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GESTO DE MARKETING Me. Alrio S.

Nogueira Jr

Gesto de Marketing
Me. Alrio S. Nogueira Jr.
jacarenog@yahoo.com.br

agosto de 2013

GESTO DE MARKETING Me. Alrio S. Nogueira Jr

Prefcio
Boas idias no geram resultados. a implementao destas idias, com excelncia, que geram.
Oscar Motomura

O importante nunca desistir Um homem investe tudo o que tem numa pequena oficina. Trabalha dia e noite, inclusive dormindo no prprio trabalho. Para poder continuar nos negcios, empenha at jias da esposa. Quando apresenta o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, dizem-lhe que seu produto no atende ao padro de qualidade exigido. O homem desiste? No! Volta escola por mais dois anos, sendo vtima da maior gozao dos seus colegas e de alguns professores que o chamavam de "visionrio". O homem fica chateado? No! Aps dois anos, a empresa que o recusou finalmente fecha contrato com ele. Durante a guerra, sua fbrica foi bombardeada duas vezes, sofrendo grande destruio. O homem se desespera e desiste? No! Reconstri sua fbrica, mas logo a seguir, um terremoto novamente a arrasa. Essa a gota d'gua e o homem desiste? No! Imediatamente aps a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em seu pas e as pessoas no podem sair de automvel nem para comprar comida para a famlia. Ele entre em pnico e desiste? No! Criativo, ele adapta um pequeno motor sua bicicleta e sai s ruas. Os vizinhos ficam maravilhados e todos querem tambm as chamadas "bicicletas motorizadas". A demanda por motores aumenta muito e ele decide ento montar uma fbrica para essa novssima inveno. Como no tem capital, resolve pedir ajuda para os donos de mais de quinze mil lojas espalhadas pelo pas. Como a idia era boa, consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessrio para financiar sua indstria. Para encurtar a histria: hoje, a Honda Corporation um dos maiores imprios da indstria automobilstica japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, no se deixou abater pelos terrveis obstculos que encontrou pela frente. Portanto, se voc, como infelizmente tem acontecido com muitas pessoas, adquiriu a mania de viver reclamando melhor comear a trabalhar j: dificuldades no so impossibilidades. O importante nunca desistir! 1

GESTO DE MARKETING Me. Alrio S. Nogueira Jr

Autor

Alrio Severo Nogueira Jnior Prof. Jacar graduado e ps-graduado em Administrao pela UFU (Universidade Federal de Uberlndia). Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ - Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Ex-coordenador do curso de graduao em Administrao e professor de Marketing da Faculdade Politcnica de Uberlndia, professor de Gesto de Marketing nos cursos de ps-graduao do IPG Instituto de Ps-graduao, da UFU Universidade Federal de Uberlndia e da UniFAJ Marketing e Negcios UNIESSA. Unio das Faculdades de Jussara GO e Diretor Acadmico e professor de Marketing da Faculdade de

contatos: jacarenog@yahoo.com.br

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Sesso I

O que verdadeiramente marketing


Marketing a nica funo capaz de gerar o crescimento do negcio.
Peter Drucker

Viso Geral
Nesta sesso, discutiremos os conceitos fundamentais da funo do marketing, destacando a sua importncia para as empresas e para a sociedade, incluindo a responsabilidade social e a postura tica do profissional de marketing.

Objetivos
Depois de estudar esta sesso, voc dever ser capaz de: 1. Entender a definio de marketing; 2. Conhecer os conceitos fundamentais da funo do marketing; 3. Identificar as variveis que constituem o composto de marketing; 4. Explicar como as empresas implementam o conceito de marketing; 5. Definir administrao de marketing; 6. Descrever as etapas do planejamento de marketing; 7. Aplicar os princpios de marketing; 8. Saber sobre o comportamento tico nos negcios e responsabilidade tica corporativa.

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Sesso I

O que verdadeiramente marketing

1 Evoluo histrica do conceito de marketing


Em meados do sculo XVII, um conhecido mercador estabelecido na cidade de Edo (hoje Tquio) construiu uma grande loja onde vendia produtos especialmente elaborados para a sua clientela. A estratgia previa o desenvolvimento de novos produtos de acordo com as necessidades do consumidor, o reembolso para compras que, por algum motivo, no satisfaziam ao Cliente, um grande e variado estoque, alm de estmulo s indstrias que colaboravam nesse processo. Apesar da fase embrionria remontar ao Japo, o termo marketing s comeou a ser empregado nos EUA, por volta de 1910, quando surgiram as primeiras instituies para reunir profissionais do setor. Na dcada de 60, pela primeira vez, a American Marketing Association, sob apenas uma palavra marketing - agrupavam-se as atividades de vendas, publicidade, distribuio e pesquisa de mercado. O bero do marketing indiscutivelmente os EUA. A sua difuso pelo mundo foi relativamente lenta. Na Europa foi implementado aps a Segunda Guerra Mundial. Formalmente o termo marketing comeou a ser empregado no Brasil, em meados de 1954, no exato momento em que uma misso norteamericana, chefiada pelo professor Karl A. Boedecker, organizou os primeiros cursos de administrao da recm criada Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas.

2 Definies de marketing
Marketing tem sido definido com abordagens bastante distintas entre si: segundo Peter Drucker, marketing um processo social; para Theodore Levitt e tambm para Raiman Richers, o marketing visto como um processo de troca; j para Philip Kotler, um instrumento gerencial. No quadro a seguir mostramos as maneiras mais difundidas para se definir marketing:

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DEFINIES DE MARKETING
Marketing todo o negcio visto do ponto de vista do seu resultado final, isso do ponto de vista do consumidor. Marketing o processo de atrair e manter o Cliente.
Peter Drucker

Theodore Levitt

Marketing so atividades sistemticas de uma organizao humana voltada busca e a realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos.

Raimar Richers

Marketing uma orientao de administrao que visa proporcionar a satisfao do Cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo, como forma de satisfazer aos objetivos e as responsabilidades da organizao.
Philip Kotler

Marketing o processo de planejar e executar a concepo, apreamento, promoo e distribuio de idias, bens e servios que so trocados para satisfazer necessidades individuais e organizacionais.

Quadro 1.1 Definies de Marketing Dentre todas as inmeras definies existentes para marketing podemos estabelecer uma distino entre as definies sociais e gerenciais. A definio social destaca que: Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. Quando se usa uma definio gerencial, o marketing freqentemente descrito como: a arte de vender produtos. Vender no o mais importante em marketing, apenas uma ponta do iceberg. Para Peter Drucker: o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem o Cliente que o produto ou servio se adapte a ele e venda por si s. O ideal que o marketing deixe o Cliente pronto para comprar. Quando Akio Morita da Sony projetou seu Walkman, o Nitendo, um video game de qualidade superior e a Toyota lanou nos EUA, o automvel Lexus (De Luxe), elas se viram inundadas de pedidos, pois haviam projetado o produto certo com base em um cuidadoso estudo de marketing. O termo marketing, em ingls significa ao no mercado, com uma conotao dinmica e no simplesmente de estudos do mercado como a traduo sugere. Marketing no apenas a funo de um departamento respectivo ou responsabilidade daqueles que nele trabalham; atribuio de todos na organizao. Marketing na empresa moderna uma ideologia de servir ao Cliente. A concepo do produto ou servio, a sua qualidade, a forma de atender ao telefone, a maneira de vestir dos funcionrios, sua propaganda, enfim tudo marketing. Alis, quem disse que: Marketing tudo e tudo marketing.,foi Regis Mackennna, que junto Steve Jobs idealizou a Apple. Ele foi tambm, assessor de marketing de Bill Gates Exageros parte, pode-se afirmar que: marketing, em primeiro lugar uma deciso bsica: a firme e consciente disposio de adot-lo como norma de trabalho (impropriamente chamada de filosofia). Portanto, para ser implantado e praticado, o marketing depende da convico e da opo da mais alta 5

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direo da empresa. Em segundo lugar, o marketing um sistema de gesto empresarial amplo, totalmente dedicado a alcanar e manter o equilbrio entre o potencial da empresa e o potencial de mercado. Finalizando podemos afirmar que marketing nada mais do que uma nova concepo de administrao empresarial a partir de uma disposio consciente e disciplinada de se inserir no mercado e construir estratgias de planejamento e gesto dos prprios negcios. (MITSURO 2007)

3 Conceitos fundamentais da funo do marketing


3.1 Mercados-alvo e segmentao O mercado-alvo ou target o mercado para o qual a empresa ir direcionar seus investimentos e focar sua estratgia de marketing. Ele selecionado com base na anlise de atratividade e competitividade, realizada pelo gerente de marketing. O mercado-alvo representa o grupo de pessoas que possuem em abundncia os atributos DAD-R (D- desejo, A autoridade, D dinheiro e R resposta). Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado, pois nem todos gostam das mesmas coisas. Sendo assim, a atuao dos profissionais de marketing comea pela segmentao de mercado, dividindo-o em subgrupos homogneos de Clientes em potencial, que podem ser diferenciados quanto aos seus padres comportamentais, atitudes, caractersticas demogrficas, perfil psicogrfico etc. O departamento de marketing de uma empresa deve esforar-se em atingir segmentos cujas necessidades correspondem s capacidades da organizao. Observe no quadro abaixo, algumas formas de segmentao: FORMAS PARA SEGMENTAR O MERCADO Formas de segmentao Base para segmentao caractersticas da populao. Principais variveis faixa etria, sexo, tamanho mdio das famlias, estado civil, n de unidades domiciliares, nacionalidade, religio e raa. personalidade, atitudes, atividades, interesses, opinies e estilo de vida. classe social, renda, escolaridade, ocupao profissional, posse de bens. conhecer onde e como as pessoas vivem, locais onde trabalham, moram e passam frias. satisfao de necessidades fsicas, psicolgicas, sociais ou emocionais. freqncia de uso do produto e a variedade do uso.

Demogrfica
Psicogrfica

modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. caractersticas sociais e Socioeconmica econmicas da populao. localizao, densidade Geogrfica populacional etc. aqueles procurados pelos Por benefcios Clientes. Grau de nvel de consumo utilizao

Quadro 1.2 - Diversas formas para segmentar o mercado Por exemplo: Os grandes bancos do um show de segmentao desde meados da dcada de 80, quando foram criadas as estrelas, as cores que diferenciam no Banco, as vrias faixas de 6

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atendimento ao pblico. O comrcio foi precursor na segmentao, com as butiques femininas, as lojas de acessrios masculinos, as lojas de produtos naturais etc. Segmentao no mais um modismo no marketing contemporneo. uma imposio de sobrevivncia. Se voc no segmentar seu mercado, ele o segmentar sem seu controle. Pegando carona na velha piada: Se a segmentao inevitvel, relaxe e ... 3.2 Necessidades, desejos e demandas Necessidades descrevem exigncias humanas bsicas. Podemos defini-la como a iniciativa motivadora da ao de suprir estados de privao humana. As pessoas precisam de comida, ar, gua, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas tambm tm uma necessidade muito grande de recreao, educao e entretenimento. Mostramos a seguir, uma simplificao do modelo de escala de necessidades de Maslow, denominado: hierarquia de necessidades FSSP (fisiolgicas, de segurana, sociais e pessoais).

Figura 1.1. - Hierarquia FSSP

O psiclogo norte-americano Abrahan Maslow, um dos fundadores da psicologia humanista, publicou nos meios cientficos, em 1943, o trabalho Motivao e Personalidade , um mtodo de classificao das necessidades e motivaes humanas, organizado em hierarquias 7

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contemplando cinco categorias, classificadas em ordem crescente de importncia: necessidades fisiolgicas, de segurana, de relacionamento, de estima e de auto-realizao. As necessidades primrias, englobam as fisiolgicas e as de segurana, constituem a base para a sobrevivncia. J as necessidades secundrias: de relacionamento, de estima e de auto-realizao so atendidas quando o indivduo apresenta um mnimo de estabilidade econmica ou afetiva. Essas necessidades tornam desejos quando so dirigidas a objetos especficos capazes de satisfaz las. Como exemplo: um adolescente necessita de comida, mas deseja um hambrguer, batata frita e refrigerantes, isto , os desejos so moldados pela sociedade em que se vive. Demandas so desejos por produtos especficos apoiados pela possibilidade de pagar por eles. Muitas pessoas desejam um carro Mercedes, mas apenas algumas podem e esto dispostas a compr-lo. Obs - Profissionais de marketing no criam necessidades, eles influenciam desejos. Eles podem promover a idia de que um carro Mercedes satisfaa a necessidade de status social da pessoa. Eles no criam a necessidade de status social., pois criar gerar o novo e, a menos que a cincia no futuro consiga alterar a natureza do ser humano, ser impossvel criar alguma necessidade nova em quem quer que seja. 3.3 Mix de marketing ou composto de marketing Ao conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercadoalvo, denominamos: mix de marketing - expresso cunhada no final da dcada de 40 pelo professor Neil Borden, da Harvard Business School, para se referir a uma srie de atividades que os profissionais de marketing podem empregar para influenciar a deciso de compra de um cliente. E. Jerome McCarthy, em seu livro Marketing Bsico (1 960), classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos, atravs de uma abordagem sistmica, que as denominou de: 4 Ps do marketing: Produto, Preo, Ponto de venda (ou Distribuio) e Promoo. Na lngua inglesa: Product, Pricing, Place e Promotion.

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Figura 1.2 - Interao entre as ferramentas de marketing Importante interao envolve ento as ferramentas de marketing para a consecuo dos objetivos de uma organizao em consonncia com sua misso de negcio.

Figura 1.3- Atividade da rea funcional de Marketing Para satisfazer s necessidades dos consumidores, preciso que os produtos ou servios a serem ofertados tenham boa qualidade, que as caractersticas atendam o gosto dos consumidores, com boas opes de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com servios e quantias ao usurio que proporcionem adequado retorno financeiro organizao. Antiga regra: crie produtos seguros e agregue a eles uma grande campanha de marketing. Regra atual: crie produtos extraordinrios e desejados por um determinado tipo de pblico. preciso que o preo seja justo e proporcione descontos estimulantes compra dos produtos ou servios ofertados, com subsdios adequados e perodos (prazos) de pagamento. preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas promocionais, como propaganda, fora de vendas (venda pessoal), promoo de vendas, relaes pblicas e merchandising. A distribuio precisa levar o produto certo ao lugar certo atravs dos canais de distribuio adequados, com uma cobertura que no deixe faltar produto em nenhum mercado importante. Observe que os 4 Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de empresa compradora cada ferramenta de marketing projetada para oferecer benefcios aos Clientes. Robert Lauterborn sugeriu que aos 4 Ps do vendedor correspondessem os 4 Cs dos Clientes: 4 Ps do vendedor 9 4 Cs do comprador

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Produto Preo Place / Distribuio Promoo

Cliente (soluo para o) Custo proporcional Convenincia Comunicao

Quadro 1.3 Correspondncia entre os 4 Ps e os 4 Cs Empresas vencedoras sero as que conseguirem atender s necessidades dos Clientes de maneira econmica e conveniente, com comunicao efetiva. Em outro modelo de interao das ferramentas de marketing com o seu meio ambiente, atravs de uma abordagem funcional, o professor Raimar Richers apresenta o modelo dos 4 As: Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao. Esse sistema de organizao pode ser assim expresso: fazer marketing uma forma de sentir as necessidades do mercado atravs da anlise, criando produtos ou servios que atendam a essas necessidades mediante a adaptao e obtendo a venda por meio da ativao. Mas preciso avaliar o desempenho, para integrar o marketing atravs de todas as suas funes.

Figura 1.4- Interao da empresa com o seu meio ambiente atravs dos 4A's a) Anlise identifica as foras vigentes no mercado e suas interaes com a empresa. Os meios utilizados para tal fim so: a pesquisa de mercado e o Sistema de Informaes em Marketing (S.I.M). Isto feito com o objetivo de identificar tambm: o que, como, onde, quando, por que e quem compra, a fim de estimar a demanda de mercado e o potencial de consumo. Uma vez determinados os fatores que influem no consumo de determinados produtos ou servios possvel compatibilizar a oferta para atender a demanda de mercado.

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Dessa maneira, o papel do marketing identificar os fatores que influenciam o consumo e procurar ativar a demanda atravs da fora do marketing, ou seja, descobrir necessidades no satisfeitas e buscar a produo de bens ou servios que atendam a essas expectativas de mercado, adaptando ou inovando produtos. b) Adaptao ou composto do produto processo de adequao das linhas de produto ou servios da empresa s necessidades de consumo identificadas atravs da anlise. Isso ocorre atravs do posicionamento do produto em termos de: design (desenho), caractersticas e qualidade, denominao de marca, embalagem, preo sugerido aos Clientes distribuidores e/ou aos consumidores finais e servios ao Cliente. tambm a interpretao do estgio do ciclo de vida do produto e do portflio dos produtos da empresa em relao concorrncia. c) Ativao ou composto promocional - juntamente com o composto do produto, formam o composto de marketing. Seus elementos chaves so: distribuio seleo de canais de escoamento e venda de produtos. logstica ou distribuio fsica - inclui o transporte e o armazenamento de produtos. venda pessoal esforo para efetuar a transferncia da posse de um bem ou servio. composto de comunicao publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas e merchandising. d) Avaliao ou auditoria de marketing cuida, isoladamente ou em conjunto, do controle de gesto de marketing.

4 Evoluo do Marketing
H cinco estgios clssicos, com base nas quais, as organizaes conduzem suas atividades: a orientao pela produo, pelo produto, pelas vendas, pelo marketing e pelo marketing societal. 4.1 Estgio de produo A organizao entende que os consumidores do preferncia a produtos fceis de encontrar e de baixo custo. Exemplo: Texas Instruments Concentra todos os esforos em aumentar o volume de produo e modernizar tecnologia para reduzir custos: Ponha a produo na rua; corte os preos. Esta foi tambm a filosofia pioneira de Henry Ford para expandir no mercado automobilstico. Uma das razes para o fracasso de alguns produtos que eles apresentavam uma boa qualidade mas no atendiam as necessidades especficas de compradores e usurios, por isso fracassaram. 11

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Alguns insucessos tornaram-se histricos, tais como: o carro Edsel da Ford, os famosos avies franceses: o Caravelle na era do jato e o Concorde na era supersnica mostram que o simples esquecimento de algumas necessidades especficas pode resultar em fracasso de mercado. De que adianta um bom produto, se no houver compradores. Embora a orientao pela produo seja muito criticada por vrios profissionais de marketing, h situaes em que ela apropriada. Por exemplo, no mercado de alta tecnologia onde as mudanas so rpidas, muitas vezes no h tempo para realizar pesquisa de marketing a fim de perguntar aos Clientes o que eles querem. Em vez disso, tentase fabricar produtos superiores aos dos concorrentes e, depois, informar-se aos Clientes sobre os benefcios de adquirir tais produtos. Muitos produtos de sucesso surgem como resultado de atividades de pesquisa e desenvolvimento que no refletem contribuies diretas de Clientes. No caso de remdios para cncer ou AIDS, no h necessidade de realizar pesquisas de marketing para saber se os Clientes desejam ou precisam desses produtos. Essa orientao tambm tem sido a estratgiachave de muitas empresas japonesas. Muitas consultas mdicas e odontolgicas so organizadas segundo princpios de linha de montagem. Embora possa resultar no atendimento de muitos casos por hora, tende a gerar acusaes de atendimento impessoal e de qualidade precria. 4.2 Estgio de produto Segue a lgica do fabricante e no do consumidor. Ao invs de olhar para o que o consumidor est querendo, focaliza o que o fabricante tem a oferecer. As empresas orientadas pelo produto tm uma f inabalvel em seu produto e na capacidade do mesmo atrair Clientes. Sua lgica se expressa na afirmativa: Ns fazemos o melhor produto, ele to bom que se vende sozinho. Essa lgica de curto prazo. O gerente da empresa apaixonase pelo produto e passa a viver com ele, um caso de marketing. Exemplo: Os fabricantes de relgios suos deram um bom exemplo de como uma orientao pelo produto pode afetar dramaticamente no s uma empresa, mas todo um setor: Em 1970 a Sua liderava a produo mundial de relgios, com participao de 42%, exportando toda a sua produo. O Swiss Made era smbolo internacional de qualidade. Em 1975 a exportao de relgios suos declinava 22%, e a indstria entrou em severa crise. Os fabricantes suos estavam despreparados para a batalha do relgio eletrnico. As razes desse despreparo estavam exatamente em um extraordinrio apego ao produto.

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As empresas orientadas pelo produto concebemno de forma errada, pois demonstram uma miopia em marketing, concentramse no produto e no na necessidade do mercado. Fixamse no prprio espelho, em vez de observar pela janela o que se passa do lado de fora da empresa. 4.3 Estgio de vendas (sales oriented) Esse conceito pressupe que os consumidores demonstram uma inrcia ou resistncia em relao compra e devem ser persuadidos a comprar. Enfatiza o uso dos instrumentos promocionais propaganda, promoo, venda pessoal etc com o propsito nico de gerar vendas para a empresa a curto prazo. Essa mentalidade se expressa no vender a qualquer custo. Tipicamente, uma empresa orientada pelas vendas gera Clientes insatisfeitos, em longo prazo. S que ela no est preocupada com isso, pois acredita que novos Clientes sero atrados, e ela continuar vendendo seus produtos. A orientao pelas vendas mais agressivamente praticada com relao a produtos no procurados, produtos que os compradores geralmente no pensam em comprar, como seguros, enciclopdias, jazigos funerrios, dentre outros. Um partido poltico vende seu candidato aos eleitores de maneira vigorosa. As falhas do candidato so ocultadas do grande pblico, j que o objetivo realizar a venda (conquistar o voto), no sendo levado em conta a satisfao dos eleitores, o psvenda. Existe pouca pesquisa sobre o que o pblico deseja e muita venda para fazer com que ele aceite as polticas que o poltico ou seu partido desejam. A maioria das empresas pratica a orientao pelas vendas quando tm excesso de capacidade. Seu objetivo vender aquilo que fabrica, ao invs de fabricar aquilo que o mercado quer. 4.4 Estgio de marketing Sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est no fato da empresa ser mais efetiva que a concorrncia, na criao, entrega e comunicao de valor para o Cliente, de seus mercados alvo selecionados. A empresa que dispe dessa orientao est preocupada com o equilbrio entre servir as necessidades prprias, as dos consumidores e as da sociedade como um todo. A adoo do marketing moderno ainda est distante de se concretizar na maioria das empresas brasileiras, embora se possa identificar o emprego do instrumental de marketing. Em muitas delas, a orientao pelo marketing incipiente. Apesar disso existem empresas como a Construtora Odebrecht, Club Med, Hotel Maksoud, TAM, entre outras, em que o conceito de marketing aplicado como filosofia bsica da organizao. Desenvolvimento histrico e filosfico do marketing Perodo Era da produo 13 Filosofia de negcios Concentra na eficincia da fabricao

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Era do produto Era das vendas Era do marketing

Concentra na premissa de que um bom produto vender-se- por si Concentra na venda dos produtos disponveis Concentra em compreender as necessidades e desejos dos Clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los. Quadro 1.4 A evoluo histrica do marketing

Obs - Segundo Theodore Levitt: a empresa orientada pelas vendas adota uma perspectiva de dentro para fora e est voltada para as necessidades do vendedor. Comea com a produo, concentrase nos produtos existentes e exige nfase em vendas e promoo para gerar vendas lucrativas. As orientadas pelo marketing adotam uma perspectiva de fora para dentro e est voltada para necessidades do comprador. Comea com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos Clientes, coordena todas as atividades que os afetaro e produz lucros, satisfazendoos. Ela baseiase em quatro pilares: mercado alvo, necessidades dos Clientes, marketing integrado e lucratividade. Marketing integrado quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos Clientes, pois estes tm uma funo controladora ao passo que o marketing desempenha uma funo integradora, como ilustra a figura a seguir:

Figura 1.5- Marketing integrado Segundo David Packard, da HewlettPackard: O marketing importante demais para ser deixado a cargo apenas do departamento de marketing. A Xerox chega ao ponto de incluir em cada descrio de cargo uma explicao de como esse cargo afeta o Cliente, isso refora sua grande vocao pelo marketing.

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Lucratividade empresas privadas no devem puramente objetivar lucros, mas alcanar lucros como conseqncia de criao de valor superior para o Cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades dos Clientes melhor do que a concorrncia o faz. Para elas, o lucro mera conseqncia da justa remunerao pela excelncia do desempenho do produto ou do servio prestado. Embora uma orientao pelo marketing seja valiosa, tem suas limitaes. Primeiro, ela no apropriada em algumas situaes. Em segundo lugar, ao centrarse apenas nos Clientes, ela pode incentivar as organizaes a dar ateno insuficiente a outros grupos importantes, como funcionrios e fornecedores. Alm disso, ela ignora a capacidade dos concorrentes satisfazerem necessidades e desejos de forma mais efetiva e eficaz. Por fim, ela d s organizaes pouca orientao sobre como satisfazer os Clientes, como competir com outras empresas e como executar atividades de marketing coerentes com essas organizaes. Para superar esses problemas surgiu o marketing voltado para o valor. Theodore Levitt escreveu na dcada de 60, o que pode ser considerado o clssico dos clssicos de marketing, um artigo intitulado Miopia em marketing. Nesse artigo, Levitt chama a ateno para o fato de que muitas empresas desapareceram por no terem sido capazes de orientar adequadamente suas atividades para s necessidades do Cliente. Ao invs disso confiaram demasiadamente no produto de que dispunham, acreditando que o mesmo no desapareceria. A organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou servios, mas a aquisio e reteno de Clientes. Para isso, a empresa precisa definir o seu negcio no em termos de produtos especficos, mas em termos de necessidades do Cliente. 4.5 Estgio de marketing social ou societal Sustenta que a tarefa da organizao determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercadosalvo e fornecer a satisfao desejada mais eficaz e eficientemente do que a concorrncia, de maneira que preserve ou melhore o bem estar do consumidor e da sociedade. A orientao pelo marketing social exige que as empresas incluam consideraes sociais e ticas em suas prticas de marketing. O conceito requer que os profissionais de marketing equilibrem trs consideraes: lucros para a empresa, satisfao dos desejos dos Clientes e interesse pblico. Exemplo: As empresas responsveis pela produo das baterias Duracell e Eveready reduziram os nveis de mercrio em suas baterias e eventualmente comercializaro produtos livres de mercrio. Os detergentes e produtos para lavagem so biodegradveis e podem ser digeridos por instalaes de tratamento de resduos. As embalagens de plstico j so fabricadas com plstico reciclvel. Os produtos em aerosol no utilizam propelentes que causam danos camada de oznio da atmosfera superior da Terra. Boticrio, Fundao Bradesco e muitas outras so empresas orientadas pelo o marketing societal. 15

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Obs - Em 1999 foi criado o ndice Dow Jones Sustainability Global que agrupa as 200 maiores corporaes socialmente responsveis. No Brasil, a crena de que iniciativas de responsabilidade social ajudam a resguardar a reputao da companhia o mantra de 70 de cada 100 presidentes de empresas, ante 44% dos europeus e apenas 26% dos americanos. (Exame, 09/06/04) Robert Bunn, ex-vice-presidente da Levis, e o atual presidente da maior entidade mundial pela tica empresarial, que congrega 4.000 empresas no mundo inteiro, empenhadas numa ao tica e responsvel, declarou que o grande desafio dos anos noventa foi a satisfao dos Clientes. Para o prximo milnio a grande estratgia de marketing ser a responsabilidade social. Peter Drucker diz que uma empresa vale no apenas pelos seus ativos, mas pelo valor que agrega sociedade em que trabalha. tica no mais uma obrigao social, nem uma atitude empresarial. uma estratgia de vendas. Num futuro prximo s as empresas que souberem respeitar o ambiente social, o ambiente fsico, o ambiente poltico e seu consumidor, podero ser bem sucedidas.

5 Novas tendncias
5.1 Marketing de relacionamento O marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatrios de longo prazo com Clientes, fornecedores e distribuidores, a fim de ganhar e ter sua preferncia nos negcios de longo prazo. Todos so considerados parceiros no negcio. O resultado final do marketing de relacionamento a construo de um patrimnio corporativo singular, denominado rede de marketing. Uma rede de marketing consiste na empresa e naqueles que a apiam, os chamados stakeholders (Clientes, funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores, agncias de propaganda, acadmicos etc.) com quem ela constri relacionamentos profissionais mutuamente compensadores. O marketing de relacionamento surgiu na dcada de 90 como uma evoluo do marketing direto e do database marketing. O primeiro estgio do marketing de relacionamento foi o marketing de fidelizao ou reteno. Estudos feitos no mercado norte-americano concluram que, num prazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus Clientes e para conquistar um novo gasta-se, em mdia, cinco vezes mais do que ret-los. Outro dado interessante que um comprador satisfeito comenta sua compra com menos pessoas do que um insatisfeito, pois com o advento da Internet, adquiriu o poder de detonar a empresa . Por esses e outros motivos, utiliza-se uma ferramenta de marketing ampliadora do controle dos Clientes, a CRM (Customer Relationship Management Gesto de Relacionamento com os Clientes) cujos princpios bsicos sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente para estabelecer uma relao de aprendizado contnuo e poder fazer um atendimento personalizado e que seja satisfatrio tanto para o Cliente quanto para a companhia. O 16

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estgio mais avanado do marketing de relacionamento o marketing um a um ou o marketing individualizado. A oferta da empresa totalmente customizada para o Cliente. O objetivo vender a um nico cliente o maior nmero possvel de produtos. A Gesto de Relacionamento com o Cliente (CRM) uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criao de uma sistemtica para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e no apenas no momento em que realiza uma transao comercial com a empresa. Refere-se ao desenvolvimento de uma estratgia de relacionamento e implementao de processos operacionais baseados em infra-estrutura computacional e de telecomunicaes, visando adquirir, servir e reter os Clientes. Trata-se basicamente de estabelecer e manter relacionamentos mutuamente vantajosos de longo prazo com os Clientes. muito mais do que um conjunto de software. um processo contnuo que compreende uma estratgia de negcios, mudana de cultura dentro da organizao e uso de tecnologia. Pela grande complexidade, no se implanta CRM de uma nica vez e nem de uma forma padro. Assim como os Clientes so diferentes, tambm cada empresa difere de outra. Obedecendo essa lgica, a CRM diferente de negcio para negcio. Exemplos: Starbucks, maior rede de cafeterias do planeta, que tomou o lugar do McDonalds como smbolo da fora expansionista do capitalismo: uma nova loja aberta em mdia a cada quatro horas, j consome 40% de toda produo de caf de qualidade no mundo. Ela apontada como modelo de marketing de relacionamento. Aqui no Brasil as Casas Bahia reconhecida por ter desenvolvido um modelo vitorioso de concesso de crdito para a populao de baixa renda atendo s expectativas de uma clientela humilde. a terceira maior varejista do pas, ficando atrs s do Po de Acar e Carrefour. Guarda um outro segredo que certamente est por trs de seu sucesso, pois sabe se comunicar com seus funcionrios fazendo-os sentir-se bem, correspondendo aos que eles esperam, fazendo jus ao slogan: dedicao total a voc. Abaixo mostramos o modelo de gesto de relacionamento da VCP - Votorantim Celulose e Papis com os seus Clientes, que baseia-se na diferena entre ter foco no cliente e o foco a ser definido pelo Cliente:

Implica em atender s necessidades dos Clientes de produtos e servios

Consiste em conhecer as necessidades dos Clientes to bem ou at melhor do que ele prprio

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O mapa do CRM

Quadro 1.5 O mapa do CRM 5.2 Marketing ps-moderno nfase na irracionalidade, subjetividade e ambigidade. Caracterizado por: paradoxos, desordem, diferenas, contingncias, caos, impreciso, incoerncia, fragmentao e lgica confusa. Exemplos: Benetton e Sprit que virou a lata. Polmica barrada
O mais polmico anncio publicitrio da Benetton no foi veiculado no Brasil. A Promotoria da Justia Cvel de So Paulo conseguiu uma liminar para evitar a veiculao da campanha ilustrada pela foto do aidtico americano David Kirby, agonizante e cercado pela famlia. Nosso argumento mdico. A foto afeta o estado psicolgico dos pacientes de Aids, argumenta o promotor Antonio Benjamin. a primeira vez no Brasil que a Justia barra uma campanha publicitria antes de sua divulgao. A Figura 1.6 David Kirby: morte em outdoor da Benetton nova campanha da Benetton chegaria depois de uma polmica repercusso em todo o mundo. No ano Criao Oliviero Toscani passado, a foto de duas crianas, uma negra com cabelo em forma de chifres, a outra loura com ar angelical, foi taxada de racismo estereotipado. Sem descanso, a Benetton j prepara sua nova campanha, que tem como tema a Mfia italiana. Veja, 15/07/1992

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Uma campanha de verdade

Conhecida por suas campanhas publicitrias polmicas, a Benetton, fabricante italiana de roupas, resolveu apostar na crise poltica brasileira para vender seu produto. A aluso a personagens de Braslia sutil. A empresa espalhou pelo pas a imagem do Pinquio, o boneco de madeira que, por ser mentiroso, ficou com o nariz comprido. Depois de aprovado o impeachment do presidente Collor, fotos de crianas mostrando a lngua inundaram as cidades.

Figura 1.7 - Pinquio: crise poltica na publicidade da Benetton Criao Oliviero. Toscani

5.3 Marketing voltado para o valor Uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os Clientes como modo de alcanar os objetivos da organizao. Ela uma extenso da orientao pelo marketing que se apia em vrios princpios e pressupostos sobre os Clientes:
PRINCPIOS DO MARKETING VOLTADO PARA O VALOR PRINCPIOS 1) do cliente 2) do concorrente 3) pro ativo 4) interfuncional 5) da melhoria contnua 6) do Stakeholders DESCRIO concentrarse nas atividades de marketing que criam e fornecem valor para o cliente. oferecer um valor superior aos Clientes em relao s opes da concorrncia. mudar o ambiente, quando necessrio, para melhorar as chances de sucesso. usar equipes interfuncionais quando elas melhoram a eficincia e a eficcia das atividades de marketing. melhorar continuamente o planejamento, a implementao e o controle de marketing. considerar o impacto das atividades de marketing sobre os outros pblicos interessados na organizao.

