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Propriedade

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Título

Qualidade – Manual Técnico do Formador

Coordenação Técnico-Pedagógica

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Direcção Editorial

Departamento de Recursos Didácticos Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Coordenação do Projecto

Departamento de Formação Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Autor

Paulo Pinto / Sandra Ribeiro

Capa

NUFEC

Arranjo Gráfico

NUFEC

Pré-Impressão, Impressão e Acabamento

Soluções Apriori, Lda

Tiragem

Depósito Legal

ISBN

Edição

Copyright, 2006 Todos os direitos reservados

1ª Copyright, 2006 Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC. Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Índice

INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE

1

Introdução

2

Objectivos

2

Avaliação

2

Bibliografia

2

1.1Qualidade – O que é? 3

1.2 A Construção da Qualidade

5

1.3 Características de um Produto

7

1.4 A Percepção da Qualidade

8

1.5 Expectativas Associadas ao Produto 9

10

1.7 A Responsabilidade pela Qualidade 11

1.8 A Competitividade através da Qualidade 12

12

1.10 Alguns Conceitos Fundamentais 16

1.9 Evolução do Conceito de Qualidade

1.6 A Necessidade da Qualidade

1.11 A Gestão da Qualidade

18

1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade

18

1.13 A Certificação 20

1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ 22

1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade 30

A NORMA NP EN ISO 9001:2000

36

Introdução

37

Objectivos

37

Avaliação

37

Bibliografia

37

2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000

38

2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade

39

2.3 A Abordagem por Processos

43

2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos

45

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

73

Introdução

74

Objectivos Gerais

74

Avaliação

74

Bibliografia

74

3.1 Linhas de Orientação - Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade 75

3.2 Simulação prática

81

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

83

Introdução

84

Objectivos

84

Avaliação

84

Bibliografia

84

4.1 Registos 87

4.2 Brainstorming

88

4.3 Histogramas

89

4.4 Fluxogramas

95

4.5 Folhas de Verificação 98

4.6 Diagramas de Dispersão

101

4.7 Diagrama de Pareto

105

4.8 Diagramas Causa-Efeito

108

4.9 Cartas de Controlo

109

METROLOGIA

125

Introdução

126

Objectivos

126

Avaliação

126

Bibliografia

126

5.1

Introdução

127

5.2

Evolução Histórica da Metrologia

127

5.3

A Metrologia e a Sociedade

129

5.4

Vocabulário Internacional de Metrologia

131

5.5

O Sistema Internacional de Unidades

136

5.7

Qualidade na Medição

145

AUDITORIAS DA QUALIDADE

153

Introdução

154

Objectivos

154

Avaliação

154

Bibliografia

154

6.1 Bases da Auditoria

155

6.2 Tipos de Auditoria

157

6.3 Técnicas de Realização de Auditorias

161

6.4 A Norma ISO 19011:2002

164

6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna

195

6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa

196

TEMA INTRODUTÓRIO I

TEMA INTRODUTÓRIO I Introdução à Gestão da Qualidade 1

Introdução à Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Introdução à Gestão da Qualidade

Introdução

Este tema integrador visa fornecer o enquadramento necessário para o posterior aprofundamento da temática da Gestão da Qualidade.

Objectivos

O formando deve:

Conhecer algumas definições e principais conceitos associados à temática da Qualidade;

Conhecer a evolução do conceito Qualidade ao longo da sua história;

Identificar a Gestão da Qualidade como uma das funções estruturais das empresas,

Conhecer as razões para a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, os seus objectivos e consequências para a empresa;

Conhecer o sistema Português da Qualidade e os seus três subsistemas e qual o alcance destes na sociedade portuguesa;

Conhecer alguns dos “gurus” da qualidade.

Avaliação

A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo, Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Vincent Laboucheix, Vários, “Tratado da Qualidade Total”, Rés Editora

Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

1.1 Qualidade – O que é?

Actividade:

Comece por perguntar à turma, individualmente, o que cada um deles entende por “Qualidade”. Num quadro ou num “flip-chart” aponte as definições que forem sendo dadas. De seguida abra um debate sobre as diversas definições apostas e actue como moderador. O debate não deverá exceder os 15 minutos.

No fim, depois de encerrado o debate, apresente as definições de “Qualidade” apresentadas abaixo, neste texto, ou outras alternativas a estas.

Sempre que a pergunta é “o que é Qualidade?” as respostas podem ser tão variadas quanto o número de pessoas a quem dirigirmos a questão. Algumas das definições mais comuns andam à volta destas que se seguem:

“Qualidade é fazer bem à primeira” ou “Qualidade é produzir sem defeitos” ou ainda “Qualidade é não ter reclamações”.

Estas definições são verdadeiras. Contudo estão muito ligadas à produção, ao meio industrial. O movimento de busca da qualidade começou realmente na produção mas actualmente é muito mais abrangente: a qualidade deve-se procurar em todas as fases do processo de satisfação do cliente. Nesta frase está o princípio básico da qualidade: a satisfação do cliente.

Uma definição da qualidade mais de acordo com este princípio é:

“Qualidade de um produto ou serviço é a sua aptidão para satisfazer as necessidades dos utilizadores.”

Ou seja, um produto ou serviço tem qualidade se puder ser usado para os fins para que foi concebido – se tiver aptidão ao uso.

Outra definição de qualidade é:

“Totalidade das características de um produto ou serviço que determinam a sua capacidade para satisfazer uma necessidade.”

Segundo esta definição, contribuem para a qualidade de um produto ou serviço todas as características que o tornam capaz de satisfazer uma dada necessidade – e só essas.

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Vejamos agora algumas das definições de qualidade enunciadas por alguns dos “gurus” da qualidade:

“Aptidão ao uso“ Dr. Juran

“Conformidade com os requisitos“ Dr. P.B. Crosby

“A totalidade de características do produto ou serviço em marketing, engenharia, produção e manutenção, através do qual o produto e o serviço usados irão de encontro às expectativas do consumidor” Dr. A.V. Feigenbaum

Um produto não conforme é aquele que não tem as características exigidas. Quando um destes

produtos é entregue ao cliente, provoca uma quantidade de prejuízos e incómodos:

Prejuízos "morais" provocados aos utilizadores. Quando uma pessoa compra um produto ou

um serviço, ela espera que este funcione de acordo com as suas expectativas e requisitos. Se tal não acontecer, ficará decepcionado, o que poderá ser muito grave para um produtor já que o cliente pode tornar pública a sua insatisfação; Danos físicos provocados aos utilizadores. Podem ser muito graves, como, por exemplo, um

defeito na protecção eléctrica de uma máquina pode originar uma electrocussão. Prejuízos financeiros para o produtor devido ao montante necessário para a reparação dos danos causados aos utilizadores e também:

Na reparação dos defeitos.

Nos gastos com o retorno do produto ao utilizador ou substituição do produto. Com perdas de tempo:

Dos utilizadores – tempo gasto na devolução aos pontos de compra;

Dos distribuidores – tempo gasto nas devoluções aos fabricantes;

Dos fabricantes – tempo gasto na recolha dos produtos defeituosos.

Prejuízos na imagem do fabricante.

Recomendação:

Dar como exemplo as recolhas de automóveis realizadas pelas marcas para reparação de defeitos de fabrico ou potenciais de avaria nos seus modelos já colocados no mercado, de forma a reforçar este conceito.

Todo o dinheiro gasto e todo o esforço empregue neste processo poderia servir para obter novos produtos e gerar mais dinheiro para todos: impostos, lucros, prémios, etc.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O empresário tem que encarar a qualidade como um problema comercial e não como um problema

técnico: se a empresa não conseguir satisfazer as necessidades dos utilizadores não sobreviverá.

1.2 A Construção da Qualidade

Qualquer produto ou serviço tem determinadas características que são as funções que ele desempenha. Exemplificando: uma função desempenhada pelo controlo remoto de leitor de DVD é comandar o aparelho à distância; poder ser comandado à distância é uma característica do leitor de DVD.

Os Requisitos são necessidades ou desejos do consumidor. Retomando o exemplo anterior, o utilizador pode querer controlar o visionamento do filme sem se levantar; poder comandaras funções do leitor de DVD, à distância, é um requisito do utilizador.

Os requisitos do utilizador implicam assegurar determinadas características dos produtos por parte dos fabricantes. A qualidade de um dado produto é tanto melhor ou pior conforme quanto a capacidade deste corresponder em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, isto é:

Qualidade é a correspondência entre as características dos produtos e os requisitos dos uti- lizadores.

Assim, fabricar produtos com tecnologia avançada ou de grande durabilidade não significa fabricar produtos de qualidade. Por exemplo, entre um grande automóvel de luxo alemão e um pequeno utilitário coreano, qual é o que tem qualidade?

Actividade:

Procure exemplificar este ponto comparando duas versões ou modelos distintos de um mesmo tipo de produto, sendo que um bom exemplo é utilizar a comparação a comparação descrita atrás, entre um automóvel utilitário coreano e uma grande berlina de luxo alemã, dada a familiaridade e “apetência” que os automóveis têm junto das pessoas.

Pergunte aos formandos qual dos dois modelos apresentados “tem mais qualidade “ e peça para justificar as respostas dadas.

A resposta só pode ser dada depois de conhecermos os requisitos do cliente. Se os requisitos forem

capacidade para quatro pessoas, baixo preço e custos de utilização e manutenção baixos, o utilitário

coreano é o que tem qualidade. Inversamente, se os requisitos forem performances elevadas, um grande nível de conforto e os custos não forem importantes, o automóvel de luxo é que tem qualidade.

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Assim, a única resposta que é possível dar à pergunta "qual é o que tem qualidade?" é "depende". Depende dos requisitos, obviamente. Agora estamos em condições de olhar para mais uma definição de qualidade:

Qualidade é o conjunto de características de uma entidade que lhe permitem satisfazer necessidades explícitas e implícitas.

Fala-se de "entidade" e não de "produto" porque os serviços também devem ter qualidade.

As necessidades explícitas são aquelas que os clientes revelam. Já as necessidades implícitas são aquelas que estão subjacentes. Exemplificando: O que procura quando pede um chá numa confeitaria? O chá é uma necessidade explícita; a chávena por onde quer beber é uma necessidade implícita.

Isto leva-nos a outra definição de qualidade é dada pela norma ISO 9000:2000:

Qualidade:

grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.

A qualidade deve ser vista na óptica do cliente – é aquilo que o cliente espera obter do produto

(incluindo o preço, atenção!). Só assim é que o cliente vai ficar satisfeito.

