Marketeiros

são de Marte,

vendedores
são de Vênus
Quando existe muita tensão ou pouca comunicação entre
marketing e vendas, a empresa sofre. Mas esta reportagem
mostra que alguns “casamentos” estão dando certo

É sempre a mesma velha história: o pessoal de vendas acusa a turma aceitariam um cargo em marketing?
do marketing de viver em uma torre de marfim, sem saber o que os clientes “Por que ganhar menos?”, respon-
querem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem as deriam eles.
estratégias planejadas e colocam a marca em risco, alterando as mensagens Cheryl Stallworth-Hooper, vice-
presidente da firma de pesquisa de
associadas a ela. Ou seja, em vez de cooperarem, os departamentos de
marketing Greenfield Consulting
vendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários. Group, explica que o teste acima
Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estão revela a linha divisória entre dois
encontrando um meio de fazer com que o relacionamento entre marketing departamentos que deveriam
e vendas funcione de forma eficaz. Nesta reportagem para a revista Sales trabalhar estreitamente ligados.
& Marketing Management, a jornalista Sarah Lorge mostra quais são suas “Vendas acha que o marketing está
estratégias, que o quadro da página 40 descreve esquematicamente. desligado do mundo real. E o
Entre elas destaca-se a eliminação das fronteiras interdepartamentais. marketing acha que o pessoal de
vendas não entende as sutilezas do
relacionamento com os clientes. Na
Você pode até achar que em sua cheiro ruim estivesse entrando na hierarquia da empresa, o pessoal
empresa os profissionais de vendas sala de espelho falso onde eles de marketing se vê muitos degraus
e os de marketing mantêm um fazem seus focus groups. acima do de vendas”, afirma.
relacionamento saudável, mas antes Admita, muitos escolheriam Tradicionalmente, sempre houve
MARKETING

de seguir adiante faça um teste.
O que os profissionais de marke-
ting diriam se recebessem uma pro-
. posta para trabalhar em vendas? Eles:
a) aceitariam de imediato;
b) pediriam um tempo para pensar;
34
c) empinariam o nariz, como se um
a alternativa “c”. Claro, diria você,
existem motivos legítimos para os
profissionais de marketing não
quererem trabalhar em vendas –
muita pressão, pouca criatividade,
etc. Aliás, falando nisso, por que
os profissionais de vendas não
tensão entre vendas e marketing,
gerada pela separação física e
filosófica e pela comunicação
inadequada. Em uma pesquisa
recente realizada com gerentes de
vendas e marketing, um terço dos
entrevistados classificou o relacio-

HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000


namento entre seus departamentos
como “razoável” ou “inadequado”.
Os profissionais de vendas
dizem: “O marketing fica em sua
torre de marfim. Eles não têm a
mínima idéia do que os clientes
querem de fato. Nós ganhamos
dinheiro, eles gastam”.
Agora, os profissionais de marke-
ting: “Nós conseguimos boas dicas
HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000
Lorenzo Amengual
nas feiras do setor; o pessoal de
vendas não continua o trabalho.
Isso porque eles estão sempre no
campo de golfe”.
A forma de organização das em-
presas, por sua vez, só faz perpetu-
ar esse tipo de conflito.
“O principal problema é que as
funções de vendas e de marketing
estão em silos diferentes”, diz Kevin
Clancy, autor do livro Dez Mitos
do Marketing (ed. Makron Books)
e consultor de importantes empre-
sas. “Em geral, eles ficam em anda-
res diferentes e às vezes até em
prédios diferentes. São tão inde-
pendentes que até concorrem entre
si. Os relacionamentos são de anta-
gonismo e não de cooperação.”
Além disso, seus objetivos
também são conflitantes. O depar-
tamento de vendas se preocupa
com a receita do trimestre, enquan-
to o de marketing, com os resulta-
dos de longo prazo, como firmar a
marca. Ou, como diz um analista:
“Vendas faz o que lhe interessa,
marketing faz o que lhe interessa
–e ninguém faz o que interessa
ao cliente”.
Um quadro sombrio, sem dúvida.
E isso não funciona. Em um merca-
do superlotado, onde os clientes
recebem uma avalanche de sinais
diferentes, não há possibilidade
de uma empresa se diferenciar sem
uma mensagem consistente e única.
Resultado: quando vendas e marke-
ting não trabalham bem em conjun-
to, a empresa perde terreno.
Obviamente, não há um remédio
universal para unir marketing e
vendas. A solução depende do
tamanho e da estrutura da empre-
sa, do setor, das personalidades
envolvidas. Mas há como fazer com
que esse casamento funcione, como
demonstram algumas histórias
bem-sucedidas.
