quase todas as prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado.

Integrao
As prticas de gesto no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto est interrelacionada com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de Todas as prticas de gesto so coerentes com gesto so coerentes com as estratgias e objetivos as estratgias e objetivos; da organizao. Todas as prticas de Quase todas as prticas gesto esto interde gesto esto interrelacionadas com outras relacionadas com outras prticas de gesto, prticas de gesto, quando apropriado; quando apropriado. H cooperao entre a H cooperao entre maioria das reas na quase todas as reas na concepo ou execuo concepo ou execuo das prticas de gesto, das prticas de gesto, PBE RE - 2010 - 59 Direitos Reservados quando apropriado. quando apropriado.

Exerccio 7:
Fatores de avaliao de processos gerenciais Objetivo: Reforar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliao de processos gerenciais. Tarefa: Anlise individual - 10 minutos Tendo por base o exemplo de prtica da gesto apresentada no prximo slides, identifique no texto os fatores de avaliao de processos gerenciais, que esto presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor.
Discusso em plenrio - 10 minutos Todos se preparam para apresentar.
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60 Direitos Reservados

Exerccio 5.1: Exemplo de Prticas da Gesto Item 2.1


O processo de definio das estratgias ocorre na segunda reunio do Frum Estratgico Anual (agosto) e se inicia com a apresentao dos valores e dos princpios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreenso e alinhamento dos conceitos. (adequao, coerncia). ... Participam desta reunio todas as lideranas e profissionais seniores da organizao. Os fornecedores crticos e principais clientes tambm so envolvidos na fase de construo dos cenrios, que antecede esta reunio (cooperao). De forma indita em seu segmento de atuao, a organizao convida ainda lideranas locais e setoriais para as anlises do macroambiente (melhorias, proatividade, cooperao). A definio das estratgias apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoo de perspectivas estratgicas que esto relacionadas a objetivos e estes a fatores crticos de sucesso (FCS) (adequao). ... Como forma de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades das clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa CPV - Customer Perceived Value (valor percebido pelo cliente). Os resultados desta pesquisa so utilizados na anlise do cenrio Clientes. (proatividade). O Frum Estratgico anual ocorre desde 2003 (continuidade) e na preparao dos cenrios, conta com a participao de representantes de todas as reas e ncleos de negcio da organizao (abrangncia - disseminao). Como melhoria decorrente de estudos de publicaes especializadas em gesto de ativos intangveis, via sistema de aprendizado, a partir de 2004 passaram a ser inventariados quais os elementos da organizao proporcionam a gerao do diferencial percebido pelos clientes na pesquisa CPV (melhorias). ... As estratgias e os objetivos definidos no frum, bem como os elementos de gerao de diferencial competitivos so considerados na definio e/ou reviso dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (interrelacionamento). PBE RE - 2010 - 61 Direitos Reservados

Sistema de Pontuao
DIMENSES FATORES DE PONTUAO SUBFATORES DE PONTUAO

Relevncia

Resultados organizacionais

Tendncia Nvel atual


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Avaliao da dimenso
Resultados Organizacionais
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Relevncia
0%
No foram apresentados resultados relevantes.

20% Relevncia
Alguns dos resultados relevantes foram apresentados.

40%
Muitos dos resultados relevantes foram apresentados.

60%
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada.

80%
Quase todos os resultados relevantes foram apresentados.

100%
Todos os resultados relevantes foram apresentados.

Tendncia
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidad e de avaliao de tendncias. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo mais de um deles estratgico.

Tendncia

Nvel atual
O nvel atual dos resultados no pode ser avaliado por falta de informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis inferior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de um resultado relevante comparvel igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de muitos dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual da maioria dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo a organizao lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos um resultado.

Nvel atual
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Critrios Rumo Excelncia - Pgina 57


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Avaliao dos itens de resultados organizacionais


Relevncia
importncia dos resultados para determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. comportamento dos resultados ao longo do tempo.

Tendncia

Nvel Atual

comparao do valor atual em relao s informaes comparativas pertinentes.