O primeiro passo para assegurar a qualidade é então conhecer bem os requisitos dos clientes. Esta é

uma função normalmente desempenhada pelos departamentos de marketing ou os seus equivalentes: contactar os clientes para conhecer as suas necessidades e expectativas.

Marketing não é só publicidade e muito menos vendas: quando, por exemplo, um técnico de uma empresa contacta com um cliente para saber o que ele pretende, está a determinar as suas necessidades, ou seja, está a fazer marketing.

A fase seguinte é a do projecto técnico. O projecto técnico procura traduzir a linguagem dos clientes

para linguagem técnica: desenhos, métodos de trabalho, etc. Os requisitos do cliente são, assim,

transformados em características de produtos.

Como já foi visto, a qualidade é medida pela correspondência entre os requisitos dos clientes e as características dos produtos/serviços. Isto implica que, para se obter qualidade, esta operação de tradução da linguagem dos clientes para a linguagem técnica tem que ser rigorosa.

A seguir temos a produção, que deve ser feita rigorosamente de acordo com o projecto:

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Quando algo corre mal (avarias) ou em intervenções de rotina (revisões) é necessário causar o mínimo de incómodos ao utilizador – a assistência pós-venda tem que estar à altura. Por exemplo, um fabricante de máquinas tem de dar assistência nas instalações dos clientes: é impensável pedir ao cliente que leve as máquinas à fábrica ou a uma oficina.

Se todas estas etapas forem bem realizadas e houver uma correcta transmissão de informação entre

fases, é possível satisfazer as expectativas do cliente. Se falhar a execução das várias tarefas e / ou

a comunicação entre as pessoas poderemos obter uma situação como a seguinte:

1.3 Características de um Produto

O ponto de partida para definir um produto ou serviço é a determinar as suas características. Qualquer produto tem dois tipos de características: funcionais e técnicas.

Características funcionais: são aquelas que respondem às necessidades do utilizador.

Características técnicas: são aquelas que dependem da concepção do produto: peso, dimensões, materiais, etc.

Tomemos como exemplo um aquecedor. A característica funcional de um aquecedor é fornecer calor

– é isso que interessa ao utilizador. Ser eléctrico ou a gás, é uma característica técnica – é a forma que se encontrou de produzir calor.

Actividade:

Forme grupos de dois ou três formandos. Para um dos grupos assim formados indique um determinado produto e peça-lhes para, em cerca de 10 minutos, escreverem num papel as suas principais características funcionais e principais características técnicas.

No fim do tempo previsto, cada grupo deverá apresentar os resultados aos restantes colegas da turma e debater as conclusões apresentadas.

Alguns exemplos de produtos:

# Aparelho de ar condicionado

# Computador pessoal

# Telemóvel

# Aparelho de “alta-fidelidade”

Por vezes, uma característica técnica pode passar a funcional. Se o cliente quiser um aquecedor a gás, as características funcionais passam a ser fornecer calor e funcionar a gás. As características técnicas são, entre outras, o tipo de queimador, o peso, as dimensões, os materiais.

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Para verificar se um produto cumpre os requisitos, verificamos as suas características. Estas podem muito subjectivas: como poderemos medir o sabor de um alimento ou de uma bebida?

Mesmo neste caso de uma característica tão subjectiva como o sabor, é necessário arranjar uma forma de saber se este está de acordo com as expectativas do consumidor. Normalmente, através da realização estudos de mercado e por comparação com produtos da concorrência.

É necessário ter em conta que as características não têm sempre o mesmo valor. Ao medir uma de-

terminada característica em vários produtos similares, mesmo que feitos em série, verifica-se que

existe uma variação nos valores – é por isso que os desenhos técnicos têm tolerâncias.

1.4 A Percepção da Qualidade

A percepção que os produtores têm da qualidade é diferente da dos consumidores. Os produtores

têm uma percepção “de dentro para fora”: na origem de um produto, começa-se por uma ideia, seguem-se as fases de projecto e planeamento da produção ao que se seguem outras actividades como a compra de matérias-primas e de novos equipamentos produtivos, as operações de produção, os testes e finalmente a colocação no mercado. O produtor tem uma percepção da qualidade guiada

por normas, especificações técnicas, requisitos dos clientes, legais e outros.

Já os consumidores não têm, regra geral, acesso a normas e especificações técnicas. Os projectos, especificações e demais informações relevantes, da maioria dos produtos, especialmente os

altamente tecnológicos, são “reservados”, constituindo aquilo a que se chama o “segredo industrial”. Assim os consumidores, que deveriam ser os principais interessados nessa informação, vêm-se na impossibilidade de a conhecer. Mas a verdade é que a grande maioria dos consumidores não possui

o conhecimento necessário para as entender, ou então não estão interessados em saber esta

informação. Isto é especialmente verdade nos chamados produtos de grande consumo, especialmente o grande mercado da chamada electrónica de consumo. Assim, sem poder avaliar a qualidade segundo as especificações técnicas, os consumidores avaliam os produtos de forma

subjectiva podendo cometer erros de avaliação.

Actividade:

Forneça o seguinte exemplo aos formandos (ou outro, em alternativa):

Um claro exemplo desta possibilidade de erro de avaliação é dada pelo seguinte caso: uma fábrica de perfumes lançou um novo perfume. A essência era obtida das raízes de determinadas plantas, cultivadas num solo controlado em estufas com humidade e temperatura adequadas. O processo industrial e os controlos da qualidade utilizavam equipamentos avançados e estavam de acordo com as normas internacionais mais rígidas. Do ponto de vista do produtor, o perfume respeitava os requisitos.

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Porém os consumidores não avaliam o produto de acordo com o conhecimento desses requisitos ou dos

equipamentos e processo industriais. Um lote deste perfume foi recusado porque um defeito na máquina de colar rótulos deixou o rótulo descentrado e com um excesso de cola à vista. A reacção observada nos

consumidores foi "se nem conseguem colar o rótulo direito, o perfume não deve ser bom

".

Para eliminar, ou diminuir significativamente, as diferenças entre os dois modos de percepção da qualidade, é necessário recorrer à comunicação. Deve ser comunicado ao cliente o máximo possível de informação sobre um determinado produto para que ele possa basear a sua apreciação em critérios objectivos e não subjectivos.

Esta comunicação pode ter várias formas: uma delas é a apresentação do produto. No caso dos perfumes, a má apresentação comunicou uma má imagem do produto. Isto é especialmente verdade no caso do mercado de grande consumo.

Outra é a informação que é fornecida ao vendedor e que posteriormente é por si transmitida ao cliente. Quanto mais informado estiver o vendedor, sobre um dado produto e sobres os seus concorrentes, melhor pode informar o comprador. Isto tem como efeito diminuir assim a subjectividade da opinião dos clientes e aumentando as possibilidades de venda do produto. Esta forma de comunicação é mais utilizada no mercado industrial e em grande parte no mercado automóvel.

1.5 Expectativas Associadas ao Produto

Antigamente considerava-se que o dono de uma empresa era senhor de fazer dela o que queria. Actualmente a filosofia da qualidade considera que há muitos interessados numa empresa para que assim seja.

Os clientes esperam qualidade do produto ou serviço.

Os colaboradores esperam satisfação profissional: retribuição justa, possibilidade de construir uma carreira, orientação e segurança das chefias, etc.

Os fornecedores esperam realizar negócios e assim também eles progredirem.

A sociedade espera uma gestão responsável que faça evoluir a empresa e melhorar a vida dos cidadãos, de modo directo a alguns, fornecendo produtos de qualidade, realizando negócios com outras empresas, gerando empregos, e indirectamente aos outros, pagando os impostos devidos, que são utilizados no interesse de todos.

Os proprietários / investidores esperam obter resultados do seu investimento.

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Todas estas expectativas são legítimas.

Para satisfazer as várias partes interessadas, a qualidade dos produtos é fundamental. Só com a satisfação dos clientes é possível continuar a vender e a gerar o dinheiro necessário para pagar aos empregados e dar-lhes a oportunidade de evoluir, comprar aos fornecedores, pagar os impostos, criar empregos, e para obter lucro. É por esta razão que se diz que se colocam expectativas ao produto.

Actividade:

Os formandos, no seu manual, devem preencher a coluna da direita da seguinte tabela:

Partes interessadas

Necessidade e Expectativas

Clientes

Qualidade do produto

Proprietários / investidores

Resultados dos investimentos

Colaboradores

Satisfação profissional

Fornecedores

Oportunidades de negócio

Sociedade

Gestão responsável

1.6 A Necessidade da Qualidade

A qualidade não pode ser encarada como uma coisa restrita, ligada apenas ao produto, ou apenas

como uma preocupação do departamento de qualidade ou do departamento de produção.

A qualidade tem de ser global, abrangente. A preocupação com a qualidade tem de estar presente em todos os elementos de uma organização. Se não produzirem em qualidade, as empresas estão condenadas ao fracasso. As empresas necessitam assim caminhar no sentido de adoptar a Qualidade Total.

Qualidade Total não significa que o produto tenha “muita qualidade” – aliás, este conceito em sequer existe: sendo a qualidade a correspondência entre os requisitos e as características, ou há qualidade ou não. Não faz sentido dizer que um produto tem muita ou pouca qualidade mas apenas que tem ou não tem qualidade.

A Qualidade Total é a visão global da produção, desde a determinação das necessidades até à

assistência pós-venda, englobando todas as partes interessadas:

Os clientes da organização;

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Os colaboradores da organização; Os proprietários / investidores; Os fornecedores da organização Sociedade.

Mas afinal, porquê esta preocupação com a qualidade? Noutros tempos não havia tanta preocupação com a qualidade por duas razões principais:

Uma era a escassez de oferta: podia-se produzir sem qualidade que havia sempre alguém que comprava.

Outra era a escassez de informação: a informação não circulava facilmente e era possível vender uma grande quantidade de produtos sem qualidade antes que a má fama destes os afastasse do mercado.

Actualmente, exceptuando alguns produtos e sectores muito restritos, a oferta é muito grande e diversificada. Se um produtor não satisfaz as necessidades de um consumidor, há sempre um outro pronto a fazê-lo.

Por outro lado, nunca como hoje a informação circulou tão facilmente. Na era da Internet e do e-mail, uma notícia da falta de qualidade de um produto espalha-se rapidamente e ele deixa de vender.

É a passagem da escassez para a abundância que toma absolutamente necessário produzir com

qualidade. A outra alternativa é sair do mercado.