Quadro 1.6 - Princpios do Marketing voltado para o valor Obs.: Stakeholders conceito criado em 1985, pelo Professor Michael Porter, em seu livro, Vantagem Competitiva, que o define como os diversos pblicos interessados, direta ou indiretamente afetados pelas aes da empresa, como rgos governamentais, organismos sociais, partidos polticos, sindicatos de trabalhadores, acionistas, fornecedores, parceiros etc. 19

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Figura 1.8 - Stakeholderss em atividade de marketing

5.4 Marketing holstico Representa uma ampliao do conceito de marketing, como produto de revoluo digital. um conceito dinmico, decorrente da conectividade e da interatividade eletrnica entre as empresas, seus Clientes e seus colaboradores. Integra atividades de explorao de valor, criao e fornecimento de valor, com propsito de construir relacionamentos e co-prosperidade sustentveis e mutuamente satisfatrias para esses importantes stakeholders. Portanto as empresas vo alm da idia de gesto de relacionamento com Clientes (CRM) para desenvolver a noo de gesto de relacionamentos integrais (IRM) gerenciamento de uma cadeira de valor superior, capaz de fornecer altos nveis de qualidade, servios e velocidade, assegurando crescimento lucrativo ao expandir a participao dos negcios do Cliente, construir sua fidelidade e conquistar o valor vitalcio dos Clientes. O marketing holstico , portanto, uma abordagem de marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das atividades de marketing, conforme a figura a seguir:

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Figura 1.9 Marketing Holstico NOVO PARADIGMA DE MARKETING Conceito


Venda

Ponto de Partida
Fbrica Diversidade das

Foco
Produtos Ofertas e mix de marketing adequados Valor para Clientes,

Meio
Promoo e vendas Segmentao do mercado, definio de alvos e posicionamento.

Fim
Lucro oriundo do volume de vendas. Lucro oriundo da satisfao do cliente. Crescimento rentvel por

Marketing

necessidades dos Clientes

Marketing holstico

Especificaes dos Clientes individuais

competncias essenciais da empresa e redes colaborativas.

Gerenciamento de banco de dados e integrao da cadeia de valor que conecta colaboradores

meio da conquista de participao no mercado, da fidelidade dos Clientes e do valor vitalcio dos Clientes.

Quadro 1.7 Os trs estgios do novo paradigma de marketing 21

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6 Administrao de marketing
A administrao de marketing o que as empresas devem fazer para criar valor para os Clientes e alcanar seus objetivos. Inclui o processo de planejamento, execuo e controle das estratgias e tticas de marketing para otimizar os resultados para os stakeholders da empresa. Podemos desmembr-la em duas grandes reas de responsabilidades: a estratgica e a operacional. A responsabilidade estratgica engloba o conjunto de decises de estratgias de marketing, que incluem a anlise e a segmentao de mercado, a deciso de quais produtos e servios oferecer, a que preo, por quais canais e meios de comunicao (estratgias de produto/servios, de preo, de distribuio, de comunicao e promoo). Por responsabilidade operacional, a face mais visvel do marketing, entende-se as aes tticas e operacionais de marketing, como a execuo das vendas; o desenho e a produo dos materiais de comunicao; a atrao, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas; o gerenciamento dos estoques nos canais de distribuio; a implementao operacional das aes promocionais, como descontos de vendas, distribuio de prmios e brindes, realizao de sorteios, distribuio de amostra grtis etc. O planejamento de marketing o meio de realizao de responsabilidade estratgica do gerente de marketing. a etapa inicial de todo o processo de administrao de marketing, quando so definidos os objetivos de mercado e tomada as decises estratgicas. O desafio para o profissional de marketing , sempre muito grande, porque o ambiente competitivo est em permanente mudana, o comportamento e as necessidades, dos Clientes tambm envolvem e existem conflitos entre os objetivos empresariais e os diversos interesses dos stakeholders. Cabe ao profissional de marketing buscar o equilbrio, pautando suas decises e aes com princpios ticos e reconhecendo o papel social a ser desempenhado pelas empresas. Na figura a seguir apresentamos a seqncia das etapas do planejamento de marketing:

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Etapas do planejamento de marketing Anlise de mercado Identificao de oportunidades e riscos Segmentao do mercado; seleo do mercado-alvo Objetivos de marketing Estratgia de diferenciao de produto Estratgia de preos, comunicao e distribuio Plano ttico Oramento de marketing Avaliao e controle

Figura 1.10 Etapas do planejamento de marketing

7 Os princpios do marketing
A essncia do marketing pode ser resumida em trs grandes princpios. O primeiro identifica o objetivo e a tarefa do marketing; o segundo, a realidade competitiva do mercado; e o terceiro, os meios principais para alcanar os dois primeiros. 1 Princpio: Valor para o Cliente A tarefa do marketing criar, para o Cliente, um valor maior que o criado pelos concorrentes. A equao do valor ser discutida na prxima sesso. 2 Princpio: Vantagem competitiva ou diferencial A vantagem competitiva uma oferta que, em relao concorrncia mais atraente para os Clientes. A vantagem pode existir em qualquer elemento da oferta da empresa: no produto, no preo, na promoo ou na distribuio do produto. 23

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A escolha do mercado uma das tarefas-chave para qualquer organizao escolher onde competir e onde investir seus recursos. Muitos fatores entram na escolha de mercado, incluindo a aparente atratividade do mercado para a empresa. No entanto, de especial importncia em mercados competitivos a pergunta: temos a habilidade e as competncias necessrias para competir nesse mercado? O cemitrio corporativo est repleto de empresas que foram seduzidas por mercados aparentemente atraentes, mas, quando a concorrncia apertou, descobriram que no tinham nenhuma base para competir. Muitas das empresas ponto-com que fracassaram no incio desse sculo eram empresas que viram uma oportunidade, mas que, na verdade, no tinham as habilidades e as competncias necessrias para estabelecer uma vantagem sobre as outras empresas virtuais ou reais. 3 Princpio: Foco no foco do Cliente O foco essencial para obter xito na tarefa de criar valor para o cliente na vantagem competitiva. Todas as organizaes de sucesso, sejam elas grandes ou pequenas, tiveram xitos em seus resultados porque compreenderam e aplicaram esse importante princpio. preciso um foco claro sobre os desejos e as necessidades do Cliente e a oferta competitiva para mobilizar os esforos necessrios a fim de manter a vantagem competitiva. Isso s alcanado focalizando ou concentrando os recursos e os esforos na satisfao do Cliente e em como fornecer o produto que vem ao encontro dessa satisfao.

8 Comportamento tico nos negcios


tica se refere aos princpios ou valores morais que geralmente governam a conduta de um indivduo ou de um grupo. A tica tambm pode ser vista como o padro de comportamento pelo qual a conduta julgada. Os padres que so legais nem sempre pode ser ticos, e viceversa. As leis so os valores e padres impostos pelos tribunais. A tica consiste em princpios e valores morais pessoais, em vez de prescries sociais. Independente da intensidade da concorrncia, as empresas devem competir de maneira tica. Moral so as regras que as pessoas desenvolvem como resultado de valores e normas culturais. A cultura uma fora de socializao que dita o que certo e o que errado. Os padres morais tambm podem refletir as leis e as regulamentaes que afetam o comportamento social e econmico. Assim, a moral pode ser considerada a base do comportamento tico.

9 Responsabilidade social
A responsabilidade social corporativa a preocupao da empresa para com o bem-estar da sociedade. Essa preocupao demonstrada pelos gerentes que consideram tanto os melhores interesses da empresa no longo prazo como o relacionamento da empresa com a sociedade. 24

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O terico Archie B. Carroll sugere que a responsabilidade social corporativa tem quatro componentes: econmico, legal, tico e filantrpico. A pirmide de responsabilidade social corporativa, mostrada na figura a seguir, retrata o desempenho econmico como a base para as outras trs responsabilidades. Ao mesmo tempo em que a empresa busca o lucro (responsabilidade legal); faa o que certo e justo (responsabilidade tica) e seja uma empresa cidad (responsabilidade filantrpica). Esses quatro componentes so distintos, mas justos constituem o todo.

Figura 1.11 Pirmide de responsabilidade social

Muitas empresas j esto trabalhando para tornar o mundo um lugar melhor para viver. Segundo Anita Roddick, fundadora da The Body Shop e autora do livro Meu jeito de fazer negcios: Em termos de poder e influncia, esquea a Igreja, esquea os polticos. No h instituio mais poderosa na sociedade atual do que a empresa Eu acredito que agora, mais do que nunca, importante que a empresa assuma uma liderana moral. O negcio das empresas no deveria ser apenas dinheiro, mas responsabilidade. Deveria ser sobre o bem pblico, no a ganncia privada.

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Sesso I

O que verdadeiramente marketing

Resumo
Marketing um termo que j est incorporado na vida diria das pessoas. Numa pesquisa no google.com possvel listar mais de 387 milhes de sites dedicados ao tema marketing (s no Brasil, 770.000). A livraria virtual Amazon.com relaciona mais de 39 mil livros sobre o assunto. J faz muito tempo que simples meno do nome marketing atraia a ateno de todos. Tempos idos... Mas claro que, reconhecimento definitivamente no significa conhecimento. Por isso o termo marketing mal utilizado quase tantas vezes quanto mencionado. Muitas pessoas crem que ele significa o mesmo que vendas, outras pensam que marketing o mesmo que propaganda e vendas, outras ainda acreditam que o marketing tem algo a ver com a disponibilizao de produtos nas lojas, organizao dos produtos nas prateleiras e a manuteno de estoques para futuras vendas. Como vimos nesta sesso, o marketing inclui todas essas atividades e muito, muito mais. O marketing tem duas perspectivas: primeira, que marketing uma deciso bsica de adotar uma nova concepo de administrao empresarial que reala a satisfao do Cliente. Segunda, marketing um sistema amplo de gesto empresarial. A definio de American Marketing Association engloba ambas as perspectivas. ( vide quadro 1.1, pgina 3). Essencial para a compreenso dos processos de marketing entender conceitos bsicos como troca, segmentao, necessidade, desejos, demandas, etc. Igualmente importante compreender os dois modelos de interao das ferramentas de marketing ou mix de marketing, com o meio ambiente, atravs das abordagens: sistmica de Jerome McCarty: os 4 Ps (Produto, Preo, Place e Promoo) e da funcional de Raimar Richers: os 4 As (Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao). A partir da evoluo das prticas empresariais, podemos destacar cinco orientaes empresariais clssicas: produo, produto, vendas, marketing e marketing social. E novas tendncias do marketing: o marketing ps-moderno, o marketing voltado para o valor e o marketing holstico. Administrao de marketing o processo de planejamento execuo e controle das estratgias e tticas de marketing, que engloba responsabilidades estratgicas e operacionais. A tica nos negcios pode ser vista como um subconjunto dos valores da sociedade como um todo. A conduta tica dos executivos moldada por elementos sociais, incluindo famlia, educao, religio e movimentos sociais. Como membros da sociedade, os executivos esto moralmente obrigados a considerar as implicaes ticas de suas decises. A responsabilidade social corporativa se refere a preocupao de uma empresa com a maneira como suas decises afetam a sociedade. 26

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Leitura 1

A diferena entre marketing e vendas

Voc se lembra quando M. Pinheiro, L. de Castro e H. Lobato incendiaram o carnaval brasileiro? Foi com uma marchinha: Voc pensa que cachaa gua, cachaa no gua, no; cachaa vem do alambique; e gua vem do ribeiro. Mesmo considerando-se que a diferena entre marketing e vendas j deveria estar bastante clara para a maioria das pessoas, o fato que isso no acontece. Com isso, os maiores prejudicados so a empresa e seus produtos que provavelmente ficaro dormindo nas prateleiras ou estocados nos armazns na expectativa de um dia serem descobertos. mais ou menos o que aconteceu com o faquir da Kafka que, se fosse vivo, teria completado 121 anos em fevereiro de 2005. A histria diz o seguinte: Um certo dia o faquir deixou de ser atrao do circo. E as pessoas passaram a procurar a jaula do leo, do tigre e do homem que comia fogo. Na jaula em que se encontrava o faquir, em seu jejum do dia-a-dia, foi crescendo o mato e durante muitos anos, as pessoas que passavam nas proximidades, imaginavam tratar-se de uma jaula abandonada. Num final de tarde, por ocasio da mudana do circo, tiveram de mexer na jaula abandonada. E l estava o faquir, extremamente debilitado, mas fiel sua crena e imbatvel na obstinao. Com os produtos, o nvel de resistncia no o mesmo. Se eles ficam margem durante muito tempo, na expectativa de um dia serem descobertos casualmente, acabam por colocar em risco sua prpria sobrevivncia e, pior que isso, podem condenar a empresa a que pertencem. Nenhuma empresa moderna vende. Todas as empresas mais desenvolvidas e atualizadas do mundo fazem o marketing. As que ainda insistem em vender continuam confiando no old feeling e colocando pessoas nas ruas, de porta em porta, perguntando: quem quer comprar?. Quem quer comprar produtos j prontos e para os quais o mercado s foi considerado uma vez terminadas as etapas de produo e no dia anterior da abertura da temporada de caa aos Clientes? Ainda me lembro de uma velha piada que se contava h uns vinte anos e que ilustra bem a mentalidade de vendas. Um empresrio descobriu uma mina de ferro e, ao invs de ir ao mercado para identificar oportunidades que permitissem viabilizar o aproveitamento comercial da importante descoberta, chamou um engenheiro de produo de muita imaginao, e foi logo perguntando: O que que

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eu posso fazer com todo esse ferro? Uma poderosa esquadra naval. respondeu em segundos o engenheiro. E dias aps iniciou a empreitada. Depois de anos de espera, a esquadra poderosa no pode ser terminada dentro do prazo porque faltaram outras matrias-primas. O empresrio foi insistente: Ento o que eu posso fazer com esse ferro que foi insuficiente para a esquadra?. Bem respondeu o engenheiro um belssimo iate... E os anos se passaram... Do iate, que no foi concludo, chegaram a uma pequena embarcao que tambm no foi concluda. Da a um cofre, e do cofre a um conjunto de ferramentas, e das ferramentas a um nico martelo, e do martelo, que tambm no foi concludo porque faltou madeira para o cabo, a um prego, a uma tachinha e, nos ltimos dos finalmentes, a um alfinete que por falta de ferro para a cabea tambm no foi concludo. Vendo o que sobrou do alfinete na mo do engenheiro o empresrio perguntou pela derradeira vez: Honestamente, d pra fazer alguma coisa com isso?. E, uma vez mais, o engenheiro foi rpido: Um magnfico xu!, E quando fica pronto? perguntou o empresrio: Agora mesmo respondeu o engenheiro. Acendeu um fsforo, aqueceu o que sobrou da mina de ferro e introduziu num copo com gua. E o empresrio ouviu, finalmente, um magnfico xu Se voc quer ver a mina de ferro patrimnio que sua empresa transformada num magnfico xu, basta preservar sua atuao dentro de uma mentalidade de vendas. Produzindo o que passa na cabea de seus companheiros de diretoria e, depois, tentando empurrar ao mercado. As empresas modernas fazem o marketing, repito. Primeiro perguntam o que, quanto, como, quando, onde, por quanto e quem se dispem a comprar. E s depois de obter as respostas definem o que, quanto, como, quando, onde, por quanto e para quem vo produzir / vender. Para elas, assim como para os passarinhos, est bem clara a diferena entre cachaa e gua. Fonte: MADIA, Chico Marketing: um causo de coragem, criatividade e risco (Coleo causos de marquetim) So Paulo: Mc Graw - Hill, 1990

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Leitura 2

Novas direes do Marketing

Matria de Ldia Rebouas, Jornalista, Mestre em Antropologia Social pela USP, e editora de Tecnologia da Informao da Agncia Estado, publicada no jornal O Estado de So Paulo, na sua edio de 24.07.97. Os conceitos de marketing esto sofrendo uma total transformao em funo do atual cenrio de globalizao das economias, no qual os custos de produo de cada pas so diferenciados aumentando, consequentemente, a competio. Se na dcada de 80 as empresas estavam preocupadas em reduzir os custos e promover uma reengenharia administrativa que removesse os excessos de funes e atividades das corporaes, nos anos 90, ao contrrio, os esforos esto em buscar formas de aumentar faturamento. Nessa misso, o marketing assume um papel fundamental, enquanto a chave da prosperidade de uma empresa. Nessa nova fase, a finalidade do marketing criar oportunidades de lucros, e oferecer idias sempre melhores, que ampliem a vantagem competitiva da empresa no mercado. Esse novo papel do marketing resultado das atuais exigncias do mercado. cada vez mais difcil agradar os Clientes que querem produtos e servios superiores, adaptados s suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores preos e com servios adicionais gratuitos, destaca Philip Kotler. Ele explica que os Clientes j no so to leais como antes, possuem mltiplas escolhas no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e servios de empresas concorrentes esto atingindo uma paridade crescente. A qualidade j no faz mais a diferena. O divisor de guas agora ser o valor agregado de um produto que constitudo muitas vezes de valores intangveis como: a atitude do vendedor, a postura do fornecedor, a empatia com o cliente, a cultura empresarial etc. O valor agregado que garantir o consumidor e sua lealdade. A mudana desses conceitos fez com que a competio se transferisse para uma rea inatingvel e imensurvel do marketing, onde fica cada vez mais difcil inovar. 29

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Ao mesmo tempo, o desempenho do setor de marketing ganha um impacto crescente no desempenho financeiro da empresa, podendo repercutir diretamente no seu faturamento. Para ser bem sucedida nessa corrida, a empresa precisa ter uma viso clara de qual o centro de seu negcio, e possuir tambm um conjunto claro e estvel de valores e uma viso de futuro. O segundo conselho de Kotler definir o pblico-alvo, que nos dias atuais est cada vez mais segmentado. Mesmo uma empresa do tamanho da IBM deve criar e focar os nichos de seu mercado, diz. Os compradores de um nicho especfico de mercado so bastante homogneos em suas percepes e preferncias, e esto dispostos a pagar um bom preo por ofertas que realmente se adeqem s suas necessidades especficas, explica Kotler, ressaltando que vender para um nicho de mercado garante uma boa margem de lucro que compensa o baixo volume. Mas definir o nicho de mercado implica tambm ingressar num processo de envolvimento do cliente no qual os intermedirios so eliminados. Para envolver o cliente preciso customizar a comunicao, o produto, o servio e o material promocional de tal forma que se estabelea uma relao estreita com ele. O mais novo fenmeno que est desempenhando um papel fundamental na eliminao dos intermedirios a Internet. Uma empresa pode conduzir com xito os seus negcios inteiramente em canais eletrnicos. A Internet est se transformando num canal de vendas bastante eficiente para alguns segmentos de mercado como: reservas em empresas areas, home banking, notcias e informaes, compram de eletrodomsticos, roupas, livros, CDs e alimentos. O poder de vendas da Internet e de conquista dos consumidores pode ser constatado por alguns dados. Segundo Kotler existem 22 milhes de homepages na World Wide Web, nmero que cresce diariamente. So mais de 9,47 milhes de computadores conectados rede reunindo 10 milhes de usurios apenas nos Estados Unidos. No mundo existem 22 pases conectados Internet. Os pases mais avanados em nmero de servidores por 1000 habitantes so: Finlndia, Austrlia, Nova Zelndia, Sucia, Sua e Noruega. Somente no servio de busca Yahoo existem mais de 54.800 empresas indexadas no diretrio companies. (dados de 1997) O nmero mundial de internautas estimado pelo instituto IDC em cerca de 100 milhes de pessoas em 1998 dever triplicar at o ano 2000. Os maiores anunciantes do mundo so 30

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atualmente IBM, Hewlett Packard e Walt Disney. O mercado publicitrio da Internet, estimado pela consultora Forrester em US$ 1,5 bilho em 1998, dever se multiplicar por dez at 2002. A batalha publicitria ser acirrada: segundo a Forrester, at 2002 os anncios no sero mais colocados nos sites portais, mas, em 70% dos casos, em sites especficos como os de jornais ou revistas. Segundo os especialistas, existe espao para quatro ou cinco grandes sites de acesso Internet, no mximo. AOL, Yahoo! e Microsoft parecem bem cotados para vencer. Alm dos inmeros servios oferecidos, o marketing ocupa o centro da estratgia. A Internet uma nova frente de vendas que tem todas as chances para se tornar um novo competidor, porque ela oferece recursos para personalizar os produtos e servios, diz Kotler. Isso porque um nmero crescente de compradores usar o computador para obter informaes sobre produtos, comparar ofertas e fazer encomendas. As vantagens competitivas da Internet so: a oferta de servios e produtos 24 horas por dia, dispensa a ida s lojas, oferece a possibilidade de comparar preos e ofertas e estabelecer uma relao mais estreita com os vendedores. Do lado das empresas a Internet tambm oferece vantagens competitivas, tais como: manter um negcio com pouco capital, pois os custos com lojas, publicidade e fornecedores so menores; atuar globalmente, testar e mudar rapidamente as estratgias e promoes de vendas. Nesse novo ambiente eletrnico, Kotler sugere uma mudana nas estratgias tradicionais de marketing de massa que devem ser direcionadas, a partir de agora, para o marketing voltado para o cliente, em que a manuteno de antigos Clientes mais importante do que a conquista de novos. Aqui o correio eletrnico representa um instrumento de marketing direto que cresce mais rapidamente, prometendo superar at as malas diretas como ferramenta no s de marketing mas tambm de vendas a domiclio. Para se atingir o consumidor na World Wide Web preciso dar todos os endereos possveis no anncio, garantir as conexes e links para a sua home page, mudar sempre o anncio e o contedo e investir com base no nmero de pginas visitadas. As empresas tm que adotar o marketing na Internet se pretendem sobreviver na economia global do futuro. Observem a seguir alguns dados importantes sobre a atual onda virtual:

A internet finalmente decolou


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Oferecendo preos menores e muita comodidade, o comrcio on-line comea a conquistar os brasileiros: as compras na internet com cartes de crdito atingiram 1 bilho de reais no ano de 2003, um crescimento de 36% em relao a 2002; a rede Ponto Frio tem 320 lojas. A de maior faturamento a da internet; a Gol vende pela internet 74% de suas passagens areas (em 2003 era 58%); as vendas de jias no site Submarino crescem 35% ao ms, desde 2003; 20% por das vendas de imveis das grandes construtoras do pas comeam pela internet (em 2003 era 12%); 7% do total de reservas das maiores redes hoteleiras do Brasil feito pela internet (em 2002 era 2%); o crescimento das vendas no varejo em geral, no primeiro trimestre de 2004, em relao ao mesmo perodo de 2003 foi de 7,5%, enquanto o crescimento das vendas pela internet, no mesmo perodo foi de 46%. Veja 14/07/2004

Veja, 19/01/2005

Exame, 27/10/2004

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Leitura 3

Trutas NR

Como agregar valor aos produtos ou servios


O empresrio Afonso Celso Vivolo dono da Trutas NR, empresa localizada em Sapuca Mirim, no sul de Minas Gerais. Segundo a Associao Brasileira de Truticultores (Abrat), Vivolo est entre os trs maiores criadores de truta do pas. Ele obteve faturamento de 1,7 milhes de reais em 2002. O que fez Vivolo para conseguir o que outros criadores de peixe no conseguiram? Encontrou uma forma de oferecer ao mercado um produto com alto valor agregado que fosse mais que uma simples truta. Em 1994, Vivolo, ento com 37 anos, comprou uma fazenda para produzir trutas. Trs anos depois, a produo tinha chegado a quase 6 toneladas por ms. Mas o produto ainda precisava de um diferencial. Naquela poca, a truta brasileira era normalmente comercializada inteira, apenas as vsceras eram retiradas. Na volta de uma viagem ao Chile, Vivolo trouxe consigo a primeira mquina de filetagem de trutas do pas. A truta entra inteira na mquina e sai sem espinhas, dividida em dois fils, da forma como se v hoje nos supermercados. Isso fez toda a diferena, diz Vivolo. Ele passou a oferecer um item praticamente pronto para o consumo. Como um produto de grande valor agregado, Vivolo chocou o mercado. Seu fil passou a ser vendido pelo dobro do preo da truta comum. O motivo: de uma truta inteira s se aproveitavam os fils, que representam de 40% a 50% do peso do peixe e ainda h o trabalho de limpar e embalar tudo. Seu produto agrada aos supermercados, pois seus Clientes esto dispostos a pagar mais por um produto mais prtico, e aos restaurantes, onde o tempo de preparo de um prato fundamental.
Fonte: BARRIZZELLI, Nelson. Guia de Marketing para as pequenas e mdias empresas. Coleo Exame novos negcios. So Paulo: Editora Abril, 2003.

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Leitura 4 A equao do preo

Wal-Mart

O exemplo do Wal-Mart, o maior varejista do mundo, pode servir de inspirao para pequenos e mdios empresrios, uma vez que a forma pela qual ele definiu seus objetivos de preos independe do tamanho da empresa. O Wal-Mart aplicou a lgica dos supermercados na venda de mercadorias em geral, nas pequenas cidades da regio central dos Estados Unidos.. Desde os anos 30, os supermercados vinham educando sua clientela em relao vantagem de abandonar o atendimento pessoal em troca de alimentos mais baratos. O Wal-Mart percebeu que poderia adaptar a filosofia bsica do supermercado a roupas, eletrodomsticos e outros bens de consumo. A idia era oferecer preos mais baixos que os das lojas de departamentos, reduzindo drasticamente os custos. Primeiro, foi descartado o conforto que as caracterizava, como carpetes e lustres. Depois, as lojas foram configuradas de modo que pudessem receber grande quantidade de Clientes. Houve ainda a reduo do nmero de vendedores: os Clientes escolhiam sozinhos os produtos que desejavam comprar. A estratgia-chave de Sam Walton, o fundador do Wal-Mart, consistiu em abrir lojas imensas em cidadezinhas inexpressivas, o que ningum fazia. Walton procurou cidades rurais isoladas, cuja populao oscilava entre 5.000 e 25.000 habitantes. Deduziu que, se pudesse concorrer com os preos das lojas das cidades de maior porte, as pessoas optariam por fazer suas compras perto de casa. E j que as cidades onde o Wal-Mart se instalava eram, em geral, pequenas demais para suportar mais do que um grande varejista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes. O Wal-Mart criou o modelo de precificao denominado preos baixos todos os dias. Esse modelo pressupe que a empresa no faz promoes nem reduz os preos de alguns de seus itens periodicamente porque os seus preos j so fixados dentro do mnimo possvel para operar com lucratividade.
Fonte: BARRIZZELLI, Nelson. Guia de Marketing para as pequenas e mdias empresas. Coleo Exame novos negcios. So Paulo: Editora Abril, 2003.

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Leitura 5 O poder da distribuio

Souza Cruz

possvel manter acesa a chama de um produto proibido de se promover em campanhas de publicidade e que ainda enfrente um forte assdio de concorrentes informais e mais baratos? Derby, a marca de cigarros nmero 1 da Souza Cruz, est mostrando que sim, possvel. Desde que, evidentemente, a marca tenha sido previamente blindada com farta munio publicitria e que, por trs dela, esteja em movimento uma poderosa mquina de marketing e de distribuio. Vendido razo de 6 milhes de maos a cada dia, o Derby, o cigarro mais consumido no pas, faturou 2 bilhes de reais em 2001. Qual foi o plano B do fabricante quando, em janeiro de 2001, passou a ser vetada a veiculao de propagandas de cigarros na mdia? Redobrar os esforos em bares e padarias ponto-devenda, a fim de garantir a exposio de maos do Derby nos displays. A equipe de vendas se tornou ainda mais importante, diz Flvio Andrade, presidente da Souza Cruz. So 1.500 vendedores espalhados pelo pas enviando pedidos dirios por laptop ou tele marketing. A Souza Cruz reconhecida pela excelncia de sua operao logstica. apontada, num estudo da Escola Superior de Propaganda e Marketing, como exemplo de empresa que percebeu a possibilidade de criao de valor para seus Clientes diretos, por meio de rede prpria de distribuio que atinge centenas de milhares de pequenos varejistas com escasso capital de giro e sem condies fsicas de estocar grandes volumes. A empresa descobriu que teria mais sucesso nesse mercado se fosse capaz de fazer entregas mais freqentes e com lotes mais reduzidos, garantindo a presena de seus produtos de compra por impulso, afirma o estudo. Com suporte de seis centrais de distribuio espalhadas por So Paulo, Belo Horizonte e Recife, entre outras capitais, a Souza Cruz entrega a cada dia 300 milhes de unidades e atende a mais de 215.000 pontos-de-venda. Para 60% dos Clientes, o intervalo entre o pedido feito e a entrega de 24 horas. O restante varia de trs dias a uma semana. Um ponto fundamental na construo do Derby foi garantir que no faltasse no balco., diz Gilmar Madureira, diretor de marketing da Souza Cruz. A razo disso que consumidores das classes D e E, que so o grosso da clientela da marca, costumam comprar um mao diariamente.
Fonte: BARRIZZELLI, Nelson. Guia de Marketing para as pequenas e mdias empresas. Coleo Exame novos negcios. So Paulo: Editora Abril, 2003.

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Leitura 6

Flores Online
Promoo ao alcance do mouse

Com menos de cinco anos de existncia, 47 funcionrios e 4 milhes de reais de faturamento em 2002, a floricultura virtual Flores Online, de So Paulo, uma dessas raridades. Na semana que antecedeu o Dia das Mes, 55.000 Clientes do Citibank foram informados de que, caso comprassem arranjos da empresa, suas encomendas seriam incrementadas gratuitamente com chocolates suos. Na mesma semana, o site da TAM foi decorado com ptalas de rosas vermelhas que chamavam a ateno para outra promoo: os Clientes que comprassem passagens no site da companhia area concorreriam a arranjos da Flores Online. As iniciativas foram certeiras. Alm de aliar seu nome a duas grandes empresas, a Flores Online conseguiu falar com seu pblico-alvo: pessoas que acessam a internet e que pertencem s classes A e B. Resultado: a empresa bateu recorde de vendas, com 3.000 pedidos entregues s no Domingo das Mes. A empresa acompanha de perto tudo o que os Clientes fazem e o ciclo de vida dos pedidos. Sabe quantas vezes cada cliente entra no site para monitorar a encomenda e quanto tempo depois da entrega ele avisado de que o arranjo chegou mos da pessoa presenteada.
Fonte: BARRIZZELLI, Nelson. Guia de Marketing para as pequenas e mdias empresas. Coleo Exame novos negcios. So Paulo: Editora Abril, 2003.

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Estudo de Caso 1

Relanamento de um produto

A Aliment (nome fictcio) uma empresa nacional, atuando h 25 anos no mercado alimentcio brasileiro. Est localizada no Paran onde mantm um avanado centro de pesquisas, tem sido precursora de novas tecnologias alimentcias tendo implantado no pas o conceito de industrializao de alimentos desidratados. A Aliment atende a diversos segmentos, a saber: desenvolve produtos nutricionais para programas sociais de alimentao para escolares, fornece insumos ao mercado industrial (Cica, Ceval, Nestl, Sadia), oferece linha de produtos para grandes consumidores como hotis, restaurantes industriais, hospitais, foras armadas, concessionrias de servios de alimentao; desenvolve projetos especiais como alimentao para desportistas, destacando-se aqui o navegador Amyr Klink e os motociclistas Andr Azevedo e Klever Kolberg em seus respectivos projetos e para o mercado varejista possui uma linha diversificada de produtos para sobremesas em p, massas, refrescos, achocolatados, entre outros. Era desejo da empresa, colocar no mercado produtos populares diferenciados e inovadores. Pesquisas e acompanhamentos indicaram alguns segmentos. Entre eles a possibilidade de um produto alternativo, saudvel, que pudesse ser o substituto para os tabletes de chocolate, largamente consumidos, mas, no entanto carregados de contra-indicaes e para os cereais matinais utilizados sempre com a adio de leite. Nos dois anos de pesquisa foram consumidos investimentos da ordem de US$ 500 mil surgindo ento, CHONK, um produto pioneiro no Brasil. Seu sabor foi aprovado por 99% das pessoas pesquisadas (8 a 35 anos). O lanamento do CHONK foi calcado num grande esforo de comunicao envolvendo TV (Globo), rdio, folhetos, press-release, brindes, treinamentos de vendedores e distribuidores, merchandising. A Campanha publicitria foi desenvolvida a partir do slogan: Faa essa boquinha CHONK chegou! Seu posicionamento estava atrelado a idia de guloseima saudvel e esperava-se com isso alcanar uma participao significativa entre os consumidores de chocolates e similares, que buscavam produtos mais naturais e saudveis. A estratgia de distribuio envolveu: padarias, bares, lanchonetes e supermercados. 37

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No lanamento, as vendas no mercado nacional repetiram e at mesmo superaram os resultados do mercado-teste feito no Paran e chegou a superar as estimativas de venda em cerca de 200%. No entanto aps esse perodo de lanamento e do investimento forte em mdia, notou-se um declnio crescente e preocupante nas vendas. Diante dos fatos e do potencial que se imaginava para o produto era necessrio repensar as estratgias. Para tanto foi encomendada uma pesquisa, que entre outros fatores detectou: 1. A propaganda impactou principalmente a faixa etria dos 15 aos 19 anos pblico preocupado com sabor, pouco disposto a substituir o chocolate e pouco preocupado ainda com a obesidade. 2. Muitas pessoas compraram CHONK e se decepcionaram, pois pensavam estar adquirindo chocolate. 3. Os consumidores no classificaram o produto como guloseima, mas como produto natural, energtico, nutritivo.

QUESTES PARA DISCUSSO


Considerando as tendncias de mercado de massa para mercados segmentados, faa uma proposta de relanamento do produto traando estratgias de marketing para esse mercado. 1) Que Mercado? Por qu? 2) Quais as modificaes em termos de: a) Produto; b) Preo; c) Comunicao; d) Distribuio.

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Sesso II

Valor para o Cliente


O foco do Marketing no mais a satisfao do Cliente, mas o sucesso do Cliente.
Tom Peters

Viso Geral
Nesta sesso explicamos a diferena entre consumidores e Clientes, destacando a importncia de se criar valor para os Clientes, buscando maximizar os benefcios percebidos e minimizar os custos incorridos. Detalhamos os quatro fatores chaves para o sucesso de uma empresa: pblicos interessados, processos recursos e cultura corporativa. Para finalizar, mostramos que a reteno de Clientes bem mais significativa para os lucros da empresa, do que somente a sua atrao.