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64 Direitos Reservados

Tendncia
Pontos desfavorveis sem explicao geram comentrio do tipo Em funo da falta de informaes no possvel a verificao de tendncia favorvel. Pontos desfavorveis com explicao convincente no geram comentrios de oportunidades de melhoria, podendo gerar comentrios de ponto forte. Pontos desfavorveis com explicao no convincente geram oportunidade para melhoria e verificao na visita.

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65 Direitos Reservados

Avaliao dos itens de resultados organizacionais


Avaliar a favorabilidade da evoluo dos resultados em pelo menos trs perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho, em termos de: Melhoria continua absoluta
O resultado vem melhorando ao longo do tempo

Crescimento do diferencial competitivo


Mesmo que no melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferena em relao ao referencial adotado historicamente

Manuteno contnua do nvel de excelncia


Resultado se mantm continuamente em nveis de excelncia

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Sries Histricas Longas


Reduzem efeitos de oscilaes, possibilitando a anlise de tendncia

Facilitam a visualizao de pontos fora da curva


Evoluo do lucro da organizao
50 40
32 30 37 39

30

27 23

20 10 0

1 5

Explicao do grfico O aquecimento da demanda dos setores de infra-estrutura e construo civil, em 2005, provocou um crescimento atpico naquele ano, prejudicando a anlise de tendncia.

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

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67 Direitos Reservados

Justificativas Convincentes
Devem estar respaldadas em dados e fatos e no apenas lamentaes
50 40 30
32 27 23 30

Evoluo do lucro da organizao


50
39 37

40 30
32 27 23 30

37

39

20
15

%
20
15

10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Justificativa padro (nem sempre convincente) O setor vem passando por momentos difceis, o que explica nossa queda nos ltimos anos.

Justificativa com base em dados e fatos (mais convincente) O setor vm caindo a taxas muito superiores s nossas, graas a estratgia de diversificao da companhia.

OM elaborada

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Nveis de Desempenho associados aos Referenciais Comparativos Pertinentes


Comparao com o desempenho de outras organizaes consideradas como referenciais pertinentes (*) no sentido de avaliar o nvel atual do resultado, por exemplo:
Excelncia; Lderes e vice-lderes de mercado; Lderes e vice-lderes do setor de atuao; Demais Informaes Comparativas Pertinentes
Quartil superior Concorrentes (*) nveis de desempenho de outras organizaes podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao, resultado de lderes ou vice-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia.
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69 Direitos Reservados

Referenciais Comparativos Pertinentes


Se no for relatado no item 1.3, 5.2, ou em outro ponto do RG, no ser possvel avaliar o nvel atual, devido ausncia e/ou incoerncia dos referenciais comparativos. O Examinador pode at no concordar com a pertinncia dos referenciais comparativos, desde que sustente esse ponto com argumentos relevantes, sem ser prescritivo. Para resultados de indicadores muito especficos ou prprios, a comparao no obrigatria.
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70 Direitos Reservados

Tabela de Pontuao Resultados Organizacionais


0%
No foram apresentados resultados relevantes.

20% Relevncia
Alguns dos resultados relevantes foram apresentados.

40%
Muitos dos resultados relevantes foram apresentados.

60%
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada.

80%
Quase todos os resultados relevantes foram apresentados.

100%
Todos os resultados relevantes foram apresentados.

Tendncia
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidad e de avaliao de tendncias. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico.

NOTA 30%
O nvel atual de muitos dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual da maioria dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo a organizao lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos Direitos Reservados um resultado.

Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico.

Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo mais de um deles estratgico.

Nvel atual
O nvel atual dos resultados no pode ser avaliado por falta de informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis inferior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de um resultado relevante comparvel igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.

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71

Exerccio 8:
Fatores de pontuao de resultados
Objetivo: Reforar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliao de resultados. Tarefa: Anlise individual 15 minutos Tendo por base exemplos de resultados apresentados nos prximos slides, identifique se: O referencial comparativo pertinente. O nvel atual igual ou superior informao comparativa. A tendncia favorvel. Prepare-se para responder ao instrutor.
OBS.: considerar que todos os resultados apresentados so relevantes.

Discusso em plenrio - 15 minutos Todos se preparam para apresentar.