1.7 A Responsabilidade pela Qualidade

A qualidade deve ser uma preocupação global das organizações. Assim sendo, quem será o

responsável pela qualidade numa empresa?

Uma vez que a qualidade é uma preocupação global da organização, a única resposta possível a esta pergunta é:

Todos são responsáveis pela qualidade.

O responsável não é apenas o patrão ou o chefe ou o controlador da qualidade. Não é

responsabilidades apenas do operário, do contínuo ou mesmo do porteiro. A responsabilidade da qualidade é de todos.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Isto não quer dizer, contudo, que não exista nas organizações um “Departamento da Qualidade” ou colaboradores com mais responsabilidades nesta função do que os outros. Significa, isso sim, que a qualidade é preocupação de todos.

Não é admissível que as pessoas se limitem a cumprir as suas tarefas, de modo automático, confiando que eventuais não conformidades vão ser detectadas pelos controladores da qualidade. As não conformidades devem ser detectadas o mais cedo possível, pois desse modo será menos custoso se torna para a organização e menos hipóteses terá de ser detectado quando for tarde demais.

1.8 A Competitividade através da Qualidade

Tentemos definir o que é “competitividade”. Para alguns, é manter-se à frente dos concorrentes; para outros é manter padrões estáveis e para outros é vencer a qualquer preço, atropelando tudo e todos no esforço para ficar na frente do mercado. Ao falar de competitividade, não nos podemos esquecer da ética que deve estar sempre no topo das preocupações.

Assim, uma boa definição de competitividade é:

Ser competitivo é manter-se à frente da concorrência sem ferir os padrões éticos instituídos.

A qualidade é uma arma para a guerra da competitividade. Já vimos que actualmente quem não

produz com qualidade sai do mercado - portanto a qualidade não é o factor que vai diferenciar a nossa produção da dos concorrentes mas apenas a arma que nos vai manter na corrida. E respeita a ética – haverá algo mais ético do que dar aos consumidores exactamente o que eles querem?

1.9 Evolução do Conceito de Qualidade

Antes da revolução industrial

Antes da Revolução Industrial reinava o trabalho artesanal, os produtos eram manufacturados por artesãos, que passavam a vida a aperfeiçoar-se na "arte", que era transmitida de pais para filhos. O artesão era, de modo geral, o responsável por todas as actividades envolvidas na “vida” do produto, da concepção à venda, passando pelo controlo da qualidade cujo objectivo era detectar e corrigir erros que colocassem em causa o valor do produto final.

A qualidade era assegurada pela vontade de cada um de fazer bem e de ser considerado bom ou "o

melhor" na sua especialidade.

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Revolução industrial

A revolução industrial teve início com a invenção do tear mecânico. Mas só com a invenção da

máquina a vapor é que a organização do trabalho se começou verdadeiramente a diferenciar do modelo antigo com o aparecimento de teorias de gestão como o Taylorismo – Alta produtividade através do trabalho em série.

A gestão de trabalho, orientada para a quantidade fez com que o risco de aparecimento de defeitos

aumentasse exponencialmente. Este modelo de organização do trabalho permaneceu durante muitos

anos.

Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificação. Isto motivou o aparecimento da primeira actividade da função qualidade: a inspecção.

"Qualidade" e "conformidade" eram sinónimos. Os inspectores preocupavam-se apenas em verificar se o projecto era respeitado.

Durante os anos que se seguiram, o controlo da qualidade, limitou-se à função de inspecção: era efectuada a verificação da conformidade do produto com as suas especificações após a conclusão do seu ciclo de fabrico.

A Inspecção era uma operação de selecção que separava os produtos em dois grupos: aceites e

rejeitados. Esta solução protegia o utilizador contra a aquisição de produtos defeituosos, mas não

contribuía para a produção regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o produtor dos custos elevados das rejeições, da redução de produtividade e dos custos da própria inspecção.

Expressão-chave: INSPECÇÃO Objectivo: Detecção de defeitos Conceito chave: Produtividade Acção predominante: Reacção aos defeitos Métodos e técnicas: Supervisão

II Guerra Mundial

A II Guerra proporcionou as condições para uma importante evolução histórica na área da qualidade.

As empresas viviam graves problemas para produzir com qualidade. Embora os produtos fossem fornecidos de acordos com especificações, o comportamento em serviço não era fiável. Uma das causas era a falta de qualidade no projecto que levava a especificações incompletas, uso de tecnologias ou materiais não provados

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Chegou-se à conclusão, então, estes dois aspectos se completam. Não serve de nada fazer um óptimo projecto, que respeite todos os requisitos, se o produto fabricado não respeitar o projecto. Do mesmo modo, um produto fabricado segundo o projecto não terá qualidade se o projecto não respeitar os requisitos dos clientes.

Passou-se então a assegurar os dois aspectos da qualidade:

A qualidade no projecto que é o ajuste entre características do produto e requisitos exigidos; A qualidade da conformidade que é o cumprimento rigoroso das especificações do projecto.

A guerra favoreceu o desenvolvimento da gestão da qualidade. Milhares de engenheiros e técnicos

receberam formação acelerada em controlo estatístico da qualidade.

Os métodos estatísticos foram aplicados fundamentalmente na produção em série, assegurando o cumprimento das características que permitem a permuta de componentes num produto e evitando a execução de defeitos.

Expressão-chave: CONTROLO DE QUALIDADE Objectivo: Controlo da qualidade do produto final Conceito chave: Nível de qualidade aceitável Acção predominante: Acções correctivas Métodos e técnicas: Controlo estatístico, Padrões, Metrologia

Anos 50 e 60:

Mais tarde, a Guerra da Coreia e o desenvolvimento da Aeronáutica Espacial vieram contribuir para novo alargamento no conceito de Controlo da Qualidade, visando assegurar a segurança de funcionamento do produto no tempo, ou seja, a fiabilidade.

O reconhecimento da importância do Controlo da Qualidade e o desenvolvimento das técnicas

destinadas a assegurar o projecto e execução de produtos adequados ao uso conduziu ao Controlo Total da Qualidade. Este abrange todo o ciclo de vida do produto, desde o estudo do mercado, que dá origem à sua definição, até ao pós-venda, que dá a conhecer o seu comportamento em uso e proporciona dados para a melhoria do produto e/ou a concepção de novos produtos.

Importa agora falar do papel do Japão na evolução da qualidade.

No fim da guerra, o Japão teve que vencer a má imagem dos seus produtos. Os industriais japoneses compreenderam que dependiam da exportação para sobreviver e que a qualidade seria um trunfo importante face à concorrência internacional.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Foi constituído um grupo de trabalho pela JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers - com o intuito de estudar os métodos de controlo estatístico da qualidade. Este grupo de trabalho organizou ciclos de conferências e convidou peritos americanos. Em 1950, o Dr. Deming e, em 1954, o Dr. Juran.

Os directores e empresários japoneses aderiram em massa às conferências e seguiram os conselhos dados por estes especialistas.

Até 1960, os esforços de promoção da qualidade da JUSE foram dirigidos apenas a engenheiros e técnicos. Depois, foi publicada e largamente divulgada uma brochura dirigida aos mestres e operários. Mais tarde foi lançado um jornal mensal com o mesmo espírito com artigos pedagógicos, o estudo de casos reais e informações profissionais. Tem actualmente uma tiragem na ordem das centenas de milhar de exemplares.

Considerando que o papel do jornal era incitar os mestres e os operários a estudar os métodos e as técnicas da qualidade, a comissão de redacção do jornal sugeriu aos leitores que formassem grupos para a leitura em comum. Esses grupos, designados por "círculos da qualidade", multiplicaram-se e organizaram-se a nível nacional. Neles participam representantes de todas as especialidades e de todos os níveis hierárquicos.

Existem actualmente no Japão dezenas de milhares de círculos da qualidade com centenas de milhar de membros inscritos. Cada círculo reúne-se, em média, duas vezes por mês. Este movimento conta com o apoio das direcções das empresas, o que explica, em parte, o sucesso mundial alcançado pela indústria japonesa. A indústria automóvel japonesa, em particular, adoptou os conceitos da Gestão pela Qualidade Total, tendo a Toyota sido a pioneira.

Nos Estados Unidos, foi cerca de 1960 que o Total Quality Control foi integrado no sistema de gestão industrial. Foram lançados programas de melhoria da qualidade para reduzir os custos, com ênfase na prevenção dos defeitos.

Expressão chave: GARANTIA DA QUALIDADE Objectivo: Construção permanente da qualidade Conceitos chave: Fiabilidade; Confiança do cliente Acção predominante: Acções Preventivas Métodos e técnicas: Procedimentos organizacionais e técnicos

Anos 80 em diante:

Só nos anos 80 a Total Quality Management, TQM, foi adoptada nos Estados Unidos e na Europa, originando uma verdadeira catadupa de declarações de compromisso com a qualidade de gestores

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de topo, embora muitas delas não passassem das palavras. A Europa e os Estados Unidos só se viraram verdadeiramente para a qualidade nos anos 90.

Reconhece-se actualmente que toda as funções da empresa têm custos afectados pela "qualidade" do seu desempenho que devem ser calculados, analisados e reduzidos do mesmo modo que os dos sectores ligados à produção.

Garantir e gerir a qualidade de todos os sectores de actividade da empresa, satisfazendo os clientes internos e externos, envolvendo todos os colaboradores conseguindo custos mínimos, são os objectivos da qualidade total.

Só se consegue mais qualidade com menos custos quando cada um se toma responsável por assegurar, sempre e da melhor forma possível, a execução do seu trabalho. Isto faz-nos regressar aos séculos anteriores à industrialização: "a qualidade do produto é executada e comprovada pelo seu executante".

Expressão-chave: QUALIDADE TOTAL Objectivo: Gestão Global da Qualidade Conceito chave: Excelência Acção predominante: Previsão da satisfação das necessidades Métodos e técnicas: Formação, Indicadores, Motivação

1.10 Alguns Conceitos Fundamentais

A ISO – Intemational Organization for Standardisation, é uma organização internacional que

desenvolve normas técnicas voluntárias para quase todos os sectores de negócio, indústria e

tecnologia desde 1947.

A grande maioria das normas ISO são altamente específicas. Contêm especificações técnicas ou

outros critérios precisos e são utilizadas como regras, guias ou definições de características para assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são adequados para o fim a que se

destinam. São exemplos as normas sobre parafusos, porcas, rebites e cavilhas.

Em 1987, a ISO editou as normas ISO 9000, seguidas, em 1996, das ISO 14000, que trouxeram a ISO para um plano mais próximo do grande público. Ambas são normas, ou melhor, famílias de normas, genéricas de sistemas de gestão.