Objetivos
Depois de estudar esta sesso voc dever ser capaz de: 1. Entender como se cria valor para os Clientes utilizando a Equao do valor. 2. Saber o que Clientividade. 3. Aplicar os mtodos de acompanhamento da satisfao de Clientes. 4. O que faz um negcio ser classificado como de alto desempenho. 5. Como as empresas podem simultaneamente atrair e reter Clientes e superar a concorrncia. 6. Como as empresas podem aumentar sua lucratividade e a de seus Clientes. 7. Como os princpios do Buzz Marketing podem auxiliar as empresas.

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Sesso II
1 O Cliente

Valor para o Cliente

Quando o assunto marketing esbarramos sempre na palavra Cliente. No entanto, nunca nos preocupamos em compreender o significado dessa palavra. Do latim cluere, ouvir, obedecer surgiu clientis, o obediente. O cliente original era um plebeu que prestava servios a um nobre, a quem ouvia e obedecia e por quem era protegido. Foi no sculo XV que os franceses, ao darem a cliente um sentido comercial, praticamente inverteram o significado do termo latino. Bons tempos aqueles, diriam as empresas atuais, que gastam para atrair, reter e cativar os Clientes. Hoje j no ouvem, falam. E no obedecem, mandam. Se voc pensa que para a empresa existe algum mais importante que o Cliente, pense novamente. Abaixo destacamos a importncia do Cliente para qualquer organizao: O QUE UM CLIENTE? Cliente o C.E.O. (Chief Executive Officer) Cliente o sangue vital de qualquer negcio. Cliente a pessoa mais importante do mundo... quer ele se comunique pessoalmente ou no, deve ser atendido de forma pessoal, individual e sempre chamado pelo nome. Cliente no depende de ns. Ns que dependemos dele. Cliente no interrompe nosso trabalho... a finalidade dele. No estamos fazendo um favor ao servi-lo... ele que est nos fazendo um favor dando-nos a oportunidade de faz-lo. Cliente no algum com quem discutir ou debater. Ningum jamais venceu ou vencer uma discusso com um Cliente. Cliente uma pessoa que nos traz seus desejos. nossa obrigao lidar com eles de maneira lucrativa para ele e para ns. Sem Clientes, no existe empresa. Quadro 2.1 - O que um Cliente? Obs. Donnelly, Berry e Thompson, no livro Marketing Financial Services - A strategic vision, descrevem as diferenas entre consumidores e Clientes. O consumidor pode no ter nome para a instituio, atendido como parte da massa, faz parte da estratgia global, suas necessidades apens constam do
Figura 2.1 Carto Telefnico

resumo geral emitido pelo computador. Ele atendido por

qualquer funcionrio que esteja disponvel. Enquanto o Cliente tratado pelo nome, atendido de forma pessoal e individual, uma entidade em si e por si; as especificidades sobre ele 40

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informaes pessoais, servios utilizados, exigncias especiais - esto num banco de dados. Ele sempre atendido por um profissional designado, ao menos em suas necessidades no rotineiras. Esses conceitos referem-se basicamente ao Cliente externo. Nunca devemos nos esquecer dos Clientes internos que so to importantes quanto os externos.

2 Clientividade
As empresas precisam reinventar sua relao com os Clientes. O epicentro das mudanas est localizado justamente na relao com os Clientes. O poder migrou das mos da empresa para as mos do Cliente. Samos da poca em que os custos definiam o preo para uma em que o preo que define os custos. As empresas definem o que pode gastar a partir do preo que seus Clientes esto dispostos a pagar pelos seus produtos e servios. O paradigma das teorias sobre competitividade que foram teis no sculo passado, na dcada de 90, est totalmente superado. chegada a hora de avanarmos para uma prtica da Clientividade. As empresas inteligentes focam a ateno em seus Clientes atuais e potenciais deixando que seus concorrentes se preocupem com a questo da competitividade. A Clientividade consiste na arte de surpreender os Clientes, encantando-os com produtos e servios fundamentalmente novos e diferenciados. No se trata de atender ou de simplesmente superar as suas expectativas atuais. Isto reflete ainda uma postura cartesiana na relao com o Cliente. Trata-se de surpreend-lo! Para obter a lealdade do Cliente, as empresas precisam customizar cada transao com o mesmo entusiasmo da primeira vez. Para que no seja a ltima. Trata-se tambm da arte de voltar toda a empresa para o Cliente, do porteiro ao presidente, pois Cliente responsabilidade de todos. A Clientividade trata tambm da deciso estratgica de oferecer solues integradas aos Clientes e no apenas produtos de qualidade com preo competitivo, isso obrigao. Uma empresa s ter Clientes leais se oferecer a eles solucionamento e no apenas atendimento ou relacionamento. Essa a essncia da Clientividade: agregar valor ao Cliente oferecendo solues integradas.

3 Viso dos Clientes no marketing voltado para o valor


O marketing voltado para o valor baseado numa viso simples do motivo que leva Clientes a comprar produtos e servios. O valor para o Cliente representado pela diferena 41

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entre as percepes dele, quanto aos benefcios da compra e uso dos produtos e servios e os custos envolvidos para obt-los. Para melhor visualizao, mostramos abaixo, a equao do valor: Valor para o Cliente

benefcios recebidos

custos percebidos

Os Clientes podem perceber que a compra de um produto novo no mercado pode resolver um problema ou melhorar uma situao. O valor pode ser visto basicamente como uma combinao de: Qualidade, Servio e Preo (QSP), chamada de trade de valor ao Cliente. O valor aumenta com a qualidade e o servio e diminui com o preo. Exemplo: A Duracell informou a seus Clientes que suas pilhas ofereciam um valor superior s outras quando veiculou uma srie de anncios afirmando que as novas pilhas eram as de maior durao j fabricadas. Assim a Duracell estava incentivando os Clientes a perceber maiores benefcios em suas novas pilhas e consequentemente comprlas. O marketing voltado para o valor no v os Clientes como mquinas que calculam precisamente a soma de todos os benefcios e subtraem desse nmero, a soma de todos os custos de uma transao. A equao de valor simplesmente uma representao til da idia de que benefcios tm efeitos positivos e custos tm efeitos negativos sobre o valor. O marketing voltado para o valor sugere que os Clientes muitas vezes consideram vrios benefcios e custos ao tomar decises de compras, provavelmente de uma maneira pouco estruturada. Ele enfatiza a importncia de compreender bem os Clientes. H quatro tipos comuns de benefcios que os Clientes podem receber na compra e uso de produtos e servios e quatro tipos de custos que as organizaes podem tentar minimizar, conforme ilustra a figura:

Figura 2.2. - Marketing voltado para o valor: benefcios e custos 3.1 Tipos de benefcios a) Funcionais so os benefcios tangveis de se obter dos produtos e/ou servios. So com freqncia, promovidos pelos profissionais de marketing. Exemplo: Rider: d frias para os seus ps. Usar chinelos Rider proporciona liberdade para os ps ao chegar em casa depois do trabalho. Compradores organizacionais citam os benefcios funcionais como sua principal preocupao. 42

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b) Sociais so as respostas positivas que os Clientes obtm das outras pessoas por comprarem e/ou usarem determinados produtos e/ou servios. Exemplos: Compra de marcas de alto status, como automveis Mercedes, camisas Ralph Lauren, bolsas Louis Vuitton. Compradores organizacionais podem obter benefcios sociais quando elogiados por seus chefes por comprar produtos excepcionais. c) Pessoais so os bons sentimentos que os Clientes experimentam pela compra, propriedade ou uso de produto, ou pelo recebimento de servios. Exemplo: Filatelistas gostam de possuir selos raros, como o olho de boi primeiro selo brasileiro mesmo que ele nunca venha ser utilizado para postar cartas. Ambientalistas podem ficar satisfeitos com o uso da bicicleta como meio de transporte, porque se sentem bem em no poluir o meio ambiente com os gases do escapamento dos automveis. Compradores organizacionais podem obter benefcios pessoais de suas compras ao sentirem se bem por estar realizando um bom trabalho. d) Experimentais refletem o prazer sensorial que os Clientes obtm de produtos e/ou servios. Exemplo: Produtos como motocicletas e lanchas oferecem benefcios experimentais por meio de descarga de adrenalina obtida quando so usados. Comidas saborosas, perfumes agradveis, roupas confortveis, belas obras de arte e msica empolgante podem tambm oferecer esses benefcios. Obs.: Muitos produtos tm o potencial de proporcionar os quatro tipos de benefcios. Como Exemplo: Os possveis benefcios percebidos quando do uso de pasta dental so: benefcio funcional: deixar os dentes limpos. benefcio social: ter um sorriso atraente. benefcio pessoal: ter certeza de sua sade bucal. benefcio experimental: sabor agradvel na boca. Obs.: Uma pesquisa mundial elegeu como a mais importante das invenes de todos os tempos, a escova de dentes. Sua inveno j completou 500 anos. Em segundo ficou o automvel, seguido pelo computador, celular e em quinto o forno microondas. 3.2 Tipos de custos

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a) Monetrios representa a quantidade de dinheiro que os Clientes devem pagar para receber produtos e/ou servios. Exemplo: o preo pago por um produto e/ou servio. b) Temporais o tempo gasto comprando produtos e/ou servios. Exemplos: Espera em longas filas para passar pelo caixa; aguardar a entrega de uma pizza quando estamos famintos. c) Psicolgicos energia e tenso mentais envolvidas em fazer compras e aceitar os riscos dos produtos e/ou servios, por no ter o desempenho esperado. Exemplos: compra de produtos complexos ou caros. Os compradores organizacionais podem ficar sobre presso para comprar produtos certos pelo preo justo. d) Comportamentais ou de atividade fsica energia fsica que os Clientes despendem para comprar produtos e/ou servios. Deslocamentos por um longo caminho para ir a um Shopping Center, estacionar em lugares afastados e caminhar grandes distncias, por muitos corredores procura de produtos e ficar de p por longos perodos para pagar pelas compras. Obs. - Os custos temporais, psicolgicos e comportamentais so considerados coletivamente como custos de transao ou custos de compra. Os profissionais de marketing podem aumentar o valor para os Clientes trabalhando em um ou no outro, ou em ambos os lados da equao de valor. Como conseqncia de um valor superior para os Clientes:

Concluso

O marketing voltado para o valor projetado para oferecer uma melhor orientao para as organizaes alcanarem seus objetivos

O departamento de marketing s pode ser eficaz em empresas onde os vrios departamentos e funcionrios tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao Cliente superior ao da concorrncia. Segundo Peter Drucker a primeira tarefa de uma empresa criar Clientes. Exemplo: O McDonalds, a companhia dos arcos dourados, fundada em 1955, por Ray Kroc, com sede mundial em Oak Brook, no Illinois, a empresa varejista mais lucrativa dos Estados Unidos 44

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nos ltimos dez anos, atende em mdia 46 milhes de Clientes por dia, nos seus 31 000 restaurantes, em 119 pases. a prova acabada de que uma boa idia, por mais simples que parea, no caso, vender um lanche rpido a preo acessvel, pode valer muito dinheiro. Atualmente, a maior rede de lanchonetes do mundo emprega 1,6 milhes de pessoas, sendo uma das dez marcas mais valiosas do planeta. As pessoas no se aglomeram porta do McDonalds simplesmente porque adoram hambrguer, outras lanchonetes fazem hambrgueres mais saborosos. As pessoas agregamse em torno de um sistema, no de um hambrguer. Em todo o mundo esse sistema, cuidadosamente aperfeioado, fornece aquilo que o McDonalds denomina: QSCV (qualidade, servio, limpeza e valor). O McDonalds eficaz porque trabalha em conjunto com fornecedores, franqueados, funcionrios e terceiros para entregar um valor excepcionalmente alto a seus Clientes. O negcio do McDonalds no apenas comida, mas servir com alegria, pois o consumidor quer comida de qualidade servida de maneira amigvel. O faturamento total em 2002 foi da ordem de 41,5 bilhes de dlares, com investimento de 600 milhes de dlares em anncios. No Brasil, o faturamento alcanou a marca histrica de 1,7 bilhes de reais, 6,25% a mais que o registrado em 2001. O desafio do McDonalds como ficar mais velho sem ficar velho, ou melhor, como ser para sempre jovem.
(Veja, 19/02/03).

4 Satisfao dos Clientes


A satisfao dos Clientes uma das reas mais estudadas em marketing. Nos ltimos 20 anos, foram publicados mais de 15 mil artigos acadmicos e editoriais sobre esse tpico. Tal devoo ao assunto deve-se ao fato de que a satisfao dos Clientes o tema central do conceito de marketing. No se pode minimizar a importncia da satisfao dos Clientes. Sem eles a empresa no tem razo de existir. Todas as empresas precisam definir e medir pro ativamente a satisfao dos Clientes. Esperar que eles reclamem para identificar problemas no sistema ou medir o progresso da empresa no que diz respeito satisfao dos Clientes com base em nmero de queixas recebidas uma atitude ingnua. Os Clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade da satisfao e repetio da compra depende se a oferta atendeu ou no essa expectativa de valor. A satisfao do Cliente aps a realizao da compra depende do desempenho da oferta em relao s suas expectativas. 45

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Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. Isto : se o desempenho no alcanar as suas expectativas, o Cliente ficar insatisfeito; se o desempenho alcanar as expectativas, o Cliente ficar satisfeito, mas mudar facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta melhor. se o desempenho for alm das expectativas, o Cliente ficar encantado, criando um vnculo emocional com a marca, no apenas uma preferncia racional. O resultado um alto grau de fidelidade do Cliente. Exemplo: Uma empresa que serve a 100 Clientes por semana e apresenta uma taxa de satisfao do Cliente de 90% ser objeto de milhares de histrias negativas, ao fim de um ano. Imaginando que dez Clientes insatisfeitos por semana contaro para 10 amigos sobre o servio insatisfatrio que receberam, ao final do ano (52 semanas) sero geradas 5.200 comunicaes negativas boca a boca. Para a alta administrao da Xerox, um Cliente encantado vale dez vezes mais para a empresa do que um Cliente apenas satisfeito. A Xerox garante satisfao total e se compromete a substituir, em um perodo de at trs anos aps a compra e sem nenhum encargo, qualquer equipamento que no satisfaa as expectativas de seus Clientes. As empresas mais bem sucedidas hoje j reconhecem que mais importante possuir Clientes do que produtos, fbricas ou equipamentos. Elas buscam a Satisfao Total do Cliente (TCS): TCS - Total Customer Satisfaction Satisfao Total do Cliente Cartaz no saguo da Dell Computer: Pense cliente. A Cigma anuncia: Jamais estaremos 100% satisfeitos at que voc tambm esteja. Um dos anncios da Honda diz: Um dos motivos pelos quais nossos Clientes esto sempre satisfeitos que ns nunca estamos.
Quadro 2.2 - TCS - Satisfao Total do Cliente

Exemplo: O Banco Real ABN AMRO Bank estabelece quatro condies para atingir seus objetivos: pessoal engajado e qualificado, instrumental competitivo, ter o foco no foco do Cliente e valores corporativos. Com isso poder satisfazer o Cliente, e o Cliente totalmente satisfeito gera resultados que so compartilhados com os funcionrios, acionistas e a sociedade.

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Quadro 2.3 Banco Real Cliente Totalmente Satisfeito

Para empresas centradas no Cliente, a satisfao de Clientes ao mesmo tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Empresas quando alcanam altos ndices de satisfao de Clientes fazem questo de comunicar isso ao seu mercadoalvo. A DirecTV publicou um anncio em revistas de circulao nacional, destacando o seu compromisso com a satisfao do cliente:

Quadro 2.4 DirecTV O Honda Accord tem ocupado o primeiro lugar em satisfao de Clientes h vrios anos, de acordo com a classificao J. D. Powers. A propaganda desse fato tem ajudado a Honda a vender mais Accords. O crescimento meterico da Dell Computer no setor de micro computadores pode ser atribudo em parte, ao alcance e divulgao do primeiro lugar em satisfao do Cliente. 47

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4.1 Mtodos utilizados para acompanhar a satisfao de Clientes a) Sistemas de reclamaes e sugestes formulrios para que os Clientes relacionem os itens de que gostaram ou no ; ligaes gratuitas; pginas na Web e email. Esses fluxos de informao oferecem boas idias s empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas. b) Pesquisa de satisfao de Clientes estudos mostram que, embora os Clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5% dos insatisfeitos reclamam. A maioria dos Clientes passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os nveis de reclamao portanto no so uma boa medida de satisfao de Clientes. Empresas prativas medem a satisfao de Clientes diretamente, realizando pesquisas peridicas. Elas enviam questionrios ou telefonam para uma amostragem aleatria de Clientes recentes, solicitando a opinio dos compradores quanto ao desempenho dos seus concorrentes. til medir o nvel de inteno de recompra que normalmente ser alto se houver alto nvel de satisfao de Cliente. Recomendase ainda avaliar a possibilidade desse novo Cliente recomendar a empresa e a marca para outras pessoas. Um alto ndice positivo de propaganda boca a boca indica que a empresa est produzindo alto nvel de satisfao de Clientes. Exemplo: A Nestl possui cadastrado em seu banco de dados, os nomes de 2 milhes de consumidoras. Elas recebem mensagens de felicitao nas datas festivas, cartes de natal e uma revista trimestral. Nesse relacionamento, a cada dia chegam sugestes de novas receitas e usos de seus produtos. A Skol tem mania de pesquisa. A cada ms, um painel de entrevista com 700 consumidores avalia o que internamente chamado de sade da marca.
(Exame 12/02/03).

c) Compras simuladas as empresas podem contratar pessoas para se passarem por compradores potenciais, a fim de relatar pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Um comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para testar como o restaurante lida com esse tipo de reclamao. Os gerentes devem telefonar para sua empresa com perguntas e reclamaes para verificar como os telefonemas so atendidos.

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d) Anlise de Clientes perdidos as empresas devem contatar Clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para outro fornecedor a fim de verificar por que isso aconteceu. Devese sempre acompanhar o ndice de perda de Clientes, se estiver crescendo, um claro indcio de que a empresa no est conseguindo deixar seus Clientes satisfeitos. Exemplo - Quando a IBM perde um Cliente, ela empreende um esforo minucioso para descobrir onde errou. Obs. Gastar mais para aumentar a satisfao de Clientes pode desviar recursos referentes ao aumento da satisfao dos demais parceiros. A empresa deve operar com base na filosofia de que est tentando alcanar um alto nvel de satisfao de Clientes, assegurando, pelo menos, nveis aceitveis de satisfao dos demais pblicos interessados, considerando as limitaes de seus recursos.

5 Empresas de alto desempenho


As empresas inteligentes, em vez de atuar como caadores, onde o mercado era visto como uma selva, devem operar como jardineiros, preocupando-se em cultivar o relacionamento com os seus Clientes. Essa mudana evolutiva e anloga evoluo humana, do homem passando de caador-coletor para um agricultor-colonizador. Ao contrrio de caador que busca e selecionada a sua presa, os jardineiros podem semear boas sementes e nutrir suas plantas igualmente, mas precisam deixar que o jardim desenvolva-se sozinho. Os profissionais de marketing devero deixar a cargo dos Clientes o rumo a ser seguido. Quatro so os fatores apontados como chaves para o sucesso de uma instituio: pblicos interessados, processos, recursos e organizao. 5.1 Pblicos interessados A empresa deve definir quem so seus pblicos interessados: Clientes, funcionrios, fornecedores e distribuidores; e quais suas necessidades. Tradicionalmente, a maioria das empresas d mais ateno a seus acionistas. As empresas atuais esto reconhecendo cada vez mais que, se no derem ateno aos demais pblicos interessados, a empresa jamais proporcionar lucros suficientes para os acionistas. Relacionamento dinmico ligando os grupos de pblicos interessados:

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Figura 2.3. - Crculo virtuoso: lucros e crescimento 5.2 Processos Uma empresa pode alcanar suas metas de satisfao apenas gerenciando e conectando processos de trabalho. EMPRESAS DE ALTO EMPRESAS TRADICIONAIS DESEMPENHO Gerenciamento dos processos centrais O trabalho realizado em departamentos, de negcios (desenvolvimento de maximizando objetivos, que novos produtos, atrao e reteno de necessariamente no so os da empresa. Clientes e atendimento de pedidos). Reengenharia dos fluxos de trabalho e Planos alterados medida que passam de desenvolvimento de equipes um departamento para outro. multifuncionais. Melhores projetistas de circuitos Melhores gerentes de projeto
Quadro 2.5 - Empresas tradicionais x Empresas de alto desempenho

Exemplo - Na Xerox, um grupo voltado para os Clientes, une vendas, expedio, instalao, atendimento e cobrana de maneira que essas atividades fluam harmoniosamente de uma para outra. Empresas de sucesso sero aquelas que alcanarem uma excelente capacidade de gerir processos centrais de negcios por intermdio de equipes multifuncionais. A AT&T, a Polaroid e a Motorola so empresas que reorganizaram sua fora de trabalho em equipes multifuncionais. 5.3 Recursos Para realizar processos, uma empresa necessita de recursos: modeobra, materiais, equipamentos, informaes, energia etc. Atualmente muitas empresas tem optado pela terceirizao de recursos menos essenciais, quando estes podem ser adquiridos fora da organizao com melhor qualidade ou a custos mais baixos. Exemplo Recentemente a Kodak entregou a gesto de seu departamento de processamento de dados IBM. 50

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Para Peter Drucker, o guru dos gurus: As empresas devem terceirizar todas as atividades para as quais no haja um percurso de carreira que conduza os funcionrios alta gesto. A maioria das pessoas v a terceirizao do ponto de vista do corte de custo, o que um engano. O que a terceirizao faz melhorar a qualidade das pessoas que ainda trabalham na empresa. Em 2003, enquanto a indstria se manteve estagnada, a rea de servios terceirizados cresceu 11%, movimentando 3,4 bilhes de reais. A terceirizao de tecnologia deve ser ampla, geral e irrestrita. Por trs dessa grande necessidade urgente, h dois grandes movimentos em curso: a) modelo de computao de grade as empresas funcionariam como distribuidoras de processamento, nos moldes das distribuidoras de energia eltrica. No final do ms teramos a conta de servios de informao medida em computon (o equivalente ao kilowatt-hora na conta de energia eltrica). b) a tecnologia de informao no representa mais um avano o imperativo aprender a gerenci-la.
(Exame 04/02/04)

OS CINCO MANDAMENTOS DO PROCESSO DE TERCEIRIZAO


1. CONHECE-TE A TI MESMO... Terceirizao s faz sentido se a empresa for capaz de entender os prprios custos, para poder traar objetivos estratgicos e cobrar resultados concretos do fornecedor. 2. ... E A TEU FORNECEDOR O processo de seleo de fornecedores no pode ser apressado. Lembre-se que, quanto mais ampla for a terceirizao, mais complicada a troca de fornecedores, caso haja problemas. 3. NO TERCEIRIZE O CAOS Buscar um fornecedor externo apenas para se livrar de um departamento desorganizado mau negcio. Se ele no funciona sob o seu comando, bem provvel que tambm no funcione nas mos de terceiro. 4. INVISTA EM PARCERIAS H modelos de cobrana em que o preo do servio cai de acordo com melhorias de performance ou cortes de custos obtidos com a terceirizao. Nesse caso, o fornecedor torna-se um parceiro de negcios. 5. MANTENHA A INTELIGNCIA EM CASA Terceiros podem fazer o trabalho braal de escrever o cdigo de um programa. Mas o que relevante - as informaes de negcio e a documentao do software, por exemplo - precisa sempre estar em posse de sua empresa. Quadro 2.6 - Os cinco mandamentos do processo de terceirizao

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REGRA DE TERCEIRIZAO EFICAZ: Manter o controle das competncias centrais que constituem o corao da empresa: o desenvolvimento de novos produtos e estratgias de marketing. Quadro 2.7 - Regra de terceirizao eficaz Exemplo - A Nike no fabrica seu tnis, porque alguns fabricantes orientais so mais competentes nessa tarefa, mas cuida da sua superioridade no desing e na comercializao de calados, suas duas competncias centrais. A Minnesota Mining & Manufacturing - 3M Company possui competncias centrais destacadas em materiais, revestimentos e adesivos, que rene para criar uma srie de negcios bemsucedidos. CARACTERSTICAS DE UMA COMPETNCIA CENTRAL fonte de vantagem competitiva; gama de aplicaes potenciais em uma grande variedade de mercados; dificilmente imitvel pelos concorrentes. Quadro 2.8 - Caractersticas de uma competncia central A vantagem competitiva tambm resulta de empresas que possuem capacidades distintas. Enquanto competncias centrais tendem a se referir a reas especficas tcnicas e de produo, capacidades distintas tendem a descrever a excelncia em processos de negcios mais amplos. Exemplo - A WalMart possui uma capacidade distinta de reposio de produtos baseados em diversas competncias centrais, incluindo sistemas de informao e logstica. 5.4 Organizao e cultura corporativa A organizao de uma empresa consiste em sua estrutura, suas polticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negcio em rpida transformao. Ao entrar numa empresa a primeira coisa que voc nota a cultura corporativa a maneira como as pessoas se vestem, como se dirigem umas s outras e como cumprimentam os Clientes. Alguns a definem como: a experincia, as histrias, as convices e a normas compartilhadas que caracterizam uma organizao. Exemplo - A Microsoft, empresa de 14 bilhes de dlares, que comeou por iniciativa empreendedora de Bill Gates, apesar de ter crescido e se tornado a gigante da informtica, no perdeu a cultura empreendedora perpetuada por seu fundador. 52

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SLOGAN DE RECRUTAMENTO DESENVOLVIDO POR BILL GATES: As pessoas da Microsoft so parte gnios, parte livres espritos individualistas e 100% apaixonadas pela tecnologia. Quadro 2.8 - Slogan da Microsoft Na Disney os funcionrios so considerados componentes do elenco. No Grupo Algar, so tratados como associados.

6 Atrao e reteno de Clientes


Os Clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio no deixar os Clientes satisfeitos, vrios concorrentes podem fazer isso. O desafio conquistar Clientes fiis. Rapidez e eficincia no atendimento. Com essa dupla estratgia, os Clientes no resistem. Essa a concluso de vrios estudos realizados pela Purdue University, nos Estados Unidos. Confira outros dados do levantamento: 80% dos Clientes desejam que o telefone seja atendido em at o quarto toque; 60% deles reclamaro de algo caso tenham de esperar mais de 30 segundos para falar com algum; 66% querem que a pessoa que atender a ligao resolva o problema. Nada de ficar jogando a vtima de um ramal para outro; 70% acham que no devem esperar mais do que duas semanas para obter resposta para uma carta.
(Voc S/A - maro/04)

6.1 Atrao de Clientes A aquisio de Clientes exige tcnicas substanciais em: gerao de indicaes (ou leads), qualificao de indicaes e converso dos Clientes.
a)

gerao de indicaes a empresa desenvolve peas publicitrias e as veicula em meios de comunicao, que alcanaro novos Clientes provveis, denominados suspects, envia mala direta e faz telefonemas para Clientes potenciais, sua equipe de vendas participa de feiras 53

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setoriais em que pode encontrar novas indicaes. Toda essa atividade produz uma lista de Clientes possveis.
b)

qualificao de indicaes verificao de quais dos Clientes possveis so efetivamente Clientes potenciais, e isso realizado a partir de entrevistas, da verificao de sua situao financeira. Esses Clientes potenciais podem ser classificados como: quentes, mornos e frios.

c)

converso dos Clientes a fora de vendas entra em contato com os Clientes potenciais quentes e trabalha para convertlos, o que envolve a realizao de apresentaes, respostas a objees e negociao.

6.2 Custo de Clientes perdidos No basta dominar as tcnicas para atrair novos Clientes, a empresa deve retlos. Muitas empresas possuem um alto ndice de rotatividade de Clientes, ou seja, conquistam novos Clientes e perdem muitos deles. As empresas de hoje devem dar mais ateno a seu ndice de abandono de Clientes. As empresas de telefonia celular nos EUA perdem 25% de seus assinantes a cada ano, a um custo estimado que varie de 2 a 4 bilhes de dlares.

Porque uma empresa varejista perde Clientes

Figura 2.4 Porque se perde Clientes Quatro passos devem ser seguidos na tentativa de reduzir esse ndice de abandono:

1) Definir e calcular o seu ndice de reteno.


No caso de uma revista, o ndice de renovao de assinaturas uma boa maneira de calcular a reteno. No caso de uma universidade, poderia ser o ndice de alunos do primeiro ano que 54

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se rematriculavam no segundo ou o ndice de formandos da turma em relao s matrculas do primeiro ano.

2) Identificar as causas dos problemas com Clientes e ver os que podem ser gerenciados.
Em mdia, 70% dos Clientes mudam de fornecedor devido ao descaso ou ateno precria. Muito pode ser feito com relao aos Clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento, aos produtos de qualidade inferior ou aos preos altos. A empresa deve examinar os percentuais de Clientes que abandonam por esses e por outros motivos.

3) Estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder Clientes.


O lucro que a empresa deixa de ter igual ao valor ao longo do tempo do Cliente, ou seja, o valor presente do fluxo de lucros que a empresa teria alcanado se o Cliente no tivesse parado de comprar prematuramente.

4) Calcular quanto custaria reduzir o ndice de abandono.


Desde que o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa deve investir esse valor para reduzir o ndice de abandono. Obs: Nada se compara ao simples e antigo hbito de ouvir os Clientes. A Deere & Company, que fabrica tratores John Deere e possui um excelente histrico de fidelidade de Clientes, quase 98% de reteno em algumas reas, utiliza funcionrios aposentados para entrevistar Clientes regulares e Clientes perdidos. 6.3 Reteno de Clientes A reteno de Clientes focaliza os esforos de marketing da empresa na base dos Clientes existentes. A chave para desenvolver a fidelidade do Cliente empregar medidas que monitorem os esforos de reteno dos Clientes da empresa. Se possvel medir, pode-se administrar. Medidas especficas fornecem aos administradores alvos concretos, nos quais focalizar seus esforos.

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Reteno de Clientes teoria e prtica de marketing nfase preocupao

Como novos Clientes realizao de vendas prvendas e vendas Quadro 2.10- Reteno de Clientes

Como deveria ser existentes construo de relacionamentos assistncia ps venda

concentrase na arte de atrair foco na reteno dos Clientes

Obs.: Empresas voltadas para os Clientes so adeptas da construo de Clientes e no apenas de produtos; elas so hbeis em engenharia de mercado e no apenas em engenharia de produtos. a) importncia da reteno de Clientes: A reteno de Clientes cresceu de importncia por causa de vrias mudanas no ambiente de marketing: hoje h menos Clientes disponveis e os que existem esto ganhando menos, outro motivo o aumento de concorrncia devido a relativa paridade e a falta de vantagem diferencial entre bens e servios no mercado, outro associado ao custo crescente da propaganda. A importncia da reteno de Clientes aumentou tambm porque os Clientes mudaram. Comparando com as geraes passadas, os Clientes de hoje esto mais informados sobre decises de compras, controlam maior renda discricionria e esto cada vez mais cticos com a preocupao da empresa pelos seus interesses. A reteno de Clientes , portanto, muito mais importante do que a atrao deles. Dado o ambiente de marketing atual, mimar os Clientes existentes faz mais sentido, economicamente falando. b) Benefcios da reteno do Cliente: Especialistas acreditam que a reteno de Clientes tem maior efeito sobre os lucros do que a participao de mercado, economias de escala e outras variveis comumente relacionadas com a vantagem competitiva. Est provado que quando se retm os Clientes por um longo perodo de tempo, isso tem um impacto positivo e bastante significativo nos lucros obtidos por uma empresa. Quando a reteno de Clientes elevada por um mnimo de 5%, isso pode resultar em um aumento correspondente a 100% nos lucros. Estudos indicam que at 95% dos lucros se originam de Clientes de longo prazo, e so derivados das vendas, custos operacionais reduzidos e recomendaes. Exemplo No caso dos bancos regionais, um cliente durante vinte anos vale 85% mais em lucros que um cliente de dez anos. Obs: Na verdade, em razo do alto custo envolvido na aquisio, os Clientes de muitas empresas so rentveis somente quando o relacionamento dura mais de um ano. 56

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7 Clientes evangelizadores
Buzzzzzzzzzzzzzz: o tradicional barulho da abelha virou ferramenta de marketing. Quantas vezes defendemos ferrenhamente algumas empresas e at mesmo agimos como verdadeiros evangelizadores de determinados produtos, filmes e livros? Ben McConnel e Jackie Huba, autores do livro Buzz Marketing, explicam que um cliente evangelista mais que um cliente leal. A lealdade na compra est mais ligada regularidade e, talvez se aprofundarmos um pouco mais, veremos que nossa lealdade est mais ligada convenincia e preo do que de fato fidelidade aquela marca ou determinado produto/servio. O cliente evangelista acaba sendo um amigo, ou melhor, algum cujo relacionamento com a empresa mais profundo e duradouro. No livro, os autores sugerem uma tabela de atributos dos clientes evangelizadores, como podemos ver abaixo: Eles compram e acreditam no seu produto ou servio; So leais e apaixonadamente o recomendam aos amigos, vizinhos e colegas; Compram seus produtos para dar de presente para outros; Perdoam as falhas ocasionais no servio e na qualidade, mas deixam que voc saiba quando a qualidade est deixando a desejar; No possvel compr-los; clientes evangelistas elogiam suas virtudes livremente; No seu papel de evangelista, sentem-se conectados a algo maior do que eles mesmos. Da mesma maneira com os discpulos de Jesus Cristo tinham como objetivo evangelizar o mundo, ou seja, trazer a boa nova, estes clientes tambm o tem. Uma caracterstica marcante a emoo nas palavras, tudo quase vira uma grande histria de amor. Mas afinal como o empresrio ou executivo pode aproveitar este novo conceito? Al Ries em seu livro a Queda da Propaganda, explica que os novos produtos no conseguiro vencer usando propaganda de massa como antigamente. Uma estratgia mais perspicaz e afinada de marketing ter que fazer parte do planejamento dos profissionais de mercado. E a que os princpios do Buzz Marketing podem auxiliar as empresas. Abaixo as aes estratgicas aplicadas por algumas empresas que esto usando os conceitos do Buzz Marketing: Procurar receber feedback contnuo dos clientes; Partilhar o conhecimento livremente; Estabelecer o buxixo, ou seja, sabiamente estabelecer redes de marketing boca-a-boca; Encorajar as comunidades de clientes a se reunirem e partilhar suas experincias; Elaborar ofertas especiais e menores para fisgar os clientes; Concentrar-se em melhorar o mundo ou seu setor industrial (criar uma causa). A agncia de publicidade, Euro RSCG Worldwide, fez uma pesquisa sobre a influncia dos produtos tecnolgicos mostrando como os consumidores esto buscando informaes para efetuarem suas compras: 13% na propaganda; 20% na Internet; 34% do marketing boca-a-boca. 57

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Sesso II

Valor para o Cliente

Resumo
C L I E N T E. Este o ponto central do marketing. Saber identific-los, analisa-los, conquist-los e torn-los leias o que o marketing deve fazer diariamente. Para Drucker, em seu livro: Sociedade ps-capitalista, a primeira tarefa de uma empresa criar Clientes. As empresas necessitam praticar a Clientividade ao invs de se preocupar apenas com a competitividade, ou melhor, elas necessitam centrar o foco nos seus Clientes e no desperdiar energia bisbilhotando a vida de sue competidores. A satisfao do Cliente depende do desempenho percebido por ele do produto e do atendimento s suas expectativas. A chave para a alta fidelidade a empresa entregar para o Cliente um valor superior. Por isso, muitas empresas esto focando a Satisfao Total do Cliente (TCS). Elas reconhecem a relao dinmica que une seu pblico interessado e a necessidade de administrar processos de negcios centrais. Elas desenvolvem suas competncias centrais, que levam a capacidades distintas, que por sua vez constroem vantagem competitiva. Elas tm suas estruturas, poltica e cultural voltadas para a satisfao e entrega valor para o Cliente. A perda de Clientes lucrativos pode prejudicar os lucros, de modo que as empresas precisam sempre analisar a porcentagem de Clientes que as abandonam. Reconquistar Clientes uma importante atividade de marketing, e bem mais barato do que atrair novos. A chave para reter Clientes lucrativos utilizar-se do marketing de relacionamento. Para manter Clientes satisfeitos, os profissionais de marketing podem acrescentar benefcios financeiros e sociais aos produtos ou criar vnculos estruturais entre a empresa e seus Clientes. Cliente evangelista, segundo Ben McConnel e Jackie Huba (autores do livro Buzz Marketing) mais que um Cliente leal, ele algum cujo relacionamento com a empresa mais profundo, duradouro, quase sempre vira uma grande histria de amor.