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72 Direitos Reservados

Exerccio 8 Referenciais comparativos


Indicador Organizao Nmero de acidentes Unidade nmero Orientao Quanto menor melhor Indstria de construo civil de grande porte

Referencial Comparativo

Referencial terico
Organizao REF 2007 2008 2008

Parte 01

Resultados

2005

2006

Fatores de Pontuao de Resultados Nvel atual ? Tendncia ? O referencial comparativo pertinente: sim ( ), no ( ) O nvel atual igual ou melhor informao comparativa: sim ( ), no ( O nvel atual referencial de excelncia: sim ( ), no ( ) A tendncia favorvel: Market share internacional sim ( ), no ( ) )

Indicador Organizao Referencial Comparativo

Unidade

Orientao

Quanto maior melhor

Empresa X no segmento de equipamento hospitalar Empresa Y no segmento de equipamento hospitalar (principal concorrente) Organizao REF 2007 37% 2008 36% 2008 35%

Parte 02

Resultados

2005 36%

2006 30%

Fatores de Pontuao de Resultados Nvel atual ? Tendncia ? O referencial comparativo pertinente: sim ( ), no ( ) O nvel atual igual ou melhor informao comparativa: sim ( ), no ( O nvel atual referencial de excelncia: sim ( ), no ( ) A tendncia favorvel: sim ( ), no ( ) )

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73 Direitos Reservados

Exerccio 8 Referenciais comparativos


Indicador Organizao Entregas no prazo Unidade % Orientao Quanto maior melhor Transportadora de cargas de pequeno porte com atuao especfica no mercado regional

Referencial Comparativo

Principal concorrente regional


Organizao REF 2007 14,54% 2008 15,02% 2008 9,22%

Resultados Parte 03

2005 11,01%

2006 12,23%

Fatores de Pontuao de Resultados O referencial comparativo pertinente: sim ( ), no ( ) O nvel atual igual ou melhor informao comparativa: sim ( ), no ( ) O nvel atual referencial de excelncia: sim ( ), no ( ), faltam informaes para decidir ( ) A tendncia favorvel: sim ( ), no ( )

Nvel atual ?

Tendncia ?

Indicador Organizao Referencial Comparativo

Produtividade por empregado

Unidade

Pea por empregado

Orientao

Quanto maior melhor

Indstria de auto-peas Mdia de setor de auto-peas Organizao REF 2007 23,4 2008 23,5 2008 23,4

Parte 04

Resultados

2005 22,1

2006 22,3

Fatores de Pontuao de Resultados Nvel atual ? Tendncia ? O referencial comparativo pertinente: sim ( ), no ( ), faltam informaes para decidir ( ) O nvel atual referencial de excelncia: sim ( ), no ( ) A tendncia favorvel: sim ( ), no ( )

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74 Direitos Reservados

Parte IV - PROCESSO DE AVALIAO

Diretrizes para produo de comentrios Estudo do Relatrio da Gesto Anlise crtica individual Anlise de consenso e visita
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75 Direitos Reservados

Produo de Comentrios
Os comentrios compem os registros de maior importncia no processo de avaliao.
Devem:
Ser escritos com clareza Ser objetivos Utilizar a terminologia da candidata, sempre que possvel Utilizar frases com sujeito e predicado (verbo incluso) e em ordem direta

No devem: Utilizar conjunes adversativas: mas, embora, contudo, porm, todavia.

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76 Direitos Reservados

Produo de Comentrios
Campos a serem preenchidos no sistema de pontuao, para registro de um comentrio de um item, seguindo as orientaes do MBE: Selecionar item avaliado e informar, para cada comentrio:

Marcador Subfator de Pontuao ++, +, --, Comentrio VV

Selecionar o marcador a ser avaliado (a, b, c, etc...) assinalar o(s) subfator(es) de pontuao a que se refere(m) o(s) comentrio(s) Selecionar uma das opes, conforme PF ou OM Informar o texto do PF ou OM Marcar quando h dvida e o PF ou OM merecerem posterior verificao em visita

Pontuao

Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao: Enfoque / Aplicao / Melhorias / Integrao.