Estas normas podem ser aplicadas a qualquer organização, qualquer que seja o seu tamanho, produto, sector de actividade e tipo (empresas privadas, administração pública, organizações não lucrativas, etc.).

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Qualquer organização pode implementar um sistema de gestão conforme as normas ISO e pedir o reconhecimento dessa conformidade. Esse reconhecimento é a certificação. A certificação não é feita pela ISO; a ISO não emite certificados. A responsabilidade pela emissão dos certificados é dos organismos que representam a ISO em cada país.

Normalmente, esses organismos também não fazem a certificação. A execução de auditorias e a emissão de certificados é delegada nas entidades certificadoras. O processo pelo qual o organismo reconhece que uma entidade é competente para emitir certificados chama-se acreditação; o processo pelo qual a entidade acreditada reconhece que o sistema da qualidade está de acordo com os requisitos da norma ISO é a certificação.

Acreditação:

É o reconhecimento formal, por uma terceira parte autorizada, da competência técnica de uma

entidade – entidade de certificação, inspecção ou verificação, laboratório de ensaio ou calibração – para a realização de uma determinada actividade perfeitamente definida.

A acreditação é o mecanismo que proporciona a confiança necessária nos certificados – de qualidade, de calibração, de verificação – e nos relatórios – de inspecção, de ensaio – dos diferentes organismos. É essencial para o correcto funcionamento do sistema da qualidade.

Certificação:

É o processo pelo qual uma terceira parte garante que um determinado processo, produto ou serviço

está de acordo com requisitos especificados.

É uma acção, levada a cabo por uma entidade, reconhecida como independente das partes

interessadas, que garante que se dispõe da certeza suficiente que um determinado processo, produto ou serviço está conforme com uma norma ou outros requisitos especificados.

Na sequência da normalização, alguns termos utilizados no âmbito da qualidade foram definidos internacionalmente e convém que conheçamos o seu significado.

Inspecção:

É um conjunto de actividades tais como medição, exame ou calibração de uma ou mais

características de um produto ou serviço e sua comparação com requisitos especificados para

determinar a sua conformidade.

Ensaio é a operação técnica que consiste em determinar uma ou mais características de um dado produto, processo ou serviço, segundo um modo operativo especificado.

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Controlo da qualidade:

É o conjunto das técnicas e actividades de carácter operacional utilizadas com vista a responder às

exigências relativas a qualidade.

Garantia da qualidade:

É um conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias para proporcionar a confiança

apropriada de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.

Sistema da Qualidade:

É o conjunto da estrutura da organização, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos

que permite a implementação da gestão da qualidade.

1.11 A Gestão da Qualidade

A qualidade de produtos / serviços deve ser encarada como um dos principais objectivos de uma

empresa. Assim, esta deve organizar-se de maneira a que os factores técnicos, administrativos e

humanos que afectem a qualidade dos seus produtos / serviços sejam controlados com vista à redução, eliminação e à prevenção de deficiências na qualidade.

A gestão da qualidade não é mais do que a aplicação ao sistema dum conceito universal de gestão: o

ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar, conhecido como o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Action).

como o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Action ). A Actuar Planear P C
A Actuar Planear P C Verificar Executar D
A
Actuar
Planear P
C
Verificar
Executar D
Action ). A Actuar Planear P C Verificar Executar D 1.12 Os Sistemas de Gestão da

1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade

Estrutura Documental

O sistema de gestão da qualidade deve estar representado por escrito. O tipo e a extensão dos

documentos dependem da natureza dos processos e dos produtos, do nível de formalidade do

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sistema de comunicação e das capacidades de comunicação dos colaboradores, da cultura da organização, da sua dimensão e da competência do pessoal.

De um modo geral, o conjunto dos documentos do sistema da qualidade pode ser representado pelo seguinte esquema:

MQ Nível 1 Procedimentos Gerais Nível 2 Procedimentos Específicos Instruções Planos da Qualidade Impressos
MQ
Nível 1
Procedimentos
Gerais
Nível 2
Procedimentos
Específicos
Instruções
Planos da Qualidade
Impressos
Nível 3
Registos
Nível 4

No nível 1 encontramos o documento de topo do sistema: o Manual da Qualidade.

No nível 2 encontramos os procedimentos gerais directamente ligados ao sistema da qualidade.

No nível 3 estão procedimentos específicos, as instruções de trabalho, os planos da qualidade e os impressos.

No nível 4 encontramos os registos, ou seja, as evidências escritas do funcionamento do sistema da qualidade.

Esta construção representa a organização e define a gestão da qualidade numa empresa.

Recomendação:

Realce a importância de um sistema de gestão documental eficaz e eficientes para o sucesso de uma

organização, independentemente da existência ou não de um Sistema de Gestão da Qualidade formal.

Faça a distinção clara entre o que é um procedimento e o que é uma instrução de trabalho.

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A Organização

Uma vez que a responsabilidade da qualidade é de todos, todos têm que ter as suas responsabilidades bem definidas, através de organigramas, matrizes de funções ou de qualquer outra forma que identifique quem é responsável pelo quê dentro da organização.

A Medida da Qualidade

É usual dizer-se que não há boa gestão sem boa medição. O quadro abaixo mostra exemplos de grandezas que é usual medir:

Área

Grandeza

Aprovisionamento

Características técnicas Custos da não qualidade

Produtos ou Serviços

Características físico-químicas Percentagens de defeitos

Sistema de Gestão da Qualidade

Número de reclamações Custos da Qualidade

1.13 A Certificação

Actividade:

Pergunte à turma quais as razões que levam uma organização a avançar para a certificação. Aponte as

respostas dadas num quadro ou flip-chart, para que todos possam ver. No fim do “brainstorming”, agrupe as

respostas dadas de acordo com as razões indicadas abaixo:

As razões mais frequentes que levam as empresas a procurar a certificação são:

Devido à pressão dos clientes – a certificação surge devido a exigências de um ou mais clientes

importantes; é muito comum na indústria do ramo automóvel;

Aumentar a competitividade da empresa – a certificação do sistema da qualidade obriga as

empresas a melhorar as suas formas de trabalhar: obriga a planear e a racionalizar os recursos

disponíveis, promove o controlo e a diminuição dos custos associados a metodologias de trabalho

erradas ou desajustadas, entre muitos outros benefícios de curto, médio e longo prazo. Deste modo

a empresa aumenta a sua competitividade;

A concorrência já se certificou ou está a certificar-se – não seguindo a via da certificação será

"ficar para trás", dando à concorrência um trunfo importante;

Razões comerciais e/ou de melhoria da imagem – a certificação pode ser uma excelente

ferramenta publicitária, pois dá a imagem para o exterior de que a empresa se preocupa com a

qualidade. Esta razão pode ser muito importante no mercado industrial;

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Acesso a determinados mercados e concursos – em determinados mercados é importante ou essencial ter um sistema da qualidade certificado; alguns concursos colocam como condição de acesso a certificação do sistema da qualidade dos concorrentes.

Sejam quais forem as razões pelas quais a organização procura a certificação, os objectivos a ter em vista devem ser os seguintes:

Integrar a Qualidade na empresa como uma filosofia de gestão e não como uma obrigação; Cumprir os requisitos estabelecidos nas normas e na legislação aplicável;

Motivar a participação de todos os elementos da empresa e valorizar a sua colaboração,

procurando constantemente a melhoria da qualidade; Aproximar a empresa aos conceitos da Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management, TQM).

A certificação da empresa acarreta uma série de obrigações e benefícios.

As obrigações da empresa são:

Manter em funcionamento o sistema da qualidade aceite pelo organismo de certificação escolhido; Comunicar ao organismo de certificação escolhidos todas as alterações feitas ao sistema;

Manter as instalações, equipamentos e restante infraestrutura em bom estado de conservação e funcionamento; Permitir o acesso às instalações dos auditores mandatados pelo organismo de certificação

escolhido.

Os benefícios principais são:

A avaliação contínua do nível de implementação, da adequabilidade e da eficácia do sistema de gestão da qualidade por técnicos independentes, contribuindo assim para assegurar a qualidade e fomentar a melhoria continua; Melhoria da imagem e da posição negocial da empresa, potenciando o acesso a novos mercados e clientes, mais exigentes; A nível interno verifica-se uma melhoria da organização e uma definição clara das responsabilidades de cada um dos colaboradores; A filosofia das ISO 9000:2000 baseia-se na melhoria contínua, a qual só é possível com a ligação entre os vários departamentos e a correcta consciencialização de todos os colaboradores; Contribui para a redução e racionalização dos custos, devido à diminuição de desperdícios, rejeições e reclamações e à melhoria / evolução dos métodos de trabalho; A certificação contribui para uma melhorar imagem da empresa, dado que o posicionamento face aos seus clientes se torna completamente diferente, mais “amigável” e focalizado na

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satisfação dos seus desejos, o que pode conduzir um maior grau de fidelização e a uma redução significativa dos conflitos.

1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ

Regulamentado pelo Decreto-Lei n.º 4/2002 de 4 de Janeiro o SPQ – Sistema Português da Qualidade, é a estrutura organizacional que engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na qualidade e que assegura a coordenação de três Subsistemas:

SUBSISTEMA DA NORMALIZAÇÃO;

SUBSISTEMA DA QUALIFICAÇÃO;

SUBSISTEMA DA METROLOGIA.

O Objectivo do SPQ é a garantia e o desenvolvimento da qualidade através das entidades que, voluntariamente ou por inerência de funções, congregam esforços para estabelecer princípios e meios, bem como para desenvolver acções que permitam de forma credível o alcance de padrões da qualidade adequados e a demonstração da sua obtenção efectiva, tendo em vista o universo das actividades, seus agentes e resultados nos vários sectores da sociedade.

Actividade:

Os formandos deverão investigar na Internet, quais os princípios orientadores do Sistema Português da Qualidade.

Respostas: Os princípios do SPQ são os seguintes:

Credibilidade e Transparência – o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e métodos conhecidos e aceites a nível nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e é supervisionado por entidades representativas; Horizontalidade – o SPQ pode abranger todos os sectores de actividade da sociedade; Universalidade – o SPQ pode abranger todo o tipo de actividade, seus agentes e resultados, em qualquer sector; Transversalidade da dimensão de género – o funcionamento do SPQ visa contribuir para a igualdade entre mulheres e homens; Coexistência – podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que demonstrem cumprir as exigências e regras estabelecidas; Descentralização – o SPQ é assente na autonomia de actuação das entidades que o compõem e no respeito pela unidade de doutrina e acção do Sistema no seu conjunto; Adesão livre e voluntária – cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.