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Leitura 7

Isto sim atendimento!

Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que vendia de tudo. Ao final do primeiro dia, o gerente de RH pergunta: Como foi o seu dia? Quantas vendas voc fez? Fiz apenas uma venda responde o vendedor. Uma s espanta-se o gerente Mas todos os outros vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia... E de quanto foi esta venda? R$ 145.350,00 Responde o vendedor. O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era realmente inusitada. Como foi que voc conseguiu isto? Pergunta o gerente, intrigado. Bem - responde o vendedor - Vendi a este Cliente um anzol pequeno, um mdio e um grande. Vendi os trs tipos de linha para cada tipo de anzol e tambm todos os apetrechos de pesca. Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar e obtendo a resposta de que pretendia ir ao litoral, informei-lhe de que seria necessrio um barco. Ele ento comprou o de 22 ps, cabinado, com 2 motores. Como o carro dele no seria capaz de reboc-lo, vendi-lhe uma Blazer... O gerente interrompe: - Voc fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol? - Bem - responde o vendedor - na realidade o sujeito veio me perguntar onde havia uma farmcia. Perguntei-lhe o que ele queria comprar l, e soube que queria um analgsico para o cansao. Aproveitei e perguntei: - J que o senhor est precisando descansar, que tal uma pescaria?

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Leitura 8

Ao Gosto do Cliente

Voc costuma freqentar as lojas da Blockbuster? Conhece bem suas prateleiras? Pois saiba que a Blockbuster que conhece voc. Seus executivos monitoram cuidadosamente os ttulos de filmes que voc aluga, quantas vezes vai loja por ms e o tipo de filme de que voc mais gosta. Por trs da padronizao aparente, das fachadas azuis e amarelas e dos cartazes luminosos, o que orienta a estratgia da Blockbuster, numa cidade como So Paulo, a segmentao de acordo com o pblico de cada loja. Na zona leste, por exemplo, a participao de verses dubladas de filmes chega a 30% contra apenas 10% na zona sul. A Blockbuster sabe tambm que h mais usurios de DVD na zona sul (representam 30% do total de filmes alugados, contra 20% da zona leste). Tambm conhecida como micromarketing, a estratgia j vem sendo adotada por grandes empresas, como Coca-Cola, 3M, Nestl, Sadia, McDonalds, Po de Acar e Unilever. Seus executivos constataram que, numa cidade cosmopolita como So Paulo, a segmentao por regio e pblico tornou-se uma necessidade. Com a concorrncia acirrada, preo e produto tornaram-se commodities. o relacionamento com o consumidor, seu entendimento e sua valorizao que fazem a diferena. A nova tendncia apenas resgata um dos fundamentos do varejo: o conhecimento do Cliente. O McDonalds, por exemplo, conduz duas pesquisas anuais para traar o perfil de consumidores da rede e de cada uma de suas quase 600 lojas. A Blockbuster, por sua vez, obtm informaes com base nas mais de 30 000 locaes dirias, nas 2 500 sugestes mensais dos Clientes e nas contribuies dos gerentes. Mas nenhuma empresa parece ter ido to longe quanto o grupo Po de Acar. Os supermercados passaram a ser desenhados conforme a clientela local. Isso significa que variveis como sortimento de produtos, penetrao de certos itens e definio de sees mudam de uma loja para outra para atender s necessidades dos consumidores. Uma das prticas institudas na empresa area Gol a pesquisa instantnea, conduzida pelo pessoal do Call Center. Embora no tenha o rigor de um levantamento cientfico, essa pesquisa permite direo da Gol monitorar, com boa margem de segurana, o humor dos Clientes. Uma atitude mal interpretada da empresa ou a insatisfao do usurio que a gente demore a perceber podem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso, afirma um executivo da Gol.
Fonte: BARRIZZELLI, Nelson. Guia de Marketing para as pequenas e mdias empresas. Coleo Exame novos negcios. So Paulo: Editora Abril, 2003

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Leitura 9

Valor Agregado

Muitos esforos bem-sucedidos para a reteno do Cliente, baseiam-se na habilidade da empresa em redefinir seu negcio. Mais do que nunca, as empresas desafiam a si mesmas para descobrir o que o produto realmente prov a seus Clientes. Entender os usos do produto e as etapas exigidas dos Clientes para obt-lo muitas vezes resulta em idias que ajudam a empresa a se diferenciar da concorrncia. Prover servio com valor agregado ao Cliente transforma o tradicional, e muitas vezes conflitante relacionamento entre fornecedor e Cliente, em algo mais, como uma parceria. Depois de repensar seus negcios, a British Airways no via mais a si mesma unicamente como provedora de transporte areo. Por isso, redirecionou seu foco para Clientes de vos transatlnticos de primeira classe, e incluiu servios aprimorados tanto em terra quanto no ar. Percebendo que muitos Clientes gostariam de dormir durante a noite, em vez de ingerir copiosas refeies e opulentas sobremesas, acompanhadas de um suprimento infinito de lcool e filmes ruins, a British Airways agora proporciona aos seus passageiros a opo de jantar em terra, no seu salo de primeira classe. Uma vez a bordo, os passageiros recebem pijamas, travesseiros de verdade e um edredom para se enrolar. Depois de uma boa noite de sono, os passageiros ganham o caf da manh em terra e tambm chuveiro e vestirio, para ficarem limpos e refrescados para os eventos do dia. A British Airways at passa as roupas dos passageiros enquanto eles aproveitam o caf da manh. Com esse valor agregado ao servio, no surpreende saber que os lucros da British Airways tm aumentado constantemente.

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Estudo de Caso 2

As Empresas fazem o bem!

Existe no Brasil uma polmica sobre as intenes das empresas quando se engajam em causas sociais, principalmente quando seguem a linha de que no basta fazer o bem, mas preciso divulgar o que se faz. Fazer filantropia no algo recente, mas sua visibilidade torna-se evidente quando mais e mais empresas dedicam-se a essa atividade. Os objetivos podem ser distintos: desde a preocupao pura e legtima da organizao com o bem-estar social e com a proteo ao ambiente aos relacionados com o propsito de promover internamente a satisfao dos funcionrios, melhorando a qualidade das relaes humanas na organizao, alm da valorizao de sua imagem como organizao junto aos clientes e ao pblico consumidor. Qualquer que seja a motivao, o fato que, embora ainda estejamos muito distantes do que se realiza no mercado norte-americano, cada vez maior a participao das empresas nessa rea. Dentre os exemplos que podemos destacar est o Bradesco, o maior banco privado do pas, com mais de 2 600 agncias em todo o Brasil e algumas no exterior. Seguindo a filosofia de seu fundador, Amador Aguiar, para quem a instalao de escolas em regies com carncia desse servio, que um direito fundamental, contribuiria para a diminuio das desigualdades socioeconmicas e, como reflexo, democratizaria a distribuio dos frutos do desenvolvimento econmico, em 1956 foi constituda a Fundao Bradesco, com o objetivo de instalar escolas em comunidades carentes. Hoje so 38 escolas situadas no Distrito Federal e em 26 Estados, atuando na educao infantil, no ensino fundamental e mdio, na educao profissional tcnica de nvel ps-mdio, na educao de jovens e adultos e na educao bsica, sempre adaptadas s realidades locais. Em 2001 , a Fundao atendeu mais de 100 mil alunos o que demandou investimentos de 112 milhes de reais, totalmente supridos pelo Bradesco e pelo Top Clube Bradesco, um produto cuja comercializao est associada s causas sociais. O que orienta a fundao em suas atividades uma viso sistmica, pela qual busca a interao entre o ensino e os problemas ambientais e sociais de cada regio de tal maneira que as atividades educacionais participem da busca de solues para os problemas regionais, valorizando assim a formao do cidado. Outra empresa envolvida diretamente em atividades sociais a Rede Globo, principal empresa de comunicao do pas e que regularmente promove uma srie de atividades de 62

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responsabilidade social. Seu papel nesse setor tem sido relevante como veculo de utilidade pblica e como realizadora de aes de abrangncia nacional. Educao, sade e cidadania so temas constantes na Globo, seja pelas campanhas e mensagens veiculadas em todos os cantos do Brasil, seja pelos projetos especiais que a fizeram pioneira na abordagem de questes fundamentais para a maioria das populao brasileira. Dentre os projetos contnuos podemos destacar programas como Criana Esperana, sempre atento defesa dos direitos das crianas e dos adolescentes em situao de risco. Em parceria com a Unicef (Fundo das Naes Unidas para a Criana), desenvolve dezenas de aes em todo o Brasil voltadas para diminuir os ndices de mortalidade infantil, melhorar a qualidade de vida e evitar a evaso escolar. Nos ltimos dois anos foram investidos 12 milhes de dlares entre produo de shows de arrecadao, criao, produo e veiculao de campanhas temticas de conscientizao e mobilizao de doaes. Ao Global pe disposio das comunidades carentes quatro linhas de servio: na cidadania, a emisso de documentos como carteira de identidade e carteira do trabalho; na parte de informao, palestras e cursos orientando os pais sobre cuidados infantis, doenas sexualmente transmissveis e alimentao alternativa; e, nas iniciativas de lazer, a arte e o teatro para as crianas, o esporte e os shows para os adultos; Merchandising Social promove a insero intencional de informaes e de temas sociais nas tramas das novelas, com propsitos definidos, sempre integrados s histrias e aos personagens; Globo e Universidade um canal constantemente aberto para a comunidade acadmica. A troca de informaes, o intercmbio de conhecimento tecnolgico e o atendimento a professores e alunos fazem do projeto a maior parceria no Brasil entre uma rede de televiso e universidades; Amigos da Escola mobiliza o grande potencial de solidariedade e permite aos alunos de escolas pblicas uma nova viso de mundo, ao incentivar iniciativas complementares s atividades pedaggicas. tambm a chave que abre a escola comunidade, influencia o desempenho dos alunos e contribui para a melhoria de polticas pblicas de ensino. Finalmente, o Jornalismo Cidado faz a aproximao cada vez maior com a populao de regies carentes, integrando em uma discusso os representantes de organizaes populares e de moradores ao lado de representantes da administrao pblica, em busca de solues para problemas que afligem suas comunidades. Com suas aes de responsabilidade social, a Globo vai alm dos objetivos bsicos de uma emissora de televiso, pois no se contenta em fazer programas com a preocupao apenas de entreter e de informar, mas assume o compromisso de tambm realizar um trabalho que mostra a amplitude de seu relacionamento com os telespectadores. 63

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Em 2001, a Philips do Brasil, subsidiria da gigante holandesa do setor eletrnico, lanou o projeto Doe Vida, um programa de Voluntariado Empresarial com o objetivo de esclarecer e sensibilizar alunos do ensino mdio de escolas pblicas sobre o perigo de doenas sexualmente transmissveis (DSTs), principalmente a aids, sndrome da imunodeficincia adquirida. A empresa optou pelo tema porque constatou o aumento do contgio das doenas sexualmente transmissveis entre a populao jovem. A falta de informaes e o preconceito, especialmente nas camadas menos favorecidas, foram fatores preponderantes para que a empresa investisse no projeto. O tema favorece a atuao simultnea nas reas de sade, educao e atinge ao mesmo tempo o pblico interno da empresa e a comunidade. Adolescentes entre 14 e 18 anos, alunos de escolas pblicas estaduais que ficam prximas s unidades do Grupo Philips, foram escolhidos como pblico-alvo. O programa foi elaborado com o auxlio da ONG GTPOS (Grupo de Trabalho e Pesquisa em Orientao Sexual), das Secretarias de Educao Estaduais e do Conselho Nacional e Empresarial para Preveno de DST/Aids. O Comit Philips de Responsabilidade Social fez uma campanha interna para convocar os funcionrios interessados, de diversas regies do pas, a participar do programa Voluntrio Empresarial. A empresa conseguiu um total de 241 colaboradores/voluntrios, que receberam treinamento para esclarecer e sensibilizar os adolescentes, e foram includos ainda funcionrios do departamento de sade da empresa, uma assistente social e um advogado. No total, a Philips investe anualmente 3 milhes de reais em seu programa de Responsabilidade Social. O Doe Vida recebeu 200 mil reais. A primeira experincia do programa, realizada em 2001, atingiu nove mil alunos de ensino mdio. Em 2002, o objetivo era triplicar esse nmero. O ndice de desistncia dos funcionrios do programa de voluntariado praticamente zero. Constatou-se ainda que o programa, alm de beneficiar milhares de adolescentes, gera orgulho nos envolvidos na campanha. Outro exemplo a ser destacado o da C&A, rede holandesa com 61 lojas de roupas espalhadas pelo pas e que h sete anos criou seu instituto com o objetivo de educar crianas e adolescentes. Tem tudo a ver com a prestao de servios, que o que sabemos fazer melhor, diz Martinelli, presidente do Instituto C&A de Desenvolvimento Social. Em 2002, a empresa investiu 4 milhes de dlares em programas de apoio a mais de 80 creches, escolas e centros de educao continuada. So cerca de 50 mil crianas e adolescentes atendidos. Calcula-se que outro milho de dlares seja aplicado em tempo que seus 800 funcionrios dedicam como voluntrios dessas instituies. Uma vez por semana, eles so liberados para brincar com as crianas, ajudar na gesto e avaliar resultados. Como exemplo do ganho adicional, alm da satisfao pessoal em 64

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ajudar a sociedade, a C&A recebeu uma proposta do governo de Florianpolis, em Santa Catarina, de doao de um terreno para a instalao da primeira loja C&A na cidade. Queriam por perto uma empresa que tivesse um trabalho social como o do instituto, j que ele s desenvolve atividades filantrpicas em cidades onde suas lojas j esto instaladas. Recentemente, a Natura, maior fabricante nacional de cosmticos, fez uma pesquisa de clima entre seus cerca de trs mil funcionrios. Uma das perguntas era: sua empresa est integrada s comunidades em que atua? Mais de 80 por cento dos funcionrios disseram que sim. um ndice alto quando comparado com a mdia de mercado 65 por cento. A Natura tambm vem ajudando na formao de uma cooperativa de costureiras em Horizonte Azul, bairro da periferia paulistana. Parte da produo deve ser adquirida pela empresa. Foi criado um departamento de ao social para fazer o acompanhamento do projeto. Acreditamos que as empresas que duram so aquelas capazes de agregar valor sociedade, diz Guilherme Peiro Leal, presidente executivo da Natura. Isso ajuda na construo em longo prazo de uma marca. Iniciativas como essas representam a preocupao com a responsabilidade social que as empresas comeam a desenvolver. H, no entanto, uma razo tambm bastante forte que move essas iniciativas: o bem vem se transformando num componente vital para o sucesso dos negcios. Pode ser uma grande vantagem competitiva, um elemento que atraia o mercado, gratifique os funcionrios reforce a boa imagem da empresa. Enfim, todos ganham com as atividades sociais da empresa.

QUESTES PARA DISCUSSO


1. As empresas esto cada vez mais investindo em causas sociais, que se por um lado trazem um benefcio de longo prazo, no curto prazo resultam num custo maior. Considerando-se o ambiente competitivo, em que os recursos so cada vez mais escassos, quais seriam as vantagens efetivas que as empresas teriam nesses investimentos sociais? 2. Dos exemplos mencionados no artigo, quais seriam as aes sociais que esto mais diretamente ligadas atividade da empresa e que, portanto, podem ter seu benefcio direto identificado, e quais seriam esses benefcios sob o ponto de vista de posicionamento de mercado? 3. Quais as similaridades e diferenas que existem entre as atividades sociais da Rede Globo e do Bradesco e de que maneira podemos relacionar isso a seu sucesso no mercado de atuao?

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Sesso III

Comportamento do Cliente
Para entender de marketing preciso entender a mente humana
Clemente Nbrega

Viso Geral
Esta sesso apresentar os fundamentos tericos da disciplina relacionada ao comportamento do Cliente. O enfoque principal mostrar que o estudo do comportamento do Cliente essencial ao Marketing.

Objetivos
Depois de estudar esta sesso, voc dever ser capaz de: 1. Compreender como e por que os consumidores compram; 2. Entender os processos e as etapas da deciso de compra; 3. Identificar quais so as variveis que explicam o comportamento do Cliente; 4. Descrever as principais teorias que explicam o comportamento do Cliente; 5. Estabelecer as principais diferenas e semelhanas entre o comportamento do Cliente e do comprador organizacional.

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Sesso III
1 Transformando consumidor em Cliente

Comportamento do Cliente

Na dcada de 1990, perodo de transio do marketing tradicional para o marketing de relacionamento, quando as empresas passaram a deter um conhecimento muito mais profundo e detalhado do que determina o comportamento do Cliente e de seu processo decisrio de compra, estava iniciando-se o que os estudiosos denominaram: era do Cliente. Obs. Alguns livros didticos usam o termo consumidor quando se referem aos indivduos e s famlias que compraram ou adquiriram produtos e servios para o consumo pessoal. Clientes, para esses autores, referem-se somente ao mercado de negcios (organizaes que compram bens e servios). Em suas mais recentes publicaes Kotler e Sheth, Mittal e Newman, utilizam o termo Cliente em vez de consumidor. Portanto, Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transao, com uma empresa ou organizao. Tratar o consumidor como Cliente considerar que, independentemente do tipo de mercado, quem influencia e toma as decises de compra so pessoas, com valores, crenas e atitudes moldados pela sociedade e pela personalidade. O termo Cliente refere-se tambm s pessoas que assumem diferentes papis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usurio ou aquele que consome o produto, que percebem e assumem a atitudes diferenciadas diante dos estmulos de marketing, de acordo com o envolvimento e comprometimento com a compra, numa determinada situao ou contexto.

2 Tipologias do Cliente
O estudo das tipologias possibilita a melhor adaptao das empresas a cada perfil identificado. Observa-se que no se podem destinar os mesmos produtos ou servios a todos. Muitos autores criaram tipologias que buscam descrever e classificar o Cliente de acordo com o estgio, a intensidade do relacionamento e o envolvimento com a marca.

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2.1 Quanto ao estgio de relacionamento Stan Kossen, em 1982, definiu a tipologia do Cliente potencial, de acordo como o volume de informaes, o potencial de compra e a predisposio do Cliente compra, classificando-os em: suspect, prospect e prospect qualificado.

Figura 3.1 Tipologia do Cliente potencial a) Suspects so as pessoas ou empresas consideradas possveis compradores do produto ou servio. O perfil do suspect determinado na segmentao de mercado. b) Prospects so pessoas ou empresas que podem se beneficiar do produto ou servio e tm potencial financeiro e o poder de deciso para a compra. Obs.: Para um suspect ser considerado um prospect, deve-se ter um conjunto de informaes sobre ele. c) Prospects qualificados podem surgir quando se inicia o processo de relacionamento com o prospect e este manifesta algum tipo de interesse em conhecer o produto ou servio da empresa.

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2.2 - Quanto ao nvel de lealdade Considine Raphael, em 1990, analisando o comportamento do Cliente por meio da construo do relacionamento, concluiu que existem nveis de lealdade que so percorridos numa dada seqncia que ele denominou de Escada da Lealdade:

Figura 3.2 - Escada de Lealdade.


a) Clientes provveis so as pessoas ou empresas consideradas possveis compradores do produto

ou servio. Correspondem ao conceito de suspect.


b) Clientes potenciais so pessoas ou empresas que podem se tornar Clientes do produto ou

servio, tendo manifestado predisposio de compra, ou sobre as quais existem informaes suficientes no banco de dados para determinar uma propenso de compra. Engloba os conceitos de prospect e prospect qualificado.
c) Experimentadores so os Clientes que realizaram a primeira compra. d) Clientes fiis so os Clientes que esto satisfeitos, tm atitude favorvel em relao marca,

repetem a compra, mas no concentram a maioria do volume comprado naquela marca especfica.
e) Repetidores so os Clientes que concentram a maior parte das compras do produto ou servio

em determinada marca.
f) Advogados da marca so os Clientes que, alm de repetirem a compra, tm um alto

envolvimento emocional com a marca e indicam o produto ou servio a outras pessoas ou 69

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empresas. Segundo Regis McKenna este um dos principais benefcios do marketing do relacionamento, o efeito boca a boca (word of mouth). Alguns autores denominam os advogados da marca de entusiastas da marca, o que parece mais apropriado em relao atitude que se espera do Cliente. Obs.: Para Kotler lealdade difere de fidelidade. A lealdade dos Clientes a mensurao em percentual do volume de compras que os Clientes fazem em uma empresa em relao ao total comprado de todas as empresas que vendem o mesmo produto ou servio. A fidelidade uma atitude favorvel em relao a uma determinada marca, gerada pela percepo adquirida por sucessivas experincias positivas da marca, que leva compra e contnuas recompras do produto ou servio e indicao da marca para outras pessoas. Portanto, fidelidade est relacionada convenincia (os Clientes so fiis por acreditarem que esta uma boa opo, em determinado momento). J, lealdade relaciona-se convico, pressupe um horizonte de tempo maior e uma relao mais aprofundada. 2.3 - Tipologia do Consumidor Brasileiro Uma pesquisa realizada em 2003 nas principais capitais do pas demonstrou que a maior parte das alteraes em termos de comportamento do consumo dos brasileiros foi ocasionada pela reduo de renda. A seguir alguns dados da pesquisa:
a) tendncia de retorno ao lar, associado ao sentimento de insegurana: 68% - ressaltaram a importncia da convivncia com a famlia; 58% - o fato de realizar as refeies em casa; 46% - optam por encontrar os amigos com mais freqncia; 42% - confirmam ficar mais em casa. b) situao financeira da populao: 58% - esto cortando suas despesas; 50% - esto fortemente endividados; 43% - observaram uma verdadeira queda no padro de vida. c) principais sonhos declarados pelos entrevistados: 81% - atingir estabilidade financeira; 78% - aproveitar mais a vida; 75% - ter uma renda melhor; 68% - mais cultura e conhecimento; 65% - tirar frias.

A pesquisa procurou tambm, estabelecer uma tipologia do consumidor brasileiro: 70

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TIPOLOGIA DO CONSUMIDOR BRASILEIRO Tipologia Liberais Sonhadores Ideolgicos Batalhadores Retrados Conservadores Transgressivos Progressistas Percentual 10% 12% 12% 14% 13% 12% 15% 12% Perfil ambiciosos, competitivos, dinmicos, sonham alto e querem vencer, liderar. buscam realizao afetiva e identidade pessoal, querem sentir-se interessantes, felizes e atraentes. Consomem muita mdia. combativos e reflexivos, so humanitrios, defendem a educao, a solidariedade e a famlia. Valorizam o brasileiro. tm iniciativa e acreditam em sua prpria capacidade de sobreviver. Desejam uma vida mais confortvel e estvel. a agressividade do mercado de trabalho e o custo de vida os assustam. Expem-se pouco. pessimistas e apreensivos, lamentam a crise econmica. rebeldes contra tudo o que aceito pela maioria.

entusiastas do avano e da contribuio das mulheres na vida pblica e privada. Quadro 3.1 - Tipologia do consumidor brasileiro.
Isto , 27/08/2003.

3 Deciso de compra
Uma pessoa pode assumir dois tipos de participao na deciso de compra de um produto ou servio: direta ou indireta. 3.1 - Participao Direta Aquela que se relaciona diretamente com o processo de escolha, compra e consumo ou uso. Portanto temos a figura do: especificador, decisor, comprador e o usurio.
a) Especificador o profissional que determina as caractersticas e funcionalidades do produto ou

servio a ser comprado e participa da seleo das alternativas de marca ou de fornecimento.


b) Decisor a pessoa que tem o poder de decidir pela compra do produto/servio, marca ou

aprovar os fornecedores. Segundo Peter Drucker: o Cliente no quem compra, aquele que toma a deciso de comprar. Ainda hoje muitas empresas continuam dirigindo a maior parte de sua energia, inteligncia e investimentos promocionais para o pblico aparentemente certo, porque compra e usa, mas absolutamente errado, porque no quem decide. c) Comprador quem efetivamente faz a compra.
d) Usurio aquele que ir efetivamente usar, consumir o produto ou servio.

3.2 - Participao indireta Pessoa em que os pontos de vista ou especificaes podem influenciar na seleo dos produtos, dos servios, dos fornecedores ou das lojas. Classificam-se em: iniciador e influenciador. 71

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a) Iniciador a pessoa que sugere a compra, podendo ser o prprio usurio ou qualquer pessoa

ou membro da empresa.
b) Influenciador a pessoa que pode afetar a deciso de compra.

4. Conhecendo os mercados
4.1 - Diferentes tipos de mercados Uma mesma pessoa pode ser Cliente em relao a vrios tipos de produtos ou servios, exercendo diferentes papis no processo de compra. Da mesma forma, as empresas podem produzir produtos e oferecer servios que podem ser comercializados tanto no mercado de bens de consumo, constitudo de famlias e indivduos que adquirem produtos e servios para consumo pessoal, como para o mercado de negcios (business to business - B2B), constitudo de organizaes que compram bens e servios para serem usados na produo de outros produtos ou na prestao de servios que sero revendidos.

Quadro 3.2 - Tipos de mercados. 4.2 - Importncia dos mercados Existem no Brasil cerca de 43 milhes de unidades de consumo ou domiclios, 20 milhes na regio Sudeste, segundo dados do IBGE/2002. Num estudo realizado em maio de 2002, pela equipe brasileira do Boston Consulting Group (BCG) constatou-se que: 72

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a) o mercado de bens de consumo foi estimado em R$800 bilhes/ano, com as seguintes

peculiaridades:
28% - em compras anuais pela classe C, em 12,6 milhes de domiclios brasileiros

com renda familiar entre quatro e dez salrios mnimos;


65% - so movimentados pelas classes de maior poder aquisitivo, que somam 28

milhes de domiclios.
b) o mercado empresarial, de acordo com os dados do IBGE-2000, constitudo, por

aproximadamente: 125 mil indstrias, que geram uma receita lquida de R$593 bilhes, empregando 4 milhes de pessoas. O setor alimentcio e de bebida o segmento mais significativo, com uma receita lquida de R$107 bilhes, empregando 107 mil pessoas em 20 mil empresas; Um milho de empresas comerciais formalmente constitudas, com 1,1 milho de estabelecimentos dedicados vendas, que empregam 4 milhes de pessoas, auferiram uma receita de R$453 bilhes. 766 mil empresas de servios, empregando 6 milhes de pessoas, gerando uma receita de R$217 bilhes.
c) o mercado revendedor constitudo por:

82.549 empresas atacadistas (6,7% das empresas comerciais do Brasil), com 744 mil pessoas empregadas, gerando uma receita bruta de R$175 milhes.
d) o mercado institucional, embora com poucas informaes, apresentava em 2001 os seguintes dados:

918 estabelecimentos do Sistema Penitencirio, dos quais 476 so cadeias pblicas, 363 so penitencirias e 25 so hospitais. Gastaram cerca de R$4,8 milhes, segundo o Departamento Penitencirio Nacional. 4.693 hospitais compem a rede hospitalar brasileira, sendo 2.418 pblicos e 2275 privados, destes 1740 so filantrpicos. Gastaram em 1998, R$19,9 milhes (2,1% do PIB). Os estabelecimentos de sade totalizavam 62.728 unidades, sendo 30.394 pertencentes ao setor privado. 290.927 escolas pblicas, em 1998, sendo 54% do ensino fundamental e 23% de prescola. As escolas privadas totalizam 65.484 unidades, 38% de pr-escolas e 28% do ensino fundamental. Foram gastos R$49,5 milhes (5,2% do PIB), segundo o Ministrio da Educao. 73

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Obs.: Deve-se lembrar que gasta-se mais de 50% com pessoal. Mesmo assim, os dados acima servem como indicadores do nmero de Clientes existente em cada um dos segmentos desse mercado.