Exemplo: Caso uma organizao obtenha no item 2.1 o nvel de 60% para enfoque, 40% para aplicao, 60% para aprendizado e 80% para
integrao, o avaliador dever indicar: Item 2.1 = 50% (60; 40; 60; 80)
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77 Direitos Reservados

Diretrizes para Produo de Comentrios de Pontos Fortes

Processos gerenciais
Apresentar a prtica de gesto, destacando no comentrio apenas os fatores ou subfatores de pontuao que mais chamam a ateno.

Nota: No comentar prticas simplesmente adequadas.

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78 Direitos Reservados

Os comentrios (++ e - - ) indicam simplesmente sua maior importncia em relao aos demais, tendo o objetivo de: Apoiar o EXSr e a equipe na identificao de disperses ou inconsistncias da avaliao;

Objetivos da sinalizao de comentrios

Ajudar a candidata na priorizao de planos de ao para a melhoria; e


Apoiar o Examinador Snior na redao da concluso geral.

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79 Direitos Reservados

Sinalizao de Comentrios Processos Gerenciais


Um comentrio identificado por ++ para qualificar prticas abrangentes (disseminadas), que apresentam melhorias (refinadas) e integradas, considerando-se o Modelo de Negcio, as estratgias e o perfil da organizao. Um comentrio identificado por --, quando um requisito importante no est sendo atendido ou quando apresenta lacunas significativas, impactando o Modelo de Negcio e as estratgias, considerando o Perfil da Organizao.

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80 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Adequados de PF


(++) 7.1.b - O padro utilizado para projeto de processos considera de forma proativa as competncias principais, os objetivos de desempenho, as expectativas dos clientes e os referenciais de excelncia adotados, todos consolidados preliminarmente ao projeto INICIO, tendo sido melhorado em 2007, por meio da anlise do RA recebido do Prmio. (+) 2.1.c O processo anual de definio das estratgias realizado proativamente desde 2005, por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratgias so estabelecidas de maneira compartilhada com todas as Diretorias. (++) 6.2.a - As prticas para identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento envolvem proativamente os lderes e os prprios colaboradores, em um processo de mtuo definio, caracterizando prtica disseminada.
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81 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Adequados de PF


(++) 7.1.a - As prticas proativas relacionadas identificao dos processos de agregao de valor so realizadas preliminarmente sua operacionalizao, por meio de anlise crtica do mapa de processos, pelo menos uma vez por ano, desde a fase de concepo da empresa em 2000. Como decorrncia dessa anlise, diversas alteraes/melhorias foram introduzidas nos processos internos.
(+) 2.1.a/b - A anlise proativa do ambiente externo e interna realizada em dois momentos: identificao dos aspectos relevantes (realizado pela assessoria tcnica antes do perodo anual de planejamento estratgico); e anlise propriamente dita (feita por grupos de discusso multifuncional), caracterizando interrelacionamento entre as principais reas.

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82 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Inadequados

Existncia de comunicao de rumos aos funcionrios pela alta-direo. (frase incompleta e mera constatao)
Os resultados de satisfao de clientes so timos. (julgamento de valor sem justificativa) Auditorias. (comentrio vago) Embora sejam executadas auditorias na produo o mesmo no ocorre nas reas de apoio. (misto e prescritivo)

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83 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Conflitantes

(+) 2.1.c/d - O processo anual de definio das estratgias realizado proativamente desde 2005, por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratgias so estabelecidas de maneira compartilhada com todas as Diretorias. (Adequao, Proatividade, Abrangncia (disseminao), Continuidade, Integrao-Inter-relacionamento).

(-) 2.1.d A diretoria de manuteno no tem sido envolvida na definio das estratgias. (Abrangncia (disseminao), Cooperao).