Sugestão: consulte o site do IPQ em: www.ipq.pt

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O SPQ é constituído por diversas entidades que o integram. São elas:

SPQ

Conselho Nacional da Qualidade – CNQ

Observatório da Qualidade – OQ

Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ

Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ

Conselhos Regionais da Qualidade – CRQ

Organismo Nacional de Normalização – ONN

Organismo Nacional de Acreditação – ONA

Organismo Nacional de Metrologia – ONM

Entidades qualificadas no âmbito dos Subsistemas da Normalização, da Qualificação e da Metrologia

Conselho Nacional da Qualidade – CNQ:

É o órgão de informação e consulta do governo no âmbito das políticas da qualidade e de

desenvolvimento do SPQ. Algumas das suas competências incluem:

Acompanhar e analisar a evolução da situação da qualidade a nível nacional, europeu e internacional e mantendo informado o Governo;

Propor ao Governo políticas e programas de âmbito nacional relativos à qualidade e acompanhar a sua execução; Acompanhar o funcionamento de SPQ e propor a legislação com ele relacionada; Aprovar os documentos de referência.

O CNQ comunica oficialmente através de das directivas e das recomendações.

As Directivas CNQ estabelecem princípios e metodologias de carácter vinculativo para as entidades que actuem no âmbito do SPQ.

As Recomendações CNQ propõem procedimentos adequados no domínio da qualidade, não vinculativos, mesmo para as entidades integradas no SPQ.

Observatório da Qualidade (OQ):

É a entidade do SPQ que estabelece uma ligação permanente com o Primeiro-Ministro, competindo-

lhe estudar, supervisionar e relatar o desenvolvimento das actividades de promoção e de garantia da qualidade no país.

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Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ:

É a entidade responsável pela coordenação do SPQ, assegurando o seu desenvolvimento e a sua

unidade de doutrina e de acção. O ONC do SPQ é o Instituto Português da Qualidade – IPQ.

O IPQ – Instituto Português da Qualidade é o organismo nacional que gere e desenvolve o

Sistema Português da Qualidade, assegurando o enquadramento legal e institucional para os

assuntos relacionados com a Qualidade, em Portugal.

Actividade:

Peça aos formandos para descreverem as responsabilidades do IPQ no âmbito do SPQ.

Resposta:

No âmbito do SPQ, o IPQ é responsável em Portugal:

Pela coordenação e acompanhamento da normalização nacional, assegurando a articulação com os

organismos europeus e internacionais de normalização Pela acreditação de entidades

Pelo Laboratório Central de Metrologia

Pela informação técnica na área da qualidade

Pelo secretariado do Conselho Nacional da Qualidade

Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ:

São órgãos de consulta e de informação dos ministérios ou área governativa no âmbito da política da qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas áreas específicas.

Conselhos Regionais da Qualidade - CRQ:

São órgãos de consulta e de informação dos Governos Regionais das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira, no âmbito da política da qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas áreas específicas.

1.14.1 - Subsistema da Normalização

O subsistema da normalização visa apoiar a elaboração de normas e outros documentos de carácter

normativo de âmbito nacional, europeu e internacional.

A Normalização é uma actividade conducente à obtenção de soluções para problemas de carácter

repetitivo, essencialmente no âmbito da ciência da técnica e da economia, com vista à realização do

grau óptimo de organização num dado domínio.

Consiste em geral, da elaboração, publicação e promoção do emprego das normas.

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A elaboração e aprovação de normas têm por finalidade a racionalização e a simplificação de processos, componentes, produtos e serviços.

Permite uma maior facilidade de entendimento e visa o estabelecimento de parâmetros a utilizar em acções de avaliação da conformidade.

Uma norma é uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a colaboração e o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, baseado em resultados conjugados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando a optimização de benefícios para a comunidade e aprovado por um organismo para tal juridicamente qualificado a nível nacional, regional e internacional.

Uma Especificação técnica é uma especificação que consta de um documento que define as características exigidas de um produto, tais como: Níveis de qualidade, Segurança, Métodos de ensaio, Dimensões, Marcação, Rotulagem, ….

Os Organismos do Subsistema de Normalização

Actividade:

Para cada um dos tipos de organismos citados, pedir aos formandos exemplos. Algumas das respostas possíveis são dadas nos quadros seguintes.

Existem diversos organismos que integram o subsistema da normalização. São eles:

Organismos de Normalização Internacional – ONI Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de todos os países.

ex.: ISO - Organização Internacional de Normalização CEI - Comissão Electrotécnica Internacional

Organismos de Normalização Regional – ONR Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de países de uma zona geográfica, política e/ou económica.

ex.: CEN - Comité Europeu de Normalização CENELEC - Comité Europeu de Normalização Electrotécnica

Organismos de Normalização Nacional (ONN) Aquele que é reconhecido a nível nacional e que está habilitado a se tornar membro de organismos de normalização regionais e internacionais.

ex.: IPQ (Portugal), AENOR (Espanha) e AFNOR (França)

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O IPQ, como Organismo Nacional de Normalização, ONN, coordena, directamente ou com a

colaboração de Organismos de Normalização Sectorial, ONS, por ele reconhecidos, a actividade

normativa nacional.

É da sua responsabilidade a preparação do Programa Anual de Normalização, PAN o qual é

apreciado no Conselho Nacional da Qualidade e a aprovação e homologação das Normas

Portuguesas (NP).

Para além de gerir directamente 15 Comissões Técnicas de Normalização, o IPQ coordena 44 Organismos com funções de Normalização Sectorial (ONS) que assumem a responsabilidade de dinamizar as actividades em domínios específicos.

As Comissões Técnicas do Subsistema de Normalização

As Normas são elaboradas a partir de trabalhos realizados por Comissões Técnicas Portuguesas

de Normalização – CT. É assegurada representação de todas as partes interessadas. As regras de funcionamento das CT’s estão descritas na Directiva CNQ 2/85.

Constituição: São constituídas pelo IPQ ou por Organismos de Normalização Sectorial.

Composição: Deverão fazer parte das CT’s, de forma equilibrada, elementos representativos das seguintes entidades:

Organismo de que depende a CT (a ONS respectiva)

Organismos de administração pública mais ligados com o âmbito do trabalho

Associações de industriais ou produtores de serviços

Associações de comerciantes

Associações de consumidores e utilizadores

Associações de profissionais

Empresas a título individual e técnicos especialistas a nível individual

Organismos de Normalização Sectorial (ONS)

Organismo público, privado ou misto subordinado ao ONN que, entre outras, tem actividade reconhecida no campo da normalização, num dado domínio sectorial.

Numa política sistemática de descentralização de actividades a entidades vocacionadas para o exercício respectivo, o IPQ reconhece entidades públicas, privadas ou mistas, como Organismos com funções de Normalização Sectorial em diversos domínios.

1.14.2 Subsistema da Qualificação Tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica de entidades para actuarem no âmbito do SPQ, bem como a avaliação e demonstração da conformidade das actividades, seus agentes e resultados (produtos e serviços), com requisitos previamente fixados.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Acreditação (ONA), abrangendo as actividades de acreditação, certificação e outras de reconhecimento de competências e de avaliação da conformidade.

1.14.2.1 Acreditação

Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de

entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações técnicas, estão em funcionamento os sistemas referentes a:

Organismos de certificação de produtos, de sistemas da qualidade, de sistemas de gestão ambiental ou de pessoal; Verificadores Ambientais; Organismos de inspecção sectorial e de veículos;

BPL – Boas práticas de laboratório.

Laboratórios de ensaio e de calibração;

A

acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor

o

âmbito da acreditação, assim como os documentos de referência que a entidade cumpre.

O

sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:

Uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade; Entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000; Normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade pretende a acreditação; Um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos definidos na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações relacionadas com o seu serviço.

1.14.2.2 Certificação

Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a documentos de referência

precisos.

Certificação de produtos Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto Certificado.

A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a

norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um

fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O Instituto Português da Qualidade, delegou na Associação para a Certificação de Produtos,

CERTIF, a competência para efectuar a certificação de produtos, atribuindo a Marca Nacional de

Conformidade com as Normas para produtos certificados, correntemente designada "Marca Produto Certificado".

designada "Marca Produto Certificado". A marca “ Produto Certificado ” é a marca nacional de

A marca “Produto Certificado” é a marca nacional de conformidade e pode-se aplicar a qualquer produto. A CERTIF concedeu já a marca a um grande número de produtos em diversas áreas, com realce para o material eléctrico, materiais de construção e produtos alimentares.

materiais de construção e produtos alimentares. A marca <HAR> é uma marca comum europeia, que se

A marca <HAR> é uma marca comum europeia, que se aplica a cabos eléctricos para os quais existam publicados Documentos Harmonizados do Comité Europeu de Normalização Electrotécnica (CENELEC), e cujas regras estão definidas no Acordo HAR.

(CENELEC), e cujas regras estão definidas no Acordo HAR. Esta marca, atribuída pela CERTIF, aplica-se também

Esta marca, atribuída pela CERTIF, aplica-se também a cabos eléctricos, mas apenas àqueles que não utilizam como documentos de referência os documentos harmonizados no âmbito do CENELEC.

Cada membro do Acordo HAR tem uma marca própria semelhante com o objectivo de dar resposta às situações não abrangidas pelos documentos harmonizados.

situações não abrangidas pelos documentos harmonizados. Esta é uma marca comum europeia, concedida no âmbito do

Esta é uma marca comum europeia, concedida no âmbito do Esquema ENEC e aplica-se a todas as luminárias em conformidade com as normas da série EN 60598, a alguns dos seus componentes, a equipamento de tecnologias de informação em conformidade com a EN 60950, a interruptores para aparelhos em conformidade com a EN 61058 e a controles automáticos para uso em electrodomésticos e equipamento similar em conformidade com a EN 60730. Da marca consta o número identificativo do organismo de certificação que a concede.

Esta marca é reconhecida em todos os países cujos Organismos de Certificação são subscritores do referido Esquema.

de Certificação são subscritores do referido Esquema. Marca comum europeia atribuída a todos os

Marca comum europeia atribuída a todos os electrodomésticos abrangidos pelas normas da série EN 60 335. Esta marca é reconhecida em todos os países cujos organismos de certificação sejam subscritores deste esquema europeu de certificação

Certificação de empresas

A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que

comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema da qualidade, ou um sistema de gestão

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

do ambiente, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os requisitos pré-estabelecidos.