5. Comportamento do Cliente
Nas ltimas trs dcadas viu-se consolidar uma reviravolta no pensamento estratgico do marketing devido ao uso de novas tcnicas de pesquisa e da tecnologia de banco de dados, permitiu capturar e tratar um conjunto muito mais amplo de informaes sobre o Cliente, tornando possvel realmente entender suas necessidades, individualmente e em tempo real. O advento da Internet exige que o conhecimento das preferncias e necessidades de cada Cliente, seja atualizado e utilizado em tempo real, num processo frentico de personalizao do dilogo, das ofertas e, interativamente, at de produtos e servios. O profissional de marketing no deve comear se concentrando na habilidade de sua mensagem publicitria ou no talento do vendedor, mas deve prestar ateno nos tipos de Clientes, em suas necessidades e expectativas de atendimento e no relacionamento individual que deseja ter com ele. Em seguida, precisa planejar sua pesquisa, sua mdia, a propaganda de conscincia, a promoo de vendas, a poltica de preos e as estratgias de comercializao. 5.1 - Modelo do comportamento de compra Para explicar as decises de compra, recorre-se ao modelo de estmulo-resposta ou da caixa preta, conforme quadro a seguir:

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Quadro 3.3 - Modelo estmulo-resposta Nesse modelo, as decises dos profissionais de marketing referentes aos 4Ps so os estmulos que, somados aos do meio ambiente, provocam impacto no Cliente, que ir prestar ateno, reter e reagir s informaes de acordo com suas caractersticas pessoais, percorrendo um processo de deciso que levar a uma resposta. 5.2 - Fatores que influenciam o comportamento do Cliente Um dos grandes desafios do marketing compreender como os mltiplos fatores que influenciam a maneira como os Clientes tomam suas decises de compra, se combinam, se excluem ou se somam para gerar uma atitude favorvel no Cliente e isolar os mais importantes e passveis de serem modificados pelas decises do composto de marketing, a fim de atuar positivamente sobre um determinado segmento de Clientes. Os fatores que influenciam as compras dos Clientes so: a) Fatores de mercado O bom desempenho da economia cria um clima de otimismo que favorece as compras e os investimentos. Quando a economia vai bem, crescem o emprego e a produo. Os gastos dos Clientes aumentam, gerando uma demanda maior, que, por sua vez, gera aumento nos preos, causando inflao. Com a inflao, sobe a taxa de juros e os Clientes reduzem seus gastos. Com isso elevam-se os estoques, os fabricantes diminuem a produo, gerando desemprego. Os estoques caem e os fabricantes retomam o nvel de produo, proporcionando uma retomada da economia. E um novo ciclo se inicia. b) Fatores culturais 75

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As principais mudanas culturais recentes referentes ao mercado de consumo foram: culto sade e beleza fsica; informalidade no vestir; uso da Internet para compra e lazer; maior autonomia nas decises de compra para crianas e adolescentes; maior participao das mulheres nas decises de compras de alguns produtos. As principais mudanas culturais recentes referentes ao mercado de negcios foram:

foco no core business; mercados globalizados; administrao focada no Cliente; conscincia de responsabilidade social da empresa; governana corporativa. O estudo das classes socioeconmicas muito importante, pois permite agrupar as pessoas em estratos que combinam fatores como ocupao, educao, riqueza, renda, dentre outros. As classes sociais so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade. O Critrio de Classificao Econmica Brasil (CCEB) ou simplesmente Critrio Brasil, adotado atualmente, apresenta uma classificao econmica estratificada em cinco classes, subdividindo-se as duas de maior poder aquisitivo: A1, A2, B1, B2, C, D e E. Um questionrio permite estimar o poder de compra das famlias atribuindo pontos a cada resposta. O quadro abaixo mostra um resumo dos critrios adotados pela Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa (Abep): DEFINIO DAS CLASSES ECONMICAS 2 Adiciona-se pontos segundo o 1 Pontos conforme o nmero de itens na casa: grau de instruo do chefe da famlia:
Quant. Um Itens TV cores Rdio Banheiro Carro Empregada Aspirador Lava-roupas Vdeo/DVD Geladeira Freezer 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 Dois 3 2 3 4 4 1 1 2 2 1 Trs 4 3 4 5 4 1 1 2 2 1

Quatro 5 4 4 5 4 1 1 2 2 1

Primrio Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior

1 2 3 5

Veja, 26/01/2005

Quadro 3.4 Critrio para definio das classes econmicas

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CLASSIFICAO SOCIOECONMICA - CRITRIO BRASIL Classe A1 A2 B1 B2 C D E Pontos 30-34 25-29 21-24 17-20 11-16 6-10 0-5 Faixa de renda (R$) 5.555,00 ou mais 2.944,00 a 5.554,00 1.771,00 a 2.943,00 1.065,00 a 1.770,00 497,00 a 1.064,00 263,00 a 496,00 at 262,00 Renda mdia (R$) 5.894,00 3.743,00 2.444,00 1.614,00 844,00 435,00 229,00

Quadro 3.5 - Renda familiar por classe. As empresas so classificadas em divises relativamente homogneas e duradouras e estas compartilham valores, interesses e comportamentos similares. Uma das divises mais aceitas a que classifica as empresas de acordo com o porte: Classificao das empresas Classe ME (micro) PE (pequena) MDE (mdia) GE (grande) Nmero de empresas 3.149.100 301.600 133.100 5.100 Indstria Comrcio / servios Indstria Comrcio / servios Indstria Comrcio / servios Indstria Comrcio / servios Nmero de empregados at 19 empregados at 9 empregados de 20 a 99 empregados de 10 a 49 empregados de 100 a 499 empregados de 50 a 99 empregados acima de 499 empregados mais de 99 empregados

Quadro 3.6 - Classificao das empresas por porte. As micro e pequenas empresas representam cerca de 98% do mercado de negcios, em nmero de empresas e geram perto de 60% do total dos empregos. c) Fatores sociais Os fatores sociais mais importantes que atuam sobre o processo decisrio dos Clientes so os grupos que, desde a mais tenra idade, moldam a pessoa, influenciam e mudam seu comportamento de compra. O comportamento do ser humano baseado na aprendizagem propiciada pela interao social entre as pessoas. Quando esse contato se transforma numa relao psicolgica explcita, dse a ele o nome de grupo de referncia, que formado por pessoas que mantm uma relao de 77

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independncia, na qual o comportamento de cada membro influencia o comportamento de cada um dos outros. Essas pessoas partilham, geralmente, as mesmas crenas, valores e desejos em relao ao comportamento de compra. O grupo influencia a concepo que as pessoas ou organizaes tm de si mesmas, construindo seu ponto de referncia. Grupos Primrios Secundrios TIPOS DE GRUPOS DE REFERNCIA Informais Formais Famlias Amigos Associaes esportivas e de lazer Quadro 3.7 - Grupos de referncia. Da mesma forma, as empresas ao serem criadas recebem a influncia do grupo de empresas do mesmo ramo, que servem de modelo ou no, para sua prpria atuao. A tcnica de benchmarking, que consiste em se orientar pelas melhores prticas de outros grupos de empresas, faz com que polticas e prticas administrativas sejam adotadas pelas empresas recm-chegadas a um segmento. Com o tempo, assim como as pessoas, as empresas passam a participar de associaes de classe, federaes e sindicatos, para troca de informaes e defesa de seus valores e de suas prticas de negcios. d) Fatores pessoais Os fatores pessoais mais influentes no comportamento de compra so: idade e ciclo de vida familiar, ocupao, situao econmica e estilo de vida. Segundo o Censo 2000, no universo dos domiclios sob a responsabilidade de mulheres, 2 milhes tinham apenas um s morador, dessas 53,3% tm mais de 60 anos. J nos domiclios sob responsabilidade masculina, tal percentual de 6,2%, representando 2,1 milhes de homens que moram s. Empresas recm-formadas demandam alto investimento em instalaes, equipamentos e mquinas, muitas vezes financiadas por rgos do governo ou bancos privados. Demandam tambm servios especializados de advocacia, registro de marca, recrutamento, seleo e treinamento de pessoal e desenvolvimento da marca e dos logotipos da empresa, bem como planejamento de comunicao, e assim por diante. e) Fatores psicolgicos Ao longo dos anos, muitos autores, de diferentes escolas de pensamento, desenvolveram teorias em que procuraram explicar os processos internos do comportamento do cliente. Todas as teorias consideram que o ato de compra tem como ponto de partida a motivao para atender a uma necessidade, que, por sua vez, desperta um desejo, o qual ser atendido de forma especfica, determinada pelas preferncias, que estaro diretamente relacionadas ao auto-conceito. 78 Escola Trabalho Associaes de classe Organizaes diversas

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Contrapondo-se motivao, surgem os freios, que decorrem da percepo de risco associada compra. Entre a fora da motivao e a do freio, interfere a personalidade do indivduo, que, aliada percepo que o Cliente tem dos produtos, criada pela comunicao, desencadear atitudes positivas ou negativas, formando a preferncia e levando ou no a uma deciso de compra. As teorias mais aceitas, destacam trs tipos de abordagens principais: 1) abordagens psicolgicas O objeto de estudo o Cliente como indivduo. Procuram explicar os fatores psicolgicos como: motivao, percepo, aprendizagem e crenas, e como as atitudes se formam e podem ser modificadas ou influenciadas por aes de marketing. Os principais estudiosos ligados a essa abordagem so: Escola Psicanaltica: Freud, Erik Erickson e Frederick Herzberg. Escola Behaviorista: Watson, Skinner e Guthrie. 2) abordagem da aprendizagem O objeto de estudo a maneira como a pessoa adquire, processa e utiliza a informao disponvel. Os tericos dessa abordagem so: Escola Cognitivista: Lewin e Festiger. Escola Behaviorista: Skinner. 3) abordagem humanista O objeto de estudo o Cliente como um ser que tem um potencial de auto-realizao, como todo ser humano, e parte-se da premissa de que a pessoa se comporta de forma coerente e orientada para um objetivo. Os principais nomes associados a essa abordagem so Maslow e Rogers. Para aprofundar no assunto, observe o quadro a seguir que apresenta as premissas de cada escola, sua principal contribuio e seus usos no marketing.

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Teoria psicolgica psicanaltica Autores Premissas Contribuies Usos no marketing Trs instncias As foras psicolgicas Anlise em termos de psquicas responsveis reais que moldam o personalidade e de pelo comportamento: comportamento das estruturao psquica, de id - fonte da energia pessoas so altamente que componentes e psquica dos impulsos inconscientes; traos do produto teriam primitivos. maior aceitao. Uma pessoa no pode ego - regulador dos entender plenamente Entendimento dos impulsos selvagens do suas prprias apelos mais favorveis id ligados ao princpio motivaes; em relao da realidade. propaganda, de acordo Existe uma dimenso superego - representao com as fase da vida e a simblica da compra: interna das proibies personalidade. um produto ou servio sociais. comprado pelo que Desenvolvimento de A base da ele faz e pelo que novos produtos, pode-se personalidade se forma representa. definir que caractersticas at os cinco anos de iro satisfazer os idade. Clientes, de acordo com as caractersticas psicolgicas associadas a um dos trs estgios da personalidade. A personalidade evolui Conclui que existem Pode-se analisar as durante toda a vida e oito fases no necessidades de no determinada desenvolvimento da produtos para cada uma unicamente pela personalidade, desde o das oito fases. infncia. nascimento at a ltima na segmentao velhice, nos quais por ciclo de vida e no ocorrem sentimentos entendimento do antagnicos ou comportamento de ambguos. compra em cada um dos ciclos. Explica os dois fatores Para motivar uma Mapeamento dos fatores presentes para motivar compra, os fatores de de satisfao que sero a uma compra: fatores satisfao devem estar principal diferena em de insatisfao e bem presentes. No relao marca ou ao fatores de satisfao. basta que os fatores de produto que o Cliente ir insatisfao estejam escolher. ausentes. Quadro 3.8 - Abordagem psicanalista.

Herzberg

Erik Erikson

Freud

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Teoria psicolgica Behaviorista Autores Premissas Contribuies Usos no marketing Estudo exclusivamente da Uma pessoa Para formar o pessoa, determinando que a desenvolve um hbito da compra, nica fonte do padro de respostas usando a comportamento humano o comportamentais comunicao, as observvel. por causa das promoes de recompensas ou venda com reforo Acredita nos mecanismos de punies oferecidas explcito (oferta) estmulo-resposta e reforo. por seu ambiente. para induzir ou O impulso a fora que quebrar o hbito de Estudo da impele a ao. compra das marcas aprendizagem A aprendizagem uma concorrentes. (principal resposta a estmulos externos. contribuio) Quadro 3.9 - Abordagem behaviorista. Teorias Humanistas Autores Premissas Contribuies Usos no marketing O comportamento humano Hierarquia das Pode-se entender no pode ser explicado pela necessidades como os vrios simples relao entre estmulo humanas. uma produtos atendem e resposta ou como resultado das teorias da s diferentes de impulsos e conflitos. motivao mais necessidades. conceituada e Porm preciso As pessoas so dirigidas por amplamente identificar como o certas necessidades em utilizada. Cliente deseja que ocasies especficas, tendo essas necessidades como meta principal a autosejam atendidas. realizao. A pessoa se comporta de O entendimento de Estudos de uma forma coerente e que as necessidades segmentao por orientada para um objetivo. e motivaes so estilo de vida. integradas de forma As pessoas vivem seus auto Anlise do perfil do lgica. conceitos por meio de suas auto-conceito dos compras. O comportamento Clientes em termos de compra de traos de influenciado pelos personalidade, e a valores, pelas metas comparao com as e pelos objetivos, percepes relativas definidos a partir do marca, com base motivo central, que nesses traos. melhorar a viso de si mesmo na busca da autoestima. Quadro 3.10 - Abordagem humanista. 81

Rogers

Maslow

Watson e Skinner

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6. O processo decisrio de compra


O conhecimento do modo como surge a necessidade de comprar, como ocorre a procura de informaes, e tambm os fatores levados em considerao na deciso de compra, fundamental para entender o comportamento do Cliente e realizar o planejamento do composto de marketing. Os estmulos de marketing so fundamentais para que os Clientes decidam pelo produto ou servio de uma determinada marca. A estratgia de comunicao cria a conscincia de marca, sendo de vital importncia para o mercado de bens de consumo. No momento da deciso por um produto, aquele que foi capaz de gerar uma atitude favorvel em relao marca, por meio da propaganda e do relacionamento construdo pelo atendimento diferenciado e por outras aes de fidelizao, ter a preferncia. No mercado de negcios, os relacionamentos construdos pela fora de vendas e pelos canais de relacionamento tambm so vitais, principalmente, quando o mercado cada vez mais concorre por preo e somente a percepo de entrega de valor superior favorecer a seleo de uma empresa como fornecedora de longo prazo. A deciso de preo crtica, pois, na falta de um diferencial competitivo muito forte, o produto de menor preo tende a ser favorecido. Alm disso, no basta ter o diferencial, preciso comunic-lo convenientemente. O processo de compra no mercado de consumo composto de cinco fases, a saber: a) reconhecimento da necessidade;
b) busca de informaes ou procura da soluo; c) avaliao das alternativas; d) deciso de compra (escolha); e) anlise ps-compra.

No mercado de negcios, o processo mais complexo e se d em oito estgios, que so:


a) identificao do problema; b) definio geral da necessidade; c) especificao tcnica; d) identificao de fornecedores; e) solicitao de proposta f) seleo de fornecedores; g) especificao da rotina do pedido; h) reviso e desempenho.

Apesar das diferenas quanto formalizao dos procedimentos e poltica de compra inerentes compra organizacional, as quais definem uma srie de normas de conduta, em relao aos processos mentais, os comportamentos de compra no mercado de bens de consumo e no de negcios so idnticos no que concerne a percepo, cognio, aprendizagem, s influncias do grupo, e os aspectos culturais e da cultura organizacional.

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Sesso III Resumo

Comportamento do Cliente

Mostramos nessa sesso os trs principais tpicos que um profissional de marketing precisa conhecer sobre o comportamento do Cliente. Primeiro tratamos dos fundamentos tericos do comportamento do Cliente, cujo conceito refere-se s atividades mentais e fsicas que culminam numa deciso de compra e no processo de troca. Abrange, portanto, desde o momento em que o Cliente exposto a uma mensagem, percebe uma necessidade, avalia as alternativas disponveis (marcas), vai a uma loja para pesquisar preos ou faz uma cotao pela Internet, at as situaes de ps-venda, como a utilizao do produto ou servio e a satisfao decorrente. A seguir apresentamos algumas tipologias do Cliente, que permitem compreender o processo de transformar um Cliente potencial em Cliente entusiasta da marca. Os principais mercados foram classificados em: mercado de consumo (B2C), de negcios (B2B), institucional, revendedor (B2T) e governamental (B2G). Na segunda parte, os determinantes do comportamento do Cliente foram explicados. Na terceira, verificamos como o processo decisrio de compra: como o Cliente toma as decises e como o prprio processo de deciso e os estmulos externos afetam seu comportamento.

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Leitura 10

O que os Clientes esto comprando?

muito comum no dia-a-dia das empresas, diante de barreiras aparentemente intransponveis, algum alto escalo disparar no meio da reunio de diretoria uma dvida essencial, uma questo Shakespeariana: Afinal, que produto estamos vendendo?. A todos param, olham para o gnio que imagina ter colocado o dedo na ferida e, na maior parte das vezes, acabam tomando o bonde errado, isto , acreditam na pergunta e tentam respond-la. S que a pergunta no essa. Tentar respond-la trar como menor mal a simples e intil perda do tempo. E, como maior mal, encontrar uma resposta que, seja ela qual for, seguramente levar a um desastre de propores inimaginveis. A pergunta a nica que tem de ser feita a seguinte: O que as pessoas esto comprando de nossa empresa?. Uma vez respondida, ela facilita tudo mais que vem pela frente. Semelhante a fazer raiar um fantstico sol de meio-dia, numa terrvel noite de trevas. A Revlon, talvez a mais fascinante dentre as empresas de cosmticos do mundo, rompeu as trevas da estagnao por fazer a pergunta certa e encontrar a resposta correspondente. Charles Revson, seu fundador j falecido, numa nica frase antolgica, fez a correo e deu a resposta: Na fbrica produzimos cosmticos e isso o que vendemos. Agora, o que as pessoas compram de ns, esperana. E isso que importa! Deu para perceber? As fbricas de cosmticos e produtos de beleza vendem sonhos, esperanas e promessas de uma juventude prolongada, de possibilitarem s pessoas um trading up do feio para o bonito, do bonito para o lindo, do lindo para o maravilhoso. Por que isso o que essas fbricas vendem? Porque isso, na verdade, que as pessoas esto comprando e s essa verdade interessa. Tudo o mais, para o marketing, perfunctrio, como diria Odorico Paraguau. medida que as empresas se questionam com a pergunta certa, as probabilidades de preciso no marketing plan passam a ser totais. Desde a identificao correta de quem so os concorrentes, passando pelas definies de polticas de preo, distribuio, fora de vendas e promoes, at o melhor mix para a composio do produto em todas as suas dimenses. Fazer a pergunta errada levou imprios supostamente inexpugnveis condio de empresas medocres, a simples registros de miopia em marketing nas enciclopdias de case de fracassos, ou at mesmo, vala comum tmulo genrico dos produtos desconhecidos. 84

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Fazer a pergunta certa possibilitou a construo de gigantes como Revlon, GM, Tetrapack, IBM, Citibank, Mesbla, McDonalds, Benetton. Lembra-se dos prsperos fabricantes de chapu que no Brasil chegaram a formar quase duzentas fbricas de porte mdio para grande em sua poca? Quase todos, com trs ou quatro excees que acabaram se especializando em chapus para determinadas atividades, literalmente desapareceram. Nunca souberam fazer a pergunta certa. O tempo todo se preocupavam em responder o que estavam vendendo. Como eles mesmos respondiam, a resposta era sempre aquela que agradava seus egos e enobrecia a profisso: supunham ser vendedores de elegncia. Se tivessem perguntado corretamente, e nica autoridade habilitada a responder o consumidor descobririam que, atrs do sintoma da elegncia, o que as pessoas compravam mesmo era proteo para a cabea. Proteo do sol, do frio, do sereno. Num dia de triste lembrana para esses fabricantes, que talvez at hoje eles no tenham se dado conta, aterrissou a indstria automobilstica no Brasil. E gradativamente os elegantes chapus foram substitudos pelos feios fusquinhas! Faa voc mesmo o teste. Pergunte a dez empresrios o que os Clientes das empresas deles esto comprando e nove, quando no todos, respondero o produto que suas empresas fabricam. Deu para entender? As pessoas no compram o produto-objeto caneta; compram servios de escrita em diferentes opes de cores e espessuras de tintas. As pessoas no compram o produto-objeto relgio; compram os servios de informao das horas, dia, lua, segundos, temperatura e ainda os servios de complemento da elegncia, do vestir-se. As pessoas no compram o produto-obejto martelo, compram os servios de fixar pregos em paredes; no compram brocas, compram os servios de fazer furos; no compram as religies, compram os servios de transporte, numa transportadora de confiana, para uma vida eterna. Assim, as empresas s esto vendendo o que as pessoas esto comprando. E para que a resposta tenha qualidade, alm da pergunta ser feita aos reais Clientes da empresa as pessoas que decidem a compra recomenda-se que seja feita por um profissional habilitado, sob a pena de se jogar no lixo as verdadeiras motivaes de compra, deixando-se levar pelo fascnio das ilusrias aparncias. Perguntar o que as pessoas esto comprando o ponto de partida para o sucesso. O nico.
Fonte: MADIA, Chico. Marketing: um causo de coragem, criatividade e risco. So Paulo. Mc Graw-Hill. 1990

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Leitura 11

Pesquisa da MTV

A sociedade enfrenta um impasse. Os adultos no sabem o que fazer com seus jovens. Eles so, em sua maioria, vaidosos ao extremo, hedonistas, egostas, egocntricos, no acreditam em projetos coletivos, no so engajados, tm dificuldade de conviver com o futuro, de fazer planos e levam a busca pelo prazer imediato s ltimas conseqncias. Tais constataes foram apresentadas na semana passada pela MTV, que divulgou seu Dossi Universo Jovem 3, um grande mapeamento do comportamento dos brasileiros de 15 a 30 anos, das classes A, B e C, que vivem em cidades como So Paulo, Salvador, Porto Alegre e Braslia e Rio. Fruto do projeto minucioso da emissora, divulgado na semana passada, o Dossi revela nmeros e dados assustadores para uns e at engraados para outros, como afirmou o diretor geral da MTV Brasil, Andr Mantovani. O Dossi pode ser utilizado como forte ferramenta para publicitrios e afins que queiram definir seu pblico alvo. Mas tambm pode ser usado como base para definir novas diretrizes por educadores, pesquisadores e fundaes que lidam com questes sobre a juventude. A pesquisa sob coordenao geral de Ione Maria Mendes, trata de quatro temas principais: Drogas, Sexualidade, Vaidade e Beleza e A Comunicao na Era da Tecnologia. Os resultados provam que o jovem brasileiro est cada vez mais complexo. No se limita mais a ser dividido em tribos simplistas. H nuances e variaes que desafiam qualquer educador. Para comear, desde 1999, quando foi realizada a primeira pesquisa, o nmero de jovens que possua celular saltou de 19% para 71% em 2004. Hoje, dos 2.359 entrevistados, 46% possuem computador em casa contra apenas 22% em 1999. O acesso internet saltou de 15% para 66% nestes anos. Os blogs e fotologs, que nem existiam h poucos anos, agora so conhecidos por 59% e 51%, respectivamente. As palavras mais lembradas pelos entrevistados para definirem sua gerao foram vaidosa, com 37%; consumistas, com 26%, acomodada, com 22% e individualista, tambm com 22%. Tamanha autocrtica no resulta em ao. Os jovens parecem preocupados com sexo seguro, evitar drogas e se engajar em projetos sociais. A prtica sexual se tornou muito mais descompromissada, individualista, com direito a inconseqncias. A perda da virgindade cada vez mais precoce. Da amostra total, 83% j teve relaes sexuais e a primeira vez acontece, em 86

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mdia, aos 16 anos. 22% dos entrevistados perderam a virgindade entes dos 14 anos. Basicamente, segundo a pesquisa, os jovens brasileiros podem ser divididos em seis principais grupos que vo dos antenados tecnologicamente aos conservadores, passando pelos engajados e mais vaidosos e alienados. Mario Sergio Cortella, filsofo e professor da PUC-SP, convidado para comentar e refletir sobre os resultados, observou: Nossos jovens tm dificuldade de lidar com o futuro. Levam a tica perigosa do hedonismo e do individualismo s ltimas conseqncias. Tm grande dificuldade de lidar com a construo coletiva da vida. Esto esticando cada vez mais a adolescncia, aprisionados em um futuro que no existe. Isto de nossa responsabilidade, ns, da gerao dita mais velha, prosseguiu. Este estudo revela que os jovens esto vivendo cada vez mais velozmente, como se no houvesse um futuro possvel, at o esgotamento, num ritmo frentico. So incapazes de manter a ateno por mais de seis minutos porque cresceram assistindo a programas infantis na TV cujos blocos duravam este tempo. Ironicamente, 66% desta gerao videoclipe afirma que assiste MTV, emissora que muitas vezes veicula programas e clipes de linguagem imediatista, frenticos, que no duram mais de trs minutos. Ao ser questionado sobre a postura da MTV diante desta contradio, Andr Mantovani, diretor geral da MTV Brasil, comentou: Acho que a MTV um pouco esquizofrnica. Ao mesmo tempo que fazemos campanhas pela leitura, veiculamos esta linguagem imediatista dos clipes. Qual seria, ento o papel da MTV diante dos fatos e dados? Tentamos encontrar um equilbrio. A revista da MTV, as campanhas pelo sexo seguro, pela leitura tentam ser um contraponto. Quando fizemos o Fica comigo Gay, ficamos preocupados em se estaramos valorizando este pensamento do vale-tudo, da banalizao do sexo, completa. Ao mesmo tempo, a MTV no possui carter necessariamente educativo. No vamos deixar de produzir entretenimento. Mas podemos utilizar nosso poder de comunicao para divulgar outros valores, conclui. Cortella ainda tem esperana. Veja bem, esperana ser esperanoso e no esperar comentou. Temos que fazer no o possvel, mas o melhor para construir uma nova realidade, concluiu. Resta definir como a MTV e a sociedade em geral devem comear a agir a partir de agora.
Fonte: Agncia Estado

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Estudo de Caso 3

Conquistando um mercado maduro

Os brasileiros de 60 anos ou mais chegam a aproximadamente 15 milhes, representando cerca de 8% da populao. Desses 15 milhes de pessoas, quase 3 milhes tm renda superior a trs salrios mnimos, o que significa mais de R$ 1 bilho mensais para gastar. Isso sem incluir as pessoas na faixa entre 40 e 50 anos. Estima-se que, se for considerada apenas a renda mdia da populao brasileira, o aumento do nmero de pessoas com mais de 50 anos resultar no surgimento de um mercado anual de R$ 325 milhes nos prximos dez anos, segundo pesquisa do Programa de Estudos do Futuro (Profuturo) da FIA/USP. O oramento mdio das famlias dever crescer ainda mais quando os mais velhos passarem a receber os rendimentos dos planos de previdncia privada. A mudana no perfil da populao brasileira, com a diminuio da participao da populao jovem na estrutura social, em contraposio ao aumento do papel da terceira idade, tem implicaes no consumo, e as empresas preparam-se para conquistar sua participao no emergente mercado maduro. Existem dvidas sobre se o envelhecimento representa mesmo uma mudana mais acentuada nos hbitos de consumo. Estudos psicolgicos indicam que a pessoa, durante o processo de envelhecimento, se apega mais a seus antigos costumes, em vez e troc-los por novos. A idade no apaga as diferenas sociais, culturais, geogrficas etc. Ao contrrio, ao envelhecer a pessoa acentua suas caractersticas prprias, num processo chamado de individualizao. Nesse caso, o crescimento nas faixas etrias mais altas no corresponderia a uma mudana substancial nos padres de consumo. Os Clientes, a no ser em situaes especficas, tenderiam a manterem-se fiis aos produtos e servios de outras fases da vida. Porm, essa concluso deve ser considerada com reservas, pois os brasileiros acima de 60 anos, por exemplo, do pouca importncia a fatores como status e prestgio do automvel, ao contrrio das outras faixas etrias. No Brasil, a cada dcada de vida, o consumidor passa a dar menos importncia ao design e ao luxo, preferindo modelos que ofeream espao, autonomia, segurana e conforto, segundo pesquisas da indstria automobilstica. Portanto, na realidade, ocorre uma mudana no padro de consumo, principalmente nos setores de construo civil,

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educao, lazer e turismo. Outros setores de destaque: bancos e setor financeiro, sade e servios mdicos e bens durveis. Algumas empresas, como o Bradesco Seguros e o Banco Real / ABN AMRO Bank, anteciparam-se no lanamento de novidades para esse segmento. Por exemplo, o Top Snior, linha de seguros da Bradesco Seguros para pessoas de 59 a 80 anos, j possui 15 mil Clientes. Eles pagam em torno de R$200 por ms para acumular um capital de R$15 mil. Depois de observar o aumento da expectativa de vida da populao, o Bradesco Seguros alterou sua poltica e elevou a idade de ingresso no programa para 65 anos. Outro banco atento s mudanas demogrficas o Banco Real / ABN AMRO Bank. Desde 1995, o banco mantm um programa voltado para os Clientes com mais de 60 anos. A eles so oferecidos produtos financeiros com taxas de administrao e aplicaes mnimas inferiores s exigidas do resto dos Clientes, representando 10% da base e 20% dos investimentos em marketing. No setor de cosmticos, a Natura foi a primeira empresa a lanar produtos que estampam no rtulo a segmentao por faixa etria. Seu creme anti-sinais Chronos possui uma frmula especfica para cada ciclo biolgico: dos 30 anos aos 35 anos, dos 45 aos 60 e dos 60 em diante. Bem acima dos 5% que o mercado de cremes e loes para o rosto atingiu no perodo. A Avon, concorrente da Natura, oferece o Renew, um creme anti-idade que est entre os mais caros no catlogo da empresa. O Renew representa atualmente metade das vendas da Avon no Brasil. O setor da construo de conjuntos residenciais e flats apresentar uma demanda crescente por condomnios e conjuntos equipados para idosos, oferecendo instalaes modernas, janelas amplas e arquitetura adaptada a eles. Um exemplo o Residencial Santa Catarina, um tipo de flat de alto luxo inaugurado no bairro paulistano do Paraso. Lanado pela Associao Congregao de Santa Catarina, o prdio tem 125 apartamentos com quarto, banheiro, sala e cozinha. A maioria das unidades possui mveis e acessrios adaptados para pessoas idosas, com dificuldade de locomoo e que, eventualmente, usam cadeira de rodas. O banheiro tem barras de apoio e h pelo menos trs botes para chamadas de emergncia, que acionam a recepo e a unidade de sade. Alm dos servios comuns aos hotis, o residencial oferece assistncia mdica e mantm atividades esportivas e culturais para estimular o convvio dos moradores. A mensalidade num apartamento desses custa R$3.850 por pessoa e R$5.400 por casal. No setor de turismo, 20% dos pacotes de viagem vendidos em 2000 eram voltados para grupos com mais de 60 anos.

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Apesar dos exemplos acima, a maioria dos profissionais de marketing tem demonstrado considerar o mercado maduro como um todo homogneo, achando que o envelhecimento anula as diferenas individuais. Porm, mesmo entre as pessoas com mais de 60 anos existem diferenas muito grandes. Por exemplo, um tero das 11.160.635 mulheres responsveis por domiclios tem mais de 60 anos na maioria, vivas. A segmentao desse mercado, portanto, um grande desafio. Alm disso, a falta de conhecimento e experincia sobre o mercado maduro cria dificuldades para a formulao das estratgias de marketing e para a divulgao de produtos e servios. Ao mesmo tempo, porm, esse segmento representa uma oportunidade para as empresas voltadas para os chamados nichos de mercado, grupos de Clientes ligados por hbitos comuns de consumo.

QUESTES PARA DISCUSSO


Considerando que voc foi contratado por uma empresa do ramo de confeco (roupas masculinas e femininas, esporte e esporte fino) para desenvolver uma unidade de negcios voltada para o mercado maduro, com base no texto e em pesquisas na Internet: 1. descreva como os diversos fatores influenciam esse segmento de mercado (selecione apenas os mais relevantes); 2. segmente o mercado das pessoas acima de 60 anos, e para cada segmento indique que tipos de produtos e servios podem ser oferecidos (descreva detalhadamente); 3. defina uma estratgia de comunicao que melhor atinja esse mercado; 4. defina os canais de venda mais indicados para cada segmento (lojas, mala direta, catlogo, tele marketing). Justifique.
Fonte: DIAS, Sergio Roberto. Gesto de Marketing. So Paulo: Editora Saraiva, 2003.

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Sesso IV

Planejamento estratgico
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras das decises presentes.
Oscar Motomura

Viso Geral
Nessa sesso trataremos do modo de pensar estratgico. Ele envolve muitos questionamentos sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer e para quem fazer. Iniciamos com a apresentao dos conceitos de planejamento estratgico orientado para o mercado. Em seguida, introduzimos questes referentes ao planejamento corporativo, divisional, das unidades estratgicas de negcios (UNEs). Finalizando mostramos como se confecciona um plano de marketing.

Objetivos
1. Explicar o que planejamento, e o que gesto; 2. Identificar as atividades desenvolvidas no planejamento corporativo e divisional; 3. Avaliar o uso de tcnicas como a matriz BCG; 4. Avaliar o uso de tcnicas e metodologias como o modelo SWOT; 5. Identificar o uso de tcnicas de planejamento estratgico na formulao do plano de marketing.

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Sesso IV
1 - Introduo

Planejamento estratgico

Nas duas primeiras sesses, a principal preocupao foi explicar como as empresas competem em um mercado global. Vimos que, em parte, a resposta vinha do compromisso com a conquista e a reteno de Clientes satisfeitos. Agora a pergunta a ser respondida : como empresas bem sucedidas adaptam a mercados em contnua mudana? Para responder com preciso esse questionamento, temos que conhecer a arte do Planejamento Estratgico orientado para o mercado. Esse ser o assunto que trataremos a partir de agora.

2 - Planejamento como parte do gerenciamento


O processo de gerenciamento, enquanto aplicado ao marketing, consiste basicamente em: a) planejar um programa de marketing; b) implement-lo; c) avaliar o seu desempenho A figura a seguir ilustra esse processo

Figura 4.1 O processo de gerenciamento no marketing O estgio de planejamento inclui o ato de estabelecer metas e o desenvolvimento das estratgias e tticas para alcanar essas metas. O estgio de implementao envolve a contratao de pessoal e a formao do marketing da organizao, bem como o direcionamento da operao atual da 92

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organizao de acordo com o plano. O estgio da avaliao consiste da anlise do desempenho passado em relao aos objetivos organizacionais. Esse terceiro estgio indica a natureza interrelacionada e contnua do processo de gerenciamento, isto , os resultados desse estgio so usados no planejamento de metas e estratgias para perodos futuros. Ento o ciclo continua.