Ajustar a sintonia
A comunicação parece ser um
problema crucial. Os profissionais
de vendas e de marketing precisam
conversar. Não que todo mundo
tenha de estar obrigatoriamente
de acordo o tempo todo –alguma
discordância certamente é saudá-
vel–, mas o fato é que as pessoas
precisam se comunicar. E, embora
a primeira resposta que venha à
mente seja juntar todos em uma
reunião, é preciso muito esforço
para fazer com que dois departa-
mentos tão diferentes se engrenem. .
Em 1995, quando passou a
chefiar os departamentos de vendas ➙
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e de marketing na Browning-Ferris
 Uma idéia tão simples que chega a ser
brilhante: na Browning-Ferris Industries,
o marketing filmou os focus groups e
exibiu o vídeo para a equipe de vendas
Industries (BFI), empresa de coleta
de lixo de Houston, EUA, Sandra
Glatzau insistiu que o nome de seu
cargo fosse vice-presidente de
marketing e vendas, e não o contrá-
rio. “Eu achava que a BFI enfatizava
demais o lado das vendas”, conta
Sandra. “Para mim, essa mudança
no nome do cargo serviria para
indicar que a partir daquele mo-
mento passaríamos a ouvir mais os
clientes, criando serviços segundo
suas necessidades, e a organizar a
empresa de acordo com os vários
segmentos de clientes”, explica.
Dois anos mais tarde, no início
de 1997, a empresa estava plane-
jando reorganizar sua equipe de
vendas por classes de mercadoria,
em vez de distribuí-la de acordo
com o porte do cliente, e efetuou
uma ampla pesquisa de mercado
para descobrir a melhor maneira
de dividir os segmentos de clientes.
O pessoal de marketing filmou os
focus groups e exibiu o vídeo para a
equipe de vendas durante o treina-
mento realizado no processo de
reorganização. “São poucas as
pessoas de vendas dispostas a se
sentar e ler o que o marketing
descobriu”, diz Sandra. “Nós
editamos o vídeo deixando apenas
os pontos mais importantes e
promovemos uma discussão para
definir como íamos vender a idéia.”
Tão simples que chega a ser
brilhante. Entretanto, a idéia de
partilhar as descobertas para
ganhar o respeito da equipe de
vendas não é tão simples assim.
Afinal, é necessário muito esforço
para dizer: “Vejam o que descobri-
mos, vejam o que estamos fazendo,
. vejam como isso nos afetará. O que
vocês acham?”
Contar com alguém no tipo de
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cargo que Sandra Glatzau ocupa
HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000
pode contribuir para promover
uma cooperação maior, segundo
Marshall Solem, consultor da ZS
Associates, de Evanston, Illinois,
EUA. “Sob uma perspectiva organi-
zacional, ter um vice-presidente
de vendas e marketing, com um
vice-presidente assistente de vendas
e um vice-presidente assistente de
marketing, pode forçar uma inte-
gração mais consistente”, explica
ele. “Quanto mais níveis hierárqui-
cos inferiores forem incluídos nessa
organização conjunta, melhor seu
funcionamento.”
Boas cabeças pensam… juntas
A estrutura real implantada por
uma empresa não é tão importante
quanto o resultado, ou seja, a
integração. Na Simkar, empresa
fabricante de luminárias com sede
na Filadélfia, EUA, Ken Bops, vice-
presidente de vendas, e Bud Drago,
vice-presidente de marketing, não
medem esforços para ficar a par do
que acontece. Mas nem sempre foi
assim. Anteriormente, a Simkar
tinha um comando único de vendas
e de marketing, mas o CEO William
Eagle concluiu que era muito
trabalho para uma única pessoa
e decidiu dividir o cargo.
A partir daí, ele se empenhou
para descobrir duas pessoas que
tivessem uma boa química. Ken Bops
foi o primeiro a ser contratado, no
início de 1998, e em poucos meses já
Na Simkar, os vice-presidentes de vendas
e de marketing foram escolhidos pelo
CEO também com base em sua “química”
pessoal. E eles trabalham bem juntos
estava envolvido na contratação do
chefe de marketing. “William Eagle
queria, primeiro, um bom profissio-
nal de marketing”, diz Bops. “Segun-
do, ele queria que nos entendêsse-
mos bem.”