O processo de certificação é um processo totalmente voluntário, podendo recorrer a este serviço

qualquer entidade, independentemente do seu estatuto ou domínio de actividade.

A certificação de sistemas da qualidade, ambiente, higiene se segurança, no âmbito do SPQ (Sistema

Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um

certificado de conformidade.

Certificação de pessoas Sistema de Certificação de Auditores da Qualidade

A Certificação de Pessoas é um meio através do qual uma entidade demonstra, de um modo credível,

de acordo com regras e através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é competente para

efectuar uma determinada actividade.

1.14.3 Subsistema da Metrologia Visa garantir o rigor e a exactidão das medições realizadas, assegurando a sua comparabilidade e rastreabilidade, a nível nacional e internacional, e a realização, manutenção e desenvolvimento dos padrões das unidades de medida.

Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Metrologia, (ONM), competindo-lhe ainda a coordenação entre a metrologia legal, a metrologia aplicada e a metrologia científica.

A Metrologia é a ciência da medição consubstanciada a um conjunto de operações que têm como

objectivo determinar o valor de uma grandeza e compreende todos os aspectos, tanto teóricos como

práticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domínio do conhecimento a que se referem.

O IPQ tem a responsabilidade, a nível nacional, de gerir as unidades laboratoriais dedicadas às

grandezas metrológicas fundamentais e, simultaneamente, gerir os padrões metrológicos, bem como

coordenar as cadeias hierarquizadas de padrões através dos seus laboratórios.

Efectua, também, calibrações e outras operações laboratoriais necessárias ao controle metrológico de instrumentos de medição no âmbito da metrologia legal.

É objectivo deste subsistema garantir uma cadeia metrológica devidamente hierarquizada por forma a

promover a rastreabilidade de todas as medições efectuadas.

Por outro lado:

Define metodologias e os critérios aplicáveis à verificação da qualidade dos instrumentos de medição sujeitos a imperativos legislativos;

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Promove e coordena a aplicação da regulamentação metrológica e fomenta a realização de acções de formação de pessoal envolvido na actividade de controlo metrológico, na área da metrologia legal.

Prepara legislação metrológica;

1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade

Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram-nos justamente os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50.

Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional.

Mas seria injusto associar o movimento apenas a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.

EDWARDS DEMING

É um dos pioneiros da moderna Gestão da Qualidade. Inicialmente ignorado no seu país, os Estados

Unidos, levou a sua mensagem ao Japão em 1950. Este país, a reerguer-se da devastação

económica causada pelo esforço de guerra, adoptou as suas ideias com o sucesso que se conhece.

É justamente considerado um dos “pais” do “milagre económico japonês”.

Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade.

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14 pontos de Deming para a melhoria da Qualidade referidos no texto acima.

”Os 14 passos recomendados por Deming”

1. Estabelecer objectivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e serviços;

2. Adoptar a nova filosofia (de gestão da qualidade);

3. Não depender exclusivamente da inspecção para aceitar a qualidade;

4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso, minimizar os custos totais, trabalhando com um único fornecedor;

5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e fornecimento de serviço;

6. Instituir a formação no posto de trabalho;

7. Adoptar e instituir a liderança da direcção;

8. Eliminar o medo (de cometer erros);

9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;

10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos níveis mais baixos (inadequados na forma, no conteúdo e no tempo);

11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a gestão;

12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de pontuações anuais ou sistemas de mérito;

13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente;

14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objectivos da mudança.

JOSEPH JURAN

Outros dos pioneiros da Qualidade. Nasceu em 1904 na Roménia e emigrou para os EUA em 1912.

Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade. Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planeamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas - self management teams).

Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade. Juran deixou uma série de postulados conhecidos como a “Trilogia de Juran”.

Actividade:

Proceda do mesmo modo que na actividade anterior e peça aos formandos para procurarem a “Trilogia de

Juran.

A resposta encontra-se na tabela seguinte

 

A TRILOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade

Planeamento da qualidade

Controle da qualidade

 

1 Identifique os consumidores.

 

1 Reconheça as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.

1 Avalie o nível de desempenho actual.

2 Compare-o com os objectivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho actual e o previsto.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Transfira a liderança desses processos para o nível

5 Avalie a progressão dos projectos.

operacional.

6 Premeie as equipas vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

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KAORU ISHIKAWA

“O Dr. Ishikawa tem a rara capacidade de pegar num assunto complexo, dividi-lo em elementos e apresentá-lo de uma forma simples e compreensível” John L. Hansel

Nasceu em 1915 oriundo de uma família de proeminentes industriais. Graduou-se em Química Aplicada em 1939 pela Universidade de Tóquio.

Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base

nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:

Análise de Pareto;

Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);

Histogramas;

Folhas de controlo;

Diagramas de escada;

Gráficos de controlo;

Fluxos de controlo.

Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confucionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.

PHILIP B. CROSBY

Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (numa obra lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero defeitos e não apenas produzir bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”

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Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Defende também a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.

Para Crosby a prevenção como é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade, complementado por quatro requisitos absolutos, Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby e os quatro requisitos absolutos, que o texto refere.

Os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby

1. Os dirigentes devem estar comprometidos com o programa;

2. Deve existir um grupo dedicado à melhoria da qualidade;

3. A qualidade deve ser medida;

4. Os custos da qualidade devem ser avaliados;

5. Deve ter-se uma percepção constante da qualidade;

6. Acções correctivas devem ser empreendidas;

7. Deve ser fundada uma comissão ad hoc para o programa Zero Defeitos;

8. Deve ser dada formação contínua aos supervisores;

9. Deve ser instituído um dia dedicado ao programa Zero Defeitos;

10. Devem ser fixados objectivos;

11. As causas dos erros devem ser eliminadas;

12. O reconhecimento deve ser demonstrado;

13. Devem ser instituídos Conselhos de Qualidade;

14. Deve fazer-se tudo isto de novo.

Os quatro requisitos absolutos

1. É necessário definir o que se entende por qualidade e, para Crosby, qualidade significa conformidade com os padrões estabelecidos;

2. O modo de encarar a qualidade é através da prevenção;

3. O nível de desempenho deve ser o de zero defeitos;

4. A qualidade mede-se tendo como contrapartida o custo da falta de conformidade

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ARMAND FEIGENBAUM

Foi responsável pela Qualidade na General Electrics.

Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total -Total Quality Control. De acordo com

a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os

trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os três passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

GENICHI TAGUCHI

Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prémios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos - foi o criador do movimento Robust Design.

A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em

produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objectivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

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TEMA INTRODUTÓRIO II

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador TEMA INTRODUTÓRIO II A Norma NP EN ISO

A Norma NP EN ISO 9001:2000

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A Norma NP EN ISO 9001:2000

Introdução

Este tema integrador pretende explorar e explicar o principal referencial normativo para a certificação de sistemas de Gestão da Qualidade em Portugal, a norma NP EN ISO 9001:2000.

Objectivos

O formando deve:

Conhecer a família de normas ISO 9000:2000 e outros referenciais normativos existentes;

Conhecer os oito princípios da Qualidade, que estão na génese da família de normas ISO

9000:2000;

Compreender a teoria da abordagem por processos;

Conhecer e compreender os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000.

Avaliação

A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas horas.

Bibliografia

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, Instituto Português da Qualidade

NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, Instituto Português da Qualidade

NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para melhoria de desempenho, Instituto Português da Qualidade

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo, Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

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2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000

A família de normas ISO 9000 é actualmente composta pelas seguintes normas:

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Substitui as ISO 9000-1:1994 e a ISO 8402:1994.

NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Substitui as ISO 9001/2/3 de 1994

NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de orientação para melhoria de desempenho. Substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as outras partes da ISO 9004:1994 anuladas.

Actividade:

Estas não são as únicas normas ISO relacionadas com a Qualidade. Existem outras, de um certo modo complementares à série 9000

Neste sentido peça aos formandos que pesquisem sobre essas normas e que as apresentem informando o âmbito das mesmas aos colegas de turma. Seguem-se algumas das normas referidas:

ISO 10005: 1995 – Quality management – Guidelines for quality plans;

ISO 10006:1997 – Quality management – Guidelines to quality in project management;

ISO 10007:1995 – Quality management – Guidelines for configuration management;

ISO 10012-1: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 1:

sistemas de confirmação metrológica para equipamentos de medição;

ISO 10012-2: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 2:

Linhas de orientação para o controlo de processos;

ISO 10013:1995 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade;

ISO 19011:2000 – Auditorias a Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas de Gestão Ambiental. Substitui as normas ISO 10011, ISO 14011 e ISO 14012;

ISO/TS 16949:1999 Quality Systems: automotive suppliers – Particular requirements for the application of ISO 9000:199.

A norma ISO 9001:2000 é uma norma internacional que se baseia nos chamados Oito Princípios

da Gestão da Qualidade, que passamos a descrever em seguida.

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2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade

Actividade:

Os formandos, no seu manual, apenas possuem o enunciado dos 8 princípios da Qualidade. Cabe-lhes a tarefa de enunciarem as principais vantagens e o que as organizações devem fazer aplicar estes princípios. Pretende-se que o formador promova o debate de ideias no grupo de formação desempenhando um duplo papel de moderador do debate e de guia, apontando a direcção das respostas correctas aos formandos.

Neste manual do formador são enunciadas algumas respostas que em caso algum pretendem ser definitivas, podendo, e devendo, o formador gerar respostas alternativas às apresentadas, caso, apoiado pela sua sensibilidade, experiência e saber, assim o decida.

Em seguida são apresentados os Oito Princípios da Gestão da Qualidade sobre os quais se baseia a norma NP EN ISO 9001:2000. Como tal, a compreensão e interiorização destes princípios é fundamental para melhor se compreender os requisitos da norma.

1.º Princípio – Focalização no cliente

As organizações dependem dos clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas”.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Maiores lucros e maior quota de mercado obtidos através da felixibilização e rapidez de resposta às

oportunidades de mercado; Maior eficiência na utilização de recursos utilizados na melhoria da satisfação do cliente;

Aumento da fidelidade dos clientes;

Repetição de compra e recomendação do negócio.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Pesquisar e perceber as necessidades e expectativas dos clientes; Assegurar que os objectivos da organização estão relacionados com as necessidades e expectativas dos clientes:

Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes a toda a organização; Medir a satisfação dos clientes e agir de acordo com os resultados obtidos; Gerir de modo sistematizado as relações com os clientes; Assegurar o equilíbrio entre a satisfação dos clientes e a satisfação de outras partes interessadas.