3 - Planejamento Estratgico orientado para o mercado


3.1 - Conceito Planejamento Estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. O objetivo do planejamento estratgico dar forma aos negcios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem lucros e o crescimento almejado. Ele tem a finalidade de permitir que a empresa sustente alguma vantagem sobre seus concorrentes, da maneira mais eficiente possvel. Para a realizao de um planejamento, no basta apenas ter uma idia de como lidar com um concorrente em um ambiente competitivo, necessrio a participao, o envolvimento, o compromisso dos indivduos pertencentes aos diversos nveis da organizao. O Planejamento Estratgico inicia-se efetivamente, com a definio ampliada do negcio, no desenvolvimento de uma misso institucional clara e da viso da organizao, apoiadas em valores (ou princpios), metas e objetivos. Muitos tericos condenam o termo planejamento estratgico pois ele d a idia de um plano que depois de formalizado estar pronto para ser seguido por um longo perodo de tempo. O termo que mais se utiliza atualmente gesto estratgica. Isto porque a gesto algo que deve ser contnuo, constantemente reavaliado e que permita as mudanas de rotas necessrias. As incertezas e surpresas do caminho, muitas vezes, faro com que o que foi planejado no acontea e que oportunidades inesperadas apaream. a habilidade do constante questionamento do futuro que nos permitir seguir sempre em frente. 3.2 - Nveis de planejamento de marketing O planejamento um processo de tomada antecipada de deciso, que define o que e como fazer, antes que se requeira uma ao. Ele baseia-se na crena de que o futuro pode ser melhorado por uma ao ativa no presente. Utilizamos trs nveis de planejamento: o primeiro, envolve o Oramento e o Processo de Programao, o segundo nvel, o Planejamento Ttico e por ltimo o Planejamento Estratgico. 93

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3.3 - Etapas do planejamento estratgico A definio de Planejamento Estratgico sugere as etapas apropriadas que uma empresa pode adotar para melhorar suas eficcia. No esquema abaixo apresentamos uma viso geral do processo de Planejamento Estratgico:

Figura 4.2 - Modelo do processo do Planejamento Estratgico 1 Etapa - Anlise do ambiente Analisar o ambiente a primeira etapa do Planejamento Estratgico, pois qualquer mudana ambiental exige novas estratgicas institucionais. Algumas perguntas devem ser respondidas: Quais so as principais tendncias das mudanas ambientais? Quais so as implicaes dessas tendncias para a instituio? Quais so as oportunidades e ameaas mais significativa? Estas respostas devem levar em conta os principais ambientes da instituio: internos, mercados, pblicos, concorrentes e outras tendncias ambientais mais amplas que podem ter qualquer efeito sobre a empresa. O propsito da anlise ambiental produzir um quadro 94

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documentado dos desenvolvimentos ambientais mais significativos que a empresa deve considerar ao formular suas futuras metas, estratgias, estruturas e sistemas. 2 Etapa - Anlise de recursos Aps a anlise ambiental, a instituio deve identificar seus principais recursos (foras) e necessidades (fraquezas). Eles podem ser: recursos intangveis boa reputao, longa histria e tradio; recursos tangveis instalao, funcionrios e dinheiro. Ambos moldam o sucesso futuro de uma instituio no mercado. Alguns assuntos relacionados a recursos devem ser considerados: ambiente e carter institucional, estgio do ciclo de vida, potencial para adaptao e recursos tangveis e ativos de marketing. 3 Etapa - Processo de formulao de metas Essa atividade baseia-se no reconhecimento de que, a organizao como agrupamento de pessoas e recursos, existe para desempenhar uma misso num determinado espao de negcios. Por se tratar basicamente de agrupamento de seres humanos, preciso que desenvolva um significado nico para suas atividades, a fim de se evitar que elas sejam percebidas de maneira diversa. Como ilustrao, a estria de trs indivduos que estavam trabalhando, e foi perguntado a cada um deles o que estavam fazendo. O primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo, disse que estava garantindo o seu salrio e o terceiro afirmou que estava construindo uma catedral. Se uma mesma atividade, em termos de pessoas, pode ser percebida de maneira to diferenciada, a organizao precisa cuidar para que todos tenham a mesma percepo do seu significado e de sua finalidade. Essa noo deve estar muito clara, de modo a permitir que as pessoas se conscientizem da importncia da canalizao de seus esforos e energia para alcanar a misso proposta. a) Negcio A questo inicial que deve fundamentar toda a atividade de gesto a identificao do negcio que a organizao deseja se dedicar. A definio do negcio corresponde ao espao que a organizao pretende ocupar em relao s demandas ambientais. O negcio de uma organizao define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usurio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus servios e no se deve a sua razo social, contratos ou estatutos. Satisfazer parcelas de consumidores ou usurios o negcio bsico de qualquer organizao. O negcio a linha mestra que a alta direo adota para orientar a ao e tornar possvel a contnua interao da organizao com o ambiente. A sua definio resulta da expresso de um propsito estabelecido atravs do consenso dos membros

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da alta administrao. Sua funo orientar o comportamento de todos os membros da organizao e expressar seus valores. Essa atividade nas organizaes privadas geralmente de responsabilidade de alta administrao que no s deve questionar e definir qual o seu negcio, como tambm assumir a responsabilidade por sua consecuo. Nas organizaes pblicas, cabe ao poder executivo definir o papel pretendido por essas organizaes em seus programas de governo. A definio do negcio independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organizao e permite o seu posicionamento em pelo menos dois sentidos: restrito e amplo (ou estratgico). Como exemplos:

VISES DE NEGCIO
Empresas Atlas - Schindler Arisco Abril Citibank CTBC Esso Estrela Havaianas Honda IBM Kodak Kopenhagen Localiza Omo Restrita Elevadores Temperos Publicaes Servios Bancrios Telefonia Combustvel Brinquedos Chinelo Motos e automveis Computadores Filmes Chocolate Aluguel de carros Sabo em p Estratgica Transportes Alimentos Informao, cultura, entretenimento e educao Solues financeiras Solues em telecomunicaes Energia Alegria Artefato de moda Transporte Solues na rea de informtica Lembranas Momentos inesquecveis Solues em transporte Soluo para problemas de limpeza

Quadro 4.1 - Vises restrita e estratgica do negcio. Quando o negcio posicionado de maneira restrita, a organizao tende a negligenciar o consumidor, concentrando-se apenas em seu produto, isto o que Thedore Levitt denominou: Miopia em marketing. Quando ele posicionado em relao s demandas do ambiente, adotando uma definio estratgica, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades do Cliente, ele tem que ser mais do que um bem material, deve ser um conceito, que resolva o problema de algum. Os produtos so transitrios mas as necessidades bsicas e os grupos de Clientes so eternos. Clientes compram expectativas esperanosas, no coisas reais. As sensaes so mais importantes de que as coisas que as provocam. Isto : 96

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AS PESSOAS

No compram:
COISAS roupas sapatos casa livros mveis COISAS

Elas preferem:
Benefcios dos produtos Aparncia atraente Comodidade para os ps Segurana e felicidade Prazer e conhecimento Ambiente aconchegante Idias, emoes e ambincia

Quadro 4.2 - No me oferea coisas A definio do negcio da organizao implica olh-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com a sua competncia distintiva. Toda organizao bem-sucedida desfruta algo prprio que lhe confere essa posio. um fator de diferenciao em relao a outras organizaes e um requisito para o seu sucesso. Tambm chamada de vantagem diferencial, a competncia distintiva pode ser determinada por: conhecimento do mercado; know-how em tecnologia, distribuio, atendimento etc; recursos. As oportunidades e presses externas podem levar a uma constante redefinio do negcio da organizao. As atuais concessionrias de servio de saneamento posicionavam-se como empresas de gua e esgoto. Posteriormente, como empresas de saneamento, hoje algumas esto deslocando-se para o negcio de sade. Acompanhe a seguir, o esquema dessa evoluo:

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Figura 4.3 - Evoluo do negcio de gua e esgoto A mquina de escrever mecnica, quando em seus primrdios, foi considerada pelos seus projetistas e fabricantes, como um simples objeto para mecanizar a escrita, e assim, deixou de ser vista como algo com mltiplos usos. Quando a IBM vislumbrou a mquina de escrever (neste caso, a eltrica) como um artefato de entrada e sada de dados para o processamento de palavras, assumiu a liderana do mercado. Em seguida, ela entendeu a evoluo do conceito do produto para o processamento de palavras e textos e suas reas conexas, lanando o microcomputador padro PC, assumindo mais uma vez a liderana. A IBM inicialmente definiu o seu negcio como sendo o de processamento de dados logo a seguir passou para o negcio de computadores e, finalmente, chegou a seu atual negcio: soluo de problemas:

Figura 4.4 - Evoluo do negcio da IBM O momento mais indicado para se mudar um negcio resulta da leitura, conhecimento e interpretao do ambiente externo e interno da organizao. A identificao de oportunidades, a neutralizao de ameaas e a atuao competente da organizao nessa interao com o ambiente s podem ocorrer a partir de uma definio precisa e slida do negcio. Implica identificar quais mudanas bsicas so apropriadas para a organizao redefinir seu negcio. As mudanas tanto externas como internas so a fonte de redefinio do negcio.

b) Misso
A misso descreve a razo de ser da organizao, o que e a quem ela representa. Ela deve ser suficientemente especfica para orientar seus membros quanto a deciso de quais atividades devem ser priorizadas, alm de diferenci-la das concorrentes. Boas declaraes de misso tm trs caractersticas principais: 98

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concentram-se em um nmero limitado de metas; enfatizam as principais polticas e valores que a empresa pretende honrar; definem os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa operar.

MISSO
consiste na razo da existncia de organizao e na delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcio. corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desenvolver em torno do negcio. o objeto de sua atuao. a parte do negcio em que possvel concretizar a ao dos membros da organizao. Quadro 4.3 Definies de Misso A descrio da misso deve ser capaz de responder as seguintes perguntas: Qual a natureza do negcio da instituio? Qual a delimitao deste negcio? Qual o papel da organizao na sociedade? Em que tipos de atividades a empresa deve concentrar seus esforos? Uma abordagem til para definir misso estabelecer o escopo da instituio ao longo de trs dimenses. A primeira, so os grupos de consumidores (que devem ser atendidos). A segunda, so as necessidades dos consumidores (quais so as que devem ser supridas). Por fim, tecnologias (como as necessidades dos consumidores devem ser satisfeitas). Uma declarao de misso bem formulada d aos funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e oportunidade. As melhores declaraes de misso so aquelas guiadas por uma viso, uma espcie de sonho impossvel, que fornece empresa direcionamento de longo prazo. Apresentamos a seguir declaraes de misso de algumas empresas:

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GRUPO ALGAR FATORES CRTICOS DE SUCESSO

BANCO REAL

BANCO DO BRASIL
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de Clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a empresa e ser til sociedade.

Quadro 4.4 Misses de algumas empresas A misso no deve ser mudada abruptamente em poucos anos. Entretanto, ela deve ser revisada periodicamente e, se no estiver funcionando, deve-se definir outro curso a ser seguido pela instituio. As definies de negcio e da misso servem no s para balizar o desenvolvimento de todo o processo de planejamento, como para orientar o comportamento e a tomada de deciso. c) Viso Podemos defini-la como uma projeo, uma imagem projetada no futuro, refere-se aonde se deseja colocar a organizao e o que ela almeja atingir no futuro. A viso deve ser inspiradora, motivadora, ter foco, dar direo ao negcio e ser descritiva, isto , ela deve escrever claramente o estado futuro em que pretende estar dentro de um determinado perodo de tempo. Geralmente uma declarao de viso inicia-se com a seguinte frase: Ser reconhecida como a organizao lder no mercado em que atua. preciso entender que quem vai tornar a organizao melhor e mais rentvel so as pessoas que a constituem, os Clientes e o pblico, com o apoio que derem a ela. Uma descrio mais apropriada da viso seria: Atravs da atuao consciente de seus colaboradores e de suas lideranas, com base no comprimento de sua misso, 100

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observncia de suas polticas e defesa de seus valores, conquistar a preferncia do pblico e a satisfao total de seus Clientes tornando-se lder no mercado em que atua. Como exemplo a viso da Gradiente:

VISO DA GRADIENTE
Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir melhor, onde houver coraes e mentes buscando interao e emoo: esse o lugar da Gradiente. Quadro 4.5 Viso da Gradiente d) Valores ou Filosofias Os valores so os fundamentos ticos da empresa; refletem a sua cultura, aquilo que ela e no que acredita.

VALORES
Conjunto de crenas, sentimentos e motivaes bsicas que o indivduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar. Esse conjunto tambm chamado de filosofia de vida e, uma vez transposto pelos prprios indivduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros. A definio da filosofia de uma organizao visa fundamentar os valores que a permeiam com base nos valores dos indivduos que nela trabalham, inclusive na sua dinmica. medida que muda a compreenso dos valores, os critrios que orientam as decises tambm mudam. Quadro 4.6 - Filosofias ou valores Muitos lderes se esforam para elaborar uma lista de valores, mas poucos conseguem fazer com que eles realmente faam parte do negcio. O consultor americano Patrick Lencioni, especialista em comportamento organizacional, que j trabalhou para empresas como Visa, Bank of America e Novell, enumerou num artigo recentemente publicado pela Harvard Business Review, alguns aspectos decisivos para passar da inteno ao. Segundo Lencioni, os valores no precisam ser agradveis, como se fossem tirados de um conto de fadas. O caso da Intel emblemtico. Um dos valores da empresa chamado de confronto construtivo, em que os funcionrios so estimulados a falar diretamente a seus chefes e subordinados o que pensam, sem guardar ressentimentos. Certa vez, Andy Giove, interrompeu um executivo dizendo: Se a sua apresentao no vai ficar melhor, voc deve parar e voltar com uma histria melhor na semana que vem. Normalmente o trabalho de elaborao e redao dos valores fica nas mos de um departamento - em geral, o de recursos humanos. Uma das primeiras medidas adotadas realizar pesquisa de opinio entre os funcionrios para chegar a uma lista de valores. Segundo Lencioni, 101

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essa abordagem errada. Esse assunto para ser decidido entre o CEO e os principais executivos, diz a postura dos lderes que vai determinar a cultura da companhia de qualquer maneira.Os funcionrios precisam ser sempre lembrados de que os valores orientam as aes dirias da companhia. No caso da varejista americana Nordstrom, cujo valor o encantamento dos Clientes, os funcionrios em treinamento no recebem apenas uma brochura com orientaes sobre como trat-los bem. Eles tambm ouvem histrias reais de como alguns atendentes j excederam expectativas. Revista Exame 04/02/04. .Abaixo apresentamos o que o Grupo Martins valoriza em seu quadro de colaboradores:

VALORES MARTINS
Fazer com amor - Abelha Dedica-se s atividades com alegria, comprometimento e entusiasmo, gerando qualidade de vida e felicidade no trabalho. Humildade - Ovelha Abertura, saber ouvir, aprender, reconhecer erros, receber feedback, vontade de servir, simplicidade, flexibilidade, tolerncia s diferenas. Transparncia - Macaco Exposio, abertura e disposio para o dilogo. Inovao - Leo Condio para estar sempre frente na liderana do mercado.

tica - Golfinho Respeito s leis, normas, pessoas e entidades com vista perenidade e fidelizao das relaes. Lealdade - Cachorro Fidelidade aos valores, objetivos, compromissos e propsitos da organizao. Justia - guia Dar a cada um o que lhe devido. Reconhecer mritos e diferenas.

Quadro 4.7 - Valores do Grupo Martins Os enunciados da filosofia, antes de serem divulgados, precisam resistir aos seguintes questionamentos: 102

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Tm substncias? Isto , contm crenas valores e princpios que justifiquem o seu registro? So factveis? A organizao pratica ou pode pratic-la conforme enunciados? So acessveis? Todos os nveis e membros da organizao podem entender e se comprometer com eles?

VALORES DO BANCO REAL


Integridade Respeito Trabalho em equipe Profissionalismo Quadro 4.8 - Valores do Banco Real O Banco Real - ABN Amro Bank est transformando suas crenas corporativas em prticas incorporadas estratgia de seus negcios. A misso e os valores esto saindo do papel e das paredes para se tornar prticas do dia-a-dia, incorporadas estratgia do negcio. Desde o final de 2 000, os 23 000 funcionrios da subsidiria brasileira do ABN esto envolvidos num projeto batizado de Banco de Valor, que tem como objetivo garantir que tudo o que a instituio faa, da verificao da origem da madeira dos mveis das agncias criao de um novo fundo de investimentos - sejam coerentes com os valores da corporao, baseados em respeito e integridade com todos os que se relacionam direta ou indiretamente com o banco: os acionistas, os funcionrios, os Clientes, os fornecedores e a comunidade. Por trs dessa postura existe mais do que uma estratgia. uma crena: no h como ser bem sucedido numa sociedade mal sucedida. Diz Fbio Barbosa, presidente do Banco Real. Por isso uma das atribuies do meu cargo engajar pessoas numa boa causa. Das 800 agncias, atualmente 300, fazem coleta seletiva de lixo. Outro objetivo diminuir o desperdcio de recursos que possam aumentar a poluio ambiental. De nada adianta uma organizao ter valores se no existe sintonia entre sua existncia e a prtica desse conjunto de conceitos em todas as atividades. Os funcionrios precisam ser sempre lembrados de que esses valores devem orientar as aes dirias da companhia
Exame 14/02/04

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4 - Planejamento Estratgico Corporativo e Divisional


Em mbito corporativo so realizadas quatro atividades de planejamento: Definio da misso corporativa; Estabelecimento das U.E.Ns. - Unidades Estratgicas de Negcios; Alocao de recursos em cada U.E.N; Planejamento de novos negcios e a reduo de negcios superados.

4.1 Direcionamento Estratgico A diretoria, eventualmente com a participao dos acionistas, tem a incumbncia de definir a viso, misso e valores da corporao. 4.2 - Estabelecimento das U.E.Ns. - Unidades Estratgicas de Negcios. Normalmente, uma empresa define seus negcios em termos de produtos, como por exemplo negcio de tintas. Em se tratando do conceito de marketing devemos definir a UEN em funo do grupo de consumidores e suas necessidades. Na realidade a empresa no est no negcio de tintas, mas sim, no de revestimento, acabamento e decorao. Uma forma mais detalhada e apurada ser definir a UEN em funo da tecnologia, ou seja: tintas base de gua, no poluentes. Veja alguns outros exemplos no quadro a seguir:

DEFINIO DO NEGCIO
Empresa Xerox Columbia Pictures Carrier Starbucks definio por produto fabricao de copiadoras produo de filmes fabricao de aparelhos de ar condicionado e aquecedores caf de qualidade definio por mercado aumento da produtividade dos escritrios entretenimento controle climtico residencial suavidade, estilo e aconchego.

Quadro 4.9 - Definio do negcio

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4.3 - Alocao de recursos em cada UEN As decises referentes distribuio de recursos entre as UENs de uma organizao formam o plano de portflio (conjunto de informao). Decidir em quais unidades investir para ampliar, ou para manter a posio ou eliminar determinada UEN, faz parte do escopo desse plano. Para avaliar as UENs utilizamos duas tcnicas: matriz BCG - Boston Consulting Group - ou matriz de crescimento/participao; matriz de atratividade GE - General Eletric - ou matriz multifator.

a) Matriz BCG ou matriz de crescimento / participao


uma ferramenta utilizada para analisar o portflio de negcios de uma corporao. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuio dos recursos da corporao entre as diversas UENs. A matriz BCG baseia-se no crescimento da indstria e na taxa de crescimento do mercado, que reflete o potencial do mercado em questo, e na parcela relativa da empresa, que mostra a posio que ela ocupa nesse mercado. Para maximizar as oportunidades estratgicas em um mercado, a empresa necessita possuir um portflio de negcios equilibrado. A maximizao dos resultados operacionais depende em larga escala de uma administrao competente que saiba investir e alocar recursos adequadamente a cada U.E.N. Os dados bsicos para a construo da matriz BCG so: Eixo horizontal: participao relativa de mercado expressa por um ndice obtido pela relao entre a participao de mercado da UEN e a participao do maior concorrente da categoria. Eixo vertical: taxa de crescimento do produto ou do negcio analisado. MATRIZ BCG
Negativo

Taxa de crescimento do mercado

Ponto de Interrogao

Estrela

F l u x o d e c a i x a

Participao relativa de mercado


Positivo Negativo

Fluxo de Caixa
Positivo

Figura 4.5 - Representao grfica da Matriz de Portflio de produto ou negcio. Com base nessa matriz so identificados quatro quadrantes, denominados: 105

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Produtos ou negcios Estrelas Alta participao e alto crescimento de mercado Os produtos estrelas geram boa quantidade de recursos que so absorvidas pela sua necessidade de manter posio em um mercado com alta taxa de crescimento. Esses sero os produtos do futuro da empresa, se continuarem a crescer lentamente e se for adotada uma estratgia agressiva de mercado, que os ajude a se tornarem vacas leiteiras. Produtos ou negcios Vacas Leiteiras Alta participao e baixo crescimento de mercado Esses produtos ou negcios podem, ao se beneficiarem da curva de experincia e reduo de custos pela produo em srie, gerar caixa em larga escala. A estratgica mercadolgica neste caso prolongar ao mximo o ciclo de vida deles. Produtos ou negcios Ponto de Interrogao ou Crianas Prodgios Baixa participao e alto crescimento de mercado So produtos ou servios que requerem altos investimentos e em contrapartida produzem poucos resultados, mas se constituem em opes estratgicas para o futuro da empresa. Produtos ou negcios Abacaxis ou Animais de Estimao Baixa participao e baixo crescimento de mercado So produtos que geram um caixa moderado, mas que de qualquer maneira ajudam a cobrir os custos fixos da empresa. Embora suas perspectivas de sobrevivncia sejam em geral muito baixas, no se pode simplesmente elimin-los sem que se obtenham outros capazes de equilibrar o portflio e a gerao de caixa para a empresa. Para se construir uma matriz BCG, deve-se conhecer: O crescimento do mercado para cada UEN; A participao de mercado de cada UEN e do maior concorrente para determinao do valor do ndice de participao relativa. O faturamento de cada UEN, para determinao da rea do circulo que representar a UEN; Aps localizar seus vrios negcios na matriz BCG, a corporao deve determinar se sua carteira de negcios saudvel. Uma carteira desequilibrada apresentaria muitos abacaxis e muitos pontos de interrogao e/ou poucas estrelas e poucas ou nenhuma, vacas leiteiras. O que devemos fazer, a seguir, determinar que objetivo, estratgia e oramento atribuir a cada UEN. As decises a serem implementadas so apresentas no quadro a seguir: 106

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DECISES SOBRE O PORTFLIO DE PRODUTOS


Estratgias Objetivos
Aumentar a participao de mercado renunciando a lucros de curto prazo Preservar a participao de mercado para manter grandes fluxos positivos de caixa. Aumentar o fluxo de caixa de curto prazo. Envolve a deciso de se retirar de um negcio, com reduo contnua de custos. Vender ou liquidar o negcio, para melhor utilizar os recursos. Quadro 4.10 - Decises sobre a carteira de negcios Com o passar do tempo, as UENs mudam de posio na matriz BCG. Quando bem sucedidas, elas tm um ciclo de vida tpico. Iniciam-se como Pontos de Interrogao, tornam-se Estrelas, depois, Vacas Leiteiras e por fim, Abacaxis. Por esse motivo, as empresas deveriam examinar no apenas as posies de seus negcios na matriz BCG, mas tambm suas mudanas de posio. Cada negcio deve ser analisado em relao a posio que ocupou anteriormente. Erros a serem evitados: Exigir que todas as UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nvel de retorno; Deixar poucos recursos para as Vacas Leiteiras; Realizar investimentos significativos em Abacaxis; Manter muitos Pontos de Interrogao sem investir o suficiente neles; Acompanhe no grfico de Portflio a seguir, a dinmica das UENs ou dos produtos:

UEN ou Produtos
Pontos de Interrogao Vacas Leiteiras fortes Vacas Leiteiras fracas, Pontos de Interrogao e Abacaxis. Abacaxis e Pontos de Interrogao.

Construir Manter

Colher

Abandonar

107

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MATRIZ BCG Taxa de crescimento do mercado

Participao relativa de mercado


Figura 4.6 - Dinmica do produto na matriz BCG

Aplicao prtica:
Construo da matriz de portflio de uma determinada empresa. Consideremos uma corporao que opera quatro unidades de negcios: Dados: Unidade Estratgica de Negcio 1. Sabo em p 2. Saponceo 3. Detergente 4. Desinfetante Participao de mercado da UEN 25% 15% 2% 18% 108
maior concor.

Crescimento de mercado 16% 5% 18% 4%

Faturamento em milhes de reais 7,00 12,56 19,60 3,20

15% 25% 10% 12%

Para construir a matriz BCG devemos seguir os seguintes passos:

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1 Passo: Determinao de participao de mercado de cada UEN, em relao ao concorrente mais prximo - ndice de participao relativa: UEN 1. Sabo em p 2. Saponceo 3. Detergente 4. Desinfetante Clculos Consideraes Essa UEN lder e sua participao de mercado 67% maior do que seu mais prximo concorrente. A participao dessa UEN representa 60% da participao do lder. A participao dessa UEN representa apenas 20% da participao do lder. Essa UEN lder e sua participao de mercado 50% maior do que seu mais prximo concorrente.

25 = 1,67 15
15 = 0,60 25 2 = 0,20 10

18 = 1,50 12

2 Passo: Clculo do raio da circunferncia que ir representar proporcionalmente o faturamento de cada UEN. A rea de um crculo determinada pela seguinte equao: Acrculo. = r2. Sendo: r raio do crculo, Como: Acirculo F O valor do raio do crculo representativa da UEN, ser calculado frmula: r= pela seguinte 2. Saponceo 3. Detergente r2 = r3 = r4 = UEN 1. Sabo em p = 3,14... e Clculos r1 = F Faturamento Raio r1 = 1,5 r2 = 2 r3 = 2,5 r4 = 1

7,00 3,14
12,56 3,14 19,6 3,14 3,2 3,14

4. Desinfetante

3 Passo: Localizao das circunferncias representativas de cada UEN, nos respectivos quadrantes: 109

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MATRIZ BCG

Taxa de crescimento do mercado

Participao relativa de mercado


Figura 4.7 Localizao das UENs na Matriz BCG Provocao: Como membro de um grupo de consultoria em Planejamento Estratgico, utilizando a anlise da carteira BCG - Boston Consulting Group. Faa recomendaes quanto as estratgias futuras para cada UEN da aplicao prtica, indicando se o portflio dessa empresa encontra-se equilibrado. b) Matriz multifator Mckinsey ou matriz de atratividade GE - General Eletric. A matriz de atratividade de G.E uma ferramenta mais completa que a matriz BCG por considerar na anlise, um nmero maior de elementos. Ela tambm utiliza um grfico de duas dimenses: Eixo vertical: atratividade do negcio Com as seguintes variveis: tamanho, crescimento, imagem, intensidade da concorrncia e custos. Eixo horizontal: posio competitiva ou fora do negcio Considera-se as seguintes variveis: participao relativa, qualidade do produto, conhecimento da marca e preo. Por meio da combinao e atribuio de pesos a cada um dos itens selecionados, pode-se minimizar o carter subjetivo da matriz. Dessa maneira, calcula-se um ndice e determina-se, de 110

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maneira mais objetiva, a posio da UEN na matriz G.E. Uma vez determinada essa posio, desenha-se um crculo de dimetro proporcional ao tamanho do mercado, com uma poro hachurada correspondendo participao da UEN nesse mercado. Conforme a figura a seguir:

MATRIZ GE

Figura 4.8 - Matriz de atratividade do mercado - Matriz GE A matriz de atratividade GE subdividida em nove clulas, que por sua vez concentra-se em trs zonas: As trs clulas do canto superior esquerdo indica UENs fortes, em que a empresa deveria investir. As clulas diagonais que vo do canto inferior esquerdo ao canto superior direito, indicam UENs que tm atratividade global mdia, devendo manter sua participao. As trs clulas no canto inferior direito indicam UENs que tem atratividade global baixa: a empresa deve pensar seriamente em colher ou abandonar.

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ESTRATGIAS DE CARTEIRAS DE NEGCIO FORA DO NEGCIO


FORTE MDIA INVESTIR PARA CONSTRUIR FRACA CONSTRUIR SELETIVAMENTE PROTEGER A POSIO

ALTA

Investir para crescer no Desafiar a liderana


rtmo mximo possvel

Especializar-se em torno de um
nmero limitado de foras

Desenvolver seletivamente as
foras

Concentrar esforos na
manuteno da fora

Procurar meios de superar


fraquezas

Reforar reas vulnerveis

Retirar-se se no houver
indicaes sustentvel CONSTRUIR SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE SELETIVAMENTE de crescimento

MDIA

Investir pesadamente na Proteger programas existentes Procurar maneiras de expanso


maioria atraentes dos segmentos

Concentrar investimentos em
segmentos em que a lucratividade seja boa e os riscos relativamente baixos

sem alto risco, do contrrio minimizar investimentos e racionalizar operaes

Ampliar capacidades para


enfrentar a concorrncia

Melhorar a lucratividade
pelo aumento da GERENCIAR GANHOS posies nos o ABANDONAR produtividade PROTEGER E REFOCALIZAR-SE

Vender no momento em que


fluxo de custos caixa fixos ser e maximizado

BAIXA

Administrar os ganhos Proteger


atuais

segmentos mais lucrativos em

Concentrar-se
segmentos atraentes

Melhorar a linha de produtos Minimizar investimentos

Cortar

simultamente investimentos

evitar

Defender os pontos fortes

Quadro 4.11 - Estratgia de Portflio de acordo com atratividade do mercado e as posies competitivas 4.3.1 - Benefcios dos modelos de carteira de negcios Os modelos de carteira de negcios tm ajudado os administradores a pensar de maneira mais estratgica, a compreender melhor os aspectos econmicos dos negcios, a aperfeioar seus planos e comunicaes entre os gerentes, a identificar falhas de informaes e assuntos importantes a eliminar negcios mais fracos e a reforar o investimento em negcios mais 112

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promissores. No geral, os modelos de carteira melhoram a capacidade analtica e estratgica dos gerentes permitindo que suas decises sejam melhores. Crticas aos modelos de carteira de negcios Os modelos de carteiras de negcios podem levar a empresa a colocar nfase exagerada no crescimento de participao de mercado e a entrar em negcios de alto crescimento, ou a desprezar negcios atuais. Portanto, devem ser utilizados com cautela. Por utilizarem um processo de clculo de mdias, dois ou mais negcios podem acabar na mesma clula, mas diferir bastante em suas classificaes e pesos subjacentes. Tambm, no deixam claras as sinergias entre dois ou mais negcios, o que significa que tomar decises para um negcio de cada vez poderia ser arriscado. H o perigo de abandonar uma UEN deficitria, mas que na realidade fornece uma competncia central necessria para as outras unidades. Planejamento de novos negcios As vendas e o lucro projetados podem ser inferiores ao que se gostaria que fossem. Essa lacuna de Planejamento Estratgico entre as vendas desejadas futuras e as vendas projetadas, dever ser preenchida com o desenvolvimento ou aquisio de novos negcios. Na figura a seguir apresentamos as trs opes para o preenchimento da lacuna de Planejamento Estratgico:

Vendas

tempo (anos) Figura 4.9 Opes de preenchimento da lacuna de Planejamento Estratgico

113

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A curva superior descreve as vendas desejadas ao longo dos prximos sete anos. A curva inferior projeta as vendas esperadas nesse perodo, para a carteira de negcios atual da empresa. Para preencher essa lacuna de Planejamento Estratgico existem trs oportunidades de crescimento: a) crescimento intensivo consiste em identificar oportunidades e conseguir crescimento adicional dentro dos negcios atuais. Igor Ansoff props uma estrutura til para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo, denominada grade de expanso produto-mercado, conforme quadro abaixo:
MATRIZ PRODUTO - MERCADO DE ANSOFF

Estratgias de Crescimento Mercados Atuais Novos Mercados

Produtos Atuais 1. Estratgias de penetrao no mercado 2. Estratgia de desenvolvimento de mercados

Novos Produtos 3. Estratgias de desenvolvimento de produtos Estratgias de diversificao

Quadro 4.12 Alternativa de estratgias de crescimento intensivo Inicialmente a empresa verifica se pode ter maior participao de mercado com seus produtos atuais em seus mercados atuais - estratgia de penetrao no mercado. A seguir, examina a possibilidade de encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais estratgia de desenvolvimento de mercados. Depois avalia se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais - estratgia de desenvolvimento de produtos. Finalmente verificar oportunidades para desenvolver novos produtos para novos mercados estratgia de diversificao. b) crescimento integrativo consiste em identificar oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais. Essa integrao pode ser: retrgrada - adquirindo fornecedores frente - adquirindo atacadistas ou revendedores horizontal - comprando concorrentes.

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c) crescimento por diversificao consiste em identificar oportunidades para agregar negcios atraentes no relacionados com os atuais. Podemos considerar trs tipos de diversificao: diversificao concntrica consiste em procurar novos produtos, com semelhana tecnolgicas e/ou de mercado com as linhas existentes. diversificao horizontal a empresa poderia procurar novos produtos que interessem aos Clientes, mesmo que no tenham relao tecnolgica com a atual. diversificao conglomerada a empresa poderia procurar novos negcios sem relao com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais. 4.5 - Reduo de negcios superados Negcios fracos exigem demasiada ateno gerencial, que devem manter o foco nas oportunidades de crescimento, seu gastar energia e recursos na tentativa de salvar negcios agonizantes. Portanto: as empresas, alm de desenvolver novos negcios precisam enxugar, colher ou mesmo abandonar negcios antigos, exauridos, de modo a liberar recursos e reduzir custos.