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84 Direitos Reservados

Diretrizes para Produo de Comentrios de Oportunidades para Melhoria Processos gerenciais


Descrever resumidamente as seguintes lacunas: prticas inadequadas aos requisitos do Item ou ausentes; prticas confusas ou incompletas (escrevendo o que falta); ausncia de proatividade ou refinamento (melhorias). prticas no disseminadas (iniciativas isoladas); prticas sem continuidade (com interrupes); prticas no integradas (ausncia de algum dos subfatores). Apontar onde est o gargalo

Observao: no sero permitidos comentrios do No est claro, Aparentemente, No foi percebido ou dever ser relatada a lacuna que falta para atender ao requisito do item.
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tipo seja,

85 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Adequados de OM

(-) 2.1.d No processo de avaliao e definio das estratgias no esto citados quaisquer esforos de integrao com as demais partes interessadas, nem foram apresentadas evidncias de melhoria da prtica, prejudicando a avaliao do processo de refinamento. (Melhorias, Cooperao)

(- -) 2.2.b - No esto relatados os critrios utilizados na reunio do COPLAN para a alocao dos recursos para assegurar a implementao dos planos de ao da unidade. (Adequao, Interrelacionamento, Cooperao)
(- -) 2.1. No h evidncia de aprendizado para a maioria das prticas relativas formulao das estratgias. (Melhorias)
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86 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Inadequados

No esto claros os mtodos para elaborao do plano de capacitao. (no especifica a lacuna, ou seja, aquilo que no est claro e tambm, no gera ao) Existem diversas lacunas na metodologia para determinao da satisfao dos clientes. (no gera ao) No existe programa de sugestes para estimular a inovao e a criatividade. (prescritivo)

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87 Direitos Reservados

Sinalizao de Comentrios de Resultados


Um comentrio sinalizado como ++ para qualificar um resultado ou conjunto de resultados relevantes, com tendncias favorveis e nvel atual superior comparao.
Um comentrio identificado por - -, quando resultados relevantes no so apresentados ou h lacunas de tendncia e nvel atual para esses resultados.

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88 Direitos Reservados

Diretrizes para produo de comentrios de Pontos Fortes


Resultados organizacionais
Descrever resumidamente os resultados alcanados (nveis atuais superiores s comparaes ou aos requisitos das partes interessadas e/ou tendncias favorveis), de forma agrupada. Considerar, tambm, os reconhecimentos externos (premiaes recebidas pela organizao), que sejam consideradas relevantes. No comentar metas, projees de tendncia e explicaes dos resultados, pois so apenas subsdios para facilitar a avaliao por parte do examinador.
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89 Direitos Reservados

Diretrizes para produo de comentrios de Oportunidades para Melhoria


Resultados organizacionais
De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavorveis ou lacunas: Ausncia de resultados de indicadores relevantes do sistema de medio do desempenho mencionados nos itens de enfoque e aplicao; Ausncia de resultados relevantes considerando o perfil da organizao; Ausncia de estratificaes solicitadas no item; Resultados relevantes, cujos nveis atuais no possam ser avaliados em funo da ausncia ou da no pertinncia das informaes comparativas; Resultados relevantes, cujos nveis atuais so piores que as informaes comparativas; Resultados relevantes, com tendncias desfavorveis ou sem tendncia (comportamento estvel ou inalterado); Resultados relevantes, cujas tendncias no possam ser avaliadas em funo da ausncia de dados histricos; Resultados considerados no relevantes devero ser explicados. No comentar metas e projees de tendncia.
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90 Direitos Reservados

Exemplos de Comentrios Adequados

(++) 8.2.a Os resultados dos indicadores de desempenho apresentam tendncia favorvel e esto superiores aos referenciais pertinentes apresentados, demonstrando a efetividade das prticas de gesto relacionadas, principalmente aos critrios 3 e 7. (- -) 8.1.a Os resultados dos indicadores de desempenho Satisfao dos Clientes e Market Share no apresentam tendncias favorveis e esto abaixo dos resultados dos referenciais comparativos pertinentes apresentados.

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91 Direitos Reservados

Diretrizes para produo de comentrios


Marcao de comentrios para verificao na visita (VV)

O VV serve de base para a gerao dos Pontos de Verificao (PVs) da Etapa III (Visita s Instalaes). O VV poder ser desdobrado em um ou mais PVs (em mdia 4).

O VV de Pontos Fortes serve para dar credibilidade ao processo de avaliao e inibir a incluso de informaes improcedentes no RG.
O VV de Oportunidades para Melhoria serve para esclarecer omisses importantes. No total de comentrios de PFs e OMs da avaliao, assinalados para VV, deve-se observar o equilbrio, da ordem de 40% de VVs para PFs e 60% de VVs para OMs. Justificativa de resultados que foram aceitos devido explicaes devem ser marcados com VV.
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92 Direitos Reservados

Exerccio 9 (30 minutos):


Elaborao de Comentrios
Objetivo: Exercitar preliminarmente a elaborao individual de comentrios de PF e OM sem preocupar-se com sinalizaes nem tampouco com pontuaes. Tarefas: Elaborao de Comentrio Individual - 20 minutos Ler o item 4.2, marcador a, do Estudo de Caso - HMBM e, a partir da, redigir um comentrio de PF e outro comentrio de OM referente ao marcador. Apresentao - 10 minutos Dois participantes sero sorteados para lerem seus comentrios de PF e de OM com o objetivo do permitir ao instrutor fazer as correes pertinentes e compartilhar com os demais participantes os eventuais erros e acertos, facilitando assim o prximo exerccio.
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93 Direitos Reservados

Avaliao da Gesto
Estudo do RG da Candidata
Mapeamento do Perfil Unidades autnomas: cuidados

Anlise crtica do RG da Candidata


Cuidados na leitura do RG

Produo de comentrios

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94 Direitos Reservados

O RG deve organizar a viso do Sistema de Gesto para entender sua lgica


SG SG SG Planejamento SG RH Liderana Porter SG SG Financeira OHSASSG 18001 Desempenho Mkt Casa SG Matriz Comunicaes BSC SG SG SG Produo SG Manuteno Informaes Ambiental Qualidade TPM SAP ISO 14000 QS 9000

Resultados

SG Pessoas

SG Estratgias e planos

Resultados
SG Clientes SG Sociedade SG Liderana

RG

SG Processos

SG Informao e conhecimento
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95 Direitos Reservados

Mapeamento do Perfil
Sociedade: Entradas Bens Processos Negcio Sadas Produtos
Linha de Produto A
Produto A1 Produto A2 Produto A3

Concorrncia Nacional Internacional

Servios

Apoio

Linha de Produto B
Produto B1 Produto B2 Produto B3

Mercados

Segmentos
Linha de Produto B

Parceiros

Fora de Trabalho

Produto C1 Produto C2 Produto C3

Principais Clientes

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96 Direitos Reservados

Unidade Autnoma - Cuidados


Prticas corporativas disseminadas
(Ex. Valores e polticas, RH, Relacionamento com Clientes e Planejamento Estratgico) Avaliar enfoque e o grau de aplicao na unidade. A unidade tem responsabilidades sobre o controle e o aprendizado.

Prticas corporativas centralizadas


(Ex. Finanas, Marketing e Planejamento Estratgico) Avaliar o enfoque e o grau de aplicao na corporao. A unidade pode no ter responsabilidade sobre o controle e o aprendizado. Visita permitida, se necessrio.
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97 Direitos Reservados

Unidade Autnoma - Cuidados


Fornecedores corporativos
Seleo e qualificao compulsria Gesto de fornecimento necessria

Clientes corporativos
Tamanho do mercado definido compulsoriamente pelo controlador Reputao deve atrair novas misses e investimentos identificao de necessidades e gesto de relacionamento necessrios
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98 Direitos Reservados

Anlise Crtica do RG da Candidata


1o) Fazer uma leitura completa do RG
No fazer inferncias; Aceitar as informaes como verdadeiras; Esclarecer dvidas somente na visita (se houver); Relatos em lugar imprprio devem ser considerados no Item ou Critrio pertinente.

2o) Analisar, item a item, comparando com Instrumento de Avaliao


Memorizar os propsitos globais dos requisitos de avaliao; Verificar se os principais requisitos foram respondidos; Verificar o alinhamento das prticas e resultados com o Perfil; Identificar pontos fortes (PFs) e oportunidades para melhoria (OMs), para produo de comentrios (de 4 a 10 por item).

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99 Direitos Reservados

Cuidados na leitura do RG
Frases extradas dos prprios Critrios de Excelncia.
Intenes ainda no implementadas, do tipo: ...est em fase de projeto..., ...temos uma proposta..., ...est em implementao... etc.

Resultados pouco abrangentes, no estratificados, no segmentados ou de apenas alguns segmentos


Sries histricas de resultados com omisses de um ou mais perodos Omisses convenientes de dados, tais como: apresentao de resultados excelentes sobre uma diviso, mas omisso de dados desfavorveis sobre as outras; idem para linhas de produtos (apresentados em parte) e idem para mercados e segmentos
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100 Direitos Reservados

Exerccio 10 - Evidncia x Inferncia


Objetivo: Reforar o entendimento da diferena entre evidncia e inferncia, alertando os participantes para o fato de que as primeiras impresses podem ser formadas com base em informaes limitadas. Tarefa: Anlise Individual - 5 minutos Ler o texto abaixo e preencher a tabela de caractersticas. Apresentao e Discusso em Plenrio - 10 minutos O instrutor dever discutir as respostas em plenria, apresentando o gabarito do exerccio.

Texto: O Dr. Ricardo mdico-cirurgio do Hospital Taquaral e professor titular da cadeira de cardiologia da Faculdade de Medicina da Universidade do Estado. Sua especialidade sistema cardiovascular. Ele leciona h 10 anos nesta faculdade, alm de atuar em sua prpria clnica durante o mesmo perodo de tempo. muito estudioso e trabalhador. Ele tem 40 anos, divorciado, tem 2 filhos e um co Pastor. Seus colegas o descrevem como determinado, objetivo, frio, calculista e extremamente crtico. Como lazer, ele passa vrias horas lendo ou fazendo longas caminhadas. Gosta de assistir a jogos de futebol de seu clube predileto.
Tabela de Caractersticas: Descreva o Dr. Ricardo, marcando com um X as suas caractersticas principais, conforme descritas no quadro abaixo: ( ) bom mestre ( ) rico ( ) confiante ( ) orgulhoso ( ) esportista ( ) pai ausente ( ) simptico ( ) trabalhador ( ) ambicioso ( ) solitrio

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101 Direitos Reservados

Exerccio 11 (90 minutos):


Objetivo:
Simular a Etapa I, como examinador.

Processo de Avaliao Anlise Crtica Individual do RG


Tarefa 1:
Anlise Crtica do RG, com redao de comentrios e estabelecimento das pontuaes percentuais. Este trabalho individual e ser recolhido pelo instrutor para avaliao de desempenho do participante, para fins de permissividade de designao para o Ciclo 2009 do Prmio....

Anlise Individual - 90 minutos


Consultar se necessrio, o Perfil da Organizao do Caso para Estudo atribudo ao Grupo. Ler nos Critrios Rumo Excelncia a descrio do item atribudo ao Grupo e as descries dos demais Itens correlacionados. Consultar se necessrio, no Manual da Banca Examinadora, os procedimentos da Etapa I, as diretrizes para comentrios de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria e Tpicos para Visita e quando atribuir ++, + , - , - -. Ler no Caso para Estudo a descrio do item atribudo ao Grupo, bem como as descries dos demais Itens correlacionados. Analisar quais os Pontos Fortes e as Oportunidades para Melhoria redigindo os comentrios, incluindo VVs que considerar relevantes, e atribuir ++, +, -, - - . Ler os seus comentrios de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria, as atribuies dos conceitos ++, + , - , - - e atribuir o percentual adequado ao item conforme Tabela de Pontuao.

Distribuio das tarefas:


Membros dos Grupos 1 e 3 : item 3.2 e 8.2 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM Membros do s Grupos 2 e 4: item 6.3 e 8.4 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM
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102 Direitos Reservados

Esclarecimentos sobre o Consenso


Antes do consenso presencial Cada Examinador analisa os comentrios agregados de todos os examinadores da equipe e as pontuaes dos Itens que estiverem em clulas de pontuao diferentes (linhas e/ou colunas) e eventuais Itens designados pelo Examinador Snior. Cada Examinador d nova pontuao individual, se desejar, anotando mo no formulrio do consenso presencial). Consenso presencial Cada Examinador informa ao Examinador Snior suas novas pontuaes individuais, se houver. A equipe obtm consenso sobre a pontuao dos Itens que estiverem em clulas de pontuao diferentes (linhas ou colunas).
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103 Direitos Reservados

Exerccio 12 - (120 minutos):

Processo de Avaliao Anlise Crtica - Consenso


Tarefa 2: Parte 1 - Pontuao de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Snior, coordenando as discusses: Faz circular entre os membros do Grupo os comentrios individuais elaborados para ambos os itens com o objetivo de que todos tenham uma viso global e possam, a partir disto, escolher os melhores comentrios . Os trabalhos individuais no podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribudos individualmente para ambos os itens. Solicita aos participantes do Grupo que atriburam as pontuaes mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliaes, integrando os demais participantes na discusso, visando a obteno do consenso na pontuao e nos comentrios. Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuao de consenso para ambos os itens. Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discusso para o consenso do Grupo . Parte 2 - Comentrios de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo (com a colaborao do grupo para efeito de treinamento), simulando o papel de Examinador Snior : Com base na reunio de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificao de Comentrios, os comentrios ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos ++, + , - , - - , pertinentes. Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliao. Estes trabalhos no sero devolvidos. Apresentao 60 minutos Cada coordenador apresenta seus comentrios de consenso (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentaes feitas e destacam as diferenas em relao aos seus comentrios de consenso. Distribuio das tarefas:

Membros dos Grupos 1 e 3 : item 3.2 e 8.2 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM PBE RE - 2010 - 104 Direitos Reservados Membros do s Grupos 2 e 4: item 6.3 e 8.4 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM

Exerccio 12 - parte 1 (60 minutos):

Processo de Avaliao Anlise Crtica - Consenso Tarefa 2: Parte 1 - Pontuao de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Snior, coordenando as discusses: Faz circular entre os membros do Grupo os comentrios individuais elaborados para ambos os itens com o objetivo de que todos tenham uma viso global e possam, a partir disto, escolher os melhores comentrios . Os trabalhos individuais no podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribudos individualmente para ambos os itens. Solicita aos participantes do Grupo que atriburam as pontuaes mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliaes, integrando os demais participantes na discusso, visando a obteno do consenso na pontuao e nos comentrios. Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuao de consenso para ambos os itens. Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discusso para o consenso do Grupo .

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105 Direitos Reservados

Exerccio 12 - parte 2 (120 minutos):


Tarefa 2:

Processo de Avaliao Anlise Crtica - Consenso Parte 2 - Comentrios de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo (com a colaborao do grupo para efeito de treinamento), simular o papel de Examinador Snior : Com base na reunio de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificao de Comentrios, os comentrios ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos ++, + , - , - - , pertinentes. Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliao. Estes trabalhos no sero devolvidos Apresentao 60 minutos Cada coordenador apresenta seus comentrios de consenso (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentaes feitas e destacam as diferenas em relao aos seus comentrios de consenso .
Distribuio das tarefas: Membros dos Grupos 1 e 3 : item 3.2 e 8.2 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM Membros do s Grupos 2 e 4: item 6.3 e 8.4 do Hospital e Maternidade Bom Moo - HMBM
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106 Direitos Reservados

Objetivos da Visita
Estimular de antemo a elaborao de RGs realistas, inibindo os excessos; Confirmar informaes do RG e esclarecer dvidas, para preparar o RA da candidata visitada com maior preciso; Ratificar ou retificar a pontuao, Item a Item.
Os Examinadores sero preparados pelo Examinador Snior

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107 Direitos Reservados

Encerramento do Curso
Preenchimento e entrega da pesquisa de reao ao Instrutor. Entrega dos Certificados de Participao

At breve !!!
Plante seu jardim e decore sua alma, ao invs de esperar que algum lhe traga flores. E voc aprender que realmente pode suportar tudo... que realmente forte, e que pode ir muito mais longe.
Sheakespeare
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108 Direitos Reservados

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econmico, Energia, Indstria e Servios


Superintendncia de Competitividade
Av. Rio Branco, 110 - 21 andar Centro - Rio de Janeiro - RJ - 20.040-001 Tel: 21 2332-8322

Programa Qualidade Rio Tel: 21 2332-6101 / telefax: 21 2332-6113 www.mbc.org.br/mbc/rj


Prmio Qualidade Rio Tel: 21 2332-6102 / 2332-6126 pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Prmio MPE Brasil www.premiompe.sebrae.com.br
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109 Direitos Reservados