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2.º Princípio – Liderança

Os líderes estabelecem a finalidade a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização”.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

O entendimento e a motivação das pessoas da organização para o cumprimento dos objectivos estabelecidos; O conjunto de actividades da empresa é avaliado, alinhado e implementado de maneira unificada; Os problemas de comunicação interna entre os vários níveis da organização são minimizados.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Considerar as necessidades de todas as partes interessadas; Definir de forma clara e compreensível os objectivos de longo prazo da organização; Definir e estabelecer objectivos motivantes; Criar e manter um modelo de cultura organizacional que aposta na partilha de valores, justiça e ética em todos os níveis da organização; Criar um clima de confiança entre todos os níveis organizacionais e eliminar os “medos” existentes; Proporcionar os recursos, formação e liberdade adequados para que as pessoas da organização possam agir com responsabilidade; Encorajar, inspirar e reconhecer a participação activa e os contributos das pessoas da organização.

3.º Princípio – Envolvimento das Pessoas

“As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno desenvolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Envolvimento, motivação e comprometimento das pessoas;

Criatividade e inovação para o cumprimento dos objectivos da organização;

Responsabilização voluntária das pessoas pelo seu desempenho;

Vontade de participar e contribuir para a melhoria contínua por parte de todas as pessoas.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Fazer com que as pessoas compreendam o seu papel de modo claro e inequívoco; Identificar os obstáculos existentes e possíveis ao desempenho das pessoas; Promover a aceitação pelas pessoas da atribuição de problemas e da sua responsabilidade na resolução dos mesmos; Promover a auto-avaliação do desempenho em relação aos objectivos e metas pessoais; Implementar uma política de busca activa de oportunidade de melhoria de conhecimentos, competências e experiência;

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Promover a livre partilha de conhecimentos e experiências entre as pessoas;

Discutir abertamente assuntos e problemas da organização.

4.º Princípio – Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo”.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Redução de custos e de ciclos através da utilização eficaz de recursos;

Melhoria de resultados de forma consistente e previsível;

Focalização das oportunidades de melhoria com definição de prioridades.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Definir de forma sistemática as actividades necessárias para que se atinjam os resultados desejados; Estabelecer de modo claro e inequívoco as responsabilidades pela gestão das actividades chave; Analisar e medir a capacidade das actividades chave; Proceder à identificação dos pontos de contacto, interfaces, das actividades chave entre e dentro das funções da organização; Focalização aos factores que podem melhorar o desempenho das actividades chave tais como recursos afectos, metodologias utilizadas e materiais; Proceder de modo sistemáticos à avaliação de riscos, consequências e impactos das actividades nas partes interessadas.

5.º Princípio – Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência”.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Alinhamento e integração dos processos considerados chave, os mais importantes para que se atinjam os resultados desejados; Capacidade de focalização e de concentração de esforços nos processos chave; Confiança das partes interessadas pela consistência, eficácia e eficiência demonstradas pela organização.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Estruturar um sistema que permita atingir os objectivos organizacionais de forma eficaz e eficiente;

Identificar e compreender as interdependências entre os processos do sistema;

Utilizar uma metodologia de abordagem aos processos estruturada que os harmonizem e integre;

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Reduzir as barreiras estruturais da organização pela clarificação e entendimento dos papéis e responsabilidades, individuais e colectivas, necessárias para atingir objectivos comuns; Conhecer as capacidades da organização e identificar as limitações de recursos, antes de agir; Definir os modos de operação das actividades específicas dentro do sistema; Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.

6.º Princípio – Melhoria contínua

Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Melhoria de desempenho pela optimização e melhoria das capacidades da organização;

Alinhamento das actividades de melhoria a todos os níveis da organização;

Flexibilização da reacção às oportunidades.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Abordar a melhoria do desempenho organizacional de forma consistente em toda a organização; Formar as pessoas nos métodos e na utilização das ferramentas de melhoria contínua; Fazer com que cada pessoa da organização tome como objectivo pessoal a melhoria contínua dos produtos/serviços, dos processos e dos sistemas; Estabelecer objectivos e metas a alcançar e realizar acções de medição e seguimento da melhoria contínua; Reconhecer e recompensar oportunidades de melhoria referidas pelas pessoas da organização.

7.º Princípio – Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Decisões informadas e fundamentadas; Capacidade acrescida para demonstrar a eficácia de decisões anteriores através de referências a factos registados; Capacidade acrescida de revisão, de desafio e mudança de opiniões e decisões.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Assegurar a precisão e a fiabilidade dos dados;

Proporcionar os dados a quem deles necessita;

Utilizar metodologias válidas de análise de dados e informações;

Decidir e agir com base na análise dos factos equilibrada com a experiência e intuição.

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8.º Princípio – Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Capacidade acrescida de criação de valor para ambas as partes; Flexibilização e rapidez nas respostas conjuntas a alterações de mercado ou de necessidades ou expectativas dos clientes; Optimização de recursos e custos.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Estabelecer relações que equilibram ganhos de curto prazo com planos de longo prazo;

Explorar sinergias com os parceiros;

Identificar e seleccionar parcerias chave;

Comunicar clara e abertamente com os fornecedores;

Partilhar informação e planos para o futuro;

Estabelecer actividades conjuntas de melhoria e desenvolvimento das parecerias;

Encorajar, inspirar e reconhecer as melhorias realizadas pelos parceiros.

Assim, e de modo muito resumido, poderemos afirmar que a razão de ser das organizações é:

Identificar e ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas para atingir vantagem competitiva e fazê-lo de formas eficaz e eficiente; Atingir, manter e melhorar o seu desempenho e as suas capacidades globais.

Por partes interessadas, entende-se as pessoas da organização, os fornecedores, os proprietários e financiadores, a comunidade local e a sociedade em geral.

A aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade é feita de muitas formas, dependendo da

natureza e cultura da organização e dos seus desafios específicos.

2.3 A Abordagem por Processos

As normas ISO 9000:2000 adoptam a abordagem por processos para a implementação, desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gestão da Qualidade como forma de aumentar a satisfação das partes interessadas e ir de encontro aos seus requisitos.

Uma organização eficaz e eficiente necessita identificar todo um sem-número de actividades interligadas de algum modo existentes no seu seio. Uma actividade (ou conjunto de actividades) que

é gerida de forma a transformar entradas em saídas, utilizando recursos, é considerada um

“processo”. Muito frequentemente a entrada de um processo é a saída de um outro processo anterior:

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Actividade:

Juntamente com os formandos preencha os dados em falta no esquema seguinte (exemplos de resposta em

itálico):

Entradas: Matérias-primas Produtos em curso de fabrico Instruções Requisitos legais
Entradas:
Matérias-primas
Produtos em
curso de fabrico
Instruções
Requisitos legais
Actividades: Planeamento Gestão Controlo
Actividades:
Planeamento
Gestão
Controlo
PROCESSO Recursos: Pessoas Maquinaria Instalações
PROCESSO
Recursos:
Pessoas
Maquinaria
Instalações
Saídas: Produto Serviço Informação
Saídas:
Produto
Serviço
Informação

Os formandos deverão utilizando o esquema anterior como metodologia de trabalho e, em grupo ou

individualmente, deverão analisar alguns processos

Seguem-se algumas propostas de trabalho:

# Fabrico de uma cadeira;

# Expedição de mercadoria;

# Recepção de matéria-prima;

# Engarrafamento de bebidas.

A aplicação numa organização de um sistema de processos em conjunto com identificação e gestão desses processos e das suas interacções é aquilo a que se designa genericamente de “abordagem por processos”.

Porventura a maior vantagem que a abordagem de processos proporciona é o controlo passo-a- passo sobre a interligação entre processos individuais dentro do sistema e sobre a forma como estes se combinam e interagem

Dentro de um sistema de gestão da qualidade a abordagem por processos enfatiza a importância dos seguintes pontos:

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

a) Ir de encontro aos requisitos e entendê-los correctamente;

b) Considerar os processos em termos de valor acrescentado;

c) Obter resultados do desempenho e da eficácia de cada processo;

d) Da melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objectivos.

A estrutura da norma ISO 9001:2000 reflecte esta visão, a de um SGQ baseado nos processos.

Na figura seguinte podemos ver que as partes interessadas têm um papel importante na definição

dos requisitos enquanto dados de entrada. A monitorização da satisfação das partes interessadas

requer que a organização proceda à avaliação da informação relativa à percepção que estas têm

quanto ao nível de cumprimento dos seus próprios requisitos.

O modelo apresentado ilustra de forma esquemática a abordagem por processos segundo a

perspectiva da norma (os processos não são apresentados ao detalhe):

Melhoria contínua do sistema de Gestão da Qualidade Partes Partes Interessadas Responsabilidade da Interessadas
Melhoria contínua do sistema de Gestão da Qualidade
Partes
Partes
Interessadas
Responsabilidade da
Interessadas
Gestão
Gestão de
Medição,
Recursos
Análise,
Satisfação
Melhoria
Realização
Produto
Requisitos
Do
Produto
Entrada
Saída
(input)
(output)
Processos de realização do produto

Actividades que acrescentam valor(input) (output) Processos de realização do produto Fluxo de informação 2.4 A Norma NP EN ISO

Fluxo de informaçãode realização do produto Actividades que acrescentam valor 2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 –

2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos

O índice dos requisitos da norma internacional NP EN ISO 9001:2000 é o seguinte:

1. Campo de aplicação

1.1 – Generalidades

1.2 – Aplicação

2. Referência normativa

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

3. Termos e definições

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1 – Requisitos gerais

4.2 – Requisitos da documentação

5. Responsabilidade da gestão

5.1 – Comprometimento da gestão

5.2 – Focalização no cliente

5.3 – Política da qualidade

5.4 – Planeamento

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.6 – Revisão pela gestão

6. Gestão de recursos

6.1 – Provisão de recursos

6.2 – Recursos humanos

6.3 – Infra-estrutura

6.4 – Ambiente de trabalho

7. Realização do produto

7.1 – Planeamento da realização do produto

7.2 – Processos relacionados com o cliente

7.3 – Concepção e desenvolvimento

7.4 – Compras

7.5 – Produção e fornecimento do serviço

7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição

8. Medição, Análise e Melhoria

8.1 – Generalidades

8.2 – Monitorização e medição

8.3 – Controlo do produto não conforme

8.4 – Análise de dados

8.5 – Melhoria

Segue-se a análise dos requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000. A entidade formadora, ou o formador, deverá fornecer aos formandos os textos constantes da norma.