5 - Planejamento Estratgico de negcios


O processo de Planejamento Estratgico de negcios deve ocorrer em sete etapas, conforme a seqncia abaixo:

Figura 4.10 - As etapas do Planejamento Estratgico de negcios 115

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5.1 - Misso de negcio Cada UEN define sua misso especfica em consonncia com a misso corporativa. 5.2 Modelo de Harvard de anlise estratgica ou matriz SWOT A avaliao global e a combinao das foras e franquezas de uma organizao, com as oportunidades e ameaas provenientes do cenrio no qual a organizao pertence denominada anlise SWOT (do ingls: S de strengths-foras, W de weaknesses-fraquezas, O de opportunities - oportunidades e T de threats - ameaas. a) Ambiente externo - Anlise de oportunidades e ameaas A UEN deve implementar um Sistema de Inteligncia de Marketing para acompanhar tendncias e mudanas importantes, nas foras macro ambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (Clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. O objetivo da avaliao ambiental o reconhecimento de novas oportunidades de marketing. Essas oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e a probabilidade de sucesso, para tal utilizaremos a matriz de oportunidades:

Quadro 4.13 - Matriz de Oportunidades Uma ameaa ambiental pode ser detectada quando ocorre deteriorao das vendas ou dos lucros, na ausncia de uma ao de marketing defensiva. As ameaas so classificadas de acordo com sua gravidade e a probabilidade de ocorrncia, atravs da matriz de ameaas: 116

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Quadro 4.14 - Matriz de ameaas Aps identificar as principais ameaas e oportunidades que uma UEN enfrenta, a gerncia pode caracterizar a atratividade global do negcio. Quatro resultados so possveis: ATRATIVIDADE GLOBAL DO NEGCIO tipo de negcio Ideal Especulativo Maduro Problemtico oportunidades muito grande grandes poucas poucas Quadro 4.15 - Atratividade global de negcios b) Ambiente interno - Anlise de foras e fraquezas: Aps analisar as oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, temos que verificar se existe competncia interna para defender a empresa das ameaas e aproveitar as oportunidades detectadas, ou seja, ter domnio das foras e fraquezas da empresa. Alguns exemplos de foras internas: criatividade da equipe, velocidade na tomada de deciso, recursos financeiros abundantes, marca reconhecida, domnio da tecnologia, reconhecimento no mercado, boa imagem, logstica e distribuio eficientes. Exemplos de fraquezas: custos elevados, administrao centralizada e lenta, inexistncia de Planejamento Estratgico, falta de flexibilidade, prazos de entrega longos, preos altos e qualidade dos produtos que deixam a desejar. 117 ameaas poucas importantes poucas muitas

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Considerao Uma combinao da anlise SWOT com a matriz de atratividade GE, permitir entender: as necessidades dos Clientes hoje e no futuro; como o ambiente externo afeta ou afetar os negcios (oportunidades e ameaas); como os concorrentes atuam e as perspectivas futuras (pontos fracos e fortes); quais so os ativos e as competncias internas da empresa. 5.3 Formulao de metas As metas indicam aquilo que a UEN deseja alcanar, devem ser formuladas aps a anlise SWOT. Essa etapa do processo denominada formulao de metas. A formulao de metas descreve os objetivos em termos de magnitude e prazos. A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Os objetivos devem ser claros, simples e formulados por escrito, para que todos possam compreender o que a empresa deseja realizar. Eles dizem respeito a: lucratividade, crescimento de vendas, aumento de participao de mercado, conteno de riscos, inovao e reputao. Exemplo: lucro de 20% no primeiro ano. Quando quantificamos aquilo que desejamos, podemos acompanhar ao longo do tempo e verificar o quanto foi alcanado. Quando a empresa estabelece objetivos diz-se que ela adotou a APO (Administrao por Objetivos). Para que a A.P.O. funcione, os objetivos devem ser: organizados hierarquicamente; estabelecidos quantitativamente (sempre que possvel); realistas, pois devem surgir de uma anlise das oportunidades e foras e no de anseios; consistentes, pois difcil maximizar vendas e lucros ao mesmo tempo. 5.4 - Formulao estratgica Todos os negcios devem preparar estratgias para atingir suas metas: estratgias de marketing, estratgia de tecnologia e estratgia de busca de recursos. Segundo Michael Porter existem trs tipos genricos de estratgias de marketing: a) liderana no custo total a empresa se esfora para reduzir ao mximo os custos em relao aos dos concorrentes, resultando em retornos financeiros acima da mdia e conseqente aumento na participao de mercado. 118

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Exemplo: A Texas Instruments lder na prtica dessa estratgia, no mercado americano. b) diferenciao o negcio se concentra em oferecer algo nico ao mercado, seja um produto diferenciado, seja imagem da marca, servios especiais ou uma rede de distribuio peculiar. Quando alcanado gerar um retorno financeiro acima da mdia. Exemplo: A Intel a lder em tecnologia no lanamento de microprocessadores. c) foco ou enfoque a empresa visa um determinado grupo de compradores, um segmento menor ou um mercado geogrfico. Por atender um mercado menor, o faz de maneira mais eficiente. Exemplo: Calados Airwalk ganharam fama focalizando o estreitssimo segmento de esportes radicais. Alianas estratgicas As empresas esto descobrindo que precisam de parceiros estratgicos se quiserem ser efetivas. Exemplo: Duas das maiores administradoras de cartes de crdito esqueceram a rivalidade entre elas e juntaram foras para desenvolver um padro mundial para os chamados cartes inteligentes. A American Express Company e a Visa International estabeleceram uma jointventure, denominada Proton World International. Esse empreendimento parte da tendncia ao reconhecimento de que uma aliana global a nica maneira de progredir, disse Gerry Hopkinson, responsvel por assuntos corporativos da Mondex. Alianas estratgicas podem tomar a forma de aliana de marketing. Elas so divididas em quatro categorias principais: Alianas de produtos e servios uma empresa licencia outra para fabricar seu produto, ou duas empresas comercializam, conjuntamente produtos complementares. Exemplo: A Apple, juntou-se digital Vax para projetar, fabricar e comercializar em conjunto, um novo produto. Alianas promocionais uma empresa concorda em promover um produto ou servio de outra. Exemplo: A associao do McDonalds com a Disney, para oferecer o boneco Mulan a que comprasse seus sanduches. Alianas logsticas uma organizao pode oferecer servios de logstica para o produto de outra empresa. Exemplo: A Abbot Laboratories estoca e fornece os produtos mdicos e cirrgicos da 3M, para os hospitais nos EUA. 119

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Colaborao em preos empresas podem formar uma colaborao especial para determinao de preos. Exemplo: Hotis e companhias areas oferecem descontos mtuos para pacotes de viagens 5.5 - Formulao de programas Depois de definidas suas principais estratgias, a UEN deve elaborar um programa de ao que deve nortear sua implementao. Algumas perguntas devero ser respondidas O que dever ser realizado? Quem far o qu? Qual a seqncia ideal das etapas? Quando as etapas ocorrem? Quais verbas sero necessrias 5.6 - Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inteis se a empresa no conseguir implement-los com cuidado. Segundo a Mckinsey & Company, a estratgia apenas um dos sete elementos para o sucesso dos negcios. Veja a seguir a estrutura dos sete S da Mckinsey:

Figura 4.11 - A estrutura 7S da Mckinsey 120

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Os trs primeiros elementos: estratgia, estrutura e sistema - so considerados o hardware do sucesso. Os outros quatro: estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados - representam o software do sucesso. O primeiro elemento humano, o estilo, significa que os funcionrios da empresa compartilham um modo comum de pensamento e comportamento. Exemplo: Os funcionrios de IBM so extremamente profissionais ao tratar com os Clientes. O segundo, habilidades, significa que os funcionrios tm facilidades para conduzir a estratgia da empresa. O terceiro, equipe, significa que os contratados pela empresa so pessoas capazes, treinadas e ocupam os postos certos. O quarto, valores compartilhados, significa que os funcionrios orientam-se pelos mesmos valores. A presena desses elementos humanos pode ser a garantia de sucesso da implementao da estratgia. 5.7 - Feedback e controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. Uma coisa certa: o mercado vai mudar. Quando isso acontecer, deve analisar e revisar a implementao, os programas, as estratgias ou at mesmo os objetivos. A adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel, porque o mercado muda mais rapidamente do que os sete S. Uma organizao permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Segundo Peter Drucker mais importante fazer as coisas certas (efetividade) do que fazer as coisas da man eira certa (eficincia). As empresas de sucesso fazem as duas coisas muito bem. Exemplo: Confira no quadro abaixo, grandes organizaes que cometeram erros em suas estratgias.

QUEDAS DOS GIGANTES


Empresa Xerox Ford Motorola Tombos Histricos O preo de suas aes caram de 64 para 9 dlares entre 1999 e 2001 Criou a linha de produo de automveis, mas foi ultrapassada pela GM Dominava o mercado na poca dos pagers e celulares analgicos. No

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conseguiu responder a nova tecnologia digital. Apple Olivetti Volkswagem do Brasil Compaq Varig Inventou o computador pessoal, mas foi superada quando o mercado aderiu ao padro Windows / Intel. Seus produtos, as mquinas de escrever, eram essenciais nos escritrios. Com a chegada dos computadores sua liderana evaporou-se. Chegou a ter mais de 50% do mercado brasileiro, mas de uns tempos pra c, perdeu a liderana para a Fiat. Perdeu a liderana na venda de PCs para a Dell, que apresentou uma proposta de venda pela internet mais eficiente Enrolada com dvidas, perdeu a liderana no mercado domstico para a TAM, desde 2001.

Quadro 4.16 - Derrocadas no mundo dos negcios As chaves para sade organizacional so: disposio para examinar o ambiente em constante alterao; adoo de comportamentos e metas novos e adequados.

6 - O processo de marketing
Processo de marketing comea antes da existncia de um produto e continua enquanto ele se desenvolve e depois que se torna disponvel. A tarefa de qualquer negcio fornecer valor ao mercado mediante lucro. Podemos destacar duas maneiras de entender o processo de entrega de valor: a viso tradicional: a empresa produz alguma coisa e depois vende. nova viso dos processos de negcio: o marketing colocado no incio do processo de planejamento. 6.1 - Etapas do processo de planejamento O processo de marketing consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratgias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforo de marketing. A seguir apresentamos os diversos fatores que influenciam as estratgias de marketing da empresa.

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Figura 4.13 - Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa 6.2 - Contedo do plano de marketing Cada nvel de produto em uma UEN deve desenvolver um plano de marketing para atingir suas metas. Esse plano um dos produtos mais importantes do processo de marketing e deve conter os seguintes elementos: um resumo executivo e um sumrio, uma viso geral da situao atual de marketing, uma anlise das oportunidades e questes com os quais o produto se depara, um resumo dos objetivos financeiros e de marketing do plano, uma viso geral da estratgia de marketing a ser utilizada para atingir os objetivos, uma descrio dos programas de ao a implementar para alcanar os objetivos especificados, um demonstrativo de resultados projetados e um resumo dos controles a serem utilizados para o monitoramento do progresso do plano. Vide quadro a seguir:

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PLANO DE MARKETING I. II. Resumo executivo e sumrio Situao atual de marketing Apresenta uma viso geral do plano proposto Apresenta antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuio e macro ambiente. III. Anlise de oportunidades e questes Identifica as principais oportunidades/ameaas, foras/fraquezas e questes relacionadas linha de produtos. IV. Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano, em relao a volume de vendas, participao de mercado e lucros. V. VI. VII. VIII. Estratgia de marketing Programas de ao Apresenta a abordagem geral de marketing que ser utilizada para alcanar os objetivos do plano. Apresenta os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos do negcio. Demonstrativos de resultados projetados Projeta os resultados financeiros esperados do plano. Controles Indica como o plano ser monitorado. Quadro 4.17 - Sees de um plano de marketing

7 Modelos de abordagem do desempenho So modelos utilizados para sistematizar o processo de planejamento estratgico e, principalmente, para identificar e avaliar este processo e, principalmente, para identificar e avaliar o perfil estratgico das organizaes. Veja a seguir, um quadro que sintetiza os diversos mtodos ou modelos de abordagem utilizados para desenvolver o planejamento estratgico ou avaliar o desempenho estratgico:

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Modelos de Abordagens de Desempenho Estratgico


Caractersticas Estabelece a combinao das foras e fraquezas de uma organizao, Matriz SWOT com as oportunidades e ameaas provenientes do cenrio o qual a (Modelo de Havard) organizao pertence Define regras que permitem identificar os classificar o portiflio de Matriz BCG produtos da empresa quanto a sua participao no mercado e potencial de crescimento. Destaca as competncias e os recursos necessrios para obteno do Estratgia de Andrews valor competitivo. Modelo de Ansoff Prioriza a anlise minuciosa do ambiente interno da empresa. Estabelece a relao entre aumento de produtividade e reduo de Curva de Experincia custos de produo. Modelo das 5 Foras Tem como premissa a anlise das foras competitivas para Competitivas de Porter determinar as estratgias. Curva de Estabelece a relao entre experincia operacional e reduo dos Aprendizagem custos de produo. Modelo de Meyer nfase na Implementao Curva do Ciclo de Identifica a fase de vida do produto, com a finalidade de direcionar Vida do Produto as estratgias operacionais. Esclarece qual ambiente e competidores deve-se atacar e quais deve Matriz Ambiental evitar. Avalia quantitativamente os fatores crticos de sucesso para o Matriz CPM mercado da organizao. Determina o estilo do executivo mais adequado ao perodo vivido Matriz Histrica pela organizao. Identifica a posio da organizao, relacionando atratividade e a Portiflio McKinsey fora do mercado, a fim de sugerir uma estratgia adequada. Identifica a posio da organizao, relacionando posio Matriz ADL competitiva e maturidade do mercado para definir as estratgias. Auxilia na escolha da estratgia em funo das reas organizacionais Estrutura 7S que influenciam ou podem ser influenciadas por ela. Facilita a compreenso do ciclo de crescimento das organizaes em Curva de Crescimento funo das ameaas. Processo construtivista para quantificar e qualificar os objetivos MCDA-Construtivista estratgicos da organizao, baseando na anlise dos ambientes internos e externos. Quadro 4.18 Modelos de abordagens de desempenho estratgico Abordagem

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Sesso IV

Planejamento estratgico Resumo

Planejar em um contexto de mudanas exige flexibilidade e viso sistmica. Para se atuar com as variveis circunstanciais, o planejamento deve ser construdo a partir de hipteses, que devero ser validadas ou no no decorrer da implantao, para dar espao s provveis modificaes que se faro necessrias. Devemos focar as aes que interferem em nossa posio atual e monitorar seus efeitos no tempo, pois os critrios de validao destas aes se modificam continuamente. A capacidade de prever, identificar e lidar com os elementos inesperados o atributo mais importante do planejamento. Planejar e gerenciar significa construir prottipos e modelos que vo sendo modificados na experincia de fazer. Aprender agindo o melhor caminho.

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Leitura 12

A queda de gigantes

Na dcada de 40, o economista austraco Joseph Schumpeter publicou uma tese sobre a destruio criativa, em que defendia que o capitalismo evolua a partir da seleo natural entre as empresas. De acordo com sua viso econmico-darwinista, as maiores companhias so como rvores que, um dia, precisam cair para que o sol faa crescer as plantas mais jovens. Segundo o analista, o mundo atual dos negcios entrou definitivamente na era Shumpeter. Gigantes como Motorola, Compaq e Volkswagen, entre outras, vo dormir lderes e, no dia seguinte, acordam em segundo ou terceiro lugar. Nunca a alternncia de posies foi to grande. Um dos maiores pesadelos do momento o enfrentando pela Xerox. Numa poca no muito distante, seu nome tornou-se sinnimo de cpia, tamanho era seu domnio sobre essa tecnologia. Chegou a ter 95% do mercado americano, mas parou no tempo e foi devorada pela concorrncia japonesa. Hoje, encontra-se atrs da Canon nos Estados Unidos, e o preo de suas aes despencou de 64 para 9 dlares entre 1999 e 2001. Na semana passada, o conselho de administrao empossou uma nova CEO, a executiva Anne Mulcahy. o terceiro nome no comando da empresa nos ltimos dois anos. Caber a ela a tarefa de reverter o prejuzo de 281 milhes de dlares registrado somente no trimestre passado. Na lista das 500 maiores empresas americanas dos anos 50, pouco mais de uma dezena sobreviveu aos tempos ferozes da era Schumpeter e continua figurando no topo das verses mais atualizadas do ranking. No Brasil, o fenmeno se repete com a mesma intensidade. Gigantes do passado, como a Mesbla, que dominou o setor de lojas de departamentos no pas at a dcada de 80, simplesmente evaporaram do mercado. Mudanas que ocorriam lentamente passaram a ser feitas em ritmo de corrida. Durante mais de quarenta anos, a Volkswagen do Brasil manteve uma inabalvel e sonolenta liderana na indstria de automveis nacional. No auge de seu domnio, em 1970, chegou a ter em mos metade do mercado em nmero de veculos de passeio. Esses tempos ficaram definitivamente para trs. Nos ltimos anos, a Fiat encostou-se Volkswagen e passou a alternar com a concorrente a primeira posio. Mais recentemente, os italianos abriram uma vantagem indita. Pela primeira vez na histria, a Fiat permaneceu seis meses frente da Volks. O critrio utilizado para comparao o total de veculos vendidos pela fbrica s concessionrias. Segundo os especialistas, as mudanas ocorrem de forma mais lenta nos setores nos quais o que vale a tradio. Nessa categoria esto bebidas, perfumes e cigarros, entre outros itens. Para manter a liderana no mercado de refrigerantes, a Coca-Cola no precisa preocupar-se em alterar as caractersticas 127

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do produto. Seus investimentos ficam concentrados em marketing e logstica de produo e distribuio. Outros setores se modificam em funo dos consumidores, quando eles demonstram cansao por uma linha de produtos e querem experimentar novidades. Num certo sentido, os problemas da Volks no Brasil ocorrem em virtude desse fenmeno. Durante muito tempo, a montadora alem pouco alterou o design de seus carros, apostando no conservadorismo dos motoristas. Depois que o padro do consumo se alterou, a fbrica demorou a perceber a mudana. Existem ainda os setores em que as posies se alteram porque os produtos perdem o prazo de validade. H vinte anos, as mquinas de escrever da Olivetti eram equipamentos imprescindveis em todos os escritrios do mundo. Com a chegada dos microcomputadores, essa fase de pujana terminou abruptamente. Mais do que qualquer um desses mercados, o de produtos tecnolgicos o que possui o ritmo mais vertiginoso de mudana. A Motorola virou um dos casos emblemticos dessa nova era. Quando os pagers e os telefones celulares analgicos comearam a ser popularizar, na dcada de 90, a companhia detinha 80% do mercado brasileiro. Seus anos de domnio duraram muito pouco. A tecnologia analgica foi substituda pela digital, mas a Motorola tardou a perceber o significado da transformao. E quando percebeu no conseguiu mais reassumir a posio original. Atualmente, contenta-se com 17% do mercado mundial de celulares e 40% no Brasil. Uma vez apeadas da liderana, as companhias tm dificuldades imensas e se recolocar. No passado, quando o ciclo de transformaes no era to intenso, algumas corporaes podiam mudar completamente de ramo. A BMW, por exemplo, deixou a produo de motores de avio para se dedicar aos carros de luxo. A Remington fabricava armas e munies e tornou-se gigante no mercado das mquinas de escrever. Hoje, guinadas desse nvel so raras. Basta imaginar o dilema dos executivos da Olivetti quando os computadores comearam a se popularizar. Vista hoje, a deciso de manter a linha de produo soa idiota. Mas preciso considerar que mudar de produto implicava sucatear o parque industrial da empresa. As lies deixadas pelas companhias que sobreviveram seleo natural mostram que a versatilidade , mais do que nunca, um fator decisivo para a manuteno da liderana. A gigante americana 3M citada pelos especialistas como um exemplo. Presente nas mais diversas reas, do setor odontolgico papelaria, investe pesado em pesquisa e desenvolvimento de produtos. A General Electric tambm est entre as vencedoras. Depois de apostar numa bem-sucedida poltica de diversificao (fabrica hoje, desde lmpadas at turbinas de avio), transformou-se nos ltimos tempos numa das corporaes mais lucrativas do mundo. Suas aes no so avaliadas apenas segundo o patrimnio e a projeo de lucros, mas tambm pelo potencial criativo para sobreviver s intempries e mudanas do capitalismo moderno.
Veja, 01/08/2001

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Leitura 13

Guerra do Sabo em p

O Brasil tem sido palco de uma acirrada disputa no setor de higiene e limpeza, travada entre duas poderosas organizaes globais. Unilever e Procter & Gamble. Essa disputa teve incio em maro de 1999, com o lanamento oficial do sabo em p Ariel. Desde ento, a busca de participao de mercado tem levado essas empresas a travarem uma verdadeira guerra pela melhor combinao de preo e qualidade. A Procter & Gamble trouxe para o mercado brasileiro sua marca de sabo em p Ariel, comercializada em 85 pases. O tradicional Omo sentiu os efeitos do novo concorrente no mercado, ameaando a sua hegemonia. O Omo, fabricado pela Unilever, est presente nos lares brasileiros desde 1957, lder de categoria e uma das marcas mais lembradas pelo consumidor brasileiro, segundo pesquisa do Datafolha. A guerra do sabo em p tem sido travada na arena de custo e benefcio. A guerra inicial dos preos foi, aos poucos, sendo substituda por grandes investimentos em marketing e em novos lanamentos de produtos. O Ariel chegou a custar 15% a menos que o Omo no varejo, chegando, por um momento, a canibalizar as vendas do sabo em p Ace, segunda marca da Procter & Gamble no Brasil. Os esforos de marketing da Procter & Gamble incluram uma srie de atividades, como acordos com variados canais de distribuio para amostragem de produtos, promoes e uma grande campanha publicitria com slogan A vida muito mais que lavar roupa. O Omo contra-atacou imediatamente para defender sua liderana, investindo, entre outros recursos, em uma grande campanha promocional que distribuiu casas e prmios em todo o Brasil. A disputa foi levada at mesmo para as embalagens dos produtos. Em novembro de 2000, a Procter trocou a caixa de Ariel, Ace e Bold de 1kg para 900g. Em dezembro do mesmo ano, a Unilever tambm substituiu suas embalagens, para que o OMO no parecesse mais caro aos olhos do consumidor. Essa modificao nas embalagens causou transtorno na varejo, influenciando at mesmo a pesquisa de cesta bsica do Procon. Uma acordo estabelecido entre a indstria de embalagens, os fabricantes de sabo e o varejo determinou que as caixas devem voltar ao padro normal de 1kg. A disputa das embalagens est encerrada, mas a guerra entre as duas empresas pela fidelidade do consumidor ainda continua.
Fontes: A guerra continua. Meio & Mensagem. 16 ago, 1999. CORREA. C. Guerra da lavanderia. Isto. 18 ago. 1999: BLECHER. N. A batalha da espuma. Exame, 16 jun. 1999.

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Leitura 14

Escola de Samba: a empresa ideal

Quem disse isso foi Flvio Toledo, um grande mestre em organizao empresarial. Estvamos numa sesso de treinamento, e ele, pensativo, comentou: A mais perfeita empresa, a mais surpreendente que eu conheo do ponto de vista operacional, a escola de samba. Ante nosso espanto, ele continuou: Que outra instituio deste mundo conseguiria capitalizar todos os esforos de 10 mil sambistas, moradores do morro da Mangueira e arredores? Eles comparecem pontualmente durante semanas no mesmo local. Ensaiam coreografias, decoram a letra e a melodia de sambas complicadssimos; fazem pesquisas histricas; concebem cenografias holywodianas; confeccionam milhares de adereos e organizam centenas de costureiras num barraco que um primor de linha de montagem. Os sambistas lidam com milhes de dlares e pagam a fantasia do prprio bolso. Alm disso, obedecem cegamente s ordens dos fiscais, chegam sem atraso concentrao e ajudam a empurrar carros alegricos. A sambam por uma hora e ainda choram se a escola perde. incrvel! muito mais complicado organizar uma escola de samba do que a General Motors. E prosseguir em sua inslita comparao: Porque que uma funciona com a perfeio de um relgio suo e a outra no? Ele mesmo deu a resposta: que numa escola de samba os objetivos e valores dos sambistas so rigorosamente os mesmos da diretoria. Todos querem a mesma coisa: desfilar bem.

O empresrios muitas vezes perde milhes ou at a prpria empresa por esquecer um princpio simples que rege as leis de convivncia: as coisas s acontecem, na empresa, na escola de samba, no partido comunista, no governo ou em qualquer outro grupo, se as pessoas envolvidas quiserem que acontea.
O gerente de banco precisa convencer seu atendente de que tratar bem o cliente uma coisa importante. J o diretor da escola de samba no precisa convencer nenhum sambista da necessidade de sambar bem. Esse desejo j dele. Para os planos de marketing darem realmente resultados preciso que todos na empresa, do presidente copeira, da diretoria aos boys, queiram genuinamente que eles dem certo. 130

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Todo treinamento que tenha por objetivo valores estranhos s pessoas envolvidas se transforma em adestramento: o mesmo que ensinar um cachorro a trazer o chinelo. O grande problema do adestramento que o adestrado, seja um presidente de empresa, seja um chimpanz, se no pratica todos os dias, acaba sempre esquecendo o truque. As coisas s acontecem com a renovao constante do estmulo. A cena clssica: empregados reunidos no refeitrio da empresa, copos de refrigerantes, salgadinhos, e o diretor que faz o discurso: Olha, estamos aqui para comemorar mais um sucesso de nosso plano de reduo de custos. uma satisfao comunicar que, graas ao aproveitamento do verso das folhas reduzimos nosso consumo de papel em quase 20%. Com a introduo do sistema de uso coletivo dos banheiros por turno, aumentou o tempo de presena na linha de montagem em quase 8%. Esperamos que os nossos prximos programas No jogue o toco e Uma mesa para dois, nos propiciem novos sucessos. Parabns a todos. Esperamos continuar contando com a sua colaborao. Ou o inverso: o clssico memorando sobre o uso do telefone da firma para chamadas pessoais: Caso esses abusos no terminem, seremos obrigados a proibir o uso dos nossos telefones para assunto particular. Assinado: A Gerncia. Nos dois casos pouco provvel que a empresa obtenha sucesso, uma vez que os valores por ela propostos a reutilizao de folhas usadas de papel ou o uso do telefone exclusivamente para assuntos de trabalho so conflitantes com os desejos e valores dos funcionrios. Imaginemos um sambista que divide o seu tempo entre trabalhar durante o dia numa repartio pblica e noite sambar. No emprego, os seus valores so opostos aos do seu chefe. Se puder, dorme um pouco mais e chega atrasado, tira quarenta minutos para o caf, leva dois jornais para ler no banheiro, arranja atestado mdico para faltar e deixa um palet avulso no espaldar da cadeira ao sair do escritrio para cuidar de assuntos particulares. Ameaas, reprimendas, conselhos, nada muda o seu procedimento. Por qu? Porque ele no acredita nos valores da empresa para a qual trabalha. s quatro e meia, alegando para o chefe que tem que ir ao dentista, ele larga o trabalho, pega duas condues, chega apressado em casa para pegar o tamborim e deixa de jantar para no chegar atrasado ao ensaio na quadra. O ensaio termina meia-noite, mas ele fica um pouco mais para ajudar na limpeza. Sai uma e meia exausto, contente, j pensando na desculpa que vai arranjar para chegar atrasado ao escritrio no dia seguinte. a mesma pessoa. Na repartio, trabalha mal. Na escola, trabalha de graa e se esfora. Por que o paradoxo? Freud mais uma vez explica: O ser humano programado para procurar o prazer e fugir da dor. Se a empresa ameaar de forma convincente, pode conseguir 131

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cooperao enquanto durar o medo. Ao contrrio, quando o ato a ser praticado estimulante, a pessoa faz, mesmo que ningum pea. Num plano de marketing, seja o lanamento de um produto, seja um aumento de participao, fundamental a existncia de uma sintonia entre os valores objetivados pelo plano e os valores das pessoas que vo estar envolvidas na operao. Muitas vezes, ao participar de uma conveno para o lanamento de um projeto, constatamos que os vendedores e os gerentes esto frios. uma sensao aterrorizante, porque prenuncia o fracasso da operao. Nunca demais lembrar: se os vendedores no gostarem do produto, no h campanha de propaganda, promoo ou oferta que consiga salv-lo. Muitos lanamentos fracassam porque antes ningum se deu o trabalho de perguntar a um vendedor o que ele achava da idia.

O caminho seguro para o sucesso de uma tarefa fazer com que as pessoas nela envolvidas tenham prazer em execut-la.
Esprito igual ao da escola de samba objetivo importante para se perseguir num projeto de marketing. Alm dos dados de mercado e das pesquisas sobre comportamento do consumidor, muito importante responder pergunta: os valores deste projeto so comuns empresa e equipe envolvida no seu desenvolvimento? Tomemos por hiptese uma companhia que resolve lanar um novo produto para completar a sua linha de inseticidas. O pensamento com este produto vamos nos tornar lderes na categoria enche o diretor de marketing de entusiasmo. Mas no necessariamente o vendedor. Para ele, o novo produto representa apenas mais um item na sua lista. Mais uma conta para preencher. Mais tempo com cada cliente. A troco de que ele vai aderir? Talvez a coisa possa mudar de figura numa conversa do tipo: Manolo, o que voc acha de a gente colocar na linha de inseticidas um produto que ajuda a vender os outros? Estava pensando que, sem mata-baratas, nossa linha est incompleta. O cliente tem que comprar produto por produto. T com vontade de completar a linha com o melhor mata-baratas do mercado. A idia permitir ao vendedor oferecer uma linha completa. Se der certo, o vendedor pode faturar mais, em menos tempo, com menos esforo. Alm disse, se o cliente comprar a linha completa, a gente tira a concorrncia da jogada. O cliente passa a comprar s do vendedor. O que voc acha? Se o Manolo e sua equipe tivessem que entusiasmar, acho mais provvel que se liguem a alguma coisa que lhes traga benefcios. E isso verdade para a equipe da fbrica, para a diretoria, a mulher do caf, os clientes, as agncias de propaganda e todas as pessoas que de uma forma ou de outra possam colaborar para que os objetivos sejam atingidos. No prximo plano de marketing, comece comprando um disco de samba-enredo. 132

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Estudo de Caso 4

The Body Shop

O esprito empreendedor de Anita Roddick


A The Body Shop apontada como um surpreendente negcio britnico de sucesso. A sra. Anita Roddick, antes professora, ex-proprietria de hotel e restaurante, abriu a primeira loja em Brighton, um resort de moda no litoral ingls, em 1976, depois que seu marido, o Sr. Gordon partiu para uma viagem a cavalo de Buenos Aires a Nova York. Naquela poca, a sra. Roddick no tinha qualquer experincia com cosmticos, mas compensava suas dificuldades com uma boa dose de criatividade e um esprito empreendedor que parecia tpico em sua famlia. Quando o Sr. Gordon voltou no ano seguinte tendo seu cavalo morrido no Peru os negcios estavam crescendo a sua esposa no mais misturava cremes no poro, nem borrifava essncias aromticas na parte de fora da loja para seduzir os clientes a entrar. A The Body Shop expandiu-se com a mar ecolgica que inundou o mundo desde o incio da dcada de 80. Cresceu como nenhuma outra em seu ramo nos ltimos anos ancorada na magia dos produtos ditos naturais, plantando lojas nas capitais do mundo e esforando-se para manter uma coerncia a uma unidade que lembrava um grupo de escoteiros. Hoje em dia a cadeia The Body Shop inclui mais de 900 lojas prprias e franqueadas em 41 pases, da Argentina aos Emirados rabes, com um faturamento de US$ 250 milhes. Mas a companhia se defronta agora com problemas em vrias frentes: os lucros esto em baixa: a competio est crescendo; os crticos esto difceis de contentar; a estrutura de lojas franqueadas est fazendo gua; e alguns fundos de investimento verdes (que s atuam com aes de empresas alinhadas com o movimento ecolgico) abandonaram as aes da The Body Shop citando razes financeiras. E, por traz disso tudo, ainda paira a sombra da recesso em alguns dos principais mercados onde a empresa atua. A dificuldade atual chega em uma poca crtica. A companhia acaba de construir um novo escritrio de US$ 1,3 milho na Carolina do Norte, para supervisionar um grande empurro no mercado norte-americano e sua conscincia verde, trs focos de problemas internos emergem como crticos. De um lado, a orgia de gastos recente, em nome da expanso, parece ainda no sido controlada. O novo escritrio apenas uma ponta de investimentos de mais de US$ 30 milhes em vrias reas, incluindo uma grande nova ala na fbrica da Inglaterra. Estes gastos, particularmente excessivos e inoportunos, apontam para uma fraqueza administrativa, quase esperada, visto que a empresa ainda comandada pelo casal de fundadores. Em segundo lugar, esta mesma expanso, buscada com tanto afinco, est colidindo com crescentes barreiras de distribuio fsica e logstica, uma vez que as exigncias de qualidade e cuidados com a produo e matrias primas, inerentes ao posicionamento da The Body Shop, foram uma centralizao na manufatura. A empresa tem apenas duas grandes fbricas, na Inglaterra (recm duplicada), e nos Estados Unidos. Uma terceira causa interna da queda dos lucros foram problemas no prprio quintal da empresa. Uma disputa com uma das franqueadas desembocou no fechamento de seis das lojas mais lucrativas da The Body Shop. A perda temporria e as lojas devero ser reabertas, mas a disputa abriu um rombo no relacionamento com as franqueadas que certamente trar novos dissabores. 133

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Os tropeos internos ocorrem em meio a uma conjugao de vrios outros fatores. O fantasma da recesso, que h mais de dois anos desequilibra a economia da Inglaterra e do resto da Europa ocidental, tem sido severo com a The Body Shop. Ainda no est claro, para os crticos da empresa, se as oportunidades que esto surgindo em mercados emergentes na Europa oriental, China e Amrica Latina, sero suficientes para compensar as perdas nos mercados tradicionais. Os cosmticos The Body Shop esto entre os suprfluos que so cortados das listas de compra logo que o cinto comea a apertar. A situao pior que a de seus concorrentes, porque seus produtos so mais caros e, em tempos de pouco dinheiro, acabam sendo trocados por similares de outra marca. o preo que a empresa paga por um projeto ambicioso. A The Body Shop compra leo do Nepal, essncias da ndia e leo de castanha dos ndios caiaps brasileiros. Em suas lojas encontram-se produtos como sabonetes feitos com essncia de frutas, cremes que parecem produzidos com salada e shampoos com cheiro de mato. Alm de vender produtos com ingredientes naturais, a empresa mantm um programa de apoio aos fornecedores da matria prima que utiliza. Por exemplo, a The Body Shop esfora-se para que o mundo saiba que d emprego a meninos rfos na ndia. No Brasil, a fbrica assumiu o compromisso de tornar economicamente independente a tribo do cacique Paiakan. Estes so todo os componentes fundamentais na consolidao da imagem da The Body Shop. A The Body Shop ganhou um forte impulso h semanas, quando o casal Roddick recebeu de indenizao US$ 414 mil em um processo por difamao contra uma reportagem de TV que exatamente contestou a conscincia social da empresa. Ns nos sentimos vingados. Disse o sr. Roddick depois do veredito. O programa de televiso contestou a afirmao da The Body Shop de que nenhum de seus produtos testado em animais. Foi uma acusao sria e os Roddick consideraram a transmisso uma ofensa pessoal. Eles alegam que os produtores da TV deliberadamente buscaram prejudicar a empresa trazendo como resultado cartas de dio de clientes e perda de vendas e lucros. O programa registrou que em 1989 a The Body Shop parou de etiquetar seus produtos Not teste on Animals. As novas etiquetas simplesmente passaram a dizer Against Animal Testing. A mudana se seguiu a revelaes de que alguns fornecedores da The Body Shop usavam ingredientes que haviam sido testados em animais exatamente como os fornecedores de outras companhias de cosmticos. A vitria no processo de difamao comprovou que a empresa utiliza princpios aceitveis mesmo para os mais radicais clientes verdes, e deve ajudar a restaurar a sua imagem. Mesmo assim, as aes caram drasticamente, e vrios fundos que operam com um portflio de aes tipicamente verdes deixaram de operar com aes da The Body Shop. O incidente mostra a fora comercial do posicionamento da empresa, mas tambm expe a fragilidade deste conceito conforme a empresa se expande e passa a depender de centenas de fornecedores e intermedirios. De certa forma, as dificuldades da The Body Shop refletem dores normais do crescimento. Mas uma ameaa potencialmente maior que as citadas est nas muitas companhias imitadoras que entraram no mercado de produtos naturais, levantando temores de saturao. S nos Estados Unidos, a The Body Shop estima que pelo menos vinte lojas copiaram seus produtos e formatos. As companhias gigantes de cosmticos agora vendem seus prprios produtos de cuidado pessoal orgnicos, a preo to desiguais que a Bolsa de Valores de Londres sentiu de longe. Apesar de seus problemas atuais, a The Body Shop ainda uma empresa slida. Lucros de US$ 32 milhes no ltimo ano, embora 15% inferiores aos do no anterior, ainda oferecem muita margem para manobras de correo. No h nada de anormal acontecendo, disse o presidente da empresa, Sr. Roddick em recente coletiva de imprensa. Ele no estava sendo esnobe. A The Body Shop precisa de ajustes, mas um exemplo de sucesso britnico.

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QUESTES PARA DISCUSSO


O sucesso mercadolgico depende diretamente do equilbrio entre a empresa e o ambiente onde ela opera. Fatores externos criam oportunidades e ameaas que no so controlveis pela empresa. Por outro lado, cada empresa se lana ao mercado com um conjunto diferente de recursos (foras) e de limitaes (fraqueza). Somente o conhecimento deste ambiente complexo permite empresa a construo de uma vantagem competitiva duradoura. Tomando por base o texto: 1. Liste os fatores externos que constituem oportunidades para a The Body Shop. 2. Liste os fatores externos que se apresentam como ameaas ao futuro da The Body Shop. 3. Identifique as foras da The Body Shop. 4. Identifique fraquezas da empresa. 5. O que voc faria, na condio de presidente da empresa, para ajustar o rumo da The Body Shop?