Funcionou. Quando Bops visita
clientes, é comum levar Drago com
ele. “Ele me dá a perspectiva do
consumidor”, afirma o vice-presi-
dente de vendas. Além disso,
ambos participam das reuniões dos
dois departamentos para que todo
mundo saiba o que está acontecen-
do. “Quando lançamos uma cam-
panha publicitária, por exemplo, o
pessoal de vendas sabe o porquê da
decisão”, conta Bops. “Assim, eles
têm chance de entender o processo
de pensamento e qual sua direção.”
Da mesma forma, quando um
lojista está lançando um novo
catálogo, Drago decide com Bops
que produtos devem entrar e
quanto espaço deve ser designado
a cada um. Quando quer juntar
clientes para um focus group, Drago
conta com Bops para convidá-los.
“Não considere o departamento
como seu feudo”, alerta Drago.
“Isso acaba com qualquer um.”
Drago também leva Bops em suas
visitas à agência de publicidade
contratada pela Simkar em Chica-
go, EUA. “Eu estaria prestando um
desserviço à empresa se não apro-
veitasse o conhecimento dele”, diz
Drago.
Como “vender” o marketing para
os profissionais de vendas
Nas empresas menores é natural-
mente mais fácil integrar o pessoal
de vendas e marketing. Mas com
equipes de vendas numerosas nem
sempre essa integração é fácil. A
Simkar tem cerca de 500 funcioná-
rios, e os departamentos de vendas
 e de marketing ficam a 18 metros
de distância um do outro. A Xerox
Corporation, gigante de equipa-
mentos para escritório sediada em
Stamford, Connecticut, EUA,
possui 1,5 mil vendedores apenas
em seu grupo de sistemas de
produção (PSG, na sigla em inglês).
E eles trabalham em escritórios
regionais espalhados pelo mundo.
Por isso, a organização de marke-
ting do PSG, que fica em Rochester,
Nova York, precisa descobrir
formas de manter contato estreito
com o pessoal de campo.
Em 1996, os executivos da Xerox
começaram a planejar uma forma
de ganhar novos clientes no merca-
do de impressoras digitais, um
produto vendido pelo PSG, o qual
vinha crescendo muito rapidamen-
te. “Os estrategistas do PSG desco-
briram, com muita pesquisa e
muita conversa com clientes, que
havia necessidade generalizada de
transição da tecnologia tradicional
para a digital”, diz Robert Wagner,
gerente de comunicações de
marketing do PSG. “Nós precisáva-
mos de ajuda, de orientação.”
O resultado foi o DocuWorld,
a mais complexa iniciativa de
marketing tomada pela Xerox até
hoje. Parte demonstração, parte
seminário para orientação ao
cliente, o DocuWorld é compostode
uma série de eventos que atraem
tomadores de decisão de alto nível
para aprender mais sobre as solu-
ções em impressão digital da
Xerox. Incluem palestras, sessões
de apoio e “zonas de aprendizado”
nas quais os interessados podem
visualizar as soluções completas
oferecidas pela Xerox, complemen-
tadas pelas ofertas de seus parcei-
Para o DocuWorld, o marketing monta
bancos de dados e distribui listas de
clientes potenciais e material de mala
. Embora não forneça detalhes sobre
direta, enquanto o pessoal de vendas
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seleciona nomes nas listas e faz contatos
HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000
A Xerox criou o DocuWorld, uma série
de eventos sobre soluções de impressão
digital para clientes com poder de
decisão, unindo vendas e marketing
ros, em pleno funcionamento.
Irene Price, vice-presidente
da West Canadian Graphics, em
Calgary, é uma antiga cliente da
Xerox que adquiriu novos equipa-
mentos depois de participar de um
DocuWorld em Edmonton. “Foi
um prazer ver todos os equipamen-
tos da Xerox em uma mesma sala,
e também foi muito instrutivo ouvir
as previsões sobre os rumos do
mercado”, diz Irene.
Embora seis dos eventos Docu-
World sejam mundiais, realizados
em cidades importantes, todos os
escritórios regionais da Xerox têm
autonomia para decidir se querem
ser anfitriões do DocuWorld. Isso
significa que é possível medir a
eficácia que os escritórios regionais
atribuem a esses eventos. Além
disso, os executivos de marketing
que trabalham em Rochester
precisam de certo empenho para
conseguir vender esses eventos
DocuWorld como uma opção
vantajosa para um número suficien-
te de escritórios regionais, que são
organizações administradas como
centros individuais de lucro e perda.
Por exemplo: quando o escritó-
rio de Nashville patrocinou um
DocuWorld em agosto de 1999, o
comitê operacional do DocuWorld
enviou-lhe um kit completo de
implementação, com instruções
passo a passo para a organização
do evento, que foi adaptado para o
público local. O kit inclui materiais
de marketing, sistemas de monito-
ramento de clientes potenciais,
sugestões para discursos mais
apropriados, vídeos e CD-ROMs.
A equipe de comunicação e marke-
ting também produz boletins
internos para a equipe de vendas,
ilustrando os sucessos já obtidos
pelo DocuWorld. “Nós não entrega-
mos o kit para o pessoal e caímos
fora”, diz Wagner. “Promovemos
uma série de intercâmbios entre
marketing e vendas para montar
um evento desses.”
O DocuWorld também exige o
envolvimento da equipe de vendas
local, que é responsável pela
“aquisição” de público. O marke-
ting monta bancos de dados e
distribui listas de clientes potenciais
e material de marketing direto; o
pessoal de vendas seleciona nomes
nas listas e faz os contatos. “Nós
trabalhamos esses clientes potenciais
com visitas pessoais e telefonemas”,
diz Susan McCabe, vice-presidente
e gerente-geral do escritório de
Nashville. Ela é a executiva que
decide quais iniciativas de marke-
ting oferecidas pela matriz são mais
apropriadas para sua região. “É
nesse momento que mais precisa-
mos da integração. O pessoal de
marketing não joga simplesmente
a responsabilidade para vendas”,
acrescenta.
Nos meses seguintes ao evento,
Susan observou um aumento
considerável de receitas e garante
que o DocuWorld passará a entrar
em seu orçamento todos os anos.
os resultados globais, Wagner
confirma o sucesso da iniciativa:
o retorno sobre o investimento no

DocuWorld chega a “dezenas de
milhões de dólares”.
Os profissionais de marketing da
empresa dizem que os pedidos
para os eventos DocuWorld estão
chegando de lugares tão remotos
quanto a África do Sul. Um bom
sinal de que o programa de marke-
ting está sintonizado com as neces-
sidades do pessoal de campo: nos
últimos dois anos, 120 escritórios
regionais decidiram promover
eventos DocuWorld.
Como acabar com a linha divisória
Todos esses esforços para inte-
grar vendas e marketing, ou vender
os programas de marketing para a
equipe de vendas, partem do
princípio de que são dois departa-
mentos diferentes. Talvez aí resida
o problema. Talvez esse conceito
esteja ficando obsoleto.
HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000
Stock Photos
John DeVincentis, autor de
Rethinking the Sales Force (ed.
McGraw-Hill), procura utilizar
uma abordagem mais radical:
acabar com todas as distinções entre
vendas e marketing. “Acredito que a
idéia de vendas e marketing como
coisas distintas, como instituições
separadas, é a nova miopia do
marketing”, afirma. “É fruto do
conceito de produto empacotado.
Os profissionais de marketing se
preocupavam com o consumidor
final e os profissionais de vendas
com os comerciantes. Essas pessoas
tinham pouco ou nada em comum.”
Em algumas empresas isso já
mudou. Há muito tempo que o
programa de clientes da Coca-Cola
vem sendo considerado líder na
integração de vendas, marketing
e qualquer outra área que possa
afetar o cliente. A Coca-Cola
reserva a todos os clientes nacio-
nais uma equipe composta de
profissionais de vendas, marke-
ting, finanças, operações e supor-
te. “Esses profissionais se concen-
tram em um mercado, fazem
pesquisas
sobre pessoas, cultura, sociologia
e trocam informações”, diz Cheryl
Stallworth-Hooper, da Greenfield
Consulting, ela própria ex-funcio-
nária da Coca-Cola. “Essas ativida-
des aumentam sobremaneira o
conhecimento desses profissionais.”
A PeopleSoft é outra empresa na
qual é difícil saber quando termina
o marketing tradicional e começa a
venda tradicional. Essa empresa de
tecnologia e software com sede em
Pleasanton, Califórnia, EUA, está
organizada em divisões que cobrem
três grandes grupos de mercado
–produtos, governo e educação, e
serviços. Uma equipe de marketing
corporativo é responsável pela
imagem global da empresa, mas
cada um dos três grupos de mercado
conta com uma equipe de profis-
sionais de marketing específica.
Um vice-presidente de estratégia
de vendas, um vice-presidente de
estratégia do setor e um vice-presi-
dente de estratégia de marketing
trabalham em conjunto e se
reportam ao gerente-geral de
cada divisão.
Uma venda média da PeopleSoft
gira em torno de US$ 1,2 milhão.
Um ciclo de vendas típico dura
entre seis e nove meses e envolve
vários tomadores de decisão. O
custo de uma nova venda pode
ser de US$ 80 mil a US$ 100 mil.
“Fazer a coisa certa da primeira
vez é importantíssimo”, diz Chris
Roon, vice-presidente de estratégia
de vendas da divisão de produtos.
“Não há dinheiro para uma
segunda vez.” Ele explica também
que, como a empresa não consegue
contratar um número suficiente de
profissionais de vendas de alto
nível para transações tão comple-
xas, a área de marketing está
ajudando a acompanhar os clientes .
potenciais até que estes estejam
próximos da decisão de compra. ➙
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Os analistas do setor dizem que
 SEIS MANEIRAS DE SALVAR O CASAMENTO
ENTRE VENDAS E MARKETING
há anos os aplicativos de recursos
humanos da PeopleSoft, que são a
base de sua reputação, vêm supe-
rando em qualidade os produtos
das concorrentes, SAP e Oracle.
Mas, agora que essas duas empre-
sas estão investindo mais pesada-
mente em seus produtos para
recursos humanos, é crucial que o
tomador de decisão responsável
receba a mensagem certa. “Não
podemos conversar com o presi-
dente de uma empresa sobre a
facilidade de uso de um produto,
como não podemos conversar
com um gerente sobre expansão
global”, diz Joe Terry, consultor
da Complex Sale, firma com sede
em Atlanta, responsável pelo
treinamento da equipe de vendas
da PeopleSoft. Terry geralmente
descobre, nas empresas que
atende, que existe uma “descone-
xão” entre os programas que o
marketing considera úteis para
vendas e os que vendas pode
realmente utilizar. “Vendas recebe
um programa do marketing e
. muda tudo. É um sistema de
tentativa e erro.” E é também a
maneira mais rápida de destruir
40
uma marca.
HSM Management 18 janeiro-fevereiro 2000
Em 98, a PeopleSoft
convocou pessoas
de marketing e de
vendas para criar
um posicionamento
de produto bom
para ambos
Embora a PeopleSoft já possua
uma estrutura corporativa bastante
integrada, em 1998 seus executivos
convocaram uma equipe com oito
pessoas das áreas de vendas,
marketing, desenvolvimento de
produtos e administração para uma
reunião de dois dias. A tarefa?
Montar uma proposta de valor de
posicionamento de seus produtos
que tanto vendas como marketing
pudessem utilizar. O grupo prepa-
rou um “documento vivo” resumin-
do os pontos fortes da PeopleSoft
em vários setores. Todos os profis-
sionais que trabalham em campo,
de vendas e de marketing, têm
acesso a esse documento. A área de
vendas utiliza o documento para
planejar sua estratégia, e a de
marketing como alicerce de seus
futuros programas.
As receitas da PeopleSoft cres-
cem cerca de 60% anualmente.
Apesar da concorrência cada vez
maior, “a PeopleSoft já tem sua
marca”, diz Judy Hodges, analista
do IDC que faz o acompanhamen-
to do setor. “Todo mundo quer
comprar seus produtos porque
são confiáveis.”
A empresa também está na
invejável posição de poder escolher
os clientes que mais combinem com
seus pontos fortes. “Se um cliente
não vai ser bem-sucedido, o desafio
é ‘tirar o time de campo’ o mais
cedo possível”, diz Roon. “Ele pode
até comprar, mas nós não o quere-
mos como cliente.” E mais: a
empresa nunca entra em mercados
onde não possa ser a primeira ou
a segunda marca.
A PeopleSoft atingiu o nível
mais alto de eficiência em vendas e
marketing: não apenas atrai consis-
tentemente novos clientes, como
tem uma marca vencedora que
consegue até deixar seus concor-
rentes “brigando” por um espaço
secundário no mercado.
O “jeito” PeopleSoft faz
sentido para DeVincentis, que
defende a reformulação da estru-
tura de vendas e marketing para
que, em vez de dois departamen-
tos diferentes, haja apenas várias
equipes diferentes. Em outras
palavras, acabar com a hierarquia
tradicional. “As pessoas mais
inteligentes do mundo estão
acordando e dizendo que a organi-
zação precisa criar valor para os
clientes, e há muito a ser feito a
esse respeito”, diz DeVincentis.
“Elas estão colocando os profissio-
nais de marketing em funções
de vendas e os profissionais de
vendas em funções de marketing.
Elas estão recolocando o ‘e’ no
lugar de onde jamais deveria ter
saído: entre vendas e marketing”,
afirma. ◆
© Sales & Marketing Management