Sempre que for possível e conveniente o formador deverá apresentar exemplos de aplicação prática dos requisitos e diversas soluções possíveis para alcançar o cumprimento dos mesmos e acordo com a sua própria experiência profissional e a experiência ou conhecimento de causa dos formandos

Notar que o tema integrador seguinte é, na sua essência, uma simulação teórico-prática da implementação de um sistema de gestão da qualidade, pelo que a execução de procedimentos,

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

impressos, manual da qualidade e outros documentos relevantes será remetida para esse tema integrador.

1. Campo de Aplicação

1.1 Generalidades

Um sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos da norma ISO 9001:2000 é apropriado para as organizações que:

Pretendam demonstrar que são capazes de produzir de modo consistente produtos conformes com os requisitos dos clientes e também os regulamentares (legais e outros); Desejam aumentar o nível de satisfação dos clientes, aplicando o sistema, melhorando-o continuamente e garantindo a conformidade do produto com os requisitos.

1.2 – Aplicação

A NP EN ISO 9001:2000 é uma norma genérica, aplicável a todos os tipos de organizações. Por esta razão é possível que um ou mais requisitos dos seus requisitos não sejam aplicáveis a uma dada organização, devido à natureza das suas actividades. Assim, a norma permite excluir estes requisitos do sistema desde que se limitem aos da secção 7 – Realização do Produto, desde que, naturalmente, não possam afectar a aptidão ou a responsabilidade da organização para

proporcionar um produto que vá ao encontro dos requisitos dos clientes e regulamentares aplicáveis.

As exclusões permitidas são:

Módulo E

Módulo D

Módulo H

7.1: planeamento de realização do produto 7.2.3: comunicação com o cliente 7.3: concepção e desenvolvimento 7.4: compras 7.5.1: controlo da produção e do fornecimento do serviço 7.5.2: validação dos processos de produção e de fornecimento de serviço 7.5.3: identificação e rastreabilidade

7.3: concepção e desenvolvimento

Não são permitidas exclusões

As exclusões têm que ser devidamente justificadas no Manual da Qualidade.

2. Referência normativa

Este ponto apenas referencia a utilização da norma ISO 9000:2000

3. Termos e definições

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Este requisito da norma indica que a terminologia utilizada por esta norma é definida pela norma ISO 9000. As definições dadas por esta norma, para estes termos são:

Fornecedor:

Organização ou pessoa que fornece um produto.

São exemplos de fornecedores:

Empresas (das grandes corporações às organizações de tipo familiar); Instituições públicas e privadas (incluindo as de solidariedade social, fundações, escolas, etc.); Comerciantes e empresários em nome individual; Consultores; Ou qualquer parte ou combinação de um destes tipos.

Os fornecedores podem ser internos ou externos à organização. É comum, num contrato, o fornecedor ser designado por "adjudicatário".

Organização:

Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades

e relações.

.

São exemplos de organizações:

Produtores;

Distribuidores;

Retalhistas e/ou vendedores de produtos;

Prestadores de serviços ou de informação;

Instituições públicas e privadas, entre outros.

A cadeia de responsabilidades, autoridades e relações é normalmente ordenada. As organizações podem ser públicas ou privadas. É à organização que a norma se aplica.

Cliente:

Organização ou pessoa que recebe um produto. Tal como no caso dos fornecedores, os clientes podem ser internos ou externos à organização

4. Sistema de Gestão da Qualidade

4.1 – Requisitos gerais Este é um requisito genérico. Indica que a organização deve implementar um sistema de gestão por processos e enfatiza o compromisso com a melhoria contínua.

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os processos subcontratados pela organização devem ser controlados sempre que estes possam afectar a conformidade dos produtos sendo que a forma como esses processos são controlados deve ser identificada.

Estes processos devem ser incluídos no campo de aplicação do sistema de gestão da qualidade da organização. Deve ser especificado no Manual da Qualidade que o sistema de gestão da qualidade abrange a gestão dessas actividades subcontratadas, sobre as quais a organização mantém a responsabilidade global.

O facto de um processo ser subcontratado não é justificação para a sua exclusão do sistema de

gestão da qualidade. Quando os processos afectam a conformidade do produto, a organização

tem que demonstrar que o controlo exercido sobre estes é suficiente para assegurar são desempenhados de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2000.

O tipo de controlo a ser implementado depende da natureza do processo subcontratado e dos

riscos comportados para a organização. Pode incluir, entre outras possibilidades, a especificação e I ou a validação dos processos como parte integrante do contrato com o fornecedor, requisitos para o sistema de gestão da qualidade do fornecedor, inspecções ou verificações no local e I ou auditorias

4.2 – Requisitos da documentação

4.2.1 – Generalidades Os objectivos principais da documentação nas organizações são:

Comunicar diversos tipos de informação;

Evidenciar conformidades;

Partilhar conhecimentos.

O tipo e a extensão da documentação necessária para cumprir estes objectivos dependem de

diversos factores intrínsecos às organizações:

Da natureza dos processos;

Do tipo de produtos;

Do nível de formalidade dos sistemas de comunicação existentes;

Das capacidades comunicacionais dos colaboradores;

Da cultura da organização;

Do tamanho da organização;

Da competência das pessoas.

Os requisitos para a política da qualidade e para os objectivos da qualidade são definidos nos requisitos 5.3 e 5.4.1 respectivamente.

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Os requisitos mínimos para o manual da qualidade são definidos no requisito 4.2.2.

Poderá revelar-se vantajoso para algumas organizações juntar alguns dos procedimentos de diversas actividades similares, num único procedimento documentado como, por exemplo, o controle de documento e de registos. Para outras, porém, já poderá ser necessário documentar um destes processos em mais de um documento, dada a dimensão e complexidade da sua estrutura documental. Qualquer uma das abordagens é válida.

Para implementar um sistema de gestão da qualidade eficaz poderá ser necessário documentar mais procedimentos do que aqueles a que a norma faz referência, especialmente em organizações grandes ou quando os processos são mais complexos.

As organizações podem permitir que processos necessários para assegurar a eficácia do sistema sejam implementados sem estarem documentados. Para demonstrar a conformidade com a norma, a organização deverá providenciar evidências objectivas de que o sistema de gestão da qualidade está efectivamente implementado.

Para que uma organização possa demonstre a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade poderá ter de desenvolver mais documentos para além dos procedimentos já referidos, contudo, a norma ISO 9001:2000 só refere a política da qualidade, os objectivos da qualidade e o manual da qualidade.

À semelhança dos procedimentos, a organização pode desenvolver os registos que considerar

necessários para demonstrar a conformidade dos seus processos, produtos e SGQ.

4.2.2 – Manual da Qualidade Este requisito especifica quais são os requisitos mínimos que um manual da qualidade de uma organização deve cumprir. Estes requisitos são:

O campo de aplicação do sistema da qualidade, incluindo as justificações para eventuais exclusões; Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade ou fazer referência a estes; A descrição da interacção entre os processos do sistema da qualidade – esta descrição é comummente denominada por “mapa de processos”.

O formato e a estrutura do manual são decididos pela organização e dependem do seu

tamanho, cultura e complexidade.

O manual da qualidade pode ser referente à totalidade das actividades de uma organização ou

somente a uma parte dela, dependendo do âmbito do SGQ. O seu nível de detalhe e o seu

aspecto variam para se adaptarem às necessidades de cada organização.

O manual da qualidade, para além de documentar o sistema de gestão da qualidade, pode ainda

ser utilizado para outros fins. Por exemplo: para além de ser um documento fundamental para

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uso interno das organizações, é também como uma excelente forma de apresentação do sistema da qualidade aos seus clientes, ou os seus representantes, que pretendam analisar o sistema da qualidade.

O Manual da Qualidade deve ser controlado de acordo com os requisitos do requisito 4.2.3 –

Controlo dos documentos.

Actividade:

Algumas organizações disponibilizam os seus manuais da qualidade on-line nos seus sites na Internet. Caso exista a possibilidade os formandos deverão fazer uma pesquisa de modo a visualizar ou obter uma cópia desses manuais.

Recomendação:

Alertar, ou relembrar, os formandos da a existência de uma norma relativa à elaboração de manuais da qualidade, NP ISO 10013:1999 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade, a qual deverá ser consultada aquando da elaboração deste tipo de documentos.

4.2.3 – Controlo dos documentos

Este requisito exige um procedimento documentado. Este procedimento deve definir o modo

como:

São aprovados, revistos e actualizados os documentos da organização; É identificado o estado de revisão dos documentos e as alterações efectuadas; É assegurada a disponibilidade, legibilidade, identificação e acesso à documentação; É assegurada a identificação e a distribuição controlada dos documentos de origem externa; Se previne a utilização acidental de documentos obsoletos.

A primeira acção a ser tomada na implementação de um sistema de gestão documental é a

identificação dos documentos que devem ser controlados. Uma metodologia comum é realizar esta actividade por área funcional da organização, identificando:

Quais os documentos de entrada;

Quais os registos de actividades;

Quais os documentos de saída ou resposta.

O sistema deve conter uma forma de identificar o estado de revisão corrente dos documentos de

forma a impedir a actualização de documentos inválidos. Deverá ser incluída uma forma de actualizar as normas e/ou legislação aplicáveis à actividade. É aconselhável a subscrição de serviços de organismos de normalização ou de associações empresariais que assegurem a actualização da lista das normas aplicáveis.

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O sistema deve, também, ser aplicado a documentos de origem externa – especificações de

clientes e fornecedores, tabelas de preços, normas, legislação, entre outros considerados

relevantes.

Os objectivos de um sistema de gestão documental são:

Assegurar que as edições actualizadas dos documentos estão disponíveis onde são necessárias; Impedir o uso de documentos inválidos;

Identificar os documentos obsoletos, retidos por obrigação legal ou para preservação de conhecimentos, e impedir a sua destruição intempestiva.

4.2.4 – Controlo dos registos Este requisito exige um procedimento documentado.

Os registos da qualidade servem para demonstrar que:

A qualidade requerida foi alcançada; O sistema da qualidade opera eficazmente.

Os contratos com clientes podem especificar a disponibilidade dos registos da qualidade para avaliação pelo cliente durante um prazo determinado, tal como pode ser exigida, por imposição legal, a conservação de documentos específicos durante um período de tempo especificado.

O sistema de duplo de arquivo é bastante comum. Num primeiro arquivo os registos são

conservados durante o tempo determinado pela organização. Este arquivo é habitualmente chamado “Arquivo Vivo”. Depois de passado o temp