Obs.: Caso preparado por Rubens Stephan, baseado em dois artigos publicados ao longo
de 1993, na revista Veja e na Gazeta Mercantil (texto original do The Wall Street Journal), que inclui elementos de fico.

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Exerccio proposto

Portiflio da Editora Abril

Montar a matriz BCG para os produtos da Editora Abril, considerando os dados abaixo: Gnero: Negcios Editora Ttulo Tiragem 97 Tiragem 98 % Faturamento Abril Exame 193 202 11 Globo PEGN 111 105 Total 304 307 Gnero: Famlia Jovem Editora Ttulo Abril Capricho Smbolo Atrevida Abril Carcia Toda Teen Smbolo Atrevida Mini Total Gnero: Cincia Editora Abril Globo Total Gnero: Feminina Sade Editora Ttulo Abril Boa Forma Abril Sade Smbolo Corpo a Corpo Smbolo Dieta j Trs Mais Vida Total Gnero: Masculina Editora Ttulo Abril Playboy Bloch Ele Ela Sexy Total Gnero: Interesse Geral Editora Ttulo Abril Veja Trs Isto Globo poca Bloch Manchete Total Gnero: Feminina

Tiragem 97 188 135 161 56 0 540

Tiragem 98 153 111 74 72 39 449

% Faturamento 2 2

Ttulo Superinteressante Galileu Cincia Hoje

Tiragem 97 371 150 6 527

Tiragem 98 366 166 6 538

% Faturamento 1,3

Tiragem 97 184 103 55 50 18 410

Tiragem 98 156 100 61 44 42 403

% Faturamento 3,5 3,2

Tiragem 97 448 94 49 591

Tiragem 98 483 68 50 601

% Faturamento 9

Tiragem 97 1148 304 0 132 1584

Tiragem 98 1137 318 261 103 1819

% Faturamento 18

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Editora Abril Abril Abril Globo Globo Abril Abril Bloch Smbolo Total

Ttulo Cludia Nova Ana Maria Marie Claire Criativa Nova Beleza Elle Desfile Mulher Hoje Brbara

Tiragem 97 513 332 173 240 176 84 67 51 33 35 1704

Tiragem 98 483 325 229 219 153 75 65 49 37 31 1666

% Faturamento 6 4 3,4

1,7

Obs.: Os dados de tiragem so reais, os de faturamento so fictcios.

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Miopia em Marketing
Theodore Levitt
Edio julho/agosto de 1960

Propsitos Fatdicos
A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim: As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em dificuldades no porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automveis, caminhes, avies e at telefones), mas sim porque no foi atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferrovirias, em vez de companhias de transporte. A razo pela qual erraram na definio de seu ramo foi estarem como esprito voltado para o setor de transportes: preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente. Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas cinematogrficas tiveram que passar por drstica reorganizao. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldade no por causa da invaso da TV, mas devido a sua prpria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood no soube definir corretamente seu ramo de negcio. Julgava estar no setor cinematogrfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. Cinema implicava um produto especfico, limitado. Isto produzia uma satisfao ilusria, que desde o incio levou os produtores de filmes a encarar a televiso como uma ameaa. Hollywood desdenhou da televiso e rejeito-a, quando deveria t-la acolhido com agrado, como uma nova oportunidade de expandir o setor do entretenimento. Hoje a televiso representa um negcio maior do que foi, em qualquer poca, a indstria cinematogrfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse se preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e no com um produto (fazendo filmes), teria passado pelas dificuldades financeira pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou se recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e 138

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diretores, cujo xito obtido anteriormente na televiso liquidou as velhas empresas cinematogrficas e derrubou seus grandes nomes. H outros exemplos menos patentes de negcios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administrao com o esprito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rpida expanso, mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias, mediante a apresentao de dois exemplos h muito conhecidos. So eles o nylon e o vidro, representados especificamente por E.I. Du Pont de Nemours & Company e Corning Glass Works. Ambas essas companhias so de grande capacidade tcnica. Sua orientao para o produto indiscutvel. Mas isto por si s no explica seu sucesso. Afinal, quem que, orgulhosamente, tinha o esprito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram to completamente massacradas? As Du Ponts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao para o produto e as pesquisas mas porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente. um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu know-how tcnico na criao de usos capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com xito no mercado. No fosse uma observao aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, de nada adiantando seus mtodos de venda. O alumnio tambm continua sendo um setor de rpida expanso, graas aos esforos enviados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lanaram, deliberadamente, criao de novos usos que satisfizessem s necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumnio seria muitssimo menor do que .

Erro de Anlise
Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumnio ou o do cinema com o do vidro. O alumnio e o vidro no so por natureza to versteis que suas respectivas indstrias tm forosamente de ter mais oportunidades de expanso do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho 139

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falado. Ele define uma indstria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma to tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de estradas de ferro devemos estar certos de que na verdade nos referimos a transportes. Como transportadoras, as ferrovias ainda tm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. No ficam assim limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita). O que falta s estradas de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audcia administrativa que as engrandeceram. At um amador como Jacques Barzum capaz de ver o que est faltando! Di-me ver a organizao material e social mais avanada do sculo passado afundar em ignominioso desprestgio por falta de ampla imaginao que a construiu. O que est faltando a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao pblico com engenhosidade e habilidade.1

Ameaa de Obsolescncia

impossvel mencionar-se um nico setor industrial de importncia que em alguma poca

no tenha merecido a designao mgica de setor de rpida expanso. Em todos os casos, a fora de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualvel de seu produto. Parecia nada haver que o substitusse efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps outra, todas essa famosas indstrias passaram a ser alvo de uma ameaa. Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que at o momento tm recebido pouca ateno: Lavagem a seco - Foi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais animadoras perspectivas. Numa poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a possibilidade de, afinal, lav-la com segurana a facilidade. Foi um verdadeiro estouro. No entanto, passados trinta anos desse estouro, a indstria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veia a concorrncia? De um mtodo de lavagem melhor? No. Veio das fibras sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer lavagem a seco. Mas no s isso. Uma mgica poderosa - o ultra-som - espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta.

Jacques Barzum. Trains and the Mind of Man, Holiday. Fevereiro de 1960. p.21.

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Energia eltrica - outro produto supostamente sem sucedneo coloca num pedestal de irresistvel expanso. Quando apareceu a lmpada incandescente, acabaram os lampies a querosene. Depois a roda de gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade, eficincia, simplicidade e a prpria facilidade de se construrem motores eltricos. As empresas de energia eltrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas empresas, que no tm pela frente concorrncia nem nada, a no ser sua prpria expanso? Mas, examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca de vinte companhias de natureza diversa esto bem adiantadas na construo de uma potente pilha qumica, que poderia ficar num armrio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia eltrica. Os fios eltricos que tornam vulgares tantas partes da cidade sero eliminados. Como o sero tambm os interminveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando h tempestades. Assoma igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia eltrica. Quem diz que as companhias de luz e fora no tm concorrncias? Talvez representem hoje monoplios naturais; mas amanh talvez sofram morte natural. Para evitar que isto acontea, elas tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obsolescncia daquilo que agora seu ganha-po. Mercearias - Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente conhecido pelo nome de armazm da esquina. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficincia. Contudo, as grandes cadeias de mercearias da dcada de 1930 escaparam por um triz de serem completamente destrudas pela expanso agressiva dos supermercados autnomos. O primeiro supermercado autntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island (subrbio de Nova York). J em 1933 os supermercados floresciam na Califrnia. Ohio e Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogantemente os ignoravam. Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses de escrnio, tais como mixaria, coisas do tempo do ona, vendinhas do interior e oportunistas sem tica. O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasio, que achava difcil acreditar que as pessoas percorram quilmetros em seus automveis para comprar gneros alimentcios, sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais a Sra.

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Consumidora estava acostumada2. Em 1936, os participantes da Conveno Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a temer. Disseram ento que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preo limitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidaes por atacado, medida que casse o movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era atribudo em parte novidade que representavam. Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a pequenas distncias. Se as lojas do bairro cooperassem com seus fornecedores prestassem ateno s despesas e melhorassem o servio, teriam sido capazes de agentar a concorrncia at que ela desaparecesse3. No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negcio de supermercados. Isso significa a destruio em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com a coragem de suas convices mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.

Ciclo Auto-Ilusrio
Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da eletrnica e da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento galopante podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negcios razoavelmente sensato poderia ter sido to mope como foi o famoso milionrio de Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos, condenou seus herdeiros pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em ttulos das companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que sempre haver uma grande demanda para transportes urbanos eficientes no serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio. No obstante, em rpido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresrios, quase a metade deles expressou a opinio de que seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando seus bens permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei

Para mais detalhes, ver M.M. Zimmerman, The Supermarket: A Revolution in Distribuition Ibid., pp. 45 - 47

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o exemplo dos bondes de Boston, todos disseram em coro: diferente! Mas mesmo? Basicamente, as duas situaes no so iguais? Acredito que na verdade no exista o que se chama de setor de rpida expanso. H apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As indstrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da expanso invariavelmente descem para a estagnao. A histria de todos os negcios de rpida expanso, mortos ou moribundos, revela um ciclo auto-ilusrio de grande ascenso e queda despercebida. H quatro condies que em geral provocam este ciclo:

1 A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais opulenta; 2 A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da indstria; 3 F exagerada na produo em massa e nas vantagens na queda rpida dos custos unitrios, medida que aumenta a produo; 4 A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente controlada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao. Eu gostaria de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies. A fim de argumentar de forma mais ousada possvel, usarei como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de anos e porque passou por mais vicissitudes. No somente esses trs setores gozam de excelente reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da confiana dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e

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treinamento de dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em qualquer outra.

O Mito da Populao

A crena de que os lucros so assegurados por uma populao em crescimento e mais

opulenta profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso produto ou servio, podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expanso evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio a reao intelectual a um problema, ento a ausncia de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se nosso produto conta com mercado em expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo. Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expanso tem uma histria invejvel. Conquanto haja alguma apreenso, presentemente, com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, indstria mesma tende a ser otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est deixando de ser um negcio de rpida expanso como pode at ser um setor em decadncia, relativamente a outros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio que dentro de 25 anos a indstria do petrleo talvez venha a encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias, em que esto agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de valor atual de avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasados, o setor do petrleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinao podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catstrofe. Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqncias benficas de uma populao em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um produto genrico para o qual parecia no haver concorrente, que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro, quando se parte do princpio de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois os clientes s podem comparar produtos tomando 144

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caracterstica por caracterstica. Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene gratuitamente para a China, a indstria do petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio para criar um mercado para seu produto. As grandes contribuies feitas pela prpria indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo.

Procurando Encrenca
Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno e fabricao de seu produto e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico ou sua comercializao. Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expresso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta atitude tem contribudo para que: - Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendam a no ter origem na indstria do petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade superior feito fora da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante. - As principais inovaes no setor de Marketing de combustveis para automveis surjam em companhias de petrleo pequenas e novas, cuja preocupao primordial no a produo ou refino. Estas so as companhias responsveis pelos postos de gasolina com vrias bombas, que se multiplicam rapidamente, com sua nfase bem sucedida em reas grandes e bem divididas, servio rpido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preos baixos. Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca, que vir de fora. Mais cedo ou mais tarde, nesta terra de vidos inventores e empresrios, aparecer com certeza uma ameaa. As possibilidades de isto acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena perigosa de muitos administradores. Para que haja continuidade, j que esta segunda da crena est estreitamente ligada primeira, manterei o mesmo exemplo.

Indispensabilidade
A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa concorrer com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuar sendo um derivado do leo cru, tal como o leo diesel ou o querosene para jatos. H uma grande dose de otimismo forado nesta remissa. O problema que a maioria das companhias e refinao possuem enormes reservas de leo cru. E estas s tm valor se houver um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petrleo. Da a crena obstinada 145

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na permanncia da superioridade competitiva dos combustveis para automveis, extrados do leo cru. Esta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em contrrio. Essas provas mostram no somente que o petrleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo como tambm que o respectivo setor nunca foi realmente um negcio de rpida expanso. Foi uma sucesso de negcios diversos que atravessaram os habituais ciclos histricos de crescimento, maturidade e decadncia. Sua sobrevivncia geral se deve a uma srie de felizes coincidncias, escapando milagrosamente da completa obsolescncia ou, no ltimo momento e por um fator inesperado, da runa total.

Os Perigos do Petrleo
Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios: - Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa onda, a procura aumentou grandemente com uso de leo cru nos lampies a querosene. A perspectiva de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes s que existem agora no setor com relao gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem. Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs, procurando melhorar as caractersticas do querosene com respeito iluminao. De repente, o impossvel aconteceu. Edison inventou uma lmpada que no dependia de forma alguma do leo cru. No fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria ento acabado completamente com o petrleo como setor de rpida expanso. O petrleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos. - Depois vieram de novo a runa e a salvao. Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos (o motor de combusto interna, tambm vindo de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de gasolina finalmente comeou a estabilizar-se na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado comeou a fraquejar, o 146

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setor foi socorrido pela demanda maior de combustvel para aviao havida durante a guerra. Terminado o conflito, a expanso da aviao civil, a dieselizao das ferrovias e a demanda explosiva de automveis e caminhes mantiveram bem alto o nvel de desenvolvimento do setor. - Enquanto isso, a calefao central a leo cujo potencial de extraordinrio desenvolvimento tinha sido proclamado havia bem pouco comeou a enfrentar a sria concorrncia do gs natural. No obstante as prprias companhias de petrleo fossem proprietrias do gs que agora competia como petrleo, no foi o setor que iniciou a revoluo do gs natural, como tambm at hoje no tirou grandes lucros de sua propriedade. A revoluo do gs foi deflagrada por empresas de transporte recm-construdas, que comercializavam o produto com agressivo ardor. Deram assim incio a um novo e magnfico negcio, primeiro contra os conselhos e depois enfrentando a resistncia das companhias de petrleo. Por lgica, as prprias companhias de petrleo que deveriam ter iniciado a revoluo do gs. No que elas somente possuam o gs; eram tambm as nicas empresas que tinham experincia em seu manuseio e uso, as nicas que tinham experincia na tecnologia de instalao e transporte por tubos, conhecendo alm disso os problemas relacionados com o aquecimento. Contudo, em parte porque sabiam que o gs natural concorreria com o leo destinado a aquecimento, as companhias de petrleo zombaram do potencial do gs. A revoluo foi finalmente iniciada por dirigentes das empresas de oleodutos, os quais, no conseguindo persuadir suas prprias companhias a passar a trabalhar com gs, deixaram seus empregos e organizaram as firmas de transporte, que tiveram xito espetacular. Mesmo depois de que esse xito se tornou dolorosamente evidente para as companhias de petrleo, estas no se interessavam pelo transporte de gs. O negcio multibilionrio, que deveria ter sido seu, ficou para outros. Como ocorrera anteriormente, o setor do petrleo teve sua viso prejudicada por sua preocupao tacanha com um produto especfico e valor de suas reservas. Prestou pouca ou nenhuma ateno s preferncias e necessidades bsicas de seus consumidores. - Nos anos que se seguiram guerra no houve nenhuma alterao. Imediatamente depois da II Guerra Mundial, a indstria do petrleo mostrou-se grandemente animada quanto ao seu futuro devido ao rpido aumento da procura de seus produtos da linha tradicional. Em 1050, a maior parte das companhias prvia ndices anuais de expanso do mercado nacional da ordem de 6%, pelo menos at 1975. Embora a relao entre as reservas e a demanda de leo cru no Mundo Livre fosse aproximadamente 20 para 1, sendo 10 para 1 considerada uma proporo razovel nos Estados Unidos, uma rpida ascenso da demanda fez com que as empresas procurassem obter ainda mais, 147

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sem importa-se suficientemente com o que o futuro realmente prometia. Em 1952, encontraram petrleo no Oriente Mdio, saltando a relao para 42 para 1. Se os acrscimos brutos s reservas continuarem no mesmo ritmo mdio dos ltimos cinco anos (37 bilhes de barris por ano), a relao poder ser de at 45 para 1. Esta abundncia de petrleo fez baixar os preos de leo cru e produtos derivados em todo o mundo.

Futuro Incerto
Os administradores no encontram hoje muito consolo no desenvolvimento acelerado da indstria petroqumica, que outra idia para utilizao do petrleo no surgida nas principais firmas do ramo. A produo total de produtos da indstria petroqumica nos Estados Unidos equivale a cerca de 2% (por volume) da demanda de todos os produtos de petrleo. Embora esteja previsto no momento um ndice de desenvolvimento de 10% por ano para a indstria petroqumica, isto no compensar as redues da taxa de crescimento do consumo de leo cru. Alm do mais, conquanto os produtos da indstria petroqumica sejam numerosos e estejam aumentando, bom lembrar que h fontes de matria-prima diferentes do petrleo, como o caso do carvo. Acrescenta-se a isso o fato de que muitos plsticos podem ser produzidos com relativamente pouco petrleo. Uma refinaria de petrleo com capacidade para 50.000 barris por dia atualmente considerada de propores absolutamente mnimas para que haja eficincia. Uma indstria qumica de 5.000 barris por dia , porm, um empreendimento de tamanho gigantesco. A indstria do petrleo nunca foi setor de rpida expanso continuamente forte. Desenvolveu-se muito irregularmente, sempre salva milagrosamente por inovaes e conquistas que no eram de sua prpria iniciativa. A razo por que no teve um desenvolvimento regular que, quando acreditava possuir um produto de categoria superior, sem possibilidade de ter um substituto altura, esse produto acabou revelando-se inferir em qualidade e obviamente sujeito a obsolescncia. At agora a gasolina (como combustvel para motores a exploso, pelo menos) escapou de ter a mesma sorte. Mas, como veremos mais adiante, tambm ela talvez esteja nas ltimas. O que se pretende demonstrar com tudo isso que no existe garantia contra a obsolescncia dos produtos. Se as pesquisas da prpria companhia no os tornarem obsoletos, as de outras os tornaro. A menos que um setor de atividade tenha muita sorte, como teve a indstria do petrleo at o momento, pode facilmente naufragar num mar de dficits, conforme aconteceu com as 148

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estradas de ferro, os fabricantes de chicotes para carruagens, as cadeias de mercearias, a maioria das grandes empresas cinematogrficas e muitos outros negcios. A melhor maneira de uma firma ter sorte constru-la por si mesma. Isso exige o conhecimento daquilo que faz um negcio ter xito. E um dos maiores inimigos deste conhecimento a produo em massa.

Presses de Produo

As indstrias de produo em massa esto sujeitas a uma fora que as impele a produzir

tudo que podem. A possibilidade de reduzir drasticamente os custos unitrios medida de que aumenta a produo algo a que a maior parte das companhias normalmente no resiste. As perspectivas de maior lucro se afiguram espetaculares. Todos os esforos se concentram na produo. O resultado que a parte de Marketing fica esquecida. John Kenneth Galbraith sustenta que acontece exatamente o contrrio4. A produo to prodigiosa que todos os esforos se concentram em sua colocao. Diz ele que isto explica os anncios musicados, a profanao do campo com painis de propaganda e outras atividades ruidosas e vulgares. Galbraith chamou a ateno para um fenmeno real, mas no soube ver o que nele h de mais importante. A produo em massa efetivamente gera grande presso para que o produto seja colocado. Mas em geral aquilo a que se d nfase a venda e no o Marketing. Por ser uma atividade mais sofisticada e mais complexa, o Marketing posto de lado. A diferena entre Marketing e venda mais do que uma questo de palavras. A venda se concentra nas necessidades do vendedor e o Marketing nas necessidades do comprador. A venda se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o Marketing, com a idia de satisfazer s necessidades do cliente por meio do produto e do todo o conjunto de coisas ligadas sua fabricao, sua entrega e, finalmente, ao seu consumo. Em alguns setores, a tentao da total produo em massa tem sido to grande que durante muitos anos a cpula administrativa tem efetivamente dito aos departamentos de vendas: Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros. Contrastando com essa atitude, uma firma verdadeiramente preocupada com as atividades de Marketing procura produzir mercadorias e servios que valham o que custam e que os consumidores desejaro comprar. O que ela pe venda compreende no somente o produto ou servio mas tambm a maneira pela

The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152 160.

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qual chega ao consumidor, sob que forma, quando, em que condies, inclusive comerciais. O que mais importante, aquilo que posto venda, determinado no pelo vendedor, mas pelo comprador. O vendedor recebe sugestes do comprador de tal forma que o produto se torna uma conseqncia das atividades de Marketing e no o contrrio.

Atraso em Detroit
Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser infringida constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indstria automobilstica: Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente indispensvel mudana anual de modelo, poltica que torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. Em conseqncia, as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros compactos esto sendo to bem vendidos em seu primeiro ano de produo mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos. Como pde durar tanto este inacreditvel atraso no atendimento das necessidades dos consumidores? Por que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que as prprias decises destes ltimos por ocasio de compra revelassem a verdadeira situao? No para isso que existem as pesquisas para descobrir o que vai acontecer antes eu o fato acontea? A resposta que, na verdade, Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu esprito voltado, sobretudo para o produto e no para o cliente. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, Detroit em geral age como se a questo pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no produto. Uma vez ou outra o financiamento tambm recebe ateno, mas isso faz mais para vender do que para possibilitar a compra pelo fregus. Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no suficiente para se poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so ignoradas ou quando muito so tratadas como enteadas. Reterem-se essas necessidades aos 150

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pontos de venda e aos servios de conserto e manuteno dos veculos. Detroit considera de importncia secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e manuteno da indstria automobilstica no pertencem, no so geridas nem so controladas pelos fabricantes. Produzido o automvel, as coisas ficam em grande parte nas mos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que embora a manuteno gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm atendimento noturno. Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com respeito manuteno e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As apreenses e problemas que sofrem por ocasio da compra e na manuteno de seu automvel so provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que era h trinta anos. No entanto, as companhias automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupaes com a produo. As atividades de marketing ainda so consideradas uma conseqncia necessria do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto herana da produo em massa, com sua noo estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo.

O que Ford ps em Primeiro Lugar


Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar nos planos e na estratgia da administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma preocupao pelo cliente. Esta uma das mais importantes lies que podemos tirar do comportamento contraditrio de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da histria dos Estados Unidos. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um automvel preto. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produo destinado a atender as necessidades do mercado. Em geral ns o homenageamos por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na realidade, ele era um gnio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender milhes de automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da linha de montagem de diminua os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque conclura que, a 500 dlares por unidade, ele poderia vender milhes de automveis. A produo em massa foi o resultado e no a causa dos preos baixos. 151

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Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nao de administradores de empresas orientados para a produo se recusa a aprender a lio que ele deu. Eis sua poltica de ao, em explicao sucinta dada por ele mesmo: Nossa poltica consiste em reduzir o preo, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que a reduo de preo vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso, primeiro reduzimos o preo at o ponto em que acreditamos que haver mais vendas. Ento tratamos de fixar esse preo, sem nos importar com os custos. O novo preo fora os custos a baixar. O procedimento mais comum calcular os custos e ento determinar o preo. Embora esse mtodo possa ser cientfico num sentido restrito, no cientfico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que voc no pode fabricar o artigo a um preo ao qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o fato de que, embora se possa calcular um custo - e claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados -, ningum sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir () estabelecer um preo to baixo que fora todos do lugar a chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo baixo faz com que todo o mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a fabricao e venda, usando este mtodo forado do que com qualquer outro mtodo de investigao despreocupada.5

Provincianismo de Produto
As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez representem a mais sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma companhia de rpida expanso, na qual um aumento da procura aparentemente garantido j tende a solapar uma preocupao adequada com a importncia do marketing e dos clientes. A conseqncia habitual desta preocupao estreita com as chamadas questes concretas que, ao invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa que o produto no consegue adaptarse aos padres constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em questo est com a ateno to concentrada em seu prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est tornando obsoleto.

Henry Ford, My Life and Work (New York, Doubleday, Page & Company, 1923). Pp. 146 147.

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O exemplo clssico o da indstria de chicotes para carruagens. No haveria aperfeioamento do produto que pudesse salv-lo da condenao morte. Se, entretanto, esse negcio se tivesse definido como parte do setor de transportes e no da indstria de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia, isto , teria mudado. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar. O que poder algum dia ser um exemplo mais clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a indstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem timas oportunidades (por exemplo: gs natural, j mencionado, combustveis para msseis e lubrificantes para motores a jato), esperar-se-ia que esse setor tomasse providncia para que isso jamais voltasse a acontecer. Mas no bem assim. Est havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustveis destinados especificamente a automveis. No somente essas conquistas esto sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. a histria do lampio a querosene contra a lmpada incandescente que se repete. A indstria do petrleo est procurando melhorar os combustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustveis que melhor se adaptem s necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira diferente e com outras matrias-primas que no sejam petrleo. Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando: Mais e uma dzia de empresas j possuem modelos avanados de sistemas de energia que, ao serem aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a necessidade de se usar gasolina. O mrito maior de cada um desses sistemas o fato de eliminar as freqentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas consiste em pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos qumicos, sem combusto. Em geral usam produtos qumicos no derivados do petrleo - quase sempre hidrognio e oxignio. Vrias outras companhias tm modelos de baterias eltricas destinadas a acionar automveis. Uma delas uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas que no sejam de pico para fornecer a eletricidade necessria para 153

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regenerar as baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia, tambm interessada em desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio, com larga experincia em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa trabalha em colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia para uso em foguetes, tornam prximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suporta grandes cargas ou elevaes bruscas de tenso. A aplicao de diodos de germnio e as baterias que utilizam chapas sintetizadas e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas fontes de energia. Os sistemas de converso da energia solar tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior. Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmaes aventou recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam comuns os carros movidos a energia solar. Quanto s companhias de petrleo, esto mais ou menos observando os acontecimentos, como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas esto fazendo um pouco de pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas reas extremamente importantes, sequer uma frao do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de depsitos na cmara de combusto dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de funcionamento integrado fez uma rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crena no sucesso final (), a ocasio e a magnitude de seu impacto esto por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previses. Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petrleo agir de maneira diferente? As pilhas qumicas, as baterias ou a energia solar no acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta que realmente acabariam. E essa exatamente a razo por que as empresas de petrleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o faam, para que no se transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente. Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que necessrio para sua prpria preservao se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem em 154

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manter-se imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientao para o produto. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e no a prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma vez que a direo de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportes do povo, ningum poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa.

Destruio Criativa
Como as palavras custam pouco e as aes muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige automvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade no compramos gasolina. No podemos v-la, nem prov-la, nem senti-la no tato, nem avali-la, nem experiment-la realmente. O que compramos o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem somos obrigados a pagar uma taxa peridica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituio essencialmente impopular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel, mas somente menos impopular, menos desagradvel. Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper uma viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um famoso Adnis ou uma Vnus sedutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos combustveis sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os braos abertos dos irritados motoristas. A consecuo de seu objetivo inevitvel, no porque estejam criando algo que tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar. Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as companhias e petrleo vero que nada lhes resta seno trabalhar na descoberta de um combustvel eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu prprio benefcio, as companhias de petrleo tero de destruir seus prprios bens, que lhes tm

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proporcionado lucros to elevados. No h otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de destruio criativa. Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforo muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, muito fcil para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produo total, dando origem a uma orientao para o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e servios e no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem saber, estar precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino histrico de muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido seu provincianismo suicida em matria de produto.

Pesquisas e Desenvolvimento
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desenvolvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria a eletrnica e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petrleo. Comparando um novo exemplo com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o carter insidioso de uma maneira perigosa de pensar.

Marketing Fraudado
No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do setor no o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias eletrnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posio de destaque muita nfase que do s pesquisas tcnicas. Elas saltaram para uma situao de abundncia aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idias tcnicas. Alm disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsdios militares e graas aos pedidos de origem militar, que em muitos casos precedem mesmo 156

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a existncia de instalao para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing. Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prximas da iluso de que um produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma companhia bem sucedida pela fabricao de um produto superior, no de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o esprito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante uma questo de contnua inovao e aperfeioamento do produto. Vrios outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crena: 1 Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados surge um desequilbrio entre a administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor da pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a acreditar que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O marketing tratado como uma atividade residual, outra coisa, que precisa ser feita depois de executada a funo vital de criao e fabricao do produto. 2 A esta predisposio em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricao do produto acrescenta-se a predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em casa no mundo de coisas concretas, tais como mquinas, tubos de ensaio, linhas de produo e mesmo balanos. As abstraes para as quais se sentem inclinados so aquelas que podem ser postas prova ou manipuladas no laboratrio; ou, se no puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como o caso dos axiomas de Euclides. Em resumo, os administradores das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a ter preferncia por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e controle, os quais representam a realidade concreta e prtica do laboratrio, da oficina, dos livros. Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores so imprevisveis, variveis, volveis, estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes. No isso o que dizem os engenheiros-administradores, mas bem no fundo isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e fabricao do produto. A nfase na produo se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitrios cada vez menores. No h forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a todo vapor.

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Presentemente, a orientao desequilibrada com nfase na cincia, engineering e produo de tantas indstrias eletrnicas vm funcionando razoavelmente bem porque esto explorando novas reas nas quais as Foras Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na agradvel situao de precisar prover e no na de encontrar mercados: de no precisar descobrir o que o fregus necessita e quer, mas atender s suas novas demandas especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posio, em marketing, orientada para o cliente, no poderia Ter produzido nada melhor do que as condies que acabo de descrever.

Tratamento de Enteado
A indstria do petrleo um notvel exemplo de como cincia, a tecnologia e a produo em massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer forma estudado (o que no muito), o ponto central sempre a obteno de informaes destinadas a ajudar as companhias e petrleo a melhorar o que agora esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de promoo de vendas mais eficientes, qual a participao no mercado das diversas empresas, o de que o povo gosta ou no gosta com respeito aos postos de servio e companhias de petrleo e assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do homem que o setor poderia tentar atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da matria-prima com a qual trabalham as companhias. Raramente se fazem perguntas bsicas referentes a fregueses e mercados. Os ltimos tm condio de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas no que merecem muita preocupao ou desvelada ateno. Ningum se impressiona tanto com os fregueses que so seus vizinhos como com o petrleo que existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situao de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos rgos de divulgao do setor. A edio do centenrio da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, Estado da Pensilvnia, continha 21 matrias que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizaes no campo de 158

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marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura dos postos de servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre Novos Horizontes, destinada a mostrar o papel magnfico que o petrleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era de exuberante otimismo, no se dando a entender uma vez sequer que o petrleo poderia ter algum forte competidor. At mesmo a referncia feita energia atmica era um animado relato de como o petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito. No havia nenhuma preocupao de que a opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou qualquer indcio de que um dos novos horizontes poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do petrleo. Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra srie especial de pequenos artigos sobre O Potencial Revolucionrio da Eletrnica. Sob esse ttulo geral, aparecia no ndice a seguinte lista de artigos: Na Prospeco de Petrleo. Nas Operaes de Produo. Nos Processos de Refino. Nas Operaes com Oleodutos. significativo o fato de que esto relacionadas todas as principais reas funcionais do setor, exceto a de marketing. Por qu? Ou se acredita que na eletrnica no h potencial revolucionrio para o marketing de petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que mais provvel e evidencia sua condio de enteado). A ordem na qual so relacionadas as quatro reas funcionais tambm trai a alienao da indstria relativamente ao consumidor. Nela est implcito que suas atividades comeam com a prospeco de petrleo e terminam com a distribuio a partir da refinaria. A verdade, porm, segundo me parece, que essas atividades comeam com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posio fundamental deve-se retroceder para reas de importncia cada vez menor, at parar, finalmente, na prospeco de petrleo.

Comeo e Fim
de importncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade representa um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria comea com o fregus e suas necessidades; no como uma patente, matria-prima ou habilidade para vender. Partindo das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve de trs para 159

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diante, preocupando-se primeiro com a converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfao em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas so criadas indiferente para o fregus, de onde se infere que a forma particular de fabricao, industrializao ou o que quer que seja no pode ser considerado um aspecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as matrias-primas necessrias para a fabricao dos produtos. O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada tm de cientficos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras regras do mtodo cientfico de ao: Ter conscincia e definir os problemas de suas companhias e, depois aventar hipteses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito cientfico somente naquilo que for cmodo, tais como experincias de laboratrio e com produtos. A razo pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) no considerado o problema no por se acreditar que tal problema no existe, mas sim porque uma vida inteira de organizao condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing um enteado. No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no marketing. Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as tcnicas de fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. No se preocupa com os valores aos quais diz respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavelmente faz o marketing, no v no conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender s necessidades dos fregueses. O fregus algum que est l adiante e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mo de seu dinheirinho. Na realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito tecnolgico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. como se elas fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica para o varejo. A concentrao de seus esforos nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convenc-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens negras.

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Concluso

H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade

de parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dlares para aplic-los em aes das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: Na passagem do sculo, era uma instituio, uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene das mquinas depois do carro fnebre que marcam as pocas da vida de um homem.6 Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se h sessenta anos algum lhe dissesse que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tosto no bolso, implorando subvenes do governo, pensariam estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questo que uma pessoa em so juzo consideraria merecedora de especulao. S pensar nisso j era uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas idias loucas tm agora aceitao normal, como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro. O que, especificamente, devem fazer outras companhias para no ter esse fim? Em que consiste a orientao para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e anlise precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar com detalhe o que necessrio em setores especficos. De qualquer maneira, evidente que a formao de uma companhia com eficiente orientao para o cliente exige muito mais do que boas intenes ou truques promocionais; exige o conhecimento profundo de questes de organizao humana e liderana. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.

Op. cit. p. 20.

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Sensao Profunda de Grandeza


Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa adaptarse s exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: at mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da maestria comercial; no sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de grandeza empresarial. Nenhuma organizao pode atingir a grandeza sem um lder vigoroso que impelido para a frente por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma viso de grandiosidade, viso que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negcios, os seguidores so os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfaes que angariam cliente. Deve propagar esta idia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim no for feito, a companhia no passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direo. Em resumo, a organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve lanar o estilo da companhia, sua orientao e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o conduzir a esse local. Se servir qualquer caminho, ento o dirigente mximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou no tiver interesse em saber para onde est indo, no precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos percebero depressa